Sunteți pe pagina 1din 54

Definitii

Definitia data marketingului de asociatia americana de marketing (American Marketing Association -


AMA) este:
• Marketingul reprezinta procesul de planificare si executie a conceptiei, stabilirii pretului, promovarii
si distributiei de idei, bunuri si servicii in vederea crearii de schimburi care satisfac obiectivele
organizationale.
In dictionatul Webster * strategia este definita:
• Stiinta si arta de comanda militara exercitata in vederea intalnirii inamicului in lupta in conditii
avantajoase, cuprinzand unde, cand si cum sa se duca atacul.
• Marketingul strategic este o forma de conducere a activitatilor de marketing astfel incat sa se
determine cele mai eficiente decizii in ceea ce priveste alocarea resurselor de marketing in vederea
atingerii obiectivelor organizatiei in cadrul mediului economic, politic si social.
• Marketingul strategic este procesul prin care se stabilesc obiectivele de marketig in armonie cu
obiectivele organizatiei, strategiile de marketing pentru atingerea obiectivelor si se aloca resurse mix-
ului ** de marketing functie de mediu (intern si extern organizatiei)

* Strategy - the science and art of military command exercised to meet enemy in combat under
advantageous condition, involving where, when, and how to attack.
** Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a organizatiei in functie de resursele
interne si de conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe
a elementelor: produs, pret, distributie, promovare.
• Marketingul strategic implica constiinta prezentului si viziune asupra viitorului
Procesul de marketingul strategic nu trebuie privit ca un proces distinct, el este parte componenta a
procesului de managementul strategic:
• Procesul prin care managerii stabilesc directia si obiectivele organizatiei pe termen lung,
dezvolta strategii pentru obtinerea obiectivelor functie de circumstantele interne si externe si
actioneaza pentru realizarea planurilor. (Thompson,
Strickland)
• Obiective: precizarea exacta a rezultatelor dorite, cuoantificate (atunci cand este posibil) cu
precizarea momentului de timp.

Un obiectiv este definit prin patru componente:


- un atribut ( rentabilitatea )
- o scara de masura (crestere)
- o norma ( 20% )
- un orizont de timp (peste doi ani)

Functiile practice ale obiectivelor


Obiectivele sunt instrumente care orienteaza, anteneaza actiunea si ajuta la corectarea neregulilor ce
apar.

Practic obiectivele contribuie la:


- Inovare
Cautarea obiectivelor incita conducatorii in a iesi din obisnuit, a reflecta impreuna, a examina mediul
exterior, a identifica problemele latente din interior si a gasi in mod natural solutii pentru rezolvarea
dificultatilor.
- Judecata sigura
Fixarea obiectivelor conduce la aprecierea mai multor posibilitati, la fixarea
unor criterii care permit judecarea actiunilor pe care vrei sa le intreprinzi
conform cu aspiratiile.
- Coerenta politicii generale
Daca obiectivele constitue un sistem logic, deciziile care se sprijina pe acestea nu risca sa se
contrazica intre ele, se sprijina una pe alta raminind complementare.

- Control
Exprimarea cantitativa a obiectivelor face posibila punerea in functiune a unui sistem de control prin
compararea rezultatelor obtinute cu rezultatele dorite.

Obiectivele de marketing deriva direct din obiectivele organizatiei si trebuie cuantificate atat in
termeni cantitativi: cat anume, dar si in timp: cand, pana cand.
• Strategii: modalitati (directii, activitati) prin care vor fi atinse obiectivele.
Parametrii

Obiectiv
Strarea dorita

Strategia1
Strategia2

Strategia3

Starea
actuala

t0 t1 Timp

Figura 1.1. Orientari strategice alternative


• Plan de marketing (program de marketing): document scris aprobat de managementul de
varf, prin care managerul de marketing inregisreaza si comunica obiectivele si strategiile de
marketing astfel incat personalul de marketing sa-l poata aplica.
• Planuri de marketing pe termen lung – vizeaza obiective si strategii pe un orizont de timp de la 2 la
5 ani
• Planuri de marketing anuale – vizeaza obiective si strategii pe un orizont de timp de un an.

Orice decizie, in contextul managementului, marketingului strategic,


exceptându-le pe cele operationale, este evaluata prin prisma
consecintelor strategice.
Managementul, marketingul strategic antreneaza nu doar managementul de varf sau partea
superioara a ierarhiei (“top management”), ci si persoanele de la nivelurile operationale, responsabile
de implementarea strategiilor

Functii

- Cercetarea de marketing implica toate activitatile legate de furnizarea de informatii, din ineriorul
organizatiei si din mediu, factorilor de decizie pentru recunoasterea, analiza si rezolvarea
problemelor si oportunitatilor din piata.
-Utilizarea resurselor astfel incat sa satisfaca cerintele unui (unor) grup(uri) de
consumatori mai bine decat concurenta, sustinerea obtinerii si mentinerea unui avantaj
concurential
- Fixarea obiectivelor si strategiilor de marketing in concordanta cu obiectivele companiei
– obiectivele de marketing sunt obiective derivate din obiectivele companiei, iar strategiile sunt
specifice
- Adoptarea unui concept de marketing strategic * specific companiei care sa permita
anticiparea si/sau adaptarea la modificarile rapide ale mediului
- Constituirea dintr-un sistem de valori favorabil abordarilor creative
*Conceptul de marketing strategic este un mod de gandire al managementului organizatiei si
influenteaza intreaga activitate a organizatiei, nu numai activitatile de marketing.
Prin prisma acestui concept, astazi marketingul este factorul central, integrator in cadrul unei
companii.
• Marketingul strategic trebuie sa fie calitativ, nu cantitativ.
Oamenii de afaceri adora cifrele. Cifrele creaza senzatia de siguranta. Dar pe pietele noi cifrele sunt
rareori fiabile si marketingul cantitativ n-are sanse. Analizele cantitative au la baza trecutul pentru
precizarea viitorului. Dar in epoca noastra nimic nu seamana cu trecutul. Exgtrapolarea tendintelor nu
functioneaza.

