UNIVERSITATEA DE STAT DIN PITEȘTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA:

MONITORIZAREA ȘI PERFORMANȚA INSTITUȚIILOR

PUBLICE

COORDONATOR STIINŢIFIC,
Conf. univ. dr.

Absolvent,
Anca Florea

PITEŞTI,
2021

1
 CUPRINS

LISTA TABELELOR ȘI
FIGURILOR……………………………………………………………………
INTRODUCERE ………………………………………………………………..
…………………………..

CAPITOLUL 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND PERFORMANȚA INSTITUȚILOR

PUBLICE.
1.1. Performanța globală a instituțiilor publice – aspecte privind performanța
economico-financiară, socială și de
mediu………………………………………………………………………………..
1.2.Indicatori cheie de performanță în instituțiile
publice………………………………….
1.3. Raportarea și monitorizarea performanței instituțiilor
publice………………………..

CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE MONITORIZARE ȘI RAPORTARE A

PERFORMANȚEI…
2.1. Tabloul de
bord…………………………………………………………………………
2.2. Modelul Balanced
Scorecard……………………………………………………………
2.3. Reporting-ul (raportarea) performanței instituțiilor
publice……………………………

CAPITOLUL 3.
3.1.
3.2..
3.3.

CONCLUZII…………………………………………………………………………………………
………..

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………
….……..

ANEXE………………………………………………………………………………………………
………..

2
 CAPITOLUL 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND PERFORMANȚA
INSTITUȚIILOR PUBLICE

1.1. Performanța globală a instituțiilor publice (aspecte privind performanța

economico-financiară, social și de mediu)

Ansamblul structurilor organizate reprezintă instituţiile publice, create în societate

pentru gestionarea afacerilor publice1.
Singurul mod de organizare social – economică a statului care poate face față
provocărilor modernității, în sensul birocratic, este dat de instituţiile publice (numărul mare al
populaţiei, diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Totodată,
servirea interesului public este dat de obiectivul unei instituţii publice.
Cand ne referim la activitatea instituțiilor publice, prin analizarea anumitor indicatori
financiari cum ar fi productivitatea, rentabilitatea sau profitul, despre care nu se prea poate
discuta, se face prin măsurarea performanţei.
Astfel, fiind conceput pentru segmentul privat, acest sistem s-a raportat la profit,
astfel având ca obiective reducerea costurilor prin creşterea eficienţei forţei de muncă. Se
analizează mai multe măsuri non-financiare care nu se referă la profit, pentru a putea să ne
referim la sistemul bugetar şi în speţă la activitatea instituţiilor publice, dar care au legătură cu
obiectivele propuse spre realizare, care în termenul propus trebuie să conducă la îmbunătăţirea
performanţei.
În momentul de faţă se impune ca la toate instituţiile publice, măsurarea corectă a
performanţei să se facă pe un model dat, din mai multe motive2:
- pentru evaluarea corectă a modului în care funcţionează instituţiile publice;
- pentru controlarea modului în care lucrează angajaţii din cadrul instituţiilor publice;
- pentru motivarea angajaţilor din instituţiile publice;
- pentru uşurarea modului de alocare bugetară pentru instituţiile publice;
- pentru modul în care se pot promova în comunitate;
- pentru a învăţa ce funcţionează şi ce nu cu privire la instituţiile publice;
- pentru îmbunătăţirea performanţei la instituţiile publice;
- la final dacă este cazul pentru a sărbători realizarea anumitor obiective de către
instituţiile publice care au adus un plus de valoare activităţii.
Având în vedere că legislaţia nu permite stimularea financiară a angajaţilor care au
depus un efort suplimentar, din punct de vedere teoretic, în momentul de faţă vorbim despre
analiza performanţei la nivel national, deoarece până în prezent nu s-a luat act de faptul că o
instituţie publică a desfăşurat anumite activităţi în plus, iar rezultate pozitive ale acelei

1
Dumitru, Corina-Graziella; Ioanăş, Corina, Contabilitatea de gestiune şi evaluarea performanţelor,
Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p. 25
2
Tabără Niculai, Briciu Sorin, Cercetări privind modernizarea în contabilitate şi control de gestiune, Editura
Tipo Moldova, Iaşi, 2011, p. 71
3
instituţii puteau să fie prezentate ca realizări. Deoarece concurența în sectorul public este
exclusă, astfel vom fi direct răspunzători de repercusiunile negative asupra calităţii serviciilor
oferite de instituţiile publice, respectiv de costurile necesare pentru susţinerea acestora.
Analizând performanţa unei instituţii publice trebuie să stabilim o legătură între
rezultate, mijloace şi obiective, astfel încât să existe şi o abordare din punct de vedere al
eficacităţii, eficienţei şi al bugetării3.
Principiile cel mai des folosite în management și pe care putem să le luăm în
considerare sunt următoarele4:
- principiul Pareto (sau regula 80/20) care arată că 80% din rezultate sunt efectul a
20% din efortul depus;
- principiul lui Parkinson este dat de timpul alocat finalizării unei acţiuni, în mod
direct şi proporţional va creşte şi percepţia persoanei asupra sarcinii ca importanţă şi
complexitate.
Modelul ”3I”(imaginea de ansamblu, implicarea şi implementarea), se poate aplica
pentru a revitaliza o instituţie publică care se bazează pe experienţa practică, activităţi şi
demersuri.
Având o progresie naturală, pornind de la imaginea de ansamblu, cele trei I-uri motiv
pentru care în cazul fiecărei instituţii publice, şefii din aceste structuri trebuie să analizeze
fiecare aspect în parte. În figura de mai jos se vede cum acest model descrie folosirea
competenţelor (punctul din stânga sus) şi crearea performanţei (punctul din dreapta jos).

Figura nr. 1.1. Modelul 3I

Imagine de ansamblu Implicare Implementare

Atribute

Competență Încredere Curaj

Atenție

Context Relații Posibilități

Acțiune

Provocări Angajament Potențial

Sursa: Ridderstråle, J., Wilcox, M., - Revitalizarea corporaţiei:

cum reuşesc liderii să producă schimbarea, Editura Publica, Bucureşti; 2010, p. 71

Când se analizează imaginea de ansamblu pentru urmărirea obiectivului final care

trebuie atins, astfel încât să cunoască nivelul de unde se porneşte, ce obstacole se pot întâlni
vor trebui implicați toţi factorii care sunt responsabili de buna funcţionare a instituţiei publice.
Imaginea de ansamblu poate fi conturată prin analizarea celor trei elemente de bază
care o compun, şi anume5:
- competenţa - capacitatea de a defini corect provocările care îi aşteaptă pe toţi
angajaţii, capacitatea de a forma corect grupele de lucru care vor avea de îndeplinit anumite
sarcini specifice şi capacitatea de a motiva angajaţii să se implice în realizarea îmbunătăţirii
unei imagini care nu mai corespunde prezentului;
- contextul - adaptarea instituţiei publice la nevoile actuale ale societăţii în situaţia în
care cetăţenii au libertatea de a călătorii în aproape toate statele lumii;
3
Popa, L. - Performanţa în sistemul public - concept, modalităţi de măsurare, evaluare şi elaborare a bugetului
instituţiilor, Revista Profil: Concurenţă, Anul IX, nr. 3, 2012, p.11, disponibil la
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6441/ rev_2006_ nr_3.pdf accesat la data de
14.02.2012
4
Dumitru, Corina-Graziella; Ioanăş, Corina, Contabilitatea de gestiune şi evaluarea performanţelor, Editura
Universitară, Bucureşti, 2005, p. 28
5
Tabără Niculai, Briciu Sorin, Cercetări privind modernizarea în contabilitate şi control de gestiune, Editura
Tipo Moldova, Iaşi, 2011, p. 72
4
 - provocările - definirea cu acurateţe a etapelor care trebuie trecute pentru a face ca
instituţia publică să fie performantă.
Pentru a obţine performanţă, şefii din instituţiile publice, trebuie să se bazeze pe
calităţile de leadership mai mult decât pe cele manager şi să încerce pe cât posibil atragerea şi
implicarea tuturor angajaţilor în acţiunea de obţinere a performanţei, folosind principiul
conform căruia „puterea se exercită mai degrabă împreună cu decât asupra6”.
Pentru obținerea performanței, implicarea angajaților se poate realiza având în vedere
cele trei aspecte7:
- încrederea - pe care conducerea o are în forţele proprii şi în capacitatea acesteia de a
realiza modificările pe care şi le-a propus, precum şi capacitatea ei de a transmite această
siguranţă „a reuşitei” tuturor angajaţilor;
- relaţiile - susţinerea bazată pe încredere şi respect reciproc, pe care conducerea o are
de la reprezentanţii autorităţilor locale şi a altor instituţii publice, este un punct de pornire
important, care îl va ajuta să îşi ducă planul în direcţia dorită, astfel încât să obţină rezultatele
propuse;
- angajamentele - acţiunile pe care conducerea le desfăşoară.
Implementarea este strategia aplicată, ce se materializează prin faptul că în cadrul
acelei instituţii publice, facem tot ce ne-am propus să facem.
Astfel, aceasta nu poate fi separată de strategia creată iniţial, prin care facem tot ce
trebuie pentru a schimba imaginea instituţiei.
De asemenea, dacă avem ca strategie, angajaţi competenţi, motivaţi şi implicaţi care să
o pună în aplicare şi sprijin din partea autorităţilor locale, se consideră că implementarea
planurilor va fi foarte uşor de realizat, existând posibilitatea de a trece cu succes peste fiecare
etapă a implementării, iar obţinerea de rezultate pozitive este mult mai sigură.
Pentru a implementa o strategie pentru obținerea rezultatelor pozitive este nevoie de8:
- curaj – după ce au analizat aspectele cu privire la anumite împrejurări care pot să
afecteze rezultatul final, este cunoscut faptul că realizarea acestor activităţi trebuie să aibă la
bază ambiţia de a reuşi şi a duce la bun final acţiunea, după ce în prealabil factorii de decizie:
Competenţă Încredere Curaj Context Relaţii Posibilităţi Provocări Angajament Potenţial
există susţinere până la final, și totodată are capacitatea de a duce la bun sfârşit acţiunea, are
puterea de a rezista şi de a lua decizii radicale cu privire la propria persoană şi la angajaţi,
cunoaşte în detaliu toate aspectele importante care pot influenţa într-o anumită măsură
rezultatul final, are capacitatea de a conduce prin puterea exemplului, care va fi reacţia
colegilor la măsurile luate.
- posibilităţi - există în cadrul instituţiei publice resursele umane necesare
implementării procesului de îmbunătăţire a performanţei instituţiei, luând în considerare
faptul că şefii trebuie să fie cel mai puţin implicaţi fizic în realizarea sarcinilor, ei au obligaţia
de a se concentra pe faptul că direcţia în care se derulează acţiunea este cea bună şi în
termenele stabilite, respectiv să se asigure că toate resursele sunt utilizate eficient;
- potenţial – acesta se referă la talentul şi motivaţia angajaţilor de la o instituţie
publică, iar sarcina cea mai importantă a şefului este de a realiza un echilibru între capacitatea
angajaţilor şi aptitudinile lor evidenţiate prin atribuirea corectă a sarcinilor.
În mod sigur, scopul dorit va fi atins, dacă angajaţii de la o instituţie publică vor reuşi
pe parcursul întregului proces prin care se implementează o acţiune să se armonizeze în toate
demersurile pe care le fac, existând acei stimuli pozitivi pentru a porni un nou proiect. În
cadrul unui serviciu este foarte important ca toţi angajaţii „să meargă în acelaşi pas”9,

