Sunteți pe pagina 1din 30

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris
CZU: 658.012.4:316.42(478)(043)
316.42:658.012.4(478)(043)

MARIANA ŞENDREA

GESTIUNEA EFICIENTĂ A
SCHIMBĂRILOR ORGANIZAŢIONALE
CA FACTOR DE ASIGURARE
A COMPETITIVITĂŢII FIRMEI

Specialitatea – 08.00.05
Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT
al tezei de doctor în ştiinţe economice

Chişinău, 2006
Teza a fost elaborată în cadrul catedrei „Management”
a Academiei de Studii Economice din Moldova

Conducător ştiinţific: Nicolaescu Marina, doctor în ştiinţe economice,


conferenţiar universitar

Referenţi oficiali: Şavga Larisa, doctor habilitat în ştiinţe economice,


profesor universitar, MOLDCOOP
Litvin Aurelia, doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar, Universitatea Agrară de Stat
din Moldova

Susţinerea va avea loc la _______ 2006, ora ___, în şedinţa Consiliului


Ştiinţific Specializat D 32.08.00.05 – 13 de pe lângă Academia de Studii
Economice din Moldova, pe adresa: 2005, mun. Chişinău, str. Mitropolit G.
Bănulescu-Bodoni nr. 61, bloc A, et. 3, Sala Senatului.

Teza de doctorat / autoreferatul pot fi consultate la biblioteca ASEM,


Biblioteca Naţională şi pe pagina web www.cnaa.acad.md.

Autoreferatul a fost expediat la ___________________ 2006.

Secretar ştiinţific
al Consiliului Ştiinţific Specializat,
doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar, Bîrcă Alic

Conducător ştiinţific
Doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar, Nicolaescu Marina

Autor: Şendrea Mariana

-2-
I. CARACTERISTICA GENERALĂ A TEZEI
Actualitatea temei cercetate. Orice organizaţie este cu atât mai competitivă,
cu cât este capabilă să se dezvolte continuu pe multiple planuri. Acest imperativ
rezidă în faptul că schimbarea este una din legile vieţii şi cunoaşterea procesului
schimbării, în scopul gestionării lui eficiente, este unul din factorii care pot asigura
competitivitatea organizaţiilor într-un mediu concurenţial.
Managerii din toată lumea, inclusiv cei din Republica Moldova, se
confruntă cu probleme de adaptare a unităţilor economice în încercarea de a
asigura un anumit nivel de competitivitate a întreprinderilor şi de a le încadra
treptat pe acestea în procesul evolutiv de talie globală.
Necesitatea studierii procesului de gestiune a schimbărilor
organizaţionale este determinată de faptul că, anume prin intermediul lui,
întreprinderile din Republica Moldova (în particular) încearcă, începând cu
ultimul deceniu al secolului trecut, să-şi adapteze întreaga activitate la cerinţele
economiei de piaţă. Respectiv, personalul întreprinderilor şi mai cu seamă
managerii, trebuie să cunoască natura schimbării, ba mai mult chiar să posede
cunoştinţe şi competenţe în domeniul managementului schimbărilor
organizaţionale (iniţierea, realizarea şi consolidarea transformărilor), pentru a
se schimba ei înşişi, precum şi întreprinderea în care activează.
Gradul de studiere a lucrării: în literatura de specialitate străină,
managementului schimbării, ca atare, a început să i se acorde o atenţie majoră
relativ recent (în ultimele două decenii ale secolului trecut), iar în cea
autohtonă găsim, cu precădere, lucrări în domeniul restructurării, printre care
sunt tezele de doctor elaborate de către A. Câşlaru, C. Lozovanu, M. Zgureanu,
M. Rusu, C. Crucerescu, iar în domeniul reengineeringului - de către I.
Dorogaia, inclusiv cercetările Agenţiei ARIA. Unele aspecte ştiinţifice şi
conceptuale ale restructurării şi reengineeringului sunt reflectate şi în lucrările
unor savanţi precum A. Cotelnic, E. Hrişcev, Ch. Sorocean, M. Gheorghiţă.
Managementul schimbărilor organizaţionale, însă, este un domeniu mai puţin
cercetat, exceptând teza de doctor a d-lui V. Bozul, în care este efectuată o
analiză doar teoretică a managementului schimbării, în general, fără a analiza
problemele legate de implementarea schimbărilor şi gestiunea proceselor de
schimbare, axându-se prioritar pe analiza practică a proceselor de restructurare
– ca metodă de schimbare organizaţională. De aceea, am considerat necesară şi
oportună tema respectivă a cercetării ştiinţifice.
Scopul lucrării constă în determinarea modalităţii de abordare a
schimbărilor organizaţionale, pentru ca acestea să fie rezultative şi în
argumentarea importanţei gestionării, în condiţii de eficienţă, a schimbărilor
organizaţionale, pentru a asigura dezvoltarea unităţilor economice.
Scopul cercetării a impus următoarele sarcini:
• Abordarea teoretică a schimbărilor organizaţionale şi a modalităţilor
de realizare a acestora;

-3-
• Evidenţierea şi argumentarea rolului abordării pozitive a schimbărilor
în mediul intern şi extern de activitate;
• Analiza detaliată a modelelor (etapizate) de gestionare a schimbărilor
organizaţionale descrise în literatura de specialitate şi elaborarea unui
model (cu o succesiune de etape) care ar permite implementarea cu
succes a schimbărilor;
• Evidenţierea şi argumentarea prevalării aspectului social asupra celui
tehnic, pentru a realiza cu succes un proces de schimbare organizaţională;
• Conturarea particularităţilor naţionale cu referinţă la rezultatele
încercărilor de schimbare, modul de derulare a proceselor
transformaţionale şi analiza succeselor şi insucceselor încercărilor de
a-şi asigura un anumit nivel de competitivitate;
• Evidenţierea necesităţii realizării unor acţiuni concrete, pentru ca
întregul proces de schimbare să fie rezultativ.
Sarcinile tezei au determinat structura ei logică, care cuprinde
introducerea, trei capitole, concluzii, recomandări şi bibliografie.
În capitolul I – „Schimbările organizaţionale: concepte, necesitate,
caracteristici generale” – este dezvăluită esenţa conceptelor de schimbare,
managementul schimbării şi schimbările organizaţionale, fiind explicate pe
larg atât etapele modelelor de implementare a schimbărilor, cât şi
restructurarea, reorganizarea, reformarea şi unele sisteme de management al
calităţii ca forme ale programelor de schimbare.
În capitolul II - „Dinamismul firmei ca determinant al competitivităţii şi
reflectarea acestei cauzalităţi în întreprinderile din Republica Moldova” – este
descrisă şi analizată relaţia de cauzalitate dintre schimbare şi competitivitate prin
prisma adaptării, evoluţiei, inovaţiei, creşterii şi dezvoltării, fiind prezentate
exemple pe baza unor asemenea întreprinderi, ca SA „Carmez”, SA „Alfa-Nistru”,
SA „Moldagrotehnica”, SA „Ionel” ş.a., în care se elucidează foarte bine relaţia de
dependenţă între schimbările organizaţionale realizate cu succes şi nivelul de
competitivitate al acestora înainte şi după schimbare. De asemenea, sunt elucidate
şi analizate detaliat rezultatele, succesele şi insucceselor unui grup de 15
întreprinderi mari autohtone care au implementat diferite programe de schimbare
pentru a menţine sau ridica nivelul de competitivitate.
În capitolul III - „Metodica gestionării proceselor de schimbare
organizaţională” – autorul analizează gestionarea proceselor de schimbare
organizaţională în diferite etape de implementare şi face o analiză comparativă
a algoritmului de schimbare în biosisteme şi organizaţii, ca sisteme sociale,
pentru a delimita legităţi comune care argumentează necesitatea schimbărilor
şi permite explicarea unor eşecuri înregistrate de către întreprinderile
autohtone în procesul adaptării la economia de piaţă.

-4-
Tema cercetării - modalităţile de abordare, factorii şi acţiunile care
determină eficienţa sau ineficienţa realizării schimbărilor organizaţionale şi
repercusiunile acestora asupra competitivităţii întreprinderii.
Obiectul cercetării - îl constituie întreprinderile mari din Republica
Moldova din diferite ramuri ale industriei prelucrătoare (fabricarea produselor
alimentare, industria chimică, textilă, fabricarea maşinilor şi echipamentelor),
inclusiv din domeniul prestării serviciilor, care au diferite niveluri de
competitivitate şi rezultate ale programelor de schimbare.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. Studiul a fost realizat
printr-o abordare complexă şi sistemică a domeniului cercetat, ceea ce a
permis să se efectueze, ulterior, o cercetare cu aplicarea practică a ideilor
propuse. Pe parcursul investigaţiei, au fost utilizate surse din domeniul
managementului, psihosociologiei şi fiziologiei schimbării, managementului
schimbării, marketingului ş.a., date ale Departamentului de Statistică al
Republicii Moldova, sursele Agenţiei ARIA, proiecte de schimbare
organizaţională şi rapoarte financiare ale întreprinderilor analizate.
Drept suport teoretico-ştiinţific au servit atât lucrări ale savanţilor străini,
cât şi ale celor din Republica Moldova, în care este elucidat domeniul analizat:
P. Senge, R. Daft, J. Kotter, L. Clarke, A. Toffler, P. Drucker, V. Barinov, M.
Morgunov, E. Burduş, A. Androniceanu, A. Leca, Gr. Belostecinic, E. Hrişcev,
A. Cotelnic, N. Burlacu, N. Ciornîi etc.
Pentru a delimita specificul naţional al gestionării proceselor de
schimbare organizaţională şi a analiza rezultatele obţinute, a fost supusă
cercetării activitatea a 15 întreprinderi mari din Republica Moldova.
Metodele utilizate pe parcursul investigaţiei teoretice şi practice au fost:
analiza şi sinteza, comparaţia, deducţia, abstracţia, inducţia.
Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
• Generalizarea teoriei în domeniul managementului schimbării şi
nemijlocit al schimbărilor organizaţionale;
• Argumentarea importanţei gestionării eficiente a proceselor de
schimbare organizaţională pentru menţinerea (şi / sau ridicarea)
nivelului de competitivitate al firmei;
• Concretizarea locului restructurării, reengineeringului, al manage-
mentului calităţii totale în sistemul transformărilor organizaţionale;
• Evidenţierea legăturii de dependenţă directă dintre gestionarea
eficientă a schimbării şi competitivitate;
• Formularea unor propuneri (măsuri) concrete pentru etapa de
dezgheţare, schimbare şi reîngheţare necesare pentru a realiza întregul
proces cu succes;
• Elaborarea şi analiza comparativă a algoritmului de derulare a
schimbărilor în biosisteme şi organizaţii ca sisteme sociale deschise
pentru a evidenţia modalitatea recomandabilă de abordare a schimbărilor.