O abordare calitativa a pietei a permis evidentierea:


- Atitudinii clientilor
- Mentinerea relatiilor cu clientii
Concurentei: istoric, tendinte
Mediului pietei care defineste produsul
Produsului
Tehnologiei
- Tendintelor sociale
Dinamicii pozitiei pe piata

• Elaborarea strategiilor intr-un mod calitativ inseamna evidentierea ideilor bune,


transformarea lor in produse si apoi ajustarea permanenta a produselor la nevoile pietei.
O abordare calitativa este obligatorie si pentru vanzare.
Clientii isi fundamenteaza alegerea pe parametri noi: service, livrare, conditii de plata, reputatie etc.
Pentru o abordare calitativa a marketingului strategic, trebuie inteles mediul: intern si extern, care
inglobeaza absolut toate formele: economic, politic, social,cultural, relatiile concurentiale care
influenteaza modul in care clientii percep produsul etc.

SCOP:
- Directionare pe termen lung a activitatii de marketing
- Evaluarea potentialului de profituri viitoare pentru fiecare afacere
- Ierarhizarea obiectivelor
- Obtinerea de avantaje în competitie într-un mediu cu grad înalt de risc
- Alocarea resurselor mix-ului de marketing astfel incat sa fie indeplinite obiectivele
- Corelarea tuturor activitatilor pentru realizarea unui tel fixat;
- Realizarea unei flexibilitati a structurilor si procedurilor de planificare
-Conducera departamentului de marketing ca un centru de profit (de investiti), marketingul
devine mai eficient
Resurse alocate de

Productie Finante
Cercetare-dezvoltare

Costuri de regie Cheltuieli cu c&D


Costurile de productie
si de stocareProfit distribuitor
Cheltuieli cu Bugetul de marketing
Cheltuieli cu Marketing =
Contributia neta a
promovarea Cheltuieli cu marketingului
cercetarea de centru de profit
forta de vanzare
piata
Figura 1.2. Departamentul de marketing ca centru de profit

• Planificarea strategica de marketing va diferentiaza de concurenti, determina


consumatorii sa fiti perceputi prin ceva ce va face unic pe piata !

Planificarea strategica
Planificarea strategica organizationala
Planificarea strategica a organizatiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

mediu misiune obiective strategii


planul de portofoliu
(analiza)

planul strategic al organizatiei


Figura 2.1. Etapele procesului de planificare strategica organizationala
Planificarea strategica presupune:
- Orientarea pe tremen lung a organizatiei
- Definirea sferelor de activitate ale organizatiei
- Corelarea activitatilor organizatiei cu mediul in care aceasta opereaza, fructificandu-se oportunitatile si
minimizandu-se riscurile
- Corelarea activitatilor organizatiei cu resursele de care aceasta dispune
- Context larg al activitatilor de planificare (existenta planurilor la toate nivelurile de planificare - existenta
obiectivelor si strategiilor la toate nivelurile: de la obiective si strategii organizationale pana la obiective si strategii
pentru promovare sau pentru fixarea pretului)
Integrareamarketinguluistrategicin
procesulmanagem entuluistrategic

Marketing Procesuldemanagementstrategic
1.Cercetarede 2.Analizainvederea
m arketing planificarii strate gice

3.Unitatistrategicede
4.Analizainvederea afaceri -USA
planificarii demarketing Obiectivesistrategii org.
Obiective,strategii pt.
USA

5.Obiectivesi
strategii demarketing

6.Planuldemarketing
Concurenta
Marketing

Consumatorii
7. Implementarea
planuluidemarketing

Alteelem eneale
m ediului extern

Integrarea planului de marketing in planificarea strategica


• Misiunea companiei Misiunea marketingului
• Obiectivele companiei Obiectivele de marketing
• Plan strategic al organizatiei Plan de marketing

Obiective
organizationale

Obiective pentru
fecare din unitatile
strategice de afaceri

Strategii
Strategii
Strategii pentru
concurentiale
organizationale

Obiective de
Strategii de
marketing

Planul de
marketing
Figura 2.3. Model simplificat pentru ilustrarea legaturilor intre planificarea strategica si planul de marketing
Procesul planificarii strategice de marketing

1.Misiunea
Stabilirea dezvoltarii
strategice a organizatiei

2. obiective si strategii
organizationale

3. Diagnoza
Descrierea situatiei
existente

4. Analiza SWOT

5. Obiective si strategii de
marketing

Formularea obiectivelor si 6. Evaluarea variantelor


strategiilor de marketig strategicesi alegerea
strategiilor

7. Elaborarea planului
strategic de marketing

8. bugetul

Alocarea resurselor
Urmarirea si contolul rezultatelor

9. Implementarea planului 10. Controlul si urmarirea


rezultatelor

Figura 2.4. Procesul de planificarii strategice de marketing

Misiunea organizatiei

Misiunea organizatiei se stabileste avand in vedere:


- isoria organizatiei
- mediul organizatiei
- componentele distinctive ale organizatiei
Misiunea raspunde la intrebari ca:
Care este profesiunea (menirea, afacerea) noastra?
Care este afacerea in care dorim sa intram?
Misiunea trebuie:
- sa se concentreze pe piete si nu pe produse
- sa fie realizabila
- sa fie motivationala
- sa fie specifica
- sa indice o directie

