Proiect comportament organizational

Activitatea managerială. Aspecte psihologice

Problematica concretă a asigurării psihologice a activităţii profesionale este orientată, în principiu,

asupra rezolvării următoarelor probleme:

selecţia cadrelor;

orientarea profesională;

instruirea profesională;

modificarea mijloacelor şi condiţiilor de muncă în corespundere cu posibilităţile omului.

O condiţie indispensabilă a asigurării psihologice a oricărei activităţi profesionale este studierea ei

minuţioasă. O astfel de studiere este numită pro- fesiografie, care conţine descrierea profesiunilor şi
specialităţilor prin prisma cerinţelor înaintate oamenilor. Cu ajutorul profesiografiei se elaborează pro-
fesiograma - buletinul cunoştinţelor despre profesie şi despre sistemul cerinţelor înaintate persoanei de
o specialitate sau alta, de profesie sau de grupul din care face parte (vezi anexa 7).

O componentă foarte importantă a profesiogramei estepsihograma activităţii profesionale. în afară de

elaborarea profesiogramei, scopul profesiografiei este clasificarea specialităţilor şi evidenţierea
criteriilor efectivităţii activităţii.

Profesiograma include enumerarea diverşilor factori care determină realizarea activităţii profesionale.
Generalizînd diverse variante, se poate trage concluzia că, de fapt, profesiograma include trei
componente de bază:

Caracteristica generală a activităţii (denumirea, extinderea sau popula

rizarea, corelaţia cu alte profesiuni, cerinţe de calificare etc.);

Studierea conţinutului şi condiţiilor activităţii (descrierea operaţiunilor de serviciu, condiţiilor sanitaro-
igienice, social-psihologice);

în funcţie de destinaţia profesiogramei, se schimbă caracterul părţilor sale componente. Optimizarea

condiţiilor şi regimului activităţii manageriale presupune o studiere minuţioasă a conţinutului activităţii
reale, constatarea verigilor sau elementelor constitutive slabe, intensităţii, siguranţei, rezistenţei şi altor
caracteristici funcţionale.

în scopul obţinerii informaţiei despre un lucrător, se folosesc următoarele metode profesiografice:

analiza documentelor;

intervievarea incluzînd anchetarea şi raportarea privind desfăşurarea procesului de muncă;

observarea (incluzînd observarea cercetătorului şi metoda muncii);

experimentul (care prevede cercetarea psihologică a personalităţii specialistului).

Activitatea managerială înseamnă, în esenţă, realizarea prevederii, deciziei, organizării, comenzii,

coordonării şi controlului astfel încît funcţiile sistemului managerial în ansamblu, precum şi ale tuturor
subsistemelor integrate şi subordonate acestuia, să realizeze, în mod optim, scopurile acestui sistem.

Generalizînd cele expuse privind aspectele psihologice ale activităţii managerului, V. F. Rubahin,
cercetător rus, a evidenţiat următoarele particularităţi:

caracterul sociotehnic (conducerea concomitentă a sistemelor tehnice şi a celor social-productive);

o mai mare varietate a tipurilor de activitate la diverse niveluri de ierarhie managerială, în limitele
formelor de conducere;

caracterul creativ al activităţii, legat de informaţia insuficientă în condiţii de transformări frecvente, de

medii contradictorii etc.;

realizarea mai multor funcţii manageriale în condiţiile de deficit acut al timpului;

lărgirea funcţiilor comunicative.

Conform opiniei mai multor savanţi (A. M. Bandurka; S: P. Bociarova;

Zemleanskaia; V. A. Spivak, 1997; T. Kabacenko, 2001; V. A. Rozano- va, 2002; B. Clegg; P. Birch, 2003
etc.), una dintre listele cele mai complete ale conducătorului, care reflectă structura şi specificul
activităţii lui profesionale, include douăsprezece funcţii:

Cognitivă (cunoaşterea omului, grupei, organizaţiei, mediului intern şi extern, situaţiei actuale
manageriale);

De pronosticare (determinarea direcţiilor fundamentale şi a dinamicii dezvoltării gestionării

schimbărilor);

Proiectivă (determinarea misiunii, scopurilor şi problemelor organizaţiei, programarea şi planificarea

activităţii);