-5-
Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Importanţa practică a
lucrării se confirmă prin faptul că:
- Sunt analizate, în evoluţie, succesele şi insuccesele întreprinderilor
autohtone, legate de modul de abordare şi implementare a schimbărilor
organizaţionale pentru a se racorda la cerinţele economiei de piaţă;
- Este determinat specificul gestionării diferitelor programe de
schimbare iniţiate de către întreprinderile analizate;
- Sunt formulate recomandări concrete, pentru ca procesele de
schimbare organizaţională iniţiate de către întreprinderile din
Republica Moldova, în particular, să fie gestionate eficient.
Rezultatele investigaţiei teoretice şi practice pot fi folosite în procesul didactic
în cadrul unor astfel de discipline, precum „Managementul general”, „Managementul
schimbării”, „Managementul proiectelor”, „Cultura afacerilor” ş.a.
Aprobarea lucrării. Ideile expuse şi rezultatele cercetărilor au fost
discutate în cadrul conferinţelor ştiinţifico-practice de diferite niveluri, inclusiv
cele care au avut loc în cadrul Academiei de Studii Economice din Moldova:
Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători - 18-19 aprilie 2003, 29-30
aprilie 2004, 21-22 aprilie 2005, ASEM, Chişinău; Conferinţa Internaţională
ştiinţifico-practică a tinerilor cercetători, Ucraina, Herson (23-26 septembrie
2005); de asemeni, au fost prezentate, pentru realizare practică, unor
întreprinderi din grupul de cercetare.
Publicaţii. Rezultatele cercetării, concluziile şi recomandările argu-
mentate în teză au fost expuse în 10 articole ştiinţifice cu un volum total de
2,41 coli de autor.
Cuvinte-cheie: schimbare, managementul schimbării, schimbări
organizaţionale, restructurare, privatizare, reorganizare, adaptare, criză,
competitivitate, succes, ciclu de viaţă, etape, proces, dezvoltare, consolidarea
schimbărilor, rezistenţă la schimbare, eficienţă, cerinţele dezvoltării.

II. CONŢINUTUL DE BAZĂ AL LUCRĂRII


În capitolul I – „Schimbările organizaţionale: concepte, necesitate,
caracteristici generale” - se analizează esenţa şi caracteristicile schimbărilor
organizaţionale, prezentându-se nume proeminente care se află la originea dezvoltării
acestui domeniu nou al managementului ca K. Lewin, P. Senge, M. Hammer, H.
Charles, L. Clarke ş.a. Cercetând evoluţia conceptului de schimbare, autorul a ilustrat
caracterul indispensabil al vieţii şi progresului de schimbare prin prisma afirmaţiilor
lui Confucius, Ch. Darwin, P. Senge, E. Muldaşev şi H. Commager.
Punctul de pornire, în abordarea managementului schimbării şi al
schimbărilor organizaţionale, îl constituie schimbarea care reprezintă orice
transformare observabilă în timp ce afectează, într-o manieră ce nu este
efemeră, structura sau funcţionarea organizării unui sistem şi modifică, într-un
fel sau altul, cursul evoluţiei sale.

-6-
Analizând concepţiile diferiţilor autori cu referinţă la schimbare,
managementul schimbării şi schimbările organizaţionale, autorul face o delimitare
între aceşti termeni: schimbarea constituind noţiunea ce integrează tot ce este legat
de aceasta. Sintetizând opiniile autorilor E. Burduş, A. Androniceanu, A. Cojocaru,
se propune o definiţie proprie a managementului schimbării – „o totalitate de
procese şi relaţii de management orientate în direcţia implementării schimbării şi
care au drept scop adaptarea organizaţiei la cerinţele dezvoltării”. Nemijlocit
schimbările organizaţionale, în opinia lui E. Burduş „reprezintă răspunsuri la
anumite forţe externe şi interne ce influenţează organizaţia ”, cercetătorii C.
Florescu şi N. Popescu definesc schimbările organizaţionale ca „o modificare
internă prin care se adaugă elemente noi sau se elimină cele vechi”, iar R. Daft
consideră că acestea constituie „un proces de asimilare a noului” fără a specifica
forţele care generează acest proces. Pe baza acestor definiri putem afirma că
schimbările organizaţionale au drept obiect de studiu organizaţia, spre deosebire de
managementul schimbării, care poate aborda schimbarea într-un sens mult mai larg
- la nivel de societate sau mediu şi într-un sens mai îngust - la nivel de indivizi.
Pentru a analiza mai detaliat schimbările organizaţionale au fost descrise
mai multe forme ale acestora, printre care: reformarea, reorganizarea (prin
fuziuni, absorbţii, separări, reengineering), restructurarea şi sistemul de
management al calităţii (prin „20 de chei”, ISO 9001: 2000, ISO 14000,
HACCP ş.a.) – obiectivul principal al oricăror dintre aceste forme de
schimbare organizaţională fiind creşterea eficienţei şi asigurarea unui anumit
nivel de competitivitate al întreprinderii.
Relaţia care, în opinia autorului, se stabileşte între noţiunile de
schimbare, schimbări organizaţionale şi formele schimbării este una parte la
întreg, schimbarea integrându-le pe toate (figura 1):

Figura 1. Aria de acţiune a schimbării, managementului schimbării,


reformării, reorganizării şi restructurării
Sursa: Elaborată de autor

-7-
Motivele carte stau la baza oricăror tipuri de schimbări organizaţionale le
constituie toţi acei factori din macromediu, micromediu şi mediul intern de activitate
care, prin existenţa sau apariţia lor, declanşează o schimbare. Organizaţiile, la un
moment dat, pot fi influenţate de câţiva sau chiar de toţi factorii mediului extern şi
concomitent, de mulţi dintre factorii din mediul intern al acesteia. Acest lucru poate
condiţiona o stare de dezechilibru atât între elementele mediului intern al întreprinderii,
cât şi în relaţiile acesteia cu mediul extern. Întreprinderile autohtone, începând cu anii
1993-1994, s-au pomenit afectate de acţiunea sumară a tuturor factorilor din mediul de
activitate, ceea ce demonstra că traiectoria de dezvoltare a acestora era depărtată
substanţial de vectorul schimbărilor de mediu, ceea ce a destabilizat enorm starea de
homeostază a acestora până la stare de stres organizaţional.
Chiar dacă orice schimbări presupun un anumit preţ al acestora, în
conformitate cu afirmaţiile susţinute de către H. Commager şi E. Muldaşev, nu
poate exista progres fără schimbare, de aceea, dacă necesitatea schimbării este
justificată şi procesul este gestionat eficient atunci este posibilă atingerea unui nivel
mai înalt de competitivitate, importanţa acestui fapt fiind relevată în figura 2:

AB indică nivelul performanţelor


înainte de schimbare: B – începerea
schimbării; BC- prima etapă a procesului de
schimbare în care performanţele scad datorită
abandonării vechilor principii şi trecerii
treptate la cele noi; CD – a doua etapă a
procesului de schimbare, în care
performanţele cresc pe măsura însuşirii
noilor principii; D – finalizarea schimbării;
DE – nivelul performanţelor după schimbare;
FGH – nivel mai coborât al performanţelor în
cazul întreruperii procesului de schimbare;
MN- durata procesului de schimbare.

Figura 2. Depresiunea schimbării


Sursa: Leca Aureliu „Principii de management energetic”. Editura Tehnică. Bucureşti.
1997. p. 102

Impresia pe care o lasă această figură este că: schimbarea „te coboară
pentru a te înălţa”, pentru a te conduce de la imperfecţiune spre desăvârşire,
doar dacă nu te opreşti la jumătate de drum.
Toate concepţiile cu referinţă la planificarea, implementarea şi realizarea
cu succes a schimbărilor organizaţionale sunt cunoscute în literatura de
specialitate sub denumirea de „modele ale schimbării”, care redau activităţile
specifice impuse de iniţierea şi desfăşurarea schimbărilor într-o organizaţie.
Primul model, în acest sens, a fost elaborat de către K. Lewin, în anul 1951,
fiind luat, ulterior, de către cercetători drept bază pentru a elabora modele noi
specifice şi / sau mai detaliate.

-8-
Modelul clasic conţine trei etape mari (partea superioară a figurii 3):
I. Dezgheţarea / deschiderea – care presupune destabilizarea stării de
homeostază pentru a putea realiza schimbarea;
II. Schimbarea / mişcarea / modificarea – constituie etapa centrală a
modelului incluzând eforturi de planificare şi implementare a schimbărilor;
III.Reîngheţarea / închiderea – stabilirea unui nou echilibru în organizaţie
cu o nouă cultură, structură, politică şi tehnologii.

Figura 3. Procesul şi problemele schimbării


Sursa: Johns Gary „Comportament organizaţional”. Bucureşti. Editura Economică.
1998, p. 530.

