UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

CATEDRA ECONOMIE,MARKETING ȘI TURISM

Lucru individual la disciplina Leadership si managementul resurselor umane

Studiu de caz:”Managementul stresului profesional in cadrul organizatiilor”

A realizat: Soroca Cristina

Gr. Mk 1802

Conducător științific:

Bîrca A., dr.conf.univ.

CHIȘINĂU-2021
 CUPRINS:

Introducere…………………………………………………………………………………pag.3

I.STRESUL LA LOCUL DE MUNCA……………………….………………………….pag.4

1.1 Stresul.Cauzele si formele stresului la locul de munca ……………….……………pag.4

1.2 Factorii de stres………………………………………………………………………..pag.5

II.MANAGEMENTUL STRESULUI LOCUL DE MUNCA………………………….pag.7

2.1.Prevenirea, inlaturarea si efectele stresului professional………………………….pag.7

2.2Soluţia norvegiană – un model de manageriere a stresului in cadrul unei organizatii

(ex.invatamant)………………………………………………………………………..….pag.11

Concluzie………………………………………………………………………..…………pag.13

Bibliografie………………………………………………………………..………………pag.14

2
 INTRODUCERE

Importanta si actualitatea temei : Stresul este astăzi o sursă importantă de epuizare

profesională şi o cauză deloc neglijabilă a unor diverseboli. El este, totodată, şi o sursă a
demotivării. Stresul profesional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă
societatea modernă. E este generat de viaţa profesională, de mediul muncii, având consecinţe
nemijlocite asupra activităţiiprofesionale, dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca
respectivă.Aceasta tema este una destul de actuala, deoarece zilnic cu ia se confrunta zeci de
oameni din diverse organizatii. Prevenirea si inalaturarea stresului la locul de munca afecteaza in
totalitate eficienta sarcinilor propuse in cadrul oricarei intreprinderi.

Scopul lucrarii:De a analiza si cerceta cauzele si factorii care provoaca stres angajatilor in
cadrul organizatiilor, si inalutararea acestuia in scopul mentinerii echilibrului emotional si
realizarii sarcinilor propuse intr-un mod eficient.

Obiective:

O1:Analiza cauzelor stresului a angajatilor la locul de munca;

O2:Analiza formelor de stres;

O3:Analiza si cercetarea factorilor care provoaca stres profesional;

O4:Analiza modalitatilor de prevenire si inalutarare a stresului;

O5:Cercetarea solutiilor de depasire a stresului ocupational;

O6:Analiza tehnicilor de gestionare a stresului profesional;

O7:Analiza modalitatilor de manageriere a stresului profesional;

O8:Analiza unei solutii de manageriere a stresului in cadrul unei organizatii;

O9:Formarea concluziilor asupra informatiei prezentate.

Metodologia de cercetare: observatiei , a inductii si deductii, analiza logica si sinteza ,

cercetarea directa .

Cuvinte cheie:management, stres, organizatie, angajat , manager , loc de munca, stres

profesional,eficienta , sarcini , oboseala, probleme , sanatate , riscuri, psihologie , conflicte,
tensiune psihica.

3
 I.STRESUL LA LOCUL DE MUNCA

1.1 Stresul.Cauzele si formele stresului la locul de munca

Stresul si oboseala profesionala, numite si bolile secolului, sunt cele mai grave disfunctionalitati
care apar in munca de birou. Din aceasta cauza a aparut necesitatea organizarii a muncii in
birouri.

Reactia la stres se instaleaza treptat atunci cand individul este supus un timp indelungat unor
conditii de tensiune psihica, mai ales atunci cand este atinsa imaginea sa, situatia maritala,
profesionala sau materiala. De obicei individul isi revine cand situatia stresanta a fost inlaturata,
desi uneori pot ramane unele sechele sau o vulnerabilitate crescuta fata de anumiti factori de
stres.

Oboseala reprezinta o reactie a organismului de readaptare, de refacere a functiilor sale. Ea

reprezinta un fenomen fiziologic normal care apare in urma solicitarilor prezente in activitatea
umana.

In general oboseala este un fenomen reversibil, deoarece daca este urmata de o perioada de
odihna sau de somn, organismul isi reface plenitudinea functiilor sale. Ea nu este o boala, dar
poate avea consecinte temporare asupra organismului precum slabirea atentiei fata de munca
indeplinita si fata de mediu.