6
McDermott, I., Jago, W.- NLP pentru cariera şi viaţa personală, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2012, p. 95
7
Profiroiu, M. - Managementul organizaţiilor publice, Bucureşti, Editura Economică, 2011, p. 87
8
Landsberg, M. - Motivarea,Ediţia a 2-a, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2008, p. 101
9
Dumitru, Corina-Graziella; Ioanăş, Corina, Contabilitatea de gestiune şi evaluarea performanţelor, Editura
Universitară, Bucureşti, 2015, p. 31
5
transmiţându-şi reciproc sentimentul de respect şi colegialitate ca factori esenţiali, care fac ca
activitatea la locul de muncă să fie una performantă.
Dacă rezultatele obținute nu vor fi utilizate pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor
furnizate și în final activitatea instituției publice, un sistem de măsurare a performanţei nu are
nicio relevanţă şi importanţă.
Performanța instituției publice nu va crește, chiar dacă de multe ori, poate că suntem
tentaţi sau constrânşi să nu luăm în considerare rezultatele obţinute, deoarece nu ne convin,
dar acest mod de a trata şi de a recunoaşte propriile rezultate îl va situa la un nivel care sigur
nu va fi pe placul cetăţenilor.
Când dorim să realizăm un sistem propriu de măsurare a performanţei, acesta trebuie
să fie conceput cât mai simplu, să nu implice cheltuieli foarte mari şi să cuprindă toată
activitatea care are legătură cu scopurile pentru care instituţiile publice funcţionează.
Având în vedere că instituțile publice funcţionează pe baza şi în temeiul legii, având
scopuri si interese identice, consider că la nivel naţional trebuie să se conceapă şi să se pună
în aplicare un sistem de măsurare a performanţei.
În acest moment, trebuie să abordăm noțiunea de motivație cu referire la funcţionarea
instituţiilor publice, în următorul sens: capacitatea de a se impulsiona pe sine sau de a-i
impulsiona pe ceilalţi pentru a realiza un lucru pozitiv.
Motivaţia se bazează pe faptul că, dacă se lasă la latitudinea fiecărei instituţii publice,
stabilirea propriului mod în care să se conceapă un sistem de măsurare a performanţei,
respectiv analizarea rezultatelor obţinute, se va ajunge ca fiecare instituţie să analizeze şi să
scoată în evidenţă doar punctele sale tari, neglijând în mod conştient analizarea concretă a
activităţii. Rezultatul fiind mai mult pentru imaginea instituţiei, în acest mod sistemul de
măsurare a performanţei nu îşi va atinge scopul pentru care a fost făcut.
În literatura de specialitate există foarte multe reprezentări grafice a sistemelor de
măsurare ale performanţei, dar în analiza pe care o fac mă voi orienta după modelul propus de
către Kaplan şi Meyer (Balanced Scorecard – BSC), deoarece acesta se poate adapta foarte
bine instituţiilor publice. Modelul care poate duce spre performanţă se bazează pe analizarea
managementului prin obiective şi cuprinde trei părţi: formularea obiectivelor, participarea
angajaţilor împreună cu managerii de nivel mediu în procesul de formulare a obiectivelor şi
pe feedback.
Acest model permite adaptarea lui, la fiecare instituţie publică în parte, având în
10
vedere :
- posibilităţile materiale pe care le are fiecare instituţie publică;
- pregătirea teoretică şi practică a angajaţilor din cadrul fiecărei instituţii publice;
- motivarea angajaţilor de a se perfecţiona periodic;
- dorinţa conducerii instituţiei publice şi a angajaţilor de a realiza activităţi
suplimentare, pentru care nu vor fi recompensaţi material sau financiar şi nici avansaţi imediat
într-o clasă profesională superioară;
- respectul angajaţilor faţă de instituţie şi activitatea pe care o desfăşoară.

1.2. Indicatori cheie de performanță în institutiile publice

Pentru analizarea rezultatelor, în vederea monitorizării modului în care se

implementează anumite obiective şi a rezultatelor obţinute este necesar să se stabilească
anumiţi indicatori.
O instituție publică, prin intermediul indicatorilor care sunt repere de performanţă, îşi
stabileşte căile prin care poate atinge performanţa, motiv pentru care ei trebuie să fie stabiliţi

10
Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, (vezi partea I, cap V),
curs în format digital disponibil on line la adresa http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/ biblioteca / carte 2.asp?
id=370&idb
6
înainte sau în faza incipientă de implementare a măsurii, să fie asociaţi obiectivelor, astfel
încât să asigure calitatea procesului de planificare sau a politicilor publice.
Indicatorii pot fi diverşi, fără ca cineva să limiteze numărul lor sau să îngrădească
impunerea unora care au mai fost utilizaţi şi la alte instituţii.
Deoarece sunt utilizați ca mijloace de măsurare a modului în care s-au atins
obiectivele, indicatorii trebuie să fie foarte bine stabiliţi, ei fiind consideraţi niveluri ce trebuie
să fie atinse de către instituţia publică pe parcursul implementării.
Caracteristicile indicatoriilor ne arată că indicatorii trebuie să fie stabiliţi pentru a
putea fi utilizaţi în procesul de măsurare a modului în care s-au implementat obiectivele,
motiv pentru care se pot arăta următoarele11:
- măsurabilitate - indiferent că vorbim de indicatori cantitativi sau calitativi aceştia
trebuie să fie exprimaţi într-o formă în care să poată fi măsuraţi;
- claritate - indicatorii trebuie să fie definiţi foarte clar şi amănunţit, pentru a nu da
naştere posibilităţii de interpretare din partea angajaţilor, iar la final să se urmeze o cale care
nu era necesară;
- precizie - cu cât sunt mai precis stabilite şi definite, cu atât se elimină riscul ca ele să
nu fie înţelese;
- realism - obiectivele stabilite trebuie să fie realiste, astfel încât să poată fi realizate
prin mijloace proprii de către instituţia publică;
- relevanţă - trebuie avut în vedere faptul că prin indicatorii stabiliţi se doreşte
măsurarea rezultatelor care au fost realizate de către instituţia publică;
- validitate/disponibilitate - în raport cu scopurile implementării, indicatorii trebuie să
fie accesibili, astfel încât ei să fie utili scopului la care sunt folosiţi;
- planificarea din timp - pentru a putea fi realizate şi pentru stabilirea unui plan de
acţiune, indicatorii trebuie să fie planificaţi din timp, astfel încât să se cunoască perioada şi
modul de realizare;
- utilitatea - toţi indicatori trebuie să fie utili pentru instituţia publică la care au fost
stabiliţi, în caz contrar ei nu îşi au rolul fiind consideraţi ca o povară de realizat, pusă pe
seama angajaţilor.
Indicatorul reprezintă o măsurare cantitativă, calitativă sau după alt criteriu prin care
sunt evaluate performanţele unui proces, adesea prin comparare cu un standard sau obiectiv,
agreat în prealabil.
Definirea corectă a indicatorilor de performanță înseamnă evaluarea eficientă a
strategiei unei instituții publice, deoarece permite12:
 cunoașterea gradului de realizare al obiectivelor stabilite prin strategie;
 monitorizarea și evaluarea performanţelor fiecărui proces;
 analiza sistemului și proceselor din interiorul său după mai multe criterii/variabile,
ce pot fi combinate: cantitatea, calitatea, costul şi timpul;
Scopul utilizării indicatorilor de performanță13:
 Evaluarea, la anumite momente de timp a stadiului îndeplinirii obiectivelor;
 Implementarea unui sistem de avertizare timpurie privind apariţia unor probleme,
care să permită luarea în timp util de măsuri corective;
 Creşterea responsabilităţii manageriale în entităţile publice prin stabilirea unor
criterii obiective de evaluare a performanţelor activităţii;
 Efectuarea de comparaţii pentru a identifica oportunităţi de îmbunătăţire a
activităţilor;