Cu excepţia modelului clasic al schimbării, în lucrare, autorul descrie şi


analizează alte trei modele: modelul acţiunii de cercetare, modelul lui J. Kotter,
modelul elaborat de A. Androniceanu, fiecare descriind, într-o formă specifică,
etapele de planificare şi implementare a schimbărilor organizaţionale. Dacă
modelul lui K. Lewin rezumă foarte simplu etapele importante prin care se poate
realiza tranziţia şi o parte din problemele complexe de care depinde desprinderea
de trecut şi realizarea unei schimbări viabile, următoarele trei modele sunt mult
mai detaliate în prezentarea activităţilor implicate în procesul schimbării. Deşi cele
4 modele ale schimbării surprind un anumit specific în conceperea modului de
trecere de la o situaţie la alta, toate prezintă câteva trăsături comune:
- declanşarea studiului şi atragerea personalului;
- diagnosticarea;
- planificarea şi implementarea schimbărilor;
- evaluarea şi instituţionalizarea schimbărilor.
Orice efort de schimbare, după cum se remarcă în literatura de
specialitate şi, după cum ne conving rezultatele sondajului realizat în
întreprinderile autohtone, este însoţit de probleme care, în sens larg, însoţesc
cele trei etape ale procesului de schimbare şi pot fi văzute în figura 3.
O atenţie majoră este acordată, de către asemenea cercetători, ca J.
Kotter, P. Senge, L. Clarke, A. Toffler, A. Smolkin, problemei rezistenţei
personalului organizaţiilor la schimbări, problema aceasta fiind poate cea mai
firească, pentru că constituie o reacţie evidentă ale cărei cauze rezultă logic din
legea a treia a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mişcare
întotdeauna întâmpină rezistenţă, forţe potrivnice, fiindcă aşa lucrează natura.
P. Senge face analogie în acest context cu natura şi ştiinţele biologice. A.
Smolkin consideră rezistenţa la schimbare drept un fenomen obiectiv ce se
-9-
produce în organizaţii, dar care are drept sursă elementul subiectiv al acesteia –
omul, care nu este doar o fiinţă raţională, ci şi emoţională ce nutreşte frică faţă
de nou, furie, revoltă şi refuz de a accepta o altă stare a lucrurilor.
Cercetătoarea americancă, L. Clarke, a elaborat un model previzibil de
reacţie la schimbări numit „curba tranziţiei”, în care redă reacţia individului la
schimbare într-o perioadă de timp: la începutul procesului de tranziţie
manifestându-se aspectele negative legate de perceperea schimbării, apoi
urmează perioada de adaptare susţinută de emoţii pozitive, care durează diferit
la diferite persoane, în dependenţă de flexibilitatea individuală.
Tot în acest context, în lucrare, a fost prezentată opinia consultantului
american J. Kotter care deosebeşte emoţii ce încurcă şi emoţii ce ajută să se
producă schimbarea. Accentuând şi argumentând prevalarea aspectelor sociale
ale schimbării pentru un rezultat reuşit, cercetătorul propune următoarea
metodă de lucru cu oamenii: A VEDEA –> A SIMŢI –> A SCHIMBA, cu
alte cuvinte, angajaţilor trebuie să li se arate oportunităţile şi pericolele într-o
manieră convingătoare şi deosebită care le-ar atinge Eu-l, ca să conştientizeze
necesitatea schimbării şi s-o realizeze în fapt.
Concluzia ce se impune este că toate organizaţiile trebuie să se schimbe
sub acţiunea forţelor din mediul extern şi cel intern. Regula este că mai multe
schimbări în mediu cer mai multe schimbări în organizaţie, dar acestea pot să
prezinte reacţii inadecvate, cu prea multă sau prea puţină schimbare. Şi dacă
schimbările de structură, procesele, tehnologiile sunt mai uşor de efectuat,
atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.
În capitolul II – „Dinamismul firmei ca determinant al
competitivităţii şi reflectarea acestei cauzalităţi în întreprinderile din
Republica Moldova” – este descrisă şi argumentată relaţia de cauzalitate între
schimbare şi competitivitate prin prisma noţiunilor de adaptare, inovare,
dezvoltare, învăţare, creştere, ciclul de viaţă al organizaţiei, creştere,
dezvoltare evolutivă şi revoluţionară. Sintetizând opiniile cercetătorilor străini,
ca J. Kotter, I. Ansoff, P. Otermen, N. Ionescu şi a celor autohtoni: Gr.
Belostecinic, N. Burlacu, autorul defineşte competitivitatea ca „posedarea unui
anumit potenţial care este condiţionat şi de măsura în care întreprinderea
valorifică eficient atât resursele interne, cât şi oportunităţile mediului exterior,
satisfăcând la un nivel înalt cererea, ceea ce îi permite, totodată, să-şi ridice
potenţialul concurenţial cu mult comparativ cu întreprinderile ce oferă produse
sau servicii similare”.
Cu referinţă la teoriile referitoare la ciclul de viaţă, autorul face o analiză
comparativă a două teorii diferite: în sens îngust, există 5 etape ale ciclului de
viaţă al întreprinderii: apariţia şi stabilirea, dezvoltarea (deservirea segmentului
ales, extinderea continuă a poziţiilor pe piaţă), maturitatea (menţinerea
poziţiilor deţinute) şi declinul (pierderea poziţiilor în favoarea concurenţilor
sau chiar dispariţia), sunt interpretate aproximativ la fel în literatura de

- 10 -
specialitate. În sens larg, în opinia autorului american I. Adizes, există 10
etape ale ciclului de viaţă al firmei. Unul din postulatele de bază ale teoriei lui
Adizes constă în faptul că el consideră dezvoltarea organizaţiei similară cu
dezvoltarea oricărui organism viu, ceea ce explică şi denumirea etapelor –
îngrijire („scoatere pe orbită”) copilărie, „hai-hai” („go-go”), adolescenţă,
înflorire, stabilizare, aristocratism, birocraţie timpurie, birocraţie şi deces.
Singura limită a acestei analogii autorul o vede în faptul că inevitabilitatea
decesului organismelor vii nu este valabilă şi pentru organizaţii.
Calea evolutivă şi revoluţionară de dezvoltare este prezentată de către autor
în figura 4: aici se observă calea tradiţională de dezvoltare - ciclul de viaţă al
organizaţiei în viziunea tradiţională, care presupune etapa de declin şi de dispariţie
(cu nivelul de succes 1). Dar, tot în figură, se vede că, în urma unor eforturi reuşite
de restructurare sau reengineering (schimbări mai radicale), este posibilă aruncarea
întreprinderii pe o treaptă superioară de dezvoltare (nivelul 2) şi, evident, evitarea
declinului şi a lichidării organizaţiei. De asemeni, vedem şi calea treptată de
atingere a etapei de maturitate (exclusiv prin evoluţie, care necesită mai mult timp
(t2)) şi calea revoluţionară (prin fuziuni sau achiziţii, perioada de timp în care se
atinge etapa de maturitate, evident fiind mai scurtă (t1)). Aici mai adăugăm că
perioada de maturitate poate fi mărită, în timp, prin eforturi de dezvoltare
organizaţională (paşi mărunţi de perfecţionare), care pot prevedea careva elemente
ale managementului calităţii totale, care, similar, pot fi incluse într-un program de
reengineering sau restructurare.

t1 t2

Figura 4. Metode evolutive şi revoluţionare de dezvoltare


Sursa: elaborată de autor

Din teoriile cu privire la schimbare descrise în partea teoretică a


prezentei lucrări deducem că, în special pe termen lung, competitivitatea
oricărei organizaţii depinde de dinamismul întregii activităţi a acesteia, adică
de capacitatea de a reacţiona la pericole şi oportunităţi, care apar atât în mediul
intern, cât şi în cel extern, şi de a gestiona eficient schimbările demarate.
- 11 -
Tentativele întreprinse de către firmele din Republica Moldova de a
deveni competitive s-au derulat sub forme diferite, în perioade diferite şi au
înregistrat rezultate diferite.
După cum am menţionat în compartimentul I al lucrării, un final de
succes, când vine vorba de schimbare, este determinat de gestionarea reuşită a
proceselor transformaţionale care sunt foarte complexe, complicate, dar şi pe
măsură de interesante.
Ţinând cont de toate aceste aspecte, autorul a elaborat un chestionar în
vederea studierii şi analizei derulării proceselor de implementare a
schimbărilor organizaţionale iniţiate în vederea asigurării competitivităţii
întreprinderilor din Republica Moldova.
Chestionarul a fost elaborat astfel încât să identifice specificul gestiunii
diferitelor tipuri de schimbări organizaţionale şi să scoată în evidenţă
problemele cu care se confruntă acei agenţi economici care au încercat şi mai
încearcă să se adapteze, în mod eficient, la cerinţele mediului de activitate.
Selectarea întreprinderilor: au fost selectate 15 întreprinderi cu o durată
lungă de activitate, fondate înainte de demararea schimbărilor la nivel macro-
şi microeconomic, deoarece anume ele, întâi şi întâi, au fost afectate de valul
transformărilor. În plus, chestionarul are o structură complexă ce reiese din
studiul teoretic şi prevede, din start, analiza în timp a unor fenomene şi procese
care încă nu sunt proprii întreprinderilor medii şi mici.
Tabelul 1
Lista întreprinderilor incluse în grupul de cercetare
Capital public – 46,7 % “CVC Mileştii Mici” IS,
SA “Moldtelecom”, SA “Franzeluţa”, SA “Tutun-CTC”,
SA “Viorica-Cosmetic”, SA “Floare-Carpet”,
SA “Răut”
Capital privat naţional – 26,7% SA ” Stejaur”, SA ” Orhei-Vit”,
SA ” Produse Cerealiere”, SA Carmez”
Capital mixt – 26,7 % SA “Vismos”, SA “Efes Vitanta Moldova Brewery”,
SA “Hidropompa”, SA ” Farmaco”
Analizând indicatorii sintetici din documentele financiar-contabile ale
întreprinderilor care caracterizează dezvoltarea acestora în ultimii 8 ani, am
concluzionat că: SA „Franzeluţa”, SA „Moldtelecom”, CVC „Mileştii Mici”
IS, SA „Carmez”, SA „Efes Vitanta Moldova Brewery” înregistrează creşteri
ale vânzărilor nete an de an; la SA „Orhei-Vit”, SA „Floare-Carpet”, doar într-
un singur an, în dinamică nu a fost înregistrată creştere, ci descreştere; SA
„Farmaco”, SA „Hidropompa”, SA „Viorica-Cosmetic”, SA „Răut” şi SA
„Stejaur”, an de an, în dinamică înregistrează rezultate contradictorii – uneori,
creşteri, alteori, descreşteri; SA „Produse Cerealiere”, SA „Vismos”: volumul
vânzărilor este în dinamică sub formă de zigzag până la privatizare, dar încă nu
încheie bilanţul anual cu profit, ci cu pierderi.
Este evident faptul că, pentru a realiza unele schimbări organizaţionale,
managerii şi proprietarii (acţionarii) trebuie să conştientizeze necesitatea
- 12 -
acestora şi să le plaseze printre factorii care nemijlocit determină
competitivitatea întreprinderii. Măsura în care respondenţii au manifestat
acordul cu accepţiunea că „implementarea şi gestionarea cu succes a
schimbărilor organizaţionale sunt unul dintre factorii ce asigură
competitivitatea firmei” este următoarea:
- 53,3 % din respondenţi sunt categoric de acord cu afirmaţia de mai sus;
- 46,7%, de asemeni, sunt de acord cu afirmaţia formulată, dar dacă
primii sunt 100 % de acord, atunci aceştia : aproximativ 70-80% , fiind mai
puţin categorici.
Modelele de schimbare organizaţională, pentru care se poate opta, sunt
diferite: restructurare, reengineering, "20 de chei", implementarea sistemelor
de calitate ISO, fuziuni, absorbţii. Întreprinderile incluse în eşantionul de
analiză, după cum observăm din rezultatele obţinute de către autor în urma
sondajului (figura 5), într-un număr mare - 100% au demarat procesele de
restructurare în condiţii de criză (strategică, de succes sau de solvabilitate),
60% au demarat sistemul de calitate "20 de chei", 86,7% (exceptând SA
„Stejaur”, SA „Farmaco”) au realizat un set de acţiuni pentru a obţine
certificate de calitate ISO 9001 : 2000.
100% 100%
86,70% 86,70%

