Universitatea POLITEHNICĂ din București

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor

TEMĂ
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
ANALIZA MODELULUI DE ORGANIZARE AL
CREANTUM România S.A.

COORDONATOR: Sl.dr.ing Bogdan FLEACA

STUDENȚI:
Ec. Toma Irina
As. Mihai Alexandra Maria
Ing. Goțonoagă Dumitru

2019, București
 CUPRINS

Capitolul 1. Selectarea și descrierea ORGANIZAȚIEI........................................................ 3

Capitolul 2. Metode și modele pentru previziune.................................................................. 7

Capitolul 3. Metode și modele pentru direcționarea personalului..................................... 13

Capitolul 4. Metode și modele pentru Coordonarea și Controlul Activităților................ 18

Capitolul 5. Metode și modele pentru analiza și elaborarea de soluții.............................. 20

CONCLUZII TEMA.............................................................................................................. 22

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................... 23

2
Scopul temei: Scopul temei este acela de a surprinde și de a analiza modelul de
organizare al unei companii de recuperare creanțe, urmărind atât aspecte ce țin
de prognoza, direcționare a personalului, coordonare, control, dar și metode,
modele ce țin de organizare și de elaborarea soluțiilor.

Capitolul 1. Selectarea și descrierea ORGANIZAȚIEI

Scopul capitolului: Identificare, definire, stucturare companie cu profil juridic

specializată în recuperarea creanțelor.
1.1. IDENTIFICAREA ORGANIZAȚIEI:
▪ Nume: Creantum România SA;
▪ CUI:18498759;
▪ Înregistrat în anul:2006;
▪ Tip societate: Societate pe acțiuni;
▪ CAEN:8291
▪ CAEN Descriere:Activități ale agențiilor de colectare
▪ Domeniu: Companie cu profil juridic de recuperări creanțe
▪ Adresă: Strada Orhidreelor, 45, Chiajna, Ilfov.
1.2. MEDIUL ORGANIZAȚIEI:
Compania își propune oferirea de suport clienților în vederea recuperării de creanțe și oferirii
de asistență în acest domeniu.
▪ Mediul exterior direct:
- concurență: Kruk România SRL, Citibank europe plc. Dublin-sucursala România,
Intrum România SA, Cee Collect România SRL.
▪ Mediul exterior indirect:
- Mediul macroeconomic: rata dobânzii și inflației, nivelul și structura șomajului,
cursul valutar, faza ciclului economic (criză, declin, relansare, prosperitate).
- Mediu socio-cultural: cultura generală, nivelul de educație, valorile etice, obiceiurile
oamenilor.
1.3. DEFINIREA ORGANIZAȚIEI:
▪ Companie cu profil juridic specializată în recuperarea creanțelor;
▪ Achiziționare credite neperformante aferente cardurilor de credit, cardurilor de debit și
împrumuturilor, facturi de utilităti ce au depăsit data scadentă sau facturi de telefonie
mobilă;
▪ Contactarea telefonică a debitorilor în vederea negocierii termenelor de plată aferente
contractelor cesionate și mandatate.
1.3. DATE STRUCTURĂ ORGANIZAȚIE:
În cadrul companiei, ca principale componente se identifică o structură managerială, și un
nucleu operațional cu un număr mare de angajați care desfășoară activitatea propriu zisă de
colectare. Nucleul operațional este format din angajați sub denumirea de agenți procedurali.

3
 Figura 1.3.1. Organigrama Creantum

1.5. DEFINIRE CLIENȚI SI FURNIZORI:

Creantum poate ajuta orice tip de companie să își îmbunătățească fluxul de numerar,
să își crească lichiditățile și să micșoreze riscul. Cei care apelează la serviciile Creantum sunt
companii bine cotate pe piață, cu cerere mare, dar în același timp și cu risc de credit.

Clienți Creantum  
Banking Telecom Energie
BRD Orange
ING Vodafone Enel Muntenia
BT Telekom
Cetelem UPC

ELECTRICA
Raiffeisen Bnk DIGI

Tabelul 1.5.1. Clienții Creantum

Furnizori Creantum: Furnizorii companiei sunt în mare parte și clienții acesteia.

Beneficiază de servicii de recuperări, dar oferă și echipamente care să ajute la colectare.
Furnizori echipamente IT (ALTEX), furnizori pachete telecomunicații (Orange, Vodafone,
Telekom).

4
1.6. EVOLUȚIE CA:
Evoluția cifrei de afaceri este caracterizată de un trend ascendent, comparativ cu anul
2014, în anul 2018 valoarea fiind cu 13 mil. RON mai mare.

35,000,000 32,881,544

30,000,000 27,126,854
25,218,706
25,000,000 22,476,836
19,147,760
20,000,000

15,000,000

10,000,000

5,000,000
211 195 201 198 186
0
2013.5 2014 2014.5 2015 2015.5 2016 2016.5 2017 2017.5 2018 2018.5

CA Angajati

Grafic 1.6.1. Evoluția crescătoare a CA (mil LEI) 2014 – 2018

1.7. ANALIZA SWOT

Analizând compania în domeniul său de activitate, am reușit să stabilim punctele țări,
slabe, respectiv oportunitățile și amenințările (vezi tabel 1.2).

