Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cu titlu de manuscris
CZU: 658.012.4:316.42(478)(043)
316.42:658.012.4(478)(043)
MARIANA ŞENDREA
GESTIUNEA EFICIENTĂ A
SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE
CA FACTOR DE ASIGURARE
A COMPETITIVITĂŢII FIRMEI
Specialitatea – 08.00.05
Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat)
AUTOREFERAT
al tezei de doctor în ştiinţe economice
Chişinău, 2006
Teza a fost elaborată în cadrul catedrei „Management”
a Academiei de Studii Economice din Moldova
Secretar ştiinţific
al Consiliului Ştiinţific Specializat,
doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar, Bîrcă Alic
Conducător ştiinţific
Doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar, Nicolaescu Marina
-2-
I. CARACTERISTICA GENERALĂ A TEZEI
Actualitatea temei cercetate. Orice organizaţie este cu atât mai competitivă,
cu cât este capabilă să se dezvolte continuu pe multiple planuri. Acest imperativ
rezidă în faptul că schimbarea este una din legile vieţii şi cunoaşterea procesului
schimbării, în scopul gestionării lui eficiente, este unul din factorii care pot asigura
competitivitatea organizaţiilor într-un mediu concurenţial.
Managerii din toată lumea, inclusiv cei din Republica Moldova, se
confruntă cu probleme de adaptare a unităţilor economice în încercarea de a
asigura un anumit nivel de competitivitate a întreprinderilor şi de a le încadra
treptat pe acestea în procesul evolutiv de talie globală.
Necesitatea studierii procesului de gestiune a schimbărilor
organizaţionale este determinată de faptul că, anume prin intermediul lui,
întreprinderile din Republica Moldova (în particular) încearcă, începând cu
ultimul deceniu al secolului trecut, să-şi adapteze întreaga activitate la cerinţele
economiei de piaţă. Respectiv, personalul întreprinderilor şi mai cu seamă
managerii, trebuie să cunoască natura schimbării, ba mai mult chiar să posede
cunoştinţe şi competenţe în domeniul managementului schimbărilor
organizaţionale (iniţierea, realizarea şi consolidarea transformărilor), pentru a
se schimba ei înşişi, precum şi întreprinderea în care activează.
Gradul de studiere a lucrării: în literatura de specialitate străină,
managementului schimbării, ca atare, a început să i se acorde o atenţie majoră
relativ recent (în ultimele două decenii ale secolului trecut), iar în cea
autohtonă găsim, cu precădere, lucrări în domeniul restructurării, printre care
sunt tezele de doctor elaborate de către A. Câşlaru, C. Lozovanu, M. Zgureanu,
M. Rusu, C. Crucerescu, iar în domeniul reengineeringului - de către I.
Dorogaia, inclusiv cercetările Agenţiei ARIA. Unele aspecte ştiinţifice şi
conceptuale ale restructurării şi reengineeringului sunt reflectate şi în lucrările
unor savanţi precum A. Cotelnic, E. Hrişcev, Ch. Sorocean, M. Gheorghiţă.
Managementul schimbărilor organizaţionale, însă, este un domeniu mai puţin
cercetat, exceptând teza de doctor a d-lui V. Bozul, în care este efectuată o
analiză doar teoretică a managementului schimbării, în general, fără a analiza
problemele legate de implementarea schimbărilor şi gestiunea proceselor de
schimbare, axându-se prioritar pe analiza practică a proceselor de restructurare
– ca metodă de schimbare organizaţională. De aceea, am considerat necesară şi
oportună tema respectivă a cercetării ştiinţifice.
Scopul lucrării constă în determinarea modalităţii de abordare a
schimbărilor organizaţionale, pentru ca acestea să fie rezultative şi în
argumentarea importanţei gestionării, în condiţii de eficienţă, a schimbărilor
organizaţionale, pentru a asigura dezvoltarea unităţilor economice.
Scopul cercetării a impus următoarele sarcini:
• Abordarea teoretică a schimbărilor organizaţionale şi a modalităţilor
de realizare a acestora;
-3-
• Evidenţierea şi argumentarea rolului abordării pozitive a schimbărilor
în mediul intern şi extern de activitate;
• Analiza detaliată a modelelor (etapizate) de gestionare a schimbărilor
organizaţionale descrise în literatura de specialitate şi elaborarea unui
model (cu o succesiune de etape) care ar permite implementarea cu
succes a schimbărilor;
• Evidenţierea şi argumentarea prevalării aspectului social asupra celui
tehnic, pentru a realiza cu succes un proces de schimbare organizaţională;
• Conturarea particularităţilor naţionale cu referinţă la rezultatele
încercărilor de schimbare, modul de derulare a proceselor
transformaţionale şi analiza succeselor şi insucceselor încercărilor de
a-şi asigura un anumit nivel de competitivitate;
• Evidenţierea necesităţii realizării unor acţiuni concrete, pentru ca
întregul proces de schimbare să fie rezultativ.
Sarcinile tezei au determinat structura ei logică, care cuprinde
introducerea, trei capitole, concluzii, recomandări şi bibliografie.
În capitolul I – „Schimbările organizaţionale: concepte, necesitate,
caracteristici generale” – este dezvăluită esenţa conceptelor de schimbare,
managementul schimbării şi schimbările organizaţionale, fiind explicate pe
larg atât etapele modelelor de implementare a schimbărilor, cât şi
restructurarea, reorganizarea, reformarea şi unele sisteme de management al
calităţii ca forme ale programelor de schimbare.
În capitolul II - „Dinamismul firmei ca determinant al competitivităţii şi
reflectarea acestei cauzalităţi în întreprinderile din Republica Moldova” – este
descrisă şi analizată relaţia de cauzalitate dintre schimbare şi competitivitate prin
prisma adaptării, evoluţiei, inovaţiei, creşterii şi dezvoltării, fiind prezentate
exemple pe baza unor asemenea întreprinderi, ca SA „Carmez”, SA „Alfa-Nistru”,
SA „Moldagrotehnica”, SA „Ionel” ş.a., în care se elucidează foarte bine relaţia de
dependenţă între schimbările organizaţionale realizate cu succes şi nivelul de
competitivitate al acestora înainte şi după schimbare. De asemenea, sunt elucidate
şi analizate detaliat rezultatele, succesele şi insucceselor unui grup de 15
întreprinderi mari autohtone care au implementat diferite programe de schimbare
pentru a menţine sau ridica nivelul de competitivitate.
