PSIHOLOGIA MUNCII 1.

Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică

An III Psihologie

I. Psihologia personalului – origini, influențe şi tematică

I. 1. Istoric şi diferenţe între psihologia muncii și managementul resurselor umane

Psihologia muncii este o disciplină cu o tradiţie de peste un secol, psihologii fiind cei care, încă din
1890, construiau primele teste de evaluare a aptitudinilor individuale şi inteligenţei și, din 1912, impuneau practica
măsurării aptitudinilor individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerinţele (fizice şi psihice) unei profesii.
Dintr-o perspectiva clasică, valabilă până în anii ‘70, principalele subdomenii ale psihologiei muncii se referă la (1)
adaptarea omului la o activitate productivă specifică (elemente legate de orientarea vocaţională, selecţia
profesională, evaluarea profesională, formarea şi managementul carierei etc.) şi la (2) adaptarea activităţii
productive la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea maşinilor, utilajelor şi proceselor tehnologice la nevoile
şi caracteristicile individului productiv în scopul eficientizării activităţii acestuia).

Leplat şi Cuny (1977) considerau psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate, disciplină care se
ocupa de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice. Autorii menţionaţi pornesc de la
ideea lui Ombredane si Faverge (1955), după care munca este definită ca un comportament achiziţionat prin
învăţare şi care tine să se adapteze cerinţelor unei anumite sarcini. Pufan (1978) subliniază faptul că obiectul
psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activităţi precum şi factorii psihologici care
contribuie la sporirea productivităţii muncii. Pitariu (1978) insistă pe ideea că psihologia muncii studiază modul de
optimizare a interacţiunii om-maşină-mediul muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii
sistemelor socio-tehnice, eficientei şi confortului în muncă.

Pentru descrie în mod concret domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor care
lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, în 1959, 72 de psihologi cu
privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea acestor specialişti poate fi
grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul
productivităţii angajaţilor, coordonarea activităţii, altele (accidente şi securitatea muncii, relaţii de muncă etc.). În
mare aceste orientări dominante ale activităţii specialistului de psihologia muncii au rămas actuale şi în zile
noastre, progresul tehnologic şi ştiinţific făcând posibilă apariţia şi a altor responsabilităţi (managementul
stresului; managementul carierei, analiza climatului etc.). Rezultatele unor serii de anchete realizate pe o
tematică similară în România vor fi prezentate în prelegerea următoare.

Managementul resurselor umane, ca disciplină distinctă, apare abia în anii ’60 şi se bazează pe
realizările psihologiei muncii (Graham şi Bennett, 1998). O dată cu dezvoltarea principiilor „managementului
ştiinţific” a apărut şi sintagma de „management al personalului”, cu referire strictă la gestiunea sau administrarea
personalului (redactarea şi gestiunea contractelor de muncă, instructajul de protecţia a muncii, cuantificarea
activităţii profesionale, programarea şi evidenţa concediilor etc.).
Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H. T. Graham şi R. Bennett
(1998) subliniază câteva distincţii între sintagma „managementul personalului” şi cea de „management al
resurselor umane” care apare şi de dezvoltă ceva mai târziu.
Managementul personalului este concret, instrumental-birocratic şi dedicat mai mult implementării
concrete a politicilor care vizează administrarea personalului. Altfel spus, managementul personalului are o
perspectivă pe termen scurt în timp ce managementul resurselor umane are o perspectivă pe termen lung,
vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaţiei într-un întreg coerent. În această perspectivă angajaţii
implementează deciziile luate de către şefi, fiind de cele mai multe ori simpli executanţi a procedurilor elaborate
de specialişti. În schimb, managementul resurselor umane: a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ şi
încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează
implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
7
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

stimulare a angajaţilor şi în dezvoltarea abilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe

performanţă (Rotaru şi Prodan, 1998). Angajaţii sunt văzuţi ca participanţi direcţi şi parteneri în analiza muncii,
luarea deciziilor, implementarea procedurilor etc.
După cum am subliniat mai sus, pornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei muncii,
economiştii au redefinit domeniul propunând disciplina „Managementul resurselor umane”, ceea ce a făcut ca în
deceniile recente (după 1960) să se dezvolte, în paralel, două discipline, cu o arie de activitate oarecum similară:
Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane. Tematica principală a celor două discipline, ignorând
capitolele „la modă” sau cele fluctuante, este comună: analiza postului de muncă, recrutarea şi selecţie
profesională, integrare şi adaptare profesională, formare şi dezvoltarea profesională, evaluarea performanţei
profesionale, factori de stres şi boli profesionale, analiza climatului, managementul carierei etc.
Managementul resurselor umane (M.R.U.), vizează „ansamblul de activităţi generale şi specifice
privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici” (Rotaru şi
Prodan, 1998). Scopul său este de a face ca angajaţii, adică resursele umane ale unei organizaţii, să fie utilizați
în aşa mod astfel încât angajatorul să obţină un profit cât mai mare prin folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii
să abţină recompense motivante (materiale şi simbolice /psihologice) pentru munca lor.
M.R.U. este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze în demersul său cunoştinţe diverse de
ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, cunoştinţe care sunt susceptibile de a influenţa randamentul
individual şi colectiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei discipline cu seriozitatea pe care o
merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în domeniu, atunci există şanse mari ca ea să se dovedească
extrem de utilă în practica economică. Aceasta pentru că, în cadrul M.R.U. primează principiul pragmatic care, în
ultima instanţă, „traduce”, valoarea efectului obţinut în urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în
valoarea profitului economic realizat. Un alt atu important ale M.R.U. este dat de faptul că managerii de firme sau
directorii de instituţii vor solicita mai degrabă un specialist în „managementul resurselor umane”, decât unul în
„Psihologia muncii” atunci când vor dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului, sintagma de M.R.U.
având o imagine mult mai clară şi mai vizibilă decât cea de P.M. (deloc surprinzător dacă ţinem cont de faptul că
managerii sunt absolvenţi ai facultăţilor de ştiinţe economice unde asistă la cursuri de managementul resurselor
umane şi nu la cele de psihologia muncii).

Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s-au dezvoltat:
psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, managementul resurselor umane în aria economiei aplicate. Însă
cele mai importante distincţii sunt date de următoarele fapte:

a) Psihologia muncii are o orientare mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe factorii psihologici care
mobilizează individul spre performanţă şi pe factorii care asigură satisfacţia profesională) şi tehnică
(defineşte şi utilizează cu exigenţă şi competenţă instrumentarul general de analiză a muncii şi
performanţei sau cel psihologic de analiză şi evaluare psihologică a angajaţilor);

b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul fiind pus maximizarea
randamentului individual în sarcină şi pe gestionarea factorilor care facilitează performanţa
organizaţională) şi holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de ordin cultural,
tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv fără ai
aprofunda).

Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două categorii de
specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din punctele forte ale disciplinei concurente. Din păcate, în acest
efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de expertiză, sunt situaţii în care autori economişti
vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare făcând confuzii conceptuale sau procedurale grave sau
există psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile economice
care influenţează deciziile ce privesc personalul.
Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice de
competenţă, fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
8
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

I. 2. Psihologia personalului – o disciplină aplicativă

Psihologia personalului este disciplină nouă care, în ultimele decenii, a reuşit să se impună în
conştiinţa specialiştilor care lucrează în organizații. La baza psihologiei personalului stă psihologia muncii cu
întreaga sa istorie şi expertiză. Psihologia personalului se centrează numai pe identificarea, evaluarea şi
utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul optimizării nivelului de performanţă profesională şi a
satisfacţiei în muncă.