Puncte Tari Puncte Slabe

S1: Existența unor contracte clare și W1: Erodarea imaginii firmei adusă de către
precise încheiate cu furnizorii; debitori;
S2: Imaginea și reputația construite în
timp (numărul 1 în colectarea W2: Vulnerabilitatea la presiunile concurenței;
creanțelor);
S3: Forța de muncă bine calificată; W3: Fluctuația mare a personalului;
Oportunități Amenințări
O1: Pătrunderea pe o piață nouă sau T1: Adoptarea unor reglementări legislative sau
încă neexploatată; normative restrictive cu impact nefavorabil;
O2: Crearea unei economii puternice,
T2: Lipsa de comunicare a debitorilor;
buna circulație a banilor în economie;
O3: Cererea serviciilor pe noi piețe;  
   
Tabelul 1.7.1. Tabel SWOT

5
 Pentru a valida cele menționate în tabelul 1.2., în graficele și figurile ce urmează se
regăsesc date clare ale companiei, dar și alte date ce influențeaza starea companiei.

Tabel 1.7.2. Valabilitate contracte cu clienții Creantum Grafic 1.7.1. Ierarhia companiilor de recuperări

Grafic 1.7.2. Calificarea forței de muncă Grafic 1.7.3. Feedback-ul debitorilor în mediul online

Grafic 1.7.4. Perioade medii de angajare (ani) Tabel 1.7.3. Zone explorate de Creantum

Ținând cont de situația companiilor de

recuperări, începînd cu 2016, nu se vor
mai putea aplica penalități la sumele
restante. Acest lucru a fost adoptat prin
OUG 52/2016 și sunt în discuție noi
prevederi ce urmăresc interzicerea
apelării debitorilor la locul de muncă și
interzicerea contactării vecinilor sau
rudelor.
Grafic 1.7.5. Ponderea apelurilor fără interlocutor pe
parcursul unei luni

6
Strategie: puncte slabe, puncte tari (vezi tabelul 1.3).
- Fluctuația angajaților poate fi considerată un avantaj, dorindu-se și menținându-se un
nivel de stres cât mai redus. Adaptarea la diferite tipologii de debitori poate genera o
doză de stres ce se poate cuantifica în rezultate scăzute atât individual cât și la nivel de
grup.
- Concurența poate genera un nivel crescut de interes în cadrul muncii atât pentru
angajați cât și pentru conducere, cu scopul menținerii la un nivel ridicat al companiei
pe piață.
- Degradarea imaginii este prezența la toate companiile, însă Creantum se extinte și pe
latura psihologică, diferit de celelalte companii. Ceea ce înseamnă că erodarea
imaginii companiei scade în comparație cu ceilalți concurenți.
Concluzii:
Ținând cont de cele descrise și analizate, putem afirma fătul că această companie este
una în plin proces de dezvoltare, cifra de afaceri din ultimii 5 ani urmând un trend ascendent.
Pe lângă aceasta, putem spune că beneficiază și de un sistem organizațional bine pus la punct,
făcând față cu brio tuturor concurenților.

Capitolul 2. Metode și modele pentru previziune

Scopul capitolului: Identificarea și stabilirea obiectivelor ce țin de viitorul companiei,

previzionarea situațiilor viitoare.
2.1. STABILIREA TEMEI DE PROGNOZĂ:
▪ Maximizarea cifrei de afaceri;
▪ Creșterea numărului de angajați și apariția de noi sedii;
▪ Menținerea poziției pe piață;
▪ Dezvoltarea startegiei de marketing.
2.2. SELECTAREA INFORMAȚIILOR:
2.2.1. Previziuni exploratorii de dezvoltare (orizont de timp - 5 ani)
Mărimea afacerii: Pe parcursul activității, compania a avut un trend ascendent al cifrei de
afaceri. În anul 2018 CA a crescut cu aproximativ 69% față de anul 2014.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
32 mil.lei 37 mil.lei 42 mil.lei 48 mil.lei 50 mil.lei
Tabel 2.2.1. CA crescatoare a companiei (5 ani)

Profilul afacerii: De când s-a înființat, Creantum a fost o companie cu profil juridic, însă a
existat cerința pentru oferirea de credite.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
companie cu profil instituție financiară
juridic.
_ _ _ nebancară.
Tabel 2.2.2. Profilul afacerii (5 ani)

7
Capacități tehnice: Ținând cont de investițiile făcute până acum,CA în fiecare an a
crescut cu 10% și de faptul că este o companie în continuă dezvoltare, putem afirma că în
continuare se vor face investiții ce țin de capacitățile tehnice. Pe lângă aceastea, tehnologia
este în continuă dezvoltare și la nivel global.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Echipamente IT
moderne, plăți la Pay- Plată prin aplicații
Poynt, direct în contul _ _ telefonice. _
clienților, plata la poștă.
Tabel 2.2.3. Capacitati tehnice (5 ani)

Specializări: Având în vedere că deja se oferă și parte de consultanță la cererea clienților,