11
McDermott, I., Jago, W.- NLP pentru cariera şi viaţa personală, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2012, p. 97
12
Dumitru, Corina-Graziella; Ioanăş, Corina, Contabilitatea de gestiune şi evaluarea performanţelor, Editura
Universitară, Bucureşti, 2015, p. 33
13
Landsberg, M. - Motivarea,Ediţia a 2-a, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2008, p. 105
7
  Promovarea îmbunătăţirii activităţilor prin publicarea nivelurilor de performanţă
realizate de către entităţi etc.
Indicatorii de performanță prezintă următoarele caracteristici14:
• Consistenţa trebuie să asigure compararea în timp şi pentru diferite entităţi cu
aceeaşi activitate;
• Claritatea, prin aceasta indicatorii trebuie să fie simpli, bine definiţi şi uşor de
înţeles;
• Controlabilitatea arată că performanţa trebuie măsurată în domeniile care pot fi
controlate de manageri. Totuşi, pot fi mulţi alţi factori care influenţează performanţa şi care
nu se află sub controlul managementului.
• Aria de cuprindere - indicatorii trebuie să acopere toate aspectele importante ale
activităţii. Totuşi, folosirea excesivă de indicatori poate genera confuzii şi conduce la
disiparea eforturilor.
• Credibilitatea - indicatorii definiţi trebuie să fie acceptaţi ca fiind potriviţi pentru
măsurarea performanţei şi trebuie să se bazeze pe surse adecvate de informare.
În practică procesul de măsurare a performanței sunt folosite trei tipuri de indicatori:

Tabel nr. 1.1. Indicatori de măsurare a performanței instituțiilor publice

Indicatori de intrare Indicatori intermediari Indicatori finali
Indicatori de input Indicatori de output Indicatori de outcome
(produs/serviciu) (consecințe/efecte)
Intrările (resursele) nu sunt Produsele nu sunt scopuri în Pot da măsura atingerii
scopuri în sine, ci contribuie sine, ci contribuie la scopurilor instituției
la atingerea scopurilor atingerea scopurilor
instituției instituției
Măsoară efectul intervenției
instituției asupra grupurilor-
țintă (indivizi, organizații)
Sursa: McDermott, I., Jago, W.- NLP pentru cariera şi viaţa personală, Editura Curtea Veche Publishing,
Bucureşti, 2012, p. 98

În acest scop, rezultatele au relevat o diversitate de indicatori stabiliți. Astfel, privind

performanța activității de audit public intern au fost identificați circa 67 de indicatori din
chestionare .
De remarcat numărul mare de indicatori utilizat, precum și utilizarea unor indicatori
diferiți, ca denumire sau formulă de calcul.
În figura nr 1.2. sunt prezentați cei mai utilizați indicatori de monitorizare a
performanței activității de audit intern.
În acest sens, menționăm ca indicatori utilizați frecvent următorii15:
• Gradul de realizare a planului de audit intern;
• Gradul de implementare a recomandărilor formulate;
• Număr zile de pregătire profesională;
• Număr de recomandări acceptate raportat la numărul recomandărilor formulate;
• Numărul abaterilor de la codul etic;
• Procentul de misiuni ad-hoc din totalul misiunilor efectuate;
• Număr de recomandări avizate raportat la numărul recomandărilor formulate;
• Numărul rapoartelor de audit.

14
McDermott, I., Jago, W.- NLP pentru cariera şi viaţa personală, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2012, p. 98
15
Firescu Victoria - Contabilitate de gestiune aprofundată, Editura Sitech, Craiova, 2012, p. 64
8
 Figura nr. 1.2. Indicatorii utilizați în monitorizarea activității instituțiilor publice

Sursa: Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, (vezi partea I,
cap V), curs în format digital disponibil on line la adresa http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/ biblioteca /
carte 2.asp? id=370&idb

Performanța activității de audit public intern poate fi considerată ca redusă datorită

indicatorilor de monitorizare a performanței care nu sunt clar definiți sau relevanța lor. Astfel,
cu titlu de exemplu, menționăm câțiva astfel de indicatori16:
• Dinamica riscurilor aferente activităților auditate;
• Actualizarea listei activităților la schimbarea legislației;
• Respectarea structurii minimale a rapoartelor de audit;
• Numărul procedurilor elaborate;
• Scăderea ponderii riscurilor asociate obiectivelor;
• Numărul total de riscuri identificate;
• Asigurarea unui cadru unitar pentru realizarea misiunilor de audit;
• Numărul riscurilor la compartimentul de audit să fie cât mai mic;
• Gradul de realizare a elementelor probante;
• Participarea la ședințele comisiei de monitorizare a SCIM;
• Plus valoarea adăugată prin eficiența rapoartelor de audit.
Identificarea principalelor dificultăţi pe care le întâmpină auditorii în definirea
indicatorilor.

1.3. Raportarea și monitorizarea performanței instituților publice

Toate instituţiile publice trebuie să îşi stabilească şi să urmeze un minimum de reguli

de management, care sunt definite prin standardele de control intern/managerial, iar dacă este
posibil să se realizeze un model uniform şi coerent.
Scopul acestor monitorizări este următorul17:
16
Popa D., Dobrescu G. -Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale, Managementul Intercultural,
Volumul XVI, Nr. 1 (30), 2014, pag. 219-224, disponibil on line la adresa http:/ /www.mi. bxb.ro/Artico l/MI_30
_22.pdf;
17
Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, (vezi partea I, cap V),
curs în format digital disponibil on line la adresa http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/ biblioteca / carte 2.asp?
9
 - prin monitorizarea periodică şi corectă a activităţii, instituţiilor publice pot să se
evite foarte uşor anumite derapaje apărute în interiorul structurii sau în relaţiile pe care le are
cu alte instituţii;
- posibilitatea identificării şi înlăturării cauzelor care pot duce la eşec, în paralel cu
dezvoltarea unui sistem care să permită înţelegerea dinamicii şi a posibilităţilor care să
conducă la performanţă;
- analizarea modului de utilizare a fondurilor publice şi a modului în care resursele
alocate/serviciile furnizate şi-au atins scopul;
- identificarea în cel mai scurt timp a modului de îndeplinire a obiectivelor stabilite
prin planificarea trimestrială;
- evaluarea performanţei instituţiei publice prin analizarea eficienţei şi eficacităţii;
- implicarea tuturor factorilor de conducere şi execuţie, care pot avea un rol în
stabilirea obiectivelor pe care şi le propune instituţia publică, respectiv obţinerea fondurilor
necesare pentru realizarea acestora.
Procesul de monitorizare trebuie să aibă anumite etape care trebuie să fie urmate, în
caz contrar, există riscul să nu se obțină rezultatul pentru care a fost luată această măsură, iar
activitatea desfăşurată în acest sens să nu fie de folos instituţiei publice.
În acest sens etapele procesului de monitorizare sunt următoarele18:
- constituirea grupului de lucru care va avea ca atribuţii activitatea de monitorizare la
nivelul instituţiei publice;
- centralizarea într-un document a tuturor informaţiilor primite, cu privire la modul
de realizare a obiectivelor;
- elaborarea pe baza datelor furnizate a unui proiect al raportului de monitorizare;
- analizarea datelor şi a indicatorilor centralizaţi până la data respectivă în proiectul
raportului de monitorizare;
- evaluarea gradului în care s-au realizat obiectivele şi a modului în care s-au folosit
indicatorii pentru a se stabilii dacă au existat anumite neconcordanţe care pot influenţa
rezultatul final;
- dacă este cazul în funcţie de situaţia existentă la nivelul fiecărei instituţii publice, se
poate face o îmbunătăţire a procesului de monitorizare sau în funcţie de necesitate, o analizare
a obiectivelor stabilite pentru a fi realizate;
- elaborarea formei finale a raportului de monitorizare;
- prezentarea forurilor de conducere în formă scrisă a raportului de evaluare, care să
cuprindă toate informaţiile obţinute în procesul de monitorizare.
Pentru obținerea performanței la locul de muncă trebuie făcută precizarea că aceasta
nu este greu de obținut, doar că trebuie îndeplinite anumite condiții: să doreşti obţinerea ei, să
munceşti mai mult şi mai eficient, să fii eficace, să ai un ţel şi o direcţie pe care să mergi,
respectiv în calitate de şef al unui serviciu dintr-o instituţie publică, să conduci pe baza
rezultatelor.
Doar astfel se pot stabili obiective clare, instrumente de măsură precise şi adecvate
activităţii, o coordonare bună a activităţii prin implementarea programelor şi a proiectelor.
Dacă instrumentele sunt corect gestionate se poate ajunge la realizarea lor, care vor
constitui fundaţia pentru a construi o structură performantă.
Se poate face mult mai corect o analiză a obiectivelor și standardelor, pornind de la
analiza managementului axat pe rezultate, axate pe performanţă şi nu pe anumite idei sau
opinii, iar dacă este cazul se pot formula şi observaţii în legătură cu modul în care au fost
respectate şi îndeplinite obiectivele stabilite.