Comunicativ-informaţională (formarea, structurarea şi menţinerea reţelelor comunicative, colectarea,

transformarea şi direcţionarea în reţelele comunicative, necesară pentru dirijarea informaţiei);

Motivaţională (influenţa raţională asupra corelării condiţiilor externe şi interne, care provoacă activism
şi care determină direcţia activităţii subiectului şi obiectului de conducere);

De conducere (responsabilitatea pentru deciziile propuse şi urmările lor pe baza actelor normative sau
acordurilor organizaţionale interne);

Organizaţională (realizarea scopurilor şi problemelor manageriale);

Instructivă (transmiterea cunoştinţelor necesare, priceperilor şi deprinderilor personalului organizaţiei);

De dezvoltare (transformarea raţională a psihologiei personalităţii şi grupei);

De apreciere (formarea şi utilizarea normelor şi standardelor activităţii);

De control (aprecierea corespunderii stării actuale a organizaţiei cu scopurile manageriale);

De corecţie (introducerea schimbărilor necesare în obiectivele şi în programul de conducere).

în general, abordarea psihologică a activităţii manageriale evidenţiază trei componente:

interacţiunea cognitivă cu obiectul managerial, care are ca scop să reflecte imaginea completă a situaţiei
de problemă;
corelaţia creativă, adică crearea programului de acţiune managerială asupra obiectului de conducere
(adoptarea deciziei);

corelarea organizaţională, în cadrul căreia managerul formează subalternilor imaginea adecvată a

scopului şi problemelor activităţii şi activarea motivaţiei.

Cercetătorii-psihologi din Republicii Moldova (Tosia Ţurcan, 2004; La- risa Stog, 2002) au evidenţiat în
activitatea managerială două grupe de funcţii de conducere:

Funcţii operaţionale (planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, luarea deciziei etc.);

Funcţii social-psihologice (selectarea şi repartizarea cadrelor, compatibilitatea psihologică, asigurarea

acceptării scopurilor de către subalterni, stimularea autoperfecţionării lor, reglarea relaţiilor în colectiv,
crearea climatului social-psihologic favorabil etc.) (vezi anexa 8).

în activitatea de conducere este important ca managerul să cunoască toate funcţiile pe care le are de
îndeplinit - atît cele operaţionale, cît şi cele so- ciopsihologice.

Repere importante ale funcţiilor social-psihologice

Din punctul de vedere al conducerii unei organizaţii, problema esenţială a motivaţiei este determinarea
mijloacelor prin care membrii organizaţiei, fiecare cu propriile necesităţi şi cu propria personalitate, pot
fi stimulaţi să contribuie pozitiv şi eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Oamenii acţionează destul de diferit asupra performanţelor, în rezolvarea aceluiaşi tip de activitate.
Analizând comportamentul subalternilor, probabil, vom înţelege mai bine complexitatea şi dificultatea
procesului de motivare.

Factorii stimulatori sînt menţinerea interesului faţă de muncă, diversificarea activităţii, crearea
atmosferei pozitive etc.

Problema privind motivaţia oamenilor în procesul de conducere se va analiza pe baza unor întrebări de
genul: De ce se comportă oamenii aşa cum se comportă? Ce factori îi determină pe oameni să
muncească? Cum influenţează aceşti factori rezultatele sau performanţele muncii?
în activitatea sa managerul îndeplineşte un şir de funcţii social-psihologi- ce, cum ar fi cea educativă. în
accepţia multor oameni cuvîntul educaţie ţine de perioada copilăriei, a şcolii. în realitate, însă,
conducătorul educă în permanenţă subalternii. La o educaţie bună contribuie respectarea principiilor
morale.

în cadrul sistemului democratic, conducătorul insuflă subalternilor convingerea în unicitatea fiecăruia,

fără deosebire de sex, clasă socială sau condiţie economică. Fiecare individ este un microcosmos
datorită capacităţilor sale şi dacă el degradează, atunci societatea din care face parte acest individ este
în pierdere.

Conducătorul trebuie să stimuleze iniţiativa, autorealizarea şi perseverenţa subalternilor. Fiecare om

merită respect. Stima faţă de om poate rămîne doar o declaraţie, dacă noi nu vom confirma acest
principiu în permanenţă, nu îl vom transforma în normă cotidiană (Rodgers, 1990).