în viitor cu siguranță se vor face pachete de servicii speciale pentru această ramură, cererea
fiind destul de mare. 7 din cei 12 clienți și 6 din 10 debitori doresc consultanță.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Specializare în
Specializare în oferirea de
domeniul creanțelor. consultanță _ _ _
financiară.
Tabel 2.2.4. Specializari companie (5 ani)

2.2.2. Previziuni exploratorii de marketing (orizont de timp - 5 ani)

Volum și structură produse: Conform statisticilor, 7 din 10 persoane doresc să se
prezinte la sediu pentru informații mai clare.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Servicii de înștiințare telefonică a
clienților cu privire la clauze Servicii de colectare Servicii de
Servicii de colectare
contractuale;servicii de colectare de creanțe în consultanță Oferire credite
de creanțe la sediu
creanțe, servicii de colectare de străinatate financiară
creanțe pe teren
Tabel 2.2.5. Structura produselor oferite de companie(5 ani)

Modificări ale cererii de produse: Se încearcă la nivel global să se elimine folosirea

hârtiei și există foarte multe campanii pentru acest lucru. Pe langă asta, 80% dintre debitori
doresc înștiințări prin mediul virtual, deoarece ajung mai repede și nu există riscul să se
piardă.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Debitorii sunt Înștiințări exclusiv
înștiințați prin poștă, _ _ prin mijloace care să _
sms, email, telefonic nu necesite hârtie
Tabel 2.2.6. Metode de înstiințare a debitorilor (5 ani)

Variante de situații economice: În prezent încă se fac simțite efectele Crizei din 2008,
iar specialiștii susțin că nu este exclusă apariția unei noi crize. Pe lângă aceasta, nu se exclude
nici o creștere a ratei șomajului. În prezent rata șomajului este de 3,9%, însă în 2013 și 2014 a
depășit valoarea de 7%. Unul dintre principalele motive pentru care debitorii nu achită este
lipsa unui loc de muncă.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Creșterea ratei de
Criza economică _ _ _ șomaj

8
 Tabel 2.2.7. Posibile situații economice cu efect asupra companiei (5 ani)

2.2.3. Previziuni exploratorii privind forța de muncă (orizont de timp - 5

ani)
Evoluție necesară: Având în vedere faptul că această companie are în tratative noi
contracte cu noi clienți, va fi necesar și un numar mai mare de angajați pentru a acoperi
numărul mare de situații ale debitorilor. În ultimii 3 ani, compania a avut un număr crescător
de angajați, în 2016-201 angajați, 2017-216 , iar în 2018- 217, număr menținut și în prezent.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
217 angajați 300 angajati 341 angajati 400 angajati _
Tabel 2.2.8. Evoluția crescătoare a numărului de angajați (5 ani)

Evoluție structură: În prezent, compania se află în Ilfov, un raport arătând că 82,5%

dintre debitorii care doresc vizita la sediu sunt din zona de centru și nord a țării. Compania
dorește un nou sediu în Nordul țării.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Sediu Ilfov _ _ _ Sediu în nordul țării
Tabel 2.2.9. Sedii companie (5 ani)

2.2.4. Previziuni exploratorii economice (orizont de timp – 5 ani)

Evoluție profit: Evoluția profitului a avut parte de un trend dezechilibrat începând cu 2014
până în 2017, însă începând cu 2018 evoluția este una pozitivă. Cheltuielile au scăzut în
ultimii 5 ani.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
33 mil. Lei 40 mil. Lei 48 mil. Lei 57 mil. Lei 66 mil. Lei

Tabel 2.2.10. Evolutie crescătoare CA mil. Lei (5 ani)

Evoluție, prețuri, costuri: Sunt în derulare contracte cu furnozori ce sunt și clienți ai

companiei la costuri mult mai reduse având în vedere că organizația prestează servicii în
interesul acestora. Următorii furnizori vor fii UPC și DIGI.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Costuri minime ce țin de Minimizarea costurilor prin
IT și telefonie provenind eliminarea corespondențelor
Noi furnizori: UPC,
din partea ORANGE, _ prin poștă, aplicarea de _
DIGI
VODAFONE, prețuri asupra oferirii de
TELECOM, Altex consultanță financiară
Tabel 2.2.11. Metodee de minimizare a costurilor (5 ani)

Structura tehnologică: În momentul de față volumul apelurilor telefonice este unul

foarte mare, iar cei mai mulți dintre debitori doresc să fie înștiințați cu privire la modalitățile
de plată.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Agenții procedurali Preluarea apelurilor
_ _ _
răspund fiecărui apel de către roboți ce

9
 raspund la cele mai des
chiar și pentru datele
întâlnite întrebări,
aferente modalității de
aplicații telefonice de
plată
plată
Tabel 2.2.12. Evoluție structura tehnologică (5 ani)

Evoluția tehnologiei: În urma unui chestionar adresat debitorilor, cei mai mulți au un job
care nu le permite să facă plata către Creantum la timp, inconvenient ce permite aparația
penalităților. În plus, 5 din 10 debitori uită să achite, în acest mod fiind necesar ca agenții să le
amintească frecvent de plată.
AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Agenții procedurali
sună destul de des
Mașinării care să
pentru a reaminti de
automatizeze activitățile
plăți, debitorii susțin _ _ _
repetitive, aplicații
ca nu au timp să
telefonice de plată
meargă într-un loc în
care este permisă plata
Tabel 2.2.13. Evoluția tehnologiei în timp (5 ani)

