Sunteți pe pagina 1din 22

Cuprinsul

Introducere...........................................................................................3

Capitolul I. Cariera profesională.

§1. Cariera profesională:concept şi etape ale

carierei profesionale……………………………….…….....4-10

§2.Stadiile şi obiectivele managementului carierei................10-20

Capitolul II :Politica de personal

§ 1. Obiectivele politicii de personal………………………...14-20

§ 2. Angajarea personalului administraţiei publice.

Sistemul înregistrării angajatului………………………20-22

Bibliografie......................................................................................23-24

2
INTRODUCERE

Începutul anilor ’20 este marcat de un şir de schimbări radicale în administraţia


publică. Aceste schimbări vizau în modul cel mai direct formele de administrare,
dat fiind faptul că zeci de ani ea a fost dominată de o mentalitate totalitară
inacceptabilă pentru Republica Moldova. Acest sistem unic de administrare nu
putea funcţiona în virtutea faptului că fiecărui stat îi sînt caracteristice metode de
gestionare a treburilor publice, care nu ar trebui să depindă de controversele
politice.

Astfel, concomitent cu schimbările de ordin politic, se resimte o tendinţă nouă în


administraţia publică, atît la nivel central, cît şi local, o tendinţă de a trece la noi
forme de administrare, ce a revoluţionat întreaga structură administrativă în
Republica Moldova. Această reformă, însă, nu a putut fi implementată cu succes
pîna la sfîrşit, din considerentul că mentalitatea veche s-a inrădăcinat foarte adînc
la funcţionarii publici, care îşi îndeplineau obligaţiunile de serviciu numai făcînd
favoruri diferitor grupări politice, cu scopul de a nu pierde fotoliile comode.

Dar nu putem nega adevărul că ceva totuşi s-a făcut. Parţial administraţia publică
în Republica Moldova se întoarce cu faţa spre modelele occidentale, preluînd unele
noi forme de lucru. Şi în primul rînd în ceea ce priveşte constituirea propiului
personal. Căci de ei depinde cum va demara mai departe procesul de reformare a
administrării publice, a politicii sale. Este un element nou, pentru că pîna în
prezent nu se scotea în evidenţă un aşa factor ca calitatea personalului. Si nici nu
era un cadru legislativ bine conturat care să reglementeze acut procesul de
activitate a personalului administraţiei publice. Dar odata cu adoptarea Legii
serviciului public din 1995, s-a încercat acoperirea acestui gol şi s-a pus baza unei
noi concepţii în ceea ce priveşte administraţia publică.

3
Capitolul I: Cariera profesională.

§1. Cariera profesională:concept şi etape ale carierei profesionale.


Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este bine înţeleasă. După unii
autori noţiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie; după alţii
autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cît o anumită persoană îşi
desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales
etapa, treapta în ierarhia socială sau profesională.

Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa
profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp. Prin cariera profesională se
înţelege o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi pozitii ocupate intr-o
organizaţie, pe care le atinge o persoană, ca şi aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile
şi competenţele dezvoltate de-a luungul timpului.1

Pe măsură ce un angajat acumuleaza experienţa în muncă, dezvoltarea lui poate


fi vazută ca o succesiune de etape ce marcheaza ascensiunea si declinul său:

1.Explorarea.Această etapă începe de fapt din copilărie, de la acel „vrea să devin


medic” sau „vreau să devin economist”.Activităţile exploratorii constau în
clarificarea şi identificarea intereselor şi capacităţilor proprtii în scopul reuşitei în
domeniu profesional ales; această etapă are loc pina în jurul vîrstei de 25 ani.

2.Încercarea. Prima slujbă,după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă


persistentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacţie
profesională şi materiala, şansa îndeplinirii cu succes a sarcinilor şi eventuale
promovări, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinîndu-l să treacă
rapid la etapa de stabilizare şi menţinere.

3.Stabilizarea. În această etapă individul se stabileste pe o anumită ocupaţie şi


într-o anumită organizaţie. Acesta vrea să aibă succes, îşi desemnează priorităţile,
se focalizează pe activităţile esenţiale pentru a-şi îndeplini obiectivele, preocuparea
1
Horia Pitariu,Managementul resurselor umane,op.cit. pag.56

4
principală devenind promovarea rapidă şi sporirea statului profesional.

4.Avansarea si menţinerea. În această etapă individul se concentrează pe


atingerea urgentă a obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în
organizaţie.

