Sunteți pe pagina 1din 11

SISTEMUL ORGANIZATORIC

“Ansamblul elementelor de tip organizatoric ce asigură cadrul, divizarea,


combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate”.
- Rezultatul exercitării funcţiei de organizare –
Forme de organizare:
a. Formală – ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de top management prin ROF, organigrame, descrieri de funcţii
şi posturi, precum şi alte documente organizatorice. Rezultatul
organizării formale este structura organizatorică, ale cărei principale
componente sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic,
compartimenul şi relaţiile organizatorice. Din punct de vedere procesual,
are drept conţinut: funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
b. Informală – totalitatea elementelor cu caracter organizatoric şi a
relaţiilor umane care se manifestă spontan şi natural între componenţii
firmei. Principalele componente: grupul informal, normele de conduită
ale grupului, relaţiile informale, rolul informal şi liderul informal al
grupului.
Componentele structurii organizatorice
a. Structura de producţie şi concepţie – ansamblul subdiviziunilor
organizatorice, managerilor şi angajaţilor care desfăşoară nemijlocit
activităţi productive.
b. Structura funcţională – ansamblul subdiviziunilor organizatorice
(compartimente, servicii, birouri), managerilor şi angajaţilor care
desfăşoară activităţi cu caracter funcţional.

Componentele primare ale S.O.:


- Postul
- Funcţia
- Ponderea ierarhică
- Nivelul ierarhic
- Compartimentul
- Relaţiile organizatorice
a. Postul
“Ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre
exercitare unui angajat la firmei”.

Componentele postului: obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi

- Obiectivele (denumite obiective individuale) – definirea cantitativă şi calitativă a


scopurilor avute în vedere prin crearea acestuia. Pentru îndeplinirea obiectivelor
individuale, titularului de post îi sunt atribuite anumite sarcini.
- Competenţa – este de doă tipuri: formală şi profesională
a. Competenţa sau autoritatea formală – reprezintă limitele în cadrul cărora titularul
de post are dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi
sarcinilor atribuite.
b. Competenţa sau autoritatea profesională – exprimată prin nivelul de pregătire şi
experienţă de care dispun şi prin care dobândesc recunoaşterea meritelor şi a
contribuţiilor personale, atât din partea şefilor cât şi a celorlalţi membri ai firmei.
- Responsabilitatea – obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiectivele postului respectiv.
b. Funcţia
“Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici principale”.

a. Posturi, funcţii de conducere – pondere ridicată a


sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, ce implică
exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea de
decizii;

b. Posturi, funcţii de execuţie – în componenţa cărora se


regăsesc sarcini, competenţe şi responsabilităţi a căror
îndeplinire presupune operaţionalizarea deciziilor emise de
titularii posturilor de conducere.
c. Compartimentul

“Ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene


şi/sau complementare care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi care sunt subordonate nemijlocit
aceluiaşi manager”.
Tipuri:
- Operaţionale – contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor derivate şi fundamentale ale firmei, în cadrul lor
se obţin produse sau componente ale acestora;
- Funcţionale – prin intermediul lor se fundamentează
deciziile manageriale (servicii, birouri care elaborează
strategii pe domenii sau strategii globale).
d. Ponderea ierarhică

“Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager”.

Deficienţe:
- Supradimensionarea – crează dificultăţi în exercitarea
funcţiilor de coordonare şi control;
- Subdimensionarea – determină creşterea nejustificată a
posturilor de conducere şi implicit creşterea costului
structurii organizatorice.
e. Nivelul ierarhic

“Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi


distanţă faţă de nivelul superior al firmei”.
f. Relaţiile organizatorice

“Raporturile care se stabilesc între subdiviziunile organizatorice,


instituite prin reglementări oficiale”

Tipuri de relaţii organizatorice:


1. Relaţii de autoritate: ierarhice, funcţionale, de stat major;
2. Relaţii de cooperare;
3. Relaţii de control.

Sunt identificate de unii specialişti şi relaţii de reprezentare – care se


stabilesc între managerii de nivel superior şi reprezentanţii unor
organizaţii profesionale, sindicale din firmă sau persoane fizice şi
juridice din afara acesteia.
Metodologia de proiectare a structurii organizatorice

În proiectarea S.O. trebuie respectate următoarele principii:

1. Principiul stabilirii obiectivelor;


2. Principiul eficienţei;
3. Principiul corelaţiei;
4. Principiul specializării;
5. Principiul flexibilităţii.
Etape metodologice de proiectare

1. Constituirea echipei/colectivului de proiectare;


2. Analiza sistemului categorial de obiective;
3. Definirea activităţilor;
4. Crearea compartimentelor – se iau în considerare: numărul de
persoane necesare pentru realizarea fiecărei activităţi sau grup
de activităţi, posibilităţile de grupare a activităţilor, normele de
compartimentare, ş.a.
5. Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice – plasarea
compartimentelor în cadrul structurii şi stabilirea legăturilor dintre
ele, cu precizarea fluxurilor informaţionale şi a competenţelor
decizionale, alegerea tipului de structură organizatorică,
definitivarea documentelor de formalizare a structurii
organizatorice (organigrama, ROF, fişele de post)
Metodologia de analiză şi raţionalizare a structurii
organizatorice

Etape metodologice:

- Colectarea datelor necesare declanşării procesului de analiză;


- Analiza critică a funcţionării structurii organizatorice;
- Raţionalizarea/Reproiectarea structurii organizatorice
- Consemnarea modificărilor în documentele de formalizare a
structurii organizatorice;
- Pregătirea climatului organizaţional pentru implementarea noii
structuri;
- Implementarea propriu-zisă
- Verificarea viabilităţii soluţiilor propuse