2.3. METODE DE PREVIZIONARE

2.3.1. Normative:
Previziuni
Previziuni exploratorii
Previziuni exploratorii de marketing exploratorii privind
de dezvoltare:
forța de muncă

CA 50 mil. Lei; instituție

Servicii de colectare de creanțe la sediu, servicii de
financiară nebancară; plata
colectarea de creanțe în străinătate, servicii de 400 angajați; sediu în
prin aplicații telefonice;
consultanță finaniară; înștiințări exclusiv prin mijloace nordul țării.
specializare în oferirea de
care să nu necesite hârtie; creșterea ratei de șomaj.
consultanță financiară;

Previziuni exploratorii
Previziuni exploratorii tehnologice (orizont de timp – 5 ani)
economice
Creștere profit cu 50%;
noi furnizori: UPC, DIGI,
minimizarea costurilor
Preluarea apelurilor de către roboți ce răspund la cele mai des întălnite întrebări,
prin eliminarea
aplicații telefonice de plată; mașinării care să automatizeze activitățile repetitive,
corespondențelor prin
aplicații telefonice de plată.
poștă, aplicarea de prețuri
asupra oferirii de
consultanță financiară.
Tabel 2.3.1. Modele de previzionare normative
2.3.2. Normative:
Obiectivul companiei este acela de extindere prin sedii, în mai multe puncte din țară,
singurul sediu fiind cel din Ilfov.
Un raport executat de către angajați ai Creantum arată faptul că foarte mulți debitori
doresc să facă vizite la sediu pentru lămuriri suplimentare. Pe lângă această situație, cifrele
arată că 82,5% dintre debitori provin din centrul și din nordul țării. (Grafic 2.3.1)

10
 0.57 10.5
5

52.5
32

Debitori sudul tarii % Debitori estul si vestul tarii % Debitori centul tarii %
Debitori nordul tarii % Doritori de vizite la sediu%

Grafic 2.3.1. Zone geografice în funcție de ponderea debitorilor

Având în vedere acest lucru, dar și scopul companiei, acela de punere în circulatie a
banilor, în maximum 5 ani se vor pune bazele unui nou sediu în partea de nord a României.
(structura)

AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Sediu Ilfov _ _ _ Sediu în nordul țării
Tabel 2.3.2. Sedii companie (5 ani)
2.3.3. Intuitive:
Compania se va extinde și în domeniul financiar nebancar, oferind credite persoanelor
juridice. Pentru această specializare este necesar un capital minim obligatoriu în valoare de
200.000 de euro. Se prevede un trend ascendent al profitului, urmând ca pasul spre oferirea de
credite să fie posibil. (domeniul economic)
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6

Profit mii. lei AN

Grafic 2.3.2. Profitul crescator al companiei (mii lei)

Se prevede un trend ascendent al profitului, urmând ca pasul spre oferirea de credite să

fie posibil. (domeniul economic)

AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Servicii de înștiințare telefonică a
clienților cu privire la clauze Servicii de colectare Servicii de
Servicii de colectare
contractuale;servicii de colectare de creanțe în consultanță Oferire credite
de creanțe la sediu
creanțe, servicii de colectare de străinatate financiară
creanțe pe teren
Tabel 2.2.5. Structura produselor oferite de companie(5 ani)

11
2.5. VERIFICAREA PROGNOZEI:
Creșterea CA în 5 ani ( PROGNOZA EXCEL): Definitia cifrei de afaceri este suma
totală obținută din vânzarile produselor și a serviciilor prestate pe o perioadă de timp
determinată.
Primul client al Creantum a fost Orange Romania S.A., la înființarea în 2006. Pe
parcursul anilor, numărul clienților a crescut, rezultând și o creștere a cifrei de afaceri.

DATA CIFRA DE AFACERI

31.12.2006 81 mii lei
31.12.2007 487 mii lei
31.12.2008 782 mii lei
31.12.2009 2 mil lei
31.12.2010 6 mil lei
31.12.2011 10 mil lei
31.12.2012 14 mil lei
31.12.2013 17 mil lei
Tabel 2.5.1. Evoluție CA (2006-2013)
Efectuând o prognoză pentru anul 2018, bazându-ne pe datele de pană în 2013, s-a
identificat faptul că cifra de afaceri va fi în creștere, având o valoare de aproximativ 31 mil lei,
cu intervalele de încredere de 12 mil lei și 50 mil lei. CA reală 2018 a fost de 32 mil lei.

60,000,000

50,000,000

40,000,000

30,000,000

20,000,000

10,000,000

0
12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/ 12/31/
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

CIFRA DE AFACERI Forecast(CIFRA DE AFACERI)

Lower Confidence Bound(CIFRA DE AFACERI) Upper Confidence Bound(CIFRA DE AFACERI)

Grafic 2.5.1. Prognoză CA 2018

Ținând seama de aceeași medodă și de faptul că în derulare sunt contracte cu UPC și

DIGI, am selectat datele începând cu anul 2014 pâna în 2018.