5.Finalul carierei. În această etapă, se desprind trei traiectorii distinctive:


creşterea, menţinerea şi declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei
perioade de creşteri continue în statut şi influenţează în cadrul
organizaţiei(creştere). Pentru alţii este momentul în care au atins cel mai înalt nivel
de responsabilitate şi statut, de care sunt capabili sau pe care şi-l
doresc(menţinere). Pentru cei mai mulţi însă, ultimii ani ai carierei pot fi
caracterizaţi ca şi ani de declin.2

Pentru a defini cariera trebuie să avem in vedere următoarele:

1)contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere.

2)calitatea legislaţiei specifice.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiţii ale carierei
profesionale. Putem considera o cariera profesională ca fiind o succesiune de
poziţii, roluri, activităţi şi experienţe profesionale cu care s-a confruntat o persoană
sau un angajat dintr-o organizaţie sau de-a lungul istoriei sale profesionale.

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană


le atinge ca şi atitudinile, cunoştinţele sau componentele asociate care se dezvoltă
de-a lungul timpului.3

Sunt 3 elemente care determină noţiunea de carieră:

1.Cariera externă-succesiune obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge in


timp.

Cariera internă-interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin


prisma subiectivităţii sale.
2
Petre Burloiu,Managementul resurselor umane,op.cit. pag.45
3
Sfetlana Cojocaru,Managementul resurselor umane,op.cit. pag70

5
Cariera este un proces dinamic în timp care se axează pe 2 dimensiuni: externe şi
interne.

2.Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.

3.Cariera oferă o identitate ocupaţională:

-profesia

-poziţia ocupată

-organizaţia-fac parte din identitatea individului.

Orientarea carierei este acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor,


atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.

Dezvoltarea carierei profesionale


În limbaj curent,noţiunea de cariera,în general şi cariera profesională, în special
reprezintă succesiunea realizarilor profesionale şi poziţiilor, în structura ierarhică a
organizaţiei din care face parte salariatul. Definiţiile pentru „carieră” pot releva şi
alte puncte de vedere:

a).”succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece


angajatul in mod ordonat, după o regulă previzibilă”(V.J.Mannen);

b).”succesiunea poziţiilor într-o ierarhie, împreună cu funcţiile


asociate”(R.Mathis);

c).”mişcarea de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu


scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau pentru a dobîndi
mai mult prestigiu şi mai multă putere”(G.Dressler).4

Pentru unele persoane, conceptul de cariera poate fi asociat cu cel de


profesie(militari, manageri, profesori); în alte cazuri, cariera este sinonimă cu
avansarea sau cu succesiunea funcţiilor din ce în ce mai reprezentative.

Conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcţii


din ce in ce mai prestigioase; cariera profesională a salariaţilor reprezintă un
4
Ursu Dorel,Managementul resurselor umane,op.cit. pag.200

6
obiectiv de care organizaţiile sunt preocupate pentru fiecare dintre aceştea. Chiar
dacă un lucrător nu va ocupa funcţii din ce in ce mai importante, dezvoltarea
carierei acestuia este necesară şi semnificativă, prin faptul că el dobîndeşte
permanent cunostinţe profeionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experienţă
de care organizaţia are nevoie,că este apreciat, motivat şi antrenat în abordarea
planificării activităţilor organizaţiei.

Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viaţă a individului;


realizările sau nerealizările în planul vieţii personale sunt condiţionate şi
condiţionează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viaţa
unui individ, care, la rîndul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea
obiectivelor personale. Indivizii doresc să-şi dezvolte cariera profesională, pentru a
putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înşişi şi pentru familiile
lor.

Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare şi aplicare a
strategiilor şi planurilor care permit organizaţiei să-şi îndeplinească propriile
aspiraţii privind realizarea profesională şi socială. Din aceste considerente,rezultă
că managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor
umane. Necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: micşorarea impactului pe care
viitorul îl poate avea asupra evoluţiei acesteea şi stabilitatea şi loialitatea
salariaţilor. Datorită creşterii complexităţii sarcinilor de serviciu, salariaţii trebuie
să fie din ce în ce mai bine informaţi, educaţi şi calificaţi. Ca urmare, organizaţiile
au obligaţia de a elabora propriile programe de pregătire profesională a angajaţilor;
aplicarea acestor programe este în avantajul angajaţilor şi al angajatorilor care
devin mai ataşaţi intereselor firmelor cărora le aparţin. Managerii,ca reprezentanţi
ai organizaţiei,au obligaţia ca,pe lîngă planificarea propriei cariere, să identifice
căile pentru dezvoltarea carierei salariaţilor, respectiv pentru asigurarea viitorului
organizaţiei. Angajaţii care percep că managerii sunt interesaţi de cariera tuturor