În capitolul III - „Metodica gestionării proceselor de schimbare
organizaţională” – autorul analizează gestionarea proceselor de schimbare
organizaţională în diferite etape de implementare şi face o analiză comparativă
a algoritmului de schimbare în biosisteme şi organizaţii, ca sisteme sociale,
pentru a delimita legităţi comune care argumentează necesitatea schimbărilor
şi permite explicarea unor eşecuri înregistrate de către întreprinderile
autohtone în procesul adaptării la economia de piaţă.
-4-
Tema cercetării - modalităţile de abordare, factorii şi acţiunile care
determină eficienţa sau ineficienţa realizării schimbărilor organizaţionale şi
repercusiunile acestora asupra competitivităţii întreprinderii.
Obiectul cercetării - îl constituie întreprinderile mari din Republica
Moldova din diferite ramuri ale industriei prelucrătoare (fabricarea produselor
alimentare, industria chimică, textilă, fabricarea maşinilor şi echipamentelor),
inclusiv din domeniul prestării serviciilor, care au diferite niveluri de
competitivitate şi rezultate ale programelor de schimbare.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. Studiul a fost realizat
printr-o abordare complexă şi sistemică a domeniului cercetat, ceea ce a
permis să se efectueze, ulterior, o cercetare cu aplicarea practică a ideilor
propuse. Pe parcursul investigaţiei, au fost utilizate surse din domeniul
managementului, psihosociologiei şi fiziologiei schimbării, managementului
schimbării, marketingului ş.a., date ale Departamentului de Statistică al
Republicii Moldova, sursele Agenţiei ARIA, proiecte de schimbare
organizaţională şi rapoarte financiare ale întreprinderilor analizate.
Drept suport teoretico-ştiinţific au servit atât lucrări ale savanţilor străini,
cât şi ale celor din Republica Moldova, în care este elucidat domeniul analizat:
P. Senge, R. Daft, J. Kotter, L. Clarke, A. Toffler, P. Drucker, V. Barinov, M.
Morgunov, E. Burduş, A. Androniceanu, A. Leca, Gr. Belostecinic, E. Hrişcev,
A. Cotelnic, N. Burlacu, N. Ciornîi etc.
Pentru a delimita specificul naţional al gestionării proceselor de
schimbare organizaţională şi a analiza rezultatele obţinute, a fost supusă
cercetării activitatea a 15 întreprinderi mari din Republica Moldova.
Metodele utilizate pe parcursul investigaţiei teoretice şi practice au fost:
analiza şi sinteza, comparaţia, deducţia, abstracţia, inducţia.
Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
• Generalizarea teoriei în domeniul managementului schimbării şi
nemijlocit al schimbărilor organizaţionale;
• Argumentarea importanţei gestionării eficiente a proceselor de
schimbare organizaţională pentru menţinerea (şi / sau ridicarea)
nivelului de competitivitate al firmei;
• Concretizarea locului restructurării, reengineeringului, al manage-
mentului calităţii totale în sistemul transformărilor organizaţionale;
• Evidenţierea legăturii de dependenţă directă dintre gestionarea
eficientă a schimbării şi competitivitate;
• Formularea unor propuneri (măsuri) concrete pentru etapa de
dezgheţare, schimbare şi reîngheţare necesare pentru a realiza întregul
proces cu succes;
• Elaborarea şi analiza comparativă a algoritmului de derulare a
schimbărilor în biosisteme şi organizaţii ca sisteme sociale deschise
pentru a evidenţia modalitatea recomandabilă de abordare a schimbărilor.
-5-
Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Importanţa practică a
lucrării se confirmă prin faptul că:
- Sunt analizate, în evoluţie, succesele şi insuccesele întreprinderilor
autohtone, legate de modul de abordare şi implementare a schimbărilor
organizaţionale pentru a se racorda la cerinţele economiei de piaţă;
- Este determinat specificul gestionării diferitelor programe de
schimbare iniţiate de către întreprinderile analizate;
- Sunt formulate recomandări concrete, pentru ca procesele de
schimbare organizaţională iniţiate de către întreprinderile din
Republica Moldova, în particular, să fie gestionate eficient.
Rezultatele investigaţiei teoretice şi practice pot fi folosite în procesul didactic
în cadrul unor astfel de discipline, precum „Managementul general”, „Managementul
schimbării”, „Managementul proiectelor”, „Cultura afacerilor” ş.a.
Aprobarea lucrării. Ideile expuse şi rezultatele cercetărilor au fost
discutate în cadrul conferinţelor ştiinţifico-practice de diferite niveluri, inclusiv
cele care au avut loc în cadrul Academiei de Studii Economice din Moldova:
Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători - 18-19 aprilie 2003, 29-30
aprilie 2004, 21-22 aprilie 2005, ASEM, Chişinău; Conferinţa Internaţională
ştiinţifico-practică a tinerilor cercetători, Ucraina, Herson (23-26 septembrie
2005); de asemeni, au fost prezentate, pentru realizare practică, unor
întreprinderi din grupul de cercetare.
Publicaţii. Rezultatele cercetării, concluziile şi recomandările argu-
mentate în teză au fost expuse în 10 articole ştiinţifice cu un volum total de
2,41 coli de autor.
Cuvinte-cheie: schimbare, managementul schimbării, schimbări
organizaţionale, restructurare, privatizare, reorganizare, adaptare, criză,
competitivitate, succes, ciclu de viaţă, etape, proces, dezvoltare, consolidarea
schimbărilor, rezistenţă la schimbare, eficienţă, cerinţele dezvoltării.
-6-
Analizând concepţiile diferiţilor autori cu referinţă la schimbare,
managementul schimbării şi schimbările organizaţionale, autorul face o delimitare
între aceşti termeni: schimbarea constituind noţiunea ce integrează tot ce este legat
de aceasta. Sintetizând opiniile autorilor E. Burduş, A. Androniceanu, A. Cojocaru,
se propune o definiţie proprie a managementului schimbării – „o totalitate de
procese şi relaţii de management orientate în direcţia implementării schimbării şi
care au drept scop adaptarea organizaţiei la cerinţele dezvoltării”. Nemijlocit
schimbările organizaţionale, în opinia lui E. Burduş „reprezintă răspunsuri la
anumite forţe externe şi interne ce influenţează organizaţia ”, cercetătorii C.