Conducătorul, prin comportamentul său, trebuie să servească drept model. Cercetătorii Monta (1990),
Piters, Yotermen (1986), Rodgers (1990), Ia- kokka (1990), Kricevski (1996) demonstrează că oamenii,
cînd se identifică cu cineva, imită nu numai felul de a fi, dar şi calităţile de personalitate ale persoanei
respective. Condiţiile care contribuie la identificarea cu alt om sînt: statutul social, autoritatea,
psihologia, relaţiile personale agreabile cu el. Este evident că sînt multe şanse ca subalternul să se
identifice cu şeful.

Cercetătorii numiţi, precum şi savanţii Juravliov (1979) şi Sventiţki (1986) au constatat că, într-adevăr,
stilul de dirijare al conducătorilor de nivel superior este imitat de către subalterni. O deosebită
importanţă se acordă educaţiei colective, mai ales cînd este vorba despre organizarea serviciilor speciale
de consiliere, cînd este nevoie de adaptarea lucrătorilor noi, inclusiv a celor din rîndul administraţiei, la
normele şi cultura organizaţională a întreprinderii.

Cultura relaţiilor în interiorul organizaţiei depinde mult de filozofia managerială a verigii principale a
conducerii. Este important modul de adresare a conducătorului faţă de subalterni, faţă de veterani, faţă
de femei etc. Crearea şi menţinerea tradiţiilor pozitive contribuie la educaţia organizaţională. Un rol
important le revine tradiţiilor şi obiceiurilor referitoare la cele mai diferite sfere de viaţă şi activitate:
angajarea lucrătorilor noi, pensionarea veteranilor, organizarea odihnei în zilele libere etc. Scopul
tradiţiilor este de a trezi sentimentul de mîndrie pentru organizaţia în care activează, respectul faţă de
colegi, tendinţa spre autoperfecţionare.
Cu regret, nu toţi conducătorii conştientizează importanţa funcţiei educative şi nu ţin cont de faptul că,
în paralel cu aceasta, îndeplinesc şi o altă funcţie - cea reprezentativă.

Mintzberg menţionează că prin rolurile pe care le are un conducător, ca reprezentant, el este un simbol
al organizaţiei pe care o dirijează.

Conducătorul reprezintă organizaţia la diferite niveluri atît pe verticală, cît şi pe orizontală. El este
reprezentant în organizaţia proprie, în relaţiile cu partenerii externi, fiind persoana care trebuie să poată
apăra drepturile membrilor propriului colectiv în anumite instanţe.

Uneori cerinţele managerului nu coincid cu aşteptările subalternilor. Mult depinde de onestitatea,

principialitatea, calităţile de personalitate ale managerului; contează cum se prezintă el în afara
organizaţiei, încrederea în sine, zîmbetul, sentimentul demnităţii în relaţiile cu ceilalţi, îmbrăcămintea,
restaurantul la care ia masa etc. Rodgers scrie că se străduia întotdeauna ca spusele lui să aibă aceeaşi
forţă ca şi creanţa. Opinia despre mine, spunea el, formează opinia despre organizaţie şi despre
bunăstarea generală şi cea familială. în acelaşi timp, ea simbolizează bunăstarea celeilalte familii mai
mari

a organizaţiei pe care o reprezint.

Cultura vorbirii este foarte importantă, deoarece 80% din timpul lucrului se consumă pentru comunicare
verbală. Deseori, lipsa unei comunicări eficiente duce la crearea stărilor de stres şi conducătorul este
nevoit să îndeplinească o altă funcţie -funcţiapsihoterapeutică. Se are în vedere crearea în colectiv a
unei atmosfere de confort psihologic, elementele de bază ale căruia le constituie sentimentul securităţii
lucrătorilor, lipsa neliniştii pentru ziua de mîine, viziunea optimistă asupra evenimentelor ce au loc în
colectiv, dorinţa de a-şi păstra apartenenţa la organizaţie, convingerea că în momentele grele
conducerea şi subalternii se vor susţine reciproc.

La crearea unei atmosfere favorabile contribuie, în primul rînd, încrederea în sine, politeţea şi
amabilitatea. Aceste calităţi sînt părţi componente importante ale culturii organizaţionale. Ele sînt
determinate de filozofia managementului orientat spre oameni, reflectînd tendinţele din ultimele
decenii ale celor mai eficiente companii de a umaniza munca.
Politeţea şi amabilitatea sînt reguli de comportare deosebit de importante pentru firmele de frunte din
Japonia (Kono, 1987). Morita menţionează că, pentru a-i stimula pe oameni, ei trebuie mai întîi să se
simtă membri ai unei familii şi trebuie respectaţi (1990). El împărtăşeşte deviza: „Compania este o
familie”.