12
 DATA CIFRA DE AFACERI
31.12.2014 19 mil lei
31.12.2015 22 mil lei
31.12.2016 25 mil lei
31.12.2017 27 mil lei
31.12.2018 32 mil lei
Tabel 2.5.2. Evoluția CA (2014-2018)
Prognoza pentru anul 2023 a fost de 48 mil lei, cu intervale de încredere cuprinse între
47 mil lei și 50 mil lei. Ținând cont de aceste rezultate, ținta propusă de 50 mil lei poate fi de
realizată în 5 ani.
60,000,000

50,000,000

40,000,000

30,000,000

20,000,000

10,000,000

0
4 5 6 7 8 9 0 1 2 3
01 01 01 01 01 01 02 02 02 02
1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2
/3 /3 /3 /3 /3 /3 /3 /3 /3 /3
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

CIFRA DE AFACERI Forecast(CIFRA DE AFACERI)

Lower Confidence Bound(CIFRA DE AFACERI) Upper Confidence Bound(CIFRA DE AFACERI)

Grafic 2.5.2. Prognoză CA 2023

Concluzii:
Compania Creantum are toate datele necesare pentru a se dezvolta în anii
ce urmează, atât cifrele cât și strategiile intuitive vizează o capacitate mare de
dezvoltare atât în domeniul creanțelor, cât și în noi domenii.

Capitolul 3. Metode și modele pentru direcționarea personalului

Scopul capitolului: Identificarea unui grup din companie și a tipurilor de relații,

exemplificarea metodelor de desfășurare a activităților sub influența motivării și a comenzii.
3.1. ELEMENTELE GRUPULUI
3.1.1. Identificarea SISTEMULUI social:
Departamentul de mandat se ocupă cu colectarea creanțelor aferente contractelor de
banking și telecom, contracte deținute pe o perioadă determinată de timp de 90 de zile, cu

13
posibilitatea prelungirii cu încă 30 de zile. După termenul menționat, dosarele se întorc la
client chiar dacă debitele nu au fost recuperate în totalitate. Angajații contactează telefonic
debitorii cu privire la negociere.
3.1.2. Identificarea membrilor grupului:

Figura 3.1.- Organigrama departament mandat

Manager mandat: Anastasia Toma

Team lider mandat: Laura Iacob
Agent procedural senior: David Ene
Agent procedural senior:Adela Popescu
Agent procedural senior: Diana Radu
Agent procedural specialist: Andrei Gavrila
Agent procedural specialist: Ana-Maria Prodan
Agent procedural specialist: Dana Marcu
Agenti procedurali : 45 angajați, notați cu numere de la 1 la 45
3.1.3. Exemple de tip direcționare / poziție ierarhică diferită:
→ Anastasia Toma, managerul departametului solicita team liderului Laura Iacob
raportul pe 3 luni privind atingerea targetului pentru contractele Telekom. Laura Iacob
numește pe David Ene, Adela Popescu si Diana Radu responsabili pentru calcularea
targetului pe 3 luni. Fiecare a primit câte un client. Laura Iacob stochează toate datele
și le transmite Anastasiei Toma.
→ Laura Iacob, team liderul echipei, dorește ca agenții seniori să împartă cazuri celorlalți
angajați.
→ Anastasia Toma dorește ca toți angajații atii din departament să sune toată ziua un tip
de proiect. Laura Iacob împarte contractele către angajați.
3.1.4. Identificarea scopului grupului – exemplificare:
Scopul grupului este de a colecta cât mai multe creanțe pentru clienți Telekom și
banking, aferente contractelor mandatate. Obiectivul este ca la final de fiecare lună să se
colecteze peste 70% din debite.
3.2. TIPURI DE RELAȚII DIN GRUP