Cauze stresului sunt:

ˇ intensitatea si durata muncii fizice si intelectuale;

ˇ factorii de mediu (temperatura, lumina, zgomotul);

ˇ factorii de natura psihica (responsabilitati, griji, conflicte);

ˇ monotonia sau rutina muncii;

ˇ boli si dureri.

Formele de manifestare a oboselii la om sunt multiple:

ˇ scaderea atentiei;

ˇ incetinirea si inhibarea perceptiei;

ˇ inhibarea capacitatii de gandire;

ˇ scaderea randamentului activitatii fizice si intelectuale.

In birouri oboseala profesionala este o stare produsa de stres si afecteaza mai ales persoanele
care lucreaza cu publicul. Cei mai multi cred ca munca in birouri si secretariate este lipsita de
stres sau cu stres redus, insa lucrurile nu stau deloc asa. Tensiunile psihice si stresul contactelor
inter-umane determina oboseala sau chiar epuizare.. Cauzele ar consta in lipsa de spatiu si de
intimitate a locului de munca, precum si in dificultatea sarcinilor de serviciu.

4
In general, persoanele care manifesta simptome de oboseala fizica si psihica au o atitudine
negativista in relatiile cu ceilalti si resimt o diminuare a respectului de sine.*

In afara programului normal de lucru, remedierea si prevenirea oboselii se poate realiza prin
reglementarea duratei zilei de lucru, a duratei saptamanii de lucru si a concediilor de odihna.

In munca de birou remediile pentru epuizarea si pentru oboseala profesionala se pot asigura la
doua niveluri.

La nivelul vietii personale angajatii trebuie sa-si structureze activitatile astfel incat acestea sa le
dea un sentiment de confort si de siguranta. Salariatii trebuie sa aiba o viata activa in afara
serviciului si mediului acestuia.

Al doilea nivel se refera la responsabilitatile manageriale care trebuie sa vizeze ajutorarea

salariatilor afectati de oboseala profesionala prin recunoasterea simptomelor acestui fenomen si
prin instruirea personalului in vederea depistarii lor, prin organizarea de intruniri ce pot fi
folosite pentru intrajutorarea membrilor personalului si prin promovarea spiritului de echipa.

Pentru a nu permite raspandirea acestor simptome, managerii trebuie sa le recunoasca si sa le

previna ori de cate ori este posibil. De asemenea, managerul are un rol esential in gasirea unor
corelatii si alternative optime intre durata perioadelor de munca, durata pauzelor pentru odihna,
numarul, continutul si momentul introducerii acestor pauze, astfel incat sa se asigure o eficienta
sporita, un nivel optim al capacitatii de munca si o buna stare a sanatatii.

2.2Factorii de stres

Intr-un amplu studiu cu privire la stres, desfasurat in anii 1960 (Holmes si Ralick), majoritatea
evenimentelor de viata puse in legatura cu posibila aparitie a stres-ului (de exemplu: decesul
sotului/sotiei, divortul, moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale persoanei in cauza,
pierderea locului de munca, pensionarea, schimbarea situatiei financiare etc.) au loc in cadrul
existentei casnice si sociale, si nu la serviciu. Performanta profesionala va fi, dupa toate
probabilitatile, influentata negativ de existenta casnica si sociala. Stresul reprezinta o reactie
personala si subiectiva la tensiune, deci depinde de perceptia fiecarui individ, atat asupra
dimensiunii problemei cu care se confrunta, cat si a capacitatii personale de a-i face fata.

Un alt factor de stres la serviciu il constituie modul in care indivizii percep posibilele rezultate
ale activitatilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reusitei sau nereusitei relative. In
cazul in care rezultatele sunt considerate atat incerte, cat si importante (spre exemplu, semnarea
unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur si simplu abilitatea de "a-i face pe
plac sefului direct"), exista mult mai multe sanse de aparitie a stresului.

Hartuirea la locul de munca, deasemenea este un factor care reuseste sa provoace stres unui
angajat , facand parte dintr-un colectiv.

