Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Să învăţăm să ne construim o carieră

Adaptare după E S
dgar chein
(exclusiv pentru uzul studenţilor)
ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI
ADMINISTRATIVE

Facultatea de Ştiinţe Politice

Broşură adaptată după Edgar Schein (pentru uzul studenţilor)

Prefaţă, selecţie texte şi adaptare:

Prof. univ. dr. Mihaela Vlăsceanu

1
 Cuprins

Prefaţă
Introducere
Intervalul orientărilor privind cariera
Originea conceptului de “ancoră a carierei”
Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea unei ancore a carierei
Tipuri de ancore ale carierei
Adecvarea necesităţilor individuale cu cele organizaţionale
Interviul reciproc pentru identificarea ancorei carierei
Referinţe bibliografice

2
 MANAGEMENTUL CARIEREI
Să învăţăm să ne construim o carieră

PREFAŢĂ

Această lucrare a fost concepută în sprijinul studenţilor de la învăţământul

universitar sau postuniversitar care frecventează cursurile de sociologia organizaţiilor
sau de comportament şi management organizaţional, precum şi celor interesaţi de
analiza şi explorarea modului de funcţionare şi conducere a organizaţiilor, din
perspectiva aspectelor structurale şi a celor umane. Accentul este pus pe aspecte ce
ţin de autoevaluare şi de conştientizarea propriei motivaţii în muncă şi viaţă ca surse
generatoare ale definirii şi proiectării unei cariere.

Ideea acestui suport de curs a rezultat din experienţa acumulată de-a lungul
anilor în activitatea mea cu studenţii. De regulă, la începutul fiecărui nou curs,
studenţii se întreabă în ce măsură acesta ar avea vreo relevanţă în ansamblul
cunoştinţelor acumulate deja sau pe care ar urma să le acumuleze, dacă şi în ce
măsură vor obţine informaţii, cunoştinţe, abilităţi, competenţe care să-i ajute în
cariera viitoare şi, mai ales, în ce măsură vor învăţa să răspundă la „lucruri
practice”. Pentru a veni în întâmpinarea lor, nu de puţine ori am început eu însămi
cursurile prin aplicarea unui test de motivaţie prin care încercam să-i ajut să-şi
descopere ei înşişi tipurile de motivaţii care i-ar anima în frecventarea unui curs şi a
seminariilor aferente, raţiunile care au stat la baza alegerii facultăţii, precum şi
legătura pe care o sesizau (sau nu) între absolvirea facultăţii şi cariera viitoare.
Desigur, răspunsurile erau destul de variate, probând motivaţii diferite, stiluri diferite
de abordare, personalităţi diferite. Totuşi, răspunsurile, în ciuda formulărilor diferite,
tindeau să se concentreze în jurul a două tipuri de explicaţii. Referitor la motivaţia
frecventării cursurilor, cei mai mulţi studenţi admit că participă la cursuri/seminarii în
primul rând pentru că sunt obligatorii (sunt în curriculum, trebuie să obţină credite,
sunt necesare în absolvirea facultăţii etc.), dar şi pentru că speră „să fie interesante”
(plăcute, atractive etc.) sau, eventual, utile (învaţă lucruri practice). Totuşi, speranţa
privind atractivitatea sau utilitatea cursurilor/seminariilor este strict legată fie de
capacitatea profesorului de a face ca disciplina respectivă să devină atractivă, fie de
facilitatea/dificultatea oferite de conţinutul cursurilor (informaţiilor, cunoştinţelor sau
textelor ce ar trebui studiate). A doua observaţie reieşită în urma prelucrării testelor
vizează aşteptările studenţilor privind cariera viitoare. Majoritatea declară că au ales
facultatea pe baza unei decizii proprii şi speră ca absolvirea ei (prestigiul diplomei)
să-i ajute pe deplin, indiferent de domeniul în care vor lucra. Interpretarea dată de
mine acestor rezultate este că majoritatea studenţilor par să fie determinaţi în principal
de o motivaţie extrinsecă, detectabilă atât prin răspunsurile oferite cu privire la
raţiunea frecventării cursurilor sau a studierii literaturii de specialitate, cât şi prin
răspunsurile legate de alegerea carierei.

Scopul principal al întrebărilor cu care obişnuiesc să încep cursurile este

tocmai acela de a ajuta studenţii să conştientizeze importanţa automotivaţiei în
procesul de învăţare. Deşi motivaţia extrinsecă, raportabilă la contextul şi condiţiile

3
unei activităţi, poate avea un rol important în angajarea efectivă în acea activitate şi
chiar în obţinerea unor performanţe, în absenţa unei motivaţii intrinseci, raportabilă la
conţinutul efectiv al învăţării, performanţele tind să scadă iar dificultăţile participării
într-o activitate să crească. Învăţarea pe baza motivaţiei intrinseci creşte atât şansele
de a absolvi cu succes facultatea, cât şi pe acelea de a avea succes în cariera viitoare,
oricare ar fi aceasta. Însă succesul în învăţare este strict raportabil la responsabilitatea
celui ce se angajează în acest proces. Este uimitor să descoperi cât de mulţi studenţi
aruncă această responsabilitate pe seama altora, mai ales a profesorilor sau a textelor
de specialitate. Răspunsuri de genul: „particip la curs în primul rând pentru că este
obligatoriu dar sper să-mi şi placă”, „particip pentru că este obligatoriu, însă este
posibil să ajung să vin de plăcere”; „particip în speranţa de a mă atrage, de a fi
incitant, de a nu fi un curs plicticos, cu tendinţe tehnice” etc. nu fac altceva decât să
ilustreze afirmaţia de mai sus. Totuşi, învăţarea nu ţine mai deloc sau nu este în
primul rând responsabilitatea profesorului, a părinţilor, a prietenilor, a colegilor sau a
oricui altcuiva. Profesorul poate oferi idei, informaţii, interpretări, respectiv poate
sprijini studenţii în procesul de învăţare, nicidecum nu le poate prelua această
responsabilitate. În mod similar, nici textele de specialitate nu sunt scrise de obicei cu
scopul de a amuza sau de a crea o bună dispoziţie. Studenţii ce aşteaptă să fie
stimulaţi sau amuzaţi de profesori sau de textele ce le sunt oferite în cadrul
bibliografiei vor practica, în cazul cel mai bun, o aşa-numită învăţare pasivă. Dar
orice învăţare de acest tip va deveni, mai devreme sau mai târziu, plicticoasă,
obositoare, dificilă. Prin contrast, învăţarea activă presupune asumarea propriei
responsabilităţi în procesul învăţării, respectiv efortul de a judeca şi de a selecta ideile
interesante din fiecare curs sau seminar, dar şi curiozitatea de a descoperi ce au de
oferit textele şi literatura de specialitate.

Astfel de observaţii, legate de motivaţia şi atitudinea studenţilor faţă de

procesul de învăţare, faţă de modul de raportare la viitoarea carieră şi la viaţă, în
general, m-au determinat să elaborez acest suport de curs. Menirea lui este să-i ajute,
pe cei interesaţi, să-şi clarifice mai bine scopurile, motivele, competenţele şi valorile
pe care le consideră esenţiale pentru viitorul lor. Cea mai bună modalitate de a face
acest lucru mi se pare a fi aceea de a dispune de informaţii privind cariera şi
dezvoltarea acesteia. Există foarte multe studii care s-au concentrat pe acest subiect.
Opţiunea mea a fost însă aceea de a traduce şi adapta un studiu elaborat de Edgar
Schein în 1990, sub titlul „Ancorele carierei”. Versiunea originală a acestui studiu,
intitulată “Inventarul orientărilor privind cariera” se bazează pe o cercetare realizată
între anii 1979 şi 1982 de E. H. Schein şi T. D. DeLong la Brigham Young
University, Provo, Utah. Mi s-a părut important faptul că lucrarea lui Schein conţine
un chestionar şi un interviu de autoinvestigare, şi nu doar o prezentare generală a unor
concepte şi interpretări privind cariera sau tipurile de cariere. Este de aşteptat ca
răspunsurile studenţilor la întrebările chestionarului şi interviului să-i ajute, pe de o
parte, să-şi determine „ancora carierei” şi, pe de altă parte, să mediteze mai profund la
istoria personală, aspiraţiile de viitor, orientarea faţă de procesul de învăţare, muncă,
valori, competenţe etc. Răspunsurile la întrebările din interviu presupun necesitatea
alegerii unui partener de discuţie şi, prin aceasta, oportunitatea de a putea explora
cerinţele procesului de intervievare. Detectarea unei „ancore a carierei” ar putea de
asemenea reprezenta o bună bază de discuţii în cadrul seminariilor.

Înainte de a prezenta studiul lui Edgar Schein, vom purcede totuşi la o trecere
în revistă a principalelor teme şi concepte folosite în majoritatea studiilor privind

4
cariera şi dezvoltarea ei. Aceasta cu atât mai mult cu cât studiul carierelor şi al
evoluţiei lor reprezintă un domeniu de interes major pentru mai multe discipline:
sociologie, psihologie, economie, management. Şi aceasta nu întâmplător. Dacă avem
în vedere că ne petrecem cea mai mare parte a vieţii muncind şi, totodată, că modul în
care ne raportăm la propria realizare în viaţă, adică la succes, bunăstare, împlinire etc.,
depind de opţiunile şi deciziile luate în diferite perioade de timp cu privire la viaţa de
muncă, atunci înţelegem interesul şi importanţa acordată construcţiei carierelor şi deci
acestui studiu. Invit acum cititorul pe calea studierii carierei în general, pentru ca apoi
să ajungă să-şi proiecteze mai bine propria carieră. Pentru aceasta, să încercăm, în
continuare, să răspundem câtorva întrebări.

Ce este o carieră ?

Termenul de carieră are mai multe semnificaţii, atât pentru oamenii obişnuiţi
cât şi pentru cercetători. Revizuind mai multe studii de specialitate, Greenhaus (1987)
şi Schein (1987) au identificat câteva semnificaţii subsumate conceptului:

1. Cariera este atributul unei ocupaţii sau organizaţii (Dalton, Thompson &
Price, 1977; Van Maanen & Schein, 1977). O astfel de semnificaţie pune semnul
egalităţii între carieră şi ocupaţie ( de exemplu, contabil) sau organizaţie ( de
exemplu, angajarea pe perioadă nedeterminată într-o organizaţie);

2. Promovare (Hall, 1976; Van Maanen & Schein, 1977). În acest sens, cariera
implică urcarea în ierarhia unei ocupaţii sau organizaţii, respectiv obţinerea
succesului.

3. Statusul unei profesii (Hall, 1976). Uneori se foloseşte termenul de carieră

pentru a diferenţia „profesiile” de alte ocupaţii. De exemplu, se foloseşte termenul de
carieră pentru persoane cu statut de jurist, avocat, inginer, dar nu şi pentru cele ce sunt
instalatori, funcţionari, dulgheri. Se consideră astfel că un avocat are o carieră, dar un
instalator nu.

4. Implicarea prea accentuată în propria activitate (Schein, 1987).Uneori,

termenul de carieră este folosit cu o conotaţie negativă pentru a descrie persoana
extrem de ocupată sau implicată într-o activitate sau în realizarea unei sarcini.
Ilustrarea acestei semnificaţii o regăsim în formulări de tipul „Nu-ţi face din treaba
asta o carieră”, pentru ca alteori accentul să fie pus pe avansarea insistent urmărită
(„X este un carierist”).

5. Stabilitatea unui model de activitate (Van Maanen & Schein, 1977). În

acest sens se consideră că o carieră presupune succesiunea unor activităţi
asemănătoare sau legate între ele, pe când succesiunea activităţilor nelegate între ele
nu reprezintă o carieră.

După cum se observă, fiecare din aceste definiţii descrie cariera într-un sens
destul de îngust. Există însă şi alţi autori care au oferit definiţii mai cuprinzătoare şi,
prin aceasta, mai utile. De exemplu, Greenhaus (1987, p. 6) descrie conceptul de
carieră ca referindu-se la „modelul experienţelor legate de muncă”, experienţe ce se
produc pe întreg parcursul vieţii unei persoane. O astfel de definiţie are avantajul de a
include atât evenimentele obiective, respectiv slujbe, poziţii, posturi, cât şi

5
perspectivele subiective cu privire la muncă, de genul atitudinilor, valorilor sau
aşteptărilor unei persoane (Greenhaus, 1987). Această perspectivă de înţelegere a
conceptului de carieră este împărtăşită şi de Edgar Schein (1990), după cum veţi
sesiza din lectura ulterioară. În contextul discuţiei privind „ancora carierei”, autorul
accentuează importanţa considerării unei cariere atât prin prisma evoluţiei sau
progresului persoanei într-o ocupaţie/organizaţie (cariera externă), cât şi prin cea a
percepţiilor persoanei cu privire la viaţa sa de muncă (cariera internă).

Distincţia dintre cele două aspecte ale carierei capătă şi mai multă relevanţă
dacă acceptăm că, deşi factorii individuali (interese, valori, aspiraţii etc.) sunt
determinanţi în opţiunile unei persoane privind angajarea într-o ocupaţie/ organizaţie,
există şi alţi factori externi (nivel de instrucţie, familie, societate, presiuni
organizaţionale etc.) care joacă un rol important în construcţia unei cariere. De altfel,
există teoreticieni care argumentează că, pentru a înţelege cu adevărat o carieră, este
necesară considerarea întregului context de viaţă al unei persoane (Super, 1986).
Implicaţia acestei perspective este că organizaţiile, dacă doresc să fie competitive
(în special într-un viitor ce va solicita din ce în ce mai mult un mix de abilităţi ale
angajaţilor), ar trebui să înţeleagă fiecare persoană, în totalitatea ei. Alţi autori, deşi
nu aderă la o perspectivă atât de extinsă cu privire la managementul carierei, admit
totuşi că ignorarea influenţelor externe (ce nu ţin propriu-zis de viaţa de muncă a unei
persoane) ar limita abilitatea organizaţiilor de a înţelege cu adevărat şi de a organiza
carierele angajaţilor (D. M. Harris & R. L. DeSimone, 1994).

Ce înseamnă dezvoltarea unei cariere ?

În principiu, a descrie o carieră înseamnă a identifica experienţele comune,

provocările, problemele sau sarcinile cu care s-au confruntat majoritatea oamenilor pe
parcursul vieţii. Rezultatele celor mai multe cercetări au demonstrat că o carieră
implică traversarea unor etape, respectiv o carieră se dezvoltă prin parcurgerea mai
multor stadii. Această perspectivă de analiză a dezvoltării carierei - prin identificarea
etapelor ce-i sunt specifice – ne permite să înţelegem atât mecanismele prin care se
produc anumite experienţe (cum ar fi dificultăţile în adaptarea la primele slujbe sau
problemele ce apar, de obicei, la mijlocul carierei), cât şi cauzele repetabilităţii lor.
Implicaţia practică a acestei modalităţi de analiză a carierei vizează sprijinul oferit,
atât persoanelor cât şi organizaţiilor, în anticiparea unor posibile crize şi provocări şi,
prin aceasta, a oportunităţii de planificare a strategiilor de rezolvare sau minimizare a
acestora.

Rezumând, conceptul de „dezvoltare a carierei” poate fi definit ca

referindu-se la „procesul permanent prin care indivizii progresează, trecând printr-o
serie de stadii, fiecare dintre acestea fiind caracterizat printr-un set relativ unic de
probleme, teme şi sarcini” (Greenhaus, 1987, p. 9). Desigur, acest proces poate fi
diferit de la o persoană la alta, având în vedere că fiecare dintre noi avem o identitate
proprie şi experienţe diferite de viaţă. Totuşi, rezultatele cercetărilor au dovedit că, în
principiu, majoritatea persoanelor experimentează, de-a lungul ciclurilor de viaţă, o
serie de schimbări, provocări, crize, reevaluări etc., al căror grad de regularitate şi
repetabilitate ar permite formularea unui model de dezvoltare a carierei.

6
 Greenhaus (1987), încercând să identifice şi să combine caracteristicile
comune diferitelor modele de dezvoltare a carierei oferite de câţiva autori, a creat un
model propriu, în cinci etape, model ce ia în consideraţie atât vârsta cât şi experienţele
sau provocările asociate fiecărei categorii de vârstă. Iată care sunt, într-o descriere
concisă, cele cinci stadii ale dezvoltării unei cariere:

Stadiul 1 : Pregătirea pentru viaţa de muncă ( 0 – 25 ani), caracterizată prin:

dezvoltarea imaginii de sine din perspectivă ocupaţională; evaluarea alternativelor
ocupaţionale; identificarea iniţială a unei alternative ocupaţionale; instruirea printr-un
sistem de educaţie formală.

Stadiul 2 : Angajarea în organizaţie (18 –25 ani). În această etapă de viaţă o persoană
îşi alege o slujbă în organizaţia în care doreşte să se angajeze, pe baza informaţiilor
disponibile în acel moment. Este evident că atât cantitatea cât şi calitatea informaţiilor
obţinute în acest stadiu sunt de natură să influenţeze dezvoltarea ulterioară a carierei.
Prima intrare în viaţa de muncă este de natură a oferi semnale în legătură cu alegerea
făcută : este acesta un bun început sau se dovedeşte a fi un punct fals de pornire ? Mai
recent tot mai mulţi studenţi urmăresc să iniţieze procesul de consacrare într-o carieră
încă din timpul studiilor universitare prin angajarea în activităţi de muncă (un gen de
pre-socializare în cariere alternative). Posturile alternative de muncă sunt sau ar trebui
să fie părţi ale procesului de proiectare a carierei, care nu-i nici linear evolutivă şi nici
sinuos accidentală.