id=370&idb
18
McDermott, I., Jago, W.- NLP pentru cariera şi viaţa personală, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2012, p. 74
10
 Trebuie respectate următoarele reguli pentru atingerea obiectivelor stabilite de
managerul care se bazează pe performanţă în activitate19:
- să nu lase loc de interpretare şi să indice expres toate măsurile care trebuie să fie
aplicate pentru îmbunătăţirea performanţei la care s-a ajuns;
- să cuprindă în mod detaliat aspecte cu privire la aspectele calitative şi cantitative
ale performanţei;
- să prezinte foarte clar care sunt rezultatele ce se doresc a fi obţinute ca urmare a
măsurilor luate;
- să fie o provocare, dar în acelaşi timp să fie realizabile, astfel încât subalternul să
nu le simtă ca pe o muncă suplimentară fără rost;
- să fie în acord deplin cu scopul urmărit de instituţia publică şi să nu contravină
prevederilor legale;
- să definească precis modul de măsurare a rezultatelor, etapele de urmat, mijloacele
care vor fi folosite, numărul de persoane implicate, numărul compartimentelor implicate şi
soluţiile ce trebuie să fie luate când există abateri de la planul propus;
- să precizeze clar dacă compartimentele trebuie să lucreze împreună pentru
realizarea obiectivelor.
Noţiunea de „management pe bază de rezultate” sau „management prin obiective” a
fost introdusă de Peter Drucker în anul 1954 în lucrarea „The Practice of Management”20.
În mod obligatoriu, înainte de a stabili obiectivele pe care și le propune să le
realizeze, din practică se recomandă faptul ca factorii de decizie din instituţiile publice,
trebuie să vadă şi să studieze nivelul la care se află instituţia precum şi nevoile cetăţenilor şi a
comunităţii.
Procedurile care trebuiesc respectate întocmai și pe care se bazează managementul
instituților sunt următoarele21:
- identificarea de către persoanele de decizie din instituţiile publice a obiectivelor,
nevoilor şi a publicului ţintă;
- stabilirea de către şefi a obiectivelor care trebuie realizate din ce a fost identificat
ca fiind necesar să fie realizat;
- stabilirea tuturor obiectivelor care urmează să fie atinse pe parcursul unui an (în
funcţie de complexitate se pot stabilii termene mai scurte);
- constituirea grupului de lucru la nivelul instituţiei din persoane care fac parte din
structura de conducere, sens în care se va emite dispoziţia/decizia. Grupul de lucru se va
întâlni anual sau ori de câte ori este nevoie.
- întâlnirea pregătitoare a membrilor grupului de lucru pentru comunicarea
responsabilităţilor care le revin.
Îndeplinirea acestor atribuţii revin persoanelor cu funcţii de conducere, iar la finalul
întâlnirii se încheie un proces-verbal de şedinţă.
- identificarea resurselor umane şi materiale pe principalele subdiviziuni
organizatorice, necesare pentru îndeplinirea fiecărei activităţi;
- după stabilirea obiectivelor, constituirea grupului de lucru şi întâlnirea pregătitoare
a membrilor grupului de lucru, se va stabili de către toţi membrii acestui grup o metodologie
de lucru în care să se regăsească aspecte referitoare la:
- definirea relaţiilor dintre activităţile care urmează să se desfăşoare;

19
Landsberg, M. - Motivarea,Ediţia a 2-a, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2008, p. 104
20
Popa D., Dobrescu G. -Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale, Managementul Intercultural,
Volumul XVI, Nr. 1 (30), 2014, pag. 219-224, disponibil on line la adresa http://www.mi.bxb. ro/Articol/MI_30_
22.pdf;
21
Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, (vezi partea I, cap V),
curs în format digital disponibil on line la adresa http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/ biblioteca / carte 2.asp?
id=370&idb
11
 - planificarea activităţii şi acţiunilor ce urmează a se desfăşura pentru atingerea
obiectivelor stabilite, astfel încât ele să fie executate într-un mod sistematic;
- stabilirea persoanelor care sunt implicate în executarea lor şi care sunt
răspunzătoare cu privire la obţinerea rezultatelor, precum şi definirea corectă şi precisă a
sarcinilor care le revin de efectuat;
- evaluarea termenelor limită pentru a se putea lua anumite măsuri de corectare,
urmare a controlului care a fost efectuat;
- stabilirea modului de efectuare a monitorizării şi evaluării cu privire la stadiul
implementării;
- evaluarea situaţiei curente la care se găseşte instituţia publică, prin efectuarea de
către conducătorul instituţiei împreună cu grupul de lucru, a următoarelor activităţi22:
 analizarea cu obiectivitate a activităţii, atribuţiilor şi a rezultatelor obţinute de
către fiecare compartiment/serviciu din cadrul instituţiei publice;
 înţelegerea aşteptărilor pe care cetăţenii le au de la un astfel de serviciu,
precum şi a modului în care ei vor fi afectaţi prin implementarea anumitor măsuri;
 înţelegerea modului în care instituţia publică interacţionează cu mediul extern
şi care este circuitul actelor în cadrul fiecărui compartiment/serviciu;
 instituirea unui sistem de control continuu, respectiv evaluarea performanţelor
obţinute să se facă la sfârşitul perioadei stabilită pentru realizarea implementării;
 efectuarea unei analize SWOT pentru a evalua performanţa recentă a
compartimentului din cadrul fiecărui compartiment/serviciu;
 formularea obiectivelor sau a unor seturi de obiective de către persoanele care
pot lua decizii, pe baza strategiei iniţiale de implementare a obiectivelor;
 confirmarea prin proces-verbal de şedinţă a obiectivelor care sunt agreate de
către grupul de lucru;
 centralizarea într-un document a tuturor obiectivelor care au fost adoptate de
către grupul de lucru pentru a fi aplicate la nivelul instituţiei publice;
 comunicarea documentului care conţine obiectivele adoptate de către grupul de
lucru, către toţi angajaţii în scopul însuşirii şi îndeplinirii atribuţiilor de cei responsabili;
- definirea rolurilor fiecărui participant în cazul comunicării interpersonale şi cu
mass-media, prin selecţia unor canale potrivite pentru fiecare aspect care este prezentat.
- corelarea recompenselor şi a sancţiunilor materiale/morale cu rezultatele obţinute.
Managementul prin obiective cuprinde ansamblul activităţilor unei instituţii, fiind
determinat prin stabilirea riguroasă a obiectivelor care trebuie realizate şi a sancţiunilor
aplicabile, de la nivel de conducere până la execuţie, fiind alcătuit din următoarele
componente.
În contextul adoptării de către o serie de instituții publice importante a
managementului performanței (strategie, plan strategic, obiective și indicatori de performanță
etc), un pas evolutiv l-a reprezentat implementarea unor instrumente manageriale (dezvoltate
pe platformele TIC) care să ofere informații despre performanță în timp real.
Fiind o platformă conceptuală, modelul Balanced Scorecard prin care instituțiile și-
au proiectat procesele și fluxurile interne/externe astfel încât personalul și ceilalți factori
interesați să poată monitoriza progresele, asuma responsabilitățile și gestiona rezultatele.
De asemenea, Balance Scorecard definește în esență arhitectura oricărui sistem
integrat de management al performanței dintr-o instituție sau dintre mai multe instituții aflate
în raporturi funcționale, astfel încât sistemul în ansamblu să se concentreze pe valoarea
adăugată a serviciilor publice furnizate și pe îmbunătățirea performanței instituționale.

22
Firescu Victoria - Contabilitate de gestiune aprofundată, Editura Sitech, Craiova, 2012, p. 67
12
 Figura nr. 1.3. Modelul Balanced Scorecard

Financiar
 Obiective
 Indicatorii
 Ținte
 Inițiative

Factorii interesați Viziunea Procese interne

 Obiective Strategică  Obiective
 Indicatorii  Indicatorii
 Ținte  Ținte
 Inițiative  Inițiative

Resersele umane, Învățare, Inovație

 Obiective
 Indicatorii
 Ținte
 Inițiative

Sursa: Landsberg, M. - Motivarea,Ediţia a 2-a, Editura Curtea Veche Publishing,

Bucureşti, 2008, p. 85

Robert S. Kaplan și David P. Norton a introdus la începutul anilor 1990, instrumental