Florescu şi N. Popescu definesc schimbările organizaţionale ca „o modificare
internă prin care se adaugă elemente noi sau se elimină cele vechi”, iar R. Daft
consideră că acestea constituie „un proces de asimilare a noului” fără a specifica
forţele care generează acest proces. Pe baza acestor definiri putem afirma că
schimbările organizaţionale au drept obiect de studiu organizaţia, spre deosebire de
managementul schimbării, care poate aborda schimbarea într-un sens mult mai larg
- la nivel de societate sau mediu şi într-un sens mai îngust - la nivel de indivizi.
Pentru a analiza mai detaliat schimbările organizaţionale au fost descrise
mai multe forme ale acestora, printre care: reformarea, reorganizarea (prin
fuziuni, absorbţii, separări, reengineering), restructurarea şi sistemul de
management al calităţii (prin „20 de chei”, ISO 9001: 2000, ISO 14000,
HACCP ş.a.) – obiectivul principal al oricăror dintre aceste forme de
schimbare organizaţională fiind creşterea eficienţei şi asigurarea unui anumit
nivel de competitivitate al întreprinderii.
Relaţia care, în opinia autorului, se stabileşte între noţiunile de
schimbare, schimbări organizaţionale şi formele schimbării este una parte la
întreg, schimbarea integrându-le pe toate (figura 1):
-7-
Motivele carte stau la baza oricăror tipuri de schimbări organizaţionale le
constituie toţi acei factori din macromediu, micromediu şi mediul intern de activitate
care, prin existenţa sau apariţia lor, declanşează o schimbare. Organizaţiile, la un
moment dat, pot fi influenţate de câţiva sau chiar de toţi factorii mediului extern şi
concomitent, de mulţi dintre factorii din mediul intern al acesteia. Acest lucru poate
condiţiona o stare de dezechilibru atât între elementele mediului intern al întreprinderii,
cât şi în relaţiile acesteia cu mediul extern. Întreprinderile autohtone, începând cu anii
1993-1994, s-au pomenit afectate de acţiunea sumară a tuturor factorilor din mediul de
activitate, ceea ce demonstra că traiectoria de dezvoltare a acestora era depărtată
substanţial de vectorul schimbărilor de mediu, ceea ce a destabilizat enorm starea de
homeostază a acestora până la stare de stres organizaţional.
Chiar dacă orice schimbări presupun un anumit preţ al acestora, în
conformitate cu afirmaţiile susţinute de către H. Commager şi E. Muldaşev, nu
poate exista progres fără schimbare, de aceea, dacă necesitatea schimbării este
justificată şi procesul este gestionat eficient atunci este posibilă atingerea unui nivel
mai înalt de competitivitate, importanţa acestui fapt fiind relevată în figura 2:
Impresia pe care o lasă această figură este că: schimbarea „te coboară
pentru a te înălţa”, pentru a te conduce de la imperfecţiune spre desăvârşire,
doar dacă nu te opreşti la jumătate de drum.
Toate concepţiile cu referinţă la planificarea, implementarea şi realizarea
cu succes a schimbărilor organizaţionale sunt cunoscute în literatura de
specialitate sub denumirea de „modele ale schimbării”, care redau activităţile
specifice impuse de iniţierea şi desfăşurarea schimbărilor într-o organizaţie.
Primul model, în acest sens, a fost elaborat de către K. Lewin, în anul 1951,
fiind luat, ulterior, de către cercetători drept bază pentru a elabora modele noi
specifice şi / sau mai detaliate.
-8-
Modelul clasic conţine trei etape mari (partea superioară a figurii 3):
I. Dezgheţarea / deschiderea – care presupune destabilizarea stării de
homeostază pentru a putea realiza schimbarea;
II. Schimbarea / mişcarea / modificarea – constituie etapa centrală a
modelului incluzând eforturi de planificare şi implementare a schimbărilor;
III.Reîngheţarea / închiderea – stabilirea unui nou echilibru în organizaţie
cu o nouă cultură, structură, politică şi tehnologii.
- 10 -
specialitate. În sens larg, în opinia autorului american I. Adizes, există 10
etape ale ciclului de viaţă al firmei. Unul din postulatele de bază ale teoriei lui
Adizes constă în faptul că el consideră dezvoltarea organizaţiei similară cu
dezvoltarea oricărui organism viu, ceea ce explică şi denumirea etapelor –
îngrijire („scoatere pe orbită”) copilărie, „hai-hai” („go-go”), adolescenţă,
înflorire, stabilizare, aristocratism, birocraţie timpurie, birocraţie şi deces.
Singura limită a acestei analogii autorul o vede în faptul că inevitabilitatea
decesului organismelor vii nu este valabilă şi pentru organizaţii.
Calea evolutivă şi revoluţionară de dezvoltare este prezentată de către autor
în figura 4: aici se observă calea tradiţională de dezvoltare - ciclul de viaţă al
organizaţiei în viziunea tradiţională, care presupune etapa de declin şi de dispariţie
(cu nivelul de succes 1). Dar, tot în figură, se vede că, în urma unor eforturi reuşite
de restructurare sau reengineering (schimbări mai radicale), este posibilă aruncarea
întreprinderii pe o treaptă superioară de dezvoltare (nivelul 2) şi, evident, evitarea
declinului şi a lichidării organizaţiei. De asemeni, vedem şi calea treptată de
atingere a etapei de maturitate (exclusiv prin evoluţie, care necesită mai mult timp
(t2)) şi calea revoluţionară (prin fuziuni sau achiziţii, perioada de timp în care se
atinge etapa de maturitate, evident fiind mai scurtă (t1)). Aici mai adăugăm că
perioada de maturitate poate fi mărită, în timp, prin eforturi de dezvoltare
organizaţională (paşi mărunţi de perfecţionare), care pot prevedea careva elemente
ale managementului calităţii totale, care, similar, pot fi incluse într-un program de
reengineering sau restructurare.
t1 t2
60%
26,70% 20,00%
13,30% 13,30%
6,70%
privatizare
ISO 9001: 2000
renaţionalizare
absorbţii
restructurare
unele elemente de
reorganizare prin
separare
HACCP
"20 de chei"
transformare
rengineering
- 13 -
- de cele mai deseori, rezistenţa la schimbare creşte în intensitate de sus
în jos;
- există o dependenţă directă între vârstă şi rezistenţă, fiind dificilă
educarea unei noi atitudini la persoanele în vârstă;
- dacă ne întoarcem, an de an, în trecut, atunci observăm o rezistenţă
mai mare anume în acele perioade;
- dacă s-au obţinut rezultate pozitive pe termen scurt şi mediu, atunci s-
a redus şi rezistenţa la schimbare şi s-a mărit numărul persoanelor ce
privesc schimbarea cu simpatie;
- nu poţi crea ceva nou, fără să atingi mândria celor convinşi că nu
poate fi ceva mai bun decât ceea ce au creat ei. Astfel, foarte des, noul
a fost interpretat ca un atac personal la adresa persoanelor în vârstă.