14
3.2.1. Scurtă definire a relațiilor de tip colaborare :
Colaborarea oferă ocazia de dezvoltare și punere în aplicare a metodelor inovatoare.
Colaborarea trebuie să fie la nivelul întregii companii, atât între angajați, cât și cu oameni din
exterior, pentru bună funcționare și pentru atingerea scopurilor și obiectivelor.
La nivelul departamentelor colaborarea este benefică pentru atingerea fiecărei etape
necesare colectării.
În cadrul departamentului mandat, o parte din agenți se ocupă de contractele banking
și o parte de contractele Telekom. La volum mare pentru unele dintre contracte, toți agenții
colaborează.
3.2.2. Identificarea relațiilor de tip colaborare:
→ Colaborare între manageri:
 manager mandat-manager IT;
 manager mandat-manager field;
→ Colaborare între agenți;
→ Colaborare între team lider și agenți.
3.2.3. Scurtă definire a relațiilor de tip competiție:
Competiția la locul de munca poate duce spre 2 drumuri principale: unul în care să fie
benefică și să ducă la rezultate remarcabile și unul în care să influențeze negativ rezultatele
companiei.
3.2.4. Identificarea relațiilor de tip competiție:
În cadrul departamentelor există bonusuri bănești în funcție de un target alocat pe
fiecare proiect, iar targetul cu o mai mare însemnătate este la nivel individual.
Din această cauză, cea mai mare competiție se regăsește la:
 nivelul agenților procedurali,
 nivelul managerilor din depatamentele de colectare.
3.2.5. Scurtă definire a relațiilor de tip conflictuale:
Conflictele aduc cele mai semnificative costuri ce pot fi reduse. Conform unui articol
recent din Forbes „Între 60 și 80% dintre dificultățile cu care se confruntă organizațiile rezultă
din relațiile tensionate între angajați”. 
Conflictele sunt inevitabile. În esență, este vorba despre păreri diferite, părerea unei
persoane este în contradicție cu părerea altei persoane. Atunci când purtăm o discuție, avem
tendința de a ne păstra părerea.
3.2.6. Identificarea relațiilor de tip conflict:
→ Conflicte între agenții procedurali: Agentul Adela Popescu discută cu un debitor și
stabilesc o plata pe data de 10.12.2019, însă nu notează acest lucru în aplicație .
Ulterior, alt agent, Dana Ceausu contactează același debitor și îi solicită să achite suma
restantă pe data de 30.11.2019, susținând că până la această dată contractul va mai
rămâne în departamantul amiabil. Debitorul devine nervos și se simte amenințat,
susținând că achită pe data de 10.12, așa cum a discutat cu Adela Popescu. Debitorul
susține că nu mai achită nimic, iar Dana Ceausu pierde un posibil comision.

15
  Dana Ceausu merge la Adela Popescu și îi reproșează gre șelile făcute, dar și că
a pierdut un posibil comision. Cele 2 angajate aduc vorbe urâte una la adresa
celeilalte în grupuri diferite.
→ Conflicte între agenți și team lideri: Pentru numirea unui team lider în
departamentul de mandat se organizează un concurs. În consecință, agenții procedurali
seniori erau pregătiți penru a se înscrie în competiție. Concursul trebuia să aibă loc pe
data de 12.05.2019, dar pe data de 10.05.2019 Laura Iacob, venită din departamentul
de cesiune de pe postul de agent procedural specialist a fost numită team lider fără a
mai parcurge etapele concursului.
 David Ene, Adela Popescu și Diana Radu, agenți seniori au intrat în conflict cu
aceasta susținând că nu are capacitățile necesare de coordonare a unei echipe
numeroase, dar nici cunoștințele pentru situațiile aferente contractelor de
mandat.
3.3. MODALITĂȚI DE DESFĂȘURARE A ACTIVITĂȚII
3.3.1. Scurtă definire pentru desfășurarea activității sub formă
individuală și în grup:
La nivel individual:
Manager mandat: ia legatura drect cu cientii, are in vedere activitatea intregului
departament.
Team lider mandat: are in subordine agentii procedurali, gestioneaza si imparte
cazurile, ia in vedere fiecare situatie speciala.
Agentii procedurali: contacteaza telefonic debitorii pentru recuperearea creantelor.
La nivel de grup:
Activitatea are loc in aceeasi incapere pentru intreg departamntul mandat, iar la nivel
de grup se organizeaza frecvent sedinte ce tin de identificarea si imbunatatirea situatiilor
speciale.
3.3.2 Identificarea unor activități în cadrul organizației ce curpind cele
două modalități:
În cadrul ședintelor de grup, individual fiecare angajat își spune părerea cu privire la
diferite situații, iar în grup se identifică corect soluțiile ce se vor implementa de către
fiecare în cadrul activității de colectare. Cea mai mare parte a activității are loc la nivel
individual, dar edintele de grup sunt benefice pentru o viziune diferitaăă asupra
modului de comunicare cu debitorii.
Avantaje Dezavantaje
Colaborare intre angajati;
Posibilitatea de a se ajunge la contradictii ce
Posibilitatea de a vedea cazuri si din alta perspectiva pot crea disconfort

