Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs Management Conflicte Partea I Master Mdru Mru
Suport Curs Management Conflicte Partea I Master Mdru Mru
MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR
SSU
UPPO
ORRT
TDDE
ECCU
URRSS
1
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
2
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
C
CAAPPIIT
TOOLLUUL
L 11
C
COONNFFLLIIC
CTTE
ELLEE -- D
DIIM
MEEN
NSSIIU
UNNII ŞŞII IIM
MPPL
LIIC
CA ŢIIII M
AŢ MAAN
NAAG
GEER
RIIA
ALLE
E
3
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
conflictele se pot exprima prin nemulţumiri ale managerilor care se confruntã cu tendinţe
comportamentale marcante de demotivare a subordonaţilor, cât şi prin sau insatisfacţii ale
angajaţilor, care reclamã o insuficientã definire a sarcinilor de muncã, lipsa de competenţã
a managerilor sau existenţa unui sistem imprecis de evaluare a performanţelor.
Au existat numeroase modalitãţi de definire a conflictelor în management, fiind
examinatã o diversitate de circumstanţe în care acestea se manifestã.
Într-o primã ipotezã, conflictele pot fi abordate din punct de vedere
comportamental, ca forme de opoziţie centrate pe unul sau mai mulţi adversari, bazate pe
incompatibilitatea scopurilor, a intenţiilor sau valorii pãrţilor oponente [57, 534]; opoziţia
este directã şi personalã şi adversarii controleazã scopurile sau intenţiile dorite de ambele
pãrţi. Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determinã diferenţierea a douã
concepte importante: situaţia conflictualã şi episodul conflictual [104, 158].
O situaţie conflictualã se identificã prin urmãrirea unor scopuri incompatibile sau
aparent incompatibile de cãtre douã sau mai multe pãrţi, astfel încât ceea ce câştigã o parte
poate sã piardã cealaltã parte; un episod conflictual se referã la comportamentul pãrţilor
determinat de situaţia conflictualã. Perioada de negociere a unui contract între echipa
managerialã şi sindicate este tipicã unei situaţii conflictuale. Ea conduce la angajarea de
comportamente diferite de cãtre cele douã pãrţi, fie de genul încercãrilor de a câştiga
simpatia opiniei publice, fie al ameninţãrilor. Oricare dintre aceste manifestãri produse de
situaţia conflictualã reprezintã episoade conflictuale.
Este acceptatã şi o altã cale de analizã şi abordare a problematicii conflictului [46,
56], respectiv aceea de a depista şi explora cauzele care permit apariţia conflictelor.
Cunoaşterea cauzelor conduce la gãsirea unor tehnici sau modalitãţi de soluţionare a
acestora. Aceastã abordare prezintã deficienţa dificultãţilor întâmpinate în atingerea unui
consens, cu privire la cauzele apariţiei conflictelor şi al modului de confruntare cu acestea.
De aceea analiza problematicii conflictului trebuie sã înceapã cu identificarea
modului de abordare a conflictelor, urmând ca aspectele privind cauzele lor şi modalitãţile
de soluţionare sã fie evidenţiate în funcţie de premisele specifice.
Individualitatea presupune existenţa diferenţelor de opinii, a contradicţiilor şi a
conflictelor şi toate acestea trebuie sã fie analizate, negociate, astfel încât oamenii sã poatã
pune de acord semnificaţiile comune.
Conflictele au devenit o realitate a vieţii publice şi private. În mod tradiţional
conflictele erau considerate distructive şi se urmãrea evitarea lor. Astãzi au devenit
inevitabile şi sunt abordate în mod ferm de cãtre manageri. În relaţiile interpersonale este
4
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
important pentru aceştia cum înţeleg şi acceptã conflictele, cum le trateazã, cum le
soluţioneazã.
Numeroase strategii pot sã fie angajate pentru aplanarea şi soluţionarea unui
conflict. Putem evita conflictele cu speranţa cã ele vor putea sã disparã. Putem sã le
dezamorsãm încercând sã câştigãm timp, cãutând aranjamente de moment în puncte
minore sau aşteptând ca tulburarea emoţionalã sã treacã, acumulând mai multe informaţii
sau având speranţa de a vedea lucrurile într-o perspectivã diferitã. A soluţiona un conflict
în mod eficient nu înseamnã a rezolva de fiecare datã problemele cu maximã satisfacţie
pentru ambele pãrţi implicate. Abilitãţile necesare managerilor pentru a trata eficient un
conflict se bazeazã pe o bunã comunicare şi aceasta presupune diagnosticarea naturii
conflictului, angajarea într-o confruntare, ascultarea şi înţelegerea tuturor elementelor care
descriu situaţia conflictualã creatã.
5
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Conform unei accepţiuni a lui K.E. Weick, existã manageri care nu sunt de acord
cu conceptualizarea actualã referitoare la conflict şi se concentreazã pe cãutarea altor
variante prin care pot fi soluţionate situaţiile conflictuale cu care se confruntã. "Teoria
organizaţionalã se blocheazã adesea, deoarece managerii cred cã problemele care existau şi
pe care le-au studiat, s-au aplanat ori s-au soluţionat mai degrabã cu ajutorul metodelor
manageriale, decât cu cele psihologice sau sociologice” [137, 75-78]. Acesta este un punct
de vedere important dacã avem în vedere faptul cã, în organizaţie, conflictele erau
considerate pentru unii “un câmp de mine”.
Astãzi, pentru manageri, conflictele sunt “o problemã ce trebuie rezolvatã imediat”
şi în acest sens pot fi abordate toate argumentele care susţin pluralitatea şi inevitabilitatea
intereselor, motivaţiilor, scopurilor şi atitudinilor pãrţilor aflate în opoziţie, pentru a gãsi
soluţia optimã.
Considerãm conflictul ca o stare naturalã a organizaţiilor, importantã ca subiect de
studiu pentru management, la fel de interesantã ca şi cooperarea, ordinea şi stabilitatea.
Conflictele survin de fiecare datã atunci când interesele sunt opuse. Reacţia normalã în
interiorul organizaţiilor este aceea de a considera conflictele ca forţe disfuncţionale
atribuite unui ansamblu de circumstanţe sau de cauze regretabile petrecute anterior.
Deseori surprindem astfel de afirmaţii: “Este o chestiune de personalitate”, “Ei sunt rivali,
deci confruntarea este inevitabilã”, “Oamenii de la producţie şi cei de la desfacere nu pot
sã se înţeleagã, pentru cã au obiective diferite”. “Toatã lumea detestã inspectorii şi
contabilii”. Aceste exemple susţin faptul cã întregul nostru comportament este influenţat de
condiţionãri, experienţe, credinţe, valori ale altor persoane, la care se adaugã şabloanele şi
procesele de gândire pe care le utilizãm noi înşine în relaţiile cu ceilalţi. Înţelegând
propriile noastre procese de gândire, dar şi pe ale altora, putem învãţa sã evitãm
conflictele, putem ocoli dezastrele şi canaliza forţele mâniei spre acţiuni pozitive.
