Suport Curs Management Conflicte Partea I Master Mdru Mru

Managementul conflictelor Prof. dr.
Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

MASTER M D R U
MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR
SSU
UPPO
ORRT
TDDE
ECCU
URRSS
1
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U
Partea I. CONFLICTELE – DIMENSIUNI ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE
CAPITOLUL 1. Conflictele – fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare

1.1. O incursiune în definirea conflictului
1.2. Formele de manifestare ale conflictelor
CAPITOLUL 2. Implicaţiile individuale şi de grup ale conflictelor
2.1. Conflictul individual – forme şi abordãri. Conflictul individual interior
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – cauze şi implicaţii
2.3. Conflictul de muncă. Conflictul de interese
2
MASTER M D R U
C
CAAPPIIT
TOOLLUUL
L 11
C
COONNFFLLIIC
CTTE
ELLEE -- D
DIIM
MEEN
NSSIIU
UNNII ŞŞII IIM
MPPL
LIIC
CA ŢIIII M
AŢ MAAN
NAAG
GEER
RIIA
ALLE
E
1.1. O incursiune în definirea conflictului

1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare
Conflictele sunt parte integrantã a oricãrei activitãţi interumane. În cazul unei

persoane sau la nivelul unui grup, la nivelul unei întreprinderi, conflictele apar fãrã sã ne
aşteptãm şi iau uneori o amploare care surprinde. Prevenirea, înţelegerea şi mai ales
soluţionarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actualã, fãrã pretenţia cã
sunt o noutate. Ceea ce este nou se regãseşte doar în eforturile de imaginaţie, creativitate şi
experimentare care se desfãşoarã peste tot în lume, de la un timp încoace, pentru a gãsi noi
mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului şi a relaţiilor
interumane: soluţionarea conflictelor. Demersul nostru vizeazã revenirea asupra noţiunilor
de conflicte, tensiuni, disfuncţionalitãţi, cu scopul prezentãrii unor caracteristici şi a
identificãrii cãilor de ieşire din astfel de situaţii.
Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitatã de cãtre jurnalişti pentru a
satisface nevoia de senzaţional a publicului mass-mediat. Activitatea organizaţiilor de orice
tip este influenţatã puternic de conflicte. Analiza lor se concentreazã pe identificarea
surselor de apariţie, a tipologiei de manifestare precum şi a perspectivelor de abordare,
pentru aplanarea sau înlãturarea lor.
Ca element distinct în structura vieţii sociale, conflictul este o formã a relaţiilor
umane în care pãrţile care se aflã în interacţiune, manifestã interese divergente sau opuse.
La toate nivelurile organizãrii sociale se pot produce şi identifica conflicte, [132, 171] de la
cele specifice raporturilor între indivizi şi între grupuri (între prieteni, membrii unui grup
de muncã etc.), la nivel organizaţional (între conducerea administrativã şi specialiştii
tehnici, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi reprezentanţii sindicali etc,) sau la nivel
macrosocial (între partide cu interese politice diferite sau între grupuri şi categorii sociale
cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicalã şi guvern).
Atunci când este identificat, conflictul prevaleazã acea dimensiune psihologicã ce
acrediteazã ideea cã indivizii manifestã un comportament cu un pronunţat deficit de
socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu în mod explicit,
3
MASTER M D R U
conflictele se pot exprima prin nemulţumiri ale managerilor care se confruntã cu tendinţe
comportamentale marcante de demotivare a subordonaţilor, cât şi prin sau insatisfacţii ale
angajaţilor, care reclamã o insuficientã definire a sarcinilor de muncã, lipsa de competenţã
a managerilor sau existenţa unui sistem imprecis de evaluare a performanţelor.
Au existat numeroase modalitãţi de definire a conflictelor în management, fiind
examinatã o diversitate de circumstanţe în care acestea se manifestã.
Într-o primã ipotezã, conflictele pot fi abordate din punct de vedere
comportamental, ca forme de opoziţie centrate pe unul sau mai mulţi adversari, bazate pe
incompatibilitatea scopurilor, a intenţiilor sau valorii pãrţilor oponente [57, 534]; opoziţia
este directã şi personalã şi adversarii controleazã scopurile sau intenţiile dorite de ambele
pãrţi. Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determinã diferenţierea a douã
concepte importante: situaţia conflictualã şi episodul conflictual [104, 158].
O situaţie conflictualã se identificã prin urmãrirea unor scopuri incompatibile sau
aparent incompatibile de cãtre douã sau mai multe pãrţi, astfel încât ceea ce câştigã o parte
poate sã piardã cealaltã parte; un episod conflictual se referã la comportamentul pãrţilor
determinat de situaţia conflictualã. Perioada de negociere a unui contract între echipa
managerialã şi sindicate este tipicã unei situaţii conflictuale. Ea conduce la angajarea de
comportamente diferite de cãtre cele douã pãrţi, fie de genul încercãrilor de a câştiga
simpatia opiniei publice, fie al ameninţãrilor. Oricare dintre aceste manifestãri produse de
situaţia conflictualã reprezintã episoade conflictuale.
Este acceptatã şi o altã cale de analizã şi abordare a problematicii conflictului [46,
56], respectiv aceea de a depista şi explora cauzele care permit apariţia conflictelor.
Cunoaşterea cauzelor conduce la gãsirea unor tehnici sau modalitãţi de soluţionare a
acestora. Aceastã abordare prezintã deficienţa dificultãţilor întâmpinate în atingerea unui
consens, cu privire la cauzele apariţiei conflictelor şi al modului de confruntare cu acestea.
De aceea analiza problematicii conflictului trebuie sã înceapã cu identificarea
modului de abordare a conflictelor, urmând ca aspectele privind cauzele lor şi modalitãţile
de soluţionare sã fie evidenţiate în funcţie de premisele specifice.
Individualitatea presupune existenţa diferenţelor de opinii, a contradicţiilor şi a
conflictelor şi toate acestea trebuie sã fie analizate, negociate, astfel încât oamenii sã poatã
pune de acord semnificaţiile comune.
Conflictele au devenit o realitate a vieţii publice şi private. În mod tradiţional
conflictele erau considerate distructive şi se urmãrea evitarea lor. Astãzi au devenit
inevitabile şi sunt abordate în mod ferm de cãtre manageri. În relaţiile interpersonale este
4
MASTER M D R U
important pentru aceştia cum înţeleg şi acceptã conflictele, cum le trateazã, cum le
soluţioneazã.
Numeroase strategii pot sã fie angajate pentru aplanarea şi soluţionarea unui
conflict. Putem evita conflictele cu speranţa cã ele vor putea sã disparã. Putem sã le
dezamorsãm încercând sã câştigãm timp, cãutând aranjamente de moment în puncte
minore sau aşteptând ca tulburarea emoţionalã sã treacã, acumulând mai multe informaţii
sau având speranţa de a vedea lucrurile într-o perspectivã diferitã. A soluţiona un conflict
în mod eficient nu înseamnã a rezolva de fiecare datã problemele cu maximã satisfacţie
pentru ambele pãrţi implicate. Abilitãţile necesare managerilor pentru a trata eficient un
conflict se bazeazã pe o bunã comunicare şi aceasta presupune diagnosticarea naturii
conflictului, angajarea într-o confruntare, ascultarea şi înţelegerea tuturor elementelor care
descriu situaţia conflictualã creatã.
1.1.1. O incursiune în definirea conflictului

Conflictul constituie o stare devenitã obiect de studiu pentru managementul firmei,
dar şi pentru multe ştiinţe sociale ca: psihologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea
constã în formularea punctului de vedere din care este privitã aceastã stare, care poate fi
doar un aspect particular al realitãţii individuale, sociale sau economice, sau poate avea
perspective mult mai largi. Obiectivul comun se constituie în conştientizarea realitãţii şi
pãtrunderea în esenţa evenimentelor.
Dicţionarele descriu, conflictul sub forme diverse [DEX, p. 184] de la disputã, duel,
rãzboi, pânã la antagonismul moderat care dã şansele unui dialog sau chiar a negocierii.
Etimologic, conflictul derivã din latinescul conflictus, care este un derivat al cuvântului
confligere şi înseamnã ”a izbi, a se ciocni, a ţine împreunã cu forţa”.
J. G. March şi H. A. Simon [89, 326] definesc conflictul ca “un blocaj al
mecanismelor normale de luare a deciziei, de tipul celui în care un individ sau un grup
întâmpinã dificultãţi în alegerea cãilor de acţiune”. Am putea considera conflictul un caz
particular al competiţiei, care evolueazã de la o simplã opoziţie pânã la “lupta” între
indivizi sau grupuri, toate situaţiile fiind caracterizate de forţe şi tendinţe opuse, dar de
intensitãţi diferite.
În sensul cel mai comun, conflictul reprezintã lupta sau competiţia conştientã dintre
indivizi sau grupuri în vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanşarea conflictelor
dintre muncitori, reprezentaţi ai sindicatelor şi membri ai echipei manageriale, grupuri de
muncã şi departamente, angajaţi situaţi pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un
fond puternic marcat de influenţe psihologice.
5
MASTER M D R U
Conform unei accepţiuni a lui K.E. Weick, existã manageri care nu sunt de acord
cu conceptualizarea actualã referitoare la conflict şi se concentreazã pe cãutarea altor
variante prin care pot fi soluţionate situaţiile conflictuale cu care se confruntã. "Teoria
organizaţionalã se blocheazã adesea, deoarece managerii cred cã problemele care existau şi
pe care le-au studiat, s-au aplanat ori s-au soluţionat mai degrabã cu ajutorul metodelor
manageriale, decât cu cele psihologice sau sociologice” [137, 75-78]. Acesta este un punct
de vedere important dacã avem în vedere faptul cã, în organizaţie, conflictele erau
considerate pentru unii “un câmp de mine”.
Astãzi, pentru manageri, conflictele sunt “o problemã ce trebuie rezolvatã imediat”
şi în acest sens pot fi abordate toate argumentele care susţin pluralitatea şi inevitabilitatea
intereselor, motivaţiilor, scopurilor şi atitudinilor pãrţilor aflate în opoziţie, pentru a gãsi
soluţia optimã.
Considerãm conflictul ca o stare naturalã a organizaţiilor, importantã ca subiect de
studiu pentru management, la fel de interesantã ca şi cooperarea, ordinea şi stabilitatea.
Conflictele survin de fiecare datã atunci când interesele sunt opuse. Reacţia normalã în
interiorul organizaţiilor este aceea de a considera conflictele ca forţe disfuncţionale
atribuite unui ansamblu de circumstanţe sau de cauze regretabile petrecute anterior.
Deseori surprindem astfel de afirmaţii: “Este o chestiune de personalitate”, “Ei sunt rivali,
deci confruntarea este inevitabilã”, “Oamenii de la producţie şi cei de la desfacere nu pot
sã se înţeleagã, pentru cã au obiective diferite”. “Toatã lumea detestã inspectorii şi
contabilii”. Aceste exemple susţin faptul cã întregul nostru comportament este influenţat de
condiţionãri, experienţe, credinţe, valori ale altor persoane, la care se adaugã şabloanele şi
procesele de gândire pe care le utilizãm noi înşine în relaţiile cu ceilalţi. Înţelegând
propriile noastre procese de gândire, dar şi pe ale altora, putem învãţa sã evitãm
conflictele, putem ocoli dezastrele şi canaliza forţele mâniei spre acţiuni pozitive.
În accepţiunea psihosociologicã, conflictul este localizat în dinamica internã a
conduitei individuale a grupurilor sau organizaţiilor şi este definit [76, 221] ca o
contradicţie între roluri şi segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de
exemplu: manager al firmei şi preşedinte de sindicat).
În psihologia socialã [33, 64-65] conflictul este abordat în studiul grupurilor mici, a
rolurilor şi statusurilor în grupurile sociale ca şi în fundamentarea "cultului de
personalitate".
În sociologie, conflictele sunt manifestãri antagonice deschise între doi actori cu
interese temporar incompatibile în ceea ce priveşte posesiunea sau gestiunea bunurilor rare.
6
MASTER M D R U
În cadrul aceleiaşi colectivitãţi (organizaţie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu
statusuri şi roluri diferite [31, 34].
Aşadar, conflictul este o stare nedoritã de lucruri, care poate dispare în circumstanţe
favorabile. Existã întotdeauna conflicte în cadrul organizaţiilor şi ele sunt de ordin
personal, interpersonal, sau se manifestã între grupuri rivale şi coaliţii. Ele pot fi inerente
în ceea ce priveşte structura organizatoricã, rolurile, atitudinile şi stereotipurile, sau survin
pur şi simplu dintr-o penurie de resurse.
Apariţia şi declanşarea conflictelor este determinatã de numeroase
disfuncţionalitãţi, crize şi efecte manifestate în comportamentul participanţilor.
Grupuri şi organizaţii Indivizi
Concurenţă Competiţie Discordie Dezacord
Rivalitate Diferend
Antagonism Opoziţie Discuţii Contestaţii
Fricţiuni
Dispute Hãrţuialã
Confruntare Conflict Ostilitate
Atac Ciocnire
Acţiune
Cãi de soluţionare pacifistã