Stadiul 3 : Cariera timpurie ( 25 – 40 ani), respectiv perioada în care se învaţă

cerinţele muncii, regulile, normele şi aşteptările organizaţionale. Persoana începe să
asimileze elemente ale culturii organizaţionale, să-şi perfecţioneze competenţa, dar şi
să promoveze în poziţii cu responsabilităţi mai înalte, asociate unor recompense
financiare şi sociale mai substanţiale.

Stadiul 4 : Cariera mijlocie (40 – 55 ani). Această etapă corespunde, într-o oarecare
măsură, aşa-numitei perioade de tranziţie, experimentată, de obicei, de cele mai multe
persoane ajunse la „vârsta mijlocie”. Este stadiul reevaluărilor privind atât cariera cât
şi maturitatea timpurie, al reafirmării sau modificării aşteptărilor sau viselor ce i-au
îndrumat primii paşi în carieră. În urma acestor reevaluări, o persoană poate decide
că a făcut faţă cu succes tuturor provocărilor şi să-şi continue activitatea la fel de
eficient, pe când o alta poate experimenta mai degrabă sentimente de frustrare şi
stagnare.

Stadiul 5 : Cariera târzie ( 55 – pensionare), caracterizată prin dorinţa persoanei de

a-şi menţine eficienţa şi preţuirea de sine, dar şi prin pregătirea psihologică pentru
momentul pensionării.

Aşa cum aminteam mai sus, există şi alte modele de analiză a carierei prin
identificarea etapelor sau stadiilor ce i-ar fi specifice. Cei mai mulţi autori descriu
dezvoltarea unei cariere printr-o succesiune de mult mai multe stadii decât cele
prezentate în modelul lui Greenhaus. Vă invit, aşadar, să comparaţi modelul lui
Greenhaus cu cel al lui Schein (expus în paginile următoare), dar şi cu alte modele
despre care veţi putea afla prin consultarea bibliografiei.

7
 Studiul modului de proiectare şi dezvoltare a unei cariere are o dublă
relevanţă: atât pentru individ cât şi pentru organizaţie. Altfel spus, deşi orice carieră
se construieşte individual, cadrul cel mai obişnuit pentru manifestarea şi dezvoltarea
ei este organizaţia. Ca atare, atât persoana cât şi organizaţia pot acţiona astfel încât să
influenţeze dezvoltarea unei cariere. Cele două tipuri de acţiuni, iniţiate pe de o parte
de purtătorul carierei şi, pe de altă parte, de organizaţie, sunt strâns legate între ele şi
sunt definite în literatura de specialitate sub termenii de planificare a carierei şi
management al carierei. Să ne referim, în continuare, la fiecare din aceştia.

Ce presupune planificarea unei cariere ?

Înainte de a discuta paşii sau componentele procesului de planificare a

carierei, să oferim o definiţie concisă a termenului. În principiu, planificarea carierei
se referă la acţiunile iniţiate de o persoană pentru a înţelege şi a încerca să-şi
controleze propria viaţă de muncă. Aceste acţiuni implică un proces deliberat prin
care o persoană „(1) devine conştientă de sine, de oportunităţi, constrângeri, opţiuni
şi consecinţe, (2) identificându-şi scopurile legate de carieră şi (3) programându-şi
activităţile de muncă, educaţia şi experienţele legate de dezvoltare ce îi oferă direcţia,
sincronizarea şi succesiunea paşilor pentru realizarea unui scop specific al carierei”
(Storey, 1976, în Hall, 1986, p. 3). Desigur, fiecare din aceste acţiuni necesare pentru
planificarea carierei pot fi realizate nu neapărat în mod singular, ci cu ajutorul unor
consilieri sau altor persoane dinlăuntrul sau din afara organizaţiei. Cu toate acestea, să
reţinem că, în orice proces de planificare a carierei, responsabilitatea principală revine
persoanei individuale. Succesul unei activităţi de planificare a carierei poate fi
măsurat prin gradul în care o persoană este în cunoştinţă de cauză cu privire la ce
doreşte să facă, determinându-şi, totodată, succesiunea paşilor pe care trebuie să-i
urmeze pentru realizarea scopurilor.

Dacă procesul de planificare a carierei este centrat mai degrabă pe persoana

individuală, există o serie de alte activităţi, iniţiate mai ales la nivel organizaţional, ce
sunt desemnate a sprijini realizarea planurilor individuale privind cariera. Astfel de
acţiuni sunt cunoscute sub numele de managementul carierei.

Ce înseamnă managementul carierei ?

Din perspectiva propusă mai sus, managementul carierei este definit ca

reprezentând „procesul de pregătire, implementare şi monitorizare a planurilor de
carieră asumate de individ în mod singular sau împreună cu sistemele de carieră ale
organizaţiilor” (Storey, 1976, în Hall, 1986, p. 3). Din această definiţie reiese, în mod
evident, că activităţile ce ţin de managementul carierei sunt strâns legate de cele
privind planificarea carierei. Este aproape imposibil, de exemplu, ca o organizaţie să-
şi propună monitorizarea planurilor de carieră atâta vreme cât o persoană nu şi-a făcut
sau nu a dezvăluit un astfel de plan. Oricum, această perspectivă de abordare a
managementului carierei accentuează mai degrabă rolul pe care îl poate juca
organizaţia în asistarea planurilor de carieră ale angajaţilor. În scopul îndrumării şi
orientării carierelor angajaţilor, organizaţiile dezvoltă o serie de tehnici şi instrumente
ce includ: consolidarea individuală cu privire la carieră, sesiuni de informare şi
discuţii cu privire la politicile şi procedurile organizaţionale de promovare sau
evaluare a performanţelor, programe de dezvoltare cum ar fi rotaţia muncii şi
îndrumarea, programe de instruire pentru lucrul cu computerul etc. La limita extremă,

8
această perspectivă de abordare a managementului carierei implică o activitate
realizată aproape exclusiv de către organizaţie. Un exemplu în acest sens este oferit de
aşa-numita planificare a succesiunii, o activitate realizată în secret şi exclusiv de
către echipa de la nivelul superior de conducere, pentru a decide care sunt angajaţii ce
au capacitatea şi ar trebui pregătiţi să înlocuiască persoane din poziţiile cu
responsabilitate înaltă.

Există însă şi o altă perspectivă de înţelegere a termenului de management al

carierei. De exemplu, Greenhaus (1987) descrie procesul de management al carierei
prin referire la toate fazele şi activităţile specifice în dezvoltarea unei cariere. În
concepţia sa, procesul de management al carierei este cel în care persoana (1)
explorează mediul, (2) îşi dezvoltă o concepţie clară cu privire la mediu şi dobândeşte
conştiinţa de sine, (3) îşi stabileşte scopurile carierei, (4) dezvoltă o strategie de
atingere a scopului, (5) implementează strategia, (6) face progrese în atingerea
scopului, (7) obţine feedback-ul necesar cu privire la progres, atât din surse legate
direct de activitatea de muncă, precum şi din surse exterioare acesteia şi (8) îşi
evaluează cariera. Urmând acest proces, este de presupus că o persoană poate ajunge
să obţină atât satisfacţie în carieră cât şi în viaţă, în general.

Aşadar, când începi să-şi construieşti o carieră te confrunţi cu întrebări despre

(a) propria persoană, (b) lumea din jur, (c) organizaţiile de referinţă. Poţi avea destule
răspunsuri, dar şi multe necunoscute. Cel mai grav este atunci când marea
necunoscută eşti tu însuţi/ însăţi, pentru că de aici derivă eşecuri ce pot părea
inexplicabile. De aceea vă invit în continuare ca, pornind de la lectura textului ce
urmează şi a bibliografiei ataşate, să încercaţi să vă proiectaţi, în cunoştinţă de cauză,
o carieră.

MihaelaVlăsceanu

9
 ANCORELE CARIEREI*
Descoperirea valorilor reale

INTRODUCERE

Scopul discuţiei este de a vă ajuta să identificaţi ancora carierei şi să analizaţi

modul în care valorile voastre sunt legate de opţiunile privind cariera. Cunoscându-vă
ancora carierei, aveţi posibilitatea să vă confruntaţi opţiunile şi deciziile privind cariera în
funcţie de ceea ce valorizaţi cu adevărat şi în funcţie de modul cum vă percepeţi.
Ancora carierei este o combinaţie a percepţiilor dumneavoastră cu privire la
competenţă, motive şi valori la care nu aţi renunţa pentru nimic în lume; ea reprezintă
sinele dumneavoastră. Necunoscându-vă ancora s-ar putea ca stimulentele exterioare să
vă tenteze în situaţii sau activităţi care ulterior se vor dovedi nesatisfăcătoare întrucât veţi
simţi că “aceasta nu mă reprezintă”. Chestionarul şi interviul pe care le veţi completa au
scopul de a vă ajuta să evitaţi astfel de situaţii.
Indiferent de activitatea sau cariera voastră actuală, deciziile viitoare vor fi mai
simple şi mai valide dacă veţi înţelege în mod clar orientarea voastră faţă de muncă,
motivele voastre, valorile şi modul în care vă percepeţi calităţile.
Activităţile sugerate nu sunt teste şi nici nu vor releva talente ascunse. Ele
reprezintă mai curând un mod sistematic de a vă explora activităţile din trecut, ca şi
aspiraţiile voastre, pentru a vă oferi o imagine mai clară a propriei voastre persoane şi a
acelor calităţi pe care poate nu le-aţi sesizat până acum.
Cercetările privind ancorele carierei au demonstrat că cei mai mulţi oameni se
percep prin prisma a 8 categorii ce vor fi descrise în continuare. Totuşi, ideea cea mai
importantă a acestui exerciţiu este de a răspunde la chestionarul cu privire la orientări,
precum şi participarea la interviul reciproc. Acestea nu fac altceva decât să vă determine
să gândiţi şi să vorbiţi despre trecutul vostru şi despre aspiraţiile cu privire la viitor, prin
prisma carierei şi evenimentelor de viaţă, ceea ce vă va oferi, gradual, o înţelegere mai
explicită a priorităţilor şi valorilor voastre.

INVENTARUL ORIENTĂRILOR PRIVIND CARIERA

*
Adaptare după Edgar Schein, Career Anchors. Discoveriong your real values, Alfred Sloan School of
Management, Massachuttes Institute of Technology, 1990

10
 - Chestionar -

Scopul acestui chestionar este de a vă stimula gândirea cu privire la propriile

domenii de competenţă, motivele şi valorile voastre. Încercaţi să răspundeţi pe cât de
repede şi sincer posibil. Evitaţi scorurile extreme, cu excepţia situaţiilor în care aveţi
sentimente puternice într-o direcţie sau alta.

Cum codificaţi itemii

Pentru fiecare din cei 40 de itemi ataşaţi un scor de la 1 la 6 în funcţie de cât de

adevărat este itemul respectiv pentru situaţia dumneavoastră. De exemplu, pentru itemul
“Visez să fiu preşedintele unei companii” veţi completa următoarele scoruri:
1 dacă afirmaţia nu este de loc adevărată pentru cazul dvs.
2 sau 3 sau dacă afirmaţia este uneori adevărată
4 sau 5 dacă afirmaţia este deseori adevărată
6 dacă afirmaţia este întotdeauna adevărată
Folosiţi deci, următoarea scală pentru a ordona fiecare item în funcţie de cât de
adevărat este pentru dumneavoastră:

Pentru mine nu este Uneori este valabil Deseori este valabil Pentru mine este
niciodată valabil pentru mine pentru mine întotdeauna valabil
1 2 3 4 5 6

____ 1. Visez să fac lucrurile atât de bine încât să fie mereu nevoie de competenţa mea.

____ 2. M-aş simţi împlinit în muncă dacă aş reuşi să organizez şi să coordonez eforturile
altora.

____ 3. Visez la o carieră care îmi va da libertatea de a-mi face munca în stilul meu şi
conform propriului meu program.

____ 4. Siguranţa şi stabilitatea sunt mai importante pentru mine decât libertatea şi
autonomia

____ 5. Sunt întotdeauna atent (ă) la ideile care mi-ar permite să-mi iniţiez propria
întreprindere.

____ 6. Voi considera cariera mea reuşită numai dacă voi simţi că mi-am adus o
contribuţie reală la binele societăţii.

____ 7. Visez la o carieră în care să pot rezolva probleme sau să izbândesc în situaţii
extrem de provocatoare.

11
____ 8. Mai bine aş părăsi organizaţia decât să realizez o activitate ce mi-ar împiedica
urmărirea preocupărilor personale şi familiale.

____ 9. Aş considera că am o carieră reuşită numai dacă îmi pot dezvolta abilităţile
tehnice sau funcţionale la un înalt nivel de competenţă.

____ 10. Visez să am răspunderea unei organizaţii complexe şi posibilitatea de a lua

decizii care să vizeze un număr mare de oameni.

____ 11. M-aş simţi împlinit (ă) în muncă dacă aş avea libertatea totală de a-mi defini
propriile sarcini, planuri şi proceduri.

____ 12. Mai bine aş părăsi organizaţia definitiv decât să accept o sarcină care ar
primejdui securitatea mea în acea organizaţie.

____ 13. Iniţierea unei întreprinderi proprii este mai importantă pentru mine decât
obţinerea unei poziţii manageriale înalte într-o organizaţie.

____ 14. Mă voi considera împlinit (ă) în cariera mea dacă am fost capabil (ă) să-mi
folosesc aptitudinile în serviciul altora.

____ 15. Îmi voi simţi cariera încununată de succes numai dacă voi reuşi să mă confrunt
cu /şi să fac faţă unor sarcini foarte dificile.

____ 16. Visez la o carieră ce-mi va permite să armonizez necesităţile personale,

familiale şi profesionale.

____ 17. A deveni un manager important în domeniul meu de competenţă mi se pare mai
atractiv decât a fi manager (director) general.

____ 18. Voi considera că am succes în carieră numai dacă devin manager general într-o
organizaţie.

____ 19. Voi considera că am succes în carieră numai dacă obţin autonomie şi libertate
completă.

____ 20. Urmăresc acele poziţii organizaţionale care îmi vor da sentimentul securităţii şi
stabilităţii.

____ 21. Mă voi considera împlinit (ă) în carieră dacă am fost capabil (ă) să realizez ceva
care să reflecte în totalitate propriile mele idei şi eforturi.

____ 22. Pentru mine este mai important să fac ceva pentru îmbunătăţirea vieţii şi muncii
oamenilor decât să obţin o poziţie managerială înaltă.

12
____ 23. M-am simţit cu adevărat împlinit(ă) în carieră atunci când am rezolvat probleme
aparent nerezolvabile.

____24. Consider că am reuşit în viaţă numai dacă am fost capabil (ă) să echilibrez
cerinţele personale, familiale şi cele legate de carieră.

____ 25. Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept activităţi alternative care m-ar
îndepărta de domeniul meu de competenţă.

____ 26. A deveni director general mi se pare mai atractiv decât a deveni director al unei
unităţi funcţionale importante în domeniul meu de expertiză.

____ 27. Pentru mine şansa de a realiza o activitate aşa cum vreau eu, eliberat (ă) de
reguli şi constrângeri, este mai importantă decât securitatea postului.

____ 28. Mă consider realizat (ă) în muncă dacă simt că am o deplină securitate atât din
punct de vedere financiar cât şi al postului de muncă.

____29. Voi considera că am succes în carieră numai dacă am reuşit să creez sau să
construiesc ceva care este în totalitate propriul meu produs sau idee.

____ 30. Visez o carieră prin care să pot aduce o contribuţie reală la binele umanităţii şi
al societăţii.

____ 31. Caut oportunităţi de muncă extrem de provocatoare pentru capacităţile mele
competitive şi/sau de rezolvare a problemelor.

____ 32. Pentru mine este mai importantă echilibrarea cerinţelor vieţii personale şi
profesionale decât obţinerea unei înalte poziţii manageriale.

____ 33. Mă consider împlinit în munca mea dacă am fost capabil (ă) să-mi folosesc
talentele şi capacităţile.

____ 34. Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept o muncă ce m-ar îndepărta de
traiectoria managerială.

____ 35. Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept o muncă ce mi-ar reduce
autonomia şi libertatea.

____ 36. Visez la o carieră ce-mi va da sentimentul securităţii şi stabilităţii.

____ 37. Visez să iniţiez şi să-mi construiesc propria mea organizaţie.

____ 38. Mai bine aş părăsi organizaţia decât să accept o activitate care nu mi-ar da
posibilitatea să fiu de ajutor altora.

13
 ____ 39. Pentru mine este mai importantă şansa de a mă confrunta cu probleme aproape
insolubile decât să ajung într-o poziţie managerială importantă.

____ 40. Am căutat întotdeauna acele circumstanţe de muncă unde interferenţa cu

preocupările personale sau familiale să fie cât mai redusă.

Acum revedeţi răspunsurile şi localizaţi itemii cărora le-aţi acordat cele mai înalte
scoruri. Alegeţi trei itemi pe care îi consideraţi cei mai potriviţi situaţiei dvs. şi adăugaţi
fiecăruia dintre ei încă patru (4) puncte.

Instrucţiuni privind notarea

În continuare veţi completa în spaţiul gol ataşat celor 40 de itemi numerele

înscrise în dreptul fiecărui item. După ce aţi transferat toate cifrele, adunaţi-le pe fiecare
coloană şi apoi împărţiţi suma rezultată la cinci (numărul de itemi) pentru a obţine scorul
mediu pentru fiecare din cele opt (8) dimensiuni ale ancorei carierei. Înainte de a face
adunarea nu uitaţi să adăugaţi cele patru puncte pentru fiecare din cei trei itemi-cheie.
Scorul mediu (obţinut prin adunare şi apoi împărţire) reprezintă autoevaluarea dvs. cu
privire la adevărul itemilor din scală.

