Cuprins

1.Rolul consultanței pentru organizația actuală ...................................................................................... 2

2.Consultanții în afaceri: tipologie .......................................................................................................... 4

3.Consultanța în management ca profesie .............................................................................................. 5

4.Procesul de consultanță ...................................................................................................................... 8

4.1. Descoperirea........................................................................................................................................... 8

4.2. Analiza informațiilor ............................................................................................................................. 12

4.3.Raportarea preliminară ......................................................................................................................... 24

4.4.Stabilirea soluțiilor și a modalităților concrete de implementare......................................................... 28

4.5. Implementarea schimbărilor ................................................................................................................ 32

4.6.Raportarea finală ................................................................................................................................... 35

4.7.Folow-up ................................................................................................................................................ 35

1
 1.Rolul consultanței pentru organizația actuală

Consultanții în afaceri oferă consultanță de management pentru a ajuta organizațiile să

îmbunătățească performanța și eficiența. Acești profesioniști analizează întreprinderile și
formulează soluții ajutând companiile să-și atingă obiectivele. Antreprenorii/managerii ar trebui să
ia în considerare angajarea consultanților de afaceri atunci când au nevoie de ajutor pentru a depăși
o situație dificilă în care se află întreprinderea, caută o perspectivă nouă de dezvoltare a afacerii, au
nevoie de un catalizator pentru schimbarea companiilor lor.
Există o serie de motive pentru care proprietarii de afaceri ar trebui să ia în considerare
angajarea de consultanți1:
- expertiză pe o piață specifică/domeniu de activitate specific;
- capacitatea de a identifica rapid problemele;
- completarea echipei proprii pentru realizarea unui proiect/lucrări;
- impuls pentru demararea unui proces amplu de schimbare;
- obiectivitate în soluțiile propuse;
- instruirea propriilor angajați pentru anumite activități/acțiuni;
- realizarea/justificarea unor sarcini dificile cum ar fi concedieri, închiderea unor facilități de
producție;
- revitalizarea unei organizații;
- ”distrugerea” influenței unui/unor grup(uri).
Având în vedere toate aceste elemente motivațiile pentru angajarea unui consultant pot fi
sintetizate astfel2:
Închirierea unui creier. În cazul în care într-o companie este nevoie de un anumit specialist
(într-un domeniu specific), angajarea unui consultant pentru un proiect temporar poate umple golul
până când se găsește o persoană care poate fi angajată. Uneori, fiind vorba despre un proiect derulat
pe o perioadă determinată, angajarea poate să nu fie necesară. Apelarea la un consultant poate fi o
soluție mai rentabilă, eventual poate conduce la o relație de cooperare mai flexibilă, care poate fi
mai ușor încheiată decât un raport de muncă cu un salariat.
Catalizarea schimbării. Consultanții sunt experți în promovarea schimbării în organizații, așa
că, dacă o managementul unei companii decide că este nevoie de o schimbare de amploare,
aducerea unui consultant cu abordare profesionistă și obiectivă poate fi cea mai bună soluție pentru
depășirea unei anumite atmosfere de procrastinare legată de implementarea unor schimbări.
Consultanții știu că sunt adesea aduși pentru a justifica planurile de schimbare ale managerilor și
pot fi priviți cu ostilitate pentru schimbări nepopulare, cum ar fi reducerea numărului de salariați și
a altor măsuri de reducere a costurilor.
Învățarea și implementarea de bune practici. Consultanții sunt adesea cei mai importanți
experți în domeniile în care lucrează. Nu numai că au experiență academică și teoretică, dar au
lucrat, de asemenea, direct cu companii de vârf pentru implementarea schimbării. Dacă se dorește
implementarea unor bune practici în domenii precum IT și management, atunci consultanții sunt cea
mai bună sursă disponibilă. Roata nu trebuie reinventată, iar consultanții vin în plus cu un know
how legat de implementare, dobândit din experiența cu alți clienți.
Infuzie de creativitate. Consultanții au o perspectivă nouă asupra unei afaceri; având în
vedere că vin din postura de outsider, de ”ochi proaspăt” pot identifica mult mai rapid soluții noi,
utile pentru anumite segmente ale afacerii. Uneori, oamenii din companie pot fi dominați de o
anumită ”miopie”, prinși cu activitățile lor zilnice, și neglijează imaginea mai largă din cadrul

1
https://www.businessnewsdaily.com/4610-business-consultant.html
2
https://www.middlemarketcenter.org/expert-perspectives/types-of-business-consultants-what-they-do-and-why-
you-might-need-one
2
pieței, din cadrul sectorului de activitate. Consultanții pot veni în plus cu informații valoroase care
sporesc gândirea creativă internă.
Training. Se poate angaja un consultant pentru a împărtăși cunoștințele despre un anumit
domeniu/despre anumite activități organizaționale. Consultanții pot susține un curs de formare sau o
prezentare de o zi/de o săptămână (în general pe perioade scurte de timp) pentru angajații unei
companii. Un consultant bun poate îmbina teoria și practica, iar acest lucru poate aduce un plus de
valoare companiei beneficiare.
Consultanții pot fi, în mod evident, costisitori și managementul unei firme trebuie să
cântărească cu atenție costurile și beneficiile.

Găsirea unui consultant

Găsirea consultantului de afaceri potrivit poate fi o sarcină foarte dificilă pentru proprietar sau
pentru management. Consultantul ar trebui să aibă o pasiune pentru munca sa, preocupare pentru
excelență și un ”ochi” foarte atent la organizare și detalii. Un criteriu important în alegerea unui
consultant trebuie să fie experiența acestuia în industria în care activează compania sau în
problemele cu care se confruntă afacerea. Recomandările pot fi foarte utile pentru o bună alegere.
Oricine se poate numi un consultant, dar este nevoie de o combinație de multe abilități pentru
a vorbi de un bun consultant de afaceri. În general, un portofoliu minimal de abilități pentru a vorbi
de un bun consultant presupune:
- gândire logică;
- atenție la detalii;
- orientare spre rezolvarea de probleme;
- leadership;
- capacitatea de a lucra sub presiune;
- capacități bune de comunicare;
- cunoștințe tehnice, specifice într-un anumit domeniu.
De asemenea, este importantă certificarea necesară, în funcție de industria în care activează
firma. Înainte de angajarea unui consultant acesta trebuie să fie verificat prin intermediul site-ului și
al materialelor sale de prezentare. Trebuie căutate informații bine documentate despre serviciile
acestuia. Este o idee bună să se solicite exemple de succese trecute și să discute cu acele companii.
Cum am mai arătat, consultanții în afaceri nu sunt neapărat ieftini. Dar feedback-ul și
orientarea pe care le oferă pot contribui la creșterea afacerilor și la creșterea profiturilor pe termen
lung, contribuind totodată la asigurarea succesului în viitor prin eliminarea problemelor și
identificarea oportunităților.

Etape majore în procesul de consultanță

Primul pas pentru orice consultant de afaceri este faza de descoperire, unde scopul este de a
înțelege afacerea clientului. Un bun consultant de afaceri acordă timp pentru a învăța cât mai mult
despre afacere, de la proprietar și angajați. Acestea pot include vizitarea firmei, întâlnirea cu
consiliul de administrație și angajații, analizarea situațiilor financiar contabile și citirea tuturor
materialelor companiei. În timpul acestui proces, consultantul de afaceri va descoperi detaliile
misiunii unei companii și principale sale activități.
Odată ce s-a dezvoltat o înțelegere aprofundată, un consultant de afaceri va intra în faza de
evaluare, unde scopul este de a identifica unde este necesară schimbarea. Aceasta include
identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei, precum și a problemelor actuale și
previzibile. Acestea pot include probleme deja văzute de proprietari și management, dar și probleme
noi observate datorită obiectivității consultantului de afaceri. Un consultant de afaceri ar trebui să
identifice, de asemenea, potențialități de creștere a afacerii, de creștere a profitului și de sporire a
eficienței.

3
 Pe lângă identificarea acestor probleme și oportunități, un consultant de afaceri ar trebui să
dezvolte soluții la probleme și planuri de valorificare a oportunităților. Poate că o companie are un
departament de vânzări deosebit de puternic, dar departamentul de marketing slab; aceasta este o
oportunitate pentru companie de a spori resursele de marketing și de a valorifica personalul de
vânzări. În această fază, este important ca angajații companiei și consultantul să mențină comunicări
deschise și clare.
Este important ca un proprietar să ia sfatul consultantului de afaceri în acest stadiu ca pe o
propunere constructivă și nu ca pe o critică a modului în care proprietarul a făcut lucrurile.
Consultantul de afaceri aduce obiectivitate și un punct de vedere proaspăt, în timp ce proprietarul
este mult prea implicat în afacere și predispus la subiectivități. Proprietarul/managerul trebuie să
aibă cu siguranță feedback și să ofere opinii consultantului de afaceri, care ar trebui să ia în
considerare reflecțiile proprietarului și să-și revizuiască planurile după cum este necesar.
Odată ce proprietarul și consultantul convin asupra unui plan, consultantul ar trebui să intre în
a treia fază de consultanță, care este faza de restructurare și implementare a planului. În această
etapă, consultantul trebuie să se bazeze pe resursele companiei, precum și să monitorizeze
progresele înregistrate și să facă eventuale reglaje/ajustări.

2.Consultanții în afaceri: tipologie

În funcție de necesitățile de consultantă ale firmelor se pot distinge mai multe tipuri de
consultanți. În continuare vom prezenta o astfel de tipologizare3.

Rezolvitorul de probleme
Acesta este cel mai frecvent tip de consultant. Rolul lui este de a diagnostica exact problema
organizației beneficiare (în general cunoscută de aceasta, dar uneori nu în integralitatea sa) și apoi
de a găsi o rezolvare acesteia. De multe ori această rezolvare nu este simplă, cere abordări creative
sau inedite, o așa-numită gândire în ”afara cutiei”. De obicei un astfel de consultant este angajat
după ce în cadrul companiei au fost epuizate toate alternativele convenționale de rezolvare a
problemei.

Susținătorul
Uneori, consultanții sunt puși în situația de a lucra cu clienți care își cunosc bine afacerea, au
soluții viabile pentru dezvoltarea acesteia, dar le lipsește curajul de a le implementa. Aceasta poate
veni și pe fondul unui stres extraordinar la care este supus clientul, pe fondul unei situații dificile pe
care o traversează. Rolul unui consultant susținător este de a da încredere clientului, de a-i dezvolta
curajul pentru a-și implementa soluțiile (eventual de a i le mai rafina). Pentru aceasta trebuie să
acționeze cu subtilitate, uneori, în cazul unui client ezitant, trebuie să se cultive iluzia că soluția
vine chiar de la consultant.

Partenerul de responsabilitate
Alteori, consultantul trebuie să fie un așa-numit partener de responsabilitate pentru client.
Implementarea unui plan de schimbare presupune o anumită asumare de responsabilitate din partea
managementului beneficiarului.
Un consultant cu experiență afirma4: "Problema nu este cu educația, cu cunoștințele. Toate
informațiile despre un fenomen pot fi acum ușor găsite. Mulțumim lui Dumnezeu pentru Google.
Puteți găsi informații despre orice. Problema este cu responsabilitatea."

3
https://iabusinessadvisors.com/the-different-types-of-business-consulting-we-offer/
4
https://iabusinessadvisors.com/the-different-types-of-business-consulting-we-offer/

4
 Consultantul de acest tip ajută managerul beneficiar să depășească procrastinarea, să-și asume
adoptarea unor decizii chiar nepopulare în organizație, îl monitorizează cu atenție în implementare.
Deși decizia de implementare a soluției propuse de consultant aparține managerului, implicit cea
mai mare parte a responsabilității, acesta se poate simți mai confortabil în măsura în care știe că o
parte din responsabilitate aparține și consultantului (uneori, nu de puține ori de altfel, mulți
beneficiari se apără de cei care-i acuză de adoptarea anumitor măsuri mai dure mutând o parte mult
mai mare a responsabilității pe umerii consultantului).

Analistul
Clienții care au nevoie de un astfel de consultant tind să ia decizii numai după ce au toate
informațiile sau știu că nu au timp (sau poate puterea voinței) să facă o diligență adecvată și o
gândire critică asupra unei decizii foarte importante.
Nu de puține ori în astfel de situații clientul solicită consultantului tot felul de rapoarte, multe
extrem de puțin conexate cu obiectivele vizate. Consultantul, dacă adoptă o atitudine corectă
profesional, ar trebui să pornească de la aceste obiective și să ofere doar fundamentarea
informațională strict necesară. Este lipsit de etică să se exploateze o astfel de slăbiciune a clientului
(dar cu toate acestea mulți consultanți o fac, mutând vina la client).