Balanced Scorecard în Revista Harvard Business Review, în renumitul articol „The Balanced
Scorecard: measures that drive performance”, articol ce avea să constituie baza dezvoltării
instrumentului.
Astfel, explicația pe care cei doi o acordau acestui nou instrument consta în faptul că
„cei din conducerea organizației sunt conștienți că sistemul de evaluare aplicat în organizația
lor afectează în mod hotărâtor comportamentul managerilor și al personalului de execuție.
Totodată se știe că metodele contabile și financiare tradiționale de evaluare pot transmite
informații înșelătoare, de natură să afecteze continua perfecționare și inovație. Astfel, prin
metodele financiare tradiționale, măsurarea performanței a dat rezultate bune în era
industrială, dar ele nu mai pot să acopere întreaga gamă de aptitudini și competențe
profesionale pe care organizațiile se străduiesc să le gestioneze în prezent”23.
Fiind considerat un simplu instrument de măsurare a perfomanței, Balanced Scorecard
este privit ca un sistem strategic de management al performanței organizaționale, ce utilizează
planuri de performanță strategică, operațională și individuală ca suport pentru comunicarea,
monitorizarea și îmbunătățirea performanței organizaționale. Astfel, Balanced Scorecard
reprezintă un instrument de măsurare a performanței organizaționale prin corelarea strategiei
cu obiective, inițiative, ținte și măsuri.
Monitorizarea performanţei nu reprezintă numai o succesiune de procese de colectare
de informaţii asociate unor obiective şi tratarea în mod izolat a unor situaţii neconforme
identificate, fiind concepută ca o componentă a unui sistem de management global care
implică prevenirea şi depistarea deficienţelor, precum şi realizarea conformităţii rezultatului
cu cerinţele părţilor interesate.
Având un rol important în optimizarea activității, în sectorul public, monitorizarea
performanţei se defăşoară într-un ciclu continuu prin creşterea eficienţei şi eficacităţii
serviciilor livrate cetăţenilor, ceea ce permite atât opţiuni pentru extinderea şi îmbunătăţirea

23
Popa D., Dobrescu G. -Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale, Managementul Intercultural,
Volumul XVI, Nr. 1 (30), 2014, pag. 219-224, disponibil on line la adresa http://www.mi.bxb.ro/Articol
/MI_30_22.pdf;
13
proceselor şi serviciilor cât şi descoperirea şi punerea în aplicare a unor tehnici mai bune şi
utilizarea unor instrumentelor adecvate pentru accelerarea ratei de îmbunătăţire a
performanţei.
Pentru o îmbunătățire continuă, monitorizarea performanţei are efecte favorabile în
ceea ce privește identificarea surselor deficienţelor, evaluarea tendinţelor, prevenirea
deficienţelor şi determinarea eficienţei şi eficacităţii procesului, precum şi a căilor de
îmbunătăţire.
Faţă de nivelurile planificate ale performanţei şi aplicarea de măsuri pentru aducerea
performanţei la nivelul planificat sau pentru atingerea unor niveluri noi de performanţă,
monitorizarea performanţei implică evaluarea periodică a gradului de atingere a obiectivelor
stabilite, detectarea abaterilor în ceea privește managementului.
În sistemul controlului intern managerial, includerea unor controale adecvate şi
evaluările periodice desfăşurate de compartimentul de audit intern ajută la reducerea
variaţiilor faţă de referenţialul stabilit.
De asemenea, se poate realiza o opinie, prin evaluările auditului intern, cu privire la
eficacitatea îmbunătăţirilor făcute. Pentru evaluarea obiectivelor strategiei instituționale,
măsurarea performanţei în cadrul acţiunilor planificate de auditul intern are un rol important
arătând dacă obiectivele strategiei instituţională sunt sau nu sunt atinse, dacă acestea s-au
materializat în rezultate concrete.
Evaluările performanţei trebuie făcute periodic, procesul fiind cunoscut şi comunicat
în cadrul instituţiei, atât personalului de conducere cât şi celui de execuţie.
Este importantă definirea unor proceduri clare, pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea
performanţei cunoscute de fiecare evaluator şi de cei evaluaţi, inclusiv pentru evaluările
periodice ale performanţei individuale.

14
 CAPITOLUL 2. INSTRUMENTE DE MONITORIZARE ȘI RAPORTARE A
PERFORMANȚEI

2.1. Tabloul de bord

În perioada anilor 1930, în Franța a fost introdus un instrument de management și

anume tablou de bord definit ca un „dashboard” și este folosit de către manageri pentru a
ghida organizațiile în drumul lor spre îndeplinirea viziunii.
Modul în care instituția/organizația vede și rezolvă problemele importante în
indeplinirea viziunii îl reprezintă perspectiva strategic. Astfel, este indicată o abordare tactic
atent formulată în ceea ce privește punerea cuvântului „strategic” înainte de cuvântul
„perspectivă”.
O perspectivă strategică, formulată de gânditori strategic pentru a rezona cu o
perspectivă relevant pentru obiectivele afacerii pune informații în contextul său adecvat. De
asemenea, cu perspective adecvate, analiza afacerilor are ca rezultat concluzii uneori
puternice.
Gândirea dintr-o perspectivă strategică ia în considerare toate obiectivele deținute de
afacere, iar gânditorul strategic trebuie să aibă în vedere mai multe perspective, totodată
acesta trebuie să jongleze cu tot felul de obiective - nu doar un singur obiectiv imperativ.
Procedura de lucru care descrie un proces sau o activitate care se desfășoară la nivelul
unui compartiment sau mai multor compartimente dintr-o entitate, fără aplicabilitate la nivelul
întregii entități publice se numește procedură operațională.
Procedura care descrie un proces sau o activitate este procedură de sistem sau
procedură generală și se desfășoară la nivelul entității publice, aplicabil / aplicabilă majorității
sau tuturor compartimentelor dintr-o entitate publică.
Documentele în care sunt consemnate informațiile privind riscurile identificate sunt
înscrise în registrul de riscuri.
Regulamentul de organizare și funcționare definește instrumentul de conducere care
descrie structura unei entități, prezentând pe diferitele ei componente responsabilități,
atribuții, competențe, mecanisme de relații și niveluri de autoritate.
Subdiviziunile organizatorice și relațiile, astfel determinate încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor și managementului public sunt cuprinse în
configurașia internă a unei entități publice și anume structura organizatorică (organigrama
entității publice).
Tabloul de bord a cunoscut o răspândire minimă în afara spațiului țării. Unii
cercetători francezi susțin că Balanced Scorecard este într-o foarte mare măsură similar cu
„Tabloul de bord” (TBD) - sistemul de măsurare inventat de inginerii francezi în secolul
XX24. Cu toate că ambele concepte au la bază relația dintre indicatorii financiari și cei non-
financiari, acestea diferă în multe privințe.
În timp ce prin instrumental Balanced Scorecard se reflectă legătura dintre indicatorii
financiari, non-financiari și orientarea strategică a organizației, TDB reprezintă mai mult un
instrument operațional având scopul de a controla și gestiona procesul de producție.
Complementar cu definirea unor tablouri de bord relevante și dinamice,
implementarea unui sistem BSC ar reprezenta o plus valoare în calitatea managementului
instituției publice.
De exemplu, pentru a putea fi identificate eventualele puncte critice sau locuri unde
este necesară intervenția factorului decisional, la întâlnirile săptămânale ale echipei de
management al primăriei, discuțiile ar putea să se poarte, în cea mai mare parte, pe baza unor
informații vizuale (grafice, tabele etc.) și a unor atenționări generate de sistem.
Statul activităților unui departament, în mod cert, ar fi mai eficient un grafic, în locul
unui tabel printat pe hârtie în format A3 cu zeci de pagini. Pentru aceasta, graficul ar trebui să
24
Verboncu I – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București, 2015, p. 74
15
fie generat automat de sistem, pe baza unor informații credibile și prezentat electronic tuturor
membrilor echipei de management la întâlnirea săptămânală.
Avantajele elaborării unei analize SWOT este utilă prin prisma informațiilor pe care le
oferă, respectiv25:
• Oferă un tablou cuprinzător ce arată valorile și punctele critice care sunt definite în
raport cu obiectivele pe care trebuie să le atingă organizația, și anvergura lor;
• Ajută managementul să identifice forțele externe care influențează, pozitiv sau
negativ, succesul companiei / organizației către atingerea obiectivului propus
• Ajută să se evidențieze rapid punctele forte și punctele de slăbiciune ale companiei /
organizației
• Ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează compania /
organizația
Pentru vizualizarea unei tendințe de ansamblu în evoluția urmărită, tabloul de bord
reprezintă o modalitate de încadrare, selecționare, aranjare și prezentare a indicatorilor. O
întreprindere își poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare, în funcție
de obiectivele pe care le stabilește și urmărește.
La modul general, prin intermediul indicatorilor nivelul activității, nivelul costurilor,
eficiență, eficacitate, noncalitate, activitățile dintr-o întreprindere sunt evaluate cu ajutorul
metodei ABC (Activity-Based Costing). Aceștia vor fi stabiliți și urmăriți lunar prin Caietul
de indicatori, la valoarea lor obiectivă.
În final, indicatorii de calitate ajută la compararea fiabilității activitățiilor comparativ
cu obiectivul calității totale.
Tabloul de bord de pilotaj are un dublu scop, pe de o parte, la selecționarea
indicatorilor, iar, pe de altă parte, pentru precizarea evoluției lor, constituind cea mai rapidă
modalitate pentru generarea acțiunilor de îmbunătățire a performanțelor unei întreprinderi.
Ansamblul resurselor întreprinderii consumate de către activități, în cadrul metodei de
calculație a costurilor bazate pe activități (ABC). De asemenea, identificarea indicatorilor
pertinenți pentru măsurarea performanțelor întreprinderii sunt sugerați și determinați în
principal de către nivelul înregistrat de activități26.
Un alt instrument important în ansamblul resurselor utilizate, în cazul majorității
întreprinderilor s-a constatat că indicatorii se concentrează, cu precădere, asupra manoperei
directe, chiar dacă cheltuielile cu manopera se regăsesc și în sectorul producției, al
comercializării sau al administrației.
Pilotajul se bazează pe decupajul întreprinderii în activități, și anume exhaustivitatea
tabloului de bord care face referire atât la activitățile parțiale (suport) din gestiunea producției,
cât și la activitățile așa-zise, de structură. Plecând în primul rând de la obiective, este bine să
se identifice divergențele existente în privința strategiei și pilotării întreprinderii.
Performanța fiecărei activități este măsurată având la bază 2-3 indicatori de pilotaj, iar
criteriile folosite pentru alegerea acestora sunt27: nivelul de activitate, costul, eficiența,
eficacitatea, noncalitatea.
Sunt necesare mai multe criteria de analiză, în vederea măsurării performanțelor unei
activități. Această analiză se realizează plecând de la indicatori variați care nu pot fi, în mod
exclusiv, de natură financiară. Diversitatea nu este suficient de marcantă în selecția
indicatorilor, aceasta fiind din ce în ce mai frecventă.