Piters (1990), un alt cercetător în domeniul managementului, scria că, oriunde a întîlnit calitatea
superioară, ea întotdeauna era rezultatul aplicării bunului simţ şi al politeţii obişnuite faţă de
colaboratori şi clienţi.

Watson susţinea că dacă îi vom respecta pe lucrători şi îi vom ajuta să se respecte pe sine, compania va
avea numai de cîştigat. în crearea unei atmosfere de confort psihologic, care asigură sentimentul de
securitate şi exclude încordarea emoţională, un rol deosebit îl are simţul umorului. Aici îşi aduc aportul şi
priceperile de a vorbi şi a asculta, de a încuraja şi a acţiona, de a aprecia timpul subalternului, pregătirea
profesională a conducătorului de a-şi asuma responsabilitatea, de a nu căuta, în caz de eşec, „ţapi
ispăşitori” printre membrii colectivului.

Morita (1990) scrie că adesea, dacă organizaţia a comis greşeli serioase, s-a încălcat legea sau
consumatorul şi-a pierdut încrederea în serviciile ei, atunci preşedintele companiei îşi asumă
responsabilitatea pentru greşeala organizaţiei sale şi îşi dă demisia. Cu toate acestea, în practică un
conducător extrem de rar este considerat personal responsabil de greşeală.

Caracterul, temperamentul si aptitudinile managerului - trasaturile de caracter

1.CARACTERUL SI TRASATURILE DE CARACTER

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai putin metaforic, drept o constelatie de atitudini, valori,
norme, acte de conduita, fenomene cognitive, afective si volitive integrate intr-un sistem complex,
deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formeaza esenta valorica a persoanei. Caracterul este rezultanta
psiho-morala, instanta normativa si orientativ-actionala a persoanei. (A. Chircev)

Continutul caracterului se exprima printr-o multitudine de trasaturi de caracter, dintre care mai
importante pentru un manager ar fi:
orientarea caracterului;

stapanirea de sine;

bogatia caracterului;

consistenta;

generozitatea;

puterea;

supletea;

disciplina;

optimismul; etc.

Analizandu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce inseamna
un ”caracter frumos”. Astfel orientarea caracterului se exprima in capacitatea persoanei de a selecta
influentele externe, materiale si socio-culturale dupa criterii moral-valorice si de a raspunde la ele prin
reactii atitudinal-comportamentale adecvate.

Prin termenul de bogatie a caracterului intelegem multitudinea, varietatea si complexitatea

atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate si care au devenit elemente relativ perene ale
persoanei, adica fondul ei psiho-socio-moral.
 Stapanirea de sine este o insusire a persoanei ce se manifesta imposibilitatea ei de a-si domina
impulsurile, de a amana reactia atitudinal- comportamentala sau in anumite conditii, impuse de
imprejurari, de a o directiona in conformitate cu prescriptiile moral-valorice.Consistenta se refera la
concordanta dintre idee, atitudine, vorba si fapta, dintre norma morala si comportament.Generozitatea
vizeaza inclinatia atitudinal-comportamentala altruista, sensibilitatea fata de nevoile altora, dorinta de a
le veni in ajutor intr-o forma dezinteresata.

Puterea exprima capacitatea persoanei de a domina imprejurarile si de a se domina pe sine,

fermitatea si perseverenta de a-si impune atitudinile si a-si realiza scopurile cu mijloace moral valorice
social instituite.