TF MG AU SE CA SD PR SV
1____ 2____ 3____ 4____ 5____ 6____ 7____ 8____
9____ 10____ 11____ 12____ 13____ 14____ 15____ 16____
17____ 18____ 19____ 20____ 21____ 22____ 23____ 24____
25____ 26____ 27____ 28____ 29____ 30____ 31____ 32____
33____ 34____ 35____ 36____ 37____ 38____ 39____ 40____
Total ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Se împarte la 5 :5 :5 :5 :5 :5 :5 :5 :5

Scor final ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Legendă:

TF – COMPETENŢA TEHNICĂ/FUNCŢIONALĂ
MG – COMPETENŢA MANAGERIALĂ GENERALĂ
AU – AUTONOMIE/INDEPENDENŢĂ
SE – SECURITATE /STABILITATE
CA – CREATIVITATE ANTREPRENORIALĂ
SD – SERVIRE/DEDICARE UNEI CAUZE
PR – PROVOCARE PURĂ
SV – STIL DE VIAŢĂ

14
ORIGINEA CONCEPTULUI DE “ANCORĂ A CARIEREI”

Conceptul a apărut în urma unui studiu ce-şi propunea o înţelegere mai bună a
carierelor manageriale şi a modului în care oamenii au învăţat valorile şi procedurile
organizaţiilor care i-au angajat. În 1961 a fost iniţiat un studiu longitudinal pentru 40 de
absolvenţi ai programului de master de la Sloan School of Management. Interviurile şi
chestionarele de valori şi atitudini au fost aplicate în 1961, 1962 şi 1963 când studenţii se
aflau în anul al doilea într-un program de master de doi ani. Toţi absolvenţii au fost
intervievaţi la locurile de muncă după 6 luni de la absolvire şi încă odată la un an de la
absolvire. Toţi subiecţii au completat chestionare la 5 ani după absolvire şi, încă o dată, în
1973, după aproximativ 10-12 ani de carieră.

Prin studiul longitudinal şi prin interviurile privind istoria carierelor câtorva sute
de oameni aflaţi în diferite stadii ale evoluţiei lor, au fost identificate 8 categorii de
ancore ale carierei.

Conceptul de ancoră a carierei poate fi descris, în modul cel mai concis, ca

reprezentând “imaginea de sine” a unei persoane.

DEZVOLTAREA CARIEREI

Cuvântul carieră este folosit în diferite moduri şi are multe conotaţii. Uneori se
consideră că “a avea o carieră “ se aplică numai persoanei care are o profesie sau a cărei
viaţă profesională este bine structurată şi implică o promovare sigură. În contextul
ancorelor carierei, cariera se referă la modul în care se dezvoltă de-a lungul timpului
viaţa de muncă a unui individ şi la modul în care este ea percepută de persoana
respectivă.

Această semnificaţie dată cuvântului de “carieră” ar mai putea fi considerată ca

referindu-se la “cariera internă” pentru a distinge acest tip de carieră de ceea de unii ar
putea considera ca fiind viaţa de muncă a unei persoane. Fiecare persoană are o imagine
cu privire la viaţa sa de muncă şi la rolul său în viaţă. În discutarea conceptului de
“ancore ale carierei” vom avea în vedere tocmai această ultimă semnificaţie.

Pentru a distinge “cariera internă” de alte semnificaţii ale cuvântului, vom folosi
termenul de “carieră externă” pentru a ne referi la paşii efectivi solicitaţi de o ocupaţie
sau o organizaţie pentru a progresa/evolua în acea ocupaţie/organizaţie.

Vom descrie în continuare stadiile importante ale unei cariere externe şi unele
dimensiuni de-a lungul cărora se poate măsura mişcarea sau evoluţia carierei. Apoi vom
descrie evoluţia carierei interne şi conceptul de ancoră a carierei, imaginea de sine pe
care şi-o dezvoltă o persoană în jurul carierei sale şi care devine un ghid orientativ şi o
constrângere în deciziile cu privire la carieră.

15
 Stadiile importante ale carierei
Din punctul de vedere al individului, o carieră constă din câteva unităţi
semnificative sau stadii (etape) ce sunt recunoscute atât de persoană cât şi de societate,
deşi lungimea timpului asociată cu fiecare unitate sau etapă variază enorm în funcţie de
ocupaţie şi de individ.

Etapa 1: Dezvoltare, fantezie şi explorare. În această perioadă, asociată de obicei

cu perioada copilăriei şi adolescenţei timpurii, o ocupaţie este doar un gând, iar o carieră
are o slabă semnificaţie, cu excepţia celei oferite de stereotipurile ocupaţionale sau de
ideea generală de “succes”.

În această etapă persoana se pregăteşte să treacă prin procesul necesar de instruire

şi educaţie pentru o ocupaţie ce va fi aleasă cu titlu de încercare.

Etapa 2: Educaţie şi instruire. În funcţie de ocupaţie, acest proces poate fi, fie
foarte elaborat, fie minim, durând între câteva luni şi 20 de ani sau mai mult. Există multe
opţiuni în timpul acestei etape pe măsură ce scopurile ocupaţionale se clarifică şi se
schimbă.

Etapa 3: Intrarea în universul muncii. Pentru cei mai mulţi oameni, indiferent de
nivelul lor de pregătire acesta este timpul unei adaptări majore, pe măsură ce învaţă
realităţile muncii şi propriile lor reacţii. Procesul educaţional rareori pregăteşte oamenii
pentru a se confrunta cu aspectele politice şi iraţionale ale vieţii organizaţionale sau cu
faptul că mare parte a activităţii din fiecare ocupaţie implică nu numai logică şi raţiune
dar şi lucrul cu oamenii şi cu sentimentele lor. Învăţarea personală fundamentală la acest
punct începe.

Etapa 4: Instruirea şi socializarea de bază. Lungimea şi intensitatea acestei

perioade diferă în funcţie de ocupaţie, organizaţie, complexitatea muncii, supoziţiile
organizaţionale despre importanţa învăţării de către noii membri a elementelor culturii
organizaţionale, precum şi de gradul de responsabilitate pe care îl conferă societatea
ocupaţiei respective. Cu cât mai multă responsabilitate este asociată unei ocupaţii, cu atât
mai lungă este perioada de specializare. Această etapă este o sursă majoră a învăţării
personale întrucât organizaţia începe de acum să prezinte cerinţe cărora individul trebuie
să le răspundă. Ocupantul carierei este confruntat cu alternativele legate de rămânerea sau
nu în ocupaţie şi/sau organizaţie, în funcţie de cum răspunde la procesul de socializare.

Etapa 5: Câştigarea calităţii de membru. Într-un moment anume, individul

recunoaşte, cu ajutorul ritualurilor formale sau al tipurilor de sarcini primite, că a depăşit
stadiul instruirii şi a fost acceptat ca membru cu drepturi depline. În această etapă începe
să se formeze o imagine de sine semnificativă. Motivele şi valorile încep să se clarifice
prin observarea răspunsurilor la diferite situaţii provocatoare, situaţii ce presupun
alegerea unor alternative.

Etapa 6: Câştigarea dreptului şi calităţii de membru. În primii cinci până la 10

ani ai unei cariere, cele mai multe organizaţii şi ocupaţii iau decizii cu privire la durata

16
exercitării unei funcţii, decizii prin care indivizii ştiu dacă pot conta sau nu pe un viitor
de termen lung în organizaţie. Decizia este în mod formal sau simbolic garantată cu
clauza ce specifică faptul că deţinerea funcţiei este asigurată doar atâta vreme cât există
postul. În unele ocupaţii (cadru universitar, de exemplu), procesul de stabilire a duratei
forţează organizaţia fie să acorde persoanei o garanţie formală, fie să o roage să
părăsească organizaţia.

Etapa 7: Crize şi reevaluări la mijlocul carierei. Deşi nu este clar dacă acesta este
o criză sau chiar o etapă, există multe dovezi că cei mai mulţi oameni trec prin anumite
forme de autoevaluare atunci când le merge bine în carieră, punându-şi întrebări cu
privire la alegerile iniţiale (“Mi-am ales bine cariera?”) cu privire la nivelul de realizare
(“Am realizat ceea ce mi-am propus?” sau “Ce am realizat până acum şi a meritat
sacrificiul?”) şi cu privire la viitorul lor (“Ar trebui să continui sau să fac o schimbare?”,
respectiv “Ce vreau de la viaţă şi cum se potriveşte munca mea cu aceste aspiraţii?”). O
astfel de autoevaluare poate fi traumatizantă, dar mulţi oameni o găsesc normală şi relativ
nedureroasă, pentru că deseori conduce la o redescoperire şi reafirmare a scopurilor ce au
fost prezente dar nu dominante. Când oamenii evidenţiază astfel de scopuri este posibil ca
uneori să ajungă la schimbări fundamentale ale carierei. Oricum, astfel de provocări sunt
rareori experimentate ca evenimente majore într-o carieră.

Etapa 8: Menţinerea, recâştigarea sau echilibrarea elanului. Constatările făcute

în urma reevaluării conduc la decizii privind calea de urmat. În această etapă fiecare
persoană îşi formulează un reper ce îi va ghida paşii următori. Pentru unii, aceasta poate
însemna decizia de a urca pe scara ierarhiei organizaţioale cât de mult posibil; pentru
alţii, acesta este momentul de redefinire a domeniilor de activitate în care ar dori să se
implice, iar pentru mulţi alţii această etapă implică o evaluare complexă privind modul de
echilibrare a cerinţelor slujbei, familiei şi preocupărilor personale. Oricum, pentru multe
persoane, decizia de a obţine un echilibru se bazează pe constatarea că talentele, motivele
şi valorile unei persoane nu impun în mod necesar aspiraţia de a dori mai mult.

Etapa 9: Eliberarea (Dezangajarea). Inevitabil, o persoană încetineşte ritmul,

devine mai puţin implicată, începe să se gândească la pensionare şi se pregăteşte pentru
această etapă. Totuşi, unele persoane se confruntă cu retragerea potenţială prin negarea
agresivă a realităţii, continuâdu-şi munca în acelaşi ritm şi evitând încercările altora de a-i
implica în acest stadiu de pregătire a pensionării.

Etapa 10: Pensionarea. Indiferent dacă persoana s-a pregătit sau nu pentru
această etapă, în mod inevitabil organizaţia sau ocupaţia nu-i mai acordă un rol
semnificativ şi individul trebuie să se adapteze. Ce se întâmplă cu imaginea de sine în
acest moment, variază în mare măsură de la o persoană la alta. Unii oameni se retrag mai
devreme fiindcă ocupaţia încurajează acest lucru (de exemplu în armată, balet sau sportul
profesionist) sau fiindcă aceştia doresc şi se simt capabili să se orienteze spre alte tipuri
de ocupaţii destul de devreme pentru a-şi dezvolta o a doua carieră. Pentru alţii însă,
pensionarea este traumatizantă, conducând la pierderea sănătăţii fizice sau psihologice,
uneori până la punctul unei morţi premature.

17
 Transformarea carierei, progres sau succes

Standardele prin care individul îşi măsoară propriul succes pot fi destul de diferite
de cele folosite de o altă persoană sau de societate în general. De fapt, definirea
subiectivă a succesului reflectă în mare măsură ancora carierei unei persoane sau
definirea carierei interne. Progresul poate fi măsurat de-a lungul a trei dimensiuni de bază
care corespund deplasării în cadrul unei organizaţii sau ocupaţii.

1. Deplasarea orizontală trans-funcţională: dezvoltarea abilităţilor şi deprinderilor.

Pe măsură ce oamenii înaintează în carieră, se produc schimbări cu privire la ceea ce

pot face şi cât de bine pot face. O astfel de dezvoltare poate fi rezultatul propriilor lor
eforturi sau poate fi legată de instruirea specifică sau dezvoltarea oportunităţilor oferite
de profesie sau patron. Acest tip de schimbare corespunde unei rotări trans-funcţionale
sau instruirii formale şi produce schimbări în activitatea realizată de un individ. Ea
reflectă, de asemenea, tendinţa evolutivă a angajaţilor de a schimba locul de muncă şi de
a se califica în mai multe tipuri de activităţi. Sistemele de remunerare accentuează această
formă de deplasare organizaţională, existând tendinţa de a recompensa oamenii în funcţie
de numărul de calificări şi deprinderi pe care-l au.

2. Deplasarea ierarhică trans-nivelară: spre vârful ierarhiei.

Fiecare ocupaţie sau organizaţie menţine un anumit tip de ierarhie sau sistem de
ranguri şi titluri prin care ocupantul unei cariere îşi poate analiza progresul. Succesul
este, deci, o funcţie a atingerii sau depăşirii nivelului la care aspiră o persoană.

Din nou, evaluările unor persoane pot diferi de evaluările altora. De exemplu, un
antreprenor care a realizat o cifră de afaceri de 2 milioane USD poate considera aceasta
un eşec prin comparaţie cu prietenii lui care au câştigat 3 milioane USD. În mod similar,
o altă persoană care a ajuns pe o treaptă medie în ierarhia conducerii se poate simţi de
succes fiindcă a mers mult mai departe decât nivelul atins de tatăl său.

Fără cunoaşterea nivelului de aspiraţie a unei persoane nu pot fi judecate sentimentele

subiective legate de succes. Nivelul de aspiraţie este influenţat de modul în care
societatea defineşte succesul, producându-se o anumită corelaţie între aspiraţii şi criterii
externe. Totuşi, criteriile externe vor fi relevante mai degrabă pentru o ocupaţie dată, şi
nu pentru societatea ca întreg. De exemplu, deşi banii pot reprezenta un indicator general
al succesului în SUA (criteriu social), inginerii pot considera că numărul de brevete este
mai important. Pentru profesori, prestigiul universităţii şi reputaţia între colegi pot conta
mai mult decât banii. Managerii acordă mai multă valoare mărimii bugetului pe care-l
controlează decât salariilor cu care sunt retribuiţi. Pentru a înţelege criteriile folosite de o
persoană în măsurarea succesului, trebuie să înţelegem ce consideră aceasta ca
reprezentând grupul său de referinţă.

18
3. Deplasarea spre obţinerea influenţei şi puterii

Un criteriu important folosit în judecarea succesului se referă la măsura în care o

persoană simte că a străpuns cercul intern al unei organizaţii sau ocupaţii. O astfel de
pătrundere este deseori corelată cu deplasarea ierarhică, dar ea poate fi obţinută şi
independent de aceasta. De exemplu, o persoană a ajuns la un anumit nivel din ierarhie
dar este deseori consultată de oameni cu ranguri mai înalte datorită experienţei mai
îndelungate, vârstei sau personalităţii sale. Mulţi experţi tehnici din organizaţii sunt
satisfăcuţi de acest tip de influenţă. De asemenea, este aproape un fapt comun că
secretarele deţin mai multă putere şi influenţă decât le este oferită prin poziţiile lor
formale, ca rezultat al contactelor informale pe care le-au construit de-a lungul anilor.

Întrucât o astfel de deplasare este invizibilă, este dificil de judecat impactul său în
lipsa unei discuţii cu persoana respectivă. De exemplu, o persoană se poate simţi de
succes fiindcă face parte din cercul interior şi simte că are influenţă.

Rezumând, dezvoltarea carierei poate fi văzută ca producându-se de-a lungul unor

axe orizontale, laterale şi verticale, iar traseele carierei pot fi văzute ca interacţiuni
complexe ale acestor trei tipuri de deplasări. Oamenii sunt extrem de sensibili la tipul de
deplasare implicat de schimbarea poziţiei datorită aspiraţiilor lor diferite şi imaginilor de
sine diferite. Conceptul de ancoră a carierei este cel care descrie astfel de imagini de
sine în cadrul carierei interne.

DEZVOLTAREA UNEI ANCORE A CARIEREI

Pe măsură ce o persoană evoluează într-o carieră îşi va dezvolta un cadru de

referinţă ce va implica necesitatea de a formula răspunsuri la câteva întrebări:

1. Care sunt talentele, abilităţile şi domeniile mele de competenţă ? Care sunt punctele
mele tari şi care sunt cele slabe ?

2. Care sunt principalele mele scopuri în viaţă, motivaţii, necesităţi,dorinţe ? Ce vreau şi

ce nu vreau, fie că nu am dorit de fapt niciodată acel lucru, fie că am ajuns să-mi dau
seama că nu mai are importanţă pentru mine ?

3. Care sunt valorile mele, principalele criterii prin care analizez ceea ce fac ? Mă aflu
într-o organizaţie sau desfăşor o activitate care sunt congruente cu valorile mele ? Cât de
bine mă simt în legătură cu ceea ce fac ? În ce măsură activitatea şi cariera mea îmi
determină sentimente de mândrie sau, dimpotrivă, de ruşine ?