25
Legea nr. 98/2016 din 19 mai 2016, privind achizițiile publice, publicată în Monitorul Oficial nr. 390 din 23
mai 2016, cu modificările și completările ulterioare;
26
Verboncu I – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București, 2015, p. 71
27
Popa, L. - Performanţa în sistemul public - concept, modalităţi de măsurare, evaluare şi elaborare a bugetului
instituţiilor, Revista Profil: Concurenţă, Anul IX, nr. 3, 2012, p.11, disponibil la
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6441/ rev_2006_ nr_3.pdf accesat la data de
14.02.2012
16
 Plecând de la costul lor, nu este suficient să se aprecieze pertinența resurselor alocate
unei activități sau performanțelor acestora, ci trebuie să se măsoare și valoarea creată pentru
clienți (exemplu: gestiunea contramărcii, a informării imediate în privința situației comenzilor
în curs, a informării prealabile la nivel de întreprindere (în cazul decalajului datei de livrare
prevăzute), a tratamentului specific în privința reclamațiilor pentru nonconformitate pe
produs, a ofertei promoționale privilegiate de cifra de afaceri la un punct de atingere a
obiectivului fixat (desfacere la nivelul punctului de echilibru). Este mai ușor să reacționeze
atunci când elementele pe care le constată devin vizibile.
În prezent, în cadrul întreprinderilor, nu este suficient dezbătută analiza cauzelor
disfuncționalităților. Indicatorii prezentați sunt caracterizați prin: constatările efectuate,
evidențierea cauzelor identificate (pozitive sau negative) și acțiunile ce urmează a fi
întreprinse ca urmare a acestora.
Modalitatea de a selecționa, aranjarea și prezentarea indicatoriilor sunt evidențiate
într-un tablou de bord, astfel încât, dintr-o privire să se identifice o sinteză a activităţii
desfăşurate.
Din punct de vedere structural, tabloul de bord, trebuie să corespundă următoarelor
exigenţe28:
- consistenţă prin tabloul de bord trebuie să conţină informaţii sintetice, exacte și
relevante referitoare la domeniile analizate;
- rigurozitate realizată prin concentrarea informaţiilor din tabloul de bord pe redarea
fidelă a fenomenelor şi proceselor economice şi transmiterea lor în timp real;
- agregare, și anume inserarea unor informaţii cu grad diferit de prelucrare în funcţie
de nivelul ierarhic pe care se află managerul beneficiar al tabloului de bord;
- accesibilitatea reprezintă o configurare a informaţiilor care să permită înţelegerea lor
facilă și o utilizare rapidă şi complexă;
- echilibrarea presupune alcătuirea unei structuri a informaţiilor care să reflecte
corespunzător proporţia diferitelor fenomene şi procese reflectate;
- expresivitate ce presupune o prezentare cât mai sugestivă a informaţiilor, utilizând
grafice, șabloane soft, tabele;
- flexibilitate care se referă la posibilitatea ajustării structurii informaţiilor în corelaţie
cu schimbările intervenite;
Procedura elaborării tabloului de bord poate fi detaliată pe etape, astfel29:
 determinarea obiectivelor - constituie aspectul principal în justificarea elaborării
tabloului de bord. Orice obiectiv trebuie să fie cuantificabil şi determinat pe o anumită
perioadă, fiind necesară distincţia dintre un obiectiv şi o misiune/cale de urmat.
De exemplu, reducerea cheltuielilor generale cu un anumit procent într-un termen
definit constituie un obiectiv, însă gestiunea cheltuielilor generale este o misiune;
 stabilirea unui plan de acţiune pentru realizarea obiectivului.
Determinarea planului de acţiune va permite identificarea parametrilor care au o
influenţă asupra obiectivului. De exemplu, reducerea cheltuielilor generale ale întreprinderii
presupune stabilirea elementelor asupra cărora se poate acţiona, adică identificarea surselor
care au generat creşterea acestor cheltuieli, cum sunt: cheltuieli cu întreţinerea spaţiului
administrativ, cheltuielile exagerate cu protocolul e;
 identificare indicatorilor pertinenţi. În această fază, decidentul trebuie să-i aleagă pe
cei mai pertinenţi pentru aprecierea rezultatului acţiunilor sale. În cazul obiectivului de
reducere a cheltuielilor generale, pot fi stabiliţi indicatori pentru fiecare tip de cheltuială;
 întocmirea tabloului de bord.
Sunt utilizate o serie de modalităţi care permit cea mai bună vizualizare a indicatorilor
de urmărit: rate, serii de timp, valori absolute, grafice etc. Pentru a permite realizarea funcției
Verboncu I – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București, 2015, p. 74
28

Legea nr. 98/2016 din 19 mai 2016, privind achizițiile publice, publicată în Monitorul Oficial nr. 390 din 23
29

mai 2016, cu modificările și completările ulterioare;

17
de pilotaj al managerilor în deciziile curente și de control asupra realizării indicatorilor de
performanță, indicatorii reţinuţi trebuie să fie mai puţin numeroşi.

2.2. Modelul Balanced Scorecard

Pentru a răspunde nevoilor sociale, economice și civice ale populației administrația

publică are nevoie de un cadru instituțional eficient. Din punct de vedere al științei,
”instituția” se definește ca fiind un set de reguli, proceduri și obiective care orientează viața,
interacțiunile și activitățile de muncă ale persoanelor în cadrul societății30.
Noțiunea de,,capacitate instituțională” se referă la capitalul uman din sectorul public,
precum și la performanța și succesul politicilor publice. În mod curent, capacitatea
instituțională este definită prin următoarele criterii31:
- structuri instituționale, administrative și manageriale,
- baza materială,
- resurse umane.
În consolidarea capacității instituționale și administrative, statele europene s-au
angajat pentru a umple golurile din administrația publică tradițională și pentru a o apropia de
societate.
Pentru a satisface nevoile comunităților locale și a permite reprezentaților societății
civile și cercetățenilr să participe la elaborarea de politici, administrația publică locală are
nevoie de practici moderne de management.
Se impune, în contextul actual, crearea unor reforme profunde în administrația
publică, atât în statele membre ale Uniunii Europene, cât și în țările care aderă la aceasta, în
vederea alinierii la standardele, principiile și valorile acesteia.
Astfel, reușita acțiunilor unui astfel de demers derulat de o instituție stă în mâinile
oamenilor care lucrează în cadrul său. Prin gradul de pregătire profesională,experiență,
implicare, calitatea comunicării, factorul uman este cel care face diferența între excepțional și
mediocru, dar și între succes și eșec, între funcțional și nefuncțional, pentru că o instituție nu
este o entitate abstractă, ci este suma oamenilor săi.
În acest sens, au fost vizate identificarea măsurilor de asigurare a modernizării
administrației publice pentru optimizarea procesului de luare a deciziilor, a îmbunătățirii
managementului resurselor umane și a calității serviciilor publice prin promovarea și
introducerea elementelor de management al calității în procesul continuu de construire a unei
administrații publice eficiente, strategiile de reformă ale administrației publice.
Instrumentul Balanced Scorecard este definit ca fiind un sistem de management și
un instrument de planificare strategică, răspândit în mediul de business și industrie, în
instituțiile publice de stat, precum și în organizațiile nonprofit, având rolul de a conecta
viziunea și misiunea la prioritățile strategice, obiective, măsuri și inițiative32.
Oferind o imagine asupra performanței globale a unei organizații / instituții, acest
cadru integrează procese interne și resurse, măsuri financiare cu alte obiective și indicatori
cheie de performanță legați de clienți.
Introdus de către specialistul David N. Norton, director al institutului de cercetare
Nolan Norton, în colaborare cu profesorul Robert S. Kaplan de la Harvard Business School,
conceptul de Balanced Scorecard (BSC) a fost introdus la începutul anilor 1992, ca urmare a