60%

26,70% 20,00%
13,30% 13,30%
6,70%

privatizare
ISO 9001: 2000

renaţionalizare

absorbţii
restructurare

unele elemente de

reorganizare prin

separare
HACCP

"20 de chei"
transformare
rengineering

Figura 5. Tentativele de schimbare organizaţională realizate de


întreprinderile din grupul de analiză
Rol activ în absorbţie l-au avut 13,3% (SA „Orhei-Vit” în 2004 cumpără
„Fabrica de conserve din Căuşeni” şi SA „Produse Cerealiere” procură o fabrică de
vinuri în 2002), 13,3% au implementat HACCP (SA „Orhei-Vit” şi SA
„Franzeluţa”), 20 % au „suportat” separarea – SA „Stejaur” şi SA „Răut”, CVC
„Mileştii-Mici” IS, 26,7 % au fost reorganizate prin transformare (SA „Efes Vitanta
Moldova Brewery”, SA „Vismos”, SA „Hidropompa”, SA „Farmaco”), 86,7 % au
fost privatizate, exceptând “CVC Mileştii-Mici” IS şi SA “Moldtelecom”.
Obţinerea unei relatări a situaţiei din ultimii 5-7 ani cu referinţă la rezistenţa
la schimbare a fost posibilă din dialogul cu persoanele care au făcut parte din
grupul de reformatori. Evident că aprecierea dată de către ei este subiectivă şi are
caracter general şi, totuşi, am încercat să formulăm unele concluzii:

- 13 -
- de cele mai deseori, rezistenţa la schimbare creşte în intensitate de sus
în jos;
- există o dependenţă directă între vârstă şi rezistenţă, fiind dificilă
educarea unei noi atitudini la persoanele în vârstă;
- dacă ne întoarcem, an de an, în trecut, atunci observăm o rezistenţă
mai mare anume în acele perioade;
- dacă s-au obţinut rezultate pozitive pe termen scurt şi mediu, atunci s-
a redus şi rezistenţa la schimbare şi s-a mărit numărul persoanelor ce
privesc schimbarea cu simpatie;
- nu poţi crea ceva nou, fără să atingi mândria celor convinşi că nu
poate fi ceva mai bun decât ceea ce au creat ei. Astfel, foarte des, noul
a fost interpretat ca un atac personal la adresa persoanelor în vârstă.
Din veriga superioară de conducere 33,3%, uneori, au fost reticenţi faţă
de schimbare, chiar dacă conştientizau necesitatea ei, 46,7% - foarte rar, iar 20
% nici măcar o dată. Cu referinţă la managerii de nivel mediu, menţionăm că:
13,3% dintre aceştia în permanenţă au avut reacţie negativă, 66,7% – uneori,
iar 20% foarte rar – poziţie dependentă de vârstă, interese, personalitate, nivel
de flexibilitate, voinţă şi entuziasm pentru nou. A fost uşor de observat că pe
măsură ce coborâm spre bazele organizaţiei, cu atât numărul celor care opun
rezistenţă este în creştere: 66,7% din persoanele din veriga inferioară în
permanenţă au fost ostili schimbărilor, iar 26,7%, uneori, muncitorii plasându-
se chiar de partea opusă a reformatorilor în pondere de 80%.
Aici se cer menţionate încă vreo câteva momente delimitate de către
autor în urma discuţiei cu managerii întreprinderilor a căror activitate a fost
analizată:
- Amploarea opoziţiei a fost mai redusă (la managerii de diferite
nivele) atunci când schimbarea nu era impusă din exterior (de
consultanţi), ci iniţiată de cei implicaţi în procedurile de schimbare;
- Schimbarea a fost şi este, de asemenea, mai bine primită, dacă pare să
reducă, nu să mărească, sarcina celor implicaţi şi să fie coerentă cu
valorile lor;
- De asemeni, angajaţii acceptă mai uşor schimbarea, dacă constituie o
şansă de ieşire din rutina sau criza existentă – de ex.: la SA „Produse
Cerealiere”, SA „Hidropompa”, SA „Farmaco”;
- Şi evident, schimbarea nu a fost apreciată şi promovată, dacă
rezultatul nu era considerat valoros de către top-management care
urma să susţină pe deplin procesul în derularea sa.
Oricare ar fi tipul de schimbare organizaţională care urmează a fi
implementată, aceasta poate fi: conştientizată, planificată, realizată şi
finalizată. Atunci când constatăm că s-a finalizat un program de schimbare,
evident că e nevoie să se specifice modul în care acesta a fost finalizat: cât de
bine sau cât de rău. Întreprinderile analizate, după cum s-a descris mai sus, au

- 14 -
demarat diferite tipuri de schimbări majore şi minore. Tentativele de
schimbare, în particular, au avut finaluri diferite, în sensul că: dacă s-a reuşit,
într-o măsură oarecare, cu restructurarea şi cu sistemul de calitate ISO, atunci
nu s-a reuşit cu implementarea sistemului „20 de chei” (nu se acţionează
consecvent în implementarea cheilor).
După cum se vede în figura 6, nici unul dintre respondenţi nu a fost
deosebit de pozitiv în aprecierea rezultatelor programelor de schimbare, un
procent semnificativ au constatat schimbări pozitive: 33,3 % au menţionat că
unele schimbări au meritat efortul depus şi doar 40 % au apreciat pozitiv toate
rezultatele finale.
nici o data – 13,30%

foarte rar – 13,30% deseori – 40,00%

uneori – 33%

Figura 6. Rezultatele implementării schimbărilor organizaţionale


Dar sunt şi destule studii care nu raportează rezultate bune: 13,3 % au afirmat
că foarte rar s-a ajuns la un final de succes, alte 13,3 % constată, cu regret, că
schimbările au suferit eşec, acest fapt subliniind dificultăţile întâmpinate de
întreprinderile din Republica Moldova în tentativa de a introduce schimbarea şi
sugerează, în acelaşi timp, că variaţiile în modul de acţiune în timpul proceselor
transformaţionale, al celor 15 întreprinderi analizate (şi nu numai), pot fi
hotărâtoare pentru succesul operaţiunilor de schimbare.
În capitolul III - „Metodica gestionării proceselor de schimbare
organizaţională” – autorul a analizat gestionarea proceselor de schimbare
organizaţională, în diferite etape de implementare, fiind propuse respondenţilor
spre evaluare, printr-o scală (de la foarte dificil la foarte uşor), etapele necesare
de parcurs când e nevoie de realizarea unei schimbări organizaţionale.
Această succesiune de etape a procesului de schimbare organizaţională a
fost elaborată de autor în baza celor 4 modele de schimbare organizaţională
care au fost descrise în capitolul I al lucrării fiind prezentate în figura 7.
În linii generale, apreciind rezultatele obţinute în urma sondajului, putem
afirma următoarele:
- Referitor la următoarele etape: monitorizarea mediului exterior,
identificarea şi definirea factorilor ce generează schimbarea, diagnoza
problemelor implicate de schimbare şi planificarea acţiunilor de schimbare,
menţionăm că, pentru întreprinderile analizate, a fost cu atât mai uşor de a
le realiza, cu cât această sarcină a revenit prioritar consultanţilor cu care au
încheiat contract de colaborare. Evident că, încercând să se descurce cu
forţe proprii, întreprinderilor le-a venit mult mai greu;
- 15 -
- Rezistenţa la schimbare, a fost şi este o problemă cu care s-au
confruntat toate întreprinderile naţionale, iar tentativele de reducere a
rezistenţei la schimbare au decurs problematic la toţi;
- Desfăşurarea nemijlocită a acţiunilor de schimbare (implementarea
planului) de asemeni a fost o etapă dificilă pentru întreprinderile
autohtone;
- Obţinerea unor rezultate rapide este posibilă doar în cazul când a fost
elaborat un plan bun de acţiune asociat cu practicarea unui
management situaţional în situaţiile când au apărut câteva „surprize”
imposibile de prevăzut în etapa de planificare;
- Consolidarea schimbărilor în cultura corporativă este un rezultat, uneori,
intangibil, fiind foarte dificil de obţinut şi necesitând timp. Respondenţii
au recunoscut că această cerinţă a fost ignorată inconştient în trecut, din
lipsă de cunoştinţe în managementul schimbării;
- Evaluarea rezultatelor implementării schimbării se poate realiza uşor prin
compararea efectivului cu planul, analizând surse externe şi interne de
informare, ţinând cont de implicaţiile sociale ale schimbărilor finalizate.