Hartuirea afecteaza dreptul fiecaruia dintre noi de a ni se respecta demnitatea personala la locul
de munca. Cand colegii, sau superiorii, ne supun la presiuni exagerate care in mod evident ne
provoaca o stare de disconfort psihic, atunci, la prima vedere, s-ar putea spune ca avem de a face
cu un caz de hartuire. Iata definitia formulata de Comisia Europeana, in cadrul Recomandarii cu

5
privire 1a protejarea demnitatii femeilor si barbatilor in mediul profesional (noiembrie 1991)
stabileste:

„... Statele membre trebuie sa ia masuri concrete pentru a institui regula conform careia orice
comportament de natura sexuala sau bazat pe apartenenta la un anumit sex, care afecteaza
demnitatea femeilor si barbatilor la locul de munca, inclusiv comportamentul superiorilor si al
colegilor de serviciu, este inacceptabil, daca:

• persoana vizata considera ca respectivul comportament este nedorit, jignitor si depaseste

limitele rezonabilului;

• respingerea de catre persoana vizata a comportamentului respectiv, sau acceptarea lui de catre
persoana vizata... este utilizata in mod explicit ca motiv al unei decizii ce afecteaza posibilitatea
persoanei respective de a avea acces la pregatire profesionala... incadrare in munca... promovare,
sau ca motiv pentru orice alt gen de decizie de serviciu;

• creeaza un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizata de
comportamentul respectiv.

Atentia cea mai mare a fost acordata hartuirii de natura sexuala, pe care femeile – in principal,
dar nu in exclusivitate – o sufera din partea barbatilor. Hartuirea se poate insa declansa si din
cauza prejudecatilor rasiale sau religioase, a apartenentei sau neapartenentei la un anumit
sindicat, precum si din cauza atitudinilor manifestate fata de tineri, persoane handicapate sau
membri ai altor grupuri minoritare.

Pentru angajatorii care nu iau masuri impotriva cazurilor de hartuire, consecintele sunt de doua
tipuri :

• sunt pasibili de a raspunde in fata unui tribunal de munca (de exemplu, in baza legilor
privitoare la discriminarea sexuala si la relatiile intre rase) sau a unei instante civile (de exemplu,
pentru incalcarea obligatiilor contractuale), iar costurile unor astfel de proceduri pot fi destul de
ridicate; in al doilea rand,

• exista toate sansele ca performanta profesionala a organizatiei lor sa aiba de suferit, din cauza
tensiunilor interne, a fluctuatiei marite de personal, a cresterii absenteismului si a unui moral
scazut in plan general.

Angajatorul poate lua urmatoarele masuri:

• elaborarea si publicarea unei declaratii clare de politica in privinta acestei chestiuni, care sa
cuprinda exemple definitorii ale notiunii de hartuire si ale efectelor acesteia, sa clarifice normele
de comportament pe care angajati trebuie sa le respecte, precum si penalizarile prevazute pentru
incalcarea lor;

• asigurarea unui sistem corespunzator si functional de comunicare, prin intermediul caruia

angajatii sa poata reclama in mod confidential orice caz de hartuire;

• asigurarea unui sistem functional de masuri disciplinare adecvate, prin intermediul caruia
contravenientii sa poata fi tratati ferm, dar corect;

6
• asigurarea conditiilor necesare pentru ca acuzatiile de hartuire sa fie anchetate si rezolvate fara
intarziere;

• asigurarea unor servicii corespunzatoare de consiliere, atat pentru reclamanti, cat si pentru cei
acuzati de hartuire;

• popularizarea in cel mai inalt grad a dezideratelor organizatiei, privitor la cazurile de hartuire
intre angajati.

II.MANAGEMENTUL STRESULUI LOCUL DE MUNCA

2.1.Prevenirea, inlaturarea si efectele stresului profesional

Managementul stresului este abilitatea individului de a face faţă presiunilor de zi cu zi. Prin
managementul stresului se urmăreşte iniţial identificarea cauzelor acestor presiuni şi apoi
reechilibrarea şi reducerea reacţiei prelungite a corpului la factorii interni sau externi cauzatori
de stres, prin aplicarea unor tehnici specifice.

Până în prezent, prevenirea stresului şi a simptomelor de epuizare profesională la cadrele

didactice s-a bazat cu prioritate, mai ales, pe aplicarea unor măsuri de dezvoltare a competenţelor
individuale. Dar aceste intervenţii s-au dovedit insuficiente, deoarece ele trebuie asociate cu
măsuri şi acţiuni de optimizare a mediului şi a climatului de muncă.

Stresul poate conduce la:

• niveluri ridicate de imbolnavire si absenteism;

• scaderea productivitatii si incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse;

• cresterea ratei accidentelor si a celei de eroare;

• numar crescut de conf1icte interne intre angajati;

• rata exagerata a fluctuatiei de personal.

Un management adecvat al stresului, respectiv gestionarea şi controlul emoţiilor, reacţiilor în

situaţii percepute ca dificile, generatoare de stres, ar presupune câteva aspecte esenţiale:

• informarea cu privire la situaţii, surse care pot deveni factori stresori, facilitând anticiparea
unor posibile strategii de înfruntare a situaţiilor dificile;

• dezvoltarea, consolidarea stimei de sine, prin stabilirea unor scopuri realiste, posibil de atins,
motivaţia pentru implicarea în rezolvarea sarcinilor;

• dobândirea (învăţarea) unor abilităţi, metode şi tehnici de luare a deciziilor optime şi de

rezolvare a problemelor, dobândirea unor tehnici de rezolvare a conflictelor, de colaborare
pozitivă cu ceilalţi menite să asigure succesul în activitate;

• suport social adecvat, prin gestionarea unor relaţii de parteneriat profesional cu persoane
competente ce pot oferi sprijin, ajutor, consultanţă. În condiţii de normalitate, oamenii trebuie să
găsească modalităţi de adaptare în faţa unor situaţii noi. Stresul nu este neapărat un fenomen
negativ, perceput la nivel moderat, el poate fi chiar un important factor motivaţional sau poate fi
7
un instrument în dobândirea unei adaptări dinamice la noi situaţii. În cazul în care stresul este
intens, continuu sau repetat, atunci acesta poate deveni un fenomen negativ ce poate conduce la
îmbolnăvire fizică, ori tulburări de natură psihologică. Se impune sporirea preocupărilor privind
prevenirea stresului din mediul şcolar, apelându-se la măsuri preventive centrate pe climatul şi
managementul activităţii profesionale, la măsuri orientate spre angajaţi şi, mai ales, la măsuri
combinate. Este important să se desfăşoare programe de formare profesională destinate
prevenirii şi gestionării stresului, respectiv, pentru utilizarea strategiilor eficiente de coping
(strategii de coping preventiv, strategii de coping centrate pe problemă).

Strategiile organizaţionale de prevenire a stresului ocupational:

Organizaţia poate să ţină stresul sub control apelând la următoarele mijloace :

 prin definirea postului – prin stabilirea de sarcini precise, prin reducerea elementului
de pericol generat de caracterul ambiguu şi conflictual al funcţiei şi prin acordarea unei
autonomii mai mari angajaţilor în îndeplinirea atribuţiilor lor, în limitele unei structure
organizatorice bine definite;
 prin obiectivele şi standardele de performanţă fixate - stabilirea unor obiective
normale şi realizabile, de natură să-i mobilizeze pe oameni, dar fără a-I împovăra cu
sarcini absurde;
 prin modul de repartizare a sarcinilor - încadrarea atentă a oamenilor în posturi care
să fie pe măsura capacităţii fiecăruia;
 prin modul de dezvoltare a carierei - evoluţia şi promovarea în muncă trebuie să aibă
la bază aptitudinile profesionale, fără a supraestima sau subestima angajatul;
 prin managementul performanţei - trebuie să faciliteze dialogul dintre manager şi
angajaţi în legătură cu munca desfăşurată, problemele şi aspiraţiile acestora;
 prin acordarea de consultanţă - crearea de condiţii pentru ca angajaţii să poată discuta
despre problemele lor cu cineva din cadrul serviciului de personal, cu cadrele sanitare ale
companiei sau în cadrul unui program de asistenţă pentru salariaţi;
 prin instruirea managerilor în legătură cu metodele de analiză a performanţei şi
tehnicile de consiliere, precum şi în ceea ce priveşte modalităţile de atenuare a stresului
care îiafectează pe ei, dar şi pe ceilalţi;
 prin asigurarea unui echilibru între obligaţiile de serviciu şi obligaţiile sociale -
adoptarea de politici care să ţină cont de responsabilităţile angajaţilor în calitate de
părinţi, soţi sau tutori legali, aprobându-le înlesnirile cuvenite, spre exemplu concedii
speciale şi programe de lucru flexibile.

Strategiile organizaţionale de prevenire a stresului ocupaţional sunt destul de simple, ele

constând în realizarea unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere al caracteristicilor
muncii, al relaţiilor de muncă, al structurii organizaţionale şi realizarea unei culturi
organizaţionale sănătoase. Designul muncii trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a
crea un climat organizaţional pozitiv, fără stres. Climatul organizaţional pozitiv trebuie să permit
utilizarea abilităţilor şi libertăţii angajatului; sarcinile de muncă să fie suficient de variate şi
provocatoare pentru a menţine interesul angajatului; să se asigure că sarcinile nu vin în
contradicţie cu interesele personale şi că ele asigură o desfăşurare coerentă a muncii; să
primească feedback asupra performanţelor obţinute; să permită exercitarea responsabilităţii de

8
către angajat; să permită individului să participle la deciziile care-i privesc propria muncă; să
permit învăţarea profesională şi să se asigure scopuri clare, care nu vin în contradicţie cu
scopurile altora.

Câteva soluţii ale depăşirii înlăturării surselor, efectelor stresului ocupaţional pot fi:

*învăţarea unor metode de relaxare,

* învăţarea unor metode de rezolvare a problemelor şi luare de decizii,

*dezvoltarea unor strategii de identificare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale,

*menţinerea echilibrului emoţional: dezvoltarea unei relaţii satisfăcătoare cu cei din jur,

*stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat, menţinerea unei imaginii de sine pozitive –
dezvoltarea stimei de sine,

*valorizarea performanţelor,

*gândire pozitivă,

*dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos (menţinerea unei greutăţi normale, practicarea regulată a
exerciţiilor fizice, renunţarea la consumul de alcool şi a tutunului),

*învăţarea unor strategii de adaptare la stres, de gestionare eficientă a acesteia prin:

- reducerea condiţiilor stresante din mediu;

- informarea privind posibile surse de stres;

- conştientizarea reacţiilor la stres;

- tehnici de dezvoltare a toleranţei la stres.

De asemenea, dezvoltarea asertivităţii, comunicării pozitive cu ceilalţi elimină semnificativ

factorii de stres la serviciu si nu numai.

Comunicarea asertivă, ca sursa a adecvării sociale, s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare

eficientă la situaţii conflictuale interpersonale. Asertivitatea, prin schimbarea atitudinii
comportamentale are, ca şi consecinţe pe termen lung, îmbunătăţirea relaţiilor sociale,
dezvoltarea încrederii în sine, respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de viaţă
sănătos, îmbunătăţirea abilităţilor de luare de decizii responsabile. Exprimarea emoţiilor,
utilizând o comunicare directă, deschisă şi onestă, determină creşterea încrederii în sine, în
ceilalţi, la câştigarea respectului semenilor, de exprimare a emoţiilor şi gândurilor într-un mod
plăcut, nederanjant, împărtăşirea opiniilor şi experienţelor cu ceilalţi, a trăirilor pozitive, negative
fără cenzură şi fără a deranja sau a fi deranjat sunt tot atâtea condiţii ale unei comunicări asertive
şi deci a unui management eficient al stresului. Formarea iniţială şi formarea continuă a cadrelor
didactice, prin renovarea curriculum-ului pe baze constructiviste, joacă un rol important în
structurarea stenică a mediului şcolar, în construirea identităţii profesionale, în dezvoltarea
personală, în autoeficacitate, în imaginea de sine şi stima de sine a cadrelor didactice.

9
Pentru a gestiona stresul profesional, se pot aborda două tehnici: tehnica de relaxare și tehnici
cognitive-comportamentale.

Obișnuința de a practica tehnici de relaxare favorizează ușurința de a intra într-o stare de

deprindere profundă după o zi epuizantă de muncă, cu o intensitate considerabilă a factorilor de
stres. Această tehnica cuprinde: tehnica de relaxare profundă, tehnica hipoventilației, trainingul
autogen, tehnica relaxării musculare.

Tehnicile cognitive-comportamentale cuprind: jurnalul de stres, tehnica reîncadrării.

În concluzie, putem spune că stresul este imposibil de evitat, pentru că viața însăși este stresul.
Presiunea pentru performanță, ritmul trepidant al vieții cotidiene, aglomerația și poluarea sonoră,
supraîncărcarea de responsabilități, schimbările rapide sunt numai câteva exemple pentru ceea ce
induce stresul, care, dacă depășește o anumită intensitate, devine toxic, afectând sănătatea și
starea de bine psihică.

Totuși, există modalități de manageriere a stresului profesional. Iată câteva:

Control. Asigurarea nivelurilor adecvate de personal, acordarea dreptului lucrătorilor de a-și

spune cuvântul despre modul în care activitatea lor trebuie să fie efectuată.

Sarcina de muncă. Evaluarea periodică a cerințele de timp și stabilirea unor termene rezonabile,
asigurarea că orele de lucru sunt previzibile și rezonabile.