30
Robert S. Kaplan, david P. Norton - „The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard
companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Pres, 2010, p. 35
31
https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/
32
Robert S. Kaplan, david P. Norton - „The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard
companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Pres, 2010, p. 35
18
efectuării unui studiu asupra unor companii de renume, referitor la modalitățile și
instrumentele utilizate pentru măsurarea performanțelor viitoare33.
Punctul de pornire al studiului și, ulterior, al realizării conceptului l-a constituit
nemulțumirea întâlnită în cadrul firmelor cu privire la posibilitățile de măsurare a
performanțelor, mai ales a celor cu rezonanță pentru viitor, acolo unde modelele clasice au
demonstrat slăbiciuni în ceea ce privește analiza viitorului afacerii și lipsa transparenței în
privința strategiei firmei.
Din analizarea studiului privind instrumentele reiese că modele clasice utilizau
preponderent indicatorii financiari statici în detrimentul unor indicatori meniți să semnalizeze
direcțiile de dezvoltare a afacerii în viitor, cum ar fi gradul de motivare a angajaților sau
calificările acestora.
O nouă etapă în evoluția conceptului Balanced Scorecard este cea în care accentul este
pus pe rolul său integrator, de aliniere a strategiei la operațiuni34.
Un instrument popular în Franța, tabloul de bord, încă de la apariția sa fiind utilizat la
scară largă de către companii. Cu toate acestea, Tabloul de bord a cunoscut o răspândire
minimă în afara spațiului țării, datorită numărului limitat de traduceri la nivelul literaturii
dedicate conceptului.
Planul strategic este gestionat prin BSC care permite instituțiilor sprin interconectarea
obiectivelor, activităților / inițiativelor, indicatorilor și țintelor la toate nivelurile și, în aceeași
măsură, să centralizeze seturi de măsuri și ținte pentru monitorizarea progresului în arii cheie.
Motivele implementării BSC pot fi orientate către35:
• Formularea și rafinarea strategiei;
• Comunicarea strategiei și a priorităților în organizație;
• Crearea de legături între obiectivele strategice pe termen lung și buget;
• Monitorizarea progresului și aplicarea de măsuri pentru îmbunătățirea performanței.
Astfel, BSC este instrumentul de management esențial care face legătura dintre Planul
strategic instituțional și managementul operațional.
Pornind de la obiectivele strategice generale stabilite în Planul strategic, instituția își
stabilește obiective specifice care sunt mai ușor de planificat, implementat și monitorizat fiind
caracterizate prin acronimul SMART (Specific, Măsurabil, Accesibil, Realizabil și Timp)36:
a. Instrumentul Balanced Scorecard este definit ca fiind un sistem de management și
un instrument de planificare strategică, răspândit în mediul de business și industrie, în
instituțiile publice de stat, precum și în organizațiile nonprofit, având rolul de a conecta
viziunea și misiunea la prioritățile strategice, obiective, măsuri și inițiative.
b. Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional
Capacitate Administrativă 2014 - 2020, ca urmare a efectuării unui studiu asupra unor
companii de renume, referitor la modalitățile și instrumentele utilizate pentru măsurarea
performanțelor viitoare.
Punctul de pornire a studiului și, ulterior, a realizării conceptului l-a constituit
nemulțumirea întâlnită în cadrul firmelor cu privire la posibilitățile de măsurare a
performanțelor, mai ales a celor cu rezonanță pentru viitor, acolo unde modelele clasice au
demonstrat slăbiciuni în ceea ce privește analiza viitorului afacerii și lipsa transparenței în
privința strategiei firmei.
Modelele clasice, ca urmare a studiului, a reieșit că utilizau preponderent indicatorii
financiari statici în detrimentul unor indicatori meniți să semnalizeze direcțiile de dezvoltare a
afacerii în viitor, cum ar fi gradul de motivare a angajaților sau calificările acestora.

33
https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/
34
Robert S. Kaplan, david P. Norton - „The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard
companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Pres, 2010, p. 35
35
https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/
36
Robert S. Kaplan, david P. Norton - „The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard
companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Pres, 2010, p. 35
19
 Reușita acțiunilor derulată de o instituție stă în mâinile oamenilor care lucrează în
cadrul său.
În acest sens, în procesul continuu de construire a unei administrații publice eficiente,
strategiile de reformă ale administrației publice au vizat identificarea măsurilor de asigurare a
modernizării administrației publice pentru optimizarea procesului de luare a deciziilor, a
îmbunătățirii managementului resurselor umane și a calității serviciilor publice prin
promovarea și introducerea elementelor de management al calității.
Deși inițial Balanced Scorecard era considerat un simplu instrument de măsurare a
performanței, astăzi Balanced Scorecard este privit ca un sistem strategic de management al
performanței organizaționale, ce utilizează planuri de performanță strategică, operațională și
individuală ca suport pentru comunicarea, monitorizarea și îmbunătățirea performanței
organizaționale.

Figura nr. 2.1. Corelația dintre perspective, obiective, indicatori, ținte și acțiuni
Perspectiva Financiară
Care sunt obiectivele Ob Ind Țintă Act
strategice din punct
de vedere financiar?

Viziune și
strategie
Perspectiva Procese Interne
Beneficiarilor
Care sunt obiectivele Ob Ind Țintă Ac Care sunt procesele Ob Ind Țintă Ac
strategice din punct care aduc valoare
de vedere a servicilor pentru beneficiari și
oerite și a relației cu îmbunătățesc
beneficarii? aspectele financiare ?

Perspectiva
Angajaților
Care sunt obiectivele Ob Ind Țintă Ac
strategice din punct
de vedere al
angajaților?

Sursa:
https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/

Există patru concept importante, în cadrul fiecărei perspective clasice (Financiar,

Beneficiar, Procese interne, Angajați) există patru concepte importante:
1. Obiective strategice care reprezintă componenta principală a unui Balanced Scorecard
și totodată, asigură concretizarea direcțiilor strategice asumate de către instituție prin
implementarea Planului strategic.
Astfel, obiectivele strategice trebuie să susțină în mod coerent îndeplinirea misiunii
instituției și a viziunii managementului.
Obiective specifice, care sunt foarte clar exprimate și înțelese, deosebindu-se de cele
generale prin faptul că vizează rezultate concrete. De regulă, obiectivele specifice sunt
stabilite la nivelul compartimentelor ce constituie structura ierarhica a unei instituții.
Astfel încât legătura dintre obiective să asigure unitatea strategiei, echilibrul obiectivelor
specifice se realizează în cadrul perspectivelor,.
2. Indicatori care reprezintă unitatea de măsură a obiectivului strategic, și totodată prin
stabilirea sistemului de indicatori se poate răspunde la întrebarea „în ce măsură îmi
îndeplinesc obiectivul strategic propus?”
20
 Pentru fiecare obiectiv strategic pot fi propuși unul sau mai mulți indicatori care să-l
definească de o manieră cât mai directă, fiecare putând acoperi o anumită componentă din
realizarea acelui obiectiv.
De asemenea, pentru a păstra o complexitate care să permită un management real,
literatura de specialitate a BSC recomandă definirea a maxim cinci indicatori pentru un
obiectiv.
3. Țintele care reprezintă valoarea atribuită fiecărui indicator, totodată valoarea țintă
reprezintă o valoare care trebuie să fie atinsă în cadrul indicatorului; este o valoare
planificată. Este probabil ca valorile obținute să fie diferite de valorile planificate.
Pe baza valorilor atinse, sistemul permite calibrarea pe parcurs astfel încât în continuare,
se pot planifica ținte realiste pentru perioadele ulterioare.
4. Inițiativele reprezintă modalitatea de a duce la îndeplinire obiectivul propus, printr-o
sumă de acțiuni, de măsuri (eventual chiar măsuri corective, dacă valorile indicatorilor
sunt departe de valorile țintă propuse).
Astfel, aceste activități trebuie să fie realizate de către nivelul de management care-și
propune obiectivul, cât posibil prin resurse proprii, manageriale și financiare, cât mai puțin cu
implicarea altor nivele de management.
În implementarea planului strategic instituțional, ca element de noutate, instrumentul BSC
operează pe mai multe paliere ale dezvoltării strategice, denumite „perspective” în literatura
de specialitate.
Figura nr. 2.1. Perspectivele instrumentului Balanced Scorecard

Perspectiva
financiară

Perspectiva
Perspectiva
beneficiarului
inovării, învățării ți
dezvoltării

Perspectiva
proceselor interne

Sursa: https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/

Un avantaj important al instrumentului BSC este că acesta este adaptabil specificului

și nevoilor fiecărei organizații în parte. Având în vedere caracterul evolutiv și permisiv al
conceptului, pentru cele patru perspective se pot întâlni mai multe denumiri, însă, în fond,
acestea reflectă aceleași nevoi.

Așadar, în ceea ce privește instituția publică, aceste perspective pot fi definite astfel37:
• Perspectiva cetățean/contribuabil fiind zona de dezvoltare strategică unde
instituția trebuie să-și dezvolte și să-și îmbunătățească serviciile oferite;
• Perspectiva financiară o reprezintă zona de dezvoltare strategică referitoare la
creșterea gradului de colectare a taxelor și impozitelor locale, respectiv la managementul
financiar propriu;
• Perspectiva procese interne este o zonă strategic, care din punct de vedere al
birocrației interne și al sistemelor de management, se referă la felul în care funcționează

37
https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/
21
instituția, astfel încât derularea activității să se realizeze în mod corect, ușor de raportat,
existând procese clare.
Implementarea sistemului este posibilă numai în relație cu definirea viziunii,
obiectivelor strategice și strategiei generale a firmei.
Este necesar să însoțească procesul de implementare prin determinarea strategiilor
parțiale și derivate, stabilirea obiectivelor secundare și individuale, cât și ierarhizarea și
prioritizarea38.

Figura nr. 2.2. Procesele instrumentului Balanced Scorecard

Transpunerea Comunicarea Planificarea Feedback și

viziunii și legătura afacerilor învățare

Sursa: https://balancedscorecard.org/solutions/bscsolution/

Procesele instrumentului Balanced Scorecard prezintă următoarele partciularități39:

1. Transpunerea viziunii, un prim process care îi ajută pe cei cu funcție de conducere
(managerii) să consolideze strategia unei organizații și să o exprime în termeni
care să poată ghida acțiunile la nivel local.
2. Un al doilea process, și anume comunicare și legătura care asigură comunicarea
strategiei la toate nivelurile organizației și conectarea acesteia cu obiectivele
comune și individuale.
Departamentele sunt evaluate în funcție de performanța financiară, în mod tradițional,
iar motivarea individuală este strâns legată de obiectivele financiare pe termen scurt.
De asemenea, instrumentul BSC pune la dispoziție managementului unei organizații o
modalitate de a se asigura că toate nivelurile acesteia înțeleg strategia pe termen lung și atât
obiectivele departamentale cât și individuale sunt aliniate cu aceasta.
3. Cel de-al treilea process, respectiv planificarea afacerilor le permite organizațiilor
să-și integreze planurile de afaceri cu planurile lor financiare.
4. Și nu în ultimul rând,al patrulea proces - feedback și învățare care le oferă
companiilor capacitatea de învățare strategică, care constă în colectarea de
feedback, testarea ipotezelor pe care se bazează o strategie și efectuarea ajustărilor
necesare.
O organizație își poate monitoriza rezultatele pe termen scurt prin prisma a trei
perspective suplimentare celei financiare, cu ajutorul instrumentului BSC situat în centrul
sistemului managerial, și anume: client/cetățean, procese interne și învățare și dezvoltare care
evaluează strategia în lumina performanței recente.
Factorii care influențează etapele de implementare BSC pot varia de la organizație la
organizație, fiind dintre cei mai diverși: stadiul la care se află instituția respectivă,
disponibilitatea resurselor responsabile cu implementare BSC.
Este posibil prin raportarea unei ținte stabilite pentru fiecare indicator, în sistemul de
raportare al Balanced Scorecard și se urmărește gradul de îndeplinire al unui obiectiv.
Pentru a se încadra în orizontul de timp asumat prin Planul strategic, ținta unui
indicator sugerează valoarea pe care instituția dorește să o atingă într-un interval de timp, de
obicei între 3 și 5 ani. Totodată, țintele unui indicator sunt stabilite în funcție de valorile
38
Robert S. Kaplan, david P. Norton - „The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard
companies thrive in the new business environment”, Harvard Business School Pres, 2010, p. 37
39
Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, (vezi partea I, cap V),
curs în format digital disponibil on line la adresa http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/ biblioteca / carte 2.asp?
id=370&idb

22
actuale/trecute, ca valori de reper, iar în cazul în care aceste valori nu se cunosc trebuie avut
în vedere și timpul necesar definirii acestor valori.
Important pentru un astfel de demers îl constituie susținerea din partea personalului de
conducere, dar și a personalului de execuție, fără de care un astfel de instrument nu ar putea fi
activ.

2.3. Reporting-ul (raportarea) performanței instituțiilor publice

Reporting-ul sau raportarea informaţiilor privind performanţa serviciilor este o

componentă a responsabilităţii publice asumate, prin care este demonstrată eficienţa
managementului, a modului de alocare a resurselor publice şi a cheltuirii fondurilor publice40.
Ajutorul la îmbunătăţirea proceselor instituţiei publice şi la stabilirea obiectivelor vine
din utilizarea informaţiilor privind performanţa serviciilor.
Plecând de la cele două premise, modelul de raportare propus completează lacunele
din reglementările naţionale şi sunt recomandate unele îmbunătăţiri pentru raportarea
informaţiilor privind performanţa serviciilor instituţiilor de învăţământ superior.
Reporting-ul și conformarea externă reprezintă măsurările sunt utilizate pentru a
informa stakeholderii externi și pentru a realiza conformarea cu regulile de raportare externe,
precum și cu nevoile de informație41.
Rapoartele sunt realizate fie pe bază de obligativitate, fie pe bază de voluntariat,
pentru raportarea externă.
Îmbunătățirea capacității administrației publice de măsurare a performanțelor
administrative cuprind bazele de date, metodologii, instrumente de modernizare şi
standardizare a tehnicilor de raportare statistică şi de caracterizare a performanțelor
administrației publice
Totodată, calitatea managementului financiar local cuprinde indicatori care reflectă
performanța managerilor financiari locali prin raportare la nivelul și dinamica veniturilor și
cheltuielilor locale.
În ceea ce privește, monitorizarea rezultatelor implementării, aceasta constă în
măsurarea și reporting-ul indicatorilor relevanți. Echipa trebuie să se asigure că sunt aleși cei
mai relevanți, în concordanță cu obiectivele și rezultatele urmărite pentru stabilirea
indicatorilor ce urmează să fie utilizați în procesele de monitorizare și evaluare.

Astfel, metodele de reporting a datelor de analiză și de evaluare cuprind42:

- metode cheie disponibile, inclusiv referințe pentru informații suplimentare;
- procesele de monitorizare și evaluare sunt într-o strânsă conexiune cu procesul de
planificare.
Astfel, monitorizarea și evaluarea nu își pot îndeplini scopul propus, acela de a corecta
implementarea respectivă, dacă nu sunt stabilite obiective măsurabile și rezultatele acțiunii.

40
Ordinul 2021/2013 pentru modificarea si completarea normelor metodologice privind organizarea si
conducerea contabilitatii institutiilor publice, Planul de conturi pentru institutiile publice si instructiunile de
aplicare a acestuia, aprobate prin Ordinul ministrului finantelor publice 1917/2005 cu modificarile si
completarile ulterioare;
41
Popa, L. - Performanţa în sistemul public - concept, modalităţi de măsurare, evaluare şi elaborare a bugetului
instituţiilor, Revista Profil: Concurenţă, Anul IX, nr. 3, 2012, p.15, disponibil la
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6441/ rev_2006_ nr_3.pdf accesat la data de
14.02.2012
42
Legea nr. 98/2016 din 19 mai 2016, privind achizițiile publice, publicată în Monitorul Oficial nr. 390 din 23
mai 2016, cu modificările și completările ulterioare;
23
 De asemenea activitățile de monitorizare și evaluare depind de frecvența cu care sunt
modificate obiectivele și rezultatele estimate.
În unele cazuri, schimbarea acestora va determina modificarea indicatorilor utilizați în
procesele de monitorizare și evaluare.
Modificarea repetată a indicatorilor de monitorizare și evaluare poate duce la apariția
unor dificultăți în elaborarea rapoartelor, la interpretare greșită a datelor și la analizarea
eronată a rezultatelor proiectului.
Monitorizarea ar trebui efectuată cel puțin în momentele cheie din timpul programului,
precum43:
• după implementarea unor măsuri specifice, cum ar fi îmbunătățiri ale infrastructurii
sau ale serviciilor;
• la finalizarea anumitor activități de implementare.
Trebuie desfășurată o monitorizare continuă, cu colectarea regulată a unor date și
informații esențiale pentru realizarea întregului program obiectivelor specifice.
În practică, activitățile de monitorizare și evaluare sar trebuie să se desfășoare adesea
în paralel cu implementarea, însă în evaluarea are loc la sfârșitul ciclurilor de planificare.
Astfel, avem de a face cu apariția unei activități de rutină prin care monitorizarea
devine doar o modalitate de raportare și nu una de culegere permanentă de informație, în
condițiile în care monitorizarea și evaluarea sunt percepute ca fiind activități calendaristice
care trebuie întreprinse la intervale de timp dinainte stabilite.
Reporting-ul informaţiilor privind performanţa serviciilor este o componentă a
responsabilităţii publice asumate, prin care este demonstrată eficienţa managementului, a
modului de alocare a resurselor publice şi a cheltuirii fondurilor publice44.
Utilizarea informaţiilor privind performanţa serviciilor ajută la îmbunătăţirea
proceselor instituţiei publice şi la stabilirea obiectivelor.
Performanţa poate fie evaluată prin raportarea la standarde stabilite la nivel naţional şi
aplicabile tuturor furnizorilor unui anumit serviciu sau la standarde locale, utilizate numai de
administraţia locală în cauză.
Faza de raportare a unui audit al performanței începe cu redactarea observațiilor
preliminare și se încheie, în general, cu publicarea unui raport special sau, uneori, cu
prezentarea unei scrisori din partea președintelui.
Totodată, aceasta include astfel redactarea, aprobarea observațiilor preliminare de
către camera de audit, procedura contradictorie cu Comisia, adoptarea raportului final de către
cameră, traducerea, prezentarea către autoritatea responsabilă de descărcarea de gestiune.

43
Ordinul 2021/2013 pentru modificarea si completarea normelor metodologice privind organizarea si
conducerea contabilitatii institutiilor publice, Planul de conturi pentru institutiile publice si instructiunile de
aplicare a acestuia, aprobate prin Ordinul ministrului finantelor publice 1917/2005 cu modificarile si
completarile ulterioare;
44
Popa D., Dobrescu G. -Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale, Managementul Intercultural,
Volumul XVI, Nr. 1 (30), 2014, pag. 219-224, disponibil on line la adresa http://www.mi.bxb. ro/Articol/MI_30_
22.pdf;
24