7
devin mai cooperanţi şi mai apropiaţi de obiectivele organizaţiei.5

Procesul de promovare prezintă o serie de particularităţi:

-în majoritatea cazurilor,promovarea este abordată strict prin prisma


organizaţiei, neglijînd aspiraţiile angajaţilor, fapt ce poate conduce la fustrări, stres,
conflicte şi demotivare;

-preocupările privind salariaţii care nu sunt preocupa-ţi de promovare sunt


minbore;

-organizaţia se concentreaza exclusiv asupra angajaţilor care doresc să


promoveze.6

Planificarea resurselor umane,inclusiv a dezvoltării acestora

are în vedere nu atît posturile vacante cît, mai ales, perfecţionarea propriilor
salariaţi şi dezvoltarea capacităţii acestora de a se adapta noilor cerinţe tehnologice
şi de piaţa.

Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi
oportunităţilor privind cariera precum şi de realizare a programelor de dezvoltare a
resurselor umane în scopul susţinerii acesteia.

Studiile carierei manageriale sunt variabile, în funcţie de tipul şi de marimea


organizaţiei. O ierarhizare des întîlnită este următoarea:

-funcţii de supraveghere;

-conducere funcţională;

-conducere transfuncţională;

-conducerea unui centru de profit;

-conducerea mai multor centre de profit.

5
Viorel Lefter,Managementul resurselor umane-teorie şi practică,op.cit. pag.165
6
Horia Pitariu, Managementul resurselor umane op.cit. pag.57

8
Un plan al carierei trebuie să conţină:

-descrierea postului la care salariatul poate accede;

-schema sistemelor de salarizare pentru posturile aflate în succesiune ierarhică;

-grila procedeelor de selecţie internă care urmează a fi aplicate în vederea


promovării.7

Planificarea carierei individuale porneşte, în mod firesc, de la identificarea


potenţialului personalului, a calificărilor şi aspiraţiilor salariaţilor. În mod concret,
unul dintre specialiştii departamentului de resurse umane,în calitate de manager de
carieră, analizează împreună cu salariatul şi cu şeful acestuia nevoile individuale
de pregătire şi de dezvoltare profesională. Salariatul încearcă să identifice, cu
mijloace proprii, care îi sunt atuurile, care sunt motivele de satisfacţie şi de
insatisfacţie pe care le are, care sunt aspiraţiile profesionale, sociale, culturale.
Împreună cu managerul de carieră, salariatul are ocazia să găsească răspunsuri la
multe din întrebările sale; tutorele este dator să-i sugereze mai multe variante de
evoluţie în carieră: schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi pe un
post adecvatpregătirii sale, schimbarea unităţii, parcurgerea unui ciclu de pregătire
profesională, postuniversală. Managerul de carieră este obligator să-i prezinte
salariatului care sunt avantajele pentru care salariatul poate opta. După mai multe
runde de discuţii, salariatul se angajează să parcurgă un anumit traseu profesional;
monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane şi
managerului de carieră care evaluează sistematic rezultatele obţinute de salariat.8

§ 2.Stadiile şi obiectivele managementului carierei.

1.Perfecţionare intensivă(25-30 ani).Sunt evaluate rezultatele etapei de debut,


conducînd la adoptarea planului privind cariera. Managerii decid că este necesară
aplicarea unui programe perfecţionare (cursuri de calificare, studii de specializare,
studii postuniversare, doctorat). Titularul este preocupat de armonizarea

7
Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane,op.cit. pag.78
8
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane,op.cit. pag.371

9
competenţelor sale cu cerinţele postului pentru care a optat. Relaţiile cu colegii
devin relaţii de colaborare şi de subordonare. Este etapa în care lucrul în echipă
poate conduce la obţinerea unor rezultate valoroase, ţinînd seama de virsta optimă
pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucrări de complezitate medie,
corespunzătoare calificării şi competenţelor momentului. Titularul postului poate
deveni manager de proiect sau de compartiment. Managerii au obligaţia de a
asigura, în special în această perioadă de stabilizare, mijloacele de feet-back,
pentru a avea siguranţa că investiţia care s-a făcut prin pregătirea salariatului va
putea fi valorificată. Dacă există semnale privind disfuncţionalităţi, lipsă de
compatibilitate sau de comunicare,managerii de carieră trebuie să decidă asupra
schimbării planurilor de pregătire-integrare pentru un anumit post sau a planurilor
de conversie profesională.

2.Integrare(31-35de ani).Este etapa în care acumulările anterioare dau roade.