Susținere socială. Asigurarea contactului social între lucrători, menținerea unui loc de muncă
lipsit de violență fizică și psihologică, menținerea unor relații de sprijin între conducătorii
locurilor de muncă și lucrători, asigurarea unei infrastructuri în care personalul de conducere își
asumă responsabilitatea față de ceilalți lucrători, existența unui nivel adecvat de contact,
încurajarea lucrătorilor de a discuta despre orice cerințe conflictuale muncă – acasă, consolidarea
motivației prin evidențierea aspectelor pozitive și utile ale muncii.

Compatibilitatea postului cu lucrătorul. Compatibilitatea postului cu aptitudinile fizice și

psihologice ale lucrătorilor, atribuirea sarcinilor în funcție de experiență și competență,
asigurarea unei utilizări corecte a aptitudinilor.

Formare și educație. Furnizarea de instruiri corespunzătoare pentru a asigura compatibilitatea

aptitudinilor lucrătorului cu munca, furnizarea de informații despre riscuri psihosociale și stres
profesional și cum se face prevenirea lor.

Transparență și corectitudine. Asigurarea că sarcinile sunt clar definite, atribuirea de roluri

clare, evitând conflictul de rol și ambiguitatea rolului, asigurarea siguranței locului de muncă în
măsura în care este posibil, oferirea unui salariu adecvat pentru munca prestată, asigurarea
transparenței și echității în cadrul procedurilor de soluționare a reclamațiilor.

Mediul de muncă fizic. Asigurarea unui echipament adecvat și nivel corespunzător de

iluminare, calitate a aerului, zgomot, evitarea expunerii la agenți periculoși, luarea în considerare
a aspectelor ergonomice pentru a limita stresul lucrătorilor.

10
 2.2Soluţia norvegiană – un model de manageriere a stresului in cadrul unei organizatii
(ex.invatamant)

Soluţia norvegiană – un model de manageriere a stresului la profesori.

În ultimii ani, în facultățile în care sunt pregătiți profesorii din Norvegia a apărut un curs nou. Se
cheamă Mindful Based Stress Reduction și îi ajută să diminueze starea de stres care poate apărea
în momentul predării. Să rămână calmi și prezenți, în timp ce încearcă să îi înțeleagă ce a stat în
spatele acțiunii unui elev. În acest fel vor reuși să îl ajute pe copil și vor evita, totodată, să se lase
măcinați de trăiri negative (Raluca Ion, 2016).

Cercetătoarea norvegiană May Britt Postholm și-a dedicat întreaga carieră educării profesorilor.
Este profesor universitar doctor la Universitatea Norvegiană de Științe și Tehnologie, iar acum
conduce un program național desfășurat în perioada 2013-2017 în 1.250 de școli din Norvegia,
prin care să le ofere profesorilor șansa să își îmbunătățească performanțele profesionale. Unul
din scopurile programului este acela de a-i ajuta pe dascăli să facă un management bun al clasei.
Iar baza unui management bun al clasei este relația bună a profesorului cu elevii săi. Așadar, în
sistemul norvegian de învățământ, relația dascălului cu elevii săi este ridicată la rang de politică
națională.

„Cercetările făcute în SUA între 2009 și 2013 ne arată că relația bună cu elevii este o piatră de
temelie în asigurarea unui bun management al clasei. Iar ca să construiești o relație bună cu
elevii nu poți folosi cuvinte care să îi facă vulnerabili. În Norvegia, profesorii sunt foarte
conștienți de importanța relației cu elevii și, dacă țipi la ei, îți va fi mult mai greu să atingi
echilibrul din nou. Se poate întâmpla să țipe, pentru că pot reacționa emoțional, dar încearcă să
facă nu facă asta și știu că nu trebuie să facă asta”, spune May Britt Postholm. În managementul
clasei intră și altceva: structura, regulile și rutinele, adaugă ea. „Elevii sunt invitați să dezvolte
aceste reguli împreună cu profesorul. De asemenea, profesorul trebuie să aibă așteptări clare și să
motiveze elevii. Scopul este acela de a crea o educație variată, practică și de a le da elevilor
așteptări clare. Iar elevii trebuie să perceapă procesul educației ca fiind relevant pentru ei”.

Un doctor are un singur pacient la un anumit moment dat. Un profesor are mai mulți elevi.

Mulți profesori debutanți din Norvegia eșuează însă în încercarea de a construi o relație bună cu
elevii. Din acest motiv, 40% dintre ei renunță la catedră după primii ani de predare, așa cum o
fac și alți tineri din toată lumea. Acest lucru este el însuși o dovadă a cât de stresantă poate fi
meseria de dascăl. „Viața în clasă e foarte complexă. Dacă este să o compari cu munca unui
doctor el are un singur pacient la un moment dat. Dar un profesor trebuie să relaționeze cu mai
mulți elevi, în același moment, iar acestea sunt situații foarte dificile, pentru că elevii sunt foarte
diferiți și au nevoi diferite și trebuie să avem o relație bună cu toți. Și în același timp trebuie să
rezolvăm toate situațiile care se întâmplă tot timpul. Și e foarte greu”, crede May Britt Postholm.
De multe ori, profesorii nou veniți intră într-un cerc vicios: problemele de comportament ale
elevilor îi stresează. Dacă sunt stresați, nu pot să stabilească relații bune cu cei mici. Dacă nu
stabilesc relații bune cu copiii, nu îi vor putea învăța cum să se comporte cu elevii.

Ca și în Moldova, în Norvegia sunt până la 30 de elevi. Diferența stă însă că acolo se află
simultan mai mulți profesori care se ocupă de nevoile diferite ale copiilor. Și mai este o
deosebire. În Norvegia se pune accent pe faptul că elevii trebuie auziți și ascultați și că ar trebui
11
să existe un proces democratic în clasă, spune May Britt Postholm. „Acum este o provocare să-i
înveți pe elevi, copiii sunt parte dintr-o lume a tehnologiei, iar profesorii sunt în afara acestei
lumi. Și lucrăm să introducem computerele în procesul de predare, iar unii elevi știu mai multe la
acest capitol decât profesorii. Iar elevii se pot transforma în persoane-resurse și pot colabora
împreună cu profesorii”, explică cercetătoarea.

Ca să reușești să ai relații bune cu elevii, să gestionezi conflicte, să conduci o clasă într-un mod
democratic, ai nevoie de pregătire. În universitățile norvegiene, cei care se pregătesc să devină
profesori se antrenează de la bun început pentru a da o soluție pașnică situațiilor tensionate. De
aceea, intră, rând pe rând, în pielea unor profesori, părinți și copii, în timpul unor jocuri de rol,
menite să le arate fețele suprărărilor oamenilor cu care vor veni în contact.

Pedagogii se tem însă că, chiar și așa, pregătirea studenților este mult prea teoretică și caută
soluții pentru a le pune dascălilor un pământ mai ferm sub picioare atunci când intră în clasă. „Și
în Norvegia există o problemă în a integra teoria și practica. Iar studenții percep că teoria este
ceva ce învățăm la facultate, nu are legătură cu ce se întâmplă în școală. Dar ne străduim să
schimbăm acest lucru,iar pedagogii sunt în școli, împreună cu studenții și cu liderii școlilor,
pentru a încerca să conecteze ceea ce fac la Universitate cu ceea ce se întâmplă în clasă”, spune
May Britt Postholm.

„Corpul profesoral” este o sintagmă care vorbește despre legături între oameni, despre ajutor
reciproc, despre soluții comune. Un profesor norvegian care are probleme găsește sprijin în
primul rând în colegii săi. „Cercetările ne arată că dacă lucrezi în echipă, nu ai nevoie de
mentorat. Pentru că toți profesorii care lucrează cu tine devin mentori. Iar proiectul pe care îl
coordonez pune accentul pe practica de la școală dezvoltată în colectiv - toți profesorii din școală
trebuie să lucreze având în comun același obiectiv.

Dacă există un mediu bun de învățare la școală, între profesori, și dacă conducerile școlilor îi
susțin pe profesorii care au probleme și le oferă o structură, aceștia găsesc satisfacție și susținere
în a lucra cu ceilalți profesori. Iar dacă profesorii au o structură și au timp să lucreze împreună,
cercetările ne arată că este ușor să ceară ajutorul în situații informale”, spune May Britt
Postholm.

Începând cu anul 2017, toți profesorii norvegieni vor trebui să aibă studii de masterat pentru a
putea preda în școli. Autoritățile norvegiene alocă deja în jur de 100 de milioane de euro anual
pentru formarea profesorilor, formare care se face ținând cont de nevoile punctualepe care le are
fiecare școală în parte. Fiecare unitate de învățământ are un obiectiv, iar profesorii sunt trimiși de
către directori la cursuri care să le ajute să îl atingă. Totul ce se întâmplă într-o școală se
întâmplă sub umbrela acelui scop comun.

Specialiștii norvegieni caută acum soluții pentru îmbunătățirea sistemului de educație care pare,
așa cum e acum, la ani lumină distanță de ceea ce se întâmplă în școlile românești. „Eu sunt
foarte entuziastă în ceea ce privește proiectele la școală. În acest fel elevii își pot răspunde la
întrebări, dar, în același timp, acest lucru trebuie coroborat cu curricula.Și atunci trebuie să
întrepătrunzi curricula cu interesele elevilor. De asemenea există grupuri în Norvegia care
vorbesc despre școala viitorului. O școală care să ofere o învățare de profunzime, o școală în care
să existe teme de studiu, nu materii”, crede May Britt Postholm.

12
 CONCLUZIE

In concluzie pot spune ca stresul profesional poate şi trebuie să fie prevenit. Este limpede faptul
că în abordarea acestei probleme singura calc eficientă este de a lucra împreună. Aceasta
înseamnă implicarea tuturor factorilor: de la cei care elaborează politici până la cercetătorii
ştiinţifici, partenerii sociali şi fiecare angajat.

Stresul este astăzi o sursă importantă de epuizare profesională şi o cauză deloc neglijabilă a unor
diverse boli. El este, totodată, şi o sursă a demotivării. Ca atare, o utilizare optimală a resurselor
umane necesită şi luarea în considerare a riscurilor multiple pe care le implică stresul. Acesta
este un element omniprezent al vieţii noastre cotidiene fără să aibă un contur precis. Probabil la
diferite niveluri, stresul a existat întotdeauna.Ceea ce diferenţiază însă epoca noastră de perioada
anterioară este numărul şi intensitatea factorilor stresanţi.

Stresul afectează bărbaţi şi femei în toate situaţiile de muncă. Afectează deopotrivă executivi şi
simpli funcţionari, stagiari şi persoane în pragul pensionării. Majoritatea studiilor legate de stres
au demonstrat că angajaţii afirmă că munca lor în organizaţie este principala sursă de stres, cât şi
că munca lor în posturile pe care le ocupă devine tot mai stresantă.

Sănătatea la locul de muncă înseamnă încredere şi prosperitate în afaceri. Prevenirea stresului în

muncă rămâne o problemă care trebuie să stea în atenţia tuturor celor responsabili: a medicului
de medicina muncii, a angajatorului, a inginerului de securitatea muncii, a fiecărui salariat în
parte.

Stresul profesional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă.
El este generat de viaţa profesională, de mediul muncii, având consecinţe nemijlocite asupra
activităţii profesionale, dar şi asupra sănătăţii celor care prestează munca respectivă.

Problematica stresului ocupaţional a fost îndelung studiată în special ca urmare a efectelor

negative pe care le are asupra organizaţiei şi asupra angajaţilor. Unele organizaţii au programe
concepute să-i ajute pe muncitorii sănătoşi fizic şi mental să prevină probleme cauzate de stres şi
să-i ajute "să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională.

Managementul stresului este o parte importantă a menţinerii unei bune sănătăţi fizice şi
emoţionale şi a unor relaţii sănătoase cu cei din jur.

13
 BIBLIOGRAFIE

Carte cu un autor:

1. ARMSTRONG, M. - Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura

Codecs, Bucureşti, 2003.
2. BACIU, C. - Particularităţi ale stresului la şomeri, Presa Universitară Clujeană Cluj
Napoca, 2007.
3. BĂBAN, A. (coordonator)-Consiliere educaţională, Ghid metodologic pentru orele de
diriginţie şi consiliere, Imprimeria Aedealul, Cluj Napoca, 2001.
4. DEACONU, A., PODGOREANU, S., RAŞCĂ, L. - Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, Bucureşti, Editura ASE, 2004.
5. STOICA, M. - Stres, personalitate şi performanţă în eficienţa managerială, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2007.
6. STOICA, M. - Elemente de psihologie managerială, Editura Risoprint, Cluj Napoca,
2007.

Surse internet:

1. http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/104/240
2. https://www.researchgate.net/publication/317185484_Managementul_stresului_profe
sional_ghid_pentru_personalul_din_domeniul_ordinii_si_sigurantei_publice
3. https://www.utgjiu.ro/revista/lit/pdf/2017-01.3.Supliment/18_Borcosi.pdf
4. https://www.proform.snsh.ro/baza-de-date-online-cu-resurse-pentru-dezvoltarea-
unui-management-institutional-antreprenorial-de-calitate-in-scoli-
defavorizate/managementul-stresului-profesional

14