Din veriga superioară de conducere 33,3%, uneori, au fost reticenţi faţă
de schimbare, chiar dacă conştientizau necesitatea ei, 46,7% - foarte rar, iar 20
% nici măcar o dată. Cu referinţă la managerii de nivel mediu, menţionăm că:
13,3% dintre aceştia în permanenţă au avut reacţie negativă, 66,7% – uneori,
iar 20% foarte rar – poziţie dependentă de vârstă, interese, personalitate, nivel
de flexibilitate, voinţă şi entuziasm pentru nou. A fost uşor de observat că pe
măsură ce coborâm spre bazele organizaţiei, cu atât numărul celor care opun
rezistenţă este în creştere: 66,7% din persoanele din veriga inferioară în
permanenţă au fost ostili schimbărilor, iar 26,7%, uneori, muncitorii plasându-
se chiar de partea opusă a reformatorilor în pondere de 80%.
Aici se cer menţionate încă vreo câteva momente delimitate de către
autor în urma discuţiei cu managerii întreprinderilor a căror activitate a fost
analizată:
- Amploarea opoziţiei a fost mai redusă (la managerii de diferite
nivele) atunci când schimbarea nu era impusă din exterior (de
consultanţi), ci iniţiată de cei implicaţi în procedurile de schimbare;
- Schimbarea a fost şi este, de asemenea, mai bine primită, dacă pare să
reducă, nu să mărească, sarcina celor implicaţi şi să fie coerentă cu
valorile lor;
- De asemeni, angajaţii acceptă mai uşor schimbarea, dacă constituie o
şansă de ieşire din rutina sau criza existentă – de ex.: la SA „Produse
Cerealiere”, SA „Hidropompa”, SA „Farmaco”;
- Şi evident, schimbarea nu a fost apreciată şi promovată, dacă
rezultatul nu era considerat valoros de către top-management care
urma să susţină pe deplin procesul în derularea sa.
Oricare ar fi tipul de schimbare organizaţională care urmează a fi
implementată, aceasta poate fi: conştientizată, planificată, realizată şi
finalizată. Atunci când constatăm că s-a finalizat un program de schimbare,
evident că e nevoie să se specifice modul în care acesta a fost finalizat: cât de
bine sau cât de rău. Întreprinderile analizate, după cum s-a descris mai sus, au
- 14 -
demarat diferite tipuri de schimbări majore şi minore. Tentativele de
schimbare, în particular, au avut finaluri diferite, în sensul că: dacă s-a reuşit,
într-o măsură oarecare, cu restructurarea şi cu sistemul de calitate ISO, atunci
nu s-a reuşit cu implementarea sistemului „20 de chei” (nu se acţionează
consecvent în implementarea cheilor).
După cum se vede în figura 6, nici unul dintre respondenţi nu a fost
deosebit de pozitiv în aprecierea rezultatelor programelor de schimbare, un
procent semnificativ au constatat schimbări pozitive: 33,3 % au menţionat că
unele schimbări au meritat efortul depus şi doar 40 % au apreciat pozitiv toate
rezultatele finale.
nici o data – 13,30%
uneori – 33%
- 16 -
reacţia de adaptare, homeostaza, reacţiile la schimbare, stresul, deciziile
programate şi neprogramate, criza, sistemul imunitar.
În urma unei analize sistemice complexe, autorul a formulat o serie de
propuneri importante pentru a realiza cu succes fiecare din etapele schimbării.
În scopul evaluării necesităţii acestor propuneri, ele au fost incluse în
chestionar, pe lângă multitudinea de alte întrebări, pentru aprecierea cu diferite
grade de importanţă a acestor acţiuni pe care le considerăm absolut necesare
fiecărei etape (de dezgheţare, schimbare şi reîngheţare), pentru ca întreg
procesul să fie realizat cu succes (tabelul 2).
Tabelul 2
Acţiuni specifice etapelor de realizare a schimbării
Acţiuni Scala de evaluare a importanţei
5 4 3 2 1
Etapa I. 23.1.Observarea factorilor de ordin intern şi 60% 40%
extern ce impun schimbarea
23.2.Perceperea corectă şi obiectivă a pericolelor şi 66,7% 33,3%
oportunităţilor
23.3.Înţelegerea şi acceptarea nevoii de schimbare 46,7% 53,3%
1
SA „Viorica–Cosmetic”, SA „Produse Cerealiere”, SA „Hidropompa”.
2
În opinia respondenţilor, este o măsură importantă, dar niciodată costurile planificate nu coincid
sută la sută cu cele reale, de aceea abaterile neesenţiale sunt repartizate ca „cheltuieli” ale
schimbării pe lângă consumurile considerate creatoare de valoare. Dar, indiscutabil, devierile
serioase sunt o problemă care trebuie soluţionată (prin minimalizarea lor)
- 17 -
23.15.Evitarea / reducerea riscului de pierdere a 66,7% 33,3%
controlului asupra derulării procesului de schimbare
23.16.Încadrarea în perioada de timp prestabilită 80% 20%
23.17. Susţinere din partea managerilor de nivel 53,3% 46,7%
superior
23.18.Modificarea competenţelor şi a personalităţii 86,7% 13,3%
întregului personal al întreprinderii
23.19.Dezrădăcinarea vechii culturi corporative 66,7% 27,7% 6,7%
23.20.Obţinerea unor anumite rezultate pozitive 60% 40%
rapide
23.21.Control periodic (monitorizare complexă a 80% 20%
modului în care decurg lucrurile)
Etapa III. 23.22.Rezistenţa la tentaţia de a sărbători 46,7% 53,3%
înainte de timp rezultatele obţinute
3
De fiecare dată, costurile reale le depăşesc pe cele planificate din cauza factorilor neprevăzuţi
(SA „Efes Vitanta Moldova Brewery, SA „Moldtelecom”)
- 18 -
• motivării angajaţilor 53,3 % îi conferă chiar o apreciere joasă (26,7 %
- 3 puncte, 26,7%- 2 puncte);
• susţinerii din partea conducerii – doar 53,3% îi acordă punctajul
maximum;
• informării angajaţilor despre rezultatele finale – 40% - 3 puncte şi
doar 20% acordă 5 puncte.