Supletea, in lucrarile de specialitate, este inteleasa ca deschiderea persoanei la lumea valorilor,

asimilarea continua a normelor si transformarea lor in acte de comportament intrinsec motivate.
Disciplina vizeaza incadrarea optima a persoanei intr-un sistem de norme si respectarea cu strictete a
prevederilor sale. Optimismul este acea trasatura de caracter ce exprima increderea persoanei in sine, in
ceilalti si in viata. Pe langa aceste trasaturi enumerate si explicate mai exista si numeroase altele, insa
unele dau ceea ce se numeste „facutul”, adica se spune „parca e facut pentru asta”; dintre acestea
amintim:

- Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesita abilitatea de a
face o „analiza a dilemei” deoarece organizatia se poate confrunta la un moment dat cu situatii care par
irezolvabile. Conducatorul trebuie sa-si dea seama daca exista sau nu o dilema si daca da sa descopere
natura ei precum si cauza ei reala si nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conducatorul trebuie
sa aiba o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competenta a trasaturii
organizatiei se pot observa relatiile structurale dintre diversele subsisteme care formeaza organizatia
impreuna cu natura interdependenta a persoanelor, grupurilor, substructurilor si mediului ei. Pentru a
face aceasta analiza a dilemei e nevoie de perceptie si intuitie. Perceptia sau puterea de patrundere este
vitala, capacitatea de a patrunde complexitatea situatiei si de a izola variabilele situationale-cheie este o
sarcina foarte grea. Daca in hatisul de detalii nu se pot regla factorii importanti si nu se separa cauzele
de simptome, diagnosticul exact nu e posibil.

- Simtul climatului organizational. Intuitia sau „simtul” trebuie insotita de perceptie pentru a putea
analiza natura puterii si politicii din organizatie. In mod invariabil oamenii intra in concurenta cu alti
oameni pentru a obtine influenta organizationala sau din alte ratiuni de politica interna. Daca nu simte
intuitiv climatul organizational managerul risca sa fie doar un pion de politica organizationala, asadar el
trebuie sa dispuna de imaginatie si flexibilitate experimentata. Rezolvarea dilemelor este esentialmente
o activitate creatoare. Nici o situatie reala de viata nu se potriveste exact in forma propusa de tehnicile
standard sau metodele din manuale. Aproape intotdeauna exista diversitate si imprejurari unice; de
aceea conducatorul trebuie sa aiba suficienta imaginatie sa inoveze adaptari si sa-si ajusteze conceptele
pentru a raspunde cerintelor reale.

Integritatea. Este esentiala, ea face parte din categoria atributelor personale ale conducatorului. El
trebuie sa fie mai presus de orice, un profesionist in atitudine si comportament. Este important ca
managerul sa aiba acel pragmatism si acel simt al realitatii care sa sesizeze ca unele dintre actiunile si
sperantele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele
„simptome” de infrangere si retragere care insotesc de regula frustrarea resimtita de o persoana care
face eforturi sincere sa-i ajute pe altii.

- Simtul momentului oportun si capacitatea de a crea legaturi interpersonale. Aceasta trasatura se

poate analiza mai ales prin prisma experientei, insa ea exista intr-o oarecare masura conturat indiferent
de experienta. Evident ca timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfactii
nebanuite dar si tulburari nemaiintalnite si nemaiauzite. In ceea ce priveste relatiile interpersonale,
managerul trebuie sa fie in stare sa comunice cu oamenii intr-o atmosfera de tact, politete, incredere,
prietenie si stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalitatii lui trebuie minimizat
pentru a nu deveni o marioneta lipsita de personalitate reala.

2. temperamentul Si manifestarea

Comportamentul uman, in afara de latura moral-valorica exprimata prin caracter, mai are si o
dimensiune dinamica exprimata cel mai pregnant prin temperament care reprezinta un tip de activitate
nervoasa superioara. Temperamentele sunt, in esenta, modalitati comportamentale dinamice ce se
manifesta diferentiat, atat in raport cu sarcina ce trebuie rezolvata cat si in relatiile umane.

Conceptele de temperament (clasificat si descris de Hipocrate) si tip de activitate nervoasa

superioara au fost riguros definite si cercetate experimental incepand cu I. P. Pavolv. Dupa cum se stie
cercetatorul amintit si-a fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele doua procese
nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitatia si inhibitia, luand in considerare trei
trasaturi ale acestora: forta, echilibrul si mobilitatea.

Prin forta se intelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba in special de
puterea celulei nervoase care desigur isi are corespondent in puterea proceselor psihice, ca suport
anatomo-fiziologic al acestora si chiar in forta musculara.

Echilibrul defineste raportul dintre cele doua procese nervoase fundamentale, excitatia si inhibitia,
proportia lor la nivelul functional al unei anumite persoane.