Desigur că formularea răspunsurilor la aceste întrebări va depinde de experienţa

dobândită de fiecare persoană începând cu anii tinereţii şi continând cu tot parcursul
anilor de educaţie. Oricum, nu se poate vorbi despre o autoevaluare matură atâta vreme
cât ocupantul unei cariere nu are suficientă experienţă profesională pentru a-şi cunoaşte
cu adevărat talentele, motivele şi valorile. O astfel de „învăţare” ar putea presupune

19
uneori aproximativ 10 ani de experienţă de muncă, uneori chiar mai mult. Dacă o
persoană a avut experienţe mai multe şi mai variate şi reuşeşte să obţină un feedback
semnificativ de la fiecare dintre acestea, atunci este posibil ca abilitatea lui de
autoevaluare să apară mai devreme. Dacă însă o persoană are doar câteva slujbe în anii
timpurii ai carierei sau dacă nu reuşeşte decât să obţină un feedback minim, s-ar putea ca
abilitatea de autoevaluare să implice o durată mai mare de timp.

Talentele, motivele şi valorile ajung să se întrepătrundă, iar oamenii învaţă să

obţină performanţe în acele activităţi pe care le valorizează mai mult, după cum sunt
motivaţi să acţioneze şi să înveţe să valorizeze acele lucruri pe care observă că le fac
bine. Ei învaţă, de asemenea, în mod gradual, să evite acele lucruri pe care nu le fac bine,
deşi poate exista pericolul ca în lipsa unui feedback clar să trăiască cu iluzii ce le vor
produce eşecuri repetate. Aceasta înseamnă că, în lipsa motivaţiei, talentele se atrofiază
cu timpul. Prin contrast, noi provocări pot releva talente ascunse sau latente, respectiv
talente ce nu s-au putut manifesta mai devreme tocmai datorită lipsei oportunităţilor.

Talentele, motivele şi valorile sunt deci elementele pe baza cărora o persoană

ajunge să-şi formeze imaginea de sine şi să se poată autoevalua. Deşi oamenii diferă în
ceea ce priveşte dominanţa unuia sau altuia din aceste elemente în dezvoltarea propriei
concepţii despre sine, odată cu trecerea timpului ei caută cu mai multă perseverenţă să
ajungă la o consistenţă mai profundă şi o integrare mai armonioasă a celor trei elemente.
Cum învaţă ei această consistenţă ? Prima dată, oamenii intră în universul muncii plini de
ambiţii, speranţe, temeri şi iluzii, dispunând totuşi de informaţii relativ corecte, dar
insuficiente, cu privire la abilităţile şi talentele lor. Prin testare permanentă, ei obţin un
feedback, reuşind astfel să-şi formeze o idee cu privire la interesele, motivele şi valorile
ce-i animă, precum şi cu privire la abilităţile lor motrice sau intelectuale. Cu toate
acestea, ei nu pot determina cu certitudine cît de bine se vor descurca într-un anumit tip
de activitate, după cum nu pot şti realmente cum vor reacţiona din punct de vedere
emoţional. Şi poate că nicăieri mai mult decât în domeniul managementului acest adevăr
nu apare atât de evident, tocmai datorită dificultăţii de a simula abilităţile fundamentale
necesare activării în acest domeniu. Până ce o persoană nu se confruntă cu
responsabilitatea şi răspunderea angajării şi alocării unor mari sume de bani, a angajării
sau concedierii oamenilor sau a refuzului pe care trebuie să-l adreseze, în anumite
contexte, unor subordonaţi bine apreciaţi, acea persoană nu poate spune dacă va avea
capacitatea sau dorinţa de a face lucrul acesta. Acest principiu se aplică multor alte
ocupaţii: o persoană nu poate şti dacă are sau nu talent sau dacă îi place sau nu o
activitate până ce nu a lucrat efectiv în acel domeniu.

Primii ani în ocuparea unui post/poziţii într-o organizaţie reprezintă de altfel o

perioadă crucială a învăţării – învăţarea despre o ocupaţie sau organizaţie, învăţarea
despre propria ta persoană în relaţie cu cerinţele muncii. Acest proces este deseori
dureros şi plin de surprize tocmai datorită nenumăratelor percepţii greşite şi iluzii cu care
oamenii intră în mod obişnuit în situaţiile de muncă. Multe din visele oamenilor legate de
propria persoană sau de activitatea pe care ar urma să o desfăşoare pot fi destul de
inconsistente cu experienţele reale de muncă, determinând ceea ce se numeşte „şocul
realităţii”, un fenomen ce a fost observat în toate ocupaţiile în primii ani de muncă.

20
 Pe măsură ce oamenii acumulează mai multă experienţă de muncă, descoperă şi
oportunitatea de a face opţiuni; pe baza acestor opţiuni ei încep să-şi precizeze ce
consideră a fi important cu adevărat. Numai atunci când o persoană este confruntată cu
alegeri dificile se poate considera că începe să decidă ce este realmente important pentru
ea.

Acumularea unei experienţe de muncă şi mai bogate, precum şi feedback-ul

corespunzător, conduc la o clarificare mai accentuată a propriei situaţii. Concepţia despre
sine începe să funcţioneze din ce în ce mai mult ca un sistem orientativ şi ca o ancoră ce
constrânge alegerile privind cariera. Persoana începe să aibă un sens mai acut cu privire
la ceea ce înseamnă „eu” sau „ non-eu”.

Ancora carierei, aşa cum este definită aici, reprezintă acel element atât de
fundamental în concepţia despre sine a unei persoane încât, pentru acesta, nu ar ceda
niciodată, indiferent de dificultatea alegerilor. În orice tip de carieră oamenii reuşesc, în
mod obişnuit, să acopere un spectru larg de necesităţi, însă acestea nu sunt la fel de
importante. Şi dacă nu toate necesităţile pot fi satisfăcute, atunci este important de ştiut
care sunt cele cu cea mai mare prioritate.

Ancora carierei unei persoane poate să nu se potrivească întotdeauna cu ceea ce

face aceasta din punct de vedere profesional, întrucât uneori pot apare constrângeri
externe asupra cărora aceasta nu are nici un fel de control. De exemplu, diferite
circumstanţe economice, sau îmbolnăvirea unui membru al familiei sunt situaţii care pot
reţine o persoană de la urmărirea unui scop dictat de imaginea de sine. Dacă o astfel de
persoană ar fi intervievată, aceasta ar explica faptul că ceea ce face actualmente „nu mă
reprezintă şi nu reprezintă nici ceea ce aş dori să fac, nici ceea ce sunt realmente capabil
să fac”.

Ancora carierei este imaginea de sine; ea poate rămâne extrem de stabilă, chiar şi
în absenţa unei oportunităţi care să-i permită manifestarea (cum este situaţia unui artist
înfometat care este obligat să se angajeze ca taximetrist). Imaginea de sine se va schimba
numai dacă persoana dobândeşte o experienţă sistematică (asociată cu feedback-ul
corespunzător), experienţă ce duce la imposibilitatea menţinerii unei iluzii. Pentru
ilustrare, să ne gândim la situaţia unui artist care eşuează atât de frecvent în producerea
unei forme de artă considerată a-l reprezenta, încât nici iluzia unei împliniri mai târzii nu
mai poate fi menţinută. Totuşi, imaginea de sine nu poate fi schimbată în situaţiile în care
constrângerea este văzută pur şi simplu ca fiind externă şi temporară.

În primele etape ale carierei, fiecare persoană se confruntă cu problema integrării

activităţii profesionale cu interesele familiei şi cu priorităţile personale. Unii pot decide
să acorde mai puţină importanţă activităţii de muncă, motivând aceasta prin valorizarea ei
ca un simplu mijloc de supravieţuire. Pentru o astfel de persoană, experienţa este
modelată în principal prin ceea ce s-ar putea numi o „ancoră a vieţii”. Pentru scopurile
discuţiei de faţă, vom pune accentul pe acele persoane pentru care munca şi cariera sunt
destul de importante pentru a ne îndreptăţi să vorbim despre ancorele carierei.

21
TIPURI DE ANCORE ALE CARIEREI

Aşa cum aminteam mai sus, prin intermediul studiului longitudinal şi al

interviurilor privind istoria carierelor câtorva sute de oameni au fost identificate opt
categorii de ancore ale carierei:

 Competenţă tehnică/ funcţională

 Competenţă managerială generală
 Autonomie/ Independenţă
 Securitate/ Stabilitate
 Creativitate antreprenorială
 Servire (a)/ Dedicare unei cauze
 Provocare pură
 Stil de viaţă

Fiecare persoană este preocupată într-o anumită măsură de fiecare din aceste
probleme. Termenul de „ancoră a carierei” semnifică un domeniu de referinţă, de o
importanţă atât de covârşitoare pentru o persoană, încât aceasta nu l-ar abandona
niciodată. Orice persoană ajunge să-şi definească imaginea de sine în funcţie de acea
preocupare ce devine o referinţă esenţială în fiecare etapă a carierei. Pentru a înţelege pe
deplin acest concept, fiecare persoană trebuie să cunoască în detaliu caracteristicile
fiecărei ancore, observând astfel cum oamenii cu ancore divergente sunt diferiţi unul de
altul. Descrierea fiecărei ancore porneşte de la prezentarea caracteristicilor ei generale,
evidenţiind apoi tipul de activitate, remunerare şi beneficii, sistemul de promovare şi
recunoaştere socială sau profesională preferate de o persoană ce se regăseşte în ancora
respectivă.

Vom proceda în continuare la descrierea celor opt tipuri de ancore.

1. Competenţa tehnică / funcţională (T F)

Pe măsură ce înaintează în carieră, unii oameni descoperă că au atât un talent

T F
T deosebit cât şi o înaltă motivaţie pentru un anumit tip de activitate. O astfel de
F
„iluminare” apare atât prin exercitarea propriului talent cât şi din satisfacţia
descoperii faptului că sunt cu adevărat experţi. Această revelaţie poate apare în orice tip
de activitate. De exemplu, un inginer poate descoperi că este foarte bun în domeniul
proiectării; un vânzător poate descoperi că are un talent deosebit în acest domeniu;
managerul unei întreprinderi poate observa că obţine satisfacţii din ce în ce mai mari în
conducerea unor întreprinderi complexe etc.

Progresând în carieră, respectivele persoane observă că dacă ar fi nevoite să se

deplaseze în alte domenii de activitate s-ar simţi mai puţin satisfăcute şi mai puţin
talentate. Domeniile lor de competenţă şi satisfacţie încep să acţioneze ca un magnet ce îi
atrage aproape în mod involuntar. Aceste persoane ajung să-şi construiască un sens al

22
identităţii prin raportare la conţinutul muncii lor. Iar „munca” lor este reprezentată de
domeniile tehnice sau funcţionale în care obţin succes, dezvoltându-şi din ce în ce mai
multe abilităţi în cadrul acestora.

Persoana „ancorată” tehnic/ funcţional se angajează în tipurile de activitate care

presupun specializare şi nu valorizează câtuşi de puţin preocupările managerului general.
Cu toate acestea, ar accepta să fie manager funcţional ( de exemplu, managerul unei secţii
sau unui departament) dacă o astfel de poziţie i-ar permite să-şi urmărească interesele
profesionale. În ciuda faptului că majoritatea oamenilor îşi încep carierele fiind orientaţi
spre o specializare şi, totodată, a faptului că, cel puţin în etapele de început ale carierei,
sunt implicaţi în dezvoltarea competenţelor în specializarea respectivă, nu oricine este
extrem de încântat de specializarea respectivă. Pentru unii oameni o activitate specializată
reprezintă mai degrabă un mijloc de a deveni membru al unei organizaţii sau de a avea
securitate, decât un scop în sine. Pentru alţii, implicarea într-o activitate specializată
poate reprezenta o altă treaptă de parcurs, necesară înaintării pe scara ierarhică spre
poziţia de manager general. Totuşi, pentru unele persoane, specializarea reprezintă
oportunitatea de a învăţa şi de a dobândi acele competenţe absolut necesare pentru a se
lansa ulterior în activităţi independente sau antreprenoriale. În consecinţă, deşi
majoritatea oamenilor îşi încep carierele într-un domeniu de activitate specializată, numai
unii o consideră destul de intrinsec recompensatoare pentru a-şi dezvolta ancorele carierei
în cadrul specializărilor iniţiale.

Job Tipul de activitate. Cea mai importantă caracteristică a muncii pentru persoanele
description
cu această ancoră o reprezintă provocarea. Dacă prin realizarea unei activităţi de
muncă persoana respectivă nu simte că îşi poate demonstra capacităţile şi abilităţile,
atunci munca respectivă îi poate părea de-a dreptul plicticoasă, ceea ce o va determina să
îşi caute o altă slujbă. Persoana cu acest tip de ancoră este mai degrabă preocupată de
conţinutul intrinsec al muncii decât de contextul ei.
Persoanele ancorate tehnic /funcţional care au acceptat să se angajeze într-o
organizaţie (spre deosebire, de exemplu, de consultanţii independenţi), vor dori cu tărie
să se simtă părtaşe la formularea şi realizarea scopurilor organizaţiei respective. Totuşi,
odată ce s-a căzut de acord asupra scopurilor, ele vor solicita autonomie deplină în
îndeplinirea acestora. În concepţia lor însă, autonomia se referă nu numai la simpla
executare a sarcinilor, ci şi la obţinerea unor facilităţi nerestricţionate, a bugetelor şi
resurselor de orice tip care le-ar permite să-şi îndeplinească sarcinile în mod
corespunzător. Deseori se pot ivi conflicte între managerii generali care încearcă să
limiteze costurile activităţilor şi ale funcţiilor specialiştilor, pe de o parte, şi experţii
(specialiştii) care vor dori să cheltuie atât cât consideră ei necesar pentru a-şi îndeplini cu
succes sarcinile, pe de altă parte.

Persoana ancorată în acest fel va tolera sarcinile administrative sau manageriale

doar atâta timp cât va crede că este important să le realizeze pentru obţinerea unor
rezultate satisfăcătoare în propria sa activitate. Totuşi, astfel de sarcini sunt considerate
de obicei ca fiind mai degrabă neplăcute şi necesare decât ca fiind intrinsec plăcute sau
agreabile. Persoanele centrate în special pe activitatea specializată cu care, de altfel, se şi
identifică, consideră promovarea într-o funcţie cu cerinţe mai generale ca fiind extrem de

23
neagreabilă tocmai datorită faptului că aceasta le-ar îndepărta de preocupările legate de
specializare. De altfel, înseşi aptitudinile legate de aspectele de interrelaţionare cu ceilalţi,
aptitudini considerate fundamentale pentru orice poziţie managerială, sunt diferite de la o
persoană la alta. Consecinţa este că persoanele promovate în poziţii manageriale
superioare, chiar dacă descoperă că nu au nici un fel de talent pentru astfel de funcţii, vor
rămâne blocate organizaţional. Cele mai multe cariere ce presupun promovarea pe scara
ierarhică, respectiv obţinerea unei poziţii manageriale nu furnizează şi o cale simplă de
întoarcere pentru personalul ce a deţinut poziţii tehnic/funcţionale.

Beneficii şi recompense financiare. Oamenii ancoraţi în această carieră doresc să

fie plătiţi în conformitate cu propria competenţă, definită de obicei prin nivelul de
instruire/educaţie şi experienţa de muncă. De exemplu, o persoană cu titlul de doctor în
ştiinţe va dori şi va aştepta să aibă un salariu mai mare decât o altă persoană care a
absolvit doar un masterat, indiferent de performanţele reale. Astfel de oameni apreciază
de obicei aşa numita echitate externă, ceea ce înseamnă că îşi vor compara salariile cu
ceea ce câştigă oamenii cu aceleaşi competenţe/abilităţi, dar care lucrează în alte
organizaţii. Aceasta înseamnă că, indiferent de faptul că persoanele din această categorie
vor avea cele mai mari salarii în propria organizaţie, ei vor considera că nu li se oferă
salariul corect atâta vreme cât acesta ar fi sub nivelul salariului plătit unor persoane ce se
află în poziţii similare în alte organizaţii.

Întrucât persoanele ancorate tehnic/funcţional se percep ca fiind extrem de mobile

şi doresc ca, în cazul schimbării slujbei, să aibă capacitatea de a-şi transfera şi beneficiile
deja obţinute, ele vor prefera recompense sub forma aşa-numitelor „beneficii portabile”
(de exemplu, a unei asigurări de viaţă sau unui program de pensionare timpurie) în locul
unor stimulente de genul bonusurilor. Ele se tem mai mult decât orice de „cătuşele de
aur”, tocmai fiindcă nu vor să se lasă prinse în capcana unei activităţi neprovocatoare.

Sistemul de promovare. Oamenii din această categorie preferă fără dubiu o

ierarhie profesională de promovare, ierarhie care funcţionează în paralel cu cea
managerială. Ei nu agrează acele sisteme de promovare în care înaintarea pe scara
ierarhică echivalează cu obţinerea unei poziţii superioare în administraţie sau
management. Deşi această constatare a fost făcută în special cu privire la organizaţiile a
căror misiune principală era cea de cercetare/dezvoltare, ea este la fel de aplicabilă
oricărei specializări funcţionale ce poate fi regăsită în orice alt tip de organizaţie (de
exemplu, marketing, producţie, vânzări etc.).

Din perspectiva unei persoane ancorată tehnic/funcţional, promovarea nu implică

neapărat un rang sau o poziţie superioară. Dacă salariul reflectă „echitatea externă” (prin
raportare la salariile de pe piaţă), atunci acea persoană va aprecia alte tipuri de
recompense, cum ar fi: obţinerea unui buget mai mare, posibilitatea de a avea mai mulţi
subordonaţi sau un suport tehnic mai substanţial, alocarea mai multor resurse sau
domenii de responsabilitate, consultarea mai frecventă de către decidenţii de la nivelele
superioare etc.