Mai simplu spus psihologia personalului vizează aplicarea psihologiei în domeniul resurselor umane.
După cum o să vedem în prezentarea sintetică de mai jos (1. 3. „Psihologia muncii şi disciplinele derivate din
acesta”), elementele de ergonomie /psihologie industrială specifice psihologiei muncii, au fost preluate şi
dezvoltate de alte discipline de sine stătătoare, psihologia personalului vizând numai aspectele ce ţin de
adaptarea angajatului la o activitate productivă specifică. Putem considera psihologia personalului ca o evoluţie a
psihologiei muncii, o adaptare acesteia la noile realităţi organizaţionale şi o focalizare pe identificarea aspectelor
aplicative ce rezultă din analiza şi explicarea:
(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activităţi (productive);
(b) proceselor psihologice implicate în realizarea activităţii (productive) propriu-zise;
(c) consecinţelor psihologice ale muncii /activităţii productive.
Altfel spus Psihologia personalului vizează, în principal:
- definirea strategiei generale de gestiune şi dezvoltare a resurselor umane (planificarea resurselor
umane)
- identificarea abilităţilor şi competenţelor necesare exercitării cu succes a unui job (analiza muncii;
proiectarea şi evaluarea posturilor);
- atragerea candidaţilor şi evaluarea aptitudinilor, competenţelor şi trăsăturilor lor de personalitate prin
raportare exigenţele unui post (recrutare şi selecţie profesională)
- integrarea noilor angajaţi şi gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv şi la noile
sarcini profesionale (inducţie şi integrare profesională);
- planificarea şi coordonarea proceselor de formare profesională, în funcţie de specificaţiile postului şi de
expertiza angajatului (formare şi dezvoltare profesională);
- evaluarea şi optimizarea nivelului de performanţă (calitatea şi cantitatea muncii) a angajatului (evaluarea
activităţii /performanţei angajaţilor);
- crearea şi optimizarea sistemului de motivare /stimulare a angajaţilor în vederea creşterii eficienţei
activităţii /randamentului individual (motivarea personalului);
- consilierea profesională a angajaţilor pe probleme ce ţin de opţiuni şi oportunităţi de dezvoltare
profesională (managementul carierei); .
- evaluarea şi gestiunea factorilor individuali şi organizaţionali care pot influenţa, în sens negativ
performanţa profesională individuală (gestiunea incidentelor critice).
Acestea sunt temele mari ale Psihologiei personalului, toate analizate din perspectiva implicaţiilor
psihologice şi cu accent pe identificarea aspectelor utile, aplicative.

I. 3. Psihologia muncii şi disciplinele derivate din acesta

Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate psiho-socială, cea a
muncii în context economic, mai jos descriem o serie de discipline învecinate, fiecare având domenii de interes
relativ distincte.
o Psihologia Muncii, ca disciplină originară, este centrată pe studierea a două aspecte: a) adaptarea omului la
o activitate productivă specifică (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia profesională,
formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea utilajelor şi tehnologiei la om (analiza parametrilor
fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor şi dispozitivelor, influenţa ambianţei
fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din această disciplină (care a primit de-a lungul

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
9
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

evoluţiei sale mai multe denumiri: „psihologia muncii industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii”
etc.) s-au desprins celelalte discipline din domeniul organizaţional.
o Psihologia Personalului se focalizează pe prima componentă dezvoltată de psihologia muncii şi anume pe
identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul gestionării eficiente a
acestora în muncă şi adaptării lor la specificul activităţii profesionale. Psihologia personalului vizează
utilizarea resurselor psihologice în vederea facilitării performanţei individuale şi colective, creşterii nivelului
de implicare şi satisfacţie profesională.
o Managementul Resurselor Umane abordează realitatea unui firme dintr-o perspectivă managerial-
economică, cu accent pe gestiunea angajaţilor ca persoane recrutate, selectate, integrate, formate şi
motivate pentru a obţine un randament profesional cât mai bun. Toate intervenţiile vizează optimizarea
procedurilor organizaţionale în vederea atingerii unui nivel maxim de performanţă individuală şi a unui nivel
optim de satisfacţie profesională.
o Psihologia Organizaţională abordează aceeaşi realitate – realitatea organizaţională - dar cu accent, de
această dată, pe aspectele procesele colective sau de grup, vizând analiza reacţiile colective sau a
dominantelor grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională. Teme preferate ale
acestei discipline: atitudini şi aşteptări la intrarea într-o organizaţie, procese motivaţionale, participarea la
procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiile interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia
angajaţilor faţă de luarea deciziilor şi negociere; leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de
conducere, reacţiile sub influenţa factorilor de stres organizaţional şi schimbare organizaţională etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginerească este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor şi
dispozitivelor industriale, cât şi a ambientului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă parametrilor
fiziologici umani, preferinţelor umane generale sau estetice, astfel încât impactul final sa fie unul favorabil,
optim pentru realizarea unei activităţi eficiente şi stimulative.
o Psihologia economică este o disciplină de sinteză între economie şi psihologie, care are ca scop o mai bună
înţelegere a conduitei umane în diferite contexte economice şi care explorează modalităţile prin care legităţile
economice afectează comportamentul uman individual. Psihologia economică poate fi considerată ca o
ramură a psihologiei aplicate care studiază experienţa, atitudinile şi comportamentul economic al oamenilor
din perspectivă microeconomică (individual, familie sau gospodărie) sau macroeconomică (grupuri,
organizaţii, segmente de piaţă sau întreaga populaţie) şi extrage concluzii din această analiză pentru
reglarea vieţii economice. Altfel spus psihologia economică vizează (a) analiza impactului psihologicului
asupra economicului, adică modul în care variabilele de personalitate intervin în determinarea atitudinilor sau
comportamentelor economice şi (b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale, pornind de
la premisa că variaţiile diferitelor dimensiuni economice ale unei societăţi pot avea profunde consecinţe
psihologice asupra individului sau grupurilor.
o Psihologia publicităţii, definită ca o disciplină independentă sau ca parte a psihologiei economice, vine cu o
completare în sensul analizei atât a factorilor psihologici care stau la baza construcţiei mesajului publicitar,
cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea, decodificarea sau păstrarea pe termen lung în memorie a
mesajului sau în asigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale sau comportamentale ale
consumatorului.