Tabel 3.3.1. Avantaje și dezavantaje în cazul activitatilor de grup

16
3.3.3. Un exemplu de motivare a necesitații apariției procesului de ``team
building``:
La nivelul grupului din departamentul mandat, managerul a identificat ca 90% din
activitate are loc la nivel individual si ca legatura dintre angajati nu este una stransa atunci
cand vine vorba si de lucru in echipa. Tocmai de aceea a ajuns la concluzia ca este necesar un
proces de team building.
Principalul scop gandit de manager pentru organizarea acestei activitati a fost acela
de:
 a scoate angajatii din monotonie;
 de a se relaxa;
 de a lega prietenii;
 formare a echipei.
3.4.1. Scurtă definire a motivării:
Iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o
măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Ani de-a randul s-a definit motivația că fiind ``energia de a acționa``și reprezintă
procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea atingerii obiectivelor
stabilite ale organizației, modul în care se realizează aceasta motivare fiind înțeles în mod
diferit de angajați datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte.
3.4.2 Identificarea a trei exemple de motivare la diferite nivele ierarhice, cu
justificare:
→ La nivel de departament - recunoașterea eforfurilor și a realizărilor: Conform unui
studiu publicat în 2010 de către Timothy A. Judge, profesor la Universitatea din
Florida, s-a identificat faptul că angajații foarte bine plătiți nu sunt mult mai satisfăcuți
față de cei mai prost plătiți, iar relația dintre salariu și satifactia la locul de muncă nu
este extrem de puternică. Nu toți angajații se așteaptă ca meritul lor să fie recompensat
prin salariu ca să fie motivați și așteaptă în schimb aprecierea publică sau în cadrul
ședințelor.
→ Agenții procedurali - organizarea de excursii: având în vedere că agenții procedurali
petrec între 6 și 8 ore la birou continuu ca să dicute cu debitorii, oboseala și stresul se
resimt, iar aceștia au nevoie de zile de relaxare.
→ Manageri si team lider - susținerea de cursuri de dezvoltare personală sau
profesională: Acești angajați au în vizor zeci de angajați cu activități ce trebuiesc bine
gestionate. Acest lucru implică instruirea de cursuri plătite de companie, cursuri ce au
ca scop dezvoltarea și pe plan personal.
3.5. COMANDA
Comanda este evenimentul ce declanșează procesul de acțiune printr-un ordin. Exemple pe
baza a 3.1.3. (Exemple de tip direcționare / poziție ierarhică diferită).
● Anastasia Toma cheamă team liderul în birou:
- Laura, clienții doresc raportul pe 3 luni cu privire la target. Te rog ca până mâine să fie
gata și sa-l primesc. Multumesc!
● Laura Iacob organizează o mini ședință cu agenții procedurali seniori.

17
 - S-a solicitat din partea managerului ca pana maine sa avem rapoartele pe 3 luni cu
privire la target. Vă rog ca fiecare să se ocupe de câte un client și să primesc toate
datele până la încheierea programului.
● Laura Iacob trimite mail agenților seniori.
- Bună, atașat regăsiți un document cu cazuri Orange. Vă rog să împărțiți cazuri
celorlalți colegi în așa fel încât fiecare să se ocupe în următoarea oră de cate 20 dintre
ele. Multumesc!
● Anastasia Toma trimite mail Laurei Iacob.
- Bună! Astăzi am primit um volum foarte mare de cazuri Vodafone. Astăzi vom suna
doar acest tip de cazuri și te rog să împarți în mod egal situații pentru fiecare agent.
Atașat regăsești cazurile. Multumesc!
Concluzii:
Compania are departamentele bine definite, cu sarcini exacte pentru fiecare angajat în
parte și se bazează pe comenzi clare și realizabile fără impedimente. Pe lângă aceste lucruri,
compania se folosește și de mijloace de motivare, altele în plus față de bani, asigurându-se că
randamentul este unul la capacitate maximă.

Capitolul 4. Metode și modele pentru Coordonarea și Controlul

Activităților

Scopul capitolului: Scopul capitolului este acela de urmărire a etapelor de

control și coordonare pentru atingerea obiectivelor.
4.1. COORDONAREA ACTIVITĂȚILOR
4.1.1. Identificarea unui obiectiv la nivel de manager:
Creșterea numărului de contracte negociate. Compania dorește creșterea contractelor
abordate cu 45%.
4.1.2. Identificarea sarcinilor și fazelor necesare pentru îndeplinirea
obiectivului:

Obiectiv:Mai
Multe Contracte
Negociate

Creșterea Instruirea
numărului de contiuă a
angajați angajaților

Anunțuri (online) Bonus pentru Teste de

Training-uri
recomandări noi verificare a
pentru angajare frecvente
angajați cunoștițelor

18
 Grafic 4.1. Acțiunile și fazele unui obiectiv urmărit

4.1.3. Elemente ce necesită coordonarea:

Contradicții între executanți: O parte din manageri susțin că vor accepta și angajati
fără studii superioare pentru că volumul de contracte este unul prea mare, iar alții nu acceptă
decât oameni cu studii superioare sau în curs de studii superioare.
4.1.4. Crearea unui TABLOU DE BORD pentru urmărire și realizare
obiectiv la nivel de manager:

Tabel 1.1. Tablou de bord pentru urmărirea unui obiectiv

4.2. CONTROLUL REZULTATELOR

4.2.1. Identificarea elementului ce trebuie măsurat pentru realizare
obiectiv, la nivel de manager:
Elementul măsurat pentru realizarea obiectivului propus este numărul de contracte
negociate.
4.2.2. Constatarea stadiului nivelului de realizare la data finală (control
static):
Data stabilită pentru îndeplinirea obiectivului: 12.12.2020
 Creșterea contractelor negociate cu 47%
 Creșterea numărului de angajați cu 100%
4.2.3. Măsurare rezultate parțiale și decizii de îmbunătățire/reglare (control
dinamic):
Măsurare rezultate 10.06.2020
 Noi angajați: 50
Compania face progrese cu creșterea numărului de angajați care să acopere contractele
publicând anunțuri online, dar nu este suficient având în vedere numărul de noi angajați la
data intermediară.
 Soluție: implementarea anunțurilor de angajare la TV
4.2.4. Identificare elemente ce definesc capacitatea organizației de a
îndeplini anumite sarcini
 Buget alocat pentru bonusarea angajaților;
 Persoana specializată în instruirea angajaților;

19
  Spațiu pentru desfășurarea activității angajaților noi.
Concluzii:
Compania Creantum Romania SA detine zeci de mii de contracte
îndreptate spre negociere, iar cu atingerea unor obiective clare și bine stabilite,
numărul abordării lor poate crește considerabil.