În accepţiunea psihosociologicã, conflictul este localizat în dinamica internã a
conduitei individuale a grupurilor sau organizaţiilor şi este definit [76, 221] ca o
contradicţie între roluri şi segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de
exemplu: manager al firmei şi preşedinte de sindicat).
În psihologia socialã [33, 64-65] conflictul este abordat în studiul grupurilor mici, a
rolurilor şi statusurilor în grupurile sociale ca şi în fundamentarea "cultului de
personalitate".
În sociologie, conflictele sunt manifestãri antagonice deschise între doi actori cu
interese temporar incompatibile în ceea ce priveşte posesiunea sau gestiunea bunurilor rare.
6
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
În cadrul aceleiaşi colectivitãţi (organizaţie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu
statusuri şi roluri diferite [31, 34].
Aşadar, conflictul este o stare nedoritã de lucruri, care poate dispare în circumstanţe
favorabile. Existã întotdeauna conflicte în cadrul organizaţiilor şi ele sunt de ordin
personal, interpersonal, sau se manifestã între grupuri rivale şi coaliţii. Ele pot fi inerente
în ceea ce priveşte structura organizatoricã, rolurile, atitudinile şi stereotipurile, sau survin
pur şi simplu dintr-o penurie de resurse.
Apariţia şi declanşarea conflictelor este determinatã de numeroase
disfuncţionalitãţi, crize şi efecte manifestate în comportamentul participanţilor.
Rivalitate Diferend
Fricţiuni
Dispute Hãrţuialã
Atac Ciocnire
Acţiune
7
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Prezentarea fazelor pe care le parcurg indivizii şi grupurile/organizaţiile, prin
cunoaşterea elementelor câmpului semantic, ne permite sã segmentãm conflictul în
componente, sã identificãm influenţa şi tendinţa de evoluţie a fiecãreia. Considerãm cã
întocmirea unui traseu conflictual este primul pas într-o intervenţie cu scop de aplanare şi
soluţionare a unui conflict. Acesta oferã atât pãrţilor aflate în conflict cât şi celui care
intervine sã medieze, o mai clarã înţelegere a originilor, naturii şi evoluţiei stãrii reale,
conturând mai uşor posibilitãţile de rezolvare a conflictului. Propunem acest mod de
abordare ca un instrument analitic complex, ce oferã crearea perspectivei de acţiune într-o
situaţie conflictualã. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaţii
conflictuale permite identificarea elementelor constitutive ale conflictului.
8
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
ignore sau sã nu accepte existenţa unui conflict, caz în care se poate identifica conflictul
latent, neconştientizat şi neformulat.
Numeroşi factori influenţeazã în proporţii diferite cursul pe care îl poate lua o
situaţie conflictualã şi aceştia sunt: natura conflictului, intensitatea şi gradul de implicare a
pãrţilor în conflict, caracteristicile pãrţilor aflate în divergenţã, atitudinea unor pãrţi terţe,
care se pot constitui ca aliaţi, violenţa manifestatã, estimarea succesului, forţa şi resursele
de care se dispune. Aceşti factori pot fi analizaţi având în vedere acţiunile indivizilor şi ale
structurilor organizatorice a cãror potenţial de producere a conflictelor este semnificativ la
nivel organizaţional. În acelaşi timp, aceşti factori determinã în evoluţia lor transformarea
dezacordurilor în conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive.
9
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Criterii de stabilire a formelor conflictelor
Tabelul nr.1. 1.
Criterii şi forme ale Caracteristici
conflictelor
A. În funcţie de sfera de cuprindere a participanţilor
a. conflicte se manifestã atunci cînd asupra unui individ se exercitã forţe
individuale cu valenţe diferite, dar de intensitãţi aproximativ egale
interioare
(intrapersonale)
b. conflicte de grup sunt declanşate atunci când între doi sau mai mulţi indivizi din
(interpersonale) acelaşi grup sau din grupuri diferite existã relaţii tensionate,
care sunt puternic personalizate
c. conflicte se bazeazã pe dezacorduri de proporţii privind atingerea unor
intergrupuri scopuri sau distribuţia de resurse manifestate între grupuri
opozante
d. conflicte se manifestã prin disputele care apar între douã organizaţii din
interorganizaţionale aceeaşi ramurã industrialã, acelaşi sector al economiei, aceeaşi
ţarã sau ţãri diferite
B. În funcţie de situaţia realã pe care o acoperã şi natura elementelor care le
caracterizeazã
a. conflicte concretizate se compun din acţiuni reale desprinse din evoluţia
normalã a organizaţiei
b. conflicte de intenţie vizeazã distorsiunea şi iluzia ca mod de
transmitere
C. În funcţie de modalitatea de abordare a soluţionãrii:
a. conflicte constructive permit cãutarea de idei noi, stimuleazã inovaţia şi
schimbarea, dezvoltã spiritul competiţiei
“sãnãtoase” între pãrţi
b. conflicte distructive dau naştere unor probleme emoţionale profunde,
dezvoltã stresul, afecteazã climatul social şi
coeziunea membrilor pãrţilor participante
D. În funcţie de posibilitatea de soluţionare prin negociere:
a. conflicte negociabile Influenţeazã sporirea tranzacţiilor şi a acordurilor
mutuale, determinând soluţii “diplomatice”,
concrete şi ferme
b. conflicte non-negociabile Determinã o mare risipã de energie, disimulând
intenţiile pãrţilor, prin construirea unei imagini
false
10
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
CAPITOLUL 2.
IMPLICAŢIILE INDIVIDUALE ŞI DE GRUP ALE CONFLICTELOR
11
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
trebuie avut în vedere cã fiecare individ manifestã numeroase nevoi şi roluri antagonice, o
varietate de modalitãţi de exprimare a impulsurilor şi rolurilor dar şi multiple bariere care
se interpun între impulsuri şi scopuri. Acestora li se adaugã atât aspectele negative cât şi
cele pozitive ataşate scopului propus.
Toţi aceşti factori complicã adaptarea individului aflat în situaţii noi iar atunci când
sunt prezente mai multe motivaţii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar
conflictele. Pe baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica în
urmãtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrãrii; b) conflicte datorate scopului
sau ţelului; c) conflicte datorate rolului.
Frustrare
Mecanisme de apãrare
Stare conflictualã
12
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
prime în cadrul atelierului va avea drept consecinţã finalizarea operaţiei într-un timp mai
mare decât cel normat. Un individ îşi doreşte şi aşteaptã de mult promovarea într-o nouã
funcţie, dar este informat cã postul va fi desfiinţat ca urmare a restructurãrii. Atunci când
întâlnesc bariere evidente sau chiar neevidente în atingerea scopurilor, indivizii devin
frustraţi şi încearcã sã gãseascã mecanisme de apãrare.
Mecanisme de apãrare
Tabelul nr.2.1.