Obiective organizationale

- stabilesc prioritatile pe termen lung in cadrul organizaţiei


- indica directia
- faciliteaza controlul
Obiectivele la nivel de organizatie pot fi impartite (J.G.Merigot) in: obiective economice si obiective neeconomice.
Obiecrivele economice sunt asociate rentabilitatii si riscului, iar obiectivele neeconomice sunt mai apropiate de
misiune, de directiile pe care trebuie sa se axeze organizatia.
Obiectivele, economice si neeconomice nu sunt independente, intre ele nu exista o ierarhie.
Exista ierarhizare numai intre obiectivele din aceiasi categorie, este clar ca obiectivele pe termen scurt au prioritate in
raport cu obiectivele pe termen lung, sau ca obiectivele sociale au prioritate in raport cu obiectivele individuale.
Obiective
organizationa
le Obiective
Obiective
neecono
economic

Preocup Aspiratii
Rentabilitate Rentabilitate pe Flexibilit
termen lung ari individu
pe termen ate ale
scurt sociale
Filantropic
e
Autonomie
defensi ofensi Angajari
Prestigiu
va va Stabilitat

Figura 2.5. Obiective organizationale


Obiectivul de rentabilitate pe termen scurt este specific organizatiilor ce sunt angajate pe piete in crestere, iar acestea
pot spera la rentabilitate mare pe termen scurt in cazul identificarii unor “nise” pe piata.

Rentabilitatea pe termen lung se analizeaza prin prisma a doua elemente: cresterea cifrei de afaceri si eficacitatea cu
care resursele sunt utilizate.
Flexibilitatea este asociata scaderii riscului, cu cit societatea comerciala este mai flexibila se poate adapta mai bine
celor mai diferite schimbari.
• Daca mediul inconjurator este foarte instabil, acest obiectiv devine esential.
Flexibilitatea consta in:
- a mentine o capacitate de productie excedentara, pentru ca o noua cerere sa fie indeplinita in timp util
- a nu investi prea mult pentu ca productia sa fie reorientata rapid (de cit sa investeasca organizatia mai bine extrage
din exterior o parte a fabricatiei)
- a mentine un activ de lichiditati suficient pentru a face fata intoarcerilor de situatii, sau pentru a valorifica o situatie
de care merita sa te folosesti
- a nu te incurca prea mult in datorii de genul celor ce implica o supunere totala, cum ar fi disponibilitatea unui credit
- a nu concenta investitiile intr-un singur produs, intr-o singura piata pentru a beneficia la maxim de efectele de
portofoliu
- forta de munca

Aspiratiile individuale se refera la obiective legate de prestigiu, siguranta, autonomie.


Preocuparile sociale sunt foarte importante astazi intr-o organizatie si pot deriva dintr-un domeniu foarte vast:
- consens social
- aproprierea intre comunitati
- luarea in consideratie a exigentelor mediului
- bunastarea spirituala a personalului
- participarea la ajutorarea tarilor defavorizate etc.

Ridi cat Performante neeconomice


(gradul atingerii obiectivelor de catre proprietari)

Supravietuire amenintata Zona performantelor

Mediu

Stingere Blocaje sociale

Performante economice
Scazut Mediu Ridicat
(gradul atingerii obiectivelor de catre conducatori)
Figura 2.6. Interdependenta intre obiectivele economice si sociale

Orientari strategice organizationale


Strategia este ansamblul de decizii si actiuni referitoare la alegerea mijloacelor pentru a atinge obiectivele, avand in
vedere resursele si mediul economic, politic, social.
Trebuie retinut faptul ca strategiile sunt alegeri (optiuni) referitoare la elemente importante.
Orizontul unei strategii, in general, se situeaza intre 3-5 ani si poate ajunge chiar si la 10 ani.
Penetrarea (Specializarea) – orientarea strategica cea mai simpla si cea mai frecvent abordata.
Managerii decid de a canaliza eforturile spre domeniul acual ale organizatiei.
Actiunea este relativ usoara, rapida si aparent cu risc minim.
(Daca toate organizatiile, dintr-un domeniu de activitate, pe o anumita piata, abordeaza aceasta orientare strategica, in
acelasi timp si cresc capacitatea de productie, piata va fi repede saturata si investitiile greu de rentabilizat)
M. Porter mentioneaza ca, pentru a aborda cu succes o orientare strategica de specializare, exista trei solutii:
· Dominarea totala la nivel de costuri
Un excelent mijloc de a domina concurenta pe o piata consta in a produce la costuri scazute, dar pentru aceasta este
necesar de: a dispune de o parte de piata considerabila, de a avea tehnologii dezvoltate, de a avea o organizatie fara
puncte slabe.
· Diferentierea
Consta intr-o distingere a produselor/serviciilor oferite de o organizatie, astfel incit acestea sa fie resimtite ca unice la
nivelul domeniului.
· Concentrarea activitatii
Organizatia ataca un grup limitat de consumatori sau un grup de produse, bine defint, iar cercetarea-dezvoltarea este
concentrata asupra acestuia, ceea ce va permite organizatiei sa beneficieze de un avantaj de cost, sau de de diferentiere
sau de ambele.

Alegerea orientarii strategice de specializare prezinta atit avantaje cit si o serie de dezavantaje:
- avantajul de a fi pe o piata care este cunoscuta
- avantajul de a fi invatat meseria
- intr-o anumita conjunctura, organizatia poate beneficia de avantaje concurentiale care sa-i asigure un profit mare
- daca piata este suprasaturata, daca apare o descoperire tehnologica organizatia nu mai are alte axe de dazvoltare
spre care sa-si transfere efortul.
- Pentru firmele mici si mijlocii, atunci cind mijloacele firmei sunt reduse, specializarea este singura strategie
avizajabila.