1. Monitorizarea mediului exterior şi interior


2. Identificarea şi definirea factorilor ce generează schimbarea
3. Înţelegerea şi acceptarea nevoii de schimbare
4.Diagnoza problemelor implicate de schimbare
5. Informarea personalului despre scopul, motivul şi calea schimbării
6. Formarea echipei de reformatori
7. Planificarea acţiunilor de schimbare
8. Propagarea noii concepţii despre viitorul firmei
9. Învingerea rezistenţei la schimbare
10. Desfăşurarea acţiunilor de schimbare
11.Obţinerea unor rezultate rapide
12.Consolidarea schimbărilor în cultura corporativă
13. Evaluarea rezultatelor implementării schimbării
Figura 7. Etapele procesului de schimbare
Sursa: elaborate de autor
Pentru a înţelege esenţa întregului proces de schimbare, tot în capitolul
III al lucrării, autorul a făcut o analiză a algoritmului schimbărilor
organizaţionale prin prisma fiziologiei şi psihologiei schimbărilor în
biosisteme (în special organismul uman ca biosistem), elaborând două modele,
în care este redat modul în care decurge procesul de schimbare în organismul
uman şi în cadrul organizaţiilor, ca sisteme sociale deschise. Analiza
comparativă a acestor două modele a fost făcută în paralel pentru a evidenţia
deosebirile şi asemănările dintre ele.
Elementele algoritmului, prin prisma cărora a fost făcută o analiză
comparativă, sunt: iritanţii cunoscuţi şi necunoscuţi, reacţia de orientare,

- 16 -
reacţia de adaptare, homeostaza, reacţiile la schimbare, stresul, deciziile
programate şi neprogramate, criza, sistemul imunitar.
În urma unei analize sistemice complexe, autorul a formulat o serie de
propuneri importante pentru a realiza cu succes fiecare din etapele schimbării.
În scopul evaluării necesităţii acestor propuneri, ele au fost incluse în
chestionar, pe lângă multitudinea de alte întrebări, pentru aprecierea cu diferite
grade de importanţă a acestor acţiuni pe care le considerăm absolut necesare
fiecărei etape (de dezgheţare, schimbare şi reîngheţare), pentru ca întreg
procesul să fie realizat cu succes (tabelul 2).
Tabelul 2
Acţiuni specifice etapelor de realizare a schimbării
Acţiuni Scala de evaluare a importanţei
5 4 3 2 1
Etapa I. 23.1.Observarea factorilor de ordin intern şi 60% 40%
extern ce impun schimbarea
23.2.Perceperea corectă şi obiectivă a pericolelor şi 66,7% 33,3%
oportunităţilor
23.3.Înţelegerea şi acceptarea nevoii de schimbare 46,7% 53,3%

23.4.Evaluarea critică şi obiectivă a potenţialului 66,7% 33,3%


întreprinderii şi a costurilor ce le implică schimbarea
23.5.Consultarea unui specialist din afara 6,7% 33,3% 40% 201
întreprinderii
23.6.Informarea tuturor angajaţilor pentru a-i 13,3% 80% 6,7%
convinge despre necesitatea schimbării
23.7.Concordanţa dintre cuvintele şi acţiunile 86,7% 13,3%
conducerii întreprinderii
Etapa II. 23.8.Formularea corectă a perspectivei 100%
viitoare
23.9.Informarea permanentă a personalului 13,3% 40% 46,7%
23.10.Formarea unei echipe de reformatori care ar 100%
servi drept catalizatori ai schimbărilor
23.11.Divizarea şi personificarea responsabilităţilor 100%
23.12.Concordanţă între cuvintele şi acţiunile 80% 20%
întregului personal
23.13.Motivarea angajaţilor pentru a reduce rezistenţa 6,7% 40% 26,7% 26,7%
la schimbare
23.14.Încadrarea în devizul costurilor implementării 40% 46,72% 13,33%
schimbării (sau chiar reducerea acestora)

1
SA „Viorica–Cosmetic”, SA „Produse Cerealiere”, SA „Hidropompa”.
2
În opinia respondenţilor, este o măsură importantă, dar niciodată costurile planificate nu coincid
sută la sută cu cele reale, de aceea abaterile neesenţiale sunt repartizate ca „cheltuieli” ale
schimbării pe lângă consumurile considerate creatoare de valoare. Dar, indiscutabil, devierile
serioase sunt o problemă care trebuie soluţionată (prin minimalizarea lor)
- 17 -
23.15.Evitarea / reducerea riscului de pierdere a 66,7% 33,3%
controlului asupra derulării procesului de schimbare
23.16.Încadrarea în perioada de timp prestabilită 80% 20%
23.17. Susţinere din partea managerilor de nivel 53,3% 46,7%
superior
23.18.Modificarea competenţelor şi a personalităţii 86,7% 13,3%
întregului personal al întreprinderii
23.19.Dezrădăcinarea vechii culturi corporative 66,7% 27,7% 6,7%
23.20.Obţinerea unor anumite rezultate pozitive 60% 40%
rapide
23.21.Control periodic (monitorizare complexă a 80% 20%
modului în care decurg lucrurile)
Etapa III. 23.22.Rezistenţa la tentaţia de a sărbători 46,7% 53,3%
înainte de timp rezultatele obţinute

23.23.Consolidarea noilor norme în cultura 60% 40%


organizaţională, transferul noilor valori până la
nivelul grupurilor şi indivizilor
23.24.Evaluarea rezultatelor după finalizarea 53,3% 46,7%
întregului proces de schimbare
23.25.Informarea angajaţilor 20% 33,3% 40% 6,7%

Sursa: elaborate de autor

Referitor la întregul set de propuneri pentru cele trei etape – de


dezgheţare, schimbare şi reîngheţare, respondenţii au confirmat, în timpul
discuţiilor şi nemijlocit prin evaluarea cu 3, 4, 5 puncte, că toate aceste acţiuni
categoric sunt necesare pentru orice program de schimbare. Dar au mai
menţionat că nu întotdeauna a fost posibil de le aplicat (ignorându-le conştient
sau inconştient – din lipsă de cunoştinţe în domeniul managementului
schimbării). De asemeni, au recunoscut că ignorarea unor acţiuni s-a reflectat
prin: motivare insuficientă, informare insuficientă, neconcordanţa dintre
cuvintele şi acţiunile conducerii, lipsa susţinerii din partea conducerii,
formarea nereuşită a echipei de reformatori, ignorarea necesităţii de
consolidare a schimbărilor în cultura corporativă), ceea ce a constituit, de fapt,
„locul îngust” al proceselor transformaţionale. Astăzi, ei recunosc rolul acestor
acţiuni, deoarece au comis erori minimalizând, în trecut, importanţa lor.
Punctajul din tabelul 2 ne arată ceea ce, nemijlocit, au considerat necesar,
anumite acţiuni fiind subapreciate:
• consultarea unui specialist din afara întreprinderii - 40 % acordă 3
puncte, 20% - 2 puncte;
• informarea pentru a convinge – 80% - oferă 4 puncte, iar informării
permanente a personalului - 46,7% - acordă 3 puncte;

3
De fiecare dată, costurile reale le depăşesc pe cele planificate din cauza factorilor neprevăzuţi
(SA „Efes Vitanta Moldova Brewery, SA „Moldtelecom”)
- 18 -
• motivării angajaţilor 53,3 % îi conferă chiar o apreciere joasă (26,7 %
- 3 puncte, 26,7%- 2 puncte);
• susţinerii din partea conducerii – doar 53,3% îi acordă punctajul
maximum;
• informării angajaţilor despre rezultatele finale – 40% - 3 puncte şi
doar 20% acordă 5 puncte.
Aceste rezultate denotă că întreprinderile, într-o măsură oarecare, „s-au
descurcat” şi fără să acorde unor acţiuni o atenţie primordială, dar, trecând deja
prin valul de transformări, respondenţii recunosc că 5, iar uneori, poate, 4
puncte (exceptând consultarea unui specialist extern, încadrarea în devizul
costurilor implementării) trebuie acordate tuturor acestor acţiuni.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Acţiunii schimbării îi este expus orice în lume, inclusiv organizaţiile,
indiferent de domeniul de activitate, dimensiuni şi alte delimitări, dat fiind
faptul că sunt sisteme social- economice deschise şi există într-un mediu
anumit de a cărui influenţă nu pot fi scutite.
Pentru Republica Moldova, problema schimbărilor a devenit foarte
actuală acum 15 ani, odată cu demararea reformelor la nivelurile macro- şi
microeconomic şi, evident, niciodată nu-şi va pierde actualitatea din motiv că
schimbarea este legea vieţii, respectiv, fundamentul economiei de piaţă.
Întreprinderile naţionale s-au confruntat şi se mai confruntă cu o serie de
probleme condiţionate de procesele transformaţionale, pentru a căror
soluţionare este nevoie de o politică bine elaborată cu referinţă la schimbări, de
resurse financiare, umane, de timp, pentru a realiza schimbarea şi, mai ales, de
voinţă, pentru a realiza schimbările organizaţionale. În legătură cu aceasta
creşte importanţa elaborării unei metodologii ştiinţifice argumentate de
abordare şi realizare a schimbărilor organizaţionale.
Cercetarea teoretică şi practică efectuată a permis să formulăm
următoarele concluzii şi propuneri:
1. Schimbările organizaţionale reprezintă nişte răspunsuri la provocările
externe (din macro- şi micromediu) şi / sau interne (inovaţii, crize, conflicte) şi
au drept scop acomodarea întreprinderii la cerinţele dezvoltării prin
intermediul unor procese tranzitorii. Punctul de pornire în abordarea
schimbărilor organizaţionale îl constituie schimbarea, ca atare, care, indiferent
de locul manifestării, necesită o atitudine pozitivă şi, totodată, proactivă.
Cu regret, oricare ar fi caracterul examinării schimbării (pozitiv, neutru
sau negativ), există un preţ al schimbării ce variază în funcţie de atitudinea
faţă de schimbare, astfel: costul lipsei de reacţie > costul abordării reactive >
costul abordării proactive. Totuşi, schimbările pot condiţiona progresul, dacă
sunt abordate corect şi gestionate eficient.