24
 Tip de recunoaştere. Specialistul valorizează mai degrabă recunoaşterea
profesională a colegilor lui de breaslă decât aprecierea dată de membrii echipei de
conducere. Altfel spus, „bătaia pe umăr” a şefului (ca gest de apreciere sau
mulţumire), care oricum nu înţelege realmente contribuţia specialistului, valorează mult
mai puţin decât aprecierea unui coleg sau unui subordonat care ştiu exact ce înseamnă o
performanţă profesională şi care sunt dificultăţile obţinerii ei.

Dacă s-ar face o listă cu tipurile de recompense înalt valorizate de specialişti, cu

siguranţă în capul listei s-ar afla oportunităţile pentru autodezvoltare şi învăţare continuă
în domeniul specializării respective. De asemenea, bine valorizate sunt şi oportunităţile
educaţionale sau cele de participare la întâlniri ale specialiştilor, oferirea unor bugete mai
mari pentru cumpărarea echipamentelor tehnice şi a cărţilor, concedii sabatice finanţate
de organizaţie etc.

Dincolo de oportunitatea învăţării continue, persoanele din această categorie se

simt recompensate formal şi prin aprecierea şi recunoaşterea lor ca specialişti de marcă
de către colegii din propria organizaţie sau din alte organizaţii. Premiile, publicitatea şi
alte tipuri de recompense morale şi publice sunt considerate mult mai importante decât o
sumă suplimentară la salariu.

2. Competenţa managerială generală

Pe măsură ce progresează în carieră, unii oameni descoperă că doresc realmente

M G
T să devină manageri generali, că managementul în sine este ceea ce îi interesează,
F
că au competenţa necesară pentru a ocupa o astfel de poziţie şi că au şi ambiţia
de a urca pe scara ierarhică până la nivelul la care îşi pot asuma responsabilitatea
deciziilor majore.

Persoanele din această categorie sunt diferite de cele ancorate tehnic/funcţional

prin aceea că ele consideră specializarea ca reprezentând o capcană. Ele admit necesitatea
de a cunoaşte bine câteva domenii funcţionale şi recunosc, de asemenea, că trebuie să fii
expert într-un anumit domeniu pentru a avea succes într-o poziţie managerială.

Când îşi încep cariera într-o organizaţie, cei mai mulţi oameni au aspiraţia de
avansa într-un sens general. Mulţi vorbesc explicit despre ambiţia de a ajunge în vârful
ierarhiei, însă puţini sunt cei care au o imagine cât de cât realistă cu privire la ce este
necesar pentru a se întâmpla acest lucru. Pe măsură ce câştigă experienţă, lucrurile încep
să se clarifice pentru cei ce doresc să se dedice unei cariere de manager general. Ei
descoperă că pentru o astfel de carieră este necesară nu numai motivaţia, dar şi o
combinaţie de talente şi abilităţi în următoarele trei domenii:

 Competenţă analitică, respectiv abilitatea de a identifica, analiza, sintetiza şi

rezolva probleme în condiţiile incertitudinii şi informaţiilor incomplete. Aspecte
financiare, tehnologice, umane, de marketing şi multe altele trebuie astfel combinate
încât să se ajungă la formulări de probleme relevante pentru succesul organizaţiei.

25
 Este bine ştiut că managerii generali pot fi etichetaţi ca decidenţi. Totuşi, probabil
că este mai degrabă adevărată afirmaţia că managerii generali sunt cei care au capacitatea
de a identifica şi formula problemele într-o asemenea manieră încât să poată fi luate
deciziile. Managerii generali organizează şi coordonează procesul de luare a deciziei, iar
pentru a face acest lucru ei trebuie să gândească trans-funcţional şi integrator. O astfel de
gândire necesită în schimb alte competenţe.

 Competenţe interpersonale şi intergrupale, respectiv capacitatea de a influenţa,

supraveghea, conduce şi controla oamenii de la toate nivelele organizaţiei în vederea
realizării scopului organizaţional. Managerii generali descriu de obicei această cerinţă ca
implicând abilitatea de a selecta informaţii valide de la alţi oameni, de a-i determina pe
alţii să colaboreze pentru obţinerea rezultatelor, de a motiva oamenii astfel încât aceştia
să contribuie cu propriile lor cunoştinţe la rezolvarea problemelor, de a comunica cu
claritate scopurile ce trebuie realizate, de a facilita procesul de luare a deciziei şi de
implementare a acesteia, de a monitoriza progresul şi de realiza corecţii atunci când este
necesar.

Întrucât mare parte din informaţiile tehnice necesare procesului decizional se află
în mâinile colegilor sau subordonaţilor ce dispun de competenţe tehnic/funcţionale este
evident că însăşi calitatea deciziilor va depinde în mare măsură de abilitatea managerilor
de a selecta oamenii potriviţi, de a-i face să contribuie împreună la rezolvarea
problemelor şi de a crea acel climat care va permite „dezvăluirea” şi schimbul reciproc de
informaţii. Se admite că, din ce în ce mai mult, în organizaţiile actuale deciziile se iau în
astfel de grupuri, tocmai datorită complexităţii problemelor ce solicită persoane care
doresc să contribuie, prin schimbul reciproc de informaţii, la rezolvarea problemelor.
Altfel spus, abilităţile grupului sunt extrem de relevante pentru managerii generali.

Persoanele care ocupă pentru prima dată poziţii manageriale se întreabă, de cele
mai multe ori, dacă au capacitatea de a supraveghea şi controla alţi oameni sau dacă le-ar
place realmente să facă acest lucru. Cei mai mulţi oameni ce se află în această situaţie
nu-şi cunosc nici abilităţile de interrelaţionare cu alţi oameni şi nici ce ar presupune
acestea dacă nu au deţinut niciodată un rol de conducere, cel puţin în şcoală. Acesta este
de altfel şi unul din motivele pentru care cei ce selectează persoane pentru ocuparea unor
poziţii manageriale doresc să afle cât mai multe lucruri despre activităţile extracurriculare
ale candidaţilor. Odată ce o persoană nou numită într-o poziţie managerială a avut
oportunitatea de a-şi testa abilităţile de interrelaţionare cu alţi oameni şi a descoperit că
această sarcină este agreabilă şi îi creează plăcere, este de aşteptat ca ambiţia şi
încrederea în sine să crească rapid.

Oamenii care constată că, fie nu au capacitatea de a supraveghea şi controla alţi

oameni, fie nu se simt confortabil în acest rol, se vor orienta spre alte traiectorii,
construindu-şi, probabil, ancore ale carierei ce vor gravita în jurul competenţei
tehnic/funcţionale, autonomiei sau chiar al activităţii antreprenoriale. Din perspectivă
organizaţională este extrem de important să se creeze sisteme de cariere care să permită
unor astfel de persoane să-şi schimbe poziţiile şi rolurile, în cazurile în care simt că nu li
se potrivesc, pe cât posibil fără a fi penalizate.

26
  Competenţa emoţională, respectiv capacitatea de a fi stimulat, şi nu demobilizat
sau covârşit, de aspectele emoţionale şi interpersonale, precum şi de crizele ce pot apărea
într-o organizaţie; capacitatea de a te împovăra cu responsabilităţi înalte, fără a te simţi
paralizat; şi capacitatea de a exercita puterea sau de a lua decizii dificile fără sentimentul
de vinovăţie şi ruşine. Aproape toţi managerii generali intervievaţi s-au referit la procesul
dureros al învăţării de a lua decizii dure, după cum aproape toţi au recunoscut că nu au
anticipat ce ar însemna acest lucru sau cum vor reacţiona. Numai pe măsură ce au câştigat
încredere în propriile lor abilităţi de a-şi controla sentimentele au reuşit să câştige şi
încrederea că vor avea succes ca manageri generali. Ei au citat exemple de genul:
disponibilizării unui angajat mai în vârstă şi care fusese bine apreciat; necesităţii de a
decide între două programe, fiecare dintre acestea susţinut de câte un subordonat valoros;
angajării unei mari sume de bani pentru un proiect, conştient fiind că soarta multor
oameni va depinde de succesul sau eşecul acestuia; solicitării făcute unui subordonat de
a realiza o sarcină dificilă pe care acesta ar putea să nu o accepte; delegării sarcinilor unor
subordonaţi pe care îi lasă apoi să înveţe singuri cum să facă lucrurile; asumării
responsabilităţii unei decizii în sensul asumării şi răspunderii, chiar dacă nu poate
controla implementarea ei.

Cei mai mulţi manageri generali au arătat că astfel de decizii trebuie luate
frecvent şi, din acest punct de vedere, unul dintre aspectele cele mai dificile ale activităţii
lor este reprezentat de confruntarea zilnică cu astfel de probleme fără a fi nevoiţi să
renunţe, fără a se alege cu o boală ulceroasă sau fără a ceda nervos. Esenţa activităţii
unui manager general este de a absorbi tensiunile emoţionale determinate de
incertitudine, conflicte interpersonale şi responsabilitate.

Job Tipul de activitate. Persoanele cu ancore manageriale doresc să-şi asume

description
responsabilităţi înalte; să se implice în activităţi provocatoare, variate şi care
necesită abilităţi integratoare; să li se ofere oportunităţi de conducere, precum şi
oportunitatea de a contribui la succesul unei organizaţii. Ele vor măsura atractivitatea
unei poziţii în funcţie de importanţa ei pentru succesul organizaţiei şi se vor identifica
puternic cu organizaţia, respectiv cu succesul sau eşecul ei. Într-un sens, ei sunt cu
adevărat „oamenii organizaţiei”, a căror identitate este clădită pe oportunitatea de a
conduce cu adevărat o organizaţie.

Beneficii şi recompense financiare. Persoanele ancorate managerial se

autoevaluează prin raportare la nivelul venitului şi aşteaptă să fie foarte bine
plătite. În opoziţie cu persoanele ancorate tehnic/funcţional, acestea sunt orientate mai
degrabă spre echitatea internă decât spre cea externă. Ele doresc să fie plătite substanţial
mai bine decât oricine altcineva care este încadrat pe o poziţie inferioară. Dacă este
îndeplinită această condiţie, ele se vor simţi satisfăcute, chiar dacă cineva care se află
într-o poziţie similară, într-o altă companie, câştigă mai mult.

Persoanele din această categorie apreciază foarte mult recompensele imediate, de

genul bonusurilor oferite pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, tocmai datorită
faptului că se identifică cu organizaţia. Ele acceptă cu plăcere „cătuşele de aur”, în

27
special sub forma unor beneficii substanţiale obţinute la pensionare. O persoană ancorată
managerial este atât de strâns legată de o companie dată încât abilităţile sale ar putea fi
considerate ne-portabile, în special în etapele de mijloc sau de sfârşit ale carierei. Totuşi,
în ultimul timp, un număr din ce în ce mai mare de manageri generali se transferă de la o
companie la alta, luându-şi totodată şi pachetul de beneficii dobândit sau negociind
pachete de beneficii similare.

Sistemul de promovare. Persoanele ancorate managerial insistă pe aplicarea

sistemului meritocratic de promovare, bazat pe măsurarea performanţelor şi pe
rezultate. Chiar dacă recunosc faptul că există o serie de alţi factori precum
personalitatea, stilul, politicile formulate, vechimea în muncă etc. care au un rol
important în determinarea promovărilor, managerii generali consideră că abilitatea de a
obţine rezultate ar trebui să fie criteriul principal în promovare. Toţi ceilalţi factori sunt
legitimi numai în măsura în care sunt importanţi pentru obţinerea rezultatelor.

Tip de recunoaştere. Cea mai importantă formă de recunoaştere pentru persoanele

din această categorie o reprezintă promovarea în poziţii cu responsabilităţi mai
înalte. Ele măsoară astfel de poziţii printr-o strategie de combinare a rangului, titlului,
salariului, numărului de subordonaţi, mărimea bugetului, dar şi prin alţi factori, mai
puţini tangibili, definiţi de către superiorii lor (cum ar fi importanţa unui proiect dat, a
departamentului sau diviziei pentru viitorul companiei). Astfel de persoane aşteaptă să fie
promovate destul de des. Dacă rămân prea mult în anumite poziţii se presupune că nu îşi
îndeplinesc sarcinile în mod corespunzător. Fiecare organizaţie pare să aibă o „agendă
pentru promovări”, iar managerii îşi evaluează într-o anumită măsură succesul prin
raportare la promovarea sau nepromovarea lor în conformitate cu această agendă. Astfel,
însăşi deplasarea într-o poziţie superioară reprezintă o formă importantă de recunoaştere.

Persoanele din această categorie sunt extrem de receptive la recunoaşterea

monetară ce poate lua forma creşterilor salariale, bonusurilor sau acţiunilor; ele se bucură
de asemenea, de titluri, simbolurile statusului ( de genul birourilor mari şi luxoase,
maşinilor sau altor privilegii speciale) şi, cel mai important, de aprecierea superiorilor.

3. Autonomie/Independenţă

Odată cu intrarea în viaţa de muncă, unii oameni descoperă destul de repede că

A U
T nu se pot supune regulilor impuse de alţi oameni, procedurilor, programelor
F
orare fixe, codurilor de ţinută vestimentară şi altor norme ce există în mod
inevitabil în orice tip de organizaţie. Indiferent de tipul de activitate în care sunt angajaţi,
astfel de oameni simt o nevoie covârşitoare de a face lucrurile aşa cum doresc ei, în
propriul ritm şi nu conform standardelor stabilite de alţii. Ei apreciază viaţa
organizaţională ca fiind constrângătoare, iraţională şi nepotrivită cu viaţa personală; ca
atare, ei preferă să-şi aleagă cariere mai independente. Dacă ar trebui să aleagă între
slujba actuală ce-i oferă autonomie şi o slujbă mult mai bună ce solicită însă renunţarea la
prima, persoana ancorată autonom/independent va rămâne în slujba actuală.

28
 Orice persoană resimte nevoia unui anumit grad de autonomie, acesta variind,
desigur, pe parcursul vieţii. Pentru unele persoane însă, această necesitate devine
copleşitoare; ele simt că trebuie să fie căpitanii propriilor corăbii în orice moment.
Uneori, necesităţile extreme de autonomie apar la persoanele cu nivele înalte de educaţie
şi profesionalism întrucât, prin însuşi procesul educaţional, persoana învaţă cel puţin
două lucruri: încrederea în sine şi responsabilitatea. Câteodată astfel de sentimente se
dezvoltă chiar în etapa copilăriei, atunci când sunt folosite metode de educaţie ce pun
accent pe dezvoltarea încrederii în sine şi judecata independentă.

Oamenii care încep să-şi organizeze carierele în jurul unor astfel de necesităţi se
vor orienta spre profesii autonome. Dacă sunt interesaţi în business sau management, ar
putea alege domeniile consultanţei sau educaţiei. Sau ar putea ajunge în domenii de
activitate în care autonomia este relativ posibilă, chiar şi în marile organizaţii – cercetare
şi dezvoltare, procesare de date, cercetarea pieţei, analiză financiară etc.
Job
Tipul de activitate. Persoana cu o astfel de ancoră preferă activităţi de muncă
description
bine delimitate, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al timpului, în
cadrul propriului domeniu de expertiză. Activităţile pe bază de contract, fie cu normă
întreagă, fie cu jumătate de normă sau chiar activităţile temporare sunt considerate
acceptabile şi deseori dezirabile. Mai mult, persoanele din această categorie doresc să se
angajeze în activităţi ale căror scopuri sunt bine definite, dar ale căror mijloace de
realizare trebuie lăsate în seama lor. Astfel de persoane pur şi simplu nu suportă
supravegherea strictă.

Beneficii şi recompense financiare. Persoana ce se identifică prin ancora

autonomiei este absolut îngrozită de „cătuşele de aur”. Ea preferă să fie plătită pe
baza sistemului meritocratic, prin măsurarea performanţelor, acceptă bonusurile şi alte
forme de recompensare ce nu implică nici o constrângere pe termen lung. Beneficiile
preferate sunt cele de tipul portabil, respectiv acele beneficii ce le permit să selecteze
alternativele considerate potrivite diferitelor situaţii de viaţă în care se află într-un
moment sau altul.

Sistemul de promovare. Persoanele din această categorie reacţionează cel mai bine
la promovările ce reflectă întreaga istorie a performanţelor obţinute; ele apreciază
promovarea prin găsirea unei slujbe care le oferă şi mai multă autonomie decât au
avut în activităţile anterioare. Altfel spus, promovarea înseamnă mai multă autonomie.
Obţinerea unei slujbe care implică mai multă responsabilitate sau o poziţie mai înaltă dar
care presupune, în acelaşi timp, pierderea autonomiei poate fi considerată o adevărată
ameninţare pentru persoana cu o astfel de ancoră.

Tip de recunoaştere. Formele cele mai acceptabile de recunoaştere pentru

persoanele din această categorie sunt cele portabile. Medaliile, scrisorile de
recomandare, premiile şi alte asemenea recompense înseamnă mai mult decât
orice altă formă de promovare, schimbare a titlului sau chiar obţinere a unor bonusuri
financiare.

29
 Cele mai multe sisteme de recompense organizaţionale nu sunt însă angrenate în
oferirea unor astfel de recompense. Ca atare, oamenii cu această ancoră sfârşesc prin a
părăsi organizaţia plini de dezgust cu privire la birocraţia ce le-ar fi dominat viaţa.