Dezvoltarea – in general se disting doua tipuri de dezvoltare: interna si externa.


Cresterea interna consta a crea pentru organizatie o capacitate noua (o capacitate de productie, laborator, compariment
de comercializare..)
Cresterea externa consta in achizitia uneia sau mai multor organizatii care exista deja si se poate realiza prin:
- fuziune – reuniunea mai multor firme
- absorbtie – cumpararea uneia sau mai multor firme
- scindare si fuzionare – se produce mai intii o scindare si apoi se fac asocieri cu alte firme
- aportul partial de active – se cedeaza o parte din organizatie unei alte organizatii in schimbul unui nume nou
(Internationalizarea – implementarea intr- o alta tara a activitatii de productie a unui produs sau serviciu. In primul
pas al acestei actiuni se vor fabrica acelasi tip de produse care sunt fabricate in tara de origine (de organizatia mama),
iar in al doilea pas se vor produce acele produse care ofera un avantaj concurential.)
Diversificarea – este orientarea strategica prin care organizatia investeste in activitati sau in piete eterogene.
Se paraseste cuplul piata-produs actual.
Este foarte dificil de a masura gradul de diversificare, deoarece notiunile de produs totalmente nou sau piata totalmente
noua sunt confuze.
Avantajele obtinute gratie diversificarii sunt foarte importante si tin esential de reducerea riscului.
Intrind in diverse domenii de activitate organizatia poate spera sa compenseze rezultatele rele dintr-un domeniu cu
rezultatele bune din alt domeniu.
Nu toate domeniile de activitate depind de acelasi fenomene (cresterea pretului la o materie prima, reglementari,..).
Matricea Ansoff reliefeaza optiunile strategice de diversificare:

PIATA
ACTUALA NOUA
PRODUS
ACTUAL DIVERSIFICARE
PIATA
NOU DIVERSIFICARE DIVERSIFICARE
PRODUS TOTALA
Figura 2.7. Matricea Ansoff

Diversificare produs - presupune lansarea in permanenta a unor produse noi sau schimbarea unor caracteristici,
atribute superficiale ale produselor(calculatoare foarte plate).
Avantaje si dezavantaje:
- gama de produse oferite se largeste
- standardizarea de piese
- producerea de elemente adaptabile de la un produs la altul
- utilizarea de echipamente si servicii comune
- cresc stocurile
- apar dificultati de coordonare
- un produs poate deveni concurentul altor produse
Diversificare piata – se poate realiza prin: expansiune geografica regionala, nationala sau internationala, sau prin
utilizarea uni alt canal de distributie ( vinzarea prin posta), sau prin abordarea unui alt segment de clienti.
Avantajul acestei orientari strategice consta in dezvoltarea productiei ceea ce implica o scadere a costurilor, iar
dezavantajul major este acela al costurilor ridicate implicate in descoperirea de noi piete.
Diversificare totala – se poate realiza numai de organizatiile care au un portofoliu de afaceri bine echilibrat si
presupune investitii importante.
Integrarea – consta in a prinde un loc pe verticala domeniului actual de activitate, in amonte sau in aval.
Avantajele si dezavantajele abordarii acestei orientari strategice sunt:
- scaderea costurilor de control si coordonare
- scaderea costurilor stocurilor intermediare
- un mai bun control al calitatii
- achizitia unor tehnologii noi in amonte sau in aval
- cresterea puterii pe piata
- garantie asupra aprovizionarii
- integrarea in amonte sau aval risca sa se loveasca de probleme tehnice si umane legate de ceea ce stie organizatia sa
faca, de experienta acumulata in domeniu
- apar si dezavantaje legate strict de modul integrarii in amonte sau in aval: este mai simplu sa substitui un furnizor
(integrare in amonte), decat sa faci fata concurentei propriilor tai clienti (integrare in aval)
Restrangerea – in caz de declin pronuntat organizatia aplica o srtategie de repliere la activitatile de baza, strategie care
de cele mai multe ori antreneaza consecinte nefaste pentru oamenii (somaj) si organizatie (scade cifra de afaceri).

Planul de portofoliu
Companiile pot prezenta un portofoliu de afaceri.
Unitatile strategice de afaceri (UAS) - Strategic Business Unit (SBU) -sunt elemente concurentiale de baza ale unei
firme si au:
- misiune distincta
- au categorii de clienti specifici, identificabili
- au concurenti specifici, identificabili
- au produse specifice
- se poate intocmi o planificare relativ independenta pentru fiecare
Strategii pentru unitatile strategice de afaceri
- Strategie fara segmentarea pietei - vanzarea unei linii de produse standardizate intregii piete relevante (este
specifica pentru bunurile consumabile - commodity)
- Orientare spre productie
- Volum mare de vanzari
- Costuri scazute de productie
- Strategie de segmentare a pietei – vanzarea unei linii de produse relativ standardizate pe o portiune limitata din
totalul pietei relevante – concentrare pe un grup de consumatori cu nevoi, dorinte similare
- Strategie de diversificare – vanzarea unui produs distinct intregii piete relevante
- Strategie de specializare (concentrare) – vanzarea unui produs distinct unei
portiuni limitate a pietei relevante
- companii mici
- combinatie a strategiei de segmentare si diversificare

Obiective si strategii de marketing


Obiectivele de marketing:
A. Cu referire la piata
B. Cu referire la alte elemente

Cerinte in cadrul elaborarii obiectivelor de marketing:


- Sa fie integrabile si sa se armonizeze cu multimea obiectivelor companiei (analiza conflictelor intre
obiective)
- Sa fie capabile sa motiveze personalul
- Sa fie masurabile
- Sa fie formulate intr-o maniera operationala
- Sa fie realizabile