Rezultatele profesionale sunt valoroase, avînd în vedere pregătirea, motivarea şi
entuziasmul. Lucrul în echipă deja rodată este benefic atît pentru salariaţi, cît şi
pentru organizaţie. Se conturează rolul de lider; responsabilitatea activităţilor
revine în exclusivitate titularului postului.În această etapă nu ezistă semne de criză
în plan profesional.

3.Stabilizare(36-40 de ani). Rezultatele profesionale sunt remarcabile, dacă


managerii superiori menţin mijloace de motivare. Salariatul devine omul potrivit la
locul potrivit, corespunzător etapei de dezvoltare a ştiinţei, tehnicii şi tehnologiei.
Titularul este recunoscut de către colegi şi de către superiori pentru competenţa,
discernămîntul şi echilibrul de care dă dovadă. Autoritatea titularului este unanim
recunoscută; acestuia îi revin responsabilităţi deosebite. Este cunoscut faptul că, în
cazul pregătirii adecvate, cele mai înalte performanţe se ating la 30-40 de ani.
Competenţa şi poziţia titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori.

4.Specializare suplimentară(41-45de ani).Competenţa,realizările şi autoritatea


deja confirmate determină realizarea următorului pas în carieră:specializarea
suplimentară. Titularul abandonează parţial sau total relaţiile de lucru cu fostul

10
colectiv, dezvoltînd relaţii cu managerii superiori cu care va colabora. Noile
competenţe profesionale,experienţa recunoscută în unitate şi moralitatea pe care a
dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider,manager şi coechipier loial.

5.Stabilizarea la nivel superior(46-61 de ani).Pregătirea realizată în etapa


anterioară,continuitatea în muncă şi experienţa îi permite salariatului să abordeze
orice problemă din domeniul de competenţă pentru care a fost pregătit. Colegii de
rang inferior devin dependenţi de deciziile, sfaturile, susţinerea şi ajutorul direct pe
care titulatul le acordă subalternilor şi colaboratorilor. Titularului îi revin
responsabilităţi importante legate de managementul resurselor, de politicile privind
strategia de dezvoltare a organizaţiei; autoritatea managerului, indiferent de nivelul
pe care îl ocupă este incontestabilă.

6.Retragere(61-67 de ani).Perioada poate fi caracterizată prin asumarea rolului de


manager superior; titularul postului poate să dea soluţii pentru probleme de
ansamblu cu caracter generalizator. Trebuie remarcat faptul că vîrsta şi experienţa
nu sunt totdeauna suficiente pentru abordarea problemelor de serviciu,mai ales în
cazul noilor tehnologii. Salariatul este preţuit de colegi şi de manageri;uneori,
aceasta are tendinţa de a lăsa pe seama altora problemele profesionale care-i revin.
Salariatului i se repartizează acele activităţi în care acesta dă randament, pe care le
desfăşoară cu eficienţa. Autoritatea este conferită de vîrstă,de experienţă şi de
realizările pe care le-a inregistrat deja. Pentru activităţile de planificare strategică,
planificare operaţională şi organizare, responsabilităţile care îi revin sunt deosebit
de importante.9

Obiectivele managementului carierei


Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu,
principalele obictive ale managerului carierei sunt următoarele:

1.Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă


cu natura activităţii desfăşutare,precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale.
9
Petre Burloiu, Managementul resurselor umane,op.cit. pag.98

11
2.Integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele
organizaţionale.10

3.Satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii


pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi
dezvoltare a angajatului.

4.Identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a celora cu perspective


profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor
personale pe termen lung şi scurt.

5.Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare


speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturile
corespunzătoare.

6.Îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor


personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum si
cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei.

7.Sprijinirea angajaţilor în identificarea clasificărilor şi calităţilor necesare atît


pentru posturile curente, cît şi pentru cele viitoare.

8.Asigurarea pregătirii şi dezvoltările necesare angajaţilor pentru a le permite să


facă faţă oricărui nivel de responsabilitate,cu condiţia că acestea să aibă potenţialul
sau capacitatea să-l atingă.

9.Dezvoltarea unoi noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cît mai multe
direcţii.

10.Revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumita stagnare sau plafonare a


carierei lor.