4. Securitate/ Stabilitate

Unii oameni sunt dominaţi întreaga viaţă de nevoia de a-şi organiza carierele
S E
T astfel încât să se simtă în deplină siguranţă. Aceasta înseamnă, de fapt, o acută
F
nevoie de predictibilitate şi certitudine privind evenimentele viitoare. Fiecare
dintre noi resimte într-o anumită măsură, în diferite etape ale vieţii, nevoia de securitate şi
stabilitate. De exemplu, într-o anumită perioadă, securitatea financiară poate fi
considerată cea mai importantă pentru că există presiuni puternice legate de creşterea şi
educarea copiilor sau pentru că se apropie vârsta pensionării. Totuşi, pentru unele
persoane, aceste necesităţi de securitate şi stabilitate sunt atât de dominante pe tot
parcursul vieţii încât îşi vor construi carierele şi vor lua orice decizie privind cariera prin
raportare la aceste necesităţi.

Astfel de oameni caută cel mai adesea slujbe în organizaţiile care le oferă
contracte de muncă cu termen nelimitat, au reputaţia de a evita disponibilizări ale forţei
de muncă, dispun de sisteme atractive de beneficii şi de programe de pensionare şi au, în
general, imaginea unor instituţii puternice şi stabile. Acesta este şi motivul pentru care
persoanele din această categorie găsesc slujbele din agenţiile guvernamentale sau din
organizaţiile publice ca fiind extrem de atractive. Chiar dacă nu au posturi importante sau
nu ocupă poziţii înalte, ele îşi obţin satisfacţia muncii prin identificarea cu organizaţia
angajatoare.

Persoanele ancorate în zona stabilităţii/securităţii apreciază extrem de mult

„cătuşele de aur”. În schimbul unor contracte de muncă cu durată nelimitată, ele vor
accepta să li se spună ce au de făcut şi cum să-şi îndeplinească sarcinile, cât de mult să
călătorească, unde să trăiască etc. Acceptarea unor asemenea cerinţe sau condiţii de
muncă ar putea crea percepţia că sunt lipsite de ambiţie, în special în culturile care
valorizează în cea mai mare măsură ambiţia şi autorealizarea. Totuşi, o astfel de percepţie
este incorectă şi trebuie privită cu suspiciune dacă avem în vedere că cele mai multe
persoane din această categorie au pornit dintr-un mediu de viaţă modest, uneori
sărăcăcios, ajungând uneori în poziţii manageriale destul de înalte.

Persoanele foarte talentate din această categorie ajung de multe ori pe poziţii
înalte în organizaţii, cu toate că vor prefera acele slujbe ce solicită performanţe
echilibrate şi predictibile. Cele mai puţin talentate se vor opri la nivelele de mijloc ale
managementului sau vor prefera posturi administrative, devenind pe parcursul carierei
din ce în ce mai puţin implicate. Dacă li se vor asigura sentimentele de stabilitate şi
siguranţă, ele vor fi mulţumite indiferent de nivelul pe care l-au atins.

Job Tipul de activitate. Persoanele din această categorie vor prefera activităţile
description
stabile, predictibile, fiind mai preocupate de contextul muncii decât de

30
conţinutul ei. Motivaţiile intrinseci de genul îmbogăţirii muncii sau confruntării cu sarcini
provocatoare contează mai puţin decât un salariu mai mare, condiţii bune de muncă şi
beneficii de un gen sau altul. O mare parte din activităţile organizaţionale sunt de acest
tip şi fiecare organizaţie este extrem de dependentă de prezenţa cât mai multor angajaţi
care să aibă drept ancore ale carierei securitatea/stabilitatea şi competenţa
tehnică/funcţională.

Beneficii şi recompense financiare. Persoanele cu această ancoră preferă să fie

plătite într-o manieră predictibilă, constantă şi incrementalistă, pe baza vechimii
în activitate. Ele preferă pachetele de beneficii centrate pe programele de pensionare şi
asigurări de viaţă.

Sistemul de promovare. Persoanele din această categorie preferă sistemul de

promovare bazat pe senioritate (vechime în muncă) şi apreciază acele sisteme care
descriu cu rigurozitate care este perioada de timp, corespunzătoare fiecărei poziţii,
pe care trebuie să o satisfaci înainte de a putea fi promovat. Este evident că acest gen de
persoane va aprecia sistemele formale ce implică semnarea unor contracte pe perioade
nedeterminate, aşa cum se întâmplă de obicei în şcoli şi universităţi.

Tip de recunoaştere. Persoana cu ancora securităţii/stabilităţii doreşte să fie

recunoscută şi apreciată pentru loialitate şi consecvenţa performanţei. Mai mult
decât orice, o asemenea persoană are nevoie în mod special să creadă că loialitatea
contribuie cu adevărat la performanţele organizaţiei.

5. Creativitatea antreprenorială

Unele persoane descoperă chiar din etapele timpurii ale vieţii că sunt
C A
T impulsionate de o nevoie copleşitoare de a-şi iniţia propria întreprindere (sau
F
„afacere”) fie prin crearea de noi produse sau servicii, fie prin preluarea unei
afaceri deja existente şi remodelarea ei în spiritul propriilor idei, fie prin folosirea
speculaţiilor financiare în scopul creării şi dezvoltării unei organizaţii. Nu doar
inventatorii sau creatorii din domeniul artelor reprezintă această categorie deşi, uneori,
aceştia pot deveni antreprenori (întreprinzători). Persoanele ancorate în zona creativităţii
antreprenoriale nu trebuie confundate nici cu cercetătorii creativi, analiştii pieţei sau cu
cei implicaţi în domeniul reclamei şi publicităţii. Imboldul creaţiei, specific persoanelor
din acest grup, este direct legat de crearea a noi organizaţii, produse sau servicii ce pot fi
în mod clar identificate cu eforturile antreprenorului care va supravieţui pe cont propriu
şi, totodată, va avea succes din punct de vedere economic. Măsura succesului este dată
aşadar de capacitatea de a face bani.

Mulţi oameni visează să-şi poată iniţia propria afacere şi îşi exprimă aceste vise în
diferite etape ale carierei. În unele cazuri aceste vise dezvăluie nevoia de autonomie,
respectiv de a merge pe cont propriu. Totuşi, ceea ce este tipic pentru persoanele ancorate
antreprenorial este că ele încep să-şi urmărească aspiraţiile şi să-şi transpună visele în

31
realitate fără încetare, încă din perioadele timpurii ale vieţii. De exemplu, nu este
neobişnuit ca astfel de persoane, încă din perioada în care se află în liceu, să iniţieze mici
afaceri care produc bani. Ele descoperă că au atât talentul cât şi motivaţia extrem de
puternică de a dovedi oamenilor că pot face ceea ce şi-au propus. În mod obişnuit, aceşti
oameni nu rămân prea mult timp în organizaţiile tradiţionale sau, dacă rămân, ocupă
numai posturi neimportante, canalizându-şi energiile în construirea propriilor afaceri.

Este important de făcut distincţia între această ancoră a carierei şi cea

caracterizată prin autonomie/independenţă. Mulţi oameni doresc să-şi conducă propriile
afaceri datorită nevoii de autonomie. Ceea ce îi diferenţiază însă pe antreprenori de
aceştia este obsesia lor de a dovedi că îşi pot crea propria întreprindere. Deseori aceasta
presupune sacrificarea atât a autonomiei cât şi a stabilităţii, în special în etapele de
început, înainte ca afacerea să fi avut succes. Alte persoane orientate antreprenorial pot
alege să aibă o slujbă convenţională într-o organizaţie şi, cu toate acestea, să-şi dedice cea
mai mare parte a timpului căutării şi descoperirii unor soluţii creative. Ceea ce determină
descrierea unei persoane ca „antreprenor” este capacitatea acestuia de a-şi dedica
eforturile şi energia creării unei noi întreprinderi precum şi dorinţa de a renunţa la o
slujbă anterioară odată ce şi-a stabilit interesul şi a demarat afacerea.

Job Tipul de activitate. Persoanele ancorate antreprenorial sunt obsedate de nevoia

description
de a crea, însă tind să se plictisească destul de repede. Odată iniţiată propria
afacere, ele pot continua să inventeze noi produse sau servicii, după cum, la fel
de uşor, îşi pot pierde interesul, vinde afacerea şi apoi începe o alta. Aceste persoane
trăiesc într-o stare de permanentă nelinişte, căutând în continuu provocări creative.

Beneficii şi recompense financiare. Pentru persoanele din această categorie,

proprietatea reprezintă problema cea mai importantă. Deseori nu-şi acordă lor
salarii prea mari, dar îşi menţin controlul asupra acţiunilor organizaţiei. Dacă dezvoltă noi
produse vor dori să deţină patentul acestora. Marile organizaţii care încearcă să reţină
antreprenorii nu înţeleg de fapt intensitatea necesităţilor acestora. Atâta vreme cât nu i se
va oferi controlul unei noi afaceri, cu patente şi cu un procent de 51 la sută din acţiuni, o
persoană ancorată antreprenorial nu va rămâne în cadrul organizaţiei. Antreprenorii
doresc să acumuleze bogăţie, nu atât pentru că le place bogăţia în sine, cât pentru a
demonstra lumii că au reuşit.

Sistemul de promovare. Antreprenorii doresc un sistem care să le permită să fie

oriunde consideră ei necesar să fie şi în orice moment din cariera lor. Ei doresc
puterea şi libertatea de a se mişca în acele roluri pe care le consideră esenţiale
pentru a-şi îndeplini propriile necesităţi, de obicei roluri care le permit să continue să-şi
exercite creativitatea. Astfel de roluri acceptate de antreprenori ar putea fi, de exemplu,
cel de preşedinte al unui consiliu sau de şef al unui departament de cercetare/ dezvoltare.

Tip de recunoaştere. Construirea averilor şi a întreprinderilor de dimensiuni mari

reprezintă două din modalităţile cele mai importante prin care membrii acestui
grup îşi dobândesc recunoaşterea. În plus, antreprenorii tind să fie centraţi pe sine,

32
să dorească recunoaşterea publică şi o mare vizibilitate personală. Deseori îşi satisfac
aceste necesităţi prin asocierea numelui lor cu diferite produse sau companii.

6. Servire/ Dedicare unei cauze

Unii oameni îşi aleg anumite profesii datorită valorilor centrale pe care doresc
S D
T
să le personifice prin activitatea lor. Ei sunt mai orientaţi în activitate de aceste
F
valori decât de talentele lor reale sau de domeniile de competenţă implicate.
Deciziile privind cariera lor sunt susţinute de dorinţa de a perfecţiona lumea într-un fel
sau altul. Cei ce îşi aleg profesii ce implică ajutorarea altor oameni, de genul medicinei,
asistenţei medicale, asistenţei sociale, învăţământului etc., sunt de obicei consideraţi a
avea această ancoră a carierei. Totuşi, dedicarea faţă de o cauză caracterizează în mod
evident şi persoane ce îşi aleg fie cariere organizaţionale, fie cariere în domeniului
managementului afacerilor. Pot fi oferite destule exemple din această categorie:
specialişti în resurse umane care sunt implicaţi în programe de acţiune afirmativă,
cercetători ştiinţifici care lucrează pentru descoperirea unui nou medicament, jurişti
pasionaţi de găsirea unor mijloace de îmbunătăţire a relaţiilor dintre management şi
angajaţi, manageri a căror opţiune este de a lucra în serviciul public datorită preocupării
de ameliorare a unui aspect sau altul privind societatea în general. Valorile centrate pe
lucrul cu oamenii, servirea umanităţii sau ajutarea naţiunii pot reprezenta ancore
puternice în cariera unor oameni.

Totuşi, nu orice persoană a cărei ocupaţie este orientată pe servirea altor oameni
este şi motivată de dorinţa sau necesitatea de a servi pur şi simplu. Unii medici, avocaţi,
preoţi sau asistenţi sociali pot să-şi descopere ancorele în competenţa tehnică/funcţională,
în autonomie sau în securitate/stabilitate; unii pot chiar dori să devină manageri generali.
Cine nu ştie ce ancoră îl reprezintă cu adevărat nu va şti ce carieră îşi doreşte realmente.

Job Tipul de activitate. Persoanele ancorate în necesitatea de a fi în slujba altor

description
oameni vor dori, fără dubiu, să fie implicate în acele tipuri de activităţi ce le vor
permite să influenţeze organizaţiile angajatoare sau politicile sociale în sensul acceptării
propriilor lor valori. Un bun exemplu pentru această categorie de oameni este cel al
profesorului de agronomie care îşi părăseşte poziţia din universitate şi acceptă un post de
manager al departamentului de planificare ecologică într-o mare companie minieră. El
condiţionează însă preluarea şi menţinerea postului în această companie de acceptul
acesteia de a i se permite să lucreze conform propriilor concepţii şi strategii şi de
investirea cu autoritatea necesară pentru a duce lucrurile la bun sfârşit.

Beneficii şi recompense financiare. Persoanele ancorate în dorinţa de servire a

altor oameni sau de dedicare unei cauze se mulţumesc cu o remunerare corectă
pentru contribuţia adusă şi cu beneficii portabile întrucât ei nu acceptă o loialitate
organizaţională a priori.

Sistemul de promovare. Pentru persoanele cu această ancoră sistemele de

promovare prin care este recunoscută importanţa contribuţiei aduse şi prin care li

33
se oferă posibilitatea să se deplaseze în poziţii ce presupun mai multă influenţă şi
libertatea de a lucra autonom sunt mai bine apreciate decât recompensele financiare.

Tip de recunoaştere. Persoanele cu această ancoră doresc să obţină recunoaştere şi

sprijin atât de la colegii lor de breaslă cât şi de la superiori. De asemenea, ele îşi
doresc ca propriile lor valori să fie împărtăşite şi de persoanele de la nivelele superioare
de management. În absenţa acestui sprijin, ele se vor îndrepta spre profesii mai autonome,
de genul activităţilor de consultanţă.

7. Provocare pură

Unii oameni îşi ancorează carierele în percepţia că pot cuceri orice şi pe oricine.
P R
T Ei definesc succesul prin capacitatea de a înfrânge obstacole imposibile, de a
F
soluţiona probleme nerezolvabile sau de câştiga în faţa unor oponenţi extrem de
puternici. Pe măsură ce evoluează, ei caută provocări şi mai dure. Pentru unii aceasta
înseamnă, de exemplu, căutarea unor slujbe în care să se simtă confruntaţi cu dificultăţi
din ce în ce mai mari. Totuşi, aceşti oameni nu au o ancoră tehnică/funcţională întrucât
nu par interesaţi de un domeniu anume în care să se confrunte cu probleme dificile.
Această ancoră pare să se potrivească consultanţilor de la nivelele înalte de management
strategic tocmai datorită faptului că satisfacţia lor derivă din obţinerea unor sarcini
strategice din ce în ce mai dificile.

Pentru alte persoane, provocarea este definită în termenii relaţiilor interpersonale

şi ai competiţiei. De exemplu, unii ofiţeri de marină îşi percep drept unic scop în viaţă
capacitatea de a fi pregătiţi pentru o ultimă confruntare cu inamicul. (Derr, 1986). Într-o
asemenea confruntare, „războinicii” şi-ar dovedi lor înşişi, dar şi lumii, superioritatea în
condiţii de competiţie. Deşi versiunea militară a acestei ancore poate părea într-o
oarecare măsură prea dramatizată, unii oameni îşi definesc viaţa numai în termeni
competitivi. Mulţi vânzători, atleţi profesionişti şi chiar unii manageri îşi definesc în
esenţă carierele în sensul unei lupte cotidiene sau a unei competiţii în care a câştiga
înseamnă totul.

Cei mai mulţi oameni caută provocarea într-o anumită măsură; totuşi, pentru
persoanele cu această ancoră, provocarea pură este singurul lucru care contează în cea
mai mare măsură. Tipurile de activitate, caracteristicile organizaţiilor angajatoare,
sistemele de recompensare financiară, sistemul de promovare şi formele de recunoaştere,
toate acestea sunt subordonate unui singur lucru: furnizarea unor oportunităţi constante
pentru autotestare. În absenţa unor astfel de oportunităţi de testare permanentă, persoana
respectivă ajunge să se plictisească şi să fie permanent iritată. Deseori, oamenii din
această categorie vorbesc despre importanţa varietăţii în carieră; un motiv pentru care
unii oameni se simt atraşi de managementul general este legat tocmai de varietatea şi
provocarea solicitate de situaţiile de conducere.

Pentru persoana cu acest tip de ancoră o carieră are semnificaţie numai în măsura
în care îşi poate exercita abilităţile competitive; dacă nu există astfel de oportunităţi,

34
persoana se poate simţi demoralizată şi, ca atare, poate deveni o problemă atât pentru ea
însăşi cât şi pentru ceilalţi.

8. Stil de viaţă

La prima vedere, acest concept ar apărea că implică o contradicţie în termeni.

S V
T Oamenii ce-şi organizează existenţa în jurul acestei ancore recunosc, într-un
F
anumit fel, că pentru ei carierele sunt mai puţin importante şi, ca atare, nu au o
ancoră a carierei. Totuşi, având în vedere că un număr din ce în ce mai mare de oameni
puternic motivaţi în urmărirea unei cariere condiţionează intrarea în carieră de
oportunitatea de a o integra cu stilul de viaţă general, vom introduce în discuţie şi această
categorie. Aceasta nu este pur şi simplu o problemă de echilibrare a vieţii profesionale cu
cea personală, aşa cum îşi doresc, au făcut şi fac mulţi oameni; este mai degrabă o
problemă ce ţine de găsirea unei modalităţi de integrare a necesităţilor individuale,
familiale şi cele ale carierei.