Strategii specifice de marketing


- Segmentarea
- Pozitionarea
- Elemente strategice ale mixului de marketing
Exemplu:
I. Obiectiv organizational
Profitabilitate – ROI anual de cel putin 15% inainte de taxe
II. Strategii organizationale

a - penetrarea pietei
sau
b – dezvoltarea pietei
III. Obiective de marketing
a – Cresterea ratei de cumparare pentru consumatorii actuali cu 7%
b – Cresterea cotei de piata la 8% prin atragerea de noi segmente de piata pentru produsele existente
IV. Strategii de marketing
a – Imbunatatirea pozitiei existente pentru consumatorii actuali (repozitionare, mix de marketing)
b – Intrarea pe noi segmente de piata cu produsele existente (identificarea segmentelor, pozitionarea,
mix de marketing)
In cadrul mix-ului de marketing, functie de obiectivele de marketing si de strategiile alese pentru segmentare si
pozitionare, se stabilesc:
- Strategii de produs
- Strategii de distributie
- Strategii de promovare
- Strategii de pret

Etapele procesului decizional de marketing strategic

Analiza mediului intern si extern


Diagnoza
Identificarea problemelor,
constringerilor si oportunitatilor
Stabilirea obiectivelor
Determinarea potentialului
Selectarea problemelor Selectarea problemelor
constringerilor, oportunitatilor constringerilor, oportunitatilor
Dezvoltarea alternativelor
strategice Solutionarea problemelor
Alegerea alternativei
Implementarea alternativei
Modificari necesare

Figura 2.8. Procesul decizional de marketing

Identificarea problemelor – identificarea deviatiilor de la rezultatele anticipate:


- Penetrarea foarte inceata pe piata
- Mai putini consumatori
- Cota in declin pe piata
- Scadere in constientizare
- Mai putine intrebari din partea clientilor
- Piata in restrangere
- Pierdere de dintermediari in canalul de distributie
- Stocuri prea mari
- Scaderea vanzarilor
- Scaderea profitului
- Personal insuficient
- Efort de vanzare fragmentat
- Distributie aleatorie
- Calitatea produsului
- Inabilitate in conectarea unor factori de decizie
- Insatisfactia consumatorului
- Aparitia unor produse substituente
- Competitia in crestere masiva
- Furnizori in scadere

Analiza problemei:
- Diferentierea intre simptom si problema
- Problema tine de companie sau de ramura de activitate?
- Se poate rezolva sau nu problema?
- Rezolvarea problemei conduce la schimbari favorabile?
- Este problema controlabila de catre manageri?

- Diagnoza de marketing
Se efectueaza intii diagnoza companiei, iar apoi diagnoza mediului general social, politic si economic in care firma isi
desfasoara activitatea.
• În cadrul diagnozei se aduna toate datele, se analizeaza dar nu se dau solutii.
Pentru companie se analizeaza:
- domeniile de activitate din trecut, din prezent si din viitor;
- cimpurile tehnologice aferente domeniilor de activitate;
- domeniile de inovare;
- aprecierea tendintelor pentru tehnologii si domenii de activitate;
- portofoliul domeniilor de activitate;
- obiective si strategii ale firmei in trecut, prezent si viitor;
- actiunile economico-financiare intreprinse in trecut, prezent si viitor;
- factori de succes din trecut si prezent; sanse si risc pentru viitor;
- resursele umane implicate in activitatile din trecut, prezent si viitor;
- managementul trecut prezent si viitor.

Pentru mediul politic, social si economic in care firma isi desfasoara activitatea se analizeaza:
- conjunctura politica din trecut, prezent si viitor precum si influenta acesteia asupra activitatii firmei si asupra
pietelor in care aceasta isi desfasoara activitatea;
- piata si segmentarea acesteia in trecut, prezent si viitoar; evolutia sociala a fiecarui segment de piata;
- concurenta:obiective si strategii, domenii de activitate, tehnologii aferente fiecarui domeniu de activitate,
actiuni economico- financiare, factorii de succes, pietele de desfacere si segmentarea acestora, puncte tari si
puncte slabe ale firmei in raport cu concurenta.

- Stabilirea obiectivelor si strategiilor


Analiza datelor prelucrate in cadrul diagnozei si corelarea lor.
Se coreleaza obiectivele si strategiile firmei si cele de afaceri, cu pozitia firmei in raport cu concurenta, cu evolutia
politica, economica si sociala a mediului, cu resursele viitoare ale firmei, astfel incit sa se stabileasca obiectivele si
strategiile de marketing pentru fiecare domeniu de activitate si/sau piata de desfacere.

- Planul de marketing
- Identificarea oportunitatilor de marketing
- Selectarea pietelor tinta
- Pozitionarea produsului
- Stabilirea obiectivelor cantitative
- Dezvoltarea mix-ului de marketing
- Bugetul de marketing
Elaborarea planului de marketing incepe cu proiectarea organizatorica si de personal necesara pentru realizarea
obiectivelor si strategiilor.
Atentia cercetatorilor de marketing strategic este concentrata asupra strategiilor corespunzatoare elementelor mixului
de marketing, strategii ce vor determina elementele variabile ale mix-ului.
Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a companiei - in functie de resursele interne si de conditiile
de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor:
- produs,
- pret,
- plasare - distributie,
- promovare.