Profesor
În cazul în care clientul solicită sprijin pentru sarcini de rutină, consultantul poate să-l ajute
prin dezvoltarea unor proceduri și trainingul angajaților astfel încât, după o perioadă relativ scurtă,
sarcinile respective să poată fi realizate fără implicarea/asistența consultantului.

Visător
În anumite situații rolul consultantului este de a-l face pe client să ”viseze”. Concret rolul
consultantului este de-al face pe client să-și amintească sau să descopere de ce și-a început afacerea.
În măsura în care consultantul nu cunoaște ”visul clientului” nu poate oferi soluții de consultanță cu
care clientul să rezoneze.

3.Consultanța în management ca profesie

Prin consultanță în management se înțelege, în conformitate cu standardul ocupațional

dezvoltat la nivel național, ”prestarea, asigurarea, furnizarea de servicii de consiliere și asistență
independentă în subiecte legate de actul de management”. Această activitate include:
- identificare și analiza problemelor și a oportunităților;
- recomandarea de măsuri adecvate;
- asistență în implementare recomandărilor.5
Profesia de consultant se bazează, conform aceluiași standard ocupațional, pe următoarele
principii fundamentale:
- eficiența economică;
- independență;
- obiectivitate;
- asumarea unei conduite profesionale;
- respectarea unui cod de etică.

5
http://www.anc.edu.ro/uploads/SO/Consultant%20in%20management.pdf

5
 Consultantul în management este un specialist care are nevoie de cunoștințe specifice și
competențe expertizate (o pregătire de înaltă calificare), această profesie fiind una liberală care nu
este reglementată prin legi specifice, ci este autoreglementată prin organisme profesionale.
Pe plan național, AMCOR (Asociația Națională a Firmelor de Consultanță și Training în
Management) este organismul de reglementare a profesiei de consultant în management, fiind
membru al Uniunii Profesiilor Liberale din România (UPLR).
Domenii de activitate pentru care se poate obține atestarea națională conform procedurilor
AMCOR de atestare națională:
- Dezvoltarea organizațiilor și strategie;
- Management financiar și de risc;
- Operațiuni și procese interne
- Marketing și vânzări;
- Resurse umane și managementul schimbării;
- Digitalizare și concepte tehnologice;
- Managementul de proiecte;
- Management interimar;
- Alte servicii de consultanță.
Sectoare de activitate pentru care se poate obține atestarea națională conform procedurii
AMCOR:
- Industrie;
- Agricultură;
- Construcții;
- Servicii.
Condițiile de atestare impun ca principale cerințe:
- experiență profesională de minim 1 an;
- studii universitare și competențe vocaționale;
- un rezumat al principalelor misiuni de consultanță și al lucrurilor învățate din acestea;
- 3 copii ale unor contracte de consultanță;
- recomandări din partea unor consultanți cu experiență;
- studiu asupra unei misiuni îndeplinite.
Criterii de selecție a unui consultant
Nu există criterii universal valabile sau standarde pentru alegerea consultantului: fiecare
organizație este liberă să își definească propriile criterii, care să reflecte propria cultură
organizațională și propriul stil de a face afaceri.
Conform AMCOR6 câteva criterii posibile de selecție ar putea fi:
- Etică și integritate. Consultantul va avea acces la informații importante dintr-o organizație.
El trebuie să ofere garanții că o respectă un cod de etică profesională. De asemenea, în istoricul
activității sale nu trebuie să fi existat „derapaje” de această natură. Consultantul trebuie să evite și
orice situație de conflict de interese.
- Competența profesională. Clientul este bine să-și stabilească dacă prezintă importanță în
derularea misiunii de consultanță cunoașterea sectorului de activitate sau nu. În cazul în care pentru
derularea misiunii, consultantul trebuie să dețină cunoștințe amănunțite despre un anumit sector de
activitate, este de așteptat ca acel consultant să fi lucrat sau să lucreze și pentru sau cu concurenții
firmei. De asemenea, trebuie să se decidă ponderea ce va fi acordată cunoștințelor tehnice și celor

6
http://www.amcor.ro/_upload/lista_materiale_profesionale/documente/Selectarea_consultantilor.pdf

6
comportamentale ale consultantului sau calităților precum creativitatea și spiritul inovator, precum
și importanței experienței în misiuni de consultanță similare, cu rezultate pozitive.
- Imaginea și reputația consultantului. Clienții care nu sunt la prima misiune de
consultanță au deja o serie de informații despre firmele de consultanță care ar putea presta un
anumit serviciu pentru ele (din misiuni încheiate deja, sau din informații adunate în procese
anterioare de selecție).
- Capacitatea de a livra la timp;
- Recomandările apropiaților.

Principalele sisteme de tarifare folosite în domeniul consultanței în afaceri sunt:

- Sistemul de tarifare zile-consultant (man-days). Pleacă de la premisa că orice activitate de
consultanța poate fi descompusă în zile lucrate în beneficiul clientului, iar onorariul se determină
prin înmulțirea numărului de zile lucrate cu onorariul zilnic. Acest sistem se utilizează cu precădere
datorită ușurinței de a contabiliza timpul lucrat de un consultant. De asemenea, în cele mai multe
contracte, deși nu apare distinct, acesta este sistemul utilizat (se prezintă numărul de zile lucrate,
precum și onorariul zilnic perceput de consultantul contractat).
- Sistemul primei de succes (success-fee). Spre deosebire de man-days, încearcă să
stabilească o legătură directă între rezultatele obținute de consultant în urma muncii depuse și
onorariul său. În alegerea acestui sistem de tarifare trebuie ținut seama de faptul că, de cele mai
multe ori, efectele unei misiuni de consultanță se resimt după o perioadă relativ îndelungată de la
finalizarea misiunii, iar independența unei firme de consultanță care se obligă să presteze servicii de
consultanță fără a încasa în întregime onorariile cuvenite riscă să fie pusă sub semnul întrebării.
- Sisteme alternative – prețul global (global price). În această variantă se stabilește un
serviciu cu un perimetru și un nivel de calitate bine definit iar pentru acesta se plătește un preț
global, care include tot: salarii consultanți, costuri directe sau indirecte, etc. De asemenea, în cazul
plății prin acțiuni (stock-fee), consultantul este plătit cu un pachet de acțiuni în firma consiliată
(acest sistem este relativ frecvent în proiectele M&A, în special în cazul firmelor listate).
Pentru a asigura consultantului premisele unui proiect de succes, clientul trebuie să:
- sprijine procesul de inserție a consultantului în organizație;
- pună la dispoziția consultantului informațiile necesare derulării proiectului, cât mai
complet și în timp util;
- aloce proiectului de consultanță resursele umane necesare din cadrul propriei organizații;
- aloce timp pentru comunicarea cu consultantul;
- achite la timp onorariile și cheltuielile directe ale consultantului.
Consultanții așteaptă din partea clientului, la rândul lor, respectarea unor principii
fundamentale de etică în afaceri:
- consultantul nu trebuie pus în situația de a prezenta informații confidențiale despre un alt
client al său;
- propunerile de proiecte pe care clientul le colectează în faza de selecție a consultanților nu
trebuie să constituie materialul pentru fundamentarea unei misiuni de consultanță prestate de o
firmă care a fost selectată din alte motive decât experiența și profilul adecvat implementării misiunii
de consultanță respective, fără apelarea la una dintre firmele care au participat la procedura de
selecție;
- respectarea drepturilor de proprietate intelectuală asupra livrabilelor misiunii, așa cum s-a
convenit în contract.

7
 4.Procesul de consultanță

În general, în literatura de specialitate, procesul de consultanță este privit ca fiind unul

secvențial având ca principale faze:
- Descoperirea – culegerea cât mai multor informații cu privire la organizația căreia i se
acordă consultanță. Documentarea va avea în vedere pentru început întreaga organizație, întreaga ei
evoluție, iar apoi se va focaliza asupra ariei de activitate în care se dorește oferirea unei soluții.
- Analiza informațiilor – identificarea oportunităților și a amenințărilor pentru organizația
client și formularea unor soluții preliminare pentru fructificarea/combaterea acestora pe baza
punctelor forte și slabe ale organizației.
- Raportare preliminară – pe baza analizei informațiilor acumulate se întocmește un raport
preliminar care va fi distribuit către membrii conducerii organizației client, raport în care se
formulează recomandări de acțiune pornind de la situația curentă (așa cum a fost diagnosticată de
către consultant).
- Stabilirea soluțiilor și a modalităților concrete de implementare – consultatul și echipa de
management a clientului vor decide care recomandări urmează să fie implementate ca atare,
respectiv care vor fi modificate sau abandonate. Pentru recomandările implementabile se identifică
resursele și se elaborează planuri specifice de implementare.
- Implementarea – în colaborare cu echipa de management a clientului se realizează
implementarea soluțiilor convenite. O preocupare importantă trebuie să o constituie crearea de noi
sisteme, proceduri, politici care să asigure viabilitatea pe termen lung a schimbărilor.
- Raportarea finală – se consemnează într-un raport toate acțiunile întreprinse de la
demararea procesului de consultanță până la implementarea soluțiilor, cu evidențierea principalelor
probleme, soluții, persoane cheie, așteptări, noi sisteme, proceduri, politici.
- Folow-up – această etapă are, de regulă, două sub-etape: prima după 3 luni, a doua după 6
luni. În cadrul acestei etape consultantul se asigură că organizația client beneficiază la maxim de
soluțiile propuse, oferă eventuale propuneri de reglaj fin în acest scop.

4.1. Descoperirea

Pentru această etapă cel mai important este să se identifice sursele potențiale de informație.
Sursele cel mai frecvent folosite sunt: cercetarea pornind de la documente publicate; evidențele
clientului – extragerea de informații din dosarele clientului; interviuri cu clienții – întâlniri cu
personalul clientului; observația directă – vizitarea obiectivelor; cercetări speciale – folosind
chestionarele.
În tabelul de mai jos sunt prezentate succint câteva puncte forte și puncte slabe ale fiecăreia
dintre aceste surse de informare:

Sursa Posibile puncte tari Posibile puncte slabe

Cercetarea pornind de la documente Rapidă Tratare superficială
publicate Ieftină Perspectivă limitată
Evidențele clientului Rapidă Perspectivă limitată
Ieftină Posibile înclinații
subiective
Interviuri cu clienții Dialog deschis Lente
Evaluarea persoanei Costisitoare
Observația directă Informații audio-vizuale Nestructurată
Examinarea nivelului cultural Consumă timp
Cercetări speciale Eșantioane mari Dialogul este limitat
Rapide Perspectiva este limitată
8
 Folosirea cercetării pornind de la documente publicate sau de la evidențele clientului
implică specificarea a ceea ce se dorește de la o persoană, care este folosită ca sursă. În primul caz,
persoana folosită ca sursă este un specialist din firma de consultanță sau dintr-un serviciu similar.
Principala sarcină a consultanților este să examineze, să selecteze și să sintetizeze informațiile și
faptele extrase din aceste surse.
Obiectivul consultării de documente este legat de asigurarea unei imagini generale asupra
stării și evoluției fenomenelor și / sau proceselor care au avut loc într-o organizație.
Etapele consultării de documente se prezintă cum urmează:
- definirea domeniului de interes;
- listarea documentelor utilizate;
- parcurgerea atentă a documentelor;
- confruntarea unor date și informații;
- interpretarea informațiilor și concluzii.
Principalele documente care ar putea consultate în cadrul acestei etape sunt:
- studii și proiecte de dezvoltare a organizației;
- planuri și programe;
- ROF, structura de organizare, fișele de post;
- studii și proiecte în domeniul managementului (studii de fezabilitate, proiecte de
restructurare, planuri de afaceri etc.);
- punctele de vedere rezultate în urma unor controale;
- bilanț, BVC, contul de profit și pierderi;
- procese verbale ale organismelor colective de conducere.