Individul se manifestã în mod agresiv, prin revoltã sau urã, fãrã a încerca
Agresiune
sã înţeleagã împrejurãrile care definesc neconcordanţa
Fixaţie Individul încearcã continuu sã depãşeascã bariera întâlnitã spre a-şi atinge
scopul
13
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de
vedere economic şi educaţional, care are necesitãţi marcate puternic de mândrie şi
demnitate îşi defineşte drept ţel, obţinerea unei slujbe importante. Impulsul care are
menirea de a împlini scopul propus şi de a satisface necesitatea este acela de a cãuta o
slujbã bunã. Întâlneşte însã prejudecãţi, se simte discriminat datoritã lipsei de educaţie şi
calificare necesarã, devine frustrat şi se va manifesta printr-una dintre cele patru reacţii
menţionate.
Tabelul nr. 2. 2.
Reacţia de adaptare Comportamentul psihologic individual determinat în diverse
a individului roluri
Fugã sau retragere Individul pãrãseşte terenul unde frustrarea, neliniştea şi conflictul
sunt trãite fizic sau psihic
[Adaptare dupã Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
14
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
are încredere în sine şi este capabil sã-şi îndeplineascã responsabilitãţile. Fiind frustrat la
locul de muncã, angajatul încearcã sã depãşeascã bariera creatã, se orienteazã într-o altã
direcţie, în care ţinta pe care şi-a propus-o este compatibilã cu ţelurile organizaţiei.
Mecanismele de apãrare împotriva frustrãrii nu afecteazã individul în sine. Ele
joacã un rol important în procesul psihologic de adaptare şi devin "periculoase" numai
atunci când ajung sã domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au
depãşit frustrarea cu succes, învãţând fie sã escaladeze barierele, fie sã gãseascã scopuri-
substitut, sã devinã mult mai toleranţi cu frustrãrile decât cei care nu au simţit niciodatã
sentimentul de frustrare.
Scopul acţiunilor manageriale este în acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau
pot deveni generatoare de frustrare pentru angajaţi. Analizate împreunã, manifestãrile de
ordin psihologic ale individului în diverse roluri manageriale, determinã reacţii diverse de
adaptare cu implicaţii tot atât de variate.
15
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Individul reprezintã un tot unitar; el este simultan, un sistem "închis", constant,
sincronic, dar şi un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifestã treceri de la stãri
funcţionale actuale la stãri funcţionale viitoare, de la stãri funcţionale "pozitive", aflate în
echilibru, la stãri funcţionale "negative", aflate în dezechilibru. Componentele sale nu sunt
aşezate toate pe acelaşi plan şi nu dispun de aceeaşi semnificaţie. În structura individului se
concentrezã puncte dominante, ierarhizãri, subordonãri, iar între subsistemele componente
se pot ivi dezacorduri, opoziţii şi chiar conflicte.
Disonanţa cognitivã sau disonanţa afectiv-cognitivã, face parte din categoria
fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonanţa şi disonanţa se referã la relaţiile care
existã între diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunoştinţe,
opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunoscãtor şi
despre propriul sãu comportament.
Teoria disonanţei rezidã în: existenţa relaţiilor disonante sau de nepotrivire între
elementele cognitive; creşterea presiunilor de reducere a disonanţei şi de limitare a
progreselor în disonanţã; modificãri în comportamentul şi cunoaşterea individului şi
apariţia atitudinii circumspecte faţã de noi informaţii şi noi opinii [47, 115-116]. Relaţiile
de consonanţã-disonanţã sunt nu numai logice şi formale, ci şi psihologice. În acest sens, în
analiza oricãrei stãri disonante intervine un al treilea element care ţine de persoana
implicatã, de elementele preferenţiale, valorice ale fiecãruia. Stãrile disonante sunt
situaţionale şi subiective, implicând şi concepţia individului despre sine, ca o variabilã
esenţialã.
Disonanţa este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci când oamenii
sunt confruntaţi cu douã sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Deşi
aceste alternative apar în acelaşi timp, ele nu se împacã, nu se potrivesc. Un individ care
simte disonanţa va fi în mod sigur motivat sã o reducã sau sã o elimine şi va evita orice
situaţie sau informaţie care ar putea sã o mãreascã.
Dupã E. Aronson [3, 106], cunoaşterea tipurilor de situaţii în care disonanţa poate
sã aparã, nu este întotdeauna utilizabilã pentru determinarea condiţiei sale de apariţie.
Pentru identificarea stãrilor disonante, el propune drept regulã considerarea situaţiei în
termeni de încãlcare a unei aşteptãri: individul aşteaptã sã se comporte într-un anumit fel,
conform cu determinanţii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceastã
aşteptare conduce la apariţia disonanţei. Relaţia de disonanţã se stabileşte între datele
cognitive despre propriul comportament şi conceptul despre sine. În acelaşi sens, D.
Bramel [9, 72-73] considerã cã disonanţa apare când: a) individul întâlneşte o informaţie
16
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
care nu confirmã o aşteptare; b) individul descoperã cã a ales un model comportamental
imoral. Disonanţa este astfel raportatã direct la structura afectivã a individului.
Teoria disonanţei permite explicarea schimbãrii de atitudine a unui individ:
mãrimea acestei schimbãri este în funcţie de mãrimea disonanţei care, la rândul ei, este
maximã când elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de
atitudine este determinantã pentru a realiza consonanţa între cunoaştere şi comportament şi
este cu atât mai micã cu cât este mai mare presiunea de punere în evidenţã a
comportamentului contrar propriei atitudini. Mãrimea disonanţei este în funcţie de
proporţia şi importanţa elementelor cognitive aflate în relaţie disonantã şi se poate aprecia
prin raportarea mulţimii elementelor cognitive disonante la mulţimea celor consonante. Cu
cât proporţia celor douã mulţimi se apropie mai mult de egalitate, cu atât mai mare este
disonanţa şi invers: cu cât elementele opuse aflate în disonanţã sunt mai puţin egale, cu atât
disonanţa este mai micã, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativã. În cazul
absolventului aflat în situaţia alegerii între douã oferte atractive de serviciu, problema se va
rezolva prin încercãri de reducere a disonanţei, de raţionalizare a variantelor şi de eliminare
a uneia dintre ele. Odatã alegerea fãcutã, el va evita şi va respinge orice probã sau
argument care sã-l contrazicã.
Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamentalã.
Astfel, scopul organizaţional poate da naştere unui conflict important la nivelul individului,
producându-i reacţia de respingere în momentul în care abordarea echivaleazã evitarea.
Existã o multitudine de variaţii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi întotdeauna
identice.
Amploarea
reacţiei
Abordare
Aproape X1 Departe
Scop Distanţa faţã de scop
17
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
18
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
munca, deşi îi detestã pe şefii lor, dar au prea multã mândrie pentru a dori sã fie şomeri.
Soluţionarea acestui tip de conflict este dificilã într-o perioadã în care numãrul locurilor de
muncã suferã modificãri importante în sensul reducerii, dar poate genera în alte situaţii
stãri de nemulţumire ce vor declanşa conflicte de proporţii. Analizate în condiţiile unei
organizaţii, toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/ţelului pot sã devinã
benefice, în anumite situaţii, atât pentru organizaţie cât şi pentru membrii sãi.
Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uşor stresant pentru un individ, dar
reprezintã alegerea cea mai bunã din douã alternative bune. Conflictul abordare-evitare,
care apare în cazul scopurilor organizaţionale, determinã o planificare mai atentã a
efectelor pozitive şi negative. Chiar şi conflictul evitare-evitare poate stimula individul în
examinarea şi rezolvarea problemelor care produc conflictul.
Echipa managerialã deţine competenţa rezolvãrii celor mai multe conflicte de scop
şi într-o mai micã mãsurã ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major
trebuie îndreptat spre crearea condiţiilor de compatibilitate între scopurile personale şi cele
organizaţionale. Acest obiectiv trebuie urmãrit în momentul angajãrii individului dar şi pe
parcursul întregii perioade de acomodare.
subordonat
contabil
Rolurile sociale ale consumator
unui individ lider de sindicat
preşedintele clubului de tenis
membru al unui partid politic
consultant
acţionar
pãrinte
succesor
jucãtor de bridge
epigramist
19
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Manager 1 Angajat
Percepe Percepe
propriul rol propriul rol
Percepe 2 Percepe
rolul angajatului rolul managerului
Percepe 3 4 Percepe
rolul sãu înţeles de rolul sãu înţeles de
angajat manager
1-4 Traseul optim de abordat
20
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
complementar se vor atenua situaţiile tensionale dintre pãrţi, evitându-se escaladarea
conflictelor.
Complementaritatea rolurilor determinã eficienţa acţiunilor unui grup. Rolurile sunt
interdependente în interiorul unui grup determinat şi se definesc unele în raport cu altele.
Individul nou angajat într-o organizaţie, îşi cautã rolul printr-o observare continuã a
mediului, printr-o comunicare deschisã cu oamenii din jurul sãu şi o consultare atentã a
descrierii postului ocupat. El înregistreazã puţin câte puţin, în mod implicit sau explicit,
aşteptãrile fixate acelui rol. Integrarea sa într-o echipã implicã adesea un program de
formare, care contribuie la obişnuinţa sa cu noul rol. Eficienţa echipei, a grupului pentru
care s-a pregãtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a
membrilor sãi, iar conflictul de rol este comun. Pe un eşantion naţional de indivizi, având
vârste şi profesiuni diferite s-a constatat cã 48% au experienţa conflictului de rol din când
în când, iar 15% au spus cã aceasta a fost frecvent o problemã serioasã pentru ei. Acest
punct de vedere a fost susţinut de acei angajaţi care au mai multe contacte de muncã în
afara organizaţiei, având roluri de graniţã. Ei au gãsit rolurile lor externe, plasate diferit
faţã de cererile rolului intern, determinat de propria muncã şi aceasta i-a adus în situaţia
unui conflict de rol.
Când rolurile sunt definite inadecvat sau sunt în mare parte necunoscute se naşte
starea de ambiguitate, pentru cã oamenii nu sunt siguri cum vor acţiona în aceste cazuri.
Dacã în organizaţie coexistã conflictul de rol şi starea de ambiguitate, în mod clar se va
înregistra un declin în satisfacţia muncii şi în organizarea şi coordonarea activitãţii. Pe de
altã parte, angajaţii tind sã fie mult mai satisfãcuţi de propriile lor activitãţi, când rolurile
lor sunt clar definite prin cerinţele postului şi standardele de performanţã aşteptate de la
manageri. O bunã înţelegere a rolurilor ajutã angajaţii sã cunoascã ceea ce alţii aşteaptã de
la ei şi cum ar putea sã îndeplineascã acest act.
Este importantã în fiecare organizaţie distincţia între aşteptarea unui rol, rolul perceput şi
rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implicã comportamentele pe care individul,
actor social, crede cã trebuie sã le punã în aplicare în funcţie de reprezentãrile sarcinilor
sale. Rolul perceput corespunde adesea aşteptãrilor sociale pe care le ataşeazã individul.
Dacã existã o divergenţã între ceea ce aşteaptã de la cineva şi ceea ce el crede cã trebuie sã
facã, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintitã anterior. Ambiguitatea poate sã
priveascã şi posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei
sau ineficienţei unei guvernãri, atunci când sarcinile unor specialişti devin complexe şi
când multiplele aşteptãri nu sunt explicite.
21
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
22
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
rezolvã pânã târziu probleme legate de viaţa întreprinderii diminuând pânã la ignoranţã
timpul afectat familiei sau propriei persoane.
Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezintã, în mod evident, cazurile
extreme ale unui conflict de rol. Totuşi, pãstrând proporţiile, în funcţie de individ şi de
situaţie, orice om de pe orice poziţie socialã trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri
de situaţii conflictuale datorate rolului.
Pentru a uşura observarea grupurilor de muncã, K. Benne şi P. Sheats [1b, 227] au
diferenţiat rolurile atribuite unui grup în raport cu funcţiile asumate de cãtre indivizi. Ei
disting astfel: - roluri centrate pe sarcini în raport cu mecanismele de creştere şi
dezvoltare; - roluri de menţinere a coeziunii în raport cu mecanismele de întreţinere; -
roluri în raport cu cãutarea satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot atâtea
obstacole ale progresului şi menţinerii eficienţei grupului.
Tabelul nr.2. 3.
Tipuri de roluri Modalitãţi de manifestare
Roluri de menţinere a Armonie
coeziunii grupului Încurajare
Protecţie
Stãri de compromis
Roluri centrate pe sarcini Luarea iniţiativei
Cãutarea de informaţii
Furnizarea de informaţii
Rezumarea faptelor şi evenimentelor
Roluri centrate pe căutarea Agresare
satisfacerii nevoilor Dominare
individuale Blocare
Întrerupere
[Adaptare dupã K. Benne şi P. Sheats., “Functional roles of group members”, Journal of Social Issues, 1948,
pag.76.]
23
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
grupului prin construirea pe bazã de forţã a unei stãri de compromis, finalizatã cu
dominarea şi ameninţarea minerilor în scopul satisfacerii nevoii proprii de putere.
24
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Dacã în cadrul organizaţiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora
creazã dezacorduri, atunci când autoritatea sau sindicatele apeleazã la practici prin care se
încalcã cinstea şi corectitudinea. Consecinţele acestor situaţii se manifestã mai ales prin
dificultãţi în definirea prioritãţilor şi obiectivelor firmei, în condiţiile unui sistem de valori
foarte fragil.
Dorinţa unor manageri de a-şi consolida poziţia în ierarhia firmei se realizeazã încã
prin alimentarea şi declanşarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practicã un stil
autoritar, mai ales atunci când îşi simt ameninţate poziţiile şi încearcã anumite modalitãţi
de manipulare a grupurilor şi subgrupurilor conduse, chiar în condiţiile existenţei unor stãri
conflictuale între acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au
deja o poziţie consolidatã, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se
lasã, la rândul lor, manipulate de managerii autoritari. În aceste situaţii sunt utilizate
informaţii ambigue, realitãţi deformate sau raţionamente care nu converg cu obiectivul
final ale organizaţiei.
Relaţiile dintre departamente se concretizeazã în dependenţe privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii şi chiar a spaţiilor cu caracter
limitat. Modul de alocare a acestora creazã numeroase stãri generatoare de conflicte, dacã
nu se menţine corectitudinea sistemului de repartiţie. În acelaşi timp, structura
organizatoricã este generatoare de dependeţe reciproce între compartimente şi
departamente şi aceasta înseamnã acumulare de tensiuni şi deteriorare a relaţiilor care se
creazã prin firescul activitãţilor. Rezultatele activitãţilor sunt percepute pe baza finalitãţii
unor dependenţe create între vânzãri, aprovizionare şi producţie, deşi fiecare are obiective
diferite, dar acelaşi scop final: menţinerea activitãţii generale a firmei la standardele
propuse, obţinerea nivelului maxim de eficienţã.
Distorsionarea, blocarea sau reţinerea de informaţii, subevaluarea sau
supraevaluarea unor necesitãţi realizate de unele departamente în scopul limitãrii
posibilitãţilor celorlalte, ca şi neîncrederea în mesajele recepţionate creazã posibilitatea
declanşãrii unor stãri conflictuale de anvergurã în cadrul organizaţiei, împiedicând evoluţia
grupurilor competitive.
În cazul unor confruntãri interpersonale serioase se admite ideea existenţei unor
defecte de personalitate. Unii manageri identificã în grupurile pe care le conduc indivizi
intriganţi, care produc agitaţie şi creazã momente tensionale, finalizate cu certuri şi
conflicte interpersonale. Pentru aceştia, soluţia adoptatã va fi transferul sau
disponibilizarea, deşi întotdeauna este vorba de o situaţie de adaptare la condiţiile
25
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
mediului. Aceste cazuri reprezintã un procent foarte mic în conflictul organizaţional şi pot
fi identificate prin cercetãrile realizate în procesul de evaluare a performanţelor. Trebuie
recunoscut faptul cã managerii constatã, în general, performanţe slabe în cazul angajaţilor
cu deficienţe în procesul de muncã (încetinealã, lipsa deprinderilor, lipsa motivaţiei).
Deseori, când angajaţii sunt puşi sã argumenteze cauzele slabelor performanţe, aceştia
formuleazã explicaţii legate de mediul în care muncesc: insuficienţa comunicãrii, lipsa
aprecierii, o slabã cooperare cu ceilalţi. Aspectele invocate mai sus aratã necesitatea de a se
înlãtura tendinţa reflexivã prin care “un comportament rãu implicã oameni rãi”. De fapt,
agresivitatea sau comportamentul dezagreabil observat în confruntãrile interpersonale
reflectã frustrãrile oamenilor care au avut bune intenţii, dar nu au fost deprinşi cu discuţii
intense şi cu experienţe emoţionale.
În concluzie, considerãm cã în teoria conflictualã pot fi sesizate patru mari grupe,
ce vizeazã sursele de conflict interpersonal: diferenţele între persoane, deficienţele de
informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite şi stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.)
Sursele conflictelor
26
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Aspectele cele mai importante care guverneazã analiza conflictualã, în condiţiile în
care doi sau mai mulţi indivizi interacţioneazã reciproc, sunt reprezentate de analiza
tranzacţionalã şi de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, dupã opinia
noastrã, modalitãţile de identificare a confruntãrilor interpersonale, care se constituie în
descrierea surselor de conflicte interpersonale.
Cercetãrile din domeniul psiho-sociologiei îl considerã pe Eric Berne, iniţiatorul
analizei tranzacţionale, cunoscut prin intermediul cãrţii sale de succes "Jocuri jucate de
oameni. Aceastã tehnicã bazatã pe teoria psihanaliticã abordeazã stãrile eului (copil, adult,
pãrinte), construieşte tranzacţiile psihologice ce pot sã aparã între acestea, precum şi
diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaţii specifice în care se regãsesc membrii unei
organizaţii.
Utilizatã tot mai mult în management şi marketing, analiza tranzacţionalã
furnizeazã proceduri şi metode care permit oamenilor sã-şi dezvolte capacitatea de
comunicare interumanã. Prin mãrirea capacitãţii de convieţuire şi de comunicare în grup,
analiza tranzacţionalã are o mare aplicabilitate în studiul şi armonizarea relaţiilor din
interiorul organizaţiilor dar şi în practica negocierilor. Recunoscutã ca un mod excelent de
analizã şi acţiune în cadrul comunicãrii în afaceri, analiza tranzacţionalã asigurã mijloace
subtile de acţiune pentru oamenii de afaceri, în crearea situaţiilor conflictuale, în
raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracareazã, reacţionând în mod adecvat;
cei care nu le ştiu intrã în “jocuri”, dar sfârşesc prin a deveni o pradã uşoarã. Analiza
tranzacţionalã este astfel demnã de a fi recunoscutã atât ca o teorie explicativã a
personalitãţii cât şi ca o tehnicã psihoterapeuticã şi autoformativã pentru cei care o
practicã.
În organizaţie, stãrilor eului transpun individul în situaţii diferite (starea “pãrinte”,
starea “copil”, starea “adult”), determinate de manifestãrile de comportament pe care le
adoptã, prin sistemul de gândire şi cel afectiv. Fiecare dintre stãri sunt active numai în
interacţiune cu o anumitã situaţie direct observabilã, dar funcţioneazã independent de
celelalte.
În cazul stãrii de "adult", indivizii acţioneazã ca nişte maturi. Ei atacã problemele
cu mintea limpede şi într-o manierã raţionalã; culeg informaţii relevante, le analizeazã cu
atenţie, descoperã alternative şi sunt capabili sã facã alegeri logice. Acţiunile lor reprezintã
fragmente ale gândirii, vieţii, aşa cum sunt ele experimentate. Punând în discuţie aceastã
problemã, unii managerii declarã cã, în discuţiile cu alte persoane, starea lor este
caracterizatã de cinste şi obiectivitate şi nu poate fi impulsivã sau tiranicã. Astfel de
27
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
persoane rezolvã problemele, îndeplinesc imediat misiunea primitã şi sunt chiar buni
negociatori. Ei permit o integrare armonioasã între dorinţe şi valori şi dau personalitãţii lor
sentimentul de bine.
Starea de "pãrinte" este expresia normei sociale aşa cum a fost învãţatã din surse
exterioare propriei personalitãţi. În aceastã stare, oamenii acţioneazã ca persoane
dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoşi şi protectori (“pãrintele” protector), fie sobri şi
critici (“pãrintele” normativ). Aceastã stare îi caracterizeazã de fapt pe cei care stabilesc
reguli şi standarde în organizaţii.
Starea de “copil” este cea mai veche formaţiune a personalitãţii, fiind constituitã
din stãrile afective, judecãţile, reacţiile şi experienţele provenite dintr-o anumitã etapã a
copilãriei. Ea permite unei persoane, fie o exprimare spontanã a sentimentelor şi alungarea
neînţelegerilor dintre oameni, fie o percepere a realitãţii conform dorinţelor sale, prin
construirea unei lumi “magice”.