Pozitia si ordinea de importanta a celor patru elemente ale mixului de marketing depind de strategia de marketing
adoptata.
Proiectarea mix-ului de marketing nu este un proces secvential, ci este un
proces iterativ.
Stabilirea variabilelor pentru cele patru elemente: produs, pret, promovare si plasare, este un proces dificil care se
realizeaza in mai multe iteratii.
- Punerea in practica a planului si controlul planului de marketing
- defalcarea pe termene, responsabilitati
- ordonarea si derularea activitatilor
- masurarea modului de indeplinire a obiectivelor
- marketing audit si control
- adoptarea masurilor la schimbari:
- insatisfactia consumatorului
- produse de substitutie
- competitie in crestere

Continutul generic al unui plan de marketing


1. Sumar – prezentarea pe scurt a planului propus
2. Situatia curenta – prezentarea macromediului, competitiei, consumatori, firma
3. Analiza constrangerilorlor si oportunitatilor, punctelor tari si punctelor slabe
Obiectivele
4. Strategiile de marketing
5. Actiunile programului
6. Prezentarea rezultatelor financiare ale aplicarii planului
7. Controlul /cum va fi monitorizat planul de marketing

Analiza mediului extern


Analiza factorilor de macromediu
• Marketingul strategic impune intelegerea mediului, sub toate aspectele: tendintele economice, sociale, politice,
relatiile concurentiale, care influenteaza modul in care clientii percep produsele.
Daca mediul se modifica (ex. tehnologia progreseaza = produsul se banalizeaza) se modifica si imaginea produselor
pentru consumatori si, specialistii in marketing trebuie sa lucreze la imaginea acestora.
• Impactul puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu prezinta oportunitati si riscuri pentru fiecare
organizatie.
• Marketerul trebuie sa fie in stare sa inteleaga cu acuratete mediul si fiecare schimbare a lui si sa identifice
riscurile si oportunitatile de marketing.
• Managerii analizeaza situatiile de risc si prevad problemele ce ar putea aparea, ei adapteaza strategiile in
speranta ca vor diminua pierderile.
• Mediul functioneaza ca o lentila prin care consumatorul vede produsele.
Factorii de macromediu analizaţi sunt:
Economici
- cresterea economica, tendinte, dinamica
mediile financiare (lumea investitorilor praticulari si a detinatorilor de capital – risc, bancile de investitii etc.)
- fiscalitatea
- structura bugetului
- piete de desfacere
- veniturile populatiei
- importanta strategica a domeniului de activitate etc.
• Sociali / politici / culturali
- istorie
- riguarea reglementarilor
- combativitatea sindicatelor
- religie, traditii
- puterea patronatelor
- protectia sociala
Tehnologici
dezvoltarea tehnologica, tendinte
- accesul la tehnologii
- inventii, inovatii, brevete
- transferuri tehnologice
• Pentru fiecare organizatie apar permanent oportunitati si riscuri datorate impactului puternic si mereu schimbator
al factorilor de mediu.

Notiunile de oportunitate si risc


Oportunitate: sansa de a realiza ceva favorabil.
Oportunitate pe piata: situatie exploatabila sau o conditie preexistenta care poate fi transformata in cresteri de
vinzari, cresteri ale profitului, sau avantaj competitional printr-o activitate specifica de marketing.
Oportunitatile pe o piata pot fi identificate urmarind:
- schimbari ale stilului de viata
- aparitia de tehnologii noi
- avantaje privind resursele
- schimbarea nevoilor si dorintelor consumatorilor
- noi aplicatii
- elementele analizei dezvoltate de Porter asupra unui domeniu de activitate
Risc – pericol posibil; posibilitatea de a suferi o paguba, un esec, de a infrunta un necaz
Riscant – expus la riscuri, la primejdii, nesigur, primejdios
A risca - a se expune la pericol, unei pierderi; a-si pune in valoare viata, onoarea; a intra intr-o actiune nesigura
Notiunea de risc pe piata este incontestabil legata de urmatoarele elemente:
• valoare
• pierdere
• eveniment, (evenimente) inprevizibil(e), necontrolabil(e)
• lipsa de cunostinte si/sau imperfectiunea cunostintelor

Supunem unui risc o valoare cind exista posibilitatea sa aiba loc, in viitor, un eveniment necontrolat, care implica o
pierdere totala sau partiala a valorii si care, datorita necunoasterii sau a imperfectiunii cunostintelor, sa nu poate fi
localizat in timp si/sau spatiu.
Intalnim doua mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile si riscuri neasigurabile.
Riscurile asigurabile sunt legate de:
1. Proprietate-asigurarea proprietatii in cazul producerii unor evenimente ce afecteaza direct sau indirect proprietatea
2. Persoana-asigurarea unui venit (personal sau pentru terti) in caz de invaliditate, deces, batrinete
3. Raspundere civila- asigurarea autoturismelor, produselor/serviciilor, desfasurarea activitatilor profesionale
Riscuri neasigurabile:
1. Riscurile de piata- sunt determinate de mecanismele dinamice concurentiale ale pietei (schimbarea
comportamentului consumatorilor, transferul de tehnologie, inlocuitorii)
2. Riscurile financiare
- riscul de credit-risc de incetare de plati-
- riscul de tara
- riscul ratei de schimb
- riscul ratei dobinzii
- riscul investitiei
- riscul de lichiditate
- riscul de solvabilitate
- riscul inflatiei
- riscul contagios
3. Riscurile politice (conflicte etnice, civile, razboaie, atitudinea in raport cu proprietatea, impozite-taxe nerezonabile,
restrictii cu privire la comert......)
4. Riscuri legate de activitatea economica (greve, blocaj economic, infrastuctura slaba, competente profesionale
inexistente......)
5. Riscuri sociale (somaj, nivel educational redus, saracie.......)
6. Risc contractual – suportarea de catre debitorul, care nu-si poate exercita obligatia sa din cauze care nu-i sunt
imputabile, a pagubei rezultate din liberarea creditorului de obligatia corelativa ce avea fata de debitor
7. Riscul locului de munca – suportarea de catre proprietar a pagubei provocate de pierderea locului de munca
Trebuie identificate, prevazute evenimentele care ar putea avea loc si minimizata pierderea.
Pe o piata exista oportunitati si riscuri cu caracter general, dar si unele specifice domeniului.