Întrucât o astfel de integrare nu se poate realiza decât într-o manieră evolutivă,

acest tip de persoană valorizează flexibilitatea mai mult decât orice. Spre deosebire de
persoana cu ancora autonomiei, care doreşte de asemenea să se bucure de flexibilitate, cei
ancoraţi în „stil de viaţă” acceptă să lucreze în organizaţii atâta vreme cât le este permis
să-şi urmărească opţiunile considerate potrivite, în perioadele de timp considerate
potrivite. Astfel de opţiuni se pot referi, de exemplu, la călătorii sau mutări permise de
situaţia familială, activitate cu jumătate de normă (dacă preocupările personale le dictează
acest lucru), concedii de paternitate sau maternitate, ore flexibile de lucru, munca la
domiciliu în timpul orelor normale de lucru etc. Persoanele cu această ancoră caută mai
degrabă un anumit tip de atitudine organizaţională decât un program specific, atitudine ce
ar trebui să reflecte respect pentru preocupările personale şi familiale.

Această ancoră a fost depistată pentru prima dată la absolventele Institutului de

Tehnologie al Şcolii de Management Sloan din Massachusetts, însă a început să fie din ce
în ce mai mult observată şi la absolvenţi, în special la cei ce au lucrat în domeniul
consultanţei manageriale şi strategice. Ea reflectă probabil câteva tendinţe sociale şi,
oricum, reprezintă o consecinţă inevitabilă a creşterii numărului de familii cu cariere
duble. O astfel de ancoră necesită o înţelegere specială din partea managerilor tocmai
datorită faptului că nu este destul de clar ce răspunsuri organizaţionale specifice (în sens
suportiv) ar trebui oferite într-un caz dat. Ceea ce apare însă cu forţa evidenţei este că
politicile şi, în general, sistemele carierelor ar trebui să devină mai flexibile.

Un aspect particular al acestei ancore se referă la accentuarea atitudinii refractare

a ocupanţilor ei faţă de deplasarea dintr-o zonă geografică în alta. La prima vedere s-ar
părea că această particularitate este specifică doar persoanelor a căror ancoră este fixată
în zona securităţii/stabilităţii, însă devine din ce în ce mai evident că motivul pentru care
oamenii nu doresc să se mute este mai puţin raportabil la problemele de securitate cât la
necesitatea de integrare a preocupărilor profesionale, familiale şi personale. Această
tendinţă, dacă se va accentua, va avea implicaţii importante pentru ceea ce am desemnat
drept carieră externă. Multe companii consideră că este de la sine înţeles faptul că

35
oamenii se vor muta cu uşurinţă ori de câte ori li se va cere, tratând această cerinţă ca un
pas important în dezvoltarea carierei unei persoane. Totuşi, dacă din ce în ce mai mulţi
oameni îşi vor organiza viaţa în jurul acestei cariere, nu este deloc clar ce se va întâmpla
în viitor. Există fie alternativa ca persoanele cu această ancoră să-şi sacrifice promovările
în carieră, fie aceea ca marile companii să fie fi nevoite să redefinească etapele ce trebuie
parcurse într-o carieră, astfel încât promovarea să se poată produce în cadrul unei arii
geografice limitate.

EXISTĂ ŞI ALTE ANCORE ALE CARIEREI ?

Cercetarea de până acum a demonstrat că cei mai mulţi oameni pot fi descrişi în
termenii celor opt cariere prezentate. Aceste ancore pot fi găsite într-o multitudine de
ocupaţii şi se aplică în egală măsură medicilor, avocaţilor, profesorilor, ofiţerilor de
marină, consultanţilor, poliţiştilor şi chiar muncitorilor din producţie. Chiar şi ocupaţiile
„neplătite”, cum ar fi activităţile casnice pot fi văzute în termenii diferitelor ancore :
soţiile persoanelor implicate într-o carieră descoperă faptul că agreează să fie casnice din
motive ce reflectă categoriile ancorei.

Oamenii se întreabă deseori dacă există şi alte ancore, în special ancore centrate
pe putere, varietate, creativitate pură sau identitate organizaţională. Conform
instrucţiunilor folosite în cercetare, dacă două sau mai multe cazuri nu se încadrează sub
nici o formă în una din cele opt categorii existente, însă se aseamănă în mod evident între
ele pe anumite dimensiuni, ar trebui creată o nouă categorie de ancoră. Până acum însă,
fiecare dimensiune propusă, fie s-a dovedit a fi un aspect al altei ancore, fie a fost
exprimată diferit în grupuri diferite de ancore.

Puterea şi creativitatea, de exemplu, par să fie necesităţi universale şi sunt

exprimate în diferite moduri de diferite grupuri de ancore. O persoană ancorată
tehnic/funcţional îşi manifestă nevoia de putere prin cunoştinţe şi abilităţi de nivel
superior; antreprenorul, prin construirea unei organizaţii; managerul general prin
obţinerea unei poziţii ce îi furnizează titluri, influenţă şi resurse; persoana orientată pe
nevoia de servire a altuia prin persuasiunea morală. În mod similar, creativitatea poate fi
exprimată în fiecare din categoriile celor opt ancore în moduri diferite.

Varietatea este însă un lucru diferit, dorit de mulţi oameni. Totuşi, aceasta nu
reprezintă o ancoră în sine întrucât ea poate fi obţinută prin autonomie, provocări
manageriale, activitate antreprenorială sau stil de viaţă.

Din perspectiva acestui exerciţiu de auto-analiză, o persoană ar trebui să încerce

să-şi localizeze adevărata ancoră, oferindu-i-se, în acelaşi timp, posibilitatea de a avea un
model diferit de cele descrise până acum. Este extrem de important să ai capacitatea de a
conştientiza propriul tău model privind valorile, talentele şi motivaţiile, chiar dacă el nu
se potriveşte întocmai categoriilor descrise. Ceea ce trebuie să afle oamenii despre ei
înşişi vizează descoperirea acelui lucru pentru care nu ar ceda niciodată dacă ar fi forţaţi
să opteze – aceasta este adevărata ancoră a carierei.

36
 POATE CINEVA SĂ AIBĂ MAI MULTE ANCORE ?

Ancora unei cariere este definită ca fiind acel lucru pentru care o persoană nu ar
renunţa dacă ar trebui să opteze din mai multe alternative. Această definiţie acceptă o
singură ancoră – un singur set de talente, valori şi motivaţii ce se află în vârful ierarhiei
personale. Totuşi, multe situaţii din cariera unei persoane permit realizarea câtorva seturi
de talente, motivaţii şi valori. Implicaţia, în acest caz, este că opţiunea nu mai este
necesară, evitându-se astfel cerinţa ca o persoană să fie nevoită să descopere acele
lucruri ce se află în vârful ierarhiei personale. De exemplu, managerul unei unităţi
funcţionale (departament, secţie, divizie etc.) dintr-o companie de tip paternalist îşi poate
satisface simultan ancore ale securităţii, autonomiei, competenţei tehnic/funcţionale,
competenţei manageriale şi chiar ale stilului de viaţă. Pentru a-şi determina ancora, o
persoană ar trebui deci să inventeze opţiuni ipotetice ale carierei ce o vor forţa să opteze.
De exemplu, ce ar alege o persoană forţată să opteze între alternativa de a fi manager
general al unei divizii sau înalt funcţionar al corporaţiei în propriul domeniu de
competenţă? Cei mai mulţi oameni îşi pot identifica adevăratele ancore dacă încearcă să
se pună în astfel de situaţii.

Dacă nici o ancoră nu apare cu claritate, există şi explicaţia că persoana respectivă

nu a acumulat destulă experienţă de viaţă pentru a-şi înţelege priorităţile cu ajutorul
cărora poate face diferite opţiuni. Persoanele aflate în această situaţie ar avea de câştigat
dacă şi-ar putea determina ancorele cu cele mai înalte scoruri şi, totodată, şi-ar explora
reacţiile faţă de diferite situaţii prin alegeri sistematice ale unor slujbe. De exemplu, este
posibil ca o persoană să nu ştie dacă are un talent sau o apetenţă specială pentru
managementul general în absenţa oportunităţii de a face faţă unei asemenea de situaţii. În
acest caz, persoana respectivă poate accepta să organizeze şi să conducă un proiect în
calitate de voluntar, să devină preşedintele unui comitet, să ceară să activeze ca manager
al unei unităţi funcţionale sau să încerce să obţină experienţă într-un fel sau altul. Făcând
acest lucru ar putea să întâlnească alţi oameni care cunosc foarte bine cerinţele unei
activităţi sau unui post şi să afle în detaliu ce implică activitatea sau responsabilităţile
postului respectiv.

SE POATE SCHIMBA ANCORA CARIEREI ?

Deocamdată nu există destule studii care să probeze dacă ancora carierei se poate
schimba sau nu. Există prea puţini cercetători care să fi studiat pe perioade de timp
suficient de lungi modul de evoluţie al ancorelor carierei. Totuşi, 15 subiecţi care au făcut
parte din lotul panel iniţial au fost urmăriţi până în jurul vârstei de 40 de ani; cel puţin
până acum, rezultatele cercetărilor tind să încline balanţa pe aspectul stabilităţii.
Explicaţia ar fi că, pe măsură ce oamenii îşi clarifică imaginile de sine – respectiv, pe
măsură ce devin mai conştienţi de competenţele lor, de ceea ce doresc şi valorizează cu
adevărat – vor tinde să-şi menţină aceste imagini. Cu cât vor ajunge să se cunoască mai
bine, cu atât vor dori să menţină ceea ce au dobândit din perspectiva autocunoaşterii.

Să considerăm câteva situaţii:

37
  Un manager ancorat în zona competenţei tehnic/funcţionale a demisionat întrucât
considera că activităţile solicitate de postul respectiv erau extrem de plictisitoare.
Drept urmare, a decis să se angajeze în calitate de consultant într-un domeniu în
care îşi putea proba competenţa tehnic/funcţională, devenind realmente un
consilier de mare succes. Cariera sa s-a schimbat, nu însă şi ancora.

 O altă persoană ce şi-a definit propria identitate prin ancora autonomiei a renunţat
definitiv la viaţa organizaţională, trăind retrasă până în momentul în care s-a
căsătorit şi a avut copii. În loc de a reveni în tumultul vieţii organizaţionale el,
împreună cu soţia sa, şi-au deschis un magazin de antichităţi ce le-a permis să
rămână autonomi.

 Dintre doi antreprenori, unul a fost considerat lipsit de succes în iniţierea unei
afaceri pe care să o poată menţine şi dezvolta. El a decis să trăiască retras căutând
totuşi, cu perseverenţă, să creeze o întreprindere care să-l reprezinte. Cel de-al
doilea antreprenor, deşi considerat de succes, şi-a pierdut toată averea în urmă cu
câţiva ani, iar acum luptă din răsputeri să creeze o reţea întreagă de noi
întreprinderi.

Unii oameni, în special în perioada vârstei mijlocii, ajung să se confrunte cu

schimbări dramatice ale carierelor externe şi încearcă să-şi actualizeze acele ancore ce-i
reprezintă; în fapt, ei nu au avut niciodată şansa de a face ceea ce ar fi dorit realmente să
facă. De exemplu, un consultant în domeniul informaticii, a cărui ancoră era cea a
competenţei tehnic/funcţionale şi care a dorit întotdeauna să urmeze cursurile unei
facultăţi de drept, a reuşit să-şi îndeplinească visul atunci când a moştenit o mică sumă de
bani ce i-a permis să-şi finanţeze cursurile. După absolvire a ajuns să practice cu succes
avocatura într-un orăşel, folosindu-şi totodată abilităţile de consultant în informatică,
abilităţi dobândite anterior. În felul acesta, el şi-a putut păstra ancora competenţei
tehnic/funcţionale.
Datorită modului în care sunt structurate carierele, postul ocupat într-un anume
moment, pe de o parte, şi ancora carierei, pe de altă parte, nu se potrivesc. O persoană
ancorată tehnic/funcţional poate fi promovată în poziţia de manager general , după cum
unei persoane ancorate managerial i se poate oferi o poziţie înaltă într-o unitate
funcţională. O persoană cu ancora securităţii poate fi convinsă să se alăture unei
întreprinderi antreprenoriale, sau o persoană orientată spre autonomie se poate angaja
într-o slujbă stabilă şi plicticoasă doar pentru a câştiga mai mulţi bani. Oamenii au
capacitatea de a face faţă unor astfel de situaţii, însă ei nu vor fi mulţumiţi şi nu vor simţi
că ceea ce fac îi reprezintă. Ei se pot adapta circumstanţelor şi pot chiar obţine
performanţe, însă ancorele lor nu se schimbă; imediat ce va apare o oportunitate de a-şi
urma adevărata ancoră, o vor folosi.

38
ADECVAREA NECESITĂŢILOR INDIVIDUALE CU CELE
ORGANIZAŢIONALE

În descrierea de mai sus au fost prezentate câteva aspecte referitoare la „cariera

internă” a persoanei, etapele „carierei externe”, precum şi modul în care putem înţelege
şi interpreta „deplasarea” şi succesul într-o carieră. Scopul prezentării a fost acela de a
evidenţia modul în care conceptul de ancoră a carierei „iluminează” imaginea de sine pe
care şi-o formează persoanele pe măsură ce evoluează în carieră, astfel încât să deprindă
abilitatea de a-şi face planuri şi de a opta în cunoştinţă de cauză.

În acelaşi timp este de aşteptat ca, pe măsură ce oamenii îşi înţeleg mai bine
propriile cariere, să–şi dezvolte capacitatea de a organiza şi carierele altora. Altfel spus,
scopul final al dezvoltării carierei este acela de a adecva necesităţile individului cu cele
ale organizaţiei. Dificultatea acestui proces constă însă în faptul că indivizii sunt extrem
de diferiţi între ei, lucru demonstrat şi de cercetarea privind ancorele carierei. Mai mult,
nu numai oamenii sunt diferiţi, ci şi organizaţiile, iar necesităţile acestora se pot schimba
în funcţie de cerinţele mediului în care funcţionează. Adecvarea celor două procese
extrem de dinamice reprezintă o sarcină extrem de dificilă.

Cine are responsabilitatea acestei întreprinderi ? Cu siguranţă, responsabilitatea

trebuie împărţită între ocupanţii carierelor individuale, organizaţiile angajatoare şi
manageri, dar şi cu alte instituţii, precum universităţile şi agenţiile guvernamentale.

Ce poate face ocupantul unei cariere individuale ?

Principala responsabilitate a ocupantului unei cariere este auto-cunoaşterea şi

împărtăşirea informaţiilor rezultate din acest proces managerului ce deţine o poziţie
relevantă pentru respectiva carieră în organizaţia angajatoare. Dacă o persoană nu-şi
cunoaşte necesităţile şi preferinţele, cariera nu poate fi nici creată, nici organizată în mod
constructiv. Persoana nu poate comunica în mod clar cu organizaţia şi nici nu poate face
opţiuni inteligente. Aşteptarea conform căreia managerii şi organizaţiile îşi înţeleg
angajaţii atât de bine încât să poată lua decizii valide privind cariera acestora este total
nerealistă. În ultimă instanţă, oamenii sunt cei ce trebuie să înveţe cum să-şi organizeze
propriile cariere.

Ce pot face organizaţiile şi managerii ?

Organizaţiile şi managerii pot porni de la următoarele trei sugestii:

1. Să creeze căi mai flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente şi de

recompensare mai flexibile. Astfel de sisteme pot armoniza necesităţile unei mari
varietăţi de ocupanţi de cariere, chiar şi ale celor ce se află în acelaşi tip de post sau de
profesie.

2. Să stimuleze în mai mare măsură auto-cunoaşterea şi auto-organizarea.

Managerii ar trebui să-şi analizeze propriile ancore ale carierelor, să-şi observe mai

39
îndeaproape aceste ancore, devenind astfel modele de analiză a rolurilor pentru
subordonaţii lor.

3. Să clarifice ce doreşte realmente organizaţia de la ocupanţii carierelor

individuale. Organizaţiile ar trebui să analizeze cu mai mare atenţie caracteristicile
specifice ale diferitelor activităţi ce trebuie îndeplinite într-o carieră dată şi să comunice
aceste informaţii atât titularilor unor posturi cât şi potenţialilor candidaţi. Chiar dacă o
persoană dispune de un nivel de autocunoaştere foarte înalt, însă nu are informaţii corecte
şi clare despre cerinţele sarcinilor într-o slujbă dată, aceasta nu va putea face o opţiune
inteligentă. Dacă organizaţia doreşte să pună „omul potrivit la locul potrivit”, atunci
trebuie să aibă o perspectivă foarte clară cu privire la propriile-i necesităţi, lucru
realizabil printr-un proces mai bun de planificare a activităţilor/rolurilor.

Ce pot face alte instituţii ?

În mod inevitabil, în unele situaţii adecvarea dintre individ şi organizaţie este

imposibilă, fie pentru că talentele nu se potrivesc cerinţelor, fie datorită faptului că
organizaţia are un surplus de oameni, fie pentru că o persoană nu se poate împăca pur şi
simplu cu un anume tip de organizaţie. Versiunea cea mai obişnuită a acestei dileme
apare atunci când se produce o schimbare la nivelul tehnologiei, schimbare ce produce
incapacitatea unui număr mare de angajaţi de „ a ţine pasul” cu noile cerinţe. Multe
organizaţii creează programe speciale de instruire pentru adaptarea la noile tehnologii în
scopul minimizării efectelor negative, însă multe persoane fie nu pot fi re-instruite, fie se
află în excedent. În astfel de cazuri este necesar ca alte instituţii, sprijinite fie de guvern,
fie de consorţiile industriale, să ofere o reţea stabilă de programe de amortizare a
situaţiilor de tranziţie, programe care să permită oamenilor să obţină noi calificări. Cu
alte cuvinte, angajaţilor disponibilizaţi trebuie să li se asigure un anumit nivel de
securitate economică pentru cel puţin doi sau trei ani, timp în care aceştia îşi vor redefini
cariera şi vor învăţa noi abilităţi. Întrucât în perioada actuală tehnologiile se schimbă într-
un ritm extrem de rapid, crearea unor astfel de instituţii centrate pe managementul
tranziţiei în carieră devine o prioritate.

Numai în condiţiile în care organizaţia, ocupantul carierei şi alte instituţii îşi

unesc eforturile pentru a perfecţiona acest proces de adecvare de-a lungul unei întregi
cariere există o şansă de maximizare atât a performanţei organizaţionale cât şi a
satisfacţiei individuale. Aceasta reprezintă, de altfel, marea provocare a viitorului.

INTERVIUL RECIPROC PENTRU IDENTIFICAREA ANCOREI CARIEREI

După completarea chestionarului prin care v-aţi putut identifica orientările privind
cariera şi după ce aţi ajuns să înţelegeţi ce înseamnă conceptul de „ancoră a carierei”,
cum se dezvoltă o ancoră şi ce tipuri de ancore ale carierei există, următorul pas constă în
alegerea unui partener cu care veţi discuta despre trecut, prezent şi viitor şi despre diferite
evenimente din cariera voastră. Este important ca atât dumneavoastră cât şi partenerul
ales să citiţi împreună întrebările pentru a vă familiariza cu procesul de intervievare. În

40
dreptul fiecărei întrebări, partenerul va nota ceea ce spuneţi. Este recomandabil, de
asemenea, ca partenerul ales să fie o persoană cu care puteţi discuta liber despre
sentimentele şi aspiraţiile voastre, indiferent că are sau nu vârsta sau preocupările
dumneavoastră.

Interviul se centrează pe discutarea opţiunilor pe care le-aţi făcut până acum, ca şi

pe cele pe care urmează să le faceţi. Interviul a fost conceput dintr-o perspectivă istorică
pentru a vă ajuta să reconstruiţi trecutul (în sensul alegerilor făcute în diferite perioade de
timp) şi să puteţi explora raţiunile ce au stat la baza acestor opţiuni. Pe măsură ce
avansaţi în discuţie puteţi ajunge să exploraţi şi sentimente, atitudini, opţiuni etc. ce apar
dincolo de întrebările formulate în acest interviu.

Scopul acestui interviu este de a vă ajuta atât pe dumneavoastră cât şi partenerul

dumneavoastră să înţelegeţi mai bine care sunt acei factori ce orientează şi constrâng
carierele, prin identificarea modelelor sau motivelor, precum şi a raţiunilor ce se află în
spatele lor. Este necesar să discutaţi într-o manieră relaxată, să vă ajutaţi partenerul să
discute deschis despre istoria carierei sale, astfel încât să puteţi examina împreună
motivaţiile opţiunilor dumneavoastră. Folosiţi foi de hârtie suplimentare pentru a
răspunde fiecărei întrebări.

Întrebările interviului

1. Instruirea. Să începem cu procesul de instruire şi educaţie. Care sunt lucrurile pe care

te-ai concentrat în şcoală ? (Se va explora în special perioada instruirii în universitate şi
în studiile postuniversitare)
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

De ce ai ales aceste domenii ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce simţi acum despre alegerea făcută ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

2. Prima slujbă. Care a fost prima ta slujbă după ce ai terminat şcoala (facultatea, studiile
masterale etc.) ? Dacă nu te-ai angajat încă, povesteşte despre primul eveniment
important din viaţa ta după terminarea şcolii.
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce anume urmăreai să obţii în prima ta slujbă sau în evenimentul respectiv de viaţă ? De

ce ai făcut acea opţiune ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

41
3. Scopuri. Care erau ambiţiile tale sau scopurile pe termen lung atunci când ţi-ai început
cariera ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Cum a fost prima slujbă ţinând seama de scopurile tale ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

4. Următoarea slujbă sau eveniment major al vieţii. Care a fost prima schimbare majoră
în cadrul slujbei sau în organizaţia angajatoare ?
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
..............................................................................................................................

Cum s-a întâmplat acest lucru? Cine a iniţiat schimbarea? Care au fost motivele
schimbării ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce ai simţit când s-a produs schimbarea ? Ce legătură crezi că era între schimbare şi
scopurile tale?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

5. Următoarea slujbă sau eveniment major al vieţii. Care a fost următoarea schimbare
majoră la nivelul slujbei sau al organizaţiei angajatoare ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Cum s-a produs această schimbare? Cine a iniţiat-o? Care au fost motivele ce au
determinat schimbarea ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce ai simţit când s-a produs schimbarea? Ce legătură era între schimbare şi scopurile
tale?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

6. Continuaţi să analizaţi ceea ce consideraţi a fi reprezentat schimbări majore în slujbă,

organizaţie, carieră sau viaţă. Listaţi fiecare schimbare şi analizaţi atât motivele cât şi
consecinţele.

42
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Continuaţi să analizaţi schimbările de la nivelul slujbei /carierei/ vieţii până în prezent,

folosind formulările întrebărilor anterioare.
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

7. Privind în urmă la cariera şi viaţa de până acum, poţi sesiza momente majore de
tranziţie, perioade când schimbarea părea să fie ceva mai mult decât rutină ? Descrie, te
rog, fiecare din aceste perioade
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

În ce a constat tranziţia ? Cum s-a produs ? Cine a iniţiat-o ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce sentimente ai avut în legătură cu această perioadă ? Era legată de scopurile tale ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

8. Folosind aceleaşi tipuri de formulări, descrieţi alte tranziţii importante

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

9. Privind înapoi la cariera şi viaţa ta, poţi descrie acele perioade care ţi s-au părut mod
special agreabile ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce anume crezi că a făcut ca acele perioade să fie agreabile ?

................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
10. Au fost perioade care ţi s-au părut în mod special dezagreabile ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce anume crezi că a determinat insatisfacţia în acele perioade ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

11. Ai refuzat vreodată o slujbă sau o promovare ? Dacă da, poţi să descrii situaţiile
respective ?
................................................................................................................................................
...................................................................................................................................

43
Care au fost motivele refuzului ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Gândindu-te la viitor, există lucruri pe care ai dori în mod special să le eviţi în cariera ta ?
Ti-e frică de aceste lucruri ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce anume te face să doreşti să le eviţi sau să-ţi fie frică de ele ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

12. Raportându-te la perioada în care ţi-ai început cariera, crezi că ţi s-au schimbat
ambiţiile sau scopurile pe termen lung ? Când ? De ce?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Cum ai putea descrie acum scopurile tale pe termen lung ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

13. Privind înainte la cariera ta, care sunt lucrurile pe care le cauţi sau le aştepţi în mod
special ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

De ce sunt tocmai acestea lucrurile care te interesează ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Care crezi că va fi următoarea ta slujbă ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Dar după aceasta, ce slujbă crezi că vei mai avea ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Continuaţi să puneţi întrebări privind viitoarele slujbe până veţi ajunge la răspunsul care
exprimă dorinţa „fundamentală” a persoanei.
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

44
14. Ce crezi că se va întâmpla realmente în următorii zece ani ai carierei tale ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

De ce crezi asta ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

15. Cum ai descrie altora ocupaţia ta ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce ştii să faci cu adevărat ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce doreşti cel mai mult de la cariera ta ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Care sunt valorile pe care încerci în mod special să le susţii în cariera ta ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Există şi alte comentarii pe care vrei să le faci cu privire la persoana ta în acest moment ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Gândindu-te acum la răspunsurile pe care le-ai dat, care sunt aspectele sau modelele pe
care le sesizezi ?
................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce inconsistenţe, contradicţii sau conflicte observi în ceea ce ai identificat ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Ce situaţii ipotetice ar putea rezolva aceste conflicte sau inconsistenţe ?

................................................................................................................................................
....................................................................................................................................

Să analizăm în continuare categoriile posibile de ancore ale carierei.

45
 DETERMINAREA PROPRIEI ANCORE A CARIEREI

Pentru a vă identifica ancora carierei dispuneţi de două surse de informaţii:

scorurile obţinute din inventarul orientărilor, pe de o parte, şi temele dominante relevate
de interviu, pe de altă parte. Informaţiile obţinute în urma aplicării interviului sunt mai
valide întrucât se bazează pe biografia voastră reală, în timp ce scorurile obţinute în urma
completării chestionarului ar putea fi influenţate de nevoia de a vă vedea pe voi înşivă
într-un anumit fel.

Încercaţi mai întâi să aşezaţi în ordine categoriile de ancore de la 1 la 8, 1

reprezentând categoria care vă descrie cel mai bine, iar 8 categoria care vă reprezintă cel
mai puţin. Ordonarea ar trebui făcută împreună cu partenerul de interviu, ambii încercând
să ajungeţi la un consens, pe baza răspunsurilor din cadrul interviului.

Aţi putea descoperi că ordonarea devine vagă pe la mijloc, însă este important să
identificaţi extremele. Pe măsură ce faceţi ordonarea, gândiţi-vă la acele lucruri la care aţi
putea renunţa cel mai uşor (6, 7 şi 8), precum şi la cele la care ar fi extrem de dificil să
renunţaţi (3, 2 şi 1). Încercaţi să vă gândiţi la un lucru la care nu aţi renunţa niciodată, în
nici o circumstanţă (scorul 1). Aceasta este ancora carierei care vă reprezintă.

Ordonarea scorurilor ancorei obţinute pe baza interviului

1 (Ancora carierei) _____________________________________________________

2 ___________________________________________________________________

3 ___________________________________________________________________

4 ___________________________________________________________________

5 ___________________________________________________________________

6 ___________________________________________________________________

7 ___________________________________________________________________

8 ___________________________________________________________________

În continuare, ordonaţi scorurile obţinute din inventarul orientărilor privind

cariera.

46
 Ordonarea scorurilor obţinute din inventarul orientărilor

1 (Ancora carierei)______________________________________________________

2 ___________________________________________________________________

3 ___________________________________________________________________

4____________________________________________________________________

5 ___________________________________________________________________

6 ___________________________________________________________________

7____________________________________________________________________

8 ___________________________________________________________________

Cât de apropiate sunt cele două ierarhii ? Dacă vă abateţi cu mai mult de două scoruri,
faceţi unul din următoarele două lucruri:

1. Revedeţi itemii din inventarul orientărilor privind cariera pentru a observa cât
de exact simţiţi că vă reprezintă răspunsurile;

2. Revedeţi răspunsurile la întrebările din interviu şi

3. Ajungeţi la o decizie finală privind locul fiecărei categorii de ancore în

ordonarea făcută de voi.

Dacă într-adevăr credeţi că există două sau mai multe categorii de ancore ce vă
reprezintă în mod egal, încercaţi să vă imaginaţi situaţii de muncă ce v-ar forţa să
renunţaţi la una dintre ele şi gândiţi-vă ce aţi decide să faceţi într-o asemenea situaţie. De
exemplu, dacă simţiţi că sunteţi ancorat(ă) atât în competenţa tehnic/funcţională cât şi în
competenţa managerială generală, încercaţi să vă imaginaţi ce aţi face dacă organizaţia în
care lucraţi v-ar oferi posibilitatea de a alege între a conduce o întreagă divizie sau a fi
inginer şef al corporaţiei (presupunând că aceste două posturi au un statut similar în
ierarhia organizaţională). Cele mai multe conflicte pot fi rezolvate dacă gândiţi în
termenii unor astfel de alternative cu care v-aţi putea confrunta în viitor.

Pe baza tuturor acestor informaţii, precum şi a unei discuţii cu partenerul

dumneavoastră de interviu, încercaţi să ajungeţi la o decizie definitivă privind ancora
carierei ce vă reprezintă.

47
 IMPLICAŢII PRACTICE

Odată ce aţi reuşit să analizaţi răspunsurile la întrebările din interviu şi din

inventarul orientărilor şi v-aţi putut identifica ancora carierei, există câteva aspecte asupra
cărora merită să meditaţi în continuare.

1. Învăţaţi cum să aflaţi mai multe despre voi înşivă. Deocamdată, prin răspunsurile la
întrebările din chestionar şi interviu, v-aţi exersat capacitatea analitică legată de carieră.
Implicaţi-vă în continuare în procesul de autocunoaştere prin căutarea oportunităţilor care
să vă ajute să vă observaţi şi să înţelegeţi implicaţiile lucrurilor pe care le observaţi.
Procesul de autocunoaştere este îndelungat întrucât fiecare nouă experienţă va revela
lucruri noi. Încercaţi să deprindeţi obiceiul de a vă analiza răspunsurile oferite oricărei
noi experienţe.

2. Analizaţi-vă activitatea prezentă. Cum răspunde activitatea prezentă necesităţilor

privind cariera dorită? Este ea congruentă cu ancora carierei? Vă puteţi manifesta
talentele, îndeplini necesităţile şi urmări valorile ?

3. Faceţi planuri cu privire la viitor. Necesită activitatea (sau slujba) voastră actuală o
redefinire pentru a vă simţi mai împlinit(ă) în viitor? După cum se prefigurează
următoarele mişcări (deplasări) în cariera voastră viitoare, credeţi că acestea ar putea fi
congruente cu propria ancoră a carierei? Este necesar să prelungiţi procesul de instruire?
Aveţi preferinţe pentru anumite deplasări geografice ? Aţi sesizat anumite mutări pe care
trebuie să le evitaţi?

4. Comunicaţi-vă necesităţile. Cine trebuie să cunoască concluziile la care aţi ajuns în

ceea ce priveşte propria persoană ? Există persoane în organizaţia în care activaţi în
prezent cu care împărtăşiţi aceleaşi idei şi constatări, astfel încât acestea v-ar putea ajuta
în planificarea carierei ? Consideraţi necesar să discutaţi aceste probleme împreună cu
membrii familiei dumneavoastră pentru a proiecta un plan de viaţă mai bun ?

5. Fiţi activ în organizarea propriei cariere. Nimeni nu are un număr infinit de opţiuni
atunci când se pune problema organizării carierei, însă oricine are câteva alternative.
Încercaţi să vă imaginaţi domeniile în care puteţi face opţiuni şi începeţi să acţionaţi în
cadrul acestora. Cu cât lumea devine mai complexă cu atât va fi mai mare povara pe care
o simte fiecare persoană în organizarea propriei cariere, întrucât pentru angajatori va fi
din ce în ce mai dificil să înţeleagă ce este mai bine pentru fiecare persoană. În concluzie,
cel mai important sfat pe care ar trebui să-l urmaţi poate fi formulat astfel: feriţi-vă de
tentaţia de a vă considera victimă !

Dacă doriţi să citiţi şi să aflaţi mai multe lucruri despre cariere, consultaţi şi lista
bibliografică.

48
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

Arthur, M.B. Bailyn, L., Levinson, D.J., & Shepard, H.A. (1984). Working with careers,
New York: Center for Research on Career Development, Columbia University.

Arthur, M.B., Hall, D.T. & Lawrence, B.S. (Eds.). (1989). Handbook of career theory,
New York: Cambridge University Press.

Bailyn, L. (with E.H. Schein). (1980). Living with technology: Issues at mid-career,
Cambridge, MA: MIT Press.

Dalton, G.W., Thompson, P.H. & Price, R.L., (1977). The four stages of professional
careers: A new look at performance by professionals, Organizational Dynamics, 6(1), pp.
19-42.

Dalton, G.W., & Thompson, P.H. (1986) Novations: Stategies for career management,
Glenview, IL: Scott, Foresman.

DeLong, T.J. (1982). The career orientation of MBA alumni: A multi-dimensional model.
In R. Katz (Ed.), Career issues in human resource management, Englewood Cliffs, NJ:
Pretice-Hall.

Derr, C.B. (1986). Managing the new careerists, San Francisco: Jossey-Bass.

Fledman, D.C. (1988). Managing careers in organizations, Glenview, IL: Scott,

Foresman.

Greenhaus, J.H. (1987). Career management, Hinsdale, IL: The Dryden Press.

Hall, D.T. (1976). Careers in organizations, Pacific Pallisades, C.A.: Goodyear.

Hall, D.T. and Associates (eds.) (1986), Career development in organizations, San
Francisco: Jossey-Bass.

Harris, M.D. & R.L. DeSimone (1994). Human Resource Development, The Dryden
Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth.

Levinson, D.J. (1978). The seasons of a man’s life. New York: Alfred A. Knopf.

Levinson, D.J. (1988). The seasons of a woman’s life. New York: Alfred A. Knopf.

Schein, E.H. (1978). Career dynamics: Matching individual and organizational needs,
Reading, MA: Addison-Wesley.

49
Schein, E.H. (1987). Individual and careers, in: J. Lorsch (ed.), Handbook of
organizational behavior, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall

Super, D.E. (1957). The psychology of careers. New York: Harper & Row.

Super, D.E., & Bohn, M.J. (1970). Occupational psychology. Belmont, CA: Wadsworth.

Super, D.E. (1986). Life careers roles: Self-realization in work and leisure, în: D.T. Hall
and Associates (eds.), Career development in organozations, San Francisco: Jossey-Bass.

Storey, W.D. (ed.) (1976), A guide for career development, ASTD Research Sciences
Poper No. 2, Madison, WI: American Society for Training and Development.

Van Maanen, J., & Schein, E.H. (1977), Career development, in: J.R. Hackman şi J.L.
Suttle (eds.), Improving behavior at work: Behavioral science approaches to
organizational change, Santa Monica, C.A.: Goodyear.

50