Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf.

Băncescu Mioara

Managementul timpului într-un proiect

1.1. PRINCIPALELE PROCESE CE ŢIN DE MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎNTR-UN

PROIECT:
1) Planificarea procesului de management al calendarului de lucru.
- Se stabilesc proceduri, politici de elaborare a calendarului de
lucru, se stabilesc principii privind execuţia şi controlul
calendarului proiectului.

2) Definirea activităţilor
- Se identifică şi se documentează acţiunile specifice prin
care se va ajunge la livrările de proiect.

3) Stabilirea dependenţelor dintre activităţi

- Se identifică şi se documentează relaţiile dintre activităţile de proiect.

4) Estimarea resurselor necesare activităţilor

- Se estimează tipul şi cantitatea de resurse (materiale, umane sau echipamanete) necesare
pentru desfăşurarea activităţilor.

5) Estimarea duratelor activităţilor

- Se estimează numărul de perioade de lucru (de exemplu zile, săptămâni sau luni)
necesare pentru a finaliza fiecare activitate cu resursele estimate.

6) Elaborarea calendarului de lucru

- Se analizează dependenţele dintre activităţi, duratele, necesarul de resurse, restricţiile
pentru a crea calendarul de lucru.

7) Controlul calendarului de lucru

- Se monitorizează şi se actualizează progresul activităţilor de proiect, se face managementul
schimbărilor survenite faţă de calendarul de lucru de referinţă.

1
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

În cazul proiectelor având un scop mai restrâns, cele şapte procese enumerate mai sus sunt
legate între ele şi văzute ca un singur proces. Însă instrumentele şi tehnicile pentru realizarea
fiecăruia în parte sunt diferite.

1.2. DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR

Prin procesul de creare a WBS-ului proiectului („work breakdown structure”) se identifică

livrările de proiect la cel mai mic nivel, la nivel de pachete de lucru. Acestea sunt descompuse în
componente mai mici numite activităţi. Activităţile inglobează efortul necesar pentru a finaliza un
pachet de lucru. Ele reprezintă porţiuni bine determinată a unui proiect, care necesită timp
şi resurse, acţiunile specifice prin care se va ajunge la livrările de proiect.

1) Exemplul 1: Proiect de organizare a unei

competiţii sportive

Activitati:
- mediatizarea competiţiei;
- înscrierea participanților;
- desfăşurarea competiţiei;
- ceremonia de acordare a premiilor;

2) Exemplul 2: proiect de dezvoltare a unui

nou produs informatic

Activitati:
- redactarea specificației;
- scrierea codului sursă;
- activităţi de testare;
- redactarea manualului de utilizare;
- instruirea viitorilor utilizatori;
- punerea în funcțiune a noului produs informatic;

2
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

3) Exemplul 3: proiect de
construcție a unei noi clădiri

Activitati:
- organizarea şantierului;
- confecţionarea cofrajelor şi
armăturilor;
- execuţia plasei de armare;
- turnarea betonului;
- decofrarea;

Când un proiect are prea multe componente pentru a le descompune pe toate în liste de
activităţi până la cel mai detaliat nivel, se va utiliza o tehnică de definire progresivă a activităţilor
şi respectiv a planificării proiectului („rolling wave planning technique”). Se vor defini în detaliu
activităţile ce vor intra primele în lucru, execuţia muncii de proiect va începe, iar pe măsură ce
proiectul înaintează şi se clarifică diferite aspecte, se continuă cu detalierea activităţilor pentru
restul componentelor (alte faze de proiect).

Momentele cheie dintr-un proiect („milestones”) sunt

similare activităţilor, dar au durată zero. De exemplu: într-un
proiect se definesc activităţi de trimitere a invitaţiilor, colectare
a răspunsurilor, consolidare a răspunsurilor, iar ca moment
cheie se poate defini obţinerea listei de invitaţi la eveniment.

1.3. STABILIREA DEPENDENŢELOR DINTRE ACTIVITĂŢI

Pentru a avea într-un proiect ordinea în care se va desfăşura

munca, este necesară stabilirea precedenţelor (dependenţelor) dintre
activităţi. Unele activități se pot realiza simultan, altele nu se pot desfăşura
decât una după cealaltă.
In practică se utilizează patru tipuri de dependenţe:

3
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

a) Dependenţă de tipul final – start: o activitate succesoare nu poate începe până când
activitatea precedentă nu s-a încheiat.

Exemplu din proiectul de organizare a unei competiţii sportive: ceremonia de acordare a

premiilor (activitatea B) nu poate începe până când nu s-a terminat competiţia sportivă
(activitatea A).

b) Dependenţă de tipul final – final: o activitate succesoare nu se poate termina până când
activitatea precedentă nu s-a încheiat.

Exemplu din proiectul de dezvoltare a unui nou produs

informatic: activitatea de redactare a manualului de
utilizare (activitatea B) nu se poate finaliza până când
testarea (activitatea A) nu s-a încheiat.

c) Dependenţă de tipul start – start: o activitate succesoare nu poate începe până când
activitatea precedentă nu a început.

Exemplu din proiectul de construcție a unei noi

clădiri: turnarea betonului (activitatea B) nu poate
începe până când nu a început execuţia plasei de armare
(activitatea A).

4
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

d) Dependenţă de tipul start - final: o activitate succesoare nu se poate termina până când
activitatea precedentă nu a început.
Exemplu: schimbul unu de gardieni nu poate încheia tura până când nu a început schimbul
doi de gardieni.

O altă modalitate de a clasifica dependenţele între activităţile unui proiect este:

 dependenţă obligatorie („mandatory dependency”) – aceasta este inerentă prin natura

muncii efectuate. Exemplu: întâi se proiectează şi apoi se poate construi;

 dependenţă discreţionară („discretionary dependency”) – aceasta este dată de faptul că

organizaţia a decis să desfăşore munca într-un anumit fel. Există alternative de organizare
a muncii, dar aceasta este metoda preferată a organizaţiei respective. Acest tip de
dependenţă se poate modifica la nevoie, de exemplu când se doreşte scurtarea calendarului
de lucru. Exemplu: întâi se testează şi apoi se redeactează manualul de utilizare al noii
aplicaţii.

5
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Instrumentul ,,leads & lags”

Prin „lead” se înţelege perioada de timp cu care o activitate Activitatea A

succesoare poate fi avansată faţă de activitatea precedentă. În
exemplul din Figura 1, activitatea B poate
începe cu 2 săptămâni înainte ca activitatea A să FtoS – 2 săptămâni
se termine. „lead”
Activitatea B

Activitatea A

Prin „lag” se înţelege perioada de timp cu care o StoS – 15 zile „lag”

activitate succesoare poate fi întârziată faţă de activitatea
precedentă. În exemplul din Figura 3, activitatea B poate începe la
15 zile după ce a început activitatea A. Activitatea B

Prin stabilirea dependenţelor dintre

activităţi se obţine ca output reţeaua
activitate–nod a proiectului, care va fi o
reprezentare vizuală a activităţilor şi
dependențelor dintre ele.

O reţea activitate-nod a unui proiect este exemplificată în Figura 3:.

 activitatea C nu poate începe până când nu a început activitatea B;
 activitatea G poate începe cu 15 zile înainte să se finalizeze activitatea F;

6
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

 activitatea I poate începe la 10 zile după ce a început activitatea H;

 activitatea J nu se poate termina până când nu s-a încheiat activitatea L;
 etc.

A B

D E
C

FtoS +15
Start Final
H F G

StoS +10
J
I

K L

Figura 3: Exemplu de reţea activitate – nod.

1.4 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR

Activităţilor li se
estimează durata după ce
au fost identificate
activitățile proiectului şi
dependențele dintre
acestea.
Prin durata unei
activităţi ne vom referi la
numărul de unități de timp
care trec de la începerea
activităţii şi până la finalizarea ei
(zile, săptămani, luni sau unităţi abstracte utilizate in metodologia agilă, „story points”).

7
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Factori de care se tine cont in estimarea duratelor activităţilor:

• nivelul de efort pentru a realiza activitatea respectivă;
• cantitatea de resurse utilizată pentru a realiza activitatea.
Bună practică: estimarea duratei unei activităţi să fie realizată de persoana sau grupul de
persoane din echipa de proiect care este cea mai familiarizată cu natura muncii activităţii
respective.

Instrumente si tehnci de estimare a duratelor activităţilor

A) Judecata experţilor:

Experţii pot furniza estimările

pentru duratele activităţilor sau pot
furniza durate maxime pentru activităţi,
pe baza experienţei lor. Experţii pot fi
utili pentru a reconcilia rezultatele
estimărilor obţinute prin metode diferite de estimare.

B) Estimarea prin analogie:

Pentru estimarea prin analogie, se utilizează date istorice din proiectele cu activităţi
similare. Se vor utiliza valorile realizate, nu valorile planificate iniţial în proiectul analog. Se pot
aplica ajustări în funcţie de diferenţele sesizate legate de complexitatea activităţilor.

Aceasta este o tehnică de estimare a duratelor activităţilor mai puţin costisitoare, mai
rapidă, dar mai puţin precisă.

C) Estimarea parametrică:

Pentru estimarea parametrică, durata unei

activităţi se estimează pe baza unor date istorice şi a
unor parametri cunoscuţi.

Exemplu 1: dacă pentru o activitate de

instalare a unui cablu se cunoaşte că prin resursele
asigurate se pot instala 30 metri de cablu pe oră,
atunci se poate estima că activitatea de a instala 900
metri cablu are o durată de 900/30=30 ore.

Exemplu 2: se cunoaste parametrul de timp necesar pentru a construi 1 km de autostrada,

atunci se poate estima durata activitatii de a construi un tronson de autostrada de lungime 10 km.

8
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

D) Tehnica de estimare „în 3 puncte”:

Aceasta este o tehnică mai avansată, ce ţine cont de existenţa riscurilor şi a

incertitudinilor. Este o tehnică bazată pe metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique). Tehnica de estimare „în 3 puncte” utilizează următoarele 3 tipuri de durate estimate:

• durata cea mai probabilă (tM) - se realizează pe baza resurselor cel mai probabil să fie
asigurate pentru proiect, pe baza productivităţii reale a acestora, pe baza aşteptărilor realiste
legate de disponibilitate, dependenţe, întreruperi. Durata normală sau cea mai probabilă, se referă
la durata care s-ar înregistra cel mai des dacă activitatea respectivă ar trebui să se repete;

• durata optimistă (tO) - se realizează pe baza analizei celui mai bun scenariu posibil.
Pentru durata optimistă se presupune că toate activităţile din plan se vor desfăşura înfruntând un
minim de dificultăţi;

• durata pesimistă (tP) se realizează pe baza analizei celui mai rău scenariu posibil. Pentru
durata pesimimistă, se presupune că activităţile din plan vor avea de înfruntat un maxim de
dificultăţi la execuţie

Durata estimată a unei activităţi (tE) se calculeaza astfel:

• tE = (tO+tM+tP)/3 (1)

Aplicând formula 1 se acordă aceleaşi şanse de realizare celor trei durate estimate: durata cea
mai probabilă, durata optimistă şi durata pesimistă.

• tE = (tO+4tM+tP)/6 (2)

Aplicând formula 2 se acordă şanse mai mari de realizare scenariului cel mai probabil.

Exemplu 2: intr-un proiect ce isi propune imbunatatirea unui program de amster, pentru durata
activitatii de validare a ofertelor de parteneriate pentru ceretificare cu conducerea facultatii, se
poate aplica tehnica de estimare „în 3 puncte” :

tM = 5(zile)

tO = 3 (zile)

tP = 15 (zile)

Durata estimată a activităţii (tE) - acordăm aceleaşi şanse de realizare celor trei durate:

• tE = (tO+tM+tP)/3 = 7,6 (zile)

Durata estimată a activităţii (tE) - acordăm şanse mai mari de realizare duratei celei mai
probabile:

9
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

• tE = (tO+4tM+tP)/6 = 6,33 (zile)

Exemplu 2: intr-un proiect ce are printre activitati stabilirea intalnirilor cu 5 parteneri, aplicand
tehnica de estimare „în 3 puncte” si acordand şanse mai mari de realizare duratei celei mai
probabile::

 tM = 5 (zile)
 tO = 2 (zile)
 tP = 20 (zile)
 tE = (tO+4tM+tP)/6 = 7 (zile)

E) Tehnica de estimare în grup:

Membrii echipei de proiect sunt încurajaţi să îmbunătăţească estimările duratelor

activităţilor. Prin implicarea acestora se obţin mai multe informaţii, iar angajamentul lor faţă de
proiect creşte.
In cazul metodologiilor agile de managment de proiect,
tehnica „poker” exemplifica estimarea in grup a duratelor
activitatilor. Masurarea duratei nu se face in unitati traditionale de
timp (zile, saptamani, luni) ci in puncte generice, „story points”
care au o semnificatie cunoscuta pentru echipa.

F) Tehnica de estimare a rezervei:

Se estimează o rezervă pentru a acoperi anumite incertitudini, acele ,,necunoscute-

cunoscute”.
Rezerva se poate estima că procent (%) din durata activităţii, ca o perioadă fixă care se
adăugă la durata activităţii, sau se poate realiza o analiză cantitativă pentru a determina durata
optimă a rezervei (de exemplu prin simulare de tip Monte-Carlo).
Odată estimată, rezerva va face parte din calendarul de lucru de referinţă. În afara rezervei
prinse în caledarul de referinţă se mai poate adăuga, eventual, o rezervă de management.

1.5. ELABORAREA CALENDARULUI DE LUCRU

Calendarul de lucru al unui proiect conţine:

• activităţile si momentele cheie;
• dependenţele dintre activităţi;
10
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

• duratele activităţilor;
• datele de început şi finalizare a fiecărei activităţi;
• resursele asignate fiecărei activităţi.
Calendarul de lucru va sta într-o formă preliminară până când se confirmă disponibilitatea
resurselor desemante sa efectueze actităţile proiectului.

Calendarul de lucru al unui proiect poate fi prezentat:

sub formă sumară, incluzand doar lista momentelor cheie ale proiectului şi data
estimată când acestea vor fi atinse. Un exemplu este prezentat în tabelul 1.
# Momentele cheie ale proiectului Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

1 Moment cheie 1 ▲
(05.02)
2 Moment cheie 2 ▲
(15.03)
3 Moment cheie 3
▲
4 Moment cheie 4 (25.04)
▲
…. …. (30.04)

Tabelul 1: Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat sumar, sub forma calendarului momentelor cheie

în format tabelar, incluzand lista detaliată a activităţilor de proiect, data de start şi data
de finalizare pentru fiecare activitate, dependenţele dintre activităţi, durata şi resursele
pentru fiecare activitate. Un exemplu este prezentat în tabelul 2.

Tabelul 2: Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat în format tabelar

sub forma diagramei Gantt

o pe axa verticală vor fi activităţile proiectului, care se ordonează după cel mai
devreme moment de start şi se reprezintă sub formă de bare;
o lungimea fiecărei bare va fi dată de durata estimată a activităţii;
o pe axa orizontală va fi timpul, reprezentat la nivel de semestru, lună, săptămână
sau zi;
o acest mod de prezentare a calendarului de lucru se combină de multe ori cu
formatul tabelar

11
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

-
Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat sub forma diagramei Gantt combinate cu formatul tabelar

sub forma reţelei de tip activitate – nod, se prezintă activităţile sub formă de noduri ale
unei reţele, dependenţele dintre activităţi fiind reprezentate vizual, iar datele de start şi de
finalizare pentru fiecare activitate sunt prezentate in fiecare nod

Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat cu ajutorul reţelei de tip activitate – nod

Este dificil demersul de elaborare a unui calendar de lucru de calitate sau de ajustare a
unuia existent fără utilizarea unui software specializat, datorita volumului mare de acțiuni
12
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

planificate si a complexitatii dependentelor dintre activitati. Kagan et al (2016) aprecieaza ca după

implementarea unui software dedicat managementului de proiect într-o echipă, productivitatea
echipei poate creste cu peste 60% fata de realizarile initiale.

Exemple de programe informatice dedicate managementului de proiect care permit

calcularea automata a datelor de inceput si finalizare ale activitatilor: Microsoft Project Plan,
Project Libre, Asana, Monday, Celoxis, etc.

INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE ELABORARE A CALENDARULUI DE LUCRU:

Analiza reţelei:

Reţeaua activitate–nod obţinută ca output a

procesului de stabilire a dependenţelor dintre
activităţi se analizează în vederea elaborării
calendarului de lucru al proiectului, iar în cadrul
analizei reţelei se calculează următorii
indicatori:

o EST („earliest starting time”) - cel mai devreme moment de începere a fiecărei activităţi
o EFT („earliest finishing time”) – cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei
activităţi
o LST („latest starting time”) – cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi
o LFT („latest finishing time”) – cel mai târziu moment de încheiere a fiecărei activităţi

Fiecare activitate este reprezentată printr - ESTA A EFTA

un dreptunghi compartimentat astfel:
LSTA d(A) LFTA
Rețeaua unui proiect P trebuie să aibă:
• un singur nod iniţial;
• un singur nod final.

În vederea îndeplinirii acestei cerinţe:

13
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

• dacă P are mai multe activităţi iniţiale el se va completa cu o activitate fictivă de

START cu durata 0 şi care precede direct toate activităţile iniţiale ale proiectului;
• dacă P are mai multe activităţi finale el se va completa cu o activitate fictivă de
FINAL cu durata 0 şi care este direct precedată de toate activităţile finale din proiect.

Prin parcursul normal al reţelei (de la nodul de start spre nodul de final), se calculează
indicatorii EST şi EFT. Cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei activităţi (EFT) se obţine
adunând durata activităţii la cel mai devreme moment de începere a activităţii respective (EST).
EFT-ul activităţii precedente devine EST-ul activităţii succesoare, iar în cazul în care o activitate
are 2 sau mai multe activităţi precedente, se calculează maximul dintre EFT-urile activităţilor
precedente.
Iar prin parcursul invers al reţelei (de la nodul de final spre nodul de start), se calculează
indicatorii LST şi LFT. Cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi (LST) se obţine
scăzând durata activităţii din cel mai târziu moment de finalizare a activităţii respective (LFT).
LST-ul activităţii succesoare devine LFT-ul activităţii precedente, iar în cazul în care o activitate
are 2 sau mai multe activităţi succesoare, se calculează minimul dintre LST-urile activităţilor
succesoare.
Prin realizarea acestei analize, se obţine termenul de finalizare al întregului proiect. Cel
mai devreme moment de încheiere a activităţii din nodul de final al reţelei (EFT) permite calcularea
datei la care toate activităţile proiectului vor fi finalizate.

Metoda drumului critic (CPM – „critical path method”)

Această metodă este utilizată pentru a estima durata minimă de realizare a proiectului şi
pentru a determina gradul de flexibilitate a activităţilor în cadrul calendarului de lucru.

- Activitate critică: o activitate pentru care termenele

minime si maxime de începere coincid. Ceea ce este
echivalent cu faptul că termenele de finalizare
minime şi maxime coincid.

14
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

- Drum critic: succesiunea de activităţi critice ale proiectului. Suma duratelor activităţilor
de pe drumul critic va reprezenta durata minimă de
execuţie a proiectului.

Flexibilitatea calendarului de lucru se măsoară prin

intermediul rezervelor de timp de care dispun
activităţile. Se pot calcula 2 tipuri de rezerve ale unei
activităţi:

Rezerva totală a unei activităţi – aceasta indică cu

cât o activitate poate fi întârziată să înceapă sau cu
cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta data de
finalizare a proiectului sau dependenţele dintre
activităţi. În mod normal, activităţile de pe drumul
critic dispun de rezervă de timp zero. Rezerva totală
a unei activităţi X se calculează ca diferenţa dintre
termenele de începere maxime şi minime.

RT(X)=LST(X)-EST(X) sau RT(X)=LFT(X)-EFT(X)

Rezerva liberă de timp a unei activităţi – aceasta indică cu cât o activitate poate fi
întârziată să înceapă sau cu cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta cel mai devreme
moment de începere a oricărei activităţi succesoare sau dependenţele dintre activităţi.
Rezerva liberă a unei activităţi X se calculează ca diferenţa dintre termenul EST al
activităţii succesoare şi termenul EFT al activităţii X.

RL(X)=EST(SUCCESOR) – EFT(X)

Tehnica nivelării de resurse (,,resource leveling”)

Se ajustează datele de început şi sfârşit ale activităţilor în funcţie de restricţiile venite din
disponibilitatea resurselor. Exemple de situaţii privind disponibilitatea resurselor: resurse
disponibile doar în anumite intrevale de timp, resurse insuficiente, resurse alocate prea multor
activităţi în acelaşi timp sau resurse alocate neuniform.

15
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Tehnica de optimizare locală a resurselor (,,resource smoothing”)

Spre deosebire de tehnica de nivelare a resurselor, cu această tehnică datele de început sau
sfârşit ale activităţilor de pe drumul critic nu se modifică. Se modifică doar datele pentru acele
activităţi ce dispun de rezervă de timp liberă sau de rezervă de timp totală.
Cu această tehnică nu se optimizează utilizarea tuturor resurselor, dar nici nu se amână dată
de finalizare a proiectului.

Tehnici de comprimare a calendarului de lucru

Prin tehnicile de comprimare a calendarului de lucru se scurtează durata totală a proiectului

fără a micşora scopul proiectului. Două dintre cele mai cunoscute astfel de tehnici sunt:

tehnica ,,crashing”- se scurtează durata proiectului prin adăugarea de resurse; resursele

existente în proiect vor lucra peste programul normal de lucru („overtime”) sau noi
persoane vor fi aduse în proiect pentru a se ocupa de activităţi;

Aplicarea acestei tehnici aduce riscuri şi costuri crescute pentru proiect;

Exemplu 1: un proiect avand ca scop listarea la bursa a unei companii , cu un termen limita
fix si pentru care se aplica tehnica crashing in vederea atingerii termenului limita (se
mareste echipa de lucru cu 4 noi persoane).
Exemplu 2: un proiect avand ca scop producerea a 200 de cozanaci de Craciun, pentru
care se aplica tehnica crashing prin suplimentarea personalului pentru o perioada de 2
saptamani inainte de Craciun.

tehnica ,,fast tracking” – activităţile executate în mod normal una după alta se vor executa
în paralel cel puţin pentru o parte din durată, astfel încât durata proiectului să scadă

Riscurile asociate acestei tehnici sunt mari, metoda poate conduce la re-executarea sau
refacerea activităţilor care au fost demarate prea repede, cu prea puţine informaţii de proiect
disponibile.

16
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Metoda lanţului critic (CCM – „critical chain method”)

Această metodă permite luarea în considerare a unor rezerve (,,buffers”) în contul

resurselor limitate, neuniform utilizate, sau a incertitudinilor cu care se confruntă proiectul.
Metoda lanţului critic porneşte de la drumului critic din reţea, acel drum din reţea cu
activităţile cele mai încărcate şi adăugă:
a) rezerve de proiect („project buffers”) – acestea se adaugă la sfârşitul drumului critic pentru
a proteja data de finalizare a proiectului de întârzieri survenite pe drumul critic;
b) rezerve de alimentare(,,feeding buffers”) – acestea se adaugă la fiecare lanţ de activităţi
ce nu se află pe drumul critic când întâlnesc drumul critic.

Un exemplu de lanţ critic într-un proiect se regăseşte în figura de mai jos:

Rezervă de
Activ. A Activ. B
alimentare

STAR
Activ. C Activ. D Activ. E Activ. F Rezervă FINAL
T
de
proiect
Rezervă de
Activ. G
alimentare

Legend Legătură între activităţile de pe lanţul critic

ă Legătură între activităţile care nu sunt pe lanţul
critic

Tehnica de simulare ,,Monte-Carlo”

17
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Simularea Monte Carlo este o metodologie care se utilizează într-o varietate de domenii cum
ar fi: finanţe, management de proiect, energie, cercetare şi dezvoltare, asigurări, petrol si gaze,
transporturi, mediu, etc. Simulările Monte Carlo sunt des folosite în analiza situaţiilor de natură
stohastică, în situațiile în care un eveniment poate conduce la mai multe rezultate posibile pentru
care se pot estima probabilitățile de apariție. Prin intermediul unei simulări Monte Carlo,
determinarea factorilor care au efecte semnificative asupra rezultatelor devine facilă, la fel
modelarea diferitelor combinaţii de valori pentru seturile de date de intrare se realizează uşor.
În managementul de proiect, această metodologie se poate utiliza pentru simularea duratelor
sau costurilor la nivel de activitate a proiectului, reprezentând astfel un instrument de elaborare a
calendarului de lucru. De asemenea, simularea Monte-Carlo poate fi folosită în alte arii ale
managementului de proiect, cum ar fi în analiza cantitativă a riscurilor dintr-un proiect.
Folosind metoda de simulare Monte Carlo, se generează artificial valorile unei variabile
probabiliste, utilizând inclusiv generatoare de numere aleatoare uniform distribuite în intervalul
[0,1]. Numerele aleatoare sunt cele obținute prin modalități prin care valorile nu pot fi prevăzute.
Înainte de a fi incluse ca date de intrare într-o simulare, sunt determinate pe baza unor proceduri
aritmetice denumite generatori.
Multitudinea de alternative generate pentru posibilele rezultate, ţinând cont de factorii de risc,
este de ordinul miilor. Astfel, se calculează multiple durate de proiect, costuri de proiect sau alte
rezultate de proiect utilizând ipoteze variate în legătură cu activităţile şi cu distribuţiile de
probabilitate. Se ajunge în final la o valoare medie pentru durata proiectului sau pentru costului
proiectului, de exemplu.
În practică, în simularea Monte Carlo se folosesc cel mai des următoarele distribuţii de
probabilitate: distribuţia normală, distribuţia uniformă, distribuţia triunghiulară, distribuţia
Poisson şi distribuţia Beta.

18
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1.6. CONTROLUL CALENDARULUI DE LUCRU

Beneficiul principal al procesului de control al

calendarului de lucru este că oferă mijloacele de
recunoaştere a devierilor de la plan şi de a lua măsuri
corective şi preventive pentru a minimiza riscurile.

Acest proces de control are în vedere:

• determinarea stării curente a calendarului de lucru;
• influenţarea factorilor ce duc la modificări de calendar;
• stabilirea faptului că s-a modificat sau nu calendarul de lucru;
• managementul modificărilor la calendar, pe măsură ce modificările apar.

Una dintre bunele practici de management de proiect este reestimarea tuturor activităţilor
rămase de executat pe proiect cel puţin o dată de-a lungul execuţiei proeictului. Această practică
ajută la asigurarea că proiectul poate atinge obiectivele de timp, costuri şi alte obiective, sau în
caz contrar la ajustarea acestor obiective care reies că nu se pot atinge la reestimarea duratelor
activităţilor.

Referinţe
[1] Bancescu, M. (2016), “Managementul proiectelor pentru analiza afacerilor”, Editura ASE, Bucuresti

[2] Kagan, P., Naumova A., Vilman Y. (2016), „The Problems of project management software
implementation in construction corporations”, MATEC Web of Conferences 73(23):07016

[3] Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition

[4] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

[5] Naeini M.E., Heravi G. (2011), „Probabilistic Model Development for Project Performance Forecasting”,
International Journal of Civil, Environmental, Structural, Construction, and Architectural Engineering, 5(10): 428-433

[6] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5th edition, Project
Management Institute, Inc.

19