Aceste rezultate denotă că întreprinderile, într-o măsură oarecare, „s-au
descurcat” şi fără să acorde unor acţiuni o atenţie primordială, dar, trecând deja
prin valul de transformări, respondenţii recunosc că 5, iar uneori, poate, 4
puncte (exceptând consultarea unui specialist extern, încadrarea în devizul
costurilor implementării) trebuie acordate tuturor acestor acţiuni.
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile,
indiferent de domeniul de activitate, dimensiuni şi alte delimitări, dat fiind
faptul că sunt sisteme social- economice deschise şi există într-un mediu
anumit de a cărui influenţă nu pot fi scutite.
Pentru Republica Moldova, problema schimbărilor a devenit foarte
actuală acum 15 ani, odată cu demararea reformelor la nivelurile macro- şi
microeconomic şi, evident, niciodată nu-şi va pierde actualitatea din motiv că
schimbarea este legea vieţii, respectiv, fundamentul economiei de piaţă.
Întreprinderile naţionale s-au confruntat şi se mai confruntă cu o serie de
probleme condiţionate de procesele transformaţionale, pentru a căror
soluţionare este nevoie de o politică bine elaborată cu referinţă la schimbări, de
resurse financiare, umane, de timp, pentru a realiza schimbarea şi, mai ales, de
voinţă, pentru a realiza schimbările organizaţionale. În legătură cu aceasta
creşte importanţa elaborării unei metodologii ştiinţifice argumentate de
abordare şi realizare a schimbărilor organizaţionale.
Cercetarea teoretică şi practică efectuată a permis să formulăm
următoarele concluzii şi propuneri:
1. Schimbările organizaţionale reprezintă nişte răspunsuri la provocările
externe (din macro- şi micromediu) şi / sau interne (inovaţii, crize, conflicte) şi
au drept scop acomodarea întreprinderii la cerinţele dezvoltării prin
intermediul unor procese tranzitorii. Punctul de pornire în abordarea
schimbărilor organizaţionale îl constituie schimbarea, ca atare, care, indiferent
de locul manifestării, necesită o atitudine pozitivă şi, totodată, proactivă.
Cu regret, oricare ar fi caracterul examinării schimbării (pozitiv, neutru
sau negativ), există un preţ al schimbării ce variază în funcţie de atitudinea
faţă de schimbare, astfel: costul lipsei de reacţie > costul abordării reactive >
costul abordării proactive. Totuşi, schimbările pot condiţiona progresul, dacă
sunt abordate corect şi gestionate eficient.
- 19 -
Deşi am subliniat necontenit faptul că organizaţiile, pentru a activa cu
succes într-un mediu în continuă schimbare, trebuie să fie flexibile, vom
concretiza că schimbările organizaţionale nu reprezintă un scop în sine şi nu
rezolvă automat toate problemele cu care se confruntă întreprinderile. Mai bine
spus, acesta este un mijloc de asigurare a competitivităţii organizaţiilor şi una
din condiţiile primordiale ale progresului.
Schimbările organizaţionale pot lua forme diferite, printre care se includ:
restructurarea, reengineeringul, absorbţiile, fuziunile, sistemul japonez de
calitate „20 de chei”, separarea, dezvoltarea organizaţională, sistemul de
calitate ISO 9001:2000 ş.a.
2. Oricare dintre metodele de schimbare organizaţională descrise în teză pot
fi implementate în cadrul întreprinderilor cu ajutorul unui model de acţiune
etapizat. În literatura de specialitate, se prezintă modele diferite, în funcţie de
opţiunea autorilor şi de nivelul de detalizare al acţiunilor. Ca modele de referinţă,
noi am selectat şi analizat patru, dintre care unul este binecunoscutul model al lui
K. Lewin, care este, de fapt, şi primul model în care se descrie procesul de
schimbare în trei mari etape, fiind rezumat foarte simplu cadrul general al
schimbărilor organizaţionale. Aceste modele au fost luate drept bază pentru
elaborarea succesiunii de etape, în număr de 13, ale unui program de schimbare
organizaţională, care, în opinia noastră, sunt necesare de parcurs. Ulterior, etapele
au fost incluse, ca întrebare în anchetă pentru evaluarea necesităţii acestora,
precum şi a nivelului de dificultate cu care s-au confruntat reformatorii. Având în
vedere faptul că aspectul social al schimbărilor organizaţionale este foarte
important, noi, comparativ cu celelalte modele, „am mărit” numărul etapelor şi am
pus un accent deosebit pe asemenea etape ca: informarea, înţelegerea şi acceptarea
nevoii de schimbare de către factorii de decizie, necesitatea minimizării rezistenţei
la schimbare, instituţionalizarea schimbărilor. Rezultatele obţinute în urma
sondajului efectuat la 15 întreprinderi mari din Republica Moldova ne-au relevat
faptul că, în mare parte, necesitatea realizării unei schimbări, analiza-diagnostic şi
planificarea acţiunilor de schimbare au fost realizate cu asistenţa consultanţilor de
la ARIA, cu problema rezistenţei la schimbare s-au confruntat absolut toate
întreprinderile, analiza şi implementarea programelor de schimbare, de asemeni, a
fost o etapă dificilă (în mare parte, datorită inerţiei echipei manageriale), cu
consolidarea schimbărilor realizate nu s-a lucrat deloc, de aceea, în timp, mulţi
indicatori au revenit la starea anterioară demarării schimbărilor.
3. Factorii ce influenţează reuşita sau nereuşita unui program de schimbare
pot fi diferiţi, în dependenţă de tipul schimbării, de întreprinderea concretă, însă,
printre aceştia se numără: ideile de schimbare, voinţa de a o realiza, disponibilitatea
resurselor necesare (timp, bani, informaţie), planuri de acţiune, stimulente. Toţi
aceşti factori, în general, pot fi rezumaţi la factori de ordin tehnic şi social. Pornind
de la faptul că organizaţiile sunt, mai întâi de toate, sisteme sociale deschise, iar
schimbările, fără îndoială, sunt realizate doar de oameni, de aceea şi dimensiunea
- 20 -
umană a schimbării este decisivă, atitudinea şi acţiunile personalului determinând
succesul sau insuccesul unui program de schimbare.