11.Obţinerea atît pentru organizaţie, cît şi pentru angajaţii acestora a unor avantaje
reciproce.11

10
Legea serviciului public din 2001
1111
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane,op.cit. pag.378

12
Capitolul II :Politica de personal

§ 1. Obiectivele politicii de personal

Credem că în orice societate este unanim recunoscut faptul ca valoarea unei


administraţii constă nu atît în mijloacele materiale sau financiare de care dispune
cît, mai ales, în potenţialul său uman şi dacă în agenţia publică se foloseşte о
dirijare deosebită, se manifestă о atitudine grijulie faţă de toate problemele vieţii
oamenilor, atunci sînt asigurate cele mai înalte niveluri de productivitate a agenţiei.
12
Orice organizaţie guvernamentală necesită anumite niveluri variate ale cadrelor
profesionale ce pot fi redate mai jos:

Un stat nu poate să se dezvolte normal, dacă nu dispune de о politică de


personal bine chibzuită şi echilibrată în administraţia publică, care să funcţioneze
potrivit unor coordonate, printre care subliniem următoarele:

1.politica de personal are un rol funcţional;

2.politica de personal se efectuează cu respectarea strictă a criteriilor etico-moral şi


profesionale de apreciere, de distribuire si de promovare a cadrelor;
12
Ovidiu Nicolescu, Managementul resurselor umane şi managerii,op.cit. pag.84

13
3.politica de personal are un caracter unitar pentru toate autorităţile administraţiei
publice.13

Noţiunea de politică de personal în prima accepţiune se referă la principiile şi


regulile conform cărora se realizează încheierea, modificarea sau rezilierea
contractului de muncă, precum şi drepturile şi obligaţiile personalului din
administraţia publică.14

În a doua accepţiune, noţiunea de politică de personal înseamnă instruirea,


recrutarea, promovarea şi perfecţionarea funcţionarilor publici şi a celorlalţi
salariaţi.

Administraţia publică locală se va organiza şi va funcţiona conform principiilor


de bază ale autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii
administraţiei publice locale şi consultării cetaţenilor în problemele majore de
interes deosebit.

Realizarea obiectivelor şi sarcinilor reformei în administraţia publică trebuie să


fie însoţită de о politică de personal bine definită.15

Serviciul public e în esenţă un serviciu de carieră a birocraţilor profesionali.


Angajarea lor se face după anumite principii şi cînd analizezi situaţia din mai
multe ţări, observi că unele dintre principii trezesc un şir de discuţii.

Primul dintre aceste principii care incită cele mai aprige discuţii constă în
angajarea funcţionarilor publici imediat sau în foarte scurt timp după finalizarea
studiilor respective. Deliberări foarte serioase se ţin timp îndelungat în jurul altui
principiu, care constă în faptul că noilor angajaţi li se oferă locuri de lucru pentru
toată viţta, cu excepţia cazurilor de purtare scandaloasă. Aici trebuie de menţionat
că în majoritatea absolută a ţărilor europene acest principiu este fixat în constitţtie
sau în lege.

13
Ticu Constantin,Ana Stoica-Constantin, Managementul resurselor umane,op.cit. pag.106
14
Viorel Lefter, Managementul resurselor umane,op-cit. pag.205
15
Dr.Arthur R.Pell, Managementul resurselor umane,op.cit. pag.125

14
Al treilea principiu care e frecvent şi în dezbaterile curente constă în faptul că
postulaţii erau angajaţi pentru categorii generale de lucru, dar nu pentru anumite
posturi sau chiar anumite ministere.

Credem că aceste principii sînt cele mai principale care au stat şi continuă a fi
la baza politicii de personal. Politica de personal trebuie concepută atît în sens
restrîns, cît şi în sens larg.16

Politica de personal raţională presupune de asemenea măsuri treptate de


modificări. Anume treptate, pentru că practica măsurilor radicale şi frecvente care
au loc în organele administraţiei publice din Moldova conduce la destabilizarea şi
fluctuaţia personalului respectiv, la neîncrederea funcţionarilor faţă de
administraţia publică.

Recrutarea personalului
Recrutarea reprezintă procesul de integrare, incorporare a angajatului în organul de
stat.O bună recrutare este rezultatul interacţiunii multor factori care, în afara celor
referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului, posibilităţile de
promovare sînt: primirea, comunicările, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.

Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie să dispunem permanent de


informaţii despre colectiv, despre toţi salariaţii care manifestă capacităţi deosebite,
se bucură de succese vădite în activitatea lor.17

Important este că persoana responsabilă de recrutarea cadrelor să aibă un


grup suficient de mare de candidaţi, pentru ca să poată selecta acele condiţii care
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor pentru care face angajarea.18

Se practică mai multe forme de recrutare. Dacă ea se face pentru posturile


de un rang inferior, adică acele ce presupun о muncă de complexitate redusă, se
aplică forma de recrutare generală şi se realizează prin mijloace simple cum ar fi

16
Cristina Manole, Managementul resurselor umane în Administraţia Publică, op.cit. pag.167
17
Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane,op. cit. pag.28
18
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, op.cit. pag.78

15
anunţurile, ofertele de serviciu în ziare, la radio, la televiziune. Pot fi folosite în
acest scop şi oficiile forţelor de muncă.19

Selectarea de personal
Procesul selectării. Selectarea personalului se efectuează după recrutarea de
candidţti şi este factorul crucial în formarea unei administraţii comunale,
orăşenesti, raionale sau republicane obiective şi eficiente. Ar părea că acesta e un
lucru bine ştiut şi demult confirmat de practica vieţii, dar nu e tocmai asa.Este
foarte necesar ca procesul selectării să se desfăsoare pe baze democratice,
respecîind principiile autonomiei şi descentralizării. 20

Etapele selectării cadrelor:

RECLAMA. Important e să fie folosite la maximum orice metodă, orice


formă de reclamă. Pentru aceasta trebuie să fie elaborată о simplă scheăa de
actiune.

Pentru început e necesar să fie publicată în ziarul local о informatie despre locul
vacant. Reclama trebuie să indice beneficiile sistemului municipal (orăşenesc,
raional) de angajare.

Altă metodă de reclamă poate fi prin afisare cu anunţarea funcţiilor libere.


Pentru aceasta trebuie pregătite anuţuri cu lista posturilor vacante, gradul de
calificare, salariu, beneficii si alte detalii ce prezinta interes pentru solicitanti.

Cînd s-a adunat un număr suficient de candidaţi, se procedează la alegerea celui


mai potrivit. Mai intîi fiecare dintre solicitanţi completează un formular, care
trebuie să includă informaţii despre persoana respectivă, (experienţa profesională,
studiile şi referinţele ei, adresa, starea sănătăţii şi alte date importante). Formularul
completat trebuie să fie cît mai scurt şi mai clar, demonstrînd prin aceasta
capacitatea de a livra informţii curente. Dacă solicitantul nu posedă acele calificări

19
Sfetlana Cojocaru, Managementul resurselor umane, op.cit. pag.45
20
Legea serviciului public din 2001

16
minime cerute pentru funcţia respectivă, el poate fi exclus din considerentele ce
urmează. Despre această decizie persoana dată trebuie informată imediat.

ACCEPTAREA CERERILOR. Dacă informaţia de pe formular confirmă că


persoana respectivă poate fi calificată pentru poziţia şi controlul preliminar arată că
informaţia este exactă, cererile se prezintă pentru a fi acceptate. Se acceptă numai
cererile semnate de solicitanţi.

INTERVIUL CANDIDATILOR. În funcţie de structura organului de


conducere, interviul poate fi intreţinut de primar, de Presedintele executivului, de
funţionarul responsabil de personal, de persoane departamentale, de şeful
nemijlocit sau de alte persoane de răspundere. În unele cazuri se poate practica
interviul iniţial care este susţinut de un lucrător de la serviciul personal, care
ulterior va informa pe cel superior. Acest interviu permite a releva în general datele
caracteristice ale candidatului, preocupările, priceperea lui de a activa în postul
pretins.

EXAMINAREA. Toate numirile în funcţii trebuie să se facă pe bază de merit


şi aptitudini. Meritele şi aptitudinile sînt criteriile fundamentale aplicabile în
procesul testării. Examinările urmează să fie pregătite de către sau sub
supravegherea directorului de personal şi sînt concepute să contribuie la testarea
obiectivă a capacităţilor şi aptitudinilor candidaţilor, calităţi ce vor contribui la
îndeplinirea eficientă a obligţtiilor lor profesionale viitoare.21

Examinările pot fi competitive deschise ori de promovare, care sînt accesibile


tuturor funcţionarilor ce dau dovadă că întrunesc calităţile necesare calificării.
Directorul de personal poate limita admiterea la examenele de promovare a
funcţionarilor din secţii şi departamente speciale, atunci cînd asemenea acţiuni sînt
în interesul organului administrativ. La evaluarea rezultatelor examinării şi
determinarea nivelului competitorilor se cer aplicate tehnici şi proceduri
judicioase.

ALEGEREA ŞI INREGISTRAREA CANDIDAŢILOR. Candidaţii care


21
Nicolae Postavaru, Managementul resurselor umane, op.cit. pag.77

17
obţin punctajul de trecere la concursuri sau examene de promovare nu pot primi
automat lucrul preferat de ei. Numele fiecărui candidat este înscris pe listele
categoriei clasei pentru care au fost examinaţi în conformitate cu punctajul final
obţinut, plus prevederile statutului preferenţial de veteran, atunci cînd sînt
acceptate. În cazurile cînd în urma examinării rămin mulţi candidaţi, sînt înscrişi în
liste conform punctajului final obţinut la concurs în ordine descrescîndă. Celelalte
liste sînt refăcute conform vechimii în muncă pentru examinarea de promovare şi
în ordinea primirii cererilor la angajarea iniţială22.

Promovarea personalului
Promovarea este un instrument ce urmăreşte stimularea atitudinii
lucrătorului în scopul creşterii randamentului activităţii sale — este o răsplată a
efortului, un prilej de satisfacţie pentru acei ce-şi onorează cu devotament şi
pricepe rolul ce-l deţin în cadrul serviciului public. Promovarea exprimă în esentă
o angajare prin care funcţionarul se transfera de la un lucru inferior la altul supeior
în cadrul aceleiaşi unităţi administrative sau în comportamentul respectiv,
încredintarea unei funcţii cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute
anterior, pe baza competenţei dovedite şi aptitudinilor cerute pentru exercitarea
noii funcţii.

Se practică două modalităţi de promovare:

1.Avansarea pe scara ierarhică. Aceasta este promovarea în postul vacant a unei


persoane care activează în cadrul aceleaişi unităţi administrative şi se efectuează
ţinind cont de vîrsta şi vechimea în muncă, de competenta si calificarea
profesionala.

2.Promovarea ca rezultat al examinului sau concursului — se efectuează pentru


persoanele din afara autorităţii administraţiei publice în care a fost organizat
23
concursul.

22
Ovidiu Nicolescu, Managementul resurselor umane, op.cit. pag.89
23
Viorel Lefter, Managementul resurselor umane, op.cit. pag.123

18
Instruirea şi formarea profesională a personalului
În literatura şi în practică putem întilni diferite feluri de interpretari ale
sensului acestor teze obişnuite. Unii consideră că funcţionarul în rolul de
conducător trebuie să posede cunostinţe tehnice şi economice, alţii pledează pentru
calităţile organizatorice. Noi credem că în condiţiile actuale trebuie să fie privită
altfel natura, rolul, esenţa şi importanţa muncii conducătorului.Pe primul plan
trebuie pusă competenţa în administrare, profesionalismul in ramurile de bază.
Dacă un conducător posedă aceste calităţi, atunci el va da dovadă de iniţiativă, de
spirit intreprinzător, de gîndire creatoare, de hotărîrea de a accepta riscul raţional,
de capacitatea de a modela situaţia necesară.

În sfera conducerii competenţa se defineşte ca un tot întreg format dintr-un


sistem de cunostinţe, un ansamblu de aptitudini pentru aplicarea acestora în
activitatea socială. Competenţa constituie о chezasie esenţială în perfecţionarea
sistemului de conducere. Ea implică şi formarea spiritului responsabilităţii pentru
destinele societăţii.

§ 2. Angajarea personalului administraţiei publice. Sistemul


înregistrării angajatului.
Angajarea candidatului în postul respectiv este un moment foarte important atît
pentru organele responsabile de angajare, cît şi pentru angajat. Pentru el acest
moment de multe ori constituie un factor de stres.

Potrivit art. 13 alin. 1 din Legea serviciului public, dreptul de a se angaja în


serviciul public îl au cetăţenii Republicii Moldova, indiferent de rasă, nationalitate,
sex, confesiune, care domiciliază permanent în republică, posedă studiile
corespunzătoare şi sînt apte pentru exercitarea funcţiei conform certificatului
medical de sănătate. Dacă privim retrospectiv modul în care se concepeau şi
continua să se conceapă problemele angajării personalului de stat, se conturează
citeva trăsături caracteristice:

1.angajarea personalului se face pe bază de transfer de la о instituţie la alta;

19
2.în post sînt realizate pe bază de dosare de personal, fără efectuarea unor testări
reale;

3.locul de muncă fiind asigurat, nu se abordează probleme deosebite, din cauza


unei anumite ineţtii formate şi menţinute.24

Potrivit alin. 1 din art. 14 al legii mentionate mai sus, ocuparea funcţiilor
publice se face prin angajare, numire, alegere, concurs. Funcţiile de specialişti,
după cum e prevăzut în alin. 2 al aceluiaşi articol, se ocupă prin angajare şi
concurs. Funcţiile de conducere se ocupă prin numire, alegere şi concurs.