Prin mobilitate este descrisa rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste
procese se transforma unul in celalalt avand un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, in fluenta
acestora. Pornind de la aceste trei trasaturi I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se
pliaza pe specificul managerial, cum ar fi:

tipul puternic, echilibrat, mobil – este corespunzator temperamentului sanguin, din clasificarea lui
Hipocrate, si beneficiaza de prezenta tuturor celor trei insusiri;

tipul puternic, neechilibrat, mobil – corespunzator colericului, este deficitar la echilibru;

tipul puternic, echilibrat, inert – corespunzator flegmaticului, deficitar in ceea ce priveste mobilitatea;

tipul slab – corespunzator temperamentului melancolic deficitar mai ales in ceea ce priveste forta
proceselor nervoase fundamentale.

Este cunoscut faptul ca temperamente „pure” nu exista in realitate cu atat mai mult in cazul
managerilor care sunt „persecutati” de un autocontrol permanent si in consecinta temperamentul lor
este foarte complex. Tinand cont de acest lucru cercetatorii de specialitate au pus in lumina alte
categorii de temperamente, care se bazeaza pe primele, dar tinand cont de structura lor au incercat o
combinare, si iata rezultatul:
Tipul coleric-flegmatic – tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic;

Tipul sanguin-melancolic – tipul echilibrat, mobil, slab;

Tipul flegmatic-melancolic – tipul echilibrat, lipsit de mobilitate si slab;

Tipul deficitar – tipul negativ la toate trasaturile.

Se pare ca acest model care ia in considerare si asociatiile dintre diferitele tipuri si temperamente,
descrie mai bine situatia reala, dupa cum spunea si I. P. Pavlov, „ne ofera un mozaic temperamental si
mai putin temperamente in stare pura”.

In literatura de specialitate se cuantifica in diferite moduri aceste tipuri temperamentale in

vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, insa acest lucru nu este posibil pentru ca situatiile
in care se manifesta managerul sunt atipice si iesite din sfera banalului rutinei. Se vehiculeaza insa
parerea ca dintre cele trei trasaturi, echilibrul este trasatura considerata cu valoare social-umana
absolut pozitiva, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este
adevarat insa, ca acest criteriu functioneaza mai ales in relatiile interumane.

In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar partial, tinand cont de anumite ponderi variabile
in raport cu natura sarcinii si greutatea ei.

Pornind de la premisa ca in activitatea de conducere relatiile umane au o pondere importanta,

vom acorda echilibrului o valoare mai mare.

In ceea ce priveste conduita temperamentelor sunt interesante urmatoarele aprecieri:

temperamentele echilibrate se vor manifesta intr-un mod specific fata de temperamentele care nu
poseda aceasta trasatura. Echilibrul se va reflecta in realizarea unei legaturi armonioase intre prezent si
viitor. Cantonarea conservatoriala in prezent cat si hazardarea aventuroasa in viitor le sunt straine
acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la
temperamentele echilibrate se realizeaza cu indrazneala prudenta. Cucerirea dimensiunii viitorului se
infaptuieste treptat prin consolidarea temeinica a fiecarei etape. Imaginea previzionala la aceste
temperamente este realista, scopurile sunt permanent dimensionate si redimensionate in functie de
mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultatile viitorului si de a pregati
strategii actionale adecvate pentru inlaturarea lor.

Desigur si in cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferente in functie de corelarea

echilibrului cu celelalte trasaturi. Temperamentele la care echilibrul se asociaza cu puterea au
posibilitatea sa realizeze imagini previzionale de mare amplitudine in spatiu si timp si sa-si configureze
mintal in programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de
acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mica amplitudine, cu
obiective mai putine si nu de mare anvergura.

Temperamentul echilibrat care are si putere si mobilitate, are avantajul ca in previziune se poate
exprima printr-o capacitate proiectiva rapida spre deosebire de celelalte fara mobilitate care au o
capacitate proiectiva relativ lenta, datorita inertiei sale.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate,

elaborand frecvent imagini prospectologice si proiecte utopice.

In ceea ce priveste decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta intr-o buna corelare a
alternativei alese cu scopurile si mijloacele de realizare. Aceste temperamente sunt apte sa coopereze
armonios in adoptarea si finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid
si complet alternativele posibile in decizie, de a opera o alegere rapida a alternativei optime si de a
identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor
manifesta o anumita incetineala atat in ceea ce priveste receptionarea si prelucrarea informatiei cat si in
alegerea alternativei optime si in finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de
obicei suprasaturate informational, indelung chibzuite si temeinic fundamentate in ceea ce priveste
mijloacele de finalizare.