• Elemente ale unui mediu in schimbare pot fi interpretate ca riscuri sau ca oportunitati functie de pozitia
organizatiei sau a strategiei de afaceri.
Declinul consumului de cafea este cu siguranta o tendinta defavorabila si o amenintare pentru producatorii de cafea.
Producatorii de bauturi racoritoare pe baza de cola vor vedea in aceasta tendinta ca o oportunitate de a creste consumul
de cola dimineata, deci de a vinde mai multe din produsele lor.
• Analiza oportunitatilor de marketing implica totodata si o evaluare interna a organizatiei. Aceasta trebuie sa-si
evalueze puterile si slabiciunile si in relatia cu mediul exterior.

Identificarea de oportunitati si riscuri


folosind analiza dezvoltata de Porter
Orice domeniu de activitate se integreaza intr-o filiera de transformari care merge de la materia prima pina la produsul
finit cerut de client.
Fiecare domeniu de activitate este prins ca intr-un cleste intre un domeniu de activitate-furnizor si un domeniu de
activitate-client.
Furnizorii si clientii exercita asupra domeniului de activitate studiat presiuni care determina o concurenta intre
domeniile de activitate din filiera.
Fiecare domeniu de activitate dintr-o filiera poate ocupa, in procesul de schimb, pozitii diferite in cadrul filierei:

Domeniu de activitate Domeniu de activitate Domeniu de activitate


FURNIZOR PRODUCATOR CLIENT

Relatia poate fi privita si ca:

FURNIZOR PRODUCATOR

Dar se poate privi si ca relatie:


PRODUCATOR CLIENT ……………………………..
Figura 3.1. Rolul domeniului de activitate intr-o filiera

In cadrul domeniului de activitate studiat, o firma este influentata de numarul de firme care au acces la acest domeniul
de activitate si de aparitia unor produse de substituire.
Asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate:
- presiuni din partea firmelor ce se afla in domeniile de activitate din aval si din amonte
- amenintari ale celor ce doresc sa intre in domeniul de activitate si/sau amenintari ale unor produse inlocuitoare

Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate:


Presiunile exercitate de furnizori si clienti asupra unui domeniu de activitate isi au radacinile in puterea relativa pe care
o pot detine doua verigi ale ale unei filiere.
Pentru a masura pericolul pe care aceste presiuni il fac sa pluteasca asupra domeniului de activitate studiat, se
analizeaza relatiile pe care acesta le intretine cu furnizorii si clientii.
Relatiile din filiera: furnizori – domeniu de activitate studiat – clienti, sunt in principal influentate de urmatorii factori:
- Incadrarea intr-un cost acceptabil, aceasta confera furnizorilor si clentilor o putere importanta si de multe ori,
daca numarul furnizorilor sau al clientilor este redus si presiunile acestora asupra producatorilor sunt mari,
producatorii pentru a avea costuri competitive pe piata sunt nevoiti sa intre in domeniile de activitate al
fuurnizorilor sau clientilor.
Multi fabricanti de imbracaminte sau incaltaminte au dezvoltat propia lor retea de distributie sau multe firme din sfera
distributiei alimentare au intrat si in domeniul fabricarii produselor.
- Repartizarea valorii adaugate - in timp partenerii dintr-o filiera cunosc precis costurile si cistigurile fiecaruia si
supun la presiuni pe cel care are o valoare adaugata mai mare, indiferent de poztia pe care acesta o are in filiera,
furnizor – producator – client.
Aceste presiuni dispar numai daca este o repartizare echitabila a valorii adaugate.
- Calitatea legata- calitatea produsului sau serviciului oferit de un producator este in mare masura legata de calitatea
ce acesta o cumpara de la furnizor si deci acesta poate determina presiuni asupra clientului sau.
Fabricantii de microprocesoare influenteaza calitatea calculatoarelor si pot determina presiuni asupra fabricantilor de
calculatoare.
- Diferentierea produselor - da putere in raport cu clientul celui ce are posibilitate sa realizeze aceasta, furnizor
sau producator, dar pe masura ce produsele se banalizeaza rolurile se inverseaza, deci puterea trece de partea
clientului.
- Costul de transfer – se masoara prin marimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului.
Cu cit costul de transfer este mai mare cu atit presiunea furnizorului este mai mare.
- Concentrarea schimburilor - va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un unic reprezentant
pe o anumita piata. In aceste situatii, puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare.
Este bine cunoscuta situatia fabricantilor de piese auto din Franta in raport cu fabricantul unic de autoturisme pe aceea
piata Reault.
- Concentrarea relativa a schimburilor - se refera la raportul dintre numarul de firme din domeniile de activitate
vecine intr-o filiera. O concentrare mai mica intr-un domeniu de activitate va determina acest domeniu de activitate
la presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentratie mai mare de firme.
Raportul dintre fabricantii de jucarii si distribuitorii acestora pe piata americana determina, datorita numarului relativ
mic al distribuitorilor in raport cu numarul producatorilor, presiuni ale distribiuitorilor asupra producatorilor.

