StiuCum Home 

» MANAGEMENT » management general

Functia de coordonare

FUNCTIA DE COORDONARE

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza

deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare in
dinamica', a carei necesitate rezulta, in principal, din:

- dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si

in sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor

organizatiei, ce reclama un „feed-back' operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea
adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si
perceperea integrala a mesajelor continute.

MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu
alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei,
Functii ale managementului, in cariera, financiar.
StiuCum Home » MANAGEMENT » management general

Functia de coordonare
 FUNCTIA DE COORDONARE

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza

deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si
sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare in
dinamica', a carei necesitate rezulta, in principal, din:

- dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si

in sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor

organizatiei, ce reclama un „feed-back' operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea
adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si
perceperea integrala a mesajelor continute.

Pause
Unmute
Loaded: 29.69%
Fullscreen

Din analizele efectuate a rezultat ca, in principal, coordonarea imbraca doua forme:

- bilaterala

- multilaterala

In general, coordonarea reprezinta un proces prin care un manager creeaza si mentine armonia
intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, in conditiile
impulsurilor factorilor endogeni si exogeni, care determina schimbari semnificative, pentru a
realiza obiectivele propuse in conditii de performante superioare.

Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile
care se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice di 939i89j ntr-o unitate economica sa fie
indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia un efort
de cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea
unitatii, sarcinile si atributiile fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea,
activitatea de coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi
cunoaste precis campul sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile
circumscrise postului pe care-1 ocupa.
Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de
comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legaturi informationale la scara intregii unitati
economice si a fiecarui compartiment din cadrul acestuia. Importanta existentei unui sistem de
comunicatii intr-o unitate economica, pentru exercitarea functiei de coordonare, rezulta din
faptul ca, pe aceasta cale, managerul isi intelege mai bine colaboratorii si se face inteles de
acestia. Exercitarea functiei de coordonare intr-un climat favorabil de munca asigura managerului
un plus de competenta in acest domeniu.

In exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerinte cum ar

fi: echilibrarea sarcinilor intre subordonati; asigurarea cresterii nivelului de competenta a
subordonatilor; practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal; aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate.

Manifestarea in practica a acestei functii reclama parcurgerea urmatoarelor etape:

a) determinarea sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale;

b) stabilirea sistemului de comunicatii;

c) determinarea standardelor de performanta ale personalului;

d) proiectarea si realizarea sistemului de legaturi intre compartimentele de munca;

e) precizarea modalitatilor de motivare a personalului.

Exercitarea functiei de coordonare presupune existenta unor instrumente pe care managerul sa

le utilizeze in activitatea sa. Trebuie totodata, sa cunoasca evolutia diferitelor procese si
fenomene din unitate si modul de a actiona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se
degaja, de aici, necesitatea unui sistem informational cu o functionalitate ireprosabila, apt sa
asigure furnizarea informatiei in timp optim.

Coordonarea activitatilor dintr-o unitate economica se realizeaza sub doua forme: bilaterala,
exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un sef si mai multi
subordonati.

Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul evitarii aparitiei
filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca imediat reactia
celui pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea ca genereaza un consum mare de
timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales, prin intermediul unor reuniuni in acelasi timp,
realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se evite
dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii.

Fiind vorba de un sistem de relatii intre cel care coordoneaza si subordonatii sai, deci intre
oameni, calitatea realizarilor in acest domeniu, efectele obtinute, vor depinde de trasaturile
managerilor si climatul de munca creat intre componentii colectivului pe care-1 conduce. Dat
fiind faptul ca, exercitarea functiei de coordonare implica si factorul timp, momentul in care se
realizeaza poate sa influenteze pozitiv sau nu desfasurarea unor activitati, evitandu-se sau nu
irosirea de eforturi si de timp, in acest sens, poate sa actioneze si initiativa, in limitele
responsabilitatilor sale, manifestata de catre cel care se afla in relatii de coordonare cu un
manager. Sunt desigur, elemente care tin de o anumita suplete si flexibilitate in modul de
actiune a componentilor din unitate.
Coordonarea este strans legata si de stilul de management aplicat, de o anumita libertate de
actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile creative, marind
operativitatea in desfasurarea actiunilor.

Coordonarea intreprinderilor mici si mijlocii

In randul functiilor manageriale, coordonarea este foarte prezenta in conducerea intreprinderilor

mici si mijlocii, exercitata chiar mai mult decat previziunea si organizarea Din punct de vedere
instrumental se utilizeaza mult mai putin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de
coordonare a actiunilor. De asemenea, sedinta (mult utilizata in intreprinderile mari) este utilizata
intr-o mai mica masura. Predomina, in schimb coordonarea prin discutii bilaterale cu angajatii.
De aici se desprinde concluzia ca o buna coordonare intr-o intreprindere mica depinde foarte
mult de calitatea comunicarii. In general, abilitatea de a comunica clar este cruciala pentru un
bun management.

Modul in care intreprinzatorul alege sa prezinte informatia este la fel de important ca informatia
in sine. Diferitele situatii si obiective necesita abordari diferite; de exemplu, se poate apela la
scurte sedinte, intalniri bilaterale si chiar la e-mail, acesta din urma foarte utilizat in prezent ca
mijloc de comunicare.

• Sedintele. Sunt mai putin utilizate deoarece comunicarea bilaterala este mai la indemana. In
plus, se stie ca doua din trei sedinte esueaza in atingerea obiectivelor pentru care sau desfasurat
si peste 50% din timpul consumat in sedinte este risipit. Aceste minusuri pot proveni din faptul
ca intr-o intreprindere mica nu exista, de regula, persoane „specializate' in organizarea unei
sedinte eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele sa nu fie clar identificate, planificarea sa fie
dezorganizata, sa lipseasca fie controlul, fie procedurile (sau acestea sa fie ineficiente), sa nu fie
desprinse concluziile bune sau acestea sa nu fie puse in practica.

Consecinta este ca intreprinzatorul - manager, aflat intr-o permanenta criza de timp, sa nu mai
doreasca sa recurga la sedinte pentru a coordona activitatea intreprinderii sale.

Este esential ca motivul pentru care se tine o sedinta sa fie clar stabilit. Daca sedinta nu este cel
mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocata. In plus, intreprinzatorul trebuie sa
fie sigur ca:

□ obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme si masurabile;

□ utilizeaza un limbaj pozitiv, cum ar fi: „sa dezvoltam', „sa decidem', „recomand / recomandam'
si mai putin variantele vagi precum: „sa discutam', „sa exploram';

□ sedinta este bine condusa;

□ sedinta se tine in locul potrivit (ca marime, resurse, posibile perturbari etc);

□ sedinta incepe si se termina la timp;

□ se urmareste ordinea de zi;

□ se decid actiunile de intreprins si se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

• intalnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea initiativelor locale si de dezvoltare si sa
implice oamenii in evenimentele ce urmeaza sa se produca. De asemenea, ofera oportunitatea ca
angajatii sa-si exprime preocuparile, sa faca sugestii si sa puna intrebari.

Principalele avantaje ale intalnirilor bilaterale sunt acelea ca:

□ pot fi „ajustate' in functie de nevoile individuale;

□ au un impact imediat, asigurand un raspuns si o schimbare rapida;

□ sunt cu doua sensuri;

□ pot disipa neintelegerile;

□ pot spori angajamentul angajatilor.

Potentialele dezavantaje ale intalnirilor bilaterale sunt acelea ca:

□ pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merita atentie;

□ sunt consumatoare de timp;

□ pot conduce la o anumita o anumita inconsistenta daca exista favoritisme sau conflicte
personale.

• E-mailul. Posta electronica reprezinta un mijloc potrivit de comunicare rapida a noutatilor,

constant si simultan unui numar mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzator de a
furniza date introductive ale unei noi initiative sau ale unui nou program care sa fie ulterior
dezvoltate intr-o sedinta.

Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea ca:

□ este rapid;

□ permite contactarea cu usurinta a oamenilor oriunde s-ar afla;

□ permite obtinerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca sa-si atinga scopul, fiecare trebuie sa acceseze un computer si sa aiba un minim de
pregatire pentru asta si, de asemenea, sa se evite supraincarcarea sistemului.

Previziunea ca functie a managementului

Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaza viitorul, ceea ce inseamna timp.
Dorinta omului in general, a conducatorului in special, de a descifra tainele ascunse ale viitorului
a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial, previziunea identifica,
contureaza si stabileste ce urmeaza sa se faca.

Previziunea s-a nascut si s-a dezvoltat in timp din necesitatea sporirii capacitatii de adaptare a
omului la mutatiile intervenite in mediul extern, in scopul asigurarii supravietuirii si/sau cresterii
sale. Aceste mutatii aduc cu ele noi riscuri si/sau oportunitati care-1 pot plasa in zona cresterii,
stagnarii sau chiar a incetarii existentei.

Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - inseamna a sonda viitorul si a intocmi, pe
aceasta baza, un program de actiuni. Previziunea este termenul cel mai corespunzator spiritului
limbii romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a privi inainte.

Previziunea consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina viitorul

organizatiei economice, a componentelor sale, se formuleaza modalitatile de actiune vederea
realizarii acestora, si se aloca resursele necesare.

Ca prima functie manageriala, previziunea urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor

viitorului la realitatile prezentului si trecutului ei. In acest scop, este chemata sa mijloceasca
legatura de fond dintre incertitudine si posibilitati si sa puna de acord prezentul cu viitorul.

Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodata, si cu atat mai putin nu
este in zilele noastre, rodul asteptarii pasive si nici al purei intamplari. Nu numai viitorul este
direct legat de prezent, dar relatia este valabila si in sens invers. Prezentul se dezvaluie in
adevaratele lui semnificatii si dimensiuni numai proiectat in viitor. Pentru ca, ceea ce da sens si
orientare, ceea ce directioneaza hotarator activitatea din prezent, sunt tocmai jaloanele
proiectate in viitor, obiective pe care ni le fixam si spre care tindem cu perseverenta.

Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gandit avandu-se in vedere urmatoarele aspecte:

□ cunoasterea aprofundata a realitatii;

□ existenta unor date certe, suficient de indelungate ca intindere;

□ eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de aparitie;

□ orientarea spre actiunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evolutie;

□ folosirea concomitenta a mai multor metode de previziune;

□ identificarea factorilor determinanti (a analiza in adancime);

□ considerarea aspectelor cantitative si calitative;

□ prioritatea acordata termenului lung fata de termenul mediu si scurt (a privi departe);

□ viziune contextuala, sistemica (a privi cuprinzator);

□ concentrare asupra conditiei umane (a gandi la om).

Previziunea constituie cea mai importanta functie, prin exercitarea careia se anticipeaza evolutia
conditiilor societatii, precum si starea, comportarea si functionarea acesteia. Exercitarea functiei
trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce
vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat si resursele necesare.

Indiferent de notiunile care se folosesc (previziune, prognoza, planificare, programare, predictie,

proiectie, prospectiva, prognostica etc.) putem trage urmatoarea concluzie: previziunea
inseamna stapanirea eficienta a complexitatii proceselor si fenomenelor, in mod obiectiv, precum
si realizarea unei „fise' a starii de functionalitate pe baza careia viitorul devine controlabil.

In actiunile economice factorii aleatori sunt numerosi. Scopul previziunii este sa limiteze
nesiguranta, sa limiteze aparitia factorilor neprevazuti. Nesiguranta in activitate si, indeosebi in
actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informatii. Experienta
demonstreaza ca niciodata nu se poate asigura cantitatea de informatii necesara si, cu atat mai
putin calitatea dorita. Sistemul informational este supus unor grele incercari deoarece
schimbarile sunt extrem de rapide si survin pe multiple planuri, iar posibilitatile de actiune sunt
numeroase. In asemenea imprejurari previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe conducator sa
nu fie surprins nepregatit, sa gandeasca contramasuri pentru orice varianta verosimila.

Finalul activitatii de previziune se concretizeaza in stabilirea prioritatilor. A sti ce trebuie sa faci

mai intai, ce se cere acum, este esential in activitatea manageriala la orice nivel.

P□ urgenta: timpul in care trebuie dat raspunsul;

□ intaietate: in cadrul unor actiuni legate logic intr-un lant continuu;

□ tendinta de variatie: cele cu variatie rapida fata de cele cu variatie lenta, avand in vedere si
volumul de variatie;

□ importanta: in cadrul unui sir lung de actiuni importanta subiectiva nu trebuie sa dicteze.

Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt:

□ precede celelalte functii, fapt important de retinut;

□ pune in evidenta necesitatea practicarii unui management previzional;

□ prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla economia, precum si

starea, comportarea si functionarea acesteia;

□ identifica tendintele existente;

□ prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor precum si resursele necesare;

□ realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor);

□ este strans legata de decizie si control etc.

Managementul economiei a presupus intotdeauna spirit de prevedere. In actuala conjunctura

fenomenele economice au devenit atat de complexe incat reclama nu numai un simplu simt al
perspectivei ci o activitate de previziune ampla, perseverenta, stiintific organizata si desfasurata.

rioritatile pot fi determinate de:

 Planificarea

Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza unor studii si analize efectuate, a

obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, precum si a resurselor necesare pe o perioada
determinata, corespunzatoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual)
in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Privita in acest mod, planificarea fixeaza sarcinile ce urmeaza a fi indeplinite de catre organizatia
economica sau componentele ei si indica mijloacele necesare atingerii telului. Ea este astfel o
activitate manageriala necesara si permanenta. Raspunzand la intrebarile „CE?', „CU
CINE?',, obiectul planificarii este obtinerea rezultatului, a efectului dorit.

Pentru realizarea unei planificari judicioase si responsabile in organizatia economica este

necesara:

□ cunoasterea viitoarei stari a sistemului economic;

□ stabilirea prioritatilor;

□ definirea etapelor;

□ normarea actiunilor pe etape;

□ modelarea starii si a programului organizatiei;

□ elaborarea de planuri;

□ alocarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale;

□ transmiterea planului realizat.

Perioada de planificare difera in functie de mai multi factori: dimensiunea organizatiei, domeniul
de referinta, scopurile urmarite sau chiar pozitia ierarhica pe care cadrul de conducere o ocupa.
O planificare riguroasa la orice nivel managerial presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- analiza diagnostic si constientizarea oportunitatilor (atu-uri si slabiciuni proprii, dorinte,

competitie etc;

- s- formularea planului de actiune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern si extern in
care se aplica planul);

- evaluarea planului prin compararea alternativelor;

- alegerea alternativei;

- formularea unor planuri de sprijin (achizitionarea de tehnica, aprovizionarea cu alimente,

echipament, carburanti, lubrefianti etc);

- stabilirea bugetelor etc.

Produsul planificarii este planul. In activitatile economice, planul este un mijloc cu ajutorul caruia
se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de infaptuire a obiectivelor si se asigura baza
informationala de urmarire a rezultatelor.

Planul este destinat realizarii viitorului posibil si dezirabil si reflecta obiectivul urmarit de catre
organizatia economica sau componentele acesteia, resursele necesare precum si termenele
stabilite.

Orizontul de timp pentru un plan este de la o luna la 3 ani, detalierea acestuia fiind invers
proportionala cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu.

Succesul probabil al unui plan depinde de mai multi factori intre care:

o complexitatea: cu cat planul este mai complex, cu atat sansele ca sa fie indeplinit sunt mai
mici. Simplitatea planificarii este o virtute in sine;

o orizontul de planificare: cu cat un plan se refera la un timp mai indepartat, cu atat este mai
probabil sa intalneasca obstacole;

o numarul de indivizi implicati: cu cat planul priveste mai multi oameni, structuri, cu atat creste
probabilitatea esecului;

tabilirea obiectivelor (niveluri, actiuni, termene);

o    vulnerabilitatea fata de factorii necontrolati: oricum am planifica, vor exista intotdeauna

factori de risc in afara controlului nostru. Cu cat un plan este afectat mai profund, cu atat este
mai mare vulnerabilitatea sa fata de factorul respectiv.

Oricat de simplu ar fi, un plan trebuie sa contina urmatoarele elemente, fie si numai in mintea
cadrului de conducere:

a) Scopul: orice plan trebuie sa aiba un scop de indeplinit. Este eficace o descriere scrisa, precisa
a scopului, inainte de a se trece mai departe, chiar daca planul este simplu. Scriind, se clarifica
gandirea, se consolideaza angajarea. Daca planul implica multi oameni, formularea scrisa a
scopului este esentiala, pentru a se asigura ca toata lumea merge in aceeasi directie;

b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului in care va fi atins scopul;

c) Activitatile: sunt pasi sau elemente necesare pentru a indeplini scopul si obiectivele. Un plan
simplu poate avea doar una sau doua activitati, insa fiecare trebuie analizata din patru puncte de
vedere:

- responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie sa-si asume responsabilitatea ca activitatile

vor fi duse la capat cum trebuie;

- secventa: activitati care trebuie facute inaintea altora;

- marja de timp: exista intarzieri in activitatile individuale ? Ce efect va avea depasirea timpului
asupra celorlalte activitati ?

- resursele: vor fi disponibile atunci cand este nevoie ? Exista conflicte potentiale?
Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei retele de conexiuni logice intre
activitati, specificand care trebuie indeplinita inainte ca celelalte sa inceapa; timpul planificat,
marja de timp, resursele necesare etc.

d) Orarele ce contin un numar mic de activitati pot fi alcatuite de cadrul de conducere (manager)
si de oamenii implicati. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din retea. Dupa ce a
fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o banda de culoare sau o schema Gantt, in
care, fiecare activitate este figurata printr-o banda de culoare proiectata pe o axa a timpului.

e) Indicii de performanta exprima daca munca evolueaza conform planului. Sunt cunoscuti si sub numele
de „tinte'. Un control eficient impune ca datele sa fie colectate de indata ce incepe munca. Datele
cantitative sunt mai usor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obtinut. Datele calitative, sub forma
rapoartelor, solicita eliminarea opiniilor subiective si nefondate, mai ales cand este vorba despre
comportamentul uman. Colectarea datelor poate fi facuta la intervale regulate sau neregulate, in functie
de utilitatea solicitata.

f) Protectia planului nu este intotdeauna luata in considerare, dar poate fi extrem de valoroasa,
meritand timpul pierdut. Alcatuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate pentru a-l
proteja si a se asigura ca functioneaza asa cum trebuie. Protectia planului trebuie sa inceapa
logic prin considerarea fiecarei activitati importante in parte. Daca este bine aplicata, planificarea
prezinta avantaje multiple:

□ determina cadrele de conducere sa gandeasca in viitor; o conduce la ridicarea performantei

organizationale;

□ formularea planurilor obliga cadrele de conducere sa armonizeze obiectivele cu resursele si

termenele;

□ ofera organizatiei economice capacitatea de a face fata evenimentelor neasteptate, diminuand

riscurile.

Ineficienta activitatii de planificare este determinata in principal de urmatoarele cauze:

o parcurgerea deficitara a etapelor de planificare;

o    evaluarea necorespunzatoare a premiselor;

o    fixarea defectuoasa a perioadei de planificare;

o    tendinta de a da intaietate problemelor curente fata de cele de perspectiva;

o    incapacitatea de a dezvolta si aplica strategii judicioase;

o    neclaritatea scopurilor si obiectivelor urmarite;