Asemenea specialişti cu renume, ca J. Kotter, P. Senge, Kim S. Cameron,
A. Toffler, L. Clarke, în lucrările lor cu referinţă la schimbare, pun un accent
deosebit pe barierele de ordin social în calea realizării unei schimbări. În
investigaţia teoretică şi practică realizată, noi, la fel, am ajuns să tragem
concluzia că aspectul social al schimbării cu adevărat este crucial şi hotărâtor,
pentru că acolo unde necesitatea unei schimbări este înţeleasă poate rodi şi
voinţa de a o realiza, şi respectiv, unde este voinţă întotdeauna este şi o cale
care permite ca scopul să fie atins.
4. Evident că pentru a întregi investigaţia a fost nevoie de „căutarea”
nivelului şi specificului reflectării teoriei din domeniul managementului
schimbărilor organizaţionale în practica întreprinderilor naţionale.
În general, rezultatele implementării schimbărilor în întreprinderile din
Republica Moldova sunt diferite: în funcţie de specificul genului de activitate,
de condiţiile iniţiale de demarare a schimbărilor, de tipul de proprietate, de
modalitatea de abordare a schimbărilor, cât şi de modul de gestionare a
proceselor şi de nivelul de consolidare al schimbărilor.
5. În tentativa de a obţine informaţii despre rezultatele proceselor
transformaţionale operate şi a analiza motivele succeselor şi insucceselor
întreprinderilor autohtone, am concluzionat că multe întreprinderi au o
înclinaţie foarte puternică de a nu raporta rezultatele slabe, având reţineri în a-
şi face publice eşecurile. De asemenea, întreprinderile nu-şi analizează obiectiv
evoluţia activităţii (cauzele succeselor şi insucceselor), an de an, începând cu
apariţia lor. Astăzi, trecutul, inclusiv cel recent, este văzut şi analizat subiectiv,
diferite persoane intervievate dând răspunsuri contradictorii în dependenţă de
interpretarea proprie a evenimentelor.
6. De asemenea, în urma cercetării, am remarcat faptul că întreprinderile
nu şi-au elaborat o politică în domeniul managementului schimbărilor
organizaţionale, în care s-ar specifica canalele de sondare a schimbărilor din
mediul extern şi intern, modalitatea de abordare (proactivă sau reactivă sau
mixtă), gradul de colaborare cu consultanţii, nivelul de încadrare al
personalului întreprinderii în iniţierea, planificarea şi gestionarea schimbărilor;
modalităţile şi persoanele care ar lucra cu angajaţii ce se opun schimbărilor
pentru a clarifica motivul şi a le acorda asistenţă psihologică. Consecinţele
faptului că nu se efectuează acest lucru se manifestă prin abordarea prioritar
reactivă, accidentală şi negativă a schimbărilor, ignorarea rolului culturii
organizaţionale în procesul schimbărilor, ceea ce, bineînţeles, minimalizează
şansele obţinerii unor rezultate mai bune.
7. Spre regret, proprietarii şi managerii unor întreprinderi din Republica
Moldova nu recunosc faptul că capitalul uman este cea mai mare valoare şi
prioritate concurenţială şi că, evident, el trebuie dezvoltat şi motivat. În urma
- 21 -
cercetărilor efectuate, am concluzionat că, în procesul de implementare a
diferitelor schimbări organizaţionale, pârghia folosită pentru reducerea
nivelului rezistenţei la schimbare a fost, cu prioritate, forţarea şi mai puţin
stimularea şi susţinerea personalului în procesul de adaptare, ceea ce a
influenţat negativ realizarea procesului de schimbare.
8. Apreciind opiniile respondenţilor cu referinţă la rezultatele
schimbărilor organizaţionale operate până în prezent, am tras concluzia că
acestea nu întotdeauna s-au finalizat cu succes, motivele determinante fiind:
§ rezistenţa personalului la schimbări, în special a personalului
productiv şi managerilor de nivel inferior;
§ lipsa de interes a unor proprietari şi a echipei manageriale pentru
succesul pe termen lung al întreprinderilor;
§ erori grave în gestionarea proceselor de schimbare;
§ ignorarea importanţei culturii organizaţionale pentru a realiza cu
succes o schimbare;
§ consultanţă ineficientă;
§ lipsa instituţionalizării schimbărilor realizate.
9. Proprietatea străină se corelează pozitiv cu performanţa4, deoarece
investiţiile străine directe presupun realizarea unei funcţii duble întru susţinerea
creşterii întreprinderii. În primul rând, ea suplimentează nivelul de finanţare pentru
investiţii diferite. În al doilea rând, proprietatea străină facilitează transferul de
tehnologii noi, de metode productive şi de experienţă de piaţă a companiilor străine
în favoarea partenerilor locali. Pentru economia naţională, în general, există
beneficii aferente din prezenţa întreprinderilor în proprietate străină.
Proprietatea de stat, în schimb, are o corelaţie negativă cu performanţa
întreprinderii. Întreprinderile cu proprietate de stat pot avea diferite obiective şi
diferite stimulente, şi pot fi (şi sunt, de fapt) subiecte ale unor constrângeri
financiare mai reduse comparativ cu întreprinderile cu capital privat.
Întreprinderile de stat naţionale au, de obicei, un profit mai scăzut pe angajat şi
investesc mai puţin decât partenerii lor privaţi din sector. Dezvoltarea unora dintre
firmele în care statul deţine pachetul majoritar de acţiuni, precum SA „Farmaco”,
SA „Răut”, SA „Viorica-Cosmetic”, SA „Tutun-CTC”, SA „Floare-Carpet”,
denotă faptul că acesta, în calitate de proprietar, apare mai mult ca obstacol în
dezvoltarea cu succes pe termen lung decât ca iniţiator şi susţinător. După cum am
mai menţionat anterior, statul (proprietar depersonalizat) este reprezentat în aceste
firme de către anumite persoane numite în această funcţie – „reprezentanţi
temporari” care, bineînţeles, conştientizează efemeritatea poziţiilor deţinute în
organele statale ale Republicii Moldova, de aceea, ei nu sunt cointeresaţi în
soluţionarea operativă a problemelor ce decid dezvoltarea în special, pe termen
4
Proprietatea străină este definită drept proprietatea a cel puţin 25% din totalul capitalului
întreprinderii, ceea ce îi conferă deţinătorului de acţiuni dreptul de a bloca sau lua anumite decizii
[152].