Domeniu de activitate
profesional

Presiunea Presiunea
Amenintare clientilor
furnizorilor Rivalitate intre firmele
a inventarii
din domeniu
unor de
activitate
produse
inlocuitoar
Figura 3.2. Fortele concurentiale Porter

Amenintarile externe asupra unui domeniu de activitate


- Noii veniti – firme care ar putea intra in domeniul de activitate studiat cu o oferta
competitiva.
De exemplu, in domeniul de activitate al producerii ambalajelor, au intrat cu o oferta
competitiva pe piata producatorii ce utilizau tehnica de calcul.
- Produsele inlocuitoare - sunt produse care, in fapt indeplinesc aceiasi functiune sau una mai larga ca a vechiului
produs, aducind astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pret competitiv si isi au originea in principal in
evolutia tehnica.

De exemplu ceasurile electronice care au inlocuit in mare parte ceasurile mecanice.


Amenintarile de sbstituire trebuiesc cautate in :
- noile tehnologii ajunse la maturitate,
- posibilitatile de transfer de tehnologie,
- activitati conexe, emanciparea consumatorilor,
- utilitatea produsului privita intr-o viziune cit se poate de larga (cafeaua macinata sau instant a facut aproape sa
dispara risnita de cafea)
Amenintarile externe –noii veniti si produsele inlocuitoare – pot avea efecte devastatoare asupra unui domeniu de
activitate daca se exercita liber.
Un nou concurent sau un nou produs nu pot sa patrunda intr-un domeniu de activitate decit daca acsesul la acel
domeniu este posibil si daca firmele deja existente in domeniu de activitate permit intrarea.
Factorii care apara un domeniu de activitate de amenintarile externe sunt:
- accesul la tehnologii - cu cit tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile (competente
profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet) cu atit este limitata posibilitatea de acces a noilor veniti,
deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preturi ridicate ceea ce conduce la un avantaj de pret a celor ce
sunt deja in domeniu;
- costurile competitive - expierienta acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urma;
- costurile de transfer - constituie o bariera la inrarea intr-un domeniu de activitate prin ridigizarea relatiilor intre
furnizor-producator-client, de multe ori, accesul la furnizori si accesul la circuitele de distributie este imposibil;
- diferentierea produselor - mareste piedicile ce stau in calea celor ce vor sa intre in domeniu, este greu sa initieze o
oferta mai generoasa;
- mobilitatea serviciilor;
- imaginea de marca a unor firme din domeniu;
- obstacolele de iesire din domeniul de activitate pot fi de natura: economica, strategica (complementaritatea cu alte
domenii de activitate ce impidica iesirea), politice si sociale, psihologice (infringerile sunt greu de acceptat );

Topografia concurentei intr-un domeniu de activitate


In cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite, iar acestea sunt determinate de srategiile
adoptate de catre acestea.
Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecaruia din urmatoarele elemente:
- gradul de specializare
- strategiile de preturi
- distributia
- calitatea produselor
- imaginea marcii/marcilor
- gradul de integrare pe verticala
- costurile
- relatiile cu puterile publice
- tehnologiile
Intr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice.
Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc strategia.
Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante economice determinate si de
pozitia pe care o are in filiera: furnizor - producator – client.
Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate, alegand ca axe de coordonate cele
mai importante doua elementele (atribiutele ), ce definesc stategia, din cele mentionate

- Gama completa

GRUP
A
S
ne GRUP
P C
E
C GRUP
I D
A
L
I GRUP B
Z
A
R
- Gama restrinsa
E

Accentuata Asamblare
INTEGRARE PE VERTICALA
Figura 3.4. Topografia unui domeniu de activitate
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigida, ea evolueaza
mai repede sau mai incet functie de maturitatea domeniului de activitate si de comportamentul concurential al
firmelor din domeniu de activitate.

Dinamica concurentiala a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic influentata de:
- numarul de grupuri strategice si marimea lor relativa, cu cit numarul de grupuri strategice este mai numeros si
de talie echivalenta cu atit concurenta este mai accerba;
- gradul de interdependenta al grupurilor pe piata, daca servesc aceiasi cerere concurenta intre grupuri este mai
mare decit daca servesc cereri diferite (clienti specializati);
- distanta intre grupurile strategice pe harta, cu cit distanta este mai mica intre grupuri cu atit concurenta este
mai mare;

Evolutia acestor factori este puternic influentata de maturitatea domeniului de activitate.


Atunci cind domeniul de activitate ajunge la maturitate, pozitia firmelor in domeniu are tendinta de a se rigidiza,
mobilitatea specifica inceputului se estompeaza.
Intr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament:
- defensiv - ce le face sa ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne si externe;
- ofensiv - ce le impinge sa modifice echilibrul de forte ce genereaza jocul concurential;
- proactiv - ce consta in a exploata mai bine dinamica concurentiala.
Analiza topografiei unui domeniu de activitate determina pozitia actuala a firmei si determina orientarea viitoare a
acesteia.

Exista trei posibilitati majore de orientare:


1. Ramanerea firmei in acelasi grup srategic, intarirea pozitiei firmei in cadrul grupului si intarirea pozitiei grupului in
competitia din domeniu.
2. Intrarea firmei in alt grup strategic care sa-i ofere firmei o pozitie mai buna.
3. Crearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe harta.

Definirea setului de concurenti importanti


Din punct de vedere al marcilor, concurenta este, de obicei, in interiorul unui segment de piata.
In consecinta, una dintre probleme se refera la definirea marcilor concurente intr-un segment de piata.
Analiza pietei produsului poate fi un punct de plecare important. Dar, analiza pietei produsului reprezinta doar o
fotografiere a unei situatii concurentiale la un moment dat. De fapt, cand lucram cu planificarea strategica,
perspectivele pe termen lung forteaza analistul sa ia in considerare factorii care ar schimba situatia concurentiala
in anii urmatori - grupul strategic.
Analiza pe baza perceptiilor (pozitiile concurentiale) si a preferintelor (segmentarