Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tras la reducción de las altas tasas de crecimiento un negocio ya no podía ser rentable
siendo gestionado mediante el sistema convencional de producción en serie americano que
durante tanto tiempo había sido de utilidad. El problema radicaba en cómo reducir costes
mediante la fabricación de pequeñas cantidades de muchos modelos de coches.
Ohno deseaba una producción sustancialmente japonesa, pero que tomara de forma
inteligente los avances de otros países, buscaba superar la eficiencia de Estados Unidos.
Tras Japón haber perdido la guerra, se inició una nueva etapa para Toyota, donde Toyoda
Kiichiro, entonces presidente de Toyota Motors se planteó igualar a Estados Unidos en tres
años. Para eso debían conocer América y aprender sus costumbres.
El objetivo de Ohno era obtener una modalidad de producción que pudiera sincronizar en
una sola línea, la producción de varios vehículos.
El justo a tiempo consiste en un proceso continuo, en donde las piezas son colocadas justo
en el momento que es necesario, en una cadena de montaje y solo en la cantidad necesaria.
Para conseguirlo se debe minimizar el tiempo, solo utilizar lo necesario desde el momento
de la fabricación hasta la entrega del producto. Algunos de los beneficios que ofrece el
sistema justo a tiempo serian, permitir que el personal se disponga a hacer sólo la función
ideal, disminuyen las inversiones para mantener el inventario, racionalización en los costos
de producción, obtención de pocos desperdicios, entre otros.
Ohno concede la idea del justo a tiempo como “pensar de atrás hacia adelante”. Es decir,
un proceso final se dirige hacia un proceso de inicio para recoger solo la pieza correcta en
la cantidad necesaria y en el momento concreto en el que se necesita. Para llevar a cabo esta
idea se requiere indicar lo que se necesita y la cantidad, es por ello que se crea el kanban.
Con la automatización no era necesario una gran cantidad de trabajadores, uno solo podría
atender varias máquinas, reduciendo de este modo el número de operarios e incrementando
el rendimiento en la producción.
Como ahora el personal era el encargado de enfrentar los problemas o anomalías que
surgieran en la línea de producción, fue necesario establecer un sistema que sirviera de guía
para la solución de dichos inconvenientes. Para esto el sistema de producción Toyota se
basó en la práctica y evolución de un método científico denominado el método de los cinco
por qué. Preguntándose por qué cinco veces y contestando cada una de esas preguntas se
podría llegar a la causa real del problema, a que simplemente arreglarlo para que volviera a
aparecer en unos meses. Simplemente si no analizamos minuciosamente las causas del
problema, las acciones que tomemos pueden no ser la solución.
En este sistema se trabaja con operarios capacitados para la realización de tareas múltiples
de manera eficiente, lo que no sólo incrementaba la competitividad individual de cada
operario, sino que en adición acogía la idea del verdadero trabajo en equipo, el cual es fruto
de un esfuerzo general equilibrado el cual se reflejaba en la línea. Cuando por alguna causa
un operario no realizaba de manera eficaz su trabajo, entonces acudían los demás operarios;
esto era conocido como la “campaña de asistencia mutua”. Esto representaba una
revolución del paradigma de Ford en el que cada operario trabajaba con un proceso
subdividido y los contratiempos no eran corregidos por el equipo sino de manera
individual.
Concluimos con una frase del creador del sistema de producción justo a tiempo de Toyota:
“Debe haber cientos de personas en el mundo que pueden mejorar la productividad y el
rendimiento incrementando la cantidad producida… Pero muy pocos en el mundo pueden
aumentar la productividad cuando las cantidades de producción disminuyen. Sólo con una
persona de éstas, el carácter de una operación de negocios tendrá toda esa fuerza“