Potrivit condiţiilor concursului (dar nu şi în cazul cînd acesta se desfăşoară


neformal), apare posibilitatea de ai studia mai temeinic pe candidaţi, asigurînd mai
multă obiectivitate aprecierilor.25

E timpul să trecem la proceduri noi de angajare, foarte bine cunoscute în alte tări.
Pentru aceasta trebuie elaborat un îndrumar, care ar explica de exemplu:

-structura, organizarea organului de conducere;

-termenul de încercare;

-plata, programul, orele suplimentare de lucru;

-acţiunile de asigurare şi de odihnă, sărbătorile, concediile de boală, concediile fără


plată, salariile muncitorilor;

-activitatea politică;

-procedurile de disciplină şi de doleaţe

Pot fi cîteva feluri de angajare:

Angajarea iniţială e oferită candidaţilor noi ori candidaţilor care încă n-au
studii superioare. În acest caz angajarea se face pe baza registrelor candidaţilor.

Restabilirea este о angajare din registrul de restabilire. Această acţiune restabileşte


candidatul care a fost inlăturat ori transferat la un lucru inferior în loc să fie
24
Legea serviciului public din 2001
25

20
concediat din cauza insuficienţei de lucru ori fonduri.

Reangajarea este о angajare fără concurenţă a candidatului, care a fost


anterior angajat şi care a fost concediat din cauza încălcării statutului obişnuit. Un
astfel de candidat poate fi restabilit la acelaşi sau la alt lucru similar de agenţia de
remunerare şi promovare fără examinare sau adeverinta de angajare.Angajări
sezoniere, angajări cu program complet şi redus. Angajările pentru completarea
funcţiilor vacante cu program complet, redus şi sezonier se fac numai după
atestarea din listele de selectare, reangajare sau promovare.

Angajarea provizorie. În cazul în care nu sînt liste disponibile, cînd nu este


un număr suficient de persoane dispuse să accepte angajarea sau cu scopul de a
completa un post temporar al unui angajat aflat într-un concediu îndelungat sau
lipseşte, directorul este în drept să autorizeze о numire provizorie a unei persoane
care întruneste calităţile necesare îndeplinirii funcţiei de completat.

Angajarea urgentă. În cazul cînd e necesară efectuarea unui lucru, agenţia


poate angaja persoane pe un termen anumit fără testare, adeverinţă sau aprobare
preventivă din partea directorului.

Prezentarea angajatului. Prima impresie pe care о face noul angajat trebuie


să fie cea mai bună pentru că ea rămine în memorie pe mult timp, uneori chiar pe
toată viţta. Impresia bună îl încurajează pe angajat şi se răsfringe pozitiv în
procesul muncii. Pentru aceasta funcţionarul nou venit în instituţia administraţiei
publice trebuie să fie prezentat oficial de către persoana superioară a organului de

conducere. A face prezentările corect este о adevarată artă.26

Bibliografie
1. Aurel Manolescu,”Managementul resurselor umane”.Ediţia
4,Bucureşti:Editura Economica 2003.

2. Aurel Manolescu,”Managementul resurselor umane”.Editura Economica


2007.

26
Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, op.cit.pag.89

21
3. Cristina Manole,”Managementul resurselor umane în Administraţia
Publică”.Editura ASE 2006.

4. Dr.Arthur,R.Pell,”Managementul resurselor umane”.Editura Curtea Veche


2007.

5. Horia Pitariu,”Managementul resurselor umane”.Editura CH Beck 2000.

6. M.Armstrong,”Managementul resurselor umane”.Editura Codecs.

7. Nicolae Postavaru,” Managementul resurselor umane”.Editura Matrixrom.

8. Ovidiu Nicolescu,”Managerii şi Managementul resurselor umane”.Editura


Economica 2002.

9. Petre Burloiu,”Managementul resurselor umane”.Ediţia 3. Editura Lumina


Lex.

10.Sfetlana Cojocaru,” Managementul resurselor umane”. Editura Chişinău


1997.

11.Ştefan Stanciu,” Managementul resurselor umane”. Bucureşti 2001.

12.Ştefan Stanciu,Cristina Leovaridis,” Managementul resurselor umane”.


Editura Comunicare.ro 2003.

13.Ticu Constantin,Ana Stoica-Constantin,” Managementul resurselor umane”.


Editura Institutul European 2002.

14.Ursu Dorel,”Managementul resurselor umane”. Editura Dacia 2001.

15.Viorel Lefter,Aurel Manolescu,” Managementul resurselor umane”.


Bucureşti 1999.

16.Viorel Lefter,” Managementul resurselor umane”.Editura Economica 2008.

17.Legea serviciului public.

22
23

S-ar putea să vă placă și