- 22 -
lung, a întreprinderii. Astfel, lipsa de interes a statului asociată cu lipsa de resurse
necesare mai ales pentru dezvoltarea unor asemenea întreprinderi ce activează în
domenii foarte dinamice, ca SA „Viorica-Cosmetic”, SA „Farmaco” şi necesitatea
de investiţii masive în cercetare-dezvoltare şi tehnologii au condiţionat în timp
scăderea dramatică a nivelului lor de competitivitate şi pierderea treptată a
poziţiilor în favoarea produselor de import.
10. Pornind de la concepţia ciclului de viaţă în viziunea tradiţională (cu 5
etape) şi în viziunea lui I. Adizes (cu 10 etape), în urma investigării efectuate,
am concluzionat că întreprinderile încep să acţioneze cel mai des în momentul
demarării declinului în activitate (când se manifestă crizele), cum este redat în
figura 4, pagina 11, fiind o dovadă elocventă a abordării reactive a
schimbărilor (SA „Răut”, SA „Hidropompa”, SA „Farmaco”, SA „Viorica-
Cosmetic”, SA „Floare-Carpet”, SA „Tutun-CTC”). Ţinându-se cont de opinia
cercetătorului american I. Adizes de a elabora o nouă idee de afacere (un nou
produs) între etapele de înflorire şi tinereţe (sau între tinereţe şi maturitate
conform viziunii tradiţionale) pentru a nu păşi spre declin, este necesar ca
schimbările organizaţionale să fie realizate nu ca răspuns la diferite tipuri de
criză, ci anticipate şi planificate pentru a minimaliza riscul apariţiei
patologiilor organizaţionale.
În scopul îmbunătăţirii rezultatelor condiţionate de realizarea proceselor
transformaţionale în firmele autohtone am formulat unele recomandări:
§ Ţinând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară
pentru a flexibiliza întreprinderea5, e lesne de înţeles ce rol poate avea
crearea şi stimularea unei atmosfere creative în întreprinderile
naţionale şi nemijlocit stimularea angajaţilor cu spirit creator
(opţiunile pot fi diferite de la sarcini de lucru care nu sunt
completamente structurate, la recunoaşterea dreptului la eroare,
dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini şi
regulamente mai puţin stricte şi rigide şi alte tehnici), pentru ca un
proiect să fie implementat reuşit.
Managerii întreprinderilor naţionale trebuie să ţină cont de faptul
că schimbările care vor să le opereze afectează mult viziunile,
valorile, atitudinea şi comportamentul angajaţilor care de cele mai
deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt
motivaţi şi le lipseşte entuziasmul necesar ca să se conformeze unei
noi realităţi. De aceea, motivarea pozitivă a schimbării trebuie să
pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de
nevoia pe care o resimte personalul pentru schimbare. Această nevoie
poate fi creată sau amplificată cu ajutorul trainingurilor şi
5
La început, se produce conştientizarea necesităţii schimbării, apoi apare voinţa de a o realiza, iar,
ulterior, cu ajutorul ideilor generate prin metode de stimulare a creativităţii se decide „cum” se va
realiza o schimbare
- 23 -
seminarelor, unde s-ar discuta şi despre problema adaptării
psihologice, despre necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist,
cât şi ca personalitate, pentru ca angajaţii să înţeleagă motivul
reacţiilor adverse şi să accepte mai uşor trecerea spre o stare
necunoscută. De asemenea, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în
planificarea schimbărilor ţinând cont şi de ideile acestora ar crea în
întreprindere un climat de antreprenoriat intern, personalul fiind mult
mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultate.
§ Acele întreprinderi a căror activitate este în ascensiune an de an ca SA
„Moldtelecom”, SA „Efes Vitanta Moldova Brewery”, SA „Carmez”,
SA „Franzeluţa”, SA „Orhei-Vit” nu trebuie să se oprească în dezvoltare,
chiar dacă acum consideră că au succes pe piaţă, pentru că concurenţii
străini foarte uşor vor găsi căi de creştere a competitivităţii produselor lor
(produse noi şi / sau existente de o calitate din ce în ce mai înaltă la
costuri de producere mai joase), ceea ce le va permite să „scoată” de pe
piaţă produsele autohtone. Adevărul este că ţările cu o economie
dezvoltată înţeleg că schimbarea este o stare permanentă, fără sfârşit, pe
când agenţii economici naţionali reacţionează doar în situaţii de criză,
fără a avea, de fapt, dorinţa de perfecţionare continuă - atitudine
condiţionată de o abordare eronată a schimbării.
§ Pentru SA „Vismos” şi SA „Produse Cerealiere” este importantă
continuarea realizării schimbărilor şi consolidarea rezultatelor
pozitive obţinute în ultimii 2-3 ani.
§ Pentru întreprinderile a căror traiectorie de dezvoltare este sub forma
de zigzag, ca: SA ”Viorica-Cosmetic”, SA „Farmaco”, SA „Răut”,
SA „Tutun-CTC”, SA „Hidropompa”, SA „Stejaur” este important
să-şi restabilească echilibrul în relaţia cu mediul extern pentru a
înceta să înregistreze rezultate contradictorii. Deoarece aceste
întreprinderi se confruntă, într-o măsură mai mare, cu dificultăţi,
considerăm că ar fi util să se pună problema reengineeringului
proceselor existente de afaceri, ceea ce le-ar permite să elimine acele
activităţi ce nu adaugă valoare şi să reproiecteze conţinutul proceselor
existente: reformulând funcţiile, stabilind necesarul de resurse,
executanţii, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcţia
acţiunilor şi succesiunea realizării lor. Iar pentru restul
întreprinderilor din grupul de cercetare nu este nevoie să-şi
destabilizeze considerabil activitatea pentru a se decide la măsuri
radicale de schimbări în activitate, în urma unei analize efect / efort ar
putea stabili stringenţa efectuării reengineeringului activităţii.
§ Pentru acele întreprinderi care au demarat procesul de implementare a
sistemului de calitate „20 de chei” şi au încetinit acest proces sau l-au aban-
donat temporar (SA „Carmez”, SA „Franzeluţa”, SA „Răut”, SA „Orhei-
- 24 -
Vit”, SA „Floare-Carpet”) ar fi bine să consolideze rezultatele obţinute şi să
continue lucrul ca să atingă nivele mai ridicate ale diferitelor chei.