Capitolul 5. Metode și modele pentru analiza și elaborarea de soluții

Scopul capitolului:
5.1. ANALIZA PROBLEMEI:
Pas 1. Identificarea organizației/ departamentului
 Departamentul Mandat al Creantum Romania SA.
Pas 2. Identificarea unei probleme/ defecte din org. (și cauzele acesteia )
Problema: scăderea sumei colectate din creanțe
Cauze:
 Lipsa de feedback pentru angajați;
 Defecte ale sistemului informatic;
 Lipsa de interes din partea angajaților.
Pas 3. Identificarea a 3 efecte diferite
 Scăderea veniturilor din creanțe colectate;
 Scăderea contractelor cu clienții;
 Scăderea bonusului la nivel de angajați.
Pas 4. Diagramei ISHIKAWA
Diagrama Ishikawa a fost creată de Kaoru Ishikawa și reprezintă grafic cauzele posibile ale
unui efect dat.

20
 Grafic 5.1. Diagrama ISHIKAWA (cauză-efect)
Mediul de lucru: exista debitori cu tipologii diferite, de cele mai multe ori caracteristica
principală fiind aceea de revoltă la adresa companiei.
Proceduri: debitorii nu cunosc compania de recuperare, ci doar compania cu care au semnat
contractul. Nu există o procedură de reclamă a companiei ca debitorii să aiba încredere.
Resursa umană: Fiind o muncă solicitantă, cu timpul, angajații nu mai depun efort în discuții
și încheie apelul fără a stabili o plată, salariul lor fiind unul fix indiferent dacă își fac bine
treaba sau nu.
Tehnologia: Atunci când există o defecțiune a sistemului informatic, agenții preferă să ia o
pauză de la muncă și să nu anunțe situația.
5.2. ELABORAREA DE SOLUȚII:
Pas 5. Identificarea a 4 soluții (pt. rezolvarea problemei)
 Ture mai multe de lucru pentru angajați;
 Reclama TV pentru companie;
 Verificarea apelurilor pentru feedback și instruirea angajaților;
 Supervisor pentru identificarea situațiilor informatice.
Pas 6.Pașii pentru stabilirea soluțiilor
Având în vedere problema exprimată este necesară identificarea unei solutți care să
rezolve mai multe situații în același timp.

Scăderea veniturilor din colectare

Ture mai multe de lucru pentru angajați;

Reclama TV pentru companie;
Verificarea apelurilor pentru feedback și instruirea angajaților;
Supervisor pentru identificarea situațiilor informatice.

Soluțiile sunt valide având în vedere și chestionarele completate de către

angajați. Angajații susțin că nu au timp de pauze și debitorii sunt dificili.

În urma chestionarelor s-a identificat că totul pornește de

la resursa umană și de la volumul mare de apeluri.

Soluția finală a fost aceea de implementarea lucrului în ture cu pauze mai dese și
de reclama serviciilor in mediul TV.

21
 Grafic 5.2. Pași de identificare a soluției

Pas 7. Identificarea deciziei finale

Decizia finala a conducerii, în urma celor identificate, a fost de a include programul în
2 ture a câte 6 ore, în plus cu pauză de 30 minute pentru masă și 15 minute pentru recreere.
Astfel agenții au timpul necesar pentru relaxare și se pot concentra mai bine pe apeluri,
identifica corect situațiile de defecțiuni și prin intermediul reclamelor nu le mai este reproșat
că firma de recuperare nu există.
Concluzii:
Diagrama identifică cauze majore și le descompune în sub-cauze și sub-diviziuni
ulterioare. Este un instrument puternic care poate fi folosit ușor chiar de ne-specialiști pentru
analiza și rezolvarea problemelor.

CONCLUZII TEMA

22
 BIBLIOGRAFIE
1. IONESCU S. Managementul organizației, 2011. ISBN:978-606-507-
043-1
2. VLĂSCEANU M. Organizațiile și cultura organizării, 1999.
ISBN:973-9419-30-5
3. NICULESCU O. Fundamentele managementului organizației, 2008.
ISBN: 978-973-749-448-1
4. NICA P. Managemntul organizației, 2014.
5. INTRUM - https://www.intrum.ro/consumatori/ (25.11.2019)
6. LISTA FIRMELOR DIN ROMÂNIA - https://www.listafirme.ro/
(21.11.2019)
7. FULL DATA OF ALL ROMANIAN COMPANIES - https://www.risco.ro/
(30.11.2019)
8. EUROPEAN COMMISION - https://ec.europa.eu/ (18.11.2019)
9. BURSA - https://www.bursa.ro/ (9.12.2019)
10. MINTE FORTE - https://minteforte.ro/ (14.12.2019)

23
24