- 19 -
Deşi am subliniat necontenit faptul că organizaţiile, pentru a activa cu
succes într-un mediu în continuă schimbare, trebuie să fie flexibile, vom
concretiza că schimbările organizaţionale nu reprezintă un scop în sine şi nu
rezolvă automat toate problemele cu care se confruntă întreprinderile. Mai bine
spus, acesta este un mijloc de asigurare a competitivităţii organizaţiilor şi una
din condiţiile primordiale ale progresului.
Schimbările organizaţionale pot lua forme diferite, printre care se includ:
restructurarea, reengineeringul, absorbţiile, fuziunile, sistemul japonez de
calitate „20 de chei”, separarea, dezvoltarea organizaţională, sistemul de
calitate ISO 9001:2000 ş.a.
2. Oricare dintre metodele de schimbare organizaţională descrise în teză pot
fi implementate în cadrul întreprinderilor cu ajutorul unui model de acţiune
etapizat. În literatura de specialitate, se prezintă modele diferite, în funcţie de
opţiunea autorilor şi de nivelul de detalizare al acţiunilor. Ca modele de referinţă,
noi am selectat şi analizat patru, dintre care unul este binecunoscutul model al lui
K. Lewin, care este, de fapt, şi primul model în care se descrie procesul de
schimbare în trei mari etape, fiind rezumat foarte simplu cadrul general al
schimbărilor organizaţionale. Aceste modele au fost luate drept bază pentru
elaborarea succesiunii de etape, în număr de 13, ale unui program de schimbare
organizaţională, care, în opinia noastră, sunt necesare de parcurs. Ulterior, etapele
au fost incluse, ca întrebare în anchetă pentru evaluarea necesităţii acestora,
precum şi a nivelului de dificultate cu care s-au confruntat reformatorii. Având în
vedere faptul că aspectul social al schimbărilor organizaţionale este foarte
important, noi, comparativ cu celelalte modele, „am mărit” numărul etapelor şi am
pus un accent deosebit pe asemenea etape ca: informarea, înţelegerea şi acceptarea
nevoii de schimbare de către factorii de decizie, necesitatea minimizării rezistenţei
la schimbare, instituţionalizarea schimbărilor. Rezultatele obţinute în urma
sondajului efectuat la 15 întreprinderi mari din Republica Moldova ne-au relevat
faptul că, în mare parte, necesitatea realizării unei schimbări, analiza-diagnostic şi
planificarea acţiunilor de schimbare au fost realizate cu asistenţa consultanţilor de
la ARIA, cu problema rezistenţei la schimbare s-au confruntat absolut toate
întreprinderile, analiza şi implementarea programelor de schimbare, de asemeni, a
fost o etapă dificilă (în mare parte, datorită inerţiei echipei manageriale), cu
consolidarea schimbărilor realizate nu s-a lucrat deloc, de aceea, în timp, mulţi
indicatori au revenit la starea anterioară demarării schimbărilor.
3. Factorii ce influenţează reuşita sau nereuşita unui program de schimbare
pot fi diferiţi, în dependenţă de tipul schimbării, de întreprinderea concretă, însă,
printre aceştia se numără: ideile de schimbare, voinţa de a o realiza, disponibilitatea
resurselor necesare (timp, bani, informaţie), planuri de acţiune, stimulente. Toţi
aceşti factori, în general, pot fi rezumaţi la factori de ordin tehnic şi social. Pornind
de la faptul că organizaţiile sunt, mai întâi de toate, sisteme sociale deschise, iar
schimbările, fără îndoială, sunt realizate doar de oameni, de aceea şi dimensiunea

- 20 -
umană a schimbării este decisivă, atitudinea şi acţiunile personalului determinând
succesul sau insuccesul unui program de schimbare.
Asemenea specialişti cu renume, ca J. Kotter, P. Senge, Kim S. Cameron,
A. Toffler, L. Clarke, în lucrările lor cu referinţă la schimbare, pun un accent
deosebit pe barierele de ordin social în calea realizării unei schimbări. În
investigaţia teoretică şi practică realizată, noi, la fel, am ajuns să tragem
concluzia că aspectul social al schimbării cu adevărat este crucial şi hotărâtor,
pentru că acolo unde necesitatea unei schimbări este înţeleasă poate rodi şi
voinţa de a o realiza, şi respectiv, unde este voinţă întotdeauna este şi o cale
care permite ca scopul să fie atins.
4. Evident că pentru a întregi investigaţia a fost nevoie de „căutarea”
nivelului şi specificului reflectării teoriei din domeniul managementului
schimbărilor organizaţionale în practica întreprinderilor naţionale.
În general, rezultatele implementării schimbărilor în întreprinderile din
Republica Moldova sunt diferite: în funcţie de specificul genului de activitate,
de condiţiile iniţiale de demarare a schimbărilor, de tipul de proprietate, de
modalitatea de abordare a schimbărilor, cât şi de modul de gestionare a
proceselor şi de nivelul de consolidare al schimbărilor.
5. În tentativa de a obţine informaţii despre rezultatele proceselor
transformaţionale operate şi a analiza motivele succeselor şi insucceselor
întreprinderilor autohtone, am concluzionat că multe întreprinderi au o
înclinaţie foarte puternică de a nu raporta rezultatele slabe, având reţineri în a-
şi face publice eşecurile. De asemenea, întreprinderile nu-şi analizează obiectiv
evoluţia activităţii (cauzele succeselor şi insucceselor), an de an, începând cu
apariţia lor. Astăzi, trecutul, inclusiv cel recent, este văzut şi analizat subiectiv,
diferite persoane intervievate dând răspunsuri contradictorii în dependenţă de
interpretarea proprie a evenimentelor.
6. De asemenea, în urma cercetării, am remarcat faptul că întreprinderile
nu şi-au elaborat o politică în domeniul managementului schimbărilor
organizaţionale, în care s-ar specifica canalele de sondare a schimbărilor din
mediul extern şi intern, modalitatea de abordare (proactivă sau reactivă sau
mixtă), gradul de colaborare cu consultanţii, nivelul de încadrare al
personalului întreprinderii în iniţierea, planificarea şi gestionarea schimbărilor;
modalităţile şi persoanele care ar lucra cu angajaţii ce se opun schimbărilor
pentru a clarifica motivul şi a le acorda asistenţă psihologică. Consecinţele
faptului că nu se efectuează acest lucru se manifestă prin abordarea prioritar
reactivă, accidentală şi negativă a schimbărilor, ignorarea rolului culturii
organizaţionale în procesul schimbărilor, ceea ce, bineînţeles, minimalizează
şansele obţinerii unor rezultate mai bune.
7. Spre regret, proprietarii şi managerii unor întreprinderi din Republica
Moldova nu recunosc faptul că capitalul uman este cea mai mare valoare şi
prioritate concurenţială şi că, evident, el trebuie dezvoltat şi motivat. În urma

- 21 -
cercetărilor efectuate, am concluzionat că, în procesul de implementare a
diferitelor schimbări organizaţionale, pârghia folosită pentru reducerea
nivelului rezistenţei la schimbare a fost, cu prioritate, forţarea şi mai puţin
stimularea şi susţinerea personalului în procesul de adaptare, ceea ce a
influenţat negativ realizarea procesului de schimbare.
8. Apreciind opiniile respondenţilor cu referinţă la rezultatele
schimbărilor organizaţionale operate până în prezent, am tras concluzia că
acestea nu întotdeauna s-au finalizat cu succes, motivele determinante fiind:
§ rezistenţa personalului la schimbări, în special a personalului
productiv şi managerilor de nivel inferior;
§ lipsa de interes a unor proprietari şi a echipei manageriale pentru
succesul pe termen lung al întreprinderilor;
§ erori grave în gestionarea proceselor de schimbare;
§ ignorarea importanţei culturii organizaţionale pentru a realiza cu
succes o schimbare;
§ consultanţă ineficientă;
§ lipsa instituţionalizării schimbărilor realizate.
9. Proprietatea străină se corelează pozitiv cu performanţa4, deoarece
investiţiile străine directe presupun realizarea unei funcţii duble întru susţinerea
creşterii întreprinderii. În primul rând, ea suplimentează nivelul de finanţare pentru
investiţii diferite. În al doilea rând, proprietatea străină facilitează transferul de
tehnologii noi, de metode productive şi de experienţă de piaţă a companiilor străine
în favoarea partenerilor locali. Pentru economia naţională, în general, există
beneficii aferente din prezenţa întreprinderilor în proprietate străină.
Proprietatea de stat, în schimb, are o corelaţie negativă cu performanţa
întreprinderii. Întreprinderile cu proprietate de stat pot avea diferite obiective şi
diferite stimulente, şi pot fi (şi sunt, de fapt) subiecte ale unor constrângeri
financiare mai reduse comparativ cu întreprinderile cu capital privat.
Întreprinderile de stat naţionale au, de obicei, un profit mai scăzut pe angajat şi
investesc mai puţin decât partenerii lor privaţi din sector. Dezvoltarea unora dintre
firmele în care statul deţine pachetul majoritar de acţiuni, precum SA „Farmaco”,
SA „Răut”, SA „Viorica-Cosmetic”, SA „Tutun-CTC”, SA „Floare-Carpet”,
denotă faptul că acesta, în calitate de proprietar, apare mai mult ca obstacol în
dezvoltarea cu succes pe termen lung decât ca iniţiator şi susţinător. După cum am
mai menţionat anterior, statul (proprietar depersonalizat) este reprezentat în aceste
firme de către anumite persoane numite în această funcţie – „reprezentanţi
temporari” care, bineînţeles, conştientizează efemeritatea poziţiilor deţinute în
organele statale ale Republicii Moldova, de aceea, ei nu sunt cointeresaţi în
soluţionarea operativă a problemelor ce decid dezvoltarea în special, pe termen