Interviul, deși poate fi o sursă mai generoasă de informații, solicită o anumită experiență,
anumite abilități din partea consultantului. Interviul se efectuează după reguli precise care se referă
la toate etapele sale, respectiv: pregătirea, declanșarea, desfășurarea, încheierea și valorificarea
interviului. În cele ce urmează vom sugera câteva recomandări a căror utilitate a fost dovedită de
practică.
Obiectivul interviului este acela ca prin intermediul întrebărilor puse să se poată obține
informații pertinente despre persoane, procese, fenomene, care se cer studiate. Este obligatoriu ca
atunci când consultantul se întâlnește pentru un interviu cu un reprezentant al clientului să aibă clar
definite obiectivele, respectiv informațiile și interpretările pe care dorește să le obțină. Pentru a
ajunge la aceste obiective interviul are și unele întrebări cu rol de a crea un anumit climat, o
anumită atmosferă de deschidere, de încredere. Consultantul trebuie să aibă un plan al interviului,
respectiv stabilită o succesiune a întrebărilor.
Eficiența interviului crește odată cu creșterea gradului de înțelegere de către cel care conduce
interviul a poziției celui cu care discută. Pentru aceasta cel care conduce interviul trebuie să
participe activ și să nu ignore mintal, dar nici non-verbal, ceea ce spune celălalt.
Eficiența unui interviu depinde în mare măsură de comportamentul celui care conduce
interviul. Acesta trebuie să se ferească să copieze pe cineva, trebuie să fie el însuși, asigurând o
comunicare de la om la om și de la funcție la funcție. În al doilea rând, trebuie să aibă răbdare de a
asculta, încurajându-l pe celălalt să vorbească, în caz contrar interviul nu-și are rostul și nu-și va
atinge cu siguranță obiectivele.
Pentru reușita interviului se recomandă a se ține seama de unele reguli izvorâte din practică și
anume:
- formularea unui număr rezonabil de întrebări (maxim 20-30);
- întrebările să fie scurte și clare;
- întrebările să nu permită mai multe interpretări;

9
 - să se scrie mai puțin pentru a preveni eventualele rețineri ale interlocutorului;
- să se evite desfășurarea interviului în prezența șefilor ierarhici;
- să se rețină faptele și nu impresiile;
- să se accepte, sub rezerva unor confirmări viitoare, propunerile interlocutorului;
- să nu se forțeze sau să se urmărească insistent unele răspunsuri, ar lăsa impresia de
premeditare;
- să se evite aprecierile de orice natură;
- să se facă analiza interviului imediat după încheierea acestuia și să se evite pe cât posibil
revenirile.
Etapele interviului sunt:
I. Pregătirea personalului care realizează interviul:
- documentarea din mai multe surse de informații cu privire la cel intervievat și
activitățile sale;
- stabilirea subiectelor, formularea întrebărilor de utilizat;
- existența unui chestionar – cadru;
- programarea interviului (în cazul persoanelor se recomandă începerea interviurilor cu
cei de la baza piramidei către cei din vârf; pentru momentele din zi, se recomandă
evitarea începutului și sfârșitului programului).
II. Începerea interviului:
- util de desfășurat direct la locul de muncă;
- se cere maximă punctualitate;
- este util de prezentat obiectivele urmărite prin convorbirea ce va avea loc și de
prezentat persoana care ia interviul;
- interviul se declanșează cu o întrebare generală, cu caracter introductiv interogativ.
III. Desfășurarea și conducerea interviului
În desfășurarea și conducerea interviului este necesar să se țină seama de :
- folosirea unor întrebări deschise;
- interlocutorul să nu fie presat;
- întrebările să fie scurte și clare;
- întrebările să nu fie interpretative;
- folosirea unui ton neoficial, prietenos (dar nici nu trebuie să se recurgă la o
”familiaritate” excesivă, forțată);
- să se repete afirmațiile mai importante ale interlocutorului (pentru a se verifica dacă
lucrurile au fost înțelese corect);
- să se ia notițe, scheme;
- să nu se confunde elementele de excepție cu cele curente;
- să se verifice problemele constatate cu aceleași întrebări la mai multe persoane;
- interviul să aibă o durată rezonabilă (maxim o oră).
IV. Terminarea interviului
- repetarea în fața interlocutorului (lor) a unor elemente esențiale pentru completarea
datelor;
- adresarea mulțumirii interlocutorului (lor)
V. Prelucrarea și valorificarea interviului
- completarea notițelor;
- efectuarea unor scurte însemnări de completare;
- atenție la separarea faptelor de impresii;

10
 - listarea problemelor netratate suficient;
- valorificarea interviului.

Observația directă este simplă în concepție. Câteva exemple pot fi clarificatoare: deplasarea
printr-o uzină în timpul orelor de lucru, supravegherea unui serviciu pe timpul perioadelor
aglomerate sau vizitarea cantinei firmei la ora prânzului. Aceste observații oferă informații vizuale
și auditive, care pot oferi noi sensuri și semnificații altor activități menite să identifice niște fapte.
Sarcina observării cere din partea consultantului un talent deosebit, de a absorbi și apoi de a
sintetiza fragmente de informații sporadice și disparate.
Etapele procesului de observare directă sunt:
- definirea în mare a aspectelor urmărite și elaborarea unui check-list;
- stabilirea traseelor pe care evoluează diferite procese;
- notarea simbolizată a problemelor constatate;
- efectuarea evaluării folosind sistematizări, asocieri, aprecieri, selectări.
Regulile unei observări directe, eficiente sunt în mare:
- realizarea unei observări active, dirijate;
- crearea unei stări propice de receptare asupra stării procesului sau fenomenului observat;
- existența unei capacități de ierarhizare și de observare (la nevoie pot fi folosite și aparate
video);
- cultivarea unei atitudini interogative.
Tipurile de observații mai frecvent întâlnite sunt:
- impresia generată asupra organizării;
- ritmul de muncă;
- funcționarea dotărilor;
- utilizarea personalului, relațiile dintre salariați;
- organizarea locurilor de muncă;
- condițiile de muncă;
- mijloacele de transport folosite;
- organizarea depozitelor etc.

Folosirea chestionarelor de cercetare impune cunoașterea tehnicilor de testare și analiză.

Există metodologii de cercetare specifice acestei practici, prezentate în ghiduri practice sau în
documentația firmelor de consultanță.
În consultanță, chestionarul trebuie să conțină numai întrebări menite să clarifice scopul și
obiectivele propuse. Pregătirea și punerea la punct a chestionarului necesită o grijă și precauție
deosebite. Și în cazul chestionarului se impune respectarea unor reguli practice care țin seama de
toate avantajele și dezavantajele metodei.
Avantajele chestionarului decurg din faptul că întrebările se pot urmări în fluxul logic al
faptelor, iar cel chestionat poate să gândească în liniște, să se documenteze și să răspundă corect, în
timpul ce-l are la dispoziție.
Chestionarul are și o serie de dezavantaje și anume:
- nu se pot obține informații suplimentare;
- nu întotdeauna persoanele chestionare dau dovadă de sinceritatea necesară;
- nu toate persoanele care au primit chestionare prezintă răspunsuri, motiv pentru care se
recomandă a alege un eșantion reprezentativ ținând seama de aceste „pierderi”, considerate
normale;

11
 - nu toți cei chestionați completează la timp chestionarul, ceea ce obligă la utilizarea
concomitentă și a altor metode de culegere a datelor și informațiilor.
Chestionarul trebuie astfel conceput încât să fie posibilă prelucrarea unitară și rapidă a datelor
culese pentru a obține o imagine cât mai fidelă.
Obiectivele chestionarului se referă la obținerea unor răspunsuri corecte la întrebări, capabile
să caracterizeze o anumită situație, stare sau proces. În aceste condiții este util ca folosirea
chestionarului să se facă în combinație cu alte metode de documentare.
Reguli de bază în elaborarea chestionarului:
- maniera și forma de prezentare trebuie să fie atractivă, să trezească interes;
- formularea întrebărilor să stimuleze, acestea să fie precise, ușor de înțeles, să permită
răspunsuri exacte, să nu ghideze răspunsurile;
- de evitat: întrebări de memorie ample, monotonia, întrebări care pot indispune.

4.2. Analiza informațiilor

Analiza informațiilor culese în faza anterioară poate să fie o etapă amplă, cu obiective
multiple, sau ceva mai simplă, în funcție de misiunea de consultanță.
În continuare vom prezenta câteva modalități de analiză și structurare a informațiilor. În cazul
unei misiuni mai complexe, procesul de consultanță ar trebui să înceapă cu analiza mediului extern
general al întreprinderii în care se derulează misiunea de consultanță.
Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forțe) externe care afectează în mod
relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor și are o influență indirectă asupra întreprinderii
de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă.
Schimbările în forțele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul cererii
consumatorului de produse și servicii. Ele afectează tipurile de produse și servicii ce vor fi create,
inclusiv cantitățile în care se vor vinde și deci pe furnizorii și distribuitorii de produse și servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde următoarele categorii de forțe: politico-legislative,
economice, social-culturale, tehnologice.
Forțele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamental și
legislativ în care operează o întreprindere (naționali sau transnaționali).
Factorii politici, guvernamentali și legali reprezintă oportunități și pericole, atât pentru
întreprinderile mici și mijlocii, cât și pentru cele mari. Pentru ramurile industriale și firmele
dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvențiile statului, previziunile
politice sunt de o importanță deosebită într-un diagnostic extern.
De asemenea, interdependența globală în creștere dintre economii, piețe, guverne și diferite
organizații dă un caracter imperativ necesității ca firmele să ia în considerare posibilul impact al
variabilelor politice, guvernamentale și legislative, asupra formulării și implementării strategiilor
competitive. În tabelul de mai jos sunt prezentate câteva dintre aceste variabile.

Variabilele politice, guvernamentale și legislative

Mărimea bugetelor guvernamentale, locale, politicile investiționale

Modificările politicilor guvernamentale privind educația și piața
muncii
Schimbările produse pe piețele mondiale valutare, ale petrolului și
ale muncii
Condițiile politice ale altor state
Modificările în legislația fiscală
Reglementări privind importurile și exporturile

12
 Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei țări, forțele politice și relațiile
dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern,
zonal și internațional etc.
Puterea politică existentă la un moment dat într-o țară poate să încurajeze lumea afacerilor
prin crearea unui climat de stabilitate și prin cultivarea în rândurile opiniei publice a unei percepții
obiective cu privire la mecanismul economic și cel al afacerilor. Și în planul relațiilor externe
puterea politică poate să creeze facilități pentru afacerile agenților economici naționali cum ar fi, de
exemplu, măsurile de protejare a pieței interne sau sprijinul acordat în obținerea unor contracte la
expert.
Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este
vizată activitatea întreprinderii. Dintre acestea se detașează legislația fiscală. Foarte important este
ca legislația să asigure stabilitate și predictibilitate mediului de afaceri.
Prin poziția sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan executiv-
legislativ-justiție) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de către
întreprinzători.
Forțele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viața economică a
spațiului în care acționează întreprinderea. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forțe se
iau în considerație o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate.

Variabilele economice cheie

Nivelul productivității muncii
Nivelul mediu al veniturilor
Rata inflației
Tendințele șomajului
Disponibilitatea creditelor, ratele de creditare
Puterea de cumpărare
Condițiile economice din alte state
Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
Fluctuațiile prețurilor
Politicile U.E.
Facilitățile pentru exporturi și importuri

Sub raport economic, analiza trebuie să evidențieze dacă în viitor se vor constata tendințe de
dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei
strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în care se
află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților
unei întreprinderi.
După cum se știe, între ciclul economic mondial și cel al anumitor zone sau state pot să existe
diferențe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia mondială este în recesiune, economia
națională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favorabilă.
Față de aceste caracteristici întreprinderile vor adopta strategii corespunzătoare, urmărind
cucerirea de noi piețe sau creșterea celor existente.
Forțele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de
valori, obiceiurile, tradițiile credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate.
Schimbările socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un impact major asupra tuturor
produselor, serviciilor, piețelor și clienților. Mici sau mari, întreprinderile producătoare de profit sau
cele non-profit din întreaga economie națională sunt adesea zdruncinate și puse în fața unor
probleme dificile de către oportunitățile și pericolele ce iau naștere ca urmare a schimbărilor la
nivelul variabilelor sociale, culturale și demografice.