In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta intr-o atitudine
specifica de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultatilor si de subestimare a
posibilitatilor. In opozitie cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de
echilibru ar putea sa manifeste un comportament de subestimare a dificultatilor si de supraestimare a
capacitatilor proprii. Daca acestui comportament i se asociaza si unele deficiente caracteriale, avem de-a
face cu o persoana lipsita de realism si obiectivitate in decizie.

Datorita mobilitatii mari si a lipsei de echilibru temperamentele in cauza pot prezenta si tendinta
de a lua decizii caracterizate prin deficit informational ceea ce are drept consecinta o alegere bazata pe
„fler” a alternativei optime.

Temperamentele echilibrate in organizare se vor manifesta printr-o optiune pentru o proportie

realista intre comportamentele tehnico-economice si cele social-umane in realizarea obiectivelor, de
asemenea ele vor stabili si un raport judicios si realist intre scopuri, programe si mijloace.
Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatorica dinamica, flexibila si mereu
adaptabila la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid si eficient la schimbare. O
mobilitate prea mare in detrimentul stabilitatii poate fi tot atat de daunatoare cat si o stabilitate prea
mare in detrimentul mobilitatii.Comanda fiind o functie a conducerii centrata preponderent pe mijloace
umane, ca de altfel si functiile de coordonare si control, persoanele cu un bun echilibru temperamental
au sansele cele mai mari de a o infaptui in modul optim. Aceste temperamente sunt inclinate structural
si functional spre practicarea unei comenzi democratice.

Temperamentele echilibrate care detin si puterea asociaza de obicei democratia cu autoritatea

practicand o comanda eficienta cu consecinte faste asupra relatiilor umane. Cele fara putere sunt
inclinate sa practice un comportament democratico-permisiv in exercitarea comenzii.

Spre deosebire de „echilibrate” cele „neechilibrate” au inclinatiile de a practica o comanda

despotica, cu consecinte negative asupra relatiilor umane. Mobilitatea in comanda se poate manifesta
favorabil in ordinea dispozitiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice in raport cu
evenimentele.

Temperamentele inerte sunt inclinate spre conservatorism si pot manifesta o predispozitie spre
labilitatea comenzii, ceea ce vine in opozitie cu temperamentele puternice care au cele mai mari
disponibilitati de a anima microcolectivitatile, de a le declansa resursele energetice pentru infaptuirea
obiectivelor transmise prin comanda.
3. APTITUDINI MANAGERIALE

Impreuna cu caracterul si temperamentul aptitudinile ca elemente esentiale ale personalitatii isi

pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se inscriu
cu deosebire in planul performantei stilului, „a face ceva cu usurinta, repede, mai bine, mai eficient, mai
productiv si de o calitate superioara”, si toate acestea tin in buna masura de domeniul aptitudinilor.
Asadar aptitudinea este o componenta a personalitatii umane care conditioneaza reusita (in lipsa,
nereusita) unei activitati. Tinand cont de faptul ca o persoana poseda mai multe aptitudini conjugate,
care impreuna formeaza un sistem, si ca aptitudinile se manifesta exclusiv conditionat de o activitate,
iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide ca managementul ca proces
este intr-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (parere proprie)

Activitatea manageriala presupune o serie de cerinte si se pune in mod logic problema daca
aptitudinile exista sau nu exista, altfel spus daca o persoana poseda sau nu disponibilitati pentru functia
de conducere. Daca da, atunci fiecarei functii (este vorba de functiile managerului) ii corespunde o
aptitudine in planul personalitatii, si invers, corespondenta care in planul realitatii nu se realizeaza decat
partial, a se realiza total este practic imposibil.

Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante urmatoarele: prevederea,

controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

In conducerea efectiva exista persoane (manageri) care refuza sa accepte innoirea sau deschiderea
la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale inseamna ca persoana respectiva nu poseda
anumite aptitudini manageriale, asadar pentru a fi manager trebuie sa ai „ceva innascut” adica sa pui in
practica cel putin una din aptitudinile considerate importante.