4
Proprietatea străină este definită drept proprietatea a cel puţin 25% din totalul capitalului
întreprinderii, ceea ce îi conferă deţinătorului de acţiuni dreptul de a bloca sau lua anumite decizii
[152].
- 22 -
lung, a întreprinderii. Astfel, lipsa de interes a statului asociată cu lipsa de resurse
necesare mai ales pentru dezvoltarea unor asemenea întreprinderi ce activează în
domenii foarte dinamice, ca SA „Viorica-Cosmetic”, SA „Farmaco” şi necesitatea
de investiţii masive în cercetare-dezvoltare şi tehnologii au condiţionat în timp
scăderea dramatică a nivelului lor de competitivitate şi pierderea treptată a
poziţiilor în favoarea produselor de import.
10. Pornind de la concepţia ciclului de viaţă în viziunea tradiţională (cu 5
etape) şi în viziunea lui I. Adizes (cu 10 etape), în urma investigării efectuate,
am concluzionat că întreprinderile încep să acţioneze cel mai des în momentul
demarării declinului în activitate (când se manifestă crizele), cum este redat în
figura 4, pagina 11, fiind o dovadă elocventă a abordării reactive a
schimbărilor (SA „Răut”, SA „Hidropompa”, SA „Farmaco”, SA „Viorica-
Cosmetic”, SA „Floare-Carpet”, SA „Tutun-CTC”). Ţinându-se cont de opinia
cercetătorului american I. Adizes de a elabora o nouă idee de afacere (un nou
produs) între etapele de înflorire şi tinereţe (sau între tinereţe şi maturitate
conform viziunii tradiţionale) pentru a nu păşi spre declin, este necesar ca
schimbările organizaţionale să fie realizate nu ca răspuns la diferite tipuri de
criză, ci anticipate şi planificate pentru a minimaliza riscul apariţiei
patologiilor organizaţionale.
În scopul îmbunătăţirii rezultatelor condiţionate de realizarea proceselor
transformaţionale în firmele autohtone am formulat unele recomandări:
§ Ţinând cont de faptul că creativitatea este o pârghie foarte necesară
pentru a flexibiliza întreprinderea5, e lesne de înţeles ce rol poate avea
crearea şi stimularea unei atmosfere creative în întreprinderile
naţionale şi nemijlocit stimularea angajaţilor cu spirit creator
(opţiunile pot fi diferite de la sarcini de lucru care nu sunt
completamente structurate, la recunoaşterea dreptului la eroare,
dezvoltarea persoanelor ce posedă o gândire originală, sarcini şi
regulamente mai puţin stricte şi rigide şi alte tehnici), pentru ca un
proiect să fie implementat reuşit.
Managerii întreprinderilor naţionale trebuie să ţină cont de faptul
că schimbările care vor să le opereze afectează mult viziunile,
valorile, atitudinea şi comportamentul angajaţilor care de cele mai
deseori foarte vag percep necesitatea schimbării, deoarece nu se simt
motivaţi şi le lipseşte entuziasmul necesar ca să se conformeze unei
noi realităţi. De aceea, motivarea pozitivă a schimbării trebuie să
pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de
nevoia pe care o resimte personalul pentru schimbare. Această nevoie
poate fi creată sau amplificată cu ajutorul trainingurilor şi

5
La început, se produce conştientizarea necesităţii schimbării, apoi apare voinţa de a o realiza, iar,
ulterior, cu ajutorul ideilor generate prin metode de stimulare a creativităţii se decide „cum” se va
realiza o schimbare
- 23 -
seminarelor, unde s-ar discuta şi despre problema adaptării
psihologice, despre necesitatea dezvoltării continue atât ca specialist,
cât şi ca personalitate, pentru ca angajaţii să înţeleagă motivul
reacţiilor adverse şi să accepte mai uşor trecerea spre o stare
necunoscută. De asemenea, încadrarea angajaţilor de diferit nivel în
planificarea schimbărilor ţinând cont şi de ideile acestora ar crea în
întreprindere un climat de antreprenoriat intern, personalul fiind mult
mai cointeresat să lucreze şi să obţină rezultate.
§ Acele întreprinderi a căror activitate este în ascensiune an de an ca SA
„Moldtelecom”, SA „Efes Vitanta Moldova Brewery”, SA „Carmez”,
SA „Franzeluţa”, SA „Orhei-Vit” nu trebuie să se oprească în dezvoltare,
chiar dacă acum consideră că au succes pe piaţă, pentru că concurenţii
străini foarte uşor vor găsi căi de creştere a competitivităţii produselor lor
(produse noi şi / sau existente de o calitate din ce în ce mai înaltă la
costuri de producere mai joase), ceea ce le va permite să „scoată” de pe
piaţă produsele autohtone. Adevărul este că ţările cu o economie
dezvoltată înţeleg că schimbarea este o stare permanentă, fără sfârşit, pe
când agenţii economici naţionali reacţionează doar în situaţii de criză,
fără a avea, de fapt, dorinţa de perfecţionare continuă - atitudine
condiţionată de o abordare eronată a schimbării.
§ Pentru SA „Vismos” şi SA „Produse Cerealiere” este importantă
continuarea realizării schimbărilor şi consolidarea rezultatelor
pozitive obţinute în ultimii 2-3 ani.
§ Pentru întreprinderile a căror traiectorie de dezvoltare este sub forma
de zigzag, ca: SA ”Viorica-Cosmetic”, SA „Farmaco”, SA „Răut”,
SA „Tutun-CTC”, SA „Hidropompa”, SA „Stejaur” este important
să-şi restabilească echilibrul în relaţia cu mediul extern pentru a
înceta să înregistreze rezultate contradictorii. Deoarece aceste
întreprinderi se confruntă, într-o măsură mai mare, cu dificultăţi,
considerăm că ar fi util să se pună problema reengineeringului
proceselor existente de afaceri, ceea ce le-ar permite să elimine acele
activităţi ce nu adaugă valoare şi să reproiecteze conţinutul proceselor
existente: reformulând funcţiile, stabilind necesarul de resurse,
executanţii, scopurile, rezultatele necesare de atins, stabilind direcţia
acţiunilor şi succesiunea realizării lor. Iar pentru restul
întreprinderilor din grupul de cercetare nu este nevoie să-şi
destabilizeze considerabil activitatea pentru a se decide la măsuri
radicale de schimbări în activitate, în urma unei analize efect / efort ar
putea stabili stringenţa efectuării reengineeringului activităţii.
§ Pentru acele întreprinderi care au demarat procesul de implementare a
sistemului de calitate „20 de chei” şi au încetinit acest proces sau l-au aban-
donat temporar (SA „Carmez”, SA „Franzeluţa”, SA „Răut”, SA „Orhei-

- 24 -
Vit”, SA „Floare-Carpet”) ar fi bine să consolideze rezultatele obţinute şi să
continue lucrul ca să atingă nivele mai ridicate ale diferitelor chei.
§ Pentru asemenea întreprinderi ca SA „Vismos”, SA „Mileştii Mici”, SA
„Carmez”, SA „Efes Vitanta Moldova Brewery” este recomandabilă
certificarea conform standardului internaţional HACCP care asigură o
recunoaştere pe piaţa externă şi o protecţie împotriva unor eventuale
insinuări cu referinţă la calitatea produselor fabricate.
§ În perioada de tranziţie statul nostru, conform specificului său, ar trebuie
să-şi păstreze poziţiile cu prioritate în acele întreprinderi care satisfac
necesităţi în masă ale populaţiei (îndeplinind astfel funcţia de garant al
asigurării cerinţelor în masă) şi să vândă restul întreprinderilor, cu
predilecţie investitorilor naţionali, pentru că el nu posedă suficiente
resurse ca să asigure o dezvoltare normală multora dintre ele.
Pentru acele întreprinderi în care statul deţine un pachet majoritar
de acţiuni, este necesară crearea unui sistem eficient de administrare a
proprietăţii statului şi de investiţii pentru a mări gradul de
inovativitate şi flexibilitate, ceea ce ar permite întreprinderilor să
evalueze creativ pericolele şi oportunităţile care pot deveni noi surse
de avantaje competitive.
Un rol deosebit revine statului şi în sprijinul investiţiilor substanţiale în
capitalul uman prin trimiterea managerilor la stagiere în instituţii
prestigioase şi întreprinderi de succes din Occident, aceasta fiind o
contribuţie la realizarea programului de dezvoltare profesională a
managerilor – prin investirea în dezvoltarea abilităţilor manageriale
reprezentând cea mai profitabilă investiţie pentru Stat.
§ Instruirea unor manageri din întreprinderile naţionale a contribuit la
îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, dar aceasta nu este suficient pentru
dezvoltarea viitoare. Programul de instruire ar trebui să continue pentru
legislatori, funcţionari de stat şi judecători care lucrează cu probleme
economice pentru a facilita restructurarea mediului naţional de afaceri;
§ Considerăm că este nevoie ca întreprinderile naţionale să-şi pregătească
propriii specialişti în managementul schimbării colaborând cu
consultanţii pentru a face o diagnoză obiectivă, cât şi pentru unele
proiecte foarte complexe sau specifice. Această propunere a fost
formulată din considerentul că mulţi respondenţi au criticat rezultatele
colaborării cu consultanţii, apreciindu-le ca fiind nesatisfăcătoare.
§ De asemeni, este important ca succesiunea celor 13 etape ale programului
de schimbare să fie respectată şi să nu se ignore necesitatea informării
angajaţilor, necesitatea conştientizării şi acceptării schimbării de către
factorii de decizie, motivarea angajaţilor, obţinerea unor rezultate rapide
şi consolidarea schimbărilor realizate.