13
 Analiza tendințelor care se manifestă în domeniul forțelor socio-culturale și care afectează
mai mult sau mai puțin întreprinderile se referă la: evoluții ale factorilor demografici, stilul de viață,
relațiile sociale între indivizi, nivelul educațional, atitudinea față de muncă, speranța de viață,
atitudinea față de minorități, rase, naționalități și altele (a se vedea tabelul de mai jos).
Tendințele sociale, culturale și demografice modelează felul în care oamenii trăiesc, muncesc,
produc și consumă. Ele creează un nou tip de consumator și în consecință nevoia de noi produse,
servicii și ca atare impun noi strategii. De exemplu, în țările dezvoltate se constată scăderea ratei
natalității și îmbătrânirea populației, iar în țări cu performanțe economice deosebite cum este
Japonia, creșterea rapidă a speranței de viață a dus la dezechilibrarea accentuată a populației între
vârste și apariția unui segment important al populației de vârsta a treia. Acest fapt a avut consecințe
importante în schimbarea stilului de viață, al obiceiurilor și, în final al modului de consum.
Situația unor industrii, respectiv a produselor aferente acestora, este influențată în mod
esențial de sistemul de valori care guvernează societatea umană la un moment dat (de exemplu,
atitudinea față de muncă, atitudinea față de protecția mediului natural, modul cum se consumă
mâncarea etc.). Preocuparea sporită pentru menținerea sănătății în rândul populației în țările
dezvoltate a generat, de exemplu, creșteri importante în industria farmaceutică și a rețelelor de
ocrotire a sănătății.
Variabilele socio-culturale

Rata natalității
Numărul căsătoriilor și al divorțurilor
Numărul deceselor
Rata imigrării și emigrării
Stiluri de viață
Atitudinea față de muncă
Atitudinea față de afaceri
Speranța de viață
Nivelul mediu al educației
Încrederea în guvern
Atitudinea față de autorități
Structura pe sexe (femei, bărbați)
Atitudinea față de minorități
Atitudinea față de economisire
Preocupările de natură etică

Forțele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia

momentului de referință.
Aceste forțe reprezintă oportunități și pericole majore care trebuie luate în considerare la
formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic produsele, serviciile,
piețele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienții, procesele de fabricație, practicile de pe piață
și poziția competitivă a firmelor.
O întreprindere care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial trebuie să studieze și
să cunoască schimbările tehnologice în fabricația de noi produse sau realizarea de noi servicii
pentru că acestea pot determina uzura morală a respectivelor produse (servicii) afectând cererea sau
reducând ciclul de viață al produselor.
Factorii mediului extern al întreprinderii incluși în cele patru categorii de forțe la care ne-am
referit mai sus pot fi abordați și din punct de vedere geografic urmărind, după caz, efectele care se
degajă la nivel local, la nivel național și la nivel internațional.
Analiza influenței principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra întreprinderii
este denumită Analiza PEST, după inițialele categoriilor de factori menționate (politico-legali,
14
economici, socio-culturali și tehnologici). În mod concret, analiza PEST constă în căutarea legilor
de variație, ale factorilor de influență, a corelațiilor tip cauză-efect între acești factori și parametrii
întreprinderii, ca și a modurilor de intercorelare a factorilor.

În continuare analiza se poate focaliza asupra concurenței la nivelul sectorului de activitate

în care activează firma. Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse și piețe. Dar, în
același timp, ea aparține de un sector de activitate în cadrul căruia dinamica industrială se manifestă
în funcție de strategiile diferitelor întreprinderi componente.
Desfășurarea unei activități eficiente (pentru întreprinderile existente) sau fundamentarea
deciziei de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi) necesită urmărirea și analiza
atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica
acțiunea factorilor favorabili și a preveni impactul negativ pe care îl poate avea acțiunea factorilor
nefavorabili asupra activității întreprinderii. Există cinci forțe care determină concurența în cadrul
unui sector (sintetizate în figura de mai jos).

Puterea fiecărei forțe și combinarea lor reprezintă elementul care determină intensitatea
concurenței și, în ultimă instanță, rentabilitatea sectorului (măsurată prin randamentul pe termen
lung al capitalului investit).

a) Analiza rivalității între concurenții existenți

Gradul de rivalitate între concurenții existenți are un efect direct asupra rentabilității
sectorului. O luptă intensă în sector (prin preț, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel
mai adesea însoțită de o scădere a rentabilității în ansamblul sectorului.
Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezultatul interacțiunii parțiale sau totale
a următorilor factori principali:
• Concurenți numeroși și/sau de o forță sensibil egală; atunci când forțele prezentate par
echilibrate, speranța de victorie este mai mare și apetitul poate crește;
• Ritmul scăzut de creștere a sectorului; în momentul în care creșterea sectorului este slabă,
lupta pentru păstrarea părților proprii de piață devine mai intensă;
• Costurile fixe ridicate: costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a
capacităților de producție, pentru a obține o reducere a costului pe produs.
15
 • Slaba diferențiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferențierea produselor
vizează de fapt crearea unei clientele fidele și în acest fel a unui paravan protector împotriva
atacurilor concurenților. O incidență similară o au și costurile de transfer, lipsa acestora putând duce
la o amplificare a concurenței în sector;
• Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o miză importantă pentru mai
multe firme, intensitatea luptei concurențiale riscă să devină foarte puternică;
• Bariere mari la ieșirea din sector; aceste bariere fac ca firmele să se mențină în cadrul
sectorului în ciuda rentabilității scăzute sau negative pe care o obțin, fapt ce intensifică concurența.
"Când barierele de ieșire sunt importante, firmele care pierd bătălia competițională nu abandonează.
Ele se agață cu încrâncenare, și, având în vedere slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici
extreme"7.
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiența poate fi
înfrântă prin deținerea de personal calificat și de echipamente cu tehnologie mai avansată, ca și prin
strategii de diversificare sau inovatoare.
În același timp, un intrat potențial nu se decide să vină în sector dacă se așteaptă la o reacție
viguroasă din partea concurenților existenți, sau dacă veniturile determinate de intrare nu acoperă
costurile pe care prevede a le suporta.
Față de presiunea concurențială întreprinderea trebuie să adopte o strategie care vizează două
obiective:
a) creșterea presiunii concurențiale pe care o exercită (de exemplu, creșterea mărimii sale și a
părții de piață printr-o strategie de creștere);
b) reducerea presiunii concurențiale pe care ea o suportă (de exemplu, prin diferențierea
produselor sale de cele ale concurenților).
În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concurență nu depinde numai de
numărul și de mărimea concurenților ci și de caracteristicile produselor, ale piețelor și ale costurilor.

b) Amenințarea noilor veniți

Noii veniți constituie o amenințare deoarece ei caută să capteze o parte a pieței (de exemplu,
prezența constructorilor de automobile japoneze pe piețe americane, apoi europene).
Strategia întreprinderii poate să răspundă la această amenințare ridicând bariere la intrare care au
două funcții și anume: fie împiedică din punct de vedere material accesul la piață, fie ridică costul
accesului la piață.

c) Amenințarea produselor substituibile

Produsele de substituție constituie o dublă amenințare asupra întreprinderii; pe de o parte se
manifestă ca o amenințare actuală prin limitarea posibilităților de vânzare, iar pe de altă parte ca
amenințare potențială care poate conduce la eliminarea pieței.
Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/preț,
superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:
• de cost permițând o reducere a prețurilor;
• de calitate, constituind un element de diferențiere în raport cu produsele de substituție;
• de inovație, integrând avantajele produselor de substituție.
Ca exemplu poate fi dată forța substituibilității între diferitele tipuri de ambalaje (carton,
plastic, sticlă, metal) care a condus la inovații continue pe linia ameliorării prețurilor, al reducerii
greutăților, al mărimii rezistenței și al comodității în utilizare.

7
Nistorescu T., Strategia întreprinderii și avantajul concurențial, Editura Universitaria, București, 2013.

16
 d) Puterea de negociere a furnizorilor
În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impune prețul sau prin
practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizor dispune de monopol de
aprovizionare pentru o materie primă de concesiune de distribuție exclusivă pe o piață (de exemplu
importator exclusiv) sau cazul când întreprinderea trebuie să se adapteze unui singur furnizor
(fabricant) al cărui produs este protejat printr-un brevet.
Dependența față de furnizor poate fi datorată:
• cauzelor tehnice (de exemplu un brevet);
• cauzelor de natură comercială (poziția unui franșizor față de franșizații săi);
• cauzelor de natură juridică (de exemplu contracte pe termen lung care leagă clientul de
furnizor, contracte care comportă penalități în caz de reziliere);
• cauzelor de natură financiară (de exemplu puternica îndatorare a clientului față de furnizorii
săi, datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie).
În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricație sau de distribuție de care dispun
întreprinderile le plasează în poziție dominantă față de clienții lor.

e) Puterea de negociere a clienților

Puterea clienților, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci când ei sunt mai puțin
numeroși sau de dimensiune mare și se exprimă prin exigențe în materie de preț, de calitate, de
termen de livrare și de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilității și creșterii
întreprinderii.
Intensitatea acțiunilor lor depinde de puterea deținută de diferitele grupuri de clienți în cadrul
sectorului.
Un grup de clienți va fi puternic dacă se va găsi în una din situațiile:
• cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
• produsele cumpărate în sector dețin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a
obține cele mai mici prețuri;
• produsele sunt standardizate sau slab diferențiate. În acest caz, clienții siguri că vor găsi alți
furnizori vor fi tentați să pună ofertanții "față în față", optând, în final, pentru oferta cea mai
avantajoasă;
• costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clienții sunt parțiali integrați în amonte sau există o amenințare credibilă de integrare în
amonte. În prima situație, fabricația parțială le oferă posibilitatea cunoașterii detaliate a costurilor,
ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situația a doua, clientul amenințând că va
produce el însuși produsul respectiv încearcă obținerea, în negocieri, a unui preț mai mic;
• produsul sectorului nu influențează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienții sunt
foarte sensibili la variabila de preț, ei vor căuta obținerea unor prețuri scăzute;
• oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de
calitatea mai bună sau cu un preț mai scăzut.

După analiza mediului concurențial se poate trece la analiza potențialului întreprinderii,

analiză care nu poate să facă abstracție de influența unor factori ai mediului competitiv, cu atât mai
mult cu cât influența acestor factori este în continuă creștere.
Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificării și evaluării oportunităților și
amenințărilor existente la un moment dat.
◙ Oportunitățile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situații favorabile și reprezintă o
combinație a elementelor externe care produc avantaje semnificative întreprinderii, în condițiile
unui anumit curs al acțiunii acesteia. Oportunitățile pot apărea în diferite domenii: economice,
sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când
17
întreprinderea urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a
piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare
sau diferite în raport cu cele curente.
◙ Amenințările (Threats) reprezintă situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în
măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-și realiza integral obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea mediului poate apărea
ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacții de
contracarare sau apărare din partea întreprinderii, va provoca o daună în activitatea acesteia,
concretizată de exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de
piață, etc. Ca și în cazul oportunităților, amenințări de diverse naturi și cauze ”pândesc” permanent
întreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit întreprinderii să-și reconsidere planurile
strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o
amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în
oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni
economice, concedierea la timp a unei părți a personalului întreprinderii poate obliga aceasta la
îmbunătățirea organizării întregii ei activități, ceea ce îi oferă șansa de a-și spori semnificativ
nivelul productivității.
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităților
(Opportunities) și amenințărilor (Threats) întreprinderii stă la baza modelului SWOT (denumirea
este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H. Wihrich de la
Universitatea din San Francisco, care constă în folosirea unei matrice prin care se combină
concluziile evaluării potențialului întreprinderii cu cele ale analizei influenței factorilor mediului.
După cum se poate observa în figura de mai jos se individualizează patru cadrane cărora le
corespund strategii specifice.

Puncte forte (S): Puncte slabe (W):

F1 S1
F2 S2
F3 S3
. .
. .
. .
Oportunități (O): 1 2 strategii
O1 Strategii SO Strategii WO active
O2 Combinația Combinația puncte
O3 puncte forte slabe oportunități
. oportunități (se (se depășesc
. utilizează forțele slăbiciunile folosind
. pentru a profita de oportunitățile)
oportunități)
Amenințări(T): 3 4 strategii
A1 Strategii ST Strategii WT pasive
A2 Combinația Combinația puncte
A3 puncte forte slabe amenințări
. amenințări (se (se minimizează
. utilizează forțele slăbiciunile și se
. pentru a evita evită amenințările)
amenințările)

strategii de strategii de
stabilitate internă dezvoltare internă

În condițiile cadranului 1 întreprinderea se va limita la acele oportunități ale mediului pentru

a căror valorificare beneficiază de forțele necesare în potențialul său intern. Este o alternativă
18
strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunități ale mediului concurențial bazată pe o
stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.
În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situații, întreprinderea se va concentra asupra
oportunităților pentru a căror valorificare trebuie să-și îmbunătățească unele punte slabe. Această
alternativă strategică are un caracter activ și este bazată pe o dezvoltare în interiorul potențialului
întreprinderii, concretizată în măsuri de perfecționare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau
eliminarea slăbiciunilor.
În situația cadranului 3 strategia adoptată de întreprindere se va concentra pe contracararea
amenințărilor posibile ale mediului de competiție prin aplicarea unor măsuri orientate spre
valorificarea forțelor de care dispune în potențialul său. Ca urmare, întreprinderea trebuie să-și
fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul
mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităților sale interne.
În situația cadranului 4 (WT) strategia adoptată de întreprindere presupune concentrarea pe
contracararea amenințărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acțiuni de eliminare sau
atenuare a punctelor slabe din potențialul său. Este o alternativă strategică pasivă, bazată pe o
dezvoltare internă a activității întreprinderii în scopul îmbunătățirii diferitelor laturi ale acesteia.

Pentru analiza mediului intern se poate folosi modelul 7S8.

La prima vedere, o organizație poate fi percepută ca o piramidă compusă dintr-un număr de
niveluri ierarhice, ca o mulțime de compartimente legate unele de altele, formând un arbore. Totuși,
organizația nu se reduce doar la atât. Mai ales după anul 1980, au apărut o serie de studii privind
organizația, care evidențiau puncte de vedere diferite asupra acesteia. O schimbare a unei
organizații implică modificarea corelată a tuturor subsistemelor sale, fără a putea stabili un punct
unic de plecare, o ordine a importanței sau o relație de cauzalitate clară. Unul dintre numeroasele
modele propuse pentru descrierea unei organizații este și Modelul celor7 S. El a fost dezvoltat de
către R.H. Waterman Jr., T.J. Peters și J.R. Phillips de la firma de consultanță managerială
McKinsey, începând cu anul 1977 dar a fost publicată abia în 1980. Un model similar publicau în
anul 1981 R.T. Pascale și A.G. Athos, în cartea “The Art of Japanese Management”.
Denumirea modelului provine de la cele șapte componente ale acestuia, care în limba engleză
încep, toate, cu litera S. Ele sunt:
• Structure (structură);
• Strategy (strategie);
• Skills (competențe);
• Systems (sisteme)
• Staff (personal, oameni);
• Style (stil managerial);
• Superordinate goals/Shared values (scopuri de nivel înalt/valori împărtășite, cultură
organizațională).
• Strategia (strategy) este definită ca totalitatea acțiunilor planificate ale organizației prin
care aceasta anticipează sau răspunde la modificările din mediul exterior.
• Structura (structure) reprezintă cadrul general, formal, al pozițiilor și compartimentelor
existente în organizație împreună cu relațiile care se stabilesc între acestea. Reprezentarea grafică a
structurii organizatorice are aspectul unui arbore și poartă numele de organigramă. Este justificată
deci atenția pe care au acordat-o specialiștii acestui element al organizației. Alfred D. Chandler jr. a
studiat, timp de 50 ani, evoluția unui număr de 70 de companii americane și a publicat în anul 1962
cartea “Strategy and Structure”. În carte afirma că în urma unei schimbări a strategiei firmei
structura organizatorică va deveni treptat o piedică în calea dezvoltării și deci, mai devreme sau mai
târziu, se va impune o modificare a organigramei. Cu alte cuvinte “structura organizatorică urmează
8
http://www.mim.utcluj.ro/uploads/pages/30_Comportamentul_organizational_D19.pdf.

19
strategia”. Mai târziu au apărut și teorii contrare, conform cărora organizațiile adoptă strategia pe
care o consideră cea mai potrivită cu structura organizatorică existentă. Anii ’80 au reprezentat o
conciliere a celor două abordări, sugerând că strategia și structura se influențează reciproc
• Sistemele (systems) sunt constituite din totalitatea procedurilor și proceselor pe care le
urmează zi de zi organizația. În această categorie se înscriu procedurile contabile, regulile privind
selectarea, calificarea și promovarea personalului, sistemele de alcătuire și utilizare a bugetelor,
calculul costurilor etc. Punerea în practică a unei strategii necesită existența unor sisteme adecvate
iar schimbările de strategie vor putea implica modificări ale unor sisteme. Prin analogie cu
domeniul calculatoarelor, cele trei componente de mai sus sunt considerate componente “hard”
deoarece sunt ușor de evidențiat, de analizat și de modificat, în timp ce următoarele patru fiind mai
greu de delimitat și de modificat ar putea reprezenta partea “soft” a organizației.
• Competențele (skills) reprezintă acele capacități ale organizației (sau a persoanelor cheie
ale acesteia) prin care se diferențiază de alte organizații. Nu este vorba despre produse, servicii sau
piețe ci de știința de a face ceva cel mai bine.
• Stilul managerial (style) face referire la modul în care managerii conduc, la modelele de
comportament și de acțiune pe care le creează. Organizația poate să asculte ceea ce spun managerii,
dar crede doar ceea ce vede că fac managerii. De aceea, sunt decisive nu cuvintele ci modelele
comportamentale.
• Personalul (staff) cuprinde oamenii de care dispune organizația. Referindu-ne la personal
trebuie să ne gândim la diferitele categorii de personal din organizație (ingineri, tehnicieni,
muncitori, agenți de vânzări etc.). Ei reprezintă resursa care trebuie formată, coordonată, motivată și
controlată. În timp de unii afirmă că “este suficientă alegerea structurii potrivite pentru că oamenii
se vor integra în ea” alții susțin din contră că “omul potrivit poate face să funcționeze orice
organizație”.
• Scopurile de nivel înalt / valorile împărtășite (superordinate goals / shared values) includ
un set de valori și aspirații având rolul de a ghida evoluția afacerii și comportamentul oamenilor.
Deși multe organizații neglijează să-și definească aceste valori fundamentale, firmele de succes au
sisteme de valori bine stabilite. Scopurile de nivel înalt reprezintă ideea centrală în jurul căreia se
construiește organizația iar efortul de a le îndeplini asigură coeziunea acesteia. Pentru membrii
organizației aceste scopuri de nivel înalt sunt pline de semnificație, deși pentru cei din afara sa pot
să nu însemne prea mult.
Modelul celor 7S este util nu numai pentru înțelegerea complexității unei organizații cât și
pentru identificarea mai ușoară a punctelor tari și a punctelor slabe ale acesteia. De asemenea poate
fi utilă managerilor care doresc să implementeze schimbări în organizație. Se poate înțelege acum
de ce implementarea unor schimbări doar la nivel de strategie, structură și sisteme este departe de a
fi suficient. Trebuie luate foarte în serios și elementele “soft” ale modelului (aptitudinile, stilul,
personalul și scopurile de nivel înalt), ele fiind cel puțin la fel de importante cu elementele “hard”,
dar mult mai greu și mai lent de modificat. Afirmația “când tuturor celor șapte noduri li se acordă
aceeași atenție și importanță, abia atunci avem de-a face cu o firmă cu adevărat organizată” poate
sintetiza esența acestui model.
În consultanța managerială modelul 7S se poate folosi pentru analizarea situației curente, a
situației viitoare propuse, identificând lipsurile și neconcordantele dintre ele.
În continuare sunt prezentate câteva întrebări pe care le poate folosi un consultant pentru a
explora și pentru înțelege situația unei întreprinderi la un moment dat. Se pot utiliza pentru a analiza
în primul rând situația curentă, iar apoi pentru prefigurarea anumitor soluții din partea
consultantului.
Strategie
• Care este strategia firmei?
• Ce își propune pentru atingerea obiectivelor?
• Cum poate face față presiunii concurențiale?
20
 • Cum se face adaptarea la anumite solicitări ale clienților?
• Ține cont strategia de problemele de mediu?
Structura
• Care este organigrama firmei?
• Este subdimensionată/supradimensionată structura organizatorică?
• Cum se coordonează activitățile diferitelor departamente?
• Este procesul de luare a deciziilor și de control centralizat sau descentralizat?
• Există fenomene de ”pasarelă” sau de ”scurtcircuitare”?
• Există manageri supraaglomerați (sfere de autoritate prea mari)?
Sisteme
• Care sunt principalele proceduri organizaționale? (de comunicare, de resurse umane)
• Cum se realizează controlul/monitorizarea activităților?
• Ce reguli interne și procese fac echipa să se mențină pe drumul cel bun?
Valori comune
• Care este valoarea dominantă?
• Care este cultura echipei/corporației?
• Cât de puternice sunt valorile?
• Care sunt valorile fundamentale pe baza cărora s-a construit echipa/compania?
Stil
• Cât de participativ este stilul de conducere/management?
• Angajații / membrii echipei au tendința de a fi competitivi sau cooperativi?
• Există echipe reale ce funcționează în interiorul organizației sau există doar grupuri
nominale?
Personal
• Ce poziții sau specializări sunt reprezentate în interiorul echipei?
• Ce poziții trebuie să fie completate?
• Care sunt posturile pentru care este nevoia de pregătirea succesiunii?
• Se diferențiază echipa proprie de cea a unor firme concurente?
Competențe
• Care sunt cele mai importante aptitudini reprezentate în companie/echipă?
• Există anumite lacune?
• Care este echipa cea mai bună? Ce o diferențiază de celelalte?
• Cum sunt monitorizate și evaluate abilitățile?

Pentru identificarea problemelor organizaționale, a problemelor cu cel mai mare impact se

poate utiliza diagrama Pareto.

Diagrama Pareto9 este un instrument grafic utilizat pentru a identifica prioritățile în cazul
mai multor variabile sau factori, pe baza distribuției efectelor unor cauze diverse, ierarhizate de la
cea mai frecventă la cea mai puțin frecventă. Practic, dacă avem multe date și vrem să le înțelegem,
diagrama Pareto ne ajută să determinăm importanța relativă a datelor colectate, pentru a selecta
prioritățile în rezolvarea problemelor.
Acest grafic se bazează pe Legea lui Pareto. Vilfredo Pareto (1848-1923) fost un economist și
un sociolog italian. El a observat că 20% din populația Italiei deținea 80% din bogăția națională.

9
Prezentare după http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/instrumente-lean/instrumente-de-
analiza/diagrama-pareto/

21
Așadar, Pareto a este cel care se află la originea a ceea ce azi se numește „regula 80/20”, conform
căreia se poate considera că 80% dintre efecte apar ca urmare a doar 20% dintre cauzele existente.
Mai târziu, Juran a lărgit domeniul de aplicare a legii lui Pareto și a formulat principiul ”celor
mulți și obișnuiți” (trivial many) și a ”celor puțini, dar critici” (vital few), pe baza regulii 80/20 – fie
că este vorba de clienți, muncitori sau despre altceva. Astfel, Juran a propus mai multe adaptări ale
legii lui Pareto:
• problemele de calitate sunt determinate doar de câteva cauze, adică 80% dintre probleme
apar ca urmare a 20% dintre cauzele potențiale existente;
• 80% dintre defectele unu proces sau produs sunt cauzate de doar 20% dintre cauzele
posibile;
• 80% din valoarea potențială se poate obține cu doar 20% din efort. Restul de 80% de efort
mai produce doar relativ puține rezultate.
• 80% din veniturile din vânzări se obțin de la 20% dintre clienții unei firme;
• 80% din defecte sunt produse de 20% dintre procese sau dintre operatori;
• 80% din costurile noncalității sunt determinare de 20% dintre produse ș.a.m.d.
Pentru a construi o diagramă Pareto trebuie parcurse mai multe etape:

Etapa 1. Colectarea datelor

Definirea problemei de analizat
Listarea variabilelor care au efect asupra problemei
Stabilirea metodei de colectare a datelor și punerea ei în aplicare

Etapa 2. Pregătirea datelor

Completarea unui tabel în care pe coloane se află: categoria de variabile, valorile colectate,
frecvența relativă și cumulativă de apariție, totaluri
Sortarea liniilor din tabel în ordine descrescătoare, pentru a arăta valorile cu frecvență de la
cea maximă la cea minimă

Etapa 3. Reprezentarea grafică a datelor

Se trasează un grafic cu bare verticale pentru frecvențele relative ale fiecărei variabile
Pe axa Ox se plasează categoriile de variabile, de la cea mai frecventă la cea mai puțin
frecventă. Pe axa Oy se reprezintă frecvențele relative; se recomandă prezentarea, de asemenea, a
frecvențelor cumulative, pe o a doua axă Oy (amplasată în partea din dreapta a graficului)

Etapa 4.: Interpretarea datelor

Graficul realizat se utilizează pentru a verifica dacă legea lui Pareto este evidentă pentru
situația analizată. Dacă se verifică legea lui Pareto, atunci 20% dintre categoriile din partea stingă a
axei x determină 80% din impactul asupra problemei analizate și trebuie abordate cu prioritate
pentru a rezolva respectiva problemă (a se vedea exemplu în prezentarea cursului 4).

Diagrama ”os de pește” este un instrument de analiză ce caracterizează un anumit procedeu.

Este numită și ,,diagrama Ishikawa”, întrucât a fost dezvoltată de Kaoru Ishikawa sau ,,diagrama os
de pește”, deoarece seamănă cu scheletul unui pește. Această diagramă ilustrează cauzele principale
și secundare ale unui anumit efect (simptom)/probleme.
Obiectivul principal al diagramei os de pește este ilustrarea grafică a legăturii dintre un
rezultat și factorii ce au dus la apariția acestuia. Acest instrument are următoarele obiective
principale:
• determinarea cauzelor de bază ale unei probleme;
• îndreptarea atenției către o problemă anume, fără a recurge la plângeri și discuții
irelevante;
22
 • identificarea zonelor cu informații insuficiente.

Se realizează în grup, prin procesul de brainstorming și este utilizată pentru identificarea

cauzelor de bază ale unor probleme. Această funcție explică de ce instrumentul este cunoscut și sub
denumirea de diagramă cauză-efect.
Într-o diagramă tipică de acest fel, problema ce trebuie rezolvată este notată în ,,capul”
peștelui, apoi sunt înșirate cauzele, de-a lungul ,,oaselor” și împărțite pe categorii. Cauzele
suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificații. Aveți mai jos structura generală a unei diagrame os
de pește.

Cubul STERN
Această metodă este folosită, pentru prioritizarea cauzelor în rezolvarea lor. După
identificarea principalelor cauze, acestea se ierarhizează în funcție de patru criterii:
• urgența rezolvării, apreciată cu un punctaj de la 0 la 3 astfel:
➢ 0 – nicio urgență;
➢ 1 – relativ urgentă;
➢ 2 – urgentă;
➢ 3 – foarte urgentă.
• importanța rezolvării, apreciată cu un punctaj de la 0 la 3 astfel:
➢ 0 – importanță neglijabilă;
➢ 1 – o anumită importanță;
➢ 2 – importanță mare;
➢ 3 – importanță primordială.
• puterea de acțiune, apreciată cu un punctaj de la 0 la 3 astfel:
➢ 0 – nicio acțiune posibilă la un anumit nivel/la nivel de întreprindere pentru
eliminarea cauzei disfuncționalității;
➢ 1 – puterea de acțiune limitată;
➢ 2 – mai multe acțiuni posibile;
➢ 3 – eliminarea cauzei este strict în puterea compartimentului analizat/a
întreprinderii.
• capacitatea de soluționare, apreciată cu un punctaj de la 0 la 3 astfel:
➢ 0 – nicio acțiune pentru eliminarea unei cauze nu pare implementabilă;
➢ 1 – soluțiile par dificil de implementat;
➢ 2 – soluțiile pot fi implementate, prin depășirea unor obstacole minore;
➢ 3 – soluțiile pot fi implementate fără mari dificultăți.
În continuare pentru fiecare cauză se face un punctaj. Cauzele se ierarhizează, ordonându-se
descrescător. Cea mai importantă va fi cea cu punctajul cel mai mare.

23
 4.3.Raportarea preliminară

După ce a acumulat o serie de informații, le-a analizat, echipa de consultanță/consultantul

trebuie să sintetizeze și să prezintă rezultatele acestor acțiuni către persoanele cheie din organizația
client. Se vor prezenta principalele probleme identificate cu recomandări de soluționare pentru
acestea.
În principal este o comunicare orală (o reuniune de 45-60 de minute). Se pot distribui și
materiale scrise, dar foarte sintetice. Scopul acestei etape este ca echipa de consultanță, împreună cu
echipa de management, să decidă recomandările care vor fi aprofundate.
Pentru început vom puncta câteva elemente generale privind o prezentare (nu neapărat
specifice, dar necesare, în prezentarea unui raport de consultanță).
La elaborarea unei prezentări trebuie să se acorde atenție următoarelor etape:
❖ Pregătirea prezentării
În această etapă se elaborează suportul prezentării (PowerPoint, Prezi). Se poate opta și pentru
o prezentare liberă, fără un suport auxiliar, dar nu este recomandabil din două considerente:
existența unui suport permite respectarea unui anumit scenariu al prezentării; permite reveniri,
atunci când anumite chestiuni nu sunt suficient de bine înțelese de auditoriu sau când apar referiri la
ele în secțiunea de întrebări.
Prezentarea PowerPoint trebuie concepută conform anumitor reguli:
✓ este recomandată folosirea fonturilor San Serif (Arial, Verdana, Tahoma etc.);
✓ mărimea fontului să fie de minim 24 pt pentru conținut și de minim 36 pt pentru titluri;
✓ conform lui Guy Kawasaki (autor, speaker) ar trebui folosită metoda 10.20.30, ce
presupune: 10 slide-uri; prezentarea să fie de maxim 20 de minute; fontul să fie de
minim 30, astfel de orânde te-ai afla în sala o să vezi ce scrie în prezentare
✓ dacă se dorește sublinierea unui cuvânt într-o frază, în loc să se facă cu roșu se poate
folosi o culoare din poză de pe slide-ul respectiv;
✓ nu e recomandabil să se seteze timp de derulare pentru fiecare slide;
✓ nu se folosesc mai mult de 3 culori în prezentare;
✓ se recomandă folosirea unor imagini sugestive (neprotejate de drepturi de autor);
În cazul misiunii de consultanță, în reuniunea de prezentare, trebuie să se folosească
grafice cât mai sugestive. În figura de mai jos se regăsesc prezentate sintetic câteva recomandări cu
privire la forma de prezentare a acestor grafice:

✓ dacă se folosesc elemente video acestea trebuie să fie scurte (max. 1 min);
✓ nu se recomandă folosirea sunetelor (mai ales a celor stridente);
✓ animația trebuie să fie minimală;
✓ prezentarea nu trebuie citită, este pentru public, nu pentru prezentator.

24
 În cazul unei misiuni de consultanță structura slide-urilor ar trebui să prezinte câteva elemente
specifice. Astfel, modul de structurare al slide-urilor ”cu greutate” ar trebui să fie următorul:
informațiile avute în vedere, modul în care acestea au fost prelucrate, principala concluzie rezultată
în urma analizei.

Pentru ca ultima regulă să nu fie încălcată sau încercarea de a o respecta să nu conducă la un

fiasco prezentarea trebuie repetată (minim 3 repetiții)
La repetiții se va avea în vedere: eliminarea oricăror erori de scriere, rafinarea conținutului,
pregătirea trecerilor între idei/slide-uri, controlul asupra duratei prezentării. Oricât ar suna de ciudat
”Repetiția este mama spontaneității”.
❖ Pregătirea decorului
Vorbitorul nu trebuie să se prezinte în locația unde va avea loc prezentarea. Este recomandabil
să se prezinte cu 45-60 de minute înainte de momentul prezentării și să verifice următoarele
elemente:
✓ dacă echipamentul audio-video este funcțional și compatibil cu dispozitivele cu care a
venit pregătit;
✓ dispunerea locurilor în sală (acest element este important pentru a crea un scenariu cu
privire la poziționare și deplasarea în timpul prezentării);
✓ iluminarea sălii și eventualele probleme generate de aceasta (dacă lumina este prea
puternică se va regla în zona în care se face prezentarea; dacă nu se poate diminua
luminozitatea sălii se va alege un contrast puternic pe slide-uri între font și fundal);
✓ sunetul se aude din orice parte a sălii;
✓ temperatura în sală (dacă aceasta nu poate fi reglată, prezentatorul își va adapta ținuta).
❖ Controlul tracului
Cel mai important este ca prezentatorul să se cunoască foarte bine, să-și anticipeze reacțiile și
să-și controleze stresul. Pot ajuta, dar efectul este diferențiat de la persoană la persoană:
✓ repetarea prezentării (”stăpânirea” materialului ce va fi prezentat poate diminua
stresul; pentru alte persoane repetarea prezentării foarte aproape de momentul la care
este programată poată crea o anxietate sporită și nu este recomandabilă);
✓ controlul respirației (sau concentrarea pe respirație prin exerciții simple de inspirare-
expirare);
✓ încălzirea vocii – rostirea sunetele „-ng” ca în gong, bang;
✓ o discuție relaxantă, pe alte teme decât prezentarea, cu audiența sau colegii (cei veniți
mai devreme în sala de prezentare);
✓ menținerea unei bune poziții a corpului;
✓ relaxarea feței și a umerilor;
✓ înainte de prezentare nu se consumă alcool sau vreun alt stimulent (cafea, băutură
energizantă) cu care vorbitorul nu este obișnuit, efectul va fi contrar așteptărilor;
✓ vorbitorul se va ocupa să aibă un pahar/sticlă de apă la îndemână (stresul poate crea
senzația de ”gură uscată”; de asemenea, băutul apei poate fi un ”truc” util pentru a
depăși o situație dificilă, stresantă, tensionată, ivită pe parcursul prezentării).
❖ Pregătirea introducerii
25
 Introducerea trebuie să fie scurtă, de cam 5-10% din discurs. Aceasta trebuie să capteze
atenția publicului și să anunțe obiectivele prezentării. Se poate începe cu o întrebare retorică sau cu
o glumă tematică, se poate proceda la un gest/atitudine neconvențională (cu rezerve). Această
ultimă alternativă trebuie să fie folosită în cazul în care vorbitorul are o anumită experiență.
❖ Exploatarea limbajului non-verbal
Limbajul nonverbal poate potența sau poate diminua impactul limbajului verbal. Câteva reguli
generale trebuie avute în vedere și în acest caz:
✓ nu se stă cu spatele la auditoriu niciun moment;
✓ se privește auditoriul tot timpul, se fixează cu privirea de câteva ori fiecare membru al
auditoriului (contact vizual);
✓ prezentatorul trebuie să se miște în sală și să gesticuleze în congruență cu mesajul
transmis (totul lent);
✓ nu stă cu membrele încrucișate în nici un moment;
✓ prezentatorul zâmbește cât mai mult, eventual inserează câteva anecdote în prezentare;
✓ brațele se țin deschise cu palmele în sus;
✓ mișcările brațelor trebuie să fie ”rotunde”, nu ”ascuțite”;
✓ când vorbește cu cineva din auditoriu prezentatorul se îndreaptă ușor către acesta;
✓ nu se ”invadează” zona personală (cam 1 m față de auditori), nu se ating auditorii.
❖ Reglarea/adaptarea vocii/limbajului
Alternarea tonurilor vocii poate contribui la menținerea atenției, dar nu se va ridica în nici un
caz vocea pentru a se acoperi eventuala rumoare din sală. Se va face o scurtă pauză, eventual un
comentariu politicos și se va continua prezentarea. Alte reguli care trebuie avute în vedere:
✓ nu se începe nicio frază cu „Nu”, chiar dacă se face referire la anumite probleme
organizaționale;
✓ nu se folosesc diminutive/superlative excesiv, se încearcă să se țină sub control ticurile
verbale;
✓ se fac pauze între fraze, chiar pauze mai lungi după lucrurile mai importante din
discurs.
❖ Pregătirea finalului prezentării
Pentru finalul prezentării se recomandă de asemenea respectarea câtorva reguli:
✓ nu se depășește timpul anunțat inițial;
✓ se concluzionează scurt și la obiect prezentarea;
✓ se poate încheia cu o anecdotă;
✓ se comunică auditorului următorul pas, care vor acțiunile care vor urma determinate de
această prezentare;
✓ se poate ”închide” cercul (o tehnică eficientă este să se înceapă discursul cu o poveste
sau idee pe care prezentatorul să o termine/reia în încheiere);
✓ se poate accentua un cuvânt cheie al mesajului (acesta poate fi folosit repetitiv și pe
parcursul prezentării – spre exemplu, într-o misiune de consultanță, ”reducerea
costurilor”);
✓ se poate, de asemenea, încheia folosindu-se un citat sau o referință la ceva cunoscut
publicului;
✓ se poate formula o întrebare retorică care să lase audiența pe gânduri.
❖ Moderarea dezbaterilor finale
Acestea nu trebuie să se prelungească (10-15 minute). Problemele nu trebuie tranșate, mai
ales atunci când prezentatorul nu stăpânește domeniul foarte bine, toate detaliile misiunii de
consultanță, respectiv s-a lucrat într-o echipă.
Răspunsurile trebuie să fie cât mai sincere, nu trebuie să se dea dreptate în orice condiții unui
membru al auditoriului nici să se caute ”punerea la punct” a unui ”Gică Contra” din auditoriu. În
cazul în care unul dintre auditori devine agasant cu întrebările, la întrebările acestuia se poate
răspunde cu întrebări.
26
 În domeniul consultanței un instrument foarte cunoscut pentru a sintetiza recomandările unei
misiuni de consultanță și a le comunica îl reprezintă piramida Minto. Instrumentul a fost conceput
de Barbara Minto, fost consilier la compania McKinsey.
Metoda presupune o abordare a prezentării pe 3 coordonate: situație-complicație-rezoluție.
Situația presupune o descriere a stării de fapt actuale de la nivelul organizației. Spre exemplu:
De la înființarea sa, în urmă cu 7 ani, compania a crescut permanent, ajungând la o cifră de
afaceri anuală de 10.000.000 ron și 160 de salariați. Totuși în ultimele luni firma pare să se
confrunte cu anumite probleme.
Modul în care este expusă situația trebuie să fie în afara oricăror controverse rezonabile. Prin
modul în care se formulează descrierea situației trebuie să se recunoască anumite merite ale echipei
de management a firmei, nu trebuie să se transforme într-un act de acuzare pentru acesta. O astfel
de abordare i-ar face din start pe manageri prea puțin deschiși la recomandările echipei de
consultanți.
Complicația presupune formularea problemei identificate. Spre exemplu: În ultimul an
compania s-a confruntat cu probleme cash flow. Acesta este motivul principal pentru care trebuie
luate anumite măsuri de schimbare. Și aici lucrurile ar trebui expuse și argumentate foarte clar astfel
încât să nu poată fi contestate și a nu crea din start opozanți la schimbare. Spre exemplu: Sunt sume
restante la furnizori de 300.000 de ron. În ultimele 2 luni au fost întârzieri între 3 și 5 zile la plata
salariilor. Acestea reflectă anumite disfuncționalități în managementul numerarului și, chiar dacă
pentru echipa de management nu este simplu, confortabil, să audă acest lucru, va fi totuși foarte
greu de combătut.
Rezoluția presupune prezentarea soluțiilor pentru a rezolva problema identificată.
Logica de prezentare în spiritul acestui instrument este una piramidală. Această logică este
ușor de urmărit și congruentă cu logica executivilor de tip top-down. ”Vă recomandăm A, B sau C.
Recomandarea este susținută de considerente 1, 2, 3.”

Descrierea generală a
situației

Formularea problemei

Recomandare 1
- Argument 1
- Argument 2 Recomandare 2 Recomandare 3
- Argument 3

Argument 1
- Date
- Analize Argument 2 Argument 3
- Concluzii
În cadrul acestui tip de prezentare ideea principală, majoră, cu care se și începe, este
descompusă în idei mai mici, care la rândul lor sunt descompuse într-o structură arborescentă.
Descompunerea se face de fiecare dată în 3 componente (așa numita cifră magică). Grafic, o
prezentare conform acestei abordări, este prezentată mai sus.

27
 4.4.Stabilirea soluțiilor și a modalităților concrete de implementare
După prezentarea raportului preliminar echipa de management va decide care dintre
recomandări urmează să fie implementate.

Formularea deciziei

Imperative

Dorințe și resurse

Riscuri
Alternativa care se respectă
imperativele, corespunde dorințelor
managementului și resurselor firmei
În alegere se au în vedere imperativele (aspectele care trebuie în mod obligatoriu rezolvate
și prezintă riscuri acceptabile și
prin soluția de consultanță), dorințele managementului,gestionabile
resursele organizaționale (care pot fi alocate
pentru implementarea soluției de consultanță) și riscurile apreciate ca fiind asociate cu propunerea
consultantului.
Pentru elaborarea unui plan de implementare a schimbărilor trebuie să se înțeleagă că orice
schimbare organizațională se poate face doar sub influența a trei factori:
• Puterea. Schimbarea se poate face sub presiunea unor decizii manageriale, prin aplicarea
unor sancțiuni celor care nu se conformează, prin constrângere, prin presiune. Puterea generează
însă doar o schimbare temporară, nu și interiorizare, motivare sau dedicare, nu schimbare culturală
la nivel organizațional.
• Presiunea anturajului. Oamenii acționează în concordanță cu ce fac majoritatea colegilor
sau colegii cei mai influenți. Putem vorbi în acest caz despre o schimbare mimetică, din nou
neinteriorizată, temporară, fără dedicare.
• Interesul personal rațional. Indivizii din organizație trebuie să fie convinși că o anumită
schimbare organizațională le aduce unele beneficii și în plan personal – creșterea veniturilor,
învățare, creșterea calificării, dezvoltare personală, auto-împlinire. Aceasta contribuie la schimbarea
comportamentelor pe termen lung.
Implementarea schimbării la nivel organizațional presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.Identificarea obiectivelor/comportamentelor dorite.
Formulările vagi gen ”un mediu de lucru mai agreabil” trebuie evitate. Formularea
obiectivelor trebuie să fie SMART10.
Specific – furnizează informații despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv.
Obiectivul indică exact ceea ce se dorește să se obțină și nu lasă loc de interpretări. Pentru a verifica
dacă un obiectiv este sau nu specific, se utilizează întrebări precum:
– Cine este implicat?
– Ce anume dorim să obținem?
– Când trebuie făcut?
– Unde este realizat?

10
https://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/ce-sunt-obiectivele-smart/

28
 – Care sunt cerințele și limitările?
– De ce este nevoie să facem asta?
Nu este obligatoriu ca un obiectiv să răspundă la toate întrebările de mai sus în același timp.
De exemplu, faptul se propune creșterea cifrei de afaceri este un obiectiv cât se poate de
ambiguu, pentru că nu dă posibilitatea unei forme de evaluare. Pentru a fi specific, obiectivul ar
trebui să sune cam așa: „Creșterea cu 10 % a cifrei de afaceri pe piața Iașiului într-un termen de 6
luni”.
Măsurabil – prezintă aspecte cantitative și calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate cu
unitățile de măsură cunoscute. Un obiectiv care nu are o modalitate de măsurare este ca un meci de
fotbal în care nimeni nu ține scorul: toată lumea aleargă dar nimeni nu știe cine a câștigat. Cifrele
sunt o parte esențială din afacere, iar atașând cifre concrete obiectivelor se creează posibilitatea
monitorizării progresului atingerii lor.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil, utilizați întrebări precum:
- Cât de mult(a)?
- Cât de mulți(e)?
- Când voi ști că a fost îndeplinit?
De exemplu „Realizarea unor sesiuni de instruire pentru agenții de vânzări” este un obiectiv
general care nu oferă posibilitatea de evaluare, în timp ce „Realizarea unor sesiuni de instruire
privind Managementul timpului, Managementul stresului și Vânzări eficiente pentru 60 de agenți de
vânzări” este un obiectiv care va permite monitorizarea permanentă a progresului făcut.
Accesibil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins cu capacitatea și resursele
disponibile. De multe ori, mai ales în cazul micilor afaceri, întreprinzătorii se lăsa cuprinși de
entuziasm și își propun obiective nerealizabile, fie din rațiuni de cost, de timp sau de capacitate
managerială. Riscul stabilirii unor astfel de obiective, dincolo de impactul negativ asupra unui
potențial investitor, este acela de a demotiva întreaga echipă implicată în afacere.
Un obiectiv prin care o editură își propune să publice trei cărți noi pe săptămână va pune o
presiune extrem de mare pe echipa editoriala și va duce la demotivarea acestora atunci când
obiectivul nu va fi atins. O carte nouă la două săptămâni s-ar putea să se dovedească mai accesibil
pentru resursele umane și de timp ale unei edituri la un moment dat.
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de afacere.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod esențial la atingerea unui obiectiv mai
mare, mai general. Relevantă obiectivului se evaluează în raport cu acest obiectiv mai general. În
acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.
Dacă o firmă își propune să participe la 3 târguri internaționale de mobilă în decurs de un
an, dar nu are resursele și capacitatea de a exporta mobilă, s-ar putea să se dovedească un obiectiv
nerelevant și costisitor. În contextul dat, un obiectiv relevant ar viza participarea la două târguri de
mobilă naționale pe an.

Încadrat în timp – face referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul
atingerii obiectivului. Indiferent dacă se propunere creșterea afacerii cu 25% sau adăugarea în
portofoliu a încă 5 clienți, este imperativ necesar să se stabilească un interval de timp.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizați întrebări precum:
– Când?
– Până când?
Un exemplu de obiectiv încadrat în timp este: „Realizarea unei sesiuni de instruire pentru
membrii departamentului de Marketing în perioada 10-14 decembrie 2018.”
Un instrument util în acest sens este graficul/diagrama Gantt. Pentru construirea diagramei
Gantt se recomandă parcurgerea următoarelor etape11:
11
https://www.traininguri.ro/graficul-gantt-si-utilitatea-sa-planificarea-afacerii/

29
 - definirea activităților necesare pentru implementarea proiectului;
- estimarea duratei fiecărei activități;
- ordonarea activităților într-o succesiune logică;
- marcarea grafică a succesiunii activităților cu ajutorul unor linii orizontale (aceste linii
arată momentul începerii și terminării fiecărei activități).
Simplu, ilustrarea grafică a acestui instrument de planificare rezidă într-o matrice/ tabel cu
două axe – X și Y.
Pe axa orizontală, se poziționează perioadele de timp pe care se preconizează a se realiza
proiectul/ afacerea în unități de măsură distincte (ore, zile, săptămâni, luni) și stabilite în urma
analizei inițiale, durata estimată a unei activități.
Pe axa verticală sunt reprezentate distinct toate sarcinile concret identificate ale proiectului
sau lista activităților de efectuat. Fiecărei sarcini/ activități îi este alocat câte un rând și pot fi
marcate printr-un număr sau nume. În partea stângă se marchează începutul preconizat pentru
sarcina respectivă, iar pe partea/ marginea dreaptă sfârșitul prevăzut al sarcinii. Sarcinile propuse se
pot dezvolta condițional, cronologic de la alte sarcini, concomitent, suprapus sau nu, din punct de
vedere temporar.
În timp ce planul înaintează, matricea este actualizată prin încărcarea barelor pe o lungime
potrivită cu procentul de sarcină îndeplinită. Simplu, o linie trasată vertical pentru data curentă a
operațiunii. Sarcinile finalizate vor apărea total în partea stângă a liniei, cele în desfășurare
întretăiate de linie, iar cele viitoare în dreapta. Sarcinile curente de pe linie, în funcție de locul de
întrepătrundere cu linia, vor indica dacă există întârziere sau înaintare față de programare.
În graficul Gantt ar trebui să se marcheze activitățile (critice) pentru afacere, proiect. De
obicei acest lucru se face prin evidențierea respectivelor activități cu o altă culoare (de regulă roșu).
2. Stabilirea unor indicatori de succes exacți
Consultantul trebuie să elaboreze un set de indicatori finali și corespunzători unor etape
intermediare pe care împreună cu echipa de management să-i monitorizeze și eventual să intervină
când se înregistrează abateri.
3. Identificarea factorilor de încurajare și descurajare din prezent
Echipa de consultanți trebuie să identifice factorii favorizanți schimbării (atitudinea față de
schimbare a unor manageri, disponibilitatea anumitor resurse la nivel organizațional, angajați care
rezonează cu propunerile de schimbare, valori ale culturii organizaționale), dar și posibilii
inhibitori.
4. Implicarea angajaților în schimbare
Salariaților trebuie să li se comunice exact finalitatea schimbărilor, trebuie consultați cu
privire la modul în care văd posibilă schimbarea și eventualele lor propuneri, trebuie să li explice ce
se așteaptă exact de la ei, care vor fi beneficiile individuale rezultate din implementarea unei
schimbări, trebuie să se afle și eventual să se găsească soluții pentru eliminarea anumitor reticențe.
Un instrument util în acest demers poate fi harta principalilor actori implicați într-un proces
de schimbare. Harta este construită având două coordonate: atitudinea față de proiect și nivelul de
implicare/motivare.
Consultantul, împreună cu managerii din companie, trebuie să identifice toți angajații
implicați într-un anumit proces de schimbare și să-i catalogheze în una dintre categoriile
reprezentate în figura de mai jos:

30
 Pentru orice proces de schimbare este nevoie de un susținător intern/avatar/model de
urmat/simbol. Acesta trebuie ales dintre susținătorii implicați și trebuie să fie recunoscut în cadrul
colectivului pentru: poziția sa ierarhică, performanțele în organizație și expertiza deținută. Aceștia
nu trebuie să aibă nicio acțiune prin care să arate că nu cred în proiect sau că acționează împotriva
lui, nici măcar la nivel de glumă sau comentariu nevinovat.
În ceea ce privește opozanții aceștia trebuie convertiți la susținători sau măcar aduși la nivelul
de indeciși. Acest lucru se poate realiza prin intermediul comunicării cu ei a echipe de management
în primul rând și a consultanților. Dacă nu se poate realiza acest lucru se va proceda la una dintre
soluțiile extreme:
- transformarea opozantului în suporte formal, printr-o acțiune autoritară a managementului
organizației;
- neutralizarea/scoaterea pentru o perioadă din organizație a opozantului (delegație mai
lungă, detașare).
Acestea sunt soluții de forță și pot crea probleme de motivare la nivelul întregului grup,
conflicte interne care să tulbure climatul organizațional, de aceea este indicat să se solicit aplicarea
lor doar în ultimă instanță.
5. Monitorizarea și perfecționarea
Periodic trebuie să se evalueze stadiul de implementare a soluției de schimbare alese. În faza
acestea de pregătire se vor stabili termenele la care se vor face monitorizări pe parcurs și indicatorii
(dintre cei definiți la punctul 2) care vor fi analizați la fiecare dintre monitorizări.
6. Furnizarea unui instrument managerial la îndemâna clientului
Cea care răspunde efectiv de schimbarea în organizație este echipa de management a
organizației client. Consultantul nu poate fi permanent lângă echipa de management, în organizație.
Pentru pilotarea procesului în absența consultantul trebuie să pună la dispoziția echipei de
management un instrumentar pentru a ști exact ce are de făcut și pentru a monitoriza abaterile. Un
astfel de instrument poate fi un checklist cu lucrările ce trebuie realizate săptămânal.
Pentru înțelegerea modului în care pot reacționa angajații la schimbare (din punct de vedere
psiho-emoțional) și pentru a dirija procesul de ”convertire” a lor poate fi util modelul Kűbler-Ross
care presupune următoarele etape12:
12
https://www.managerexpress.ro/management/modelul-kubler-ross-4-etape-de-acceptare-a-schimbarii-in-
companie.html
31
 Negare
Aceasta este etapa în care angajații pot fi în stare de șoc sau de negare. Este posibil ca ei să nu
poată accepta faptul că trebuie să se schimbe și să se adapteze la ceva nou. De aceea:
- se furnizează informații frecvente și consistente despre schimbare; li se explică la ce să se
aștepte și acțiunile care trebuie ajustate;
- se clarifică ce se schimbă și ce nu;
- se prezintă schimbarea într-un context mai larg;
-se gestionează zvonurile și dezinformarea, se confruntă opozanții fără a amenința.
Rezistență
Atunci când angajații înțeleg, în sfârșit, necesitatea schimbării, pot găsi cel mai bun scenariu
posibil pentru a se integra și pentru a se adapta. Ar putea încerca să negocieze cu conducerea, astfel
încât să nu fie compromise multe lucruri.
- se acceptă sentimentele fiecăruia;
- se respectă cei care se împotrivesc;
- se lasă timp pentru a se procesa schimbarea;
- se cere feedback;
- se comunică necesitatea schimbării și beneficiile acesteia;
- se implică toți angajații, acolo unde este posibil;
- se oferă angajaților oportunități de dezvoltare.
Explorare
În sfârșit, oamenii conștientizează și înțeleg importanța schimbării. În timp ce unii ar putea
capitula din cauza lipsei oricărei alte opțiuni, alții ar putea ceda realității într-un mod pozitiv.
- concentrarea pe obiective și priorități pe termen scurt;
- se încurajează stabilirea obiectivelor și exploatarea opțiunilor;
- se încurajează asumarea de riscuri;
- se încurajează dobândirea de noi competențe;
- se pune accent pe consolidarea comportamentelor dorite;
- se sărbătoresc succesele și se oferă oportunități de participare și contribuție;
- se recunosc eforturile.
Angajament
Acesta poate să apară atunci când angajatul preia o nouă poziție sau se simte încrezător în
direcția pe care a explorat-o.
• se oferă îndrumare, suport și recunoaștere;
• se oferă feedback frecvent cu privire la progres;
• se stabilesc „pârghii de performanță” pentru a sprijini noile cerințe;
• se oferă leadership: mai puține informații, mai multă inspirație;
• nu se suprasolicită angajații.

4.5. Implementarea schimbărilor

În continuare vom puncta principalele probleme care pot apărea în procesul de implementarea
a soluțiilor propuse de consultanți.
O primă problemă, unii specialiști o consideră cea mai gravă13, deși nu este o problemă
propriu-zisă în organizația client ci în relația consultant-client, o reprezintă proliferarea de
conținut.
13
A. Weiss, Consultanța de proces, Editura BMI, 2014.
32
 Proliferarea de conținut în cadrul unei misiuni de consultanță este fenomenul care se
produce atunci când clientul pretinde de la consultant tot mai multe servicii suplimentare, iar
consultantul i le livrează, aglomerându-se și reducându-și profitabilitatea până la anularea
acesteia.
Pentru a nu se ajunge la această problemă consultantul trebuie să fixeze și să se țină de
anumite obiective pentru intervenția sa.
Cauzele ale proliferării de conținut pot fi:
• Realizarea obiectivelor în avans și utilizarea unui regim de plata în funcție de timpul lucrat
(ore, zile). Clientul vrea ca timpul plătit să fie cât mai bine folosit.
• Clientul dobândește încredere în consultant și vrea să-l implice în toate problemele majore
pe care le are.
• Clientul poate fi convins că anumite aspecte/probleme periferice, suplimentare au legătură
cu proiectul, sunt consecințe ale acestuia.
• Apar probleme care pot afecta implementarea proiectului (spre exemplu plecarea unui
manager din organizația client care nu poate fi înlocuit rapid, fără o pregătire specifică).
• Consultantul se teme că anumite probleme vor afecta succesul proiectului său și va pierde
astfel o parte din onorariul de succes;
• Managerii încep să-l trateze, pe perioada implementării, pe consultant ca pe un salariat al
propriei firme.
• Consultantul a făcut o greșeală de apreciere cu privire la factorii care produc o problemă
sau care influențează rezolvarea ei.
• Consultantul se lasă dominat de orgoliu, rezolvarea unei probleme îl îndeamnă să abordeze
și alte probleme ale organizației client tocmai pentru a-și demonstra abilitățile, competența.
Combaterea acestei probleme se poate face prin:
• definirea clară a obiectivelor contractului de consultanță semnat inițial;
• refuzarea oricărei solicitări suplimentare din partea clientului, fără o renegociere a
contractului.
O a doua categorie de probleme este generată de apariția anumitor evenimente neprevăzute
care pot afecta succesul implementării, cum ar fi:
• plecarea din firmă a unor angajați cheie;
• publicitate negativă privind firma, generată de schimbările introduse;
• conflicte juridice;
• pierderea unor clienți de importanță critică;
• apariția unei crize la nivelul sectorului de activitate.
Reacția firmei, sugerată de consultant, trebuie să fie rapidă. În acest caz nu se poate vorbi
despre proliferare de conținut, ci despre un efort suplimentar, neprevăzut inițial, pentru atingerea
obiectivelor misiunii de consultanță.
Pașii care trebuie parcurși în acest caz ar fi:
• întâlnirea imediată cu clientul;
• prezentarea unor soluții de rezolvare a problemei;
• suspendarea proiectului de schimbare, dacă problema apărută este majoră, până la
soluționarea acesteia;
• odată ajuns la un acord cu clientul se acționează imediat.
Dacă problema nu este generată de intervenția propusă de consultant se percepe un onorariu
suplimentar pentru aceasta, dar recomandarea este aceea de a nu se profita de situația dificilă în care
se află organizația client.
O a treia problemă care poate interveni în etapa de implementare este sabotajul din partea
unor angajați ai organizației client. Sabotajul intervine de regulă în faza inițială a implementării.
Între semnele care pot reflecta un sabotaj sunt:

33
 • există un departament/divizie care are mult de pierdut din implementarea proiectului
(restructurare de posturi, relocare, diminuare salarii);
• au mai existat proiecte asemănătoare, dar au eșuat;
• există un grup mare de salariați care refuză să participe la reuniunile de pregătire a
implementării;
• sunt anulate fără motive solide, repetat, întâlniri/evenimente legate de proiectul de
schimbare;
• apar întârzieri repetate;
• presiuni pentru schimbarea obiectivelor proiectului.
Sabotajul poate fi prevenit sau poate fi descurajat în faze incipiente prin măsuri precum:
• toleranță zero față de orice întârziere sau nerealizare a unei sarcini, care se comunică
clientului (nu se fac înțelegeri informale, mici complicități cu salariații organizației client pentru a
se ascunde anumite probleme;
• discuția față în față cu cei responsabili de anumite tărăgănări;
• atragerea de partea proiectului a celor mai influenți membri ai organizației (demararea
implementării proiectului ar trebui să se facă atunci când se constituie un grup ”puternic” de
”sponsori”);
• documentarea problemelor (astfel încât clientului să i se prezinte dovezi clare);
• prezentarea primelor succese:
• comunicarea sinceră pe tot parcursul implementării schimbării;
• solicitarea plății în avans (cel puțin a unei sume destul de importante).
Dacă totuși sabotajul nu a fost constatat într-o fază incipientă, atunci când este identificat
trebuie tratat cu profesionalism și nu emoțional, cu represalii pentru ”răzbunare”.
Între tacticile recomandate în acest caz sunt:
• confruntarea celor responsabili prin descrierea comportamentelor observate și a dovezilor
obiective;
• emoțiile și orgoliul trebuie inhibate, logica și prezentarea obiectivă a faptelor trebuie puse
pe primul plan;
• tot timpul trebuie reliefată și pusă pe primul plan îmbunătățirea așteptată de client;
• se prezintă clientului cu dovezi obiective toate situațiile de sabotaj;
• se comunică cu asertivitate;
• se oprește proiectul dacă se constată că nu există nici un fel de sprijin de la managementul
firmei client în depășirea acestor situații.
Comunicarea asertivă este modalitatea de comunicare prin care un individ își exprimă sincer
și echilibrat (nici agresiv, nici pasiv) necesitățile, dorințele, sentimentele, opțiunile, fiind în același
timp atent și deschis la nevoile interlocutorului.
Pentru o comunicare asertivă trebuie14:
• să se recurgă la o exprimare clară, concisă, sinceră;
• să se evite atitudinile/exprimările sarcastice;
• să se evite generalizările și etichetele;
• să se solicite permanent feed-back;
• să se asculte activ și să se evite monopolizarea discuției;
• să se caute identificare de soluții nu de obstacole;
• să existe deschidere pentru negociere și compromis;
• să se spună ”nu” atunci când este cazul, fără sentimentul de vinovăție.

14
http://www.psychologies.ro/cunoaste-te-2/dezvoltare-personala-cunoaste-te-2/comunicarea-asertiva-cheia-
intelegerii-1320416

34
 Mesajele asertive pot fi de forma:
• ”Da a fost greșeala mea…”;
• ”Dacă înțeleg bine, punctul tău de vedere este…”;
• „Lasă-mă să-ți explic de ce nu sunt de acord cu acest punct de vedere…”;
• ”Hai să stabilim clar care este problema și apoi să căutăm împreună soluții de rezolvare”.
Limbajul asertiv trebuie însoțit și de semnale nonverbale concordante cu acesta: expresii
faciale relaxate, zâmbet, contact vizual cu interlocutorul, poziția corpului dreaptă și relaxată.
În sfârșit, se poate vorbi în misiunile de consultanță și despre eșec, ratarea anumitor obiective,
care nu se poate imputa unor terți ci pur și simplu manierei de abordare a misiunii de către
consultant. Între cauzele eșecului în consultanță pot fi:
• fixarea din start a unor obiective nerealiste;
• transformarea consultantului într-un yes-man sub influența unui manager din organizația
client și acceptarea soluțiilor impuse de acesta;
• relația prea apropiată cu managerii organizației client;
• relații defectuoase cu angajații din organizația client și necâștigarea încrederii unor salariați
cheie;
• abordări nedelicate, emoționale în raport cu managerii sau salariații organizației client.

4.6.Raportarea finală
Consultantul va pune la dispoziția clientului un raport scris în care va prezenta tot demersul de
consultanță realizat, cât mai detaliat. În prima parte se va insista pe alegerea, fundamentarea și
argumentarea soluției de schimbare care a fost implementată. De asemenea, vor fi descrise
principalele probleme întâmpinate în implementare, cauzele lor și modul cum au fost depășite.
În partea a doua se vor prezenta recomandările pentru menținerea/consolidarea schimbărilor,
sunt identificate anumite riscuri potențiale de a se bloca schimbarea și de a se reveni eventual la
vechea stare de lucruri și se prescriu anumite soluții pentru gestionarea acestor riscuri.
Tot în această fază se pot fixa clauze suplimentare de confidențialitate față de contractul
inițial (clauzele pot viza ambele părți).
4.7.Folow-up
Foarte mulți consultanți încheie procesul de consultanță odată cu predarea raportului final.
Este recomandat însă să urmeze și o etapă de folow up (a cărei durată este în funcție de
complexitatea procesului de schimbare de la câteva luni la maxim un an), etapă în care firma client
transmite către consultant situații cu privire la evoluția și eficiența proiectului implementat. În
această perioadă consultantul poate oferi soluții la anumite probleme de mică amploare, strict
conexate cu proiectul pentru care s-a oferit consultanță.
Avantajele unei etape de folow up sunt: percepția din partea clientului cu privire la un raport
win-win (efectele benefice ale schimbării implementate ar trebui să fie tot mai vizibile); crearea
unei anumite relații emoționale, de încredere reciprocă care poate conduce la o relație de cooperare
pe termen lung.
Costurile etapei de folow up sunt prevăzute în contractul inițial. Se manifestă totuși prudență
(din partea consultantului pentru a nu se intra în acțiuni de proliferare de conținut).

35