Primele trei discipline – „Psihologia Muncii”, „Psihologia Personalului” şi „Managementul Resurselor

Umane” sunt discipline concurente, discipline care vizează aceeaşi realitate, conţinuturi similare şi acelaşi public
ţintă: viitorii specialişti din cadrul Departamentelor de personal /resurse umane. Spre deosebire de primele,
ultimele patru – „Psihologia Organizaţională”, „Ergonomie /Psihologia inginerească”, „Psihologia economică” şi
„Psihologia publicităţii” – sunt discipline complementare, abordând realitatea economic - organizaţională din
perspective diferite şi cu mize finale diferite (managementul colectivelor, optimizarea mediului fizic al muncii,
înţelegerea mecanismelor psiho-economice, promovarea produselor etc.).

Aşa cum am precizat, psihologia personalului este orientată atât spre analiza şi explicarea
antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-zise şi a consecinţelor
psihologice ale muncii cât şi spre aplicarea în practică a concluziilor utile extrase din aceste analize. În acord cu

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
10
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

această orientare şi cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare activităţii unui psiholog în firmă,
principalele teme abordate în cadrul acestui curs vor fi cele legate de:
 Analiza şi proiectarea postului
 Recrutarea şi selecţie profesională
 Evaluarea psihologică în organizaţii
 Inducţia şi integrarea profesională a noilor angajaţi
 Formarea şi dezvoltarea profesională
 Evaluarea activităţii profesionale
 Fundamentele psihologice ale motivării angajaților
 Strategii și proceduri de motivare a angajaţilor
 Evaluarea şi consilierea vocaţională
 Managementul carierei profesionale

În cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetării ştiinţifice care descriu factorii psihologici
implicaţi în pregătirea, realizarea şi evaluarea subiectivă a muncii, dar vom insista pe prezentarea şi
exemplificarea procedurilor de lucru aplicate în gestiunea resurselor umane.

I. 4. Atribuţii ale departamentului de resurse umane

Activitatea unui psiholog într-o firmă /instituţie, pe probleme ce ţin de gestiunea şi dezvoltarea resurselor
umane, are loc în cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dacă firma /instituţia este de mărime mică sau
medie, este posibil să existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse Umane. În schimb dacă firma
este mare, sunt create servicii separate, conduse de un Director de resurse umane, în componenţa cărora
activează mai mulţi specialişti. Aceste servicii /departamente îndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea şi normarea muncii, aplicarea legislaţiei muncii şi salarizarea, recrutarea, selecţia şi angajarea,
integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră, protecţia şi securitatea muncii.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare toate
celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi imediate (Stanciu St.
Ionescu M. 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al acestuia) de poate avea o gamă
foarte largă de domenii de activitate şi de atribuţii specifice (Mathis, 1997, pp. 17-18):

DOMENII ATRIBUŢII
– stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
1. Recrutare, selecţie, – elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
angajare
– angajarea şi repartizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de muncă – integrarea noilor angajaţi
– evidenţa personalului
– controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
– evaluarea performanţelor fiecărui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri
– asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii muncii,
fondului de salarii şi salariului individual

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
11
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

3. Calificare şi perfecţionare – stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale

profesională – elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea
aplicării lor
– organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
– asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor
– evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare
– elaborarea unor strategii de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului de – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
personal – normarea muncii
– dimensionarea echipelor de lucru
– descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor
– proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI)
– elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia şi politicile de – elaborarea strategiei şi politicii de personal
personal – crearea unei bănci de date cu date relevante
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare
– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă
7. Asigurarea unor condiţii – elaborarea contractului colectiv de muncă
bune de muncă – negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
– identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii
– organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale

Un prim obiectiv final al unui departament de resurse umane este facilitarea performanţei individuale
şi organizaţionale. Fie că este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaţii care au caracteristicile
psihologice cele mai aproape de exigenţele psihologice ale postului scos la concurs (selecţia profesională), fie că
este vorba de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenţialului individual de dezvoltare
profesională (formarea şi dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie că este vorba de consultarea
angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunităţile care apar în colectivul în care lucrează (analiza
climatului organizaţional), de fiecare dată rezultatul ultim pe care vrem să îl vizăm sau dorim să îl influenţăm este
performanţa. Performanţa sau randamentul profesional, vizibile mai întâi la nivel individual şi apoi la nivel colectiv,
conduc, în ultimă instanţă, la profit şi la deschiderea a noi oportunităţi de dezvoltare (atât la nivel individual cât şi
la nivel de firmă /instituţie).
Cel de al doilea obiectiv final este cel de creare a unui climat organizaţional stimulativ, favorabil
performanţei individuale şi colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulţumire, satisfacţie, împlinire
profesională şi, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituţie şi cu misiunea ei. La nivel organizaţional acest al
doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi „climat stimulativ” sau „cultură
participativă” sau „armonie organizaţională”. Având în vedere că o mare parte din viaţa noastră o trăim muncind,
uneori la o aceeaşi firmă /instituţie, este important ca această parte a vieţii noastre să ne aducă satisfacţie, să ne
împlinească, să nu ne dea sentimentul că este un timp pierdut sau o obligaţie. Pentru că, dacă nu se întâmplă
aşa, avem de pierdut atât noi, în calitate de angajaţi cât şi organizaţia din care facem parte în calitate de
angajator şi utilizator al timpului şi efortului nostru.
Prin toate procedurile pe care le implementăm într-o organizație urmărim cele două obiective finale deşi,
în fiecare acţiune întreprinsă, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (descriere exigenţelor
postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea motivelor de insatisfacţie
profesională, identificarea rezistenţelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici faptul că cele două obiective finale

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
12
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

sunt strâns legate între ele, sunt interdependente. De exemplu, cercetarea ştiinţifică a demonstrat faptul că
angajaţii cu un nivel mai înalt de satisfacţie profesională realizează o performanţă mai înaltă decât ceilalţi
angajaţi, insatisfacţia profesională fiind asociată atât cu slaba productivitate cât şi cu absenteismul, accidentele şi
bolile profesionale. Pe de altă parte obţinerea unei performanţe recunoscute, individuale sau colective, duce la
creşterea încrederii în sine şi la creşterea satisfacţie profesionale, creând premisele unor noi performanţe.
Din acest motiv, a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcină şi a neglija factorii
psihologici care concură la crearea unui climat colectiv pozitiv şi a unei satisfacţii profesionale personale ridicate,
este o greşeală care trebuie evitată dacă se doreşte o performanţă individuală şi organizaţională ridicată şi
constantă.

I. 5 Autori importanţi în studiul PP. P.M. sau M.R.U.

Psihologia muncii, managementul resurselor umane şi psihologia personalului s-au dezvoltat în contextul
evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică, al apariţiei a diferite modele teoretice şi al analizei empirice a
realităţii socio-economice a firmei /instituţiei de către psihologi şi economişti de renume. Credem că este utilă o
scurta trecere în revista a unor nume reprezentative, psihologii sau economişti, care au marcat evoluţia
domeniului prin contribuţiile lor.

Alfred Binet, la sfarsitul secolului XIX (1890) a fondat primul laborator de cercetare psihologică
experimentală în care a încercat sa pună la punct tehnici experimentale de măsurare a inteligenție. În 1905,
împreună cu Theodore Simon, a publicat primul test de măsurare a inteligenție la copii (Scala Binet – Simon).
Studiile lui Binet a stat la baza altor cercetări similare în întrega lume, în scurt timp apărând noi teste de evauare
aptitudinilor intelectuale. În 1916 psihologul american Lewis Terman a pus la punct testuil Standford – Binet, o
adaptate a testului Binet original pe popolația anglo-saxonă, una dintre cele mai folosite teste de evaluare a
inteligentei șți în zilele noastre (McIntire & Miller, 2010). Scala Wechsler- Bellevue de inteligență pentru adulți
este un exemplu de scală de evaluare a inteligenție, concept definit de David Wechsler ca fiind o abilitate a
persoanei de acționa cu scop, de a gândi logic și de a interacționa/ a face față cu succes mediului înconjurător
(McIntire & Miller, 2010).

Herman Munsterberg este considerat totuși părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea
măsurării aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei profesii. El îşi expune aceste
principii în două lucrări: „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „Psihologie şi eficienţă industrială” (1913). În
activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici pentru măsurarea capacităţilor
/aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de psihotehnică” (1914).

F. W. Taylor, în 1911, a publicat tratatul Principles of Scientific Management în care susţine că: a)
principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b) activitatea este prost
organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente a
muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea modului de executare a sarcinii.
Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea ştiinţifică a
muncii”, care, conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin:
▪ analiza sarcinii, în opinia lui F. W. Taylor, ne existând decât o singură modalitate eficientă de a realiza o
anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de sarcini foarte
bine delimitate;
▪ utilizarea metodelor ştiinţifice, ele fiind necesare pentru a determina care este acea unică modalitate eficientă
de execuţie a unei sarcini ( măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie şi
definirea unei strategii de implementare a acestor mişcări de execuţie standard);
▪ întărirea financiară, F. W. Taylor susţinând că singura motivaţie a oamenilor este de natură materială şi
sugerează să se mărească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.
În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care influenţează
motivaţia în muncă. În schimb, organizarea muncii inspirată din acest model este şi în zilele noastre aplicabilă, în
special, în sectoarele în care este necesară munca la “în serie”. Principiul întăririi prin recompensă financiară este
încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului, siderurgică etc.). Restaurantele de tip
“fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a muncii după principiile taylorismului. De exemplu, la

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
13
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

“McDonald’s” standardizarea activităţii este maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărui tip de
activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant,
fiecare angajat ocupă un post specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.

Georges Friedman a realizat o serie de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii şi, în
special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste (Problems of Industrial Mechanization, 1946;
Work in Crumbs, 1956). Referindu-se la studii privind impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra
randamentului şi oboselii, el ajunge la concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice şi psihologice care
ar putea susţine modelul taylorist. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare
muncitor are propria sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră
proprie şi că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase
cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienţei în muncă.

George Elton Mayo este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi al sociologiei muncii, fiind
primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul angajaţilor, raporturile dintre
personalul din grup şi cel din afara grupului etc. În anii 1920 studiile psihologice asupra muncii erau centrate în
mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.
Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din Philadelphia,
unde în secţia de filatură există o rotaţie a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi la 40 vechi angajaţi) în
condiţiile în care în alte secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În urma analizei făcute, E. Mayo a
recomandat introducerea unor 4 – 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la scăderea rotaţiei personalului la
valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului angajaţilor.
Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi 1932), când E.
Mayo s-a alăturat unei echipe care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra productivităţii angajaţilor. În
urma unei suite de cercetări s-a constatat că productivitatea grupului supus variaţiilor condiţiilor de lucru creşte
atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile, dar rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când
condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii, E. Mayo ajunge la
concluzia că variabilele psihologice şi sociale influenţează randamentul în mai mare măsură decât simplele
condiţii de iluminat, că apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale se pot dovedi mult mai
importante pentru productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale.
În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de conducere,
moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi este de acord cu o
anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile anchetei au fost clare: cea
mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri depind de atitudinile lor emoţionale şi
nu de dificultatea obiectivă a condiţiilor de lucru.
Constatându-se că factorii emoţionali sunt atât de importanţi, s-a trecut la a treia etapă a cercetării: o
observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori dintr-un atelier de
montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaţiile dintre membrii echipei şi au
constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale reguli de comportament vizând inclusiv limitări
voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei primelor care recompensau creşterea productivităţii.
Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J. Dikson, nu au
demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se regrupează astfel în
funcţie de afinităţile lor. Acestea au demonstrat, dimpotrivă, existenţa unei dinamici de grup, importanţa acestor
regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului asupra productivităţii.
Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la următoarele aserţiuni:
▪ cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa fizică, ci de
către capacitatea sa socială;
▪ recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului;
▪ înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
▪ angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de aceasta nu ca
indivizi izolaţi, ci ca membri ai unui grup de lucru.

Kurt Lewin, care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influenţă
considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat succesiv o serie de
subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele care apar în grupul restrâns

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
14
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

(leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile sociale exercitate de tehnologie,
economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi influenţa socială.
Împreună cu R. Lippit şi R. W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de activităţi dirijate, pentru a vedea
efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei în grup, productivităţii şi comportamentului membrilor
grupului.
K. Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928), a stabilit
că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în activitate, de starea
psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice. Împreună cu T. Dembo
(1931), a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă, analizând simptomele subiecţilor
puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există legături între frustrare şi regresia
intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a
arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă de aspiraţiile persoanei, decât de performanţele
tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite
alimentare.

Rensis Likert, continuă eforturile lui E. Mayo şi K. Lewin pentru a înţelege cum relaţiile între oameni la
locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura formală şi tehnologia sunt
aceleaşi.
În anii 1932–1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor calitative,
folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946 înfiinţează „Survey
Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 « Institute for Social Research,
pe care îl va conduce până în 1971.
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate un firme
americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au
rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, consideră principiile clasice de
organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a obţine performanţa angajaţilor,
iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanţe deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici
tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi
valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul «relaţiilor integrate», conform căruia toate
relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie să integreze valorile
personale ale fiecărui membru. R. Likert încearcă să fundamenteze astfel o nouă teorie a managementului,
bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o serie de anchete sub formă de chestionar
în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca motivaţia, comunicarea, interacţiunea,
deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de
management:
▪ sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru motivarea
angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o distanţă foarte mare;
nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vârf;
▪ sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor;
subalternii au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor; există o organizare
informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate şi la nivelurile
inferioare;
▪ sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este atât
descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de colaborare,
angajaţii simt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în echipă;
▪ sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru a lua
decizii, pentru a-şi regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficientă în ambele
sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune organizaţiei; deciziile sunt
descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de departe
cele mai eficace.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
15
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

R. R. Blake şi J. S. Mouton au fost printre autorii care, între anii 1950 şi 1970, au încercat să evalueze natura
interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Autorii menţionaţi au construit o grilă de analiză a comportamentului
managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie şi b) interesul pentru relaţiile umane.
Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie;
b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă cinci tipuri de conducere:
 gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes
minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care să
permită atingerea obiectivelor organizaţionale; el poate adopta măsuri predominant coercitive şi nu este
preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor;
 gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim pentru
individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii ; sunt deseori
sacrificate obiectivelor legate de producţie;
 gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii cu
subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
 gestiunea democratică - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existând un interes maxim pentru
ambele dimensiuni; liderul fixează obiective, acordă încredere angajaţilor şi caută să maximizeze
creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
 gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis, demonstrând un interes mediu pentru
individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se situeze
doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.

Frederick Herzberg publică în lucrarea “The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui studiu care au
provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că anumiţi
factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii, persoana posedă
două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă
(factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii).
Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de condiţionare),
cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă.
Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie. Ei
cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea.
Există anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm
nevoile de condiţionare (factorii de igienă) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi
cu nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg
(factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei metode de
culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind
înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că aşteaptă cercetătorul să afle; b)
indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi
insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau
inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.

Douglas MCGREGOR, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi
elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi /manageri.
Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de toate
formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice,
să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele organizaţionale. Dacă
managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu adopte comportamentele care
conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva
angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un
element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii
intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.
Teoria Y vine să acopere această lacună, explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul postulatului
„Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în munca în sine, munca reprezintă pentru ei ceva
plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că angajaţii vor căuta autonomie şi responsabilităţi dând dovadă
de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
16
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

I. 6. Psihologia muncii în România (câteva repere)

Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era
reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. În 1922, la Cluj Napoca se înfiinţează „Institutul de
psihologie comparată şi aplicată” condus de F. Ştefănescu-Goangă. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare,
teste, fişe de observaţie pentru examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost realizate şi aparate de
examinare psihologică. In același an la București se înfiinţează „Laboratorul Societăţii de Tramvaie” din Bucureşti,
primul laborator psihotehnic din transporturi. Cinci ani mai târziu (1927), tot în București au loc examinări psiho-
fiziologice la „Centrul Aeronautic din Pipera”. În anul 1930, se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului
de Psihologie de la Universitatea din Bucureşti și se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală şi Practică”
sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M. Moldovan. Laboratorul din Bucureşti traduce şi experimentează teste
americane Army Alpha şi iniţiază studii de teren privind muncitorii din industria petrolieră şi cea a cimentului. În 1936,
în Bucureşti, Iaşi, Cluj se înfiinţează Institute de Psihotehnică şi 16 oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale
ţării (Z. Bogathy, 2000).
Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare profesională
(psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de psihotehnică şi oficiile teritoriale de
către După anii 1950, noua conducere comunistă a orientat activitatea în domeniul psihologiei muncii predominant
spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească. În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de
psihologie industrială.
În 1985, o dată cu interzicerea psihologiei de către guvernarea comunistă, cea mai mare parte din aceste
laboratoare au fost desființate, activitate cu specific psihologic fiind realizată doar în laboratoarelor din domeniul
transporturilor (aerien, auto sau feroviar) sau securității naționale.
După 1989 au fost necesar un efort de reconstruire a științelor psihologice în România datorită numarului
redus de specialiști practicieni și a decalajului mare ce exista între psihologia practicată în țarile occidentale și cea
permisă în spațiul comunist. După 1995, anul în care a absolvit prima generație de psihologi de la schimbarea
regimului comunist, psihologii au început să fie o prezentă constanta în departmente de resurse umane din mareile
companii sau în activități de formare și consultană în domeniul organizațional.
În anul 2004 a fost aprobată ”Legea psihologului” (Legea nr. 213 din 27 mai 2004) / lege care reglementează
modul de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, precum şi înfiinţarea, organizarea şi
funcţionarea Colegiului Psihologilor din România (publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 492 din data 01 iunie
2004). În anul 2005 au fost aporbate și Normele metodologice de aplicare a Legii nr. 213/2004 iar Colegiul
Psihologilor din România (imputernicit prin legea 213 / 2004) a început elaborarea de norme de atestare şi
reglementări interne specifice fiecărui domeniu de acreditare (www.copsi.ro).
Până în 2015 au fost acreditați de Colegiului Psihologilor din România peste 14 400 psihologi practicieni
dintre care peste 5 200 numai de Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor si Serviciilor (una dintre cele 4 comisii
aplicative ale CPR). Majoritatea acestor psihologi lucrează în cadrul firmelor/ companiilor românști sau în cadrul
organizațiilor cu specific militar. Peste 3800 dintre psihologii care acreditați de C.P.R. au preferat să înființeze cabinete
individuale de psihologie prin intermediul cărora pot presta servicii de evaluare, consiliere și intervenție psihologică
pentru terțe persoane sau instituții.

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
17
PSIHOLOGIA MUNCII 1. Psihologia muncii – origini, influenţe şi tematică
An III Psihologie

APLICAŢIE

Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2. 3. „Autori importanţi
pentru studiul MRU” și folosindu-vă de resursele bibliografice identificate pe internet (articole în format PDF),
analizaţi natura realizărilor acestor autori şi măsura în care, în aceste realizări, accentul este pus pe aspectul
economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în
două coloane distincte cele două categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentru fiecare caz în
parte. Raportul va fi prezenta pe maxim 4 pagini A4, font Times New Roman, mărime font 12 1,5 rânduri. Timp de
lucru 4 ore.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia muncii, Managementul
resurselor umane şi Psihologia Personalului?
2. Care ar fi atuurile/ avantajele pe care le poate avea un absolvent de psihologie, prin comparație cu unul de
științe economice, în ceea ce privește competențele profesionale aplicabile în cadrul unui departament HR?
3. Care sunt disciplinele înrudite cu Psihologia Personalului şi în ce constă specificul acestora.
4. Care din autorii prezentaţi în curs aparţin mai degrabă orientării psihologice şi care orientării economice în
analiza modului de abordare a activităţii umane?

prof. dr. Ticu CONSTANTIN tconst@uaic.ro

http://www.psihoprofile.ro/
18