- 25 -
Pentru manageri:
§ Să-şi modeleze un program de dezvoltare continuă atât ca specialist,
cât şi ca personalitate şi să privească schimbarea într-o lumină
pozitivă pentru că, aşa cum au afirmat marea majoritate dintre
persoanele cu care am discutat, „cheile unui program reuşit de
schimbare sunt în buzunarul managerului general”;
§ Să analizeze tendinţele şi prognozele referitoare la viitorul sectorului
de activitate sau al segmentului de piaţă, formându-şi astfel obiceiul
de a anticipa schimbările şi minimalizând riscul apariţiei unei crize de
solvabilitate sau de succes;
§ Să revigoreze canalul de recepţionare a schimbărilor: activizarea funcţi-
unii de marketing, urmărirea tendinţelor noi ce survin în macromediul de
activitate, a atmosferei şi a condiţiilor de lucru în întreprindere;
§ Să „privească” schimbările organizaţionale prin prisma algoritmului
general al schimbărilor (despre care s-a vorbit în subcapitolul 3.2.) cu
elementele componente pentru a înţelege rolul stării de homeostază a
întreprinderii, a analiza raportul de forţe pro şi contra schimbare din
mediul intern, cât şi analiza provocărilor externe; să observe reacţiile
posibile la schimbare şi consecinţele respective; să înţeleagă că starea
de stres organizaţional apare când întreprinderea are un potenţial slab,
şi urmează o traiectorie de dezvoltare depărtată substanţial de vectorul
schimbărilor de mediu; să aprecieze rolul reacţiei de orientare
(sondarea permanentă a mediului intern şi extern) şi a reacţiei de
adaptare ce solicită mobilizarea tuturor angajaţilor, a potenţialului
întreg al întreprinderii; să analizeze consecinţele ce survin în cazul
gestionării ineficiente a schimbării şi măsurile necesare de realizat, ca
schimbarea să fie realizată eficient.

IV. PUBLICAŢII LA TEMA TEZEI


1. „Managementul schimbării ca imperativ al businessului modern”.
Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători, 18 – 19 aprilie 2003,
Ediţia I, ASEM, Chişinău 2003, pag. 28-30, 0, 20 c. a.
2. „Schimbarea şi implicaţiile ei asupra lumii de afaceri”. Revista
Economica, ASEM, Chişinău, 2003. Nr. 4(44), pag. 38-41, 0, 20 c. a.
3. „Проблемы, возникающие при осуществлении изменений”. Analele
ATIC, Vol. II (V). Editura Evrica, Chişinău 2003, pag. 413-422, 0, 45 c. a.
4. Nicolaescu M. (coautor) “Schimbările organizaţionale: provocări şi
probleme”. Analele ASEM. Vol. II , ASEM, Chişinău 2004, pag. 165-168,
0, 26 c. a.

- 26 -
5. “Schimbări în paradigma muncii”. Simpozionul internaţional al tinerilor
cercetători, 29 – 30 aprilie 2004, Vol. I, Ediţia I, ASEM, Chişinău, 2004,
pag. 182-184, 0,20 c. a.
6. “Tehnici de implementare a schimbărilor organizaţionale”. Analele ATIC
– 2004, Vol. II (VII). Editura Evrica. pag. 413-422, pag. 31-39, 0, 40 c. a.
7. “Esenţa şi specificul acţiunii schimbărilor”. Simpozionul internaţional al
tinerilor cercetători, 21 – 22 aprilie 2004, Vol. I, Ediţia II, ASEM,
Chişinău, 2004, pag. 85-87, 0, 16 c. a
8. “Fenomenul rezistenţei personalului la schimbările organizaţionale”.
Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători, 21 – 22 aprilie 2004,
Vol. I, Ediţia II, ASEM, Chişinău, 2004, pag. 45-47, 0, 14 c. a
9. „Организационные изменения: опыт молдавских предприятий”.
Международная научно-практическая конференция студентов и
молодых ученых - «Региональные социально - экономические
проблемы и пути их решения». Херсон. 2005. стр. 65-68. 0, 15 c. a.
10. „Dezvoltarea evolutivă şi revoluţionară a organizaţiilor”. Revista
Economica, ASEM, Chişinău, 2006, Nr. 2, pag. 29-33, 0,25 c. a.

- 27 -
АННОТАЦИЯ
к диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
на тему «Эффективное управление организационными изменениями
как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятия»

Докторская диссертация посвящена исследованию разных аспектов,


связанных с менеджментом организационных изменений: начиная с
описания природы изменений, мотивов их возникновения, этапов
переходных процессов и специфических проблем, и заканчивая мерами и
рекомендуемой моделью для успешной адаптации к требованиям развития.
Особое внимание было уделено доказыванию причинно-следственной связи,
существующей между изменением и конкурентоспособностью,
необходимости в позитивном рассмотрении организационных изменений, а
также первостепенному значению социального фактора в определении
успеха программы организационных изменений.
В диссертации, также, проведен анализ опыта национальных предпри-
ятий в области организационных изменений: результатов приватизации,
реструктуризации, программ качества - способов их реализации, а также
мотивов успехов и неудач. Для того чтобы наметить полную картину всех
проблем, автор разработал анкету и провел беседы со специалистами разных
предприятий, что позволило выделить национальную специфику обеспечения
конкурентоспособности, рассматриваемую через призму успешной адаптации.
На основе теоретических данных, которые описывают различные мнения
специалистов по поводу этапов программ изменений, автор составил
последовательность этапов процесса изменений, включая ряд рекомендуемых
действий для успешной реализации проекта изменений. Значимость и
практичность рекомендуемых этапов и действий было доказано ответами,
полученными от респондентов – подтверждение необходимости прохождения
всех этапов и достаточно высокая оценка предлагаемых действий.
К тому же, попытка разработки алгоритма физиологических,
психологических и системных изменений для проведения параллельного
анализа, который обосновывал бы мнения автора о способе рассмотрении и
реализации изменений, позволяет убедительно изложить собственную
позицию и упростить очень сложную картину изменений, что позволяет
легко усвоить этот вопрос.
Используемые автором методы исследований, описываемые идеи и
предложения могут способствовать развитию позитивного отношения к
изменениям, что уменьшило бы число ошибок при проектировании и внедре-
нии изменений. Весь изложенный в работе материал может быть использован
для обучения нынешних и будущих менеджеров, а также всего персонала
предприятия ввиду того, что изменение неотделимо от жизни в целом.

- 28 -
ANNOTATION
to the thesis of doctor’s degree in economics with the theme
„Effective Management of Organizational changes as a factor of ensuring
the Firm’ s Competitiveness”

The thesis of doctor’s degree is devoted to the investigation of different


aspects concerning the management of organizational changes, it starts with
uhe discription of change’ s nature, causes of its appearance, steps of
transition, specific problems and it ends with the measures and model
recommended for a succesful adjustment to development requirements.
A special attention was paid to the demonstration of fortuitousness
relationship that exists between change and competititveness, both the
necessity of positive and proactive approach of change and primary role which
the social factor has in determining the succes of a change program.
Also, this paper analyses the national experience in the field of
organizational changes, the results of privatisation, restructuring, reengineering
and quality programs ISO 9001:2000, 20 Keys, HACCP, the way of their
carrying out as well as the reasons of succes and insucces. In order to outline a
full picture concerning these problems the autor has elaborated an inquest and
has discussions with specialists from different firms, fact wich allowed him to
specify the national specifics of ensuring competitiveness.
On the basis of the theory which describes the necessary steps to be taken
within the framework of a change program, the author has developed a
succesion of stages for the process of organizational change and a series of
actions needed to be carried out within the framework of these steps in order to
achieve them effectively that have been included in the inquest to make sure
about their feasibility. Their application and necessity has been demonstrated
through the answers given by respondents: the confirmation of the necessity to
undergo these steps and the high appreciation of proposed measures.
Also, the attemp to show the algoritm of psysicological and psycological
chahges in order to make a paralel analysis that would ground the author’s
opinions about the way an organizational change should be tackled and achieved,
has allowed him to illustrate persuasively his own attitude and simplify the
complex picture of change that allows businessmen to accustom to this subject.
The methods used by the author for this investigation, the ideas described
and proposals carried out may contributed to the cultivation of a positive attitude
towards the change that would minimize the number of errors during the
achievement of organizational changes. The whole material exposed in this thesis
may be used for the training of present and future managers as well as the full staff
of the firms, by virtue of the fact that change impends to all aspects of life.

- 29 -
MARIANA ŞENDREA

GESTIUNEA EFICIENTĂ A SCHIMBĂRILOR


ORGANIZAŢIONALE CA FACTOR DE ASIGURARE
A COMPETITIVITĂŢII FIRMEI

Specialitatea – 08.00.05
Economie şi management (în activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT
al tezei de doctor în ştiinţe economice

Bun de tipar 05.09.06


Formatul 60 x 84 1/16. Coli de tipar 1,5
Coli de autor 1,0. Tirajul 50 ex.
Tipografia Departamentului Editorial-Poligrafic al ASEM
Chişinău, 2005, str. G. Bănulescu-Bodoni, 59

- 30 -