Oamenii posedã toate cele trei stãri ale Eu-lui, dar una le dominã pe celelalte douã.
Toate trei sunt însã necesare unei personalitãţi complete. O implicaţie serioasã în starea
conflictualã o are starea de "adult", care este de fapt superioarã celor de "copil" şi"pãrinte".
Stãrile Eu-lui - Pãrinte, Adult şi Copil - constituie un mijloc util de analizã, care
poate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci şi la nivel de grupuri (compartimente,
întreprinderi). Analiza poate fi realizatã în trei planuri:
- planul valorilor - constituit din ansambul tradiţiilor, normelor, strategiilor elaborate, cât
şi a structurilor de control, securitate, şi supraveghere de la toate nivelurile ierarhice;
- planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitãţilor de formare, comunicare, decizie,
producţie;
- planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice şi sociale
proprii întreprinderii: tradiţii, obiceiuri, modalitãţi specifice de prezentare şi de comunicare
a sistemului de valori.
Psihologia comportamentului uman identificã de asemenea modul în care o stare a
Eu-lui intrã în conflict cu o altã stare a Eu-lui într-o interacţiune interpersonalã. Orice
relaţie interumanã reprezintã un lanţ de tranzacţii în care stãrile Eu-lui interlocutorilor se
atrag şi se resping. Tranzacţiile între stãrile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacţionale şi se
clasificã în: tranzacţii complementare, tranzacţii ulterioare şi tranzacţii încrucişate.
Tranzacţiile între stãrile Eu-lui sunt complementare, dacã mesajul transmis sau
comportamentul unei stãri a Eu-lui unui individ primeşte reacţia potrivitã şi aşteptatã de la
starea Eu-lui altui individ.
28
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când mesajul sau comportamentul unui individ
primeşte o reacţie incompatibilã sau neaşteptatã de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o
sursã de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rãnite sau
consecinţe disfuncţionale pentru organizaţie.
Tranzacţiile între stãrile Eu-lui determinã jocurile psihologice din organizaţii. Dacã ele se
percep în mod corect, aşa cum au fost formulate, nu pot genera consecinţe nefavorabile
pentru comportamentul uman. La nivelul organizaţiilor "jocurile" trebuie sã fie cunoscute
de cãtre toţi indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul
lor este acela de a crea un climat favorabil. Indivizii aflaţi în postura de “jucãtori” trãiesc
momente “intense” împreunã, fãrã a rezolva ceva, fãrã a evolua prea mult. Când este vorba
despre conflicte, ei schimbã o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate,
critici, insulte, evitând în mod voit transparenţa. Fiecare se implicã într-o serie de relaţii de
putere bazate pe experienţe şi vechi obiceiuri. Acestea însă, le sunt uneori utile, iar alteori
îi fac sã se simtã mai slabi sau mai puternici pe seama celorlalţi.
Uneori se constituie jocuri, în care protagoniştii sunt pe rând victime şi persecutori,
iar rolurile sunt interpretate de manageri şi angajaţi ai firmelor aflate în situaţii de crizã. Ca
persecutori, managerii criticã angajaţii permanent, îi devalorizeazã şi le atribuie rezultatele
nefavorabile obţinute prin folosirea ineficientã a factorilor de producţie combinaţi. Ca
replicã, angajaţii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeazã pe poziţia de victime,
motivând ineficienţa prin condiţiile neadecvate de muncã, lipsa securitãţii, existenţa unor
utilaje învechite sau nefuncţionale sau recompense salariale nemotivante.
Jocul are şi o a doua etapã, în care angajaţii trec pe poziţiile de persecutori, acuzând managerii de
incompetenţã şi iresponsabilitate faţã de situaţia de crizã în care s-a ajuns. Managerii preiau cu uşurinţã starea
de victime neajutorate, dând vina pe situaţia de crizã generalizatã a economiei, politica guvernamentalã
îndreptatã într-o direcţie greşitã, etc. Jocul este, deocamdatã, reluat de numeroase firme, iar problemele reale
par sã nu aibã prea curând o rezolvare favorabilă.
Descrierea "jocurilor" posibile în relaţia şef-angajat în cadrul unei organizaţii
29
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
de muncã.
4.
Atotputernicul Managerul regizeazã mereu situaţii în care angajaţii ajung în competiţie
cu el. În cele din urmã, el îşi demonstreazã competenţa şi superioritatea, blamându-şi în
mod deschis angajaţii.
5.
Evazivul Managerul face observaţii critice pentru orice rãspuns bun sau la orice idee a
unui subordonat. El îşi menţine o poziţie superioarã şi reuşeşte sã-i punã pe
subordonaţi la punct. Acest joc reprezintã o formã de pseudoparticipare la asumarea
responsabilitãţilor sau la luarea unei decizii.
6.
Adevãratul vinovat Angajatul discutã problemele deschis, dar conduce conversaţia
direct spre explicarea eşecului personal, atribuind vina şefului pentru tot ceea ce merge
rãu.
[Sursa: Adaptare dupã Fred Luthans, Organizational Behavior, 1986, pag. 22]
30
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
1. Eul deschis: În aceastã formã de interacţiune individul ştie despre sine şi despre
alţii anumite lucruri. În general, el va manifesta deschidere şi compatibilitate şi va avea
puţine motive de a fi în alertã. Acest tip de relaţii interpersonale tinde sã ducã la un numãr
mic de conflicte.
2. Eul ascuns: În aceastã situaţie individul se înţelege pe sine, dar nu ştie mai multe
lucruri despre ceilalţi. Rezultatul este exprimat de faptul cã el va rãmâne ascuns pentru
ceilalţi din cauza fricii provocate de necunoaşterea modului în care pot ei reacţiona.
Individul va ţine ascunse adevãratele sentimente şi atitudini şi nu se va deschide în faţa
celorlalţi, situaţia fiind propice unor conflicte interpersonale.
3. Eul orb: În aceastã situaţie, individul cunoaşte multe informaţii despre celãlalt
dar nu se cunoaşte pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilalţi, deşi nu doreşte acest
lucru. Ceilalţi i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem sã nu-i rãneascã
sentimentele. Ca şi în situaţia eului ascuns, existã posibilitatea apariţiei stãrilor tensionale
şi chiar a conflictelor.
4. Eul nerelevat: Aceasta este situaţia în care potenţialul conflictual este cel mai
exploziv. Individul nu ştie despre sine şi nu ştie despre ceilalţi anumite lucruri. Altfel spus
existã multã neînţelegere în zona în care aceştia interacţioneazã şi conflictele
interpersonale sunt un rezultat aproape sigur.
“Fereastra Johari” subliniazã doar stiluri interpersonale şi prin aceasta permite
realizarea unei analize a situaţiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul
ascuns şi de a încuraja eul deschis îl constituie procesul de deschidere şi auto-relevare. La
nivel organizaţional, devenind mai încrezãtori în ceilalţi şi oferind informaţii despre sine,
oamenii pot reduce potenţialul conflictual. Pe de altã parte, o astfel de deschidere a sinelui
este un risc pentru individ, deşi uneori rezultatul poate sã merite efortul. Pentru a micşora
eul orb şi a încuraja eul deschis, oamenii trebuie sã acţioneze prin autocontrol şi stãpânire
de sine atunci când trec prin diferite situaţii.
Considerãm cã fiecare dintre secvenţele prezentate reprezintã posibile scenarii de
investigare a situaţiilor conflictuale şi de cãutare a soluţiilor acestora, atunci când ne bazãm
pe puţine informaţii cu privire la declanşarea propriu-zisã a conflictelor.
Punând în evidenţã complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adãugat
elementele de expunere (relevare) şi feedback (fig. 2.8.) modelului “ferestrei Johary”.
Acest model atrage atenţia asupra existenţei în spaţiul personal a patru zone diferite, în
continuã schimbare, în care stocãm informaţia despre noi (“sine”) şi despre cei din jurul
nostru (”alţii”).
31
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Proces de feedback
FB fb
AE ICA
zona deschisã Zona oarbã ICA Cunoscut
Proces de ICS (arena) de alţii
autoexpunere INA
ICS
zona ascunsã Zona necunoscutã Necunoscut
(faţada) INS de alţii
ae
Cunoscut de sine Necunoscut de sine
32
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
procesul de comunicare şi contureazã relaţii deschise, neconflictuale, între noi şi
interlocutori.
Şi “faţada” poate sã inhibe eficacitatea comunicãrii interpersonale. Este o zonã
cunoscutã de sine, dar necunoscutã de alţii. Ea ascunde informaţii care pot aduce prejudicii
relaţiei cu interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de teamã sau datoritã unor
interese care alimenteazã dorinţa de putere. Numai expunerea de sine, autodezvãluirea, pot
permite transferul informaţiei într-o zonã deschisã, în care are loc comunicarea. “Zona
necunoscutã” de sine şi de alţii este evidentã mai ales în situaţiile critice din spaţiul
interpersonal. Existã în subconştientul nostru atitudini care ne influenţeazã
comportamentul în comunicare, fãrã sã ne dãm seama, ni se întâmplã sã nu recunoaştem
propriile noastre reacţii, idei, cuvinte. Astfel, ne regãsim în poziţii propice declanşãrii
stãrilor conflictuale, mai mult chiar, amplificãm aceste situaţii, atribuind altora prejudecãţi,
vinovãţii care ne aparţin.
Cunoaşterea zonelor descrise este foarte importantã pentru manageri, care au
posibilitatea de a controla momentele de interacţiune prin comunicare oralã. Eficienţa
comunicãrii este susţinutã de procesul de feedback ca şi de cel de autoexpunere dinspre
zonele ascunse, necunoscute, cãtre cele deschise.
Aşadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar
altele sunt soluţii eficiente în rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre douã persoane
aflate în zone diferite ale “ferestrei Johari determinã perturbaţii ce pot fi controlate şi
înlãturate. Trãsãturile individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare şi pot
conduce la diminuarea distorsionãrilor iniţiale.
Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determinã modificãri
majore în comportamentul managerilor şi subordonaţilor în intervenţiile lor şi necesitã
cãutarea soluţiilor eficiente de rezolvare constructivã a stãrilor pe care le creazã. Aceasta
presupune o preocupare comunã pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor şi
includerea acestora în strategia generalã a organizaţiei, atribuindu-se factorului psihologic
locul cuvenit în comportamentul organizaţional.
33
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor, denumite conflicte de
interese.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea
unor obligaţii decurgând din legi ori din alte acte normative, precum şi din contractele
colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor,
denumite conflicte de drepturi.
Participanţi - conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă
dintre firmă, pe de o parte, şi angajaţii acesteia ori majoritatea angajaţilor ei, pe de alta
parte. Conflictele colective de muncă pot avea loc între conducerea organizaţiei şi angajaţii
unei subunităţi sau a unui compartiment al acesteia.
Reprezentanţi - în conflictele colective de muncă, angajaţii sunt reprezentaţi de
sindicate. In cazul în care în unitate nu este constituit un sindicat sau dacă nu toţi angajaţii
sunt membri de sindicat, în vederea soluţionării conflictului colectiv de muncă, angajaţii îşi
pot alege un grup care să-i reprezinte.
Procedura de soluţionare a conflictelor de muncă în România este stabilită prin
Legea nr.168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă.
Solutionarea - soluţionarea conflictelor colective de muncă se realizează prin
negociere, conciliere şi mediere.
Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau
acorduri între o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul
condiţiilor de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale.
Concilierea şi medierea constă în intervenţia unei terţe persoane care acordă
asistenţă atunci când negocierile directe intră în impas. Concilierea poate fi considerată ca
o prelungire a negocierii, în prezenţa şi cu sprijinul unei terţe persoane (care în unele ţări -
cum ar fi Franţa - nu are un rol activ). În cazul medierii, terţa persoană îşi asumă un rol
activ astfel că poate să propună soluţii proprii în vederea stingerii conflictului.
Arbitrajul - în cazul în care greva s-a derulat pe o durată de 20 de zile fără ca
părţile implicate să fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să
afecteze interesele economiei naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii
şi Securităţii Sociale poate solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o
comisie de arbitraj.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. În raport cu obiectul conflictului
colectiv de muncă, se desemnează câte un arbitru din partea conducerii unităţii, a
sindicatului sau, după caz, a salariaţilor, şi a Ministerului Muncii şi Securităţii Sociale.
34
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Hotărârea comisiei este definitivă, şi se comunică în termen de 24 de ore de la încheierea
dezbaterilor.
Una din modalităţile de apărare a intereselor profesionale, economice şi sociale ale
salariaţilor este greva.
Greva reprezintă încetarea voluntară şi colectivă a lucrului de către salariaţi.
Participarea salariaţilor la grevă este liberă. Nici un salariat nu poate fi constrâns să
participe sau să nu participe la o grevă. Limitarea sau interzicerea dreptului la grevă poate
interveni numai în cazurile şi pentru categoriile de salariaţi prevăzute expres de lege.
Participarea la grevă, precum şi organizarea acesteia cu respectarea legii nu reprezintă o
încălcare a obligaţiilor salariaţilor şi nu pot avea drept consecinţă sancţionarea disciplinară
a salariaţilor grevişti sau a organizatorilor grevei.
Modul de exercitare a dreptului de grevă, organizarea, declanşarea şi desfăşurarea
grevei, procedurile prealabile declanşării grevei, suspendarea şi încetarea grevei, precum şi
orice alte aspecte legate de grevă se reglementează prin lege specială.
Conform legislaţiei din Romania, grevele pot fi:
- de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu încetarea lucrului, şi trebuie, în toate
cazurile, să preceadă cu cel putin 48 de ore greva propriu-zisă),
- greva propriu-zisă (declarată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate toate
posibilităţtile de soluţionare a conflictului colectiv de muncă, prin procedurile de conciliere
şi dacă momentul declanşării a fost adus la cunoştinţa conducerii unităţii de către
organizatori, cu 48 de ore înainte).
Jurisdicţia muncii are ca obiect soluţionarea conflictelor de muncă cu privire la
încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale sau,
după caz, colective de muncă prevăzute de prezentul cod, precum şi a cererilor privind
raporturile juridice dintre partenerii sociali.
Pot fi părţi în conflictele de muncă:
a) salariaţii, precum şi orice altă persoană titulară a unui drept sau a unei obligaţii în
temeiul Codului muncii, al altor legi sau al contractelor colective de muncă;
b) angajatorii - persoane fizice şi/sau persoane juridice -, agenţii de muncă temporară,
utilizatorii, precum şi orice altă persoană care beneficiază de o muncă desfăşurată în
condiţiile Codului muncii;
c) sindicatele şi patronatele;
d) alte persoane juridice sau fizice care au această vocaţie în temeiul legilor speciale sau
al Codului de procedură civilă.
35
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Cererile în vederea soluţionării unui conflict de muncă pot fi formulate:
a) în termen de 30 de zile calendaristice de la data în care a fost comunicată decizia
unilaterală a angajatorului referitoare la încheierea, executarea, modificarea, suspendarea
sau încetarea contractului individual de muncă;
b) în termen de 30 de zile calendaristice de la data în care s-a comunicat decizia de
sancţionare disciplinară;
c) în termen de 3 ani de la data naşterii dreptului la acţiune, în situaţia în care obiectul
conflictului individual de muncă constă în plata unor drepturi salariale neacordate sau a
unor despăgubiri către salariat, precum şi în cazul răspunderii patrimoniale a salariaţilor
faţă de angajator;
d) pe toată durata existenţei contractului, în cazul în care se solicită constatarea nulităţii
unui contract individual sau colectiv de muncă ori a unor clauze ale acestuia;
e) în termen de 6 luni de la data naşterii dreptului la acţiune, în cazul neexecutării
contractului colectiv de muncă ori a unor clauze ale acestuia.
În alte situaţii decât cele amintite, termenul este de 3 ani de la data naşterii
dreptului.
Judecarea conflictelor de muncă este de competenţa instanţelor stabilite conform
Codului de procedură civilă, respectiv Tribunalelor. Cererile referitoare la cauzele
prevăzute mai sus se adresează instanţei competente în a cărei circumscripţie reclamantul
îşi are domiciliul sau reşedinţa ori, după caz, sediul.
Conflictul de interese. Cazul funcţionarului public
De-a lungul timpului, au existat numeroase modalităţi diferite de a defini termenul
de conflict de interese. Cum toţi funcţionarii publici au interese legitime datorită calităţii
lor de cetăţeni privaţi, conflictele de interese nu pot fi pur şi simplu evitate sau interzise şi
trebuie să fie definite, identificate şi rezolvate.
Un conflict de interese implică un conflict între datoria faţă de public şi interesele
personale ale unui funcţionar public, în care funcţionarul public are interese, în calitatea sa
de persoană privată, care ar putea influenţa necorespunzător îndeplinirea obligaţiilor şi
responsabilităţilor oficiale.
Conflictul de interese are acelaşi înţeles cu o situaţie de conflict de interese care
poate astfel fi actuală sau poate să fi existat cândva în trecut.
Se poate spune că există un conflict de interese aparent atunci când se pare că
interesele unui funcţionar public ar putea influenţa în mod necorespunzător îndeplinirea
sarcinilor dar în realitate situaţia nu este aşa.
36
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Un conflict potenţial apare atunci când un funcţionar public are interese personale
care sunt de o asemenea natură încât s-ar produce un conflict de interese dacă funcţionarul
ar avea atribuţii oficiale în acea privinţă (conflictuale) în viitor.
În cazul în care un interes personal a compromis în fapt îndeplinirea corectă a sarcinilor
unui funcţionar public, situaţia specifică respectivă trebuie privită mai degrabă ca un caz de
comportament necorespunzător sau abuz în serviciu sau chiar ca un caz de corupţie şi nu ca
un conflict de interese. In această definiţie, interesele personale nu se limitează la
interesele financiare sau pecuniare sau la acele interese care generează un beneficiu
personal direct pentru funcţionarul public. Un conflict de interese se poate referi la o
activitate care altfel poate fi legitimă în calitate de persoană privată, la afiliaţii şi asocieri
personale şi la interese de familie dacă aceste interese pot fi considerate în mod plauzibil
ca putând influenţa necorespunzător modul în care funcţionarul îşi îndeplineşte sarcinile.
37
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
• Funcţionarii publici nu trebuie să caute să obţină beneficii incorecte datorită funcţiei
publice sau poziţiei oficiale deţinute anterior, inclusiv datorită informaţiilor privilegiate
obţinute prin funcţia respectivă, în special atunci când îşi caută un loc de muncă sau o altă
funcţie după ce nu mai deţin funcţia publică.
b) Susţinerea transparenţei şi controlului exercitat de către public
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să acţioneze de o manieră care să
permită cel mai atent control din partea publicului. Această obligaţie nu este îndeplinită în
totalitate prin simpla respectare a literei legii; ea implică şi respectarea unor valori mai
largi ale administraţiei publice, cum ar fi lipsa intereselor private, imparţialitatea şi
corectitudinea.
• Funcţionarii publici trebuie să-şi declare interesele personale şi afiliaţiile care ar putea
compromite îndeplinirea dezinteresată a îndatoririlor lor publice, pentru a permite un
control adecvat şi găsirea unei soluţii.
• Organizaţiile publice şi funcţionarii publici trebuie să asigure consecvenţa şi un grad
corespunzător de deschidere în procesul de rezolvare sau tratare a unei situaţii de conflict
de interese.
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să promoveze verificarea modului în
care au tratat conflictele de interese, în limitele cadrului legislativ corespunzător.
c) Promovarea responsabilităţii individuale şi a exemplului personal
• Funcţionarii publici trebuie să acţioneze în orice moment astfel încât integritatea lor să
servească drept exemplu pentru alţi funcţionari publici şi pentru cetăţeni.
• Funcţionarii publici trebuie să acepte responsabilitatea pentru modul în care îşi desfăşoară
activităţile în calitate de persoane private, în măsura în care este posibil, astfel încât să
prevină apariţia unor conflicte de interese la numirea în funcţia publică şi ulterior.
• Funcţionarii publici trebuie să accepte responsabilitatea pentru identificarea şi rezolvarea
conflictelor în beneficiul interesului public atunci când apare un conflict.
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să-şi demonstreze angajamentul de a
asigura corectitudinea şi profesionalismul prin aplicarea unei politici şi practici eficiente cu
privire la conflictul de interese.
d) Promovarea unei culturi organizaţionale care să fie intolerantă faţă de conflictul de
interese
• Organizaţiile publice trebuie să asigure şi să pună în practică politici, proceduri şi practici
adecvate de conducere în mediul de lucru pentru a încuraja controlul şi rezolvarea eficientă
a situaţiilor de conflict de interese.
38
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
• Practicile organizaţiilor trebuie să îi încurajeze pe funcţionarii publici să declare
problem05 -20.76 TTm053(E)-15.8[.16695( )-3.16695( )arei s
39