Angajamente Întâlnire
Mediere
Fig. 1.1. Câmpul semantic al conflictelor individuale şi organizaţionale
De aceea propunem încadrarea oricãrei situaţii conflictuale într-o “hartã a conflictului” pe

care o propunem în figura de mai jos. Considerãm cã toate manifestãrile care descriu
apariţia unui episod conflictual sau a unei stãri conflictuale, sunt surprinse în descrierea
câmpului semantic al conflictelor care se pot declanşa fie la nivel individual, fie
organizaţional (fig. 1.1.).
7
MASTER M D R U
Prezentarea fazelor pe care le parcurg indivizii şi grupurile/organizaţiile, prin
cunoaşterea elementelor câmpului semantic, ne permite sã segmentãm conflictul în
componente, sã identificãm influenţa şi tendinţa de evoluţie a fiecãreia. Considerãm cã
întocmirea unui traseu conflictual este primul pas într-o intervenţie cu scop de aplanare şi
soluţionare a unui conflict. Acesta oferã atât pãrţilor aflate în conflict cât şi celui care
intervine sã medieze, o mai clarã înţelegere a originilor, naturii şi evoluţiei stãrii reale,
conturând mai uşor posibilitãţile de rezolvare a conflictului. Propunem acest mod de
abordare ca un instrument analitic complex, ce oferã crearea perspectivei de acţiune într-o
situaţie conflictualã. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaţii
conflictuale permite identificarea elementelor constitutive ale conflictului.
Elementele constitutive ale conflictelor

Caseta nr.1.
Elemente semnificative în apariţia şi declanşarea conflictelor
• caracteristicile pãrţilor aflate în divergenţã;

• natura relaţiilor anterioare dintre pãrţi şi experienţa lor din trecut;
• atitudinea mediului social;
• natura şi semnificaţia motivaţionalã a scopului urmãrit de pãrţi;
• incertitudinea subiectivã datoratã existenţei mai multor alternative percepute diferit de
cãtre pãrţi;
• incapacitatea pãrţilor de a face o alegere între alternative;
• existenţa unui nivel redus de acceptare a cãilor de rezolvare a situaţiilor apãrute;
• ignorarea sau neacceptarea existenţei vreunui conflict de cãtre pãrţile divergente.
Pãrţile aflate în divergenţã au caracteristici care le diferenţiazã comportamentul

prin: aspiraţii şi convingeri personale, o anumitã dimensiune a puterii şi forţei de care
dispun, scopuri şi obiective proprii, capacitate de acţiune, adaptare, asimilare, integrare şi
acceptare a unei situaţii. Natura şi semnificaţia motivaţionalã a scopului poate sã determine
amploarea sau gradul de angajare a pãrţilor în derularea conflictului. Dacã se sesizeazã o
incapacitate a pãrţilor de a face o alegere între alternativele de soluţionare, aceasta se
datoreazã cunoaşterii defectuoase a contextului situaţional, a mijloacelor posibile de
înlãturare a conflictelor, sau a consecinţelor probabile a acestora. Pentru fiecare dintre pãrţi
dominã o stare de incertitudine determinatã de perceperea diferitã a alternativelor posibile
de abordat. Pe parcursul consumãrii unei situaţii conflictuale, una din pãrţi poate chiar sã
8
MASTER M D R U
ignore sau sã nu accepte existenţa unui conflict, caz în care se poate identifica conflictul
latent, neconştientizat şi neformulat.
Numeroşi factori influenţeazã în proporţii diferite cursul pe care îl poate lua o
situaţie conflictualã şi aceştia sunt: natura conflictului, intensitatea şi gradul de implicare a
pãrţilor în conflict, caracteristicile pãrţilor aflate în divergenţã, atitudinea unor pãrţi terţe,
care se pot constitui ca aliaţi, violenţa manifestatã, estimarea succesului, forţa şi resursele
de care se dispune. Aceşti factori pot fi analizaţi având în vedere acţiunile indivizilor şi ale
structurilor organizatorice a cãror potenţial de producere a conflictelor este semnificativ la
nivel organizaţional. În acelaşi timp, aceşti factori determinã în evoluţia lor transformarea
dezacordurilor în conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive.

În cadrul organizaţiei, conflictul se poate manifesta în diferite moduri, cel mai
cunoscut şi vizibil fiind conflictul colectiv.
Analizând conflictele industriale, Reed [115, 70-71] a identificat, pe de o parte,
conflictul colectiv sau organizat, iar pe de altã parte conflictul individual sau dezorganizat.
Primul tip de conflict a fost exemplificat în acţiuni specifice ale indivizilor, cum ar fi:
încetinirea lucrului, cu respectarea întocmai a normelor, interdicţii suplimentare şi greve.
Trãsãturile distincte ale acţiunilor colective implicã mulţi oameni care au un plan raţional
pentru a-şi atinge un obiectiv dat. În plus, tind sã existe multe elemente de analizã ale
coeziunii grupului referitoare la obiectivele acţiunii şi la modul în care ar putea fi atinse.
Conflictul poate avea forme diferite, în funcţie de modul şi locul în care se
declanşeazã. Atât conflictul colectiv cât şi cel individual sunt importante pentru analiza
noastrã, pentru cã prezintã aspecte diverse de manifestare a ostilitãţilor desfãşurate într-o
organizaţie. Cea mai comunã expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva.
Prin formele de manifestare, greva poate implica toţi muncitorii sau numai pe cei mai
nemulţumiţi; poate lua forma refuzului muncii suplimentare sau a realizãrii unui anumit
proces; poate bloca în totalitate activitatea unei organizaţii, etc.
Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plângeri, a unor boicoturi, a unei
acţiuni politice, a sabotajului sau absenteismului.
Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificãrii unor criterii de clasificare,
urmãrindu-se caracteristicile şi modalitãţile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).
9
MASTER M D R U
Criterii de stabilire a formelor conflictelor
Tabelul nr.1. 1.
Criterii şi forme ale Caracteristici
conflictelor
A. În funcţie de sfera de cuprindere a participanţilor
a. conflicte se manifestã atunci cînd asupra unui individ se exercitã forţe
individuale cu valenţe diferite, dar de intensitãţi aproximativ egale
interioare
(intrapersonale)
b. conflicte de grup sunt declanşate atunci când între doi sau mai mulţi indivizi din
(interpersonale) acelaşi grup sau din grupuri diferite existã relaţii tensionate,
care sunt puternic personalizate
c. conflicte se bazeazã pe dezacorduri de proporţii privind atingerea unor
intergrupuri scopuri sau distribuţia de resurse manifestate între grupuri
opozante
d. conflicte se manifestã prin disputele care apar între douã organizaţii din
interorganizaţionale aceeaşi ramurã industrialã, acelaşi sector al economiei, aceeaşi
ţarã sau ţãri diferite
B. În funcţie de situaţia realã pe care o acoperã şi natura elementelor care le
caracterizeazã
a. conflicte concretizate se compun din acţiuni reale desprinse din evoluţia
normalã a organizaţiei
b. conflicte de intenţie vizeazã distorsiunea şi iluzia ca mod de
transmitere
C. În funcţie de modalitatea de abordare a soluţionãrii:
a. conflicte constructive permit cãutarea de idei noi, stimuleazã inovaţia şi
schimbarea, dezvoltã spiritul competiţiei
“sãnãtoase” între pãrţi
b. conflicte distructive dau naştere unor probleme emoţionale profunde,
dezvoltã stresul, afecteazã climatul social şi
coeziunea membrilor pãrţilor participante
D. În funcţie de posibilitatea de soluţionare prin negociere:
a. conflicte negociabile Influenţeazã sporirea tranzacţiilor şi a acordurilor
mutuale, determinând soluţii “diplomatice”,
concrete şi ferme
b. conflicte non-negociabile Determinã o mare risipã de energie, disimulând
intenţiile pãrţilor, prin construirea unei imagini
false
10
MASTER M D R U
CAPITOLUL 2.
IMPLICAŢIILE INDIVIDUALE ŞI DE GRUP ALE CONFLICTELOR
2.1. Conflictul individual – forme şi abordãri. Conflictul individual interior

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – cauze şi implicaţii
2.1. Conflictul individual - forme şi abordãri. Conflictul individual interior
Dupã cercetãrile lui Kerr [73,138] existã o tendinţã de asociere a conflictului în

mod exclusiv cu acţiunea industrialã colectivã în general şi cu greva în particular.
Corolarul acestui punct de vedere este acela cã dacã nu existã nici o acţiune industrialã
colectivã, atunci nu existã nici un conflict în cadrul întreprinderii. Acest lucru nu devine în
mod necesar o regulã. Pot exista conflicte individuale a cãror existenţã este determinatã de
generalizarea accidentelor de muncã, a absenteismului, a schimbãrii locului de muncã sau a
sabotajului.
Ceea ce deosebeşte conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul
atribuit sau perceput din afara organizaţiei, întâmplarea, hazardul, etc. Angajaţii îşi propun
scopuri tactice pe termen scurt sau manifestã uneori gesturi simbolice de respingere a
valorilor întreprinderii. Deşi acţiunile de acest gen nu pot sã fie formale, aceasta nu
înseamnã cã ele nu presupun norme informale.
Conflictul individual este definit ca o stare resimţitã de o persoanã supusã unor
tendinţe şi interese opuse, de valori aproximativ egale [86, 236-239]. Atunci când se
manifestã ca formã a relaţiilor interpersonale, generatã de interesele divergente ale
indivizilor, conflictul se numeşte interpersonal. Descrierea unei astfel de stãri este
reprezentatã de blocajul mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un individ
întâmpinã adesea dificultãţi de operare în alegerea acţiunilor sale. Se pot enumera o serie
de condiţii anterioare oricãrui episod conflictual, ca: lipsa de resurse, starea afectivã a
individului (ostilitatea sau neliniştea), starea cognitivã şi cea comportamentalã de conflict
ale individului, survenite din manifestarea unei rezistenţe pasive la agresivitate.
Studiul conflictului individual interior se bazeazã pe comportamentul individului în
funcţie de necesitãţile - impulsurile şi scopurile pe care le manifestã şi împlinirea
speranţelor şi aşteptãrilor în rolurile avute. Acestea din urmã nu se petrec însã întotdeauna
în realitate. Conflictul individual interior este strâns legat de stres. Alãturi de acest fapt
11
MASTER M D R U
trebuie avut în vedere cã fiecare individ manifestã numeroase nevoi şi roluri antagonice, o
varietate de modalitãţi de exprimare a impulsurilor şi rolurilor dar şi multiple bariere care
se interpun între impulsuri şi scopuri. Acestora li se adaugã atât aspectele negative cât şi
cele pozitive ataşate scopului propus.
Toţi aceşti factori complicã adaptarea individului aflat în situaţii noi iar atunci când
sunt prezente mai multe motivaţii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar
conflictele. Pe baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica în
urmãtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrãrii; b) conflicte datorate scopului
sau ţelului; c) conflicte datorate rolului.
a). Conflictul datorat frustrãrii

Frustrarea apare atunci când un impuls motivat este blocat înainte ca o persoanã sã-
şi atingã scopul. În mod normal, frustrarea declanşeazã în individ un mecanism de
autoapãrare. Frustrarea îi creazã întotdeauna individului mecanismul defensiv de
agresiune. Simţind frustrarea, un individ va reacţiona prin atacarea fizicã sau simbolicã a
barierei întâmpinate.
Schematic, frustrarea poate fi descrisã astfel:
Sistem individual de nevoi Impuls Barierã Scop / Ţel

(formularea deficienţelor) (direcţionarea deficienţelor) (reducerea impulsului)
Frustrare
Mecanisme de apãrare
Stare conflictualã
Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrãrii
Eşecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creazã individului o stare de frustrare

care poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ
frustrat se poate îndrepta spre stimulente de înlocuire, încercând sã-şi atingã scopul iniţial
prin gãsirea unor metode satisfãcãtoare, care sã-i permitã adaptarea la situaţia creatã.
Deseori într-o organizaţie, indivizii se confruntã cu situaţii determinate de
imposibilitatea satisfacerii anumitor necesitãţi. Imposibilitatea aprovizionãrii cu materii
12
MASTER M D R U
prime în cadrul atelierului va avea drept consecinţã finalizarea operaţiei într-un timp mai
mare decât cel normat. Un individ îşi doreşte şi aşteaptã de mult promovarea într-o nouã
funcţie, dar este informat cã postul va fi desfiinţat ca urmare a restructurãrii. Atunci când
întâlnesc bariere evidente sau chiar neevidente în atingerea scopurilor, indivizii devin
frustraţi şi încearcã sã gãseascã mecanisme de apãrare.
Necesitate Impuls Barierã Atingerea scopului / ţelului

(nevoie)
Frustrare
Mecanisme de apãrare
Agresiune Retragere şi demotivare Fixaţie Compromis
Fig.2.2. Mecanisme de apãrare a individului în conflictul datorat frustrãrii
Mecanismele de apãrare ale individului aflat într-o situaţie conflictualã datoratã

frustrãrii determinã manifestãri specifice de comportament, care sunt evidenţiate în tabelul
nr.2.1.
Comportamentul individului în condiţii frustrante
Tabelul nr.2.1.
Specificaţie Descrierea comportamentului individului
Individul se manifestã în mod agresiv, prin revoltã sau urã, fãrã a încerca
Agresiune
sã înţeleagã împrejurãrile care definesc neconcordanţa
Individul, conştient cã obstacolul întâlnit nu va putea fi doborât, renunţã la

Retragere
scopul propus, se orienteazã spre alte scopuri, şi-l redefineşte pe cel propus
în funcţie de situaţia nou creatã sau intrã într-o stare de apatie generalã
Fixaţie Individul încearcã continuu sã depãşeascã bariera întâlnitã spre a-şi atinge
scopul
Individul gãseşte modalitatea de a înlocui nevoia apãrutã, pe alte cãi sau

Compromis
apelând la alte persoane
13
MASTER M D R U
De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de
vedere economic şi educaţional, care are necesitãţi marcate puternic de mândrie şi
demnitate îşi defineşte drept ţel, obţinerea unei slujbe importante. Impulsul care are
menirea de a împlini scopul propus şi de a satisface necesitatea este acela de a cãuta o
slujbã bunã. Întâlneşte însã prejudecãţi, se simte discriminat datoritã lipsei de educaţie şi
calificare necesarã, devine frustrat şi se va manifesta printr-una dintre cele patru reacţii
menţionate.
Manifestãrile psihologice ale individului în diverse roluri manageriale
Tabelul nr. 2. 2.
Reacţia de adaptare Comportamentul psihologic individual determinat în diverse
a individului roluri
Compensare Individul se dedicã cu energie sporitã unui scop, pentru a înlocui

sentimentul real sau imaginar de frustrare
Deplasare/ Înlocuire Individul îşi direcţioneazã comportamentul spre altele idei,

obiective, persoane, decât cele care sunt adevãrata sursã a
emoţiilor negative
Indiferenţã Individul desfãşoarã inconştient orice acţiune, indiferent de

situaţie, manifestând o rezistenţã pasivã sau activã
Regresie Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel

de adaptare mai puţin matur
Apatie, plictisealã, Individul rupe orice contact cu mediul extern şi decide sã nu se

implice personal sau emoţional în nici o activitate
Resemnare
Fugã sau retragere Individul pãrãseşte terenul unde frustrarea, neliniştea şi conflictul
sunt trãite fizic sau psihic
[Adaptare dupã Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
Mecanismul frustrãrii poate fi descris atât în analiza manifestãrilor

comportamentului general, cât şi în aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacţii pot
surveni în organizarea formalã şi au un impact negativ asupra performanţei individuale şi a
organizaţiei în general. Astfel, o parte din frustrare se regãseşte în creşterea costurilor reale
ale procesului de producţie, determinate de pauzele lungi pentru masã luate de angajaţi,
folosirea unor certificate medicale false, consumul de alcool în timpul muncii, absenteism.
Frustrarea poate produce şi efecte pozitive în performanţa individualã şi în îndeplinirea
scopurilor organizaţiei. Un angajat care doreşte sã atingã un nivel ridicat de performanţã,
14
MASTER M D R U
are încredere în sine şi este capabil sã-şi îndeplineascã responsabilitãţile. Fiind frustrat la
locul de muncã, angajatul încearcã sã depãşeascã bariera creatã, se orienteazã într-o altã
direcţie, în care ţinta pe care şi-a propus-o este compatibilã cu ţelurile organizaţiei.
Mecanismele de apãrare împotriva frustrãrii nu afecteazã individul în sine. Ele
joacã un rol important în procesul psihologic de adaptare şi devin "periculoase" numai
atunci când ajung sã domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au
depãşit frustrarea cu succes, învãţând fie sã escaladeze barierele, fie sã gãseascã scopuri-
substitut, sã devinã mult mai toleranţi cu frustrãrile decât cei care nu au simţit niciodatã
sentimentul de frustrare.
Scopul acţiunilor manageriale este în acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau
pot deveni generatoare de frustrare pentru angajaţi. Analizate împreunã, manifestãrile de
ordin psihologic ale individului în diverse roluri manageriale, determinã reacţii diverse de
adaptare cu implicaţii tot atât de variate.
b) Conflictul datorat scopului sau ţelului

Dacã frustrarea, ca sursã importantã de conflict, implicã blocarea unui impuls
înainte ca un scop sã fie atins, uneori se întâmplã ca mai multe scopuri cu trãsãturi pozitive
şi negative, ale aceluiaşi individ, sã intre în contradicţie. Altfel spus, douã sau mai multe
impulsuri se blocheazã unul pe celãlalt. Realizând o analizã în acest sens, Kurt Lewin [81,
264-268] a identificat trei tipuri de conflict datorat scopului sau ţelului: conflictul
abordare - abordare, sau conflictul plus/plus, conflictul abordare-evitare sau conflictul
plus/minus şi conflictul evitare- evitare sau minus/minus.
Conflictul abordare-abordare identificã un individ motivat sã atingă douã sau mai
multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentului
organizaţional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El poate surveni datoritã
necesitãţii pe care o simte individul de a alege între douã scopuri pozitive, preferabile
altora cu caracteristici negative. Dacã scopurile personale sau organizaţionale sunt
atractive, angajaţii vor face de obicei alegerea destul de repede, eliminând conflictul. Un
absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea între douã posturi excelente; un
manager trebuie sã aleagã unul din douã birouri atractive în care sã lucreze, etc. Situaţiile
de acest gen produc persoanei o oarecare nelinişte, dar se soluţioneazã repede.
Conflictul abordare-abordare poate fi analizat în termenii teoriei disonanţei
cognitive a lui Leon Festinger [47, 98].
15
MASTER M D R U
Individul reprezintã un tot unitar; el este simultan, un sistem "închis", constant,
sincronic, dar şi un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifestã treceri de la stãri
funcţionale actuale la stãri funcţionale viitoare, de la stãri funcţionale "pozitive", aflate în
echilibru, la stãri funcţionale "negative", aflate în dezechilibru. Componentele sale nu sunt
aşezate toate pe acelaşi plan şi nu dispun de aceeaşi semnificaţie. În structura individului se
concentrezã puncte dominante, ierarhizãri, subordonãri, iar între subsistemele componente
se pot ivi dezacorduri, opoziţii şi chiar conflicte.
Disonanţa cognitivã sau disonanţa afectiv-cognitivã, face parte din categoria
fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonanţa şi disonanţa se referã la relaţiile care
existã între diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunoştinţe,
opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunoscãtor şi
despre propriul sãu comportament.
Teoria disonanţei rezidã în: existenţa relaţiilor disonante sau de nepotrivire între
elementele cognitive; creşterea presiunilor de reducere a disonanţei şi de limitare a
progreselor în disonanţã; modificãri în comportamentul şi cunoaşterea individului şi
apariţia atitudinii circumspecte faţã de noi informaţii şi noi opinii [47, 115-116]. Relaţiile
de consonanţã-disonanţã sunt nu numai logice şi formale, ci şi psihologice. În acest sens, în
analiza oricãrei stãri disonante intervine un al treilea element care ţine de persoana
implicatã, de elementele preferenţiale, valorice ale fiecãruia. Stãrile disonante sunt
situaţionale şi subiective, implicând şi concepţia individului despre sine, ca o variabilã
esenţialã.
Disonanţa este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci când oamenii
sunt confruntaţi cu douã sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Deşi
aceste alternative apar în acelaşi timp, ele nu se împacã, nu se potrivesc. Un individ care
simte disonanţa va fi în mod sigur motivat sã o reducã sau sã o elimine şi va evita orice
situaţie sau informaţie care ar putea sã o mãreascã.
Dupã E. Aronson [3, 106], cunoaşterea tipurilor de situaţii în care disonanţa poate
sã aparã, nu este întotdeauna utilizabilã pentru determinarea condiţiei sale de apariţie.
Pentru identificarea stãrilor disonante, el propune drept regulã considerarea situaţiei în
termeni de încãlcare a unei aşteptãri: individul aşteaptã sã se comporte într-un anumit fel,
conform cu determinanţii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceastã
aşteptare conduce la apariţia disonanţei. Relaţia de disonanţã se stabileşte între datele
cognitive despre propriul comportament şi conceptul despre sine. În acelaşi sens, D.
Bramel [9, 72-73] considerã cã disonanţa apare când: a) individul întâlneşte o informaţie
16
MASTER M D R U
care nu confirmã o aşteptare; b) individul descoperã cã a ales un model comportamental
imoral. Disonanţa este astfel raportatã direct la structura afectivã a individului.
Teoria disonanţei permite explicarea schimbãrii de atitudine a unui individ:
mãrimea acestei schimbãri este în funcţie de mãrimea disonanţei care, la rândul ei, este
maximã când elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de
atitudine este determinantã pentru a realiza consonanţa între cunoaştere şi comportament şi
este cu atât mai micã cu cât este mai mare presiunea de punere în evidenţã a
comportamentului contrar propriei atitudini. Mãrimea disonanţei este în funcţie de
proporţia şi importanţa elementelor cognitive aflate în relaţie disonantã şi se poate aprecia
prin raportarea mulţimii elementelor cognitive disonante la mulţimea celor consonante. Cu
cât proporţia celor douã mulţimi se apropie mai mult de egalitate, cu atât mai mare este
disonanţa şi invers: cu cât elementele opuse aflate în disonanţã sunt mai puţin egale, cu atât
disonanţa este mai micã, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativã. În cazul
absolventului aflat în situaţia alegerii între douã oferte atractive de serviciu, problema se va
rezolva prin încercãri de reducere a disonanţei, de raţionalizare a variantelor şi de eliminare
a uneia dintre ele. Odatã alegerea fãcutã, el va evita şi va respinge orice probã sau
argument care sã-l contrazicã.
Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamentalã.
Astfel, scopul organizaţional poate da naştere unui conflict important la nivelul individului,
producându-i reacţia de respingere în momentul în care abordarea echivaleazã evitarea.
Existã o multitudine de variaţii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi întotdeauna
identice.
Amploarea
reacţiei
y1 (x, y ) = Gradul evitãrii
Abordare
Aproape X1 Departe
Scop Distanţa faţã de scop
Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

[Adaptare dupã Alain Lieury, Manual de psihologie generalã, Editura Antet, Bucureşti, 1996, p. 174]
17
MASTER M D R U
Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utilizând noţiunea

de gradient de ţintã a lui Hull [82,173-174]. Legea gradientului de ţintã susţine cã
motivaţia unui individ creşte în funcţie de apropierea scopului: dacã scopul este pozitiv,
tensiunea de apropiere este mai mare, iar dacã scopul este negativ, energia de evitare este
mai mare. Gradul de evitare este întotdeauna mai mare şi creşte cu mult mai rapid decât
gradul de apropiere faţã de ţelul propus (fig.2. 3.).
În figura 2. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezintã nivelul de conflict maxim, în
care individul poate sã ezite sau sã se opreascã. Depãşirea acestui punct are loc numai
printr-o deplasare a gradienţilor astfel încât sã existe o mai mare putere de reacţie la
abordare decât la evitare. Efortul cãtre un scop pozitiv este cu atât mai puternic cu cât
scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic ca tendinţa de a fugi de un scop negativ.
Panta evitãrii scopului negativ este mai abruptã decât panta abordãrii unui scop negativ.
Desigur pantele pot fi diferite pentru cã existã oameni diferiţi şi scopuri diferite. Situaţia se
verificã întotdeauna chiar în contextul organizaţional, atunci când aspectele pozitive ale
unui scop sunt mai puternice şi remarcabile la distanţã, în timp şi/sau spaţiu, decât
aspectele negative. În acelaşi timp, cu cât un individ se apropie de ţel, cu atât aspectele
negative devin mai proeminente şi aceasta îl determinã fie sã ezite, fie sã nu mai reuşeascã
sã înainteze prea mult.
Managerul unei societãţi comerciale se angajeazã sã facã planificãri de amploare pe
termen lung şi este încrezãtor în ţelul sãu - planul strategic - pe care îl dezvoltã pentru
viitor. Însã cu cât se apropie momentul de implementare a planului, consecinţele negative
încep sã parã mult mai proeminente şi ameninţãtoare decât în faza de elaborare,
aprovizionarea cu resurse materiale şi financiare devine greoaie. Managerul poate atinge în
astfel de situaţii nivelul la care abordarea echivaleazã cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi
un important conflict interior care-i va produce o depresie serioasã sau nehotãrâre în luarea
deciziilor sau soluţionarea altor responsabilitãţi organizaţionale complexe.
Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului
organizaţional. Este situaţia în care individul este motivat sã evite douã sau mai multe
scopuri care se exclud reciproc. Confruntându-se cu douã scopuri negative, acesta poate sã
nu aleagã nici unul sau sã abandoneze pur şi simplu situaţia. Abandonul este de fapt cel
mai rapid mod de soluţionare. Însã, în anumite situaţii, este exclusã posibilitatea de
abandonare şi aceasta este specificã pentru managementul organizaţiilor non-voluntare
(prizonierii dintr-o închisoare, pacienţii dintr-un spital, angajaţii din unitãţile militare).
Restrângând aria de exemplificare, membrii unei organizaţii sunt obligaţi sã nu abandoneze
18
MASTER M D R U
munca, deşi îi detestã pe şefii lor, dar au prea multã mândrie pentru a dori sã fie şomeri.
Soluţionarea acestui tip de conflict este dificilã într-o perioadã în care numãrul locurilor de
muncã suferã modificãri importante în sensul reducerii, dar poate genera în alte situaţii
stãri de nemulţumire ce vor declanşa conflicte de proporţii. Analizate în condiţiile unei
organizaţii, toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/ţelului pot sã devinã
benefice, în anumite situaţii, atât pentru organizaţie cât şi pentru membrii sãi.
Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uşor stresant pentru un individ, dar
reprezintã alegerea cea mai bunã din douã alternative bune. Conflictul abordare-evitare,
care apare în cazul scopurilor organizaţionale, determinã o planificare mai atentã a
efectelor pozitive şi negative. Chiar şi conflictul evitare-evitare poate stimula individul în
examinarea şi rezolvarea problemelor care produc conflictul.
Echipa managerialã deţine competenţa rezolvãrii celor mai multe conflicte de scop
şi într-o mai micã mãsurã ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major
trebuie îndreptat spre crearea condiţiilor de compatibilitate între scopurile personale şi cele
organizaţionale. Acest obiectiv trebuie urmãrit în momentul angajãrii individului dar şi pe
parcursul întregii perioade de acomodare.
c). Conflictul datorat rolului

Rolul este definit în teoria comportamentului ca “o poziţie, a cãrei manifestare
viitoare este determinatã de norme stabilite la nivelul unui grup sau a unei organizaţii” [56,
205]. El obligã indivizii sã şi-l asume, de-a lungul vieţii, într-o mare diversitate de forme.
Termenul de rol provine din latinescul rotula care înseamnã roatã. Rolul este punerea în
operã a unui ansamblu de comportamente, de cãtre un individ, aflat într-o anumitã poziţie
socialã. Existã o succesiune tipicã de roluri sociale, în familie, în societate şi fiecare dintre
acestea determinã un anumit tip de comportament.
subordonat
contabil
Rolurile sociale ale consumator
unui individ lider de sindicat
preşedintele clubului de tenis
membru al unui partid politic
consultant
acţionar
pãrinte
succesor
jucãtor de bridge
epigramist
Fig. 2. 4. Roluri diferite îndeplinite de un angajat în mediul intern şi extern

al organizaţiei
19
MASTER M D R U
Toate rolurile pe care individul le îndeplineşte în organizaţie sunt relevante pentru

comportamentul sãu, dar rolul organizaţional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu
de conduite, considerate normale pentru deţinãtorul unui anumit statut, fiind fixat şi
localizat în armonia socialã. Menţinerea rolurilor este marcatã prin starea interioarã
echilibratã a fiecãrui individ şi susţinutã de factori de adeziune generalã la echilibrul
întregii societãţi.
Într-o organizaţie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor.
Subordonaţii se aşteaptã, de exemplu, sã fie convocaţi de şefii lor şi în funcţie de modul în
care aceştia le repartizeazã sarcinile şi soluţioneazã conflictele, ei vor descoperi modul de
reprezentare a rolurilor pe care le au în organizaţie. Aşteptãrile reciproce pot sã fie multiple
şi variabile. Ele constituie foarte rar un ansamblu omogen şi coerent. Din contradicţiile lor
vor lua naştere conflictele datorate rolului. Conflictele survin dacã un individ se înşealã în
aşteptãrile sale faţã de alţii sau anticipeazã imprecis colaborarea cu un partener.
Membrii unui grup pot sã nutreascã aşteptãri diferite în raport cu un rol determinat
şi în acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate. Alteori un individ poate
încerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei
greve, pentru un maistru, conflictul se manifestã între rolul sãu oficial - de a stabili şi a
pãstra ordinea şi disciplina muncii în grupul condus - şi rolul sãu de membru de sindicat,
care îl încurajeazã sã-şi manifeste nemulţumirile împreunã cu subordonaţii sãi, faţã de
echipa managerialã.
Manager 1 Angajat
Percepe Percepe
propriul rol propriul rol
Percepe 2 Percepe
rolul angajatului rolul managerului
Percepe 3 4 Percepe
rolul sãu înţeles de rolul sãu înţeles de
angajat manager
1-4 Traseul optim de abordat
Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajaţi
Conflictele datorate rolului şi procesele de marginalizare pe care ele le pot

antrena sunt factori importanţi de demotivare a angajaţilor. Dar ele sunt, de asemenea, o
sursã de creativitate. Dacã perceperea rolurilor de cãtre manageri şi angajaţi are loc în mod
20
MASTER M D R U
complementar se vor atenua situaţiile tensionale dintre pãrţi, evitându-se escaladarea
conflictelor.
Complementaritatea rolurilor determinã eficienţa acţiunilor unui grup. Rolurile sunt
interdependente în interiorul unui grup determinat şi se definesc unele în raport cu altele.
Individul nou angajat într-o organizaţie, îşi cautã rolul printr-o observare continuã a
mediului, printr-o comunicare deschisã cu oamenii din jurul sãu şi o consultare atentã a
descrierii postului ocupat. El înregistreazã puţin câte puţin, în mod implicit sau explicit,
aşteptãrile fixate acelui rol. Integrarea sa într-o echipã implicã adesea un program de
formare, care contribuie la obişnuinţa sa cu noul rol. Eficienţa echipei, a grupului pentru
care s-a pregãtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a
membrilor sãi, iar conflictul de rol este comun. Pe un eşantion naţional de indivizi, având
vârste şi profesiuni diferite s-a constatat cã 48% au experienţa conflictului de rol din când
în când, iar 15% au spus cã aceasta a fost frecvent o problemã serioasã pentru ei. Acest
punct de vedere a fost susţinut de acei angajaţi care au mai multe contacte de muncã în
afara organizaţiei, având roluri de graniţã. Ei au gãsit rolurile lor externe, plasate diferit
faţã de cererile rolului intern, determinat de propria muncã şi aceasta i-a adus în situaţia
unui conflict de rol.
Când rolurile sunt definite inadecvat sau sunt în mare parte necunoscute se naşte
starea de ambiguitate, pentru cã oamenii nu sunt siguri cum vor acţiona în aceste cazuri.
Dacã în organizaţie coexistã conflictul de rol şi starea de ambiguitate, în mod clar se va
înregistra un declin în satisfacţia muncii şi în organizarea şi coordonarea activitãţii. Pe de
altã parte, angajaţii tind sã fie mult mai satisfãcuţi de propriile lor activitãţi, când rolurile
lor sunt clar definite prin cerinţele postului şi standardele de performanţã aşteptate de la
manageri. O bunã înţelegere a rolurilor ajutã angajaţii sã cunoascã ceea ce alţii aşteaptã de
la ei şi cum ar putea sã îndeplineascã acest act.
Este importantã în fiecare organizaţie distincţia între aşteptarea unui rol, rolul perceput şi
rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implicã comportamentele pe care individul,
actor social, crede cã trebuie sã le punã în aplicare în funcţie de reprezentãrile sarcinilor
sale. Rolul perceput corespunde adesea aşteptãrilor sociale pe care le ataşeazã individul.
Dacã existã o divergenţã între ceea ce aşteaptã de la cineva şi ceea ce el crede cã trebuie sã
facã, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintitã anterior. Ambiguitatea poate sã
priveascã şi posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei
sau ineficienţei unei guvernãri, atunci când sarcinile unor specialişti devin complexe şi
când multiplele aşteptãri nu sunt explicite.
21
MASTER M D R U
Aşeptãrile sociale Rol perceput Rol jucat

ataşate rolului
ambiguitatea conflicte
rolului de roluri
Fig. 2.6. Interdependenţele dintre conflicte şi complementaritatea rolurilor
Rolul jucat corespunde modului în care se comportã efectiv individul şi este în

legãturã strictã cu rolul perceput. Când individul este solicitat în mai multe moduri, el este
încercat de un sentiment de incertitudine, fixat în dificultãţile de percepţie ale rolului sãu şi
de manifestare a acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol.
Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate în organizaţiile pe
care le conduc, efectuând modificãri în definirea posturilor de muncã şi determinând o
evoluţie nouã a comportamentelor angajaţilor sãi. Un aspect semnificativ faţã de aceastã
referinţã vizeazã punerea oamenilor în situaţia de a juca roluri şi de a trãi momente în care
sã li se atribuie roluri diferite.
Conflictele de rol pot sã se iveascã între individ şi rol, în interiorul rolului şi între
douã sau mai multe roluri. Conflictul între individ şi rol este cel mai frecvent şi apare de
fapt între personalitatea individului şi perspectivele şi aşteptãrile sale oferite de un rol. Un
exemplu care se regãseşte deseori în viaţa organizaţionalã îl poate constitui muncitorul care
are experienţa mai multor ani ca simplu executant, dar este promovat într-o poziţie nouã,
de supraveghere a producţiei. Rolul nou pe care îl are nu va fi specific personalitãţii sale, el
nefiind convins de necesitatea de a controla direct şi strict lucrãtorii. O va face însã pentru
cã aşa îi cere şeful de producţie, dar soluţionarea acestui tip de conflict va dura o perioadã
îndelungatã de timp. Mult timp noul ''supraveghetor" îşi va pune problema unui
comportament autoritar, sau mai degrabã permisiv în relaţiile cu ceilalţi muncitori, foştii
sãi colegi.
Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi
jucat. Individul suspecteazã propria sa incapacitate de a se manifesta într-o situaţie nouã,
ştiind ce efecte poate avea noul sãu rol.
Conflictul inter-rol are la bazã cerinţele diferite a douã sau mai multe roluri ce
trebuie jucate simultan. Rolurile de muncã şi cele din afara locului de muncã sunt deseori
într-un astfel de conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar pentru un manager care
22
MASTER M D R U
rezolvã pânã târziu probleme legate de viaţa întreprinderii diminuând pânã la ignoranţã
timpul afectat familiei sau propriei persoane.
Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezintã, în mod evident, cazurile
extreme ale unui conflict de rol. Totuşi, pãstrând proporţiile, în funcţie de individ şi de
situaţie, orice om de pe orice poziţie socialã trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri
de situaţii conflictuale datorate rolului.
Pentru a uşura observarea grupurilor de muncã, K. Benne şi P. Sheats [1b, 227] au
diferenţiat rolurile atribuite unui grup în raport cu funcţiile asumate de cãtre indivizi. Ei
disting astfel: - roluri centrate pe sarcini în raport cu mecanismele de creştere şi
dezvoltare; - roluri de menţinere a coeziunii în raport cu mecanismele de întreţinere; -
roluri în raport cu cãutarea satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot atâtea
obstacole ale progresului şi menţinerii eficienţei grupului.
Roluri diferite observabile într-un grup de muncã
Tabelul nr.2. 3.
Tipuri de roluri Modalitãţi de manifestare
Roluri de menţinere a Armonie
coeziunii grupului Încurajare
Protecţie
Stãri de compromis
Roluri centrate pe sarcini Luarea iniţiativei
Cãutarea de informaţii
Furnizarea de informaţii
Rezumarea faptelor şi evenimentelor
Roluri centrate pe căutarea Agresare
satisfacerii nevoilor Dominare
individuale Blocare
Întrerupere
[Adaptare dupã K. Benne şi P. Sheats., “Functional roles of group members”, Journal of Social Issues, 1948,
pag.76.]
Aceastã reprezentare permite enumerarea sintetizatã a funcţiilor diferite şi

diferenţiate ale individului-lider. Se presupune cã toate intervenţiile centrate pe sarcini sau
pe menţinerea coeziunii sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o
variabilã repartizatã între membrii grupului.
Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat strategii
de manipulare a maselor care au degenerat în conflicte. Este semnificativ exemplul rolului
liderului minerilor Miron Cozma, care s-a dovedit a fi distructiv în conflictele din
România, denumite “mineriade”, rol centrat pe încercarea de menţinere a coeziunii
23
MASTER M D R U
grupului prin construirea pe bazã de forţã a unei stãri de compromis, finalizatã cu
dominarea şi ameninţarea minerilor în scopul satisfacerii nevoii proprii de putere.
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – surse şi implicaţii
În analiza conflictelor se pot aborda şi aspectele interpersonale, care determinã

modificãri specifice în comportamentul interactiv al indivizilor.
Cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeazã
relaţiile dintre grupuri. În planul cercetãrii teoretice s-au formulat urmãtoarele elemente cu
caracter disfuncţional, care contribuie la declanşarea conflictelor dintre grupuri:
- imperfecţiuni în procesul de comunicare;
- scopuri diferite definite de cãtre grupurile aflate în disputã;
- sistemul de valori;
- stiluri manageriale şi ambiguitãţi organizaţionale;
- dependenţa de resurse cu volum limitat;
- dependenţe departamentale reciproce;
- nemulţumiri manifestate faţã de un anumit statut profesional.
Imperfecţiunile în procesul de comunicare pot fi o importantã sursã conflictualã.
Percepţia greşitã a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformatã creatã de
un grup în descrierea unui proces organizaţional pot determina reacţii iraţionale. În acelaşi
timp, transmiterea unor informaţii insuficiente, lipsite de claritate şi integritate, precum şi
folosirea unor mijloace inadecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure în
declanşarea conflictelor. Uneori, unii manageri, fiind aglomeraţi de cele mai multe ori,
transmit cu rapiditate informaţiile şi afecteazã în acest fel calitatea conţinutului mesajului
transmis. Astfel de mesaje, înţelese greşit de cei cãrora li se adreseazã sau chiar neînţelese,
genereazã stãri tensionale şi conflictuale.
În general, grupurile se diferenţiazã prin definirea scopurilor şi obiectivelor lor şi
în mod deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicaţi. În mod frecvent, aceste
diferenţieri determinã apariţia conflictelor de interese, ori de câte ori se urmãreşte atingerea
unor scopuri organizaţionale comune.
Astfel, angajaţii compartimentului de Marketing vor fi interesaţi întotdeauna sã
atragã clienţii, propunând practicarea unor preţuri accesibile la produsele şi serviciile
oferite pe piaţã, dar vor atenta la dorinţa de atingere a scopului comun al celorlalte
departamente, acela de a creşte veniturile.
24
MASTER M D R U
Dacã în cadrul organizaţiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora
creazã dezacorduri, atunci când autoritatea sau sindicatele apeleazã la practici prin care se
încalcã cinstea şi corectitudinea. Consecinţele acestor situaţii se manifestã mai ales prin
dificultãţi în definirea prioritãţilor şi obiectivelor firmei, în condiţiile unui sistem de valori
foarte fragil.
Dorinţa unor manageri de a-şi consolida poziţia în ierarhia firmei se realizeazã încã
prin alimentarea şi declanşarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practicã un stil
autoritar, mai ales atunci când îşi simt ameninţate poziţiile şi încearcã anumite modalitãţi
de manipulare a grupurilor şi subgrupurilor conduse, chiar în condiţiile existenţei unor stãri
conflictuale între acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au
deja o poziţie consolidatã, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se
lasã, la rândul lor, manipulate de managerii autoritari. În aceste situaţii sunt utilizate
informaţii ambigue, realitãţi deformate sau raţionamente care nu converg cu obiectivul
final ale organizaţiei.
Relaţiile dintre departamente se concretizeazã în dependenţe privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii şi chiar a spaţiilor cu caracter
limitat. Modul de alocare a acestora creazã numeroase stãri generatoare de conflicte, dacã
nu se menţine corectitudinea sistemului de repartiţie. În acelaşi timp, structura
organizatoricã este generatoare de dependeţe reciproce între compartimente şi
departamente şi aceasta înseamnã acumulare de tensiuni şi deteriorare a relaţiilor care se
creazã prin firescul activitãţilor. Rezultatele activitãţilor sunt percepute pe baza finalitãţii
unor dependenţe create între vânzãri, aprovizionare şi producţie, deşi fiecare are obiective
diferite, dar acelaşi scop final: menţinerea activitãţii generale a firmei la standardele
propuse, obţinerea nivelului maxim de eficienţã.
Distorsionarea, blocarea sau reţinerea de informaţii, subevaluarea sau
supraevaluarea unor necesitãţi realizate de unele departamente în scopul limitãrii
posibilitãţilor celorlalte, ca şi neîncrederea în mesajele recepţionate creazã posibilitatea
declanşãrii unor stãri conflictuale de anvergurã în cadrul organizaţiei, împiedicând evoluţia
grupurilor competitive.
În cazul unor confruntãri interpersonale serioase se admite ideea existenţei unor
defecte de personalitate. Unii manageri identificã în grupurile pe care le conduc indivizi
intriganţi, care produc agitaţie şi creazã momente tensionale, finalizate cu certuri şi
conflicte interpersonale. Pentru aceştia, soluţia adoptatã va fi transferul sau
disponibilizarea, deşi întotdeauna este vorba de o situaţie de adaptare la condiţiile
25
MASTER M D R U
mediului. Aceste cazuri reprezintã un procent foarte mic în conflictul organizaţional şi pot
fi identificate prin cercetãrile realizate în procesul de evaluare a performanţelor. Trebuie
recunoscut faptul cã managerii constatã, în general, performanţe slabe în cazul angajaţilor
cu deficienţe în procesul de muncã (încetinealã, lipsa deprinderilor, lipsa motivaţiei).
Deseori, când angajaţii sunt puşi sã argumenteze cauzele slabelor performanţe, aceştia
formuleazã explicaţii legate de mediul în care muncesc: insuficienţa comunicãrii, lipsa
aprecierii, o slabã cooperare cu ceilalţi. Aspectele invocate mai sus aratã necesitatea de a se
înlãtura tendinţa reflexivã prin care “un comportament rãu implicã oameni rãi”. De fapt,
agresivitatea sau comportamentul dezagreabil observat în confruntãrile interpersonale
reflectã frustrãrile oamenilor care au avut bune intenţii, dar nu au fost deprinşi cu discuţii
intense şi cu experienţe emoţionale.
În concluzie, considerãm cã în teoria conflictualã pot fi sesizate patru mari grupe,
ce vizeazã sursele de conflict interpersonal: diferenţele între persoane, deficienţele de
informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite şi stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.)
Sursele conflictelor
Tabelul nr. 2.4.

Cauzele conflictului Manifestãri ale conflictelor
Diferenţele personale Percepţii şi aşteptãri
Deficienţele în informare Dezinformare şi reprezentare insuficientã
Incompatibilitatea rolurilor Scopuri şi responsabilitãţi
Stresul din mediul ambiant Resurse insuficiente şi incertitudine
Prin atitudinile pe care le manifestã, indivizii încep sã diferenţieze rolurile lor în

organizaţii. Valorile şi atitudinile lor se contureazã în procese diferite de socializare, în
dependenţe faţã de tradiţiile familiale şi culturale, în nivelul de educaţie, în experienţã. Ca
urmare, interpretãrile lor şi nivelul aşteptãrilor faţã de relaţiile cu ceilalţi membri ai
organizaţiei vor fi în mod considerabil variate. Împiedicarea declanşãrii conflictelor, în
condiţiile incompatibilitãţii valorilor personale şi nevoilor devine cea mai dificilã problemã
de rezolvat pentru manageri. Aceştia se confruntã cu stãri emoţionale mari, cu implicaţii
morale, fiindu-le destul de greu sã gãseascã argumente sau drepturi morale pentru “învinşi”
şi “învingãtori”.
Conflictele pot sã aparã şi datoritã deficienţelor înregistrate în sistemul
informaţional al organizaţiei. Un mesaj important nu poate fi recepţionat, instrucţiunile
şefilor pot fi interpretabile, decidenţii pot ajunge la concluzii diferite, pentru cã utilizeazã
baze de date diferite.
26
MASTER M D R U
Aspectele cele mai importante care guverneazã analiza conflictualã, în condiţiile în
care doi sau mai mulţi indivizi interacţioneazã reciproc, sunt reprezentate de analiza
tranzacţionalã şi de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, dupã opinia
noastrã, modalitãţile de identificare a confruntãrilor interpersonale, care se constituie în
descrierea surselor de conflicte interpersonale.
Cercetãrile din domeniul psiho-sociologiei îl considerã pe Eric Berne, iniţiatorul
analizei tranzacţionale, cunoscut prin intermediul cãrţii sale de succes "Jocuri jucate de
oameni. Aceastã tehnicã bazatã pe teoria psihanaliticã abordeazã stãrile eului (copil, adult,
pãrinte), construieşte tranzacţiile psihologice ce pot sã aparã între acestea, precum şi
diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaţii specifice în care se regãsesc membrii unei
organizaţii.
Utilizatã tot mai mult în management şi marketing, analiza tranzacţionalã
furnizeazã proceduri şi metode care permit oamenilor sã-şi dezvolte capacitatea de
comunicare interumanã. Prin mãrirea capacitãţii de convieţuire şi de comunicare în grup,
analiza tranzacţionalã are o mare aplicabilitate în studiul şi armonizarea relaţiilor din
interiorul organizaţiilor dar şi în practica negocierilor. Recunoscutã ca un mod excelent de
analizã şi acţiune în cadrul comunicãrii în afaceri, analiza tranzacţionalã asigurã mijloace
subtile de acţiune pentru oamenii de afaceri, în crearea situaţiilor conflictuale, în
raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracareazã, reacţionând în mod adecvat;
cei care nu le ştiu intrã în “jocuri”, dar sfârşesc prin a deveni o pradã uşoarã. Analiza
tranzacţionalã este astfel demnã de a fi recunoscutã atât ca o teorie explicativã a
personalitãţii cât şi ca o tehnicã psihoterapeuticã şi autoformativã pentru cei care o
practicã.
În organizaţie, stãrilor eului transpun individul în situaţii diferite (starea “pãrinte”,
starea “copil”, starea “adult”), determinate de manifestãrile de comportament pe care le
adoptã, prin sistemul de gândire şi cel afectiv. Fiecare dintre stãri sunt active numai în
interacţiune cu o anumitã situaţie direct observabilã, dar funcţioneazã independent de
celelalte.
În cazul stãrii de "adult", indivizii acţioneazã ca nişte maturi. Ei atacã problemele
cu mintea limpede şi într-o manierã raţionalã; culeg informaţii relevante, le analizeazã cu
atenţie, descoperã alternative şi sunt capabili sã facã alegeri logice. Acţiunile lor reprezintã
fragmente ale gândirii, vieţii, aşa cum sunt ele experimentate. Punând în discuţie aceastã
problemã, unii managerii declarã cã, în discuţiile cu alte persoane, starea lor este
caracterizatã de cinste şi obiectivitate şi nu poate fi impulsivã sau tiranicã. Astfel de
27
MASTER M D R U
persoane rezolvã problemele, îndeplinesc imediat misiunea primitã şi sunt chiar buni
negociatori. Ei permit o integrare armonioasã între dorinţe şi valori şi dau personalitãţii lor
sentimentul de bine.
Starea de "pãrinte" este expresia normei sociale aşa cum a fost învãţatã din surse
exterioare propriei personalitãţi. În aceastã stare, oamenii acţioneazã ca persoane
dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoşi şi protectori (“pãrintele” protector), fie sobri şi
critici (“pãrintele” normativ). Aceastã stare îi caracterizeazã de fapt pe cei care stabilesc
reguli şi standarde în organizaţii.
Starea de “copil” este cea mai veche formaţiune a personalitãţii, fiind constituitã
din stãrile afective, judecãţile, reacţiile şi experienţele provenite dintr-o anumitã etapã a
copilãriei. Ea permite unei persoane, fie o exprimare spontanã a sentimentelor şi alungarea
neînţelegerilor dintre oameni, fie o percepere a realitãţii conform dorinţelor sale, prin
construirea unei lumi “magice”.
Oamenii posedã toate cele trei stãri ale Eu-lui, dar una le dominã pe celelalte douã.
Toate trei sunt însã necesare unei personalitãţi complete. O implicaţie serioasã în starea
conflictualã o are starea de "adult", care este de fapt superioarã celor de "copil" şi"pãrinte".
Stãrile Eu-lui - Pãrinte, Adult şi Copil - constituie un mijloc util de analizã, care
poate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci şi la nivel de grupuri (compartimente,
întreprinderi). Analiza poate fi realizatã în trei planuri:
- planul valorilor - constituit din ansambul tradiţiilor, normelor, strategiilor elaborate, cât
şi a structurilor de control, securitate, şi supraveghere de la toate nivelurile ierarhice;
- planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitãţilor de formare, comunicare, decizie,
producţie;
- planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice şi sociale
proprii întreprinderii: tradiţii, obiceiuri, modalitãţi specifice de prezentare şi de comunicare
a sistemului de valori.
Psihologia comportamentului uman identificã de asemenea modul în care o stare a
Eu-lui intrã în conflict cu o altã stare a Eu-lui într-o interacţiune interpersonalã. Orice
relaţie interumanã reprezintã un lanţ de tranzacţii în care stãrile Eu-lui interlocutorilor se
atrag şi se resping. Tranzacţiile între stãrile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacţionale şi se
clasificã în: tranzacţii complementare, tranzacţii ulterioare şi tranzacţii încrucişate.
Tranzacţiile între stãrile Eu-lui sunt complementare, dacã mesajul transmis sau
comportamentul unei stãri a Eu-lui unui individ primeşte reacţia potrivitã şi aşteptatã de la
starea Eu-lui altui individ.
28
MASTER M D R U
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când mesajul sau comportamentul unui individ
primeşte o reacţie incompatibilã sau neaşteptatã de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o
sursã de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rãnite sau
consecinţe disfuncţionale pentru organizaţie.
Tranzacţiile între stãrile Eu-lui determinã jocurile psihologice din organizaţii. Dacã ele se
percep în mod corect, aşa cum au fost formulate, nu pot genera consecinţe nefavorabile
pentru comportamentul uman. La nivelul organizaţiilor "jocurile" trebuie sã fie cunoscute
de cãtre toţi indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul
lor este acela de a crea un climat favorabil. Indivizii aflaţi în postura de “jucãtori” trãiesc
momente “intense” împreunã, fãrã a rezolva ceva, fãrã a evolua prea mult. Când este vorba
despre conflicte, ei schimbã o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate,
critici, insulte, evitând în mod voit transparenţa. Fiecare se implicã într-o serie de relaţii de
putere bazate pe experienţe şi vechi obiceiuri. Acestea însă, le sunt uneori utile, iar alteori
îi fac sã se simtã mai slabi sau mai puternici pe seama celorlalţi.
Uneori se constituie jocuri, în care protagoniştii sunt pe rând victime şi persecutori,
iar rolurile sunt interpretate de manageri şi angajaţi ai firmelor aflate în situaţii de crizã. Ca
persecutori, managerii criticã angajaţii permanent, îi devalorizeazã şi le atribuie rezultatele
nefavorabile obţinute prin folosirea ineficientã a factorilor de producţie combinaţi. Ca
replicã, angajaţii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeazã pe poziţia de victime,
motivând ineficienţa prin condiţiile neadecvate de muncã, lipsa securitãţii, existenţa unor
utilaje învechite sau nefuncţionale sau recompense salariale nemotivante.
Jocul are şi o a doua etapã, în care angajaţii trec pe poziţiile de persecutori, acuzând managerii de
incompetenţã şi iresponsabilitate faţã de situaţia de crizã în care s-a ajuns. Managerii preiau cu uşurinţã starea
de victime neajutorate, dând vina pe situaţia de crizã generalizatã a economiei, politica guvernamentalã
îndreptatã într-o direcţie greşitã, etc. Jocul este, deocamdatã, reluat de numeroase firme, iar problemele reale
par sã nu aibã prea curând o rezolvare favorabilă.
Descrierea "jocurilor" posibile în relaţia şef-angajat în cadrul unei organizaţii
Tabelul nr. 2.5.

Denumirea şi descrierea jocului
1.
Neajutoratul Un angajat joacã rolul unui neajutorat în faţa şefului sãu direct. Criticile
faţã de lipsa performanţei sunt evitate pentru cã şefului cu adevãrat îi este milã de
angajatul sãu, care, de fapt începe sã se autocompãtimeascã.
2.
Cusurgiul Managerul pare cã evalueazã în mod obiectiv realizãrile şi performanţele
unui angajat. În realitate, el cautã o eroare mãruntã. Când greşeala este descoperitã,
angajatul este certat pentru slabele realizãri, concluzia fiind cã întreaga sarcinã nu a
fost îndeplinitã.
3. Eroul Şeful regizeazã în mod constant situaţii în care angajaţii sãi sã dea greş. Într-un
anumit moment, dificil pentru organizaţie, el apare şi salveazã în mod miraculos ziua
29
MASTER M D R U
de muncã.
4.
Atotputernicul Managerul regizeazã mereu situaţii în care angajaţii ajung în competiţie
cu el. În cele din urmã, el îşi demonstreazã competenţa şi superioritatea, blamându-şi în
mod deschis angajaţii.
5.
Evazivul Managerul face observaţii critice pentru orice rãspuns bun sau la orice idee a
unui subordonat. El îşi menţine o poziţie superioarã şi reuşeşte sã-i punã pe
subordonaţi la punct. Acest joc reprezintã o formã de pseudoparticipare la asumarea
responsabilitãţilor sau la luarea unei decizii.
6.
Adevãratul vinovat Angajatul discutã problemele deschis, dar conduce conversaţia
direct spre explicarea eşecului personal, atribuind vina şefului pentru tot ceea ce merge
rãu.
[Sursa: Adaptare dupã Fred Luthans, Organizational Behavior, 1986, pag. 22]
Oricare din situaţiile exemplificate mai sus se transformã în surse de conflict

interpersonal şi se regãsesc printre realitãţile vieţii organizaţionale de astãzi. Este însã
necesar ca atât managerii cât şi subordonaţii sã le identifice şi sã le abordeze cu mult calm
pentru a le îndepãrta şi a preveni transformarea lor în conflicte reale.
O altã metodã de analizã a dinamicii interpersonale este "Fereastra Johari".
Dezvoltatã de Joseph Luft şi Harry Ingham, ea este utilizatã în special în analiza
conflictului interpersonal. Maniera în care individul comunicã cu ceilalţi este puternic
influenţatã de modul de percepere a sinelui, iar pivotul central al afirmãrii lui este
conştiinţa de sine. Valorizarea sinelui îl determinã sã comunice şi sã rãspundã într-un
anume fel celorlalţi. Se pot identifica câteva stiluri interpersonale de comportament,
caracteristicile şi rezultatele lor sugerând modalitãţi de interpretare ale conflictelor care se
pot dezvolta între eu/individ şi ceilalţi.
Cunoscut de sine Neunoscut de sine
Cunoscut de alţii Eul dezvãluit Eul orb
Necunoscut de alţii Eul ascuns Eul nerelevat
Fig. 2.7. Reprezentarea relaţiilor interpersonale prin ''fereastra Johari''
Identificarea Eu-lui poate fi realizatã în urmãrirea interacţiunii unui individ cu

ceilalţi. Existã unele lucruri pe care un individ le ştie despre sine şi unele lucruri pe care nu
le ştie. Regula este valabilã şi în relaţiile individului cu alţii. Se pot identifica astfel
urmãtoarele compartimente ale "ferestrei Johari":
30
MASTER M D R U
1. Eul deschis: În aceastã formã de interacţiune individul ştie despre sine şi despre
alţii anumite lucruri. În general, el va manifesta deschidere şi compatibilitate şi va avea
puţine motive de a fi în alertã. Acest tip de relaţii interpersonale tinde sã ducã la un numãr
mic de conflicte.
2. Eul ascuns: În aceastã situaţie individul se înţelege pe sine, dar nu ştie mai multe
lucruri despre ceilalţi. Rezultatul este exprimat de faptul cã el va rãmâne ascuns pentru
ceilalţi din cauza fricii provocate de necunoaşterea modului în care pot ei reacţiona.
Individul va ţine ascunse adevãratele sentimente şi atitudini şi nu se va deschide în faţa
celorlalţi, situaţia fiind propice unor conflicte interpersonale.
3. Eul orb: În aceastã situaţie, individul cunoaşte multe informaţii despre celãlalt
dar nu se cunoaşte pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilalţi, deşi nu doreşte acest
lucru. Ceilalţi i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem sã nu-i rãneascã
sentimentele. Ca şi în situaţia eului ascuns, existã posibilitatea apariţiei stãrilor tensionale
şi chiar a conflictelor.
4. Eul nerelevat: Aceasta este situaţia în care potenţialul conflictual este cel mai
exploziv. Individul nu ştie despre sine şi nu ştie despre ceilalţi anumite lucruri. Altfel spus
existã multã neînţelegere în zona în care aceştia interacţioneazã şi conflictele
interpersonale sunt un rezultat aproape sigur.
“Fereastra Johari” subliniazã doar stiluri interpersonale şi prin aceasta permite
realizarea unei analize a situaţiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul
ascuns şi de a încuraja eul deschis îl constituie procesul de deschidere şi auto-relevare. La
nivel organizaţional, devenind mai încrezãtori în ceilalţi şi oferind informaţii despre sine,
oamenii pot reduce potenţialul conflictual. Pe de altã parte, o astfel de deschidere a sinelui
este un risc pentru individ, deşi uneori rezultatul poate sã merite efortul. Pentru a micşora
eul orb şi a încuraja eul deschis, oamenii trebuie sã acţioneze prin autocontrol şi stãpânire
de sine atunci când trec prin diferite situaţii.
Considerãm cã fiecare dintre secvenţele prezentate reprezintã posibile scenarii de
investigare a situaţiilor conflictuale şi de cãutare a soluţiilor acestora, atunci când ne bazãm
pe puţine informaţii cu privire la declanşarea propriu-zisã a conflictelor.
Punând în evidenţã complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adãugat
elementele de expunere (relevare) şi feedback (fig. 2.8.) modelului “ferestrei Johary”.
Acest model atrage atenţia asupra existenţei în spaţiul personal a patru zone diferite, în
continuã schimbare, în care stocãm informaţia despre noi (“sine”) şi despre cei din jurul
nostru (”alţii”).
31
MASTER M D R U
Proces de feedback
FB fb
AE ICA
zona deschisã Zona oarbã ICA Cunoscut
Proces de ICS (arena) de alţii
autoexpunere INA
ICS
zona ascunsã Zona necunoscutã Necunoscut
(faţada) INS de alţii
ae
Cunoscut de sine Necunoscut de sine
Fig. 2.8 . Modelul “Ferestrei lui Johary”

[Adaptare dupã François Delivré, Le pouvoir de négocier, Intereditions, Paris,
1997, p.44]
În figura 2.8. am utilizat urmãtoarele notaţii:
ICS = informaţii cunoscute de sine;

INS = informaţii necunoscute de sine;
ICA = informaţii cunoscute de alţii;
INA = informaţii necunoscute de alţii;
“ae” = autoexpunere redusã;
“AE” = autoexpunere ridicatã;
“fb” = feedback redus;
“FB” = feedback intens.
Analizând interacţiunea dintre cele douã surse de informaţie, “sine” şi “alţii” şi

manifestãrile comportamentale ale indivizilor implicaţi în utilizarea acestora (angajaţi,
manageri) se pot distinge urmãtoarele zone: “arena”, “zona oarbã”, “faţada” şi “zona
necunoscutã”. Astfel, “arena” include toate informaţiile pe care le cunoaştem atât noi cât şi
interlocutorii noştri (cunoştinţele, ideile, amintirile comune). Comunicarea este cu atât mai
eficientã cu cât aceastã zonã este mai deschisã iar şansele apariţiei şi dezvoltãrii
conflictelor sunt cu atât mai mici cu cât zona este mai largã.
“Zona oarbã” constituie însã un handicap în comunicare şi determinã apariţia
conflictelor intraindividuale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente şi trãsãturi pe care nu
le recunoaştem ca fiind ale noastre, ne este greu sã admitem, uneori, cã suntem sau cã
simţim aşa.
Spunem adesea cã nu ne pasã de pãrerile altora, dar ne afecteazã faptul cã munca
noastrã nu este apreciatã. De aici, handicapul în comunicare: nu putem sã înţelegem
potenţialul, deciziile, comportamentul altora, dacã nu avem informaţii privind originile
acestora. Transferul unei pãrţi din informaţii în “arenã”, prin procesul de feedback, lãrgeşte
32
MASTER M D R U
procesul de comunicare şi contureazã relaţii deschise, neconflictuale, între noi şi
interlocutori.
Şi “faţada” poate sã inhibe eficacitatea comunicãrii interpersonale. Este o zonã
cunoscutã de sine, dar necunoscutã de alţii. Ea ascunde informaţii care pot aduce prejudicii
relaţiei cu interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de teamã sau datoritã unor
interese care alimenteazã dorinţa de putere. Numai expunerea de sine, autodezvãluirea, pot
permite transferul informaţiei într-o zonã deschisã, în care are loc comunicarea. “Zona
necunoscutã” de sine şi de alţii este evidentã mai ales în situaţiile critice din spaţiul
interpersonal. Existã în subconştientul nostru atitudini care ne influenţeazã
comportamentul în comunicare, fãrã sã ne dãm seama, ni se întâmplã sã nu recunoaştem
propriile noastre reacţii, idei, cuvinte. Astfel, ne regãsim în poziţii propice declanşãrii
stãrilor conflictuale, mai mult chiar, amplificãm aceste situaţii, atribuind altora prejudecãţi,
vinovãţii care ne aparţin.
Cunoaşterea zonelor descrise este foarte importantã pentru manageri, care au
posibilitatea de a controla momentele de interacţiune prin comunicare oralã. Eficienţa
comunicãrii este susţinutã de procesul de feedback ca şi de cel de autoexpunere dinspre
zonele ascunse, necunoscute, cãtre cele deschise.
Aşadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar
altele sunt soluţii eficiente în rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre douã persoane
aflate în zone diferite ale “ferestrei Johari determinã perturbaţii ce pot fi controlate şi
înlãturate. Trãsãturile individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare şi pot
conduce la diminuarea distorsionãrilor iniţiale.
Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determinã modificãri
majore în comportamentul managerilor şi subordonaţilor în intervenţiile lor şi necesitã
cãutarea soluţiilor eficiente de rezolvare constructivã a stãrilor pe care le creazã. Aceasta
presupune o preocupare comunã pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor şi
includerea acestora în strategia generalã a organizaţiei, atribuindu-se factorului psihologic
locul cuvenit în comportamentul organizaţional.

Conflictul de muncă reprezintă orice dezacord intervenit între partenerii sociali, în
raporturile de muncă. Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă
cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele
33
MASTER M D R U
cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor, denumite conflicte de
interese.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea
unor obligaţii decurgând din legi ori din alte acte normative, precum şi din contractele
colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor,
denumite conflicte de drepturi.
Participanţi - conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă
dintre firmă, pe de o parte, şi angajaţii acesteia ori majoritatea angajaţilor ei, pe de alta
parte. Conflictele colective de muncă pot avea loc între conducerea organizaţiei şi angajaţii
unei subunităţi sau a unui compartiment al acesteia.
Reprezentanţi - în conflictele colective de muncă, angajaţii sunt reprezentaţi de
sindicate. In cazul în care în unitate nu este constituit un sindicat sau dacă nu toţi angajaţii
sunt membri de sindicat, în vederea soluţionării conflictului colectiv de muncă, angajaţii îşi
pot alege un grup care să-i reprezinte.
Procedura de soluţionare a conflictelor de muncă în România este stabilită prin
Legea nr.168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă.
Solutionarea - soluţionarea conflictelor colective de muncă se realizează prin
negociere, conciliere şi mediere.
Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau
acorduri între o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul
condiţiilor de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale.
Concilierea şi medierea constă în intervenţia unei terţe persoane care acordă
asistenţă atunci când negocierile directe intră în impas. Concilierea poate fi considerată ca
o prelungire a negocierii, în prezenţa şi cu sprijinul unei terţe persoane (care în unele ţări -
cum ar fi Franţa - nu are un rol activ). În cazul medierii, terţa persoană îşi asumă un rol
activ astfel că poate să propună soluţii proprii în vederea stingerii conflictului.
Arbitrajul - în cazul în care greva s-a derulat pe o durată de 20 de zile fără ca
părţile implicate să fi ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să
afecteze interesele economiei naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii
şi Securităţii Sociale poate solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o
comisie de arbitraj.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. În raport cu obiectul conflictului
colectiv de muncă, se desemnează câte un arbitru din partea conducerii unităţii, a
sindicatului sau, după caz, a salariaţilor, şi a Ministerului Muncii şi Securităţii Sociale.
34
MASTER M D R U
Hotărârea comisiei este definitivă, şi se comunică în termen de 24 de ore de la încheierea
dezbaterilor.
Una din modalităţile de apărare a intereselor profesionale, economice şi sociale ale
salariaţilor este greva.
Greva reprezintă încetarea voluntară şi colectivă a lucrului de către salariaţi.
Participarea salariaţilor la grevă este liberă. Nici un salariat nu poate fi constrâns să
participe sau să nu participe la o grevă. Limitarea sau interzicerea dreptului la grevă poate
interveni numai în cazurile şi pentru categoriile de salariaţi prevăzute expres de lege.
Participarea la grevă, precum şi organizarea acesteia cu respectarea legii nu reprezintă o
încălcare a obligaţiilor salariaţilor şi nu pot avea drept consecinţă sancţionarea disciplinară
a salariaţilor grevişti sau a organizatorilor grevei.
Modul de exercitare a dreptului de grevă, organizarea, declanşarea şi desfăşurarea
grevei, procedurile prealabile declanşării grevei, suspendarea şi încetarea grevei, precum şi
orice alte aspecte legate de grevă se reglementează prin lege specială.
Conform legislaţiei din Romania, grevele pot fi:
- de avertisment (maxim 2 ore, daca se face cu încetarea lucrului, şi trebuie, în toate
cazurile, să preceadă cu cel putin 48 de ore greva propriu-zisă),
- greva propriu-zisă (declarată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate toate
posibilităţtile de soluţionare a conflictului colectiv de muncă, prin procedurile de conciliere
şi dacă momentul declanşării a fost adus la cunoştinţa conducerii unităţii de către
organizatori, cu 48 de ore înainte).
Jurisdicţia muncii are ca obiect soluţionarea conflictelor de muncă cu privire la
încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale sau,
după caz, colective de muncă prevăzute de prezentul cod, precum şi a cererilor privind
raporturile juridice dintre partenerii sociali.
Pot fi părţi în conflictele de muncă:
a) salariaţii, precum şi orice altă persoană titulară a unui drept sau a unei obligaţii în
temeiul Codului muncii, al altor legi sau al contractelor colective de muncă;
b) angajatorii - persoane fizice şi/sau persoane juridice -, agenţii de muncă temporară,
utilizatorii, precum şi orice altă persoană care beneficiază de o muncă desfăşurată în
condiţiile Codului muncii;
c) sindicatele şi patronatele;
d) alte persoane juridice sau fizice care au această vocaţie în temeiul legilor speciale sau
al Codului de procedură civilă.
35
MASTER M D R U
Cererile în vederea soluţionării unui conflict de muncă pot fi formulate:
a) în termen de 30 de zile calendaristice de la data în care a fost comunicată decizia
unilaterală a angajatorului referitoare la încheierea, executarea, modificarea, suspendarea
sau încetarea contractului individual de muncă;
b) în termen de 30 de zile calendaristice de la data în care s-a comunicat decizia de
sancţionare disciplinară;
c) în termen de 3 ani de la data naşterii dreptului la acţiune, în situaţia în care obiectul
conflictului individual de muncă constă în plata unor drepturi salariale neacordate sau a
unor despăgubiri către salariat, precum şi în cazul răspunderii patrimoniale a salariaţilor
faţă de angajator;
d) pe toată durata existenţei contractului, în cazul în care se solicită constatarea nulităţii
unui contract individual sau colectiv de muncă ori a unor clauze ale acestuia;
e) în termen de 6 luni de la data naşterii dreptului la acţiune, în cazul neexecutării
contractului colectiv de muncă ori a unor clauze ale acestuia.
În alte situaţii decât cele amintite, termenul este de 3 ani de la data naşterii
dreptului.
Judecarea conflictelor de muncă este de competenţa instanţelor stabilite conform
Codului de procedură civilă, respectiv Tribunalelor. Cererile referitoare la cauzele
prevăzute mai sus se adresează instanţei competente în a cărei circumscripţie reclamantul
îşi are domiciliul sau reşedinţa ori, după caz, sediul.
Conflictul de interese. Cazul funcţionarului public
De-a lungul timpului, au existat numeroase modalităţi diferite de a defini termenul
de conflict de interese. Cum toţi funcţionarii publici au interese legitime datorită calităţii
lor de cetăţeni privaţi, conflictele de interese nu pot fi pur şi simplu evitate sau interzise şi
trebuie să fie definite, identificate şi rezolvate.
Un conflict de interese implică un conflict între datoria faţă de public şi interesele
personale ale unui funcţionar public, în care funcţionarul public are interese, în calitatea sa
de persoană privată, care ar putea influenţa necorespunzător îndeplinirea obligaţiilor şi
responsabilităţilor oficiale.
Conflictul de interese are acelaşi înţeles cu o situaţie de conflict de interese care
poate astfel fi actuală sau poate să fi existat cândva în trecut.
Se poate spune că există un conflict de interese aparent atunci când se pare că
interesele unui funcţionar public ar putea influenţa în mod necorespunzător îndeplinirea
sarcinilor dar în realitate situaţia nu este aşa.
36
MASTER M D R U
Un conflict potenţial apare atunci când un funcţionar public are interese personale
care sunt de o asemenea natură încât s-ar produce un conflict de interese dacă funcţionarul
ar avea atribuţii oficiale în acea privinţă (conflictuale) în viitor.
În cazul în care un interes personal a compromis în fapt îndeplinirea corectă a sarcinilor
unui funcţionar public, situaţia specifică respectivă trebuie privită mai degrabă ca un caz de
comportament necorespunzător sau abuz în serviciu sau chiar ca un caz de corupţie şi nu ca
un conflict de interese. In această definiţie, interesele personale nu se limitează la
interesele financiare sau pecuniare sau la acele interese care generează un beneficiu
personal direct pentru funcţionarul public. Un conflict de interese se poate referi la o
activitate care altfel poate fi legitimă în calitate de persoană privată, la afiliaţii şi asocieri
personale şi la interese de familie dacă aceste interese pot fi considerate în mod plauzibil
ca putând influenţa necorespunzător modul în care funcţionarul îşi îndeplineşte sarcinile.
Principiile de bază pentru tratarea conflictelor de interese
a) Slujirea interesului public

• Funcţionarii publici trebuie să ia decizii şi să facă recomandări pe baza legislaţiei şi
politicii corespunzătoare şi caracteristicilor fiecărui caz, fără să ia în consideraţie câştigul
personal (adică să fie “dezinteresaţi”). Corectitudinea procesului de luare a deciziilor
oficiale, în special în aplicarea politicii la cazurile individuale, nu trebuie să fie prejudiciată
de preferinţele religioase, profesionale, politice de partid, etnice, familiale sau alte
preferinţe sau angajamente ale factorului de decizie.
• Funcţionarii publici trebuie să renunţe sau să restrângă interesele personale care ar putea
compromite deciziile oficiale la care participă. Dacă acest lucru nu este posibil,
funcţionarul public trebuie să nu se implice în luarea deciziilor oficiale care ar putea fi
afectate de interesele şi relaţiile lor personale.
• Funcţionarii publici trebuie să evite să se implice ca persoane private în acţiuni din care
ar putea obţine un beneficiu incorect datorită ‘informaţiilor din interior’ obţinute în timpul
îndeplinirii sarcinilor de serviciu dacă aceste informaţii nu sunt disponibile publicului larg
şi trebuie să nu se folosească incorect de poziţia lor şi de resursele guvernamentale în
beneficiul personal.
• Funcţionarii publici nu trebuie să caute să obţină sau să accepte nici un fel de beneficiu
incorect în vederea influenţării îndeplinirii sau neîndeplinirii sarcinilor sau
responsabilităţilor de serviciu.
37
MASTER M D R U
• Funcţionarii publici nu trebuie să caute să obţină beneficii incorecte datorită funcţiei
publice sau poziţiei oficiale deţinute anterior, inclusiv datorită informaţiilor privilegiate
obţinute prin funcţia respectivă, în special atunci când îşi caută un loc de muncă sau o altă
funcţie după ce nu mai deţin funcţia publică.
b) Susţinerea transparenţei şi controlului exercitat de către public
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să acţioneze de o manieră care să
permită cel mai atent control din partea publicului. Această obligaţie nu este îndeplinită în
totalitate prin simpla respectare a literei legii; ea implică şi respectarea unor valori mai
largi ale administraţiei publice, cum ar fi lipsa intereselor private, imparţialitatea şi
corectitudinea.
• Funcţionarii publici trebuie să-şi declare interesele personale şi afiliaţiile care ar putea
compromite îndeplinirea dezinteresată a îndatoririlor lor publice, pentru a permite un
control adecvat şi găsirea unei soluţii.
• Organizaţiile publice şi funcţionarii publici trebuie să asigure consecvenţa şi un grad
corespunzător de deschidere în procesul de rezolvare sau tratare a unei situaţii de conflict
de interese.
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să promoveze verificarea modului în
care au tratat conflictele de interese, în limitele cadrului legislativ corespunzător.
c) Promovarea responsabilităţii individuale şi a exemplului personal
• Funcţionarii publici trebuie să acţioneze în orice moment astfel încât integritatea lor să
servească drept exemplu pentru alţi funcţionari publici şi pentru cetăţeni.
• Funcţionarii publici trebuie să acepte responsabilitatea pentru modul în care îşi desfăşoară
activităţile în calitate de persoane private, în măsura în care este posibil, astfel încât să
prevină apariţia unor conflicte de interese la numirea în funcţia publică şi ulterior.
• Funcţionarii publici trebuie să accepte responsabilitatea pentru identificarea şi rezolvarea
conflictelor în beneficiul interesului public atunci când apare un conflict.
• Funcţionarii publici şi organizaţiile publice trebuie să-şi demonstreze angajamentul de a
asigura corectitudinea şi profesionalismul prin aplicarea unei politici şi practici eficiente cu
privire la conflictul de interese.
d) Promovarea unei culturi organizaţionale care să fie intolerantă faţă de conflictul de
interese
• Organizaţiile publice trebuie să asigure şi să pună în practică politici, proceduri şi practici
adecvate de conducere în mediul de lucru pentru a încuraja controlul şi rezolvarea eficientă
a situaţiilor de conflict de interese.
38
MASTER M D R U
• Practicile organizaţiilor trebuie să îi încurajeze pe funcţionarii publici să declare
problem05 -20.76 TTm053(E)-15.8[.16695( )-3.16695( )arei s
39

Suport Curs Management Conflicte Partea I Master Mdru Mru

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Management Conflicte Partea I Master Mdru Mru

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul conflictelor Prof. dr.

Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA

Partea I. CONFLICTELE – DIMENSIUNI ŞI IMPLICAŢII MANAGERIALE

CAPITOLUL 1. Conflictele – fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare

1.1. O incursiune în definirea conflictului

1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse şi forme de manifestare

Conflictele sunt parte integrantã a oricãrei activitãţi interumane. În cazul unei

1.1.1. O incursiune în definirea conflictului

Grupuri şi organizaţii Indivizi

Concurenţă Competiţie Discordie Dezacord

Antagonism Opoziţie Discuţii Contestaţii

Confruntare Conflict Ostilitate

Cãi de soluţionare pacifistã

Fig. 1.1. Câmpul semantic al conflictelor individuale şi organizaţionale

De aceea propunem încadrarea oricãrei situaţii conflictuale într-o “hartã a conflictului” pe

Elementele constitutive ale conflictelor

Elemente semnificative în apariţia şi declanşarea conflictelor

• caracteristicile pãrţilor aflate în divergenţã;

Pãrţile aflate în divergenţã au caracteristici care le diferenţiazã comportamentul

1.2. Formele de manifestare ale conflictelor

2.1. Conflictul individual – forme şi abordãri. Conflictul individual interior

2.1. Conflictul individual - forme şi abordãri. Conflictul individual interior

Dupã cercetãrile lui Kerr [73,138] existã o tendinţã de asociere a conflictului în

a). Conflictul datorat frustrãrii

Schematic, frustrarea poate fi descrisã astfel:

Sistem individual de nevoi Impuls Barierã Scop / Ţel

Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrãrii

Eşecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creazã individului o stare de frustrare

Necesitate Impuls Barierã Atingerea scopului / ţelului

Agresiune Retragere şi demotivare Fixaţie Compromis

Fig.2.2. Mecanisme de apãrare a individului în conflictul datorat frustrãrii

Mecanismele de apãrare ale individului aflat într-o situaţie conflictualã datoratã

Comportamentul individului în condiţii frustrante

Specificaţie Descrierea comportamentului individului

Individul, conştient cã obstacolul întâlnit nu va putea fi doborât, renunţã la

Individul gãseşte modalitatea de a înlocui nevoia apãrutã, pe alte cãi sau

Manifestãrile psihologice ale individului în diverse roluri manageriale

Compensare Individul se dedicã cu energie sporitã unui scop, pentru a înlocui

Deplasare/ Înlocuire Individul îşi direcţioneazã comportamentul spre altele idei,

Indiferenţã Individul desfãşoarã inconştient orice acţiune, indiferent de

Regresie Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel

Apatie, plictisealã, Individul rupe orice contact cu mediul extern şi decide sã nu se

Mecanismul frustrãrii poate fi descris atât în analiza manifestãrilor

b) Conflictul datorat scopului sau ţelului

y1 (x, y ) = Gradul evitãrii

Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare

Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utilizând noţiunea

c). Conflictul datorat rolului

Fig. 2. 4. Roluri diferite îndeplinite de un angajat în mediul intern şi extern

Toate rolurile pe care individul le îndeplineşte în organizaţie sunt relevante pentru

Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajaţi

Conflictele datorate rolului şi procesele de marginalizare pe care ele le pot

Aşeptãrile sociale Rol perceput Rol jucat

Fig. 2.6. Interdependenţele dintre conflicte şi complementaritatea rolurilor

Rolul jucat corespunde modului în care se comportã efectiv individul şi este în

Roluri diferite observabile într-un grup de muncã

Aceastã reprezentare permite enumerarea sintetizatã a funcţiilor diferite şi

2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal – surse şi implicaţii

În analiza conflictelor se pot aborda şi aspectele interpersonale, care determinã

Tabelul nr. 2.4.

Prin atitudinile pe care le manifestã, indivizii încep sã diferenţieze rolurile lor în

Tabelul nr. 2.5.

Oricare din situaţiile exemplificate mai sus se transformã în surse de conflict