§ Pentru asemenea întreprinderi ca SA „Vismos”, SA „Mileştii Mici”, SA
„Carmez”, SA „Efes Vitanta Moldova Brewery” este recomandabilă
certificarea conform standardului internaţional HACCP care asigură o
recunoaştere pe piaţa externă şi o protecţie împotriva unor eventuale
insinuări cu referinţă la calitatea produselor fabricate.
§ În perioada de tranziţie statul nostru, conform specificului său, ar trebuie
să-şi păstreze poziţiile cu prioritate în acele întreprinderi care satisfac
necesităţi în masă ale populaţiei (îndeplinind astfel funcţia de garant al
asigurării cerinţelor în masă) şi să vândă restul întreprinderilor, cu
predilecţie investitorilor naţionali, pentru că el nu posedă suficiente
resurse ca să asigure o dezvoltare normală multora dintre ele.
Pentru acele întreprinderi în care statul deţine un pachet majoritar
de acţiuni, este necesară crearea unui sistem eficient de administrare a
proprietăţii statului şi de investiţii pentru a mări gradul de
inovativitate şi flexibilitate, ceea ce ar permite întreprinderilor să
evalueze creativ pericolele şi oportunităţile care pot deveni noi surse
de avantaje competitive.
Un rol deosebit revine statului şi în sprijinul investiţiilor substanţiale în
capitalul uman prin trimiterea managerilor la stagiere în instituţii
prestigioase şi întreprinderi de succes din Occident, aceasta fiind o
contribuţie la realizarea programului de dezvoltare profesională a
managerilor – prin investirea în dezvoltarea abilităţilor manageriale
reprezentând cea mai profitabilă investiţie pentru Stat.
§ Instruirea unor manageri din întreprinderile naţionale a contribuit la
îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, dar aceasta nu este suficient pentru
dezvoltarea viitoare. Programul de instruire ar trebui să continue pentru
legislatori, funcţionari de stat şi judecători care lucrează cu probleme
economice pentru a facilita restructurarea mediului naţional de afaceri;
§ Considerăm că este nevoie ca întreprinderile naţionale să-şi pregătească
propriii specialişti în managementul schimbării colaborând cu
consultanţii pentru a face o diagnoză obiectivă, cât şi pentru unele
proiecte foarte complexe sau specifice. Această propunere a fost
formulată din considerentul că mulţi respondenţi au criticat rezultatele
colaborării cu consultanţii, apreciindu-le ca fiind nesatisfăcătoare.
§ De asemeni, este important ca succesiunea celor 13 etape ale programului
de schimbare să fie respectată şi să nu se ignore necesitatea informării
angajaţilor, necesitatea conştientizării şi acceptării schimbării de către
factorii de decizie, motivarea angajaţilor, obţinerea unor rezultate rapide
şi consolidarea schimbărilor realizate.
- 25 -
Pentru manageri:
§ Să-şi modeleze un program de dezvoltare continuă atât ca specialist,
cât şi ca personalitate şi să privească schimbarea într-o lumină
pozitivă pentru că, aşa cum au afirmat marea majoritate dintre
persoanele cu care am discutat, „cheile unui program reuşit de
schimbare sunt în buzunarul managerului general”;
§ Să analizeze tendinţele şi prognozele referitoare la viitorul sectorului
de activitate sau al segmentului de piaţă, formându-şi astfel obiceiul
de a anticipa schimbările şi minimalizând riscul apariţiei unei crize de
solvabilitate sau de succes;
§ Să revigoreze canalul de recepţionare a schimbărilor: activizarea funcţi-
unii de marketing, urmărirea tendinţelor noi ce survin în macromediul de
activitate, a atmosferei şi a condiţiilor de lucru în întreprindere;
§ Să „privească” schimbările organizaţionale prin prisma algoritmului
general al schimbărilor (despre care s-a vorbit în subcapitolul 3.2.) cu
elementele componente pentru a înţelege rolul stării de homeostază a
întreprinderii, a analiza raportul de forţe pro şi contra schimbare din
mediul intern, cât şi analiza provocărilor externe; să observe reacţiile
posibile la schimbare şi consecinţele respective; să înţeleagă că starea
de stres organizaţional apare când întreprinderea are un potenţial slab,
şi urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată substanţial de vectorul
schimbărilor de mediu; să aprecieze rolul reacţiei de orientare
(sondarea permanentă a mediului intern şi extern) şi a reacţiei de
adaptare ce solicită mobilizarea tuturor angajaţilor, a potenţialului
întreg al întreprinderii; să analizeze consecinţele ce survin în cazul
gestionării ineficiente a schimbării şi măsurile necesare de realizat, ca
schimbarea să fie realizată eficient.
- 26 -
5. “Schimbări în paradigma muncii”. Simpozionul internaţional al tinerilor
cercetători, 29 – 30 aprilie 2004, Vol. I, Ediţia I, ASEM, Chişinău, 2004,
pag. 182-184, 0,20 c. a.
6. “Tehnici de implementare a schimbărilor organizaţionale”. Analele ATIC
– 2004, Vol. II (VII). Editura Evrica. pag. 413-422, pag. 31-39, 0, 40 c. a.
7. “Esenţa şi specificul acţiunii schimbărilor”. Simpozionul internaţional al
tinerilor cercetători, 21 – 22 aprilie 2004, Vol. I, Ediţia II, ASEM,
Chişinău, 2004, pag. 85-87, 0, 16 c. a
8. “Fenomenul rezistenţei personalului la schimbările organizaţionale”.
Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători, 21 – 22 aprilie 2004,
Vol. I, Ediţia II, ASEM, Chişinău, 2004, pag. 45-47, 0, 14 c. a
9. „Организационные изменения: опыт молдавских предприятий”.
Международная научно-практическая конференция студентов и
молодых ученых - «Региональные социально - экономические
проблемы и пути их решения». Херсон. 2005. стр. 65-68. 0, 15 c. a.
10. „Dezvoltarea evolutivă şi revoluţionară a organizaţiilor”. Revista
Economica, ASEM, Chişinău, 2006, Nr. 2, pag. 29-33, 0,25 c. a.
- 27 -
АННОТАЦИЯ
к диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
на тему «Эффективное управление организационными изменениями
как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятия»
- 28 -
ANNOTATION
to the thesis of doctor’s degree in economics with the theme
„Effective Management of Organizational changes as a factor of ensuring
the Firm’ s Competitiveness”
- 29 -
MARIANA ŞENDREA
Specialitatea – 08.00.05
Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat)
AUTOREFERAT
al tezei de doctor în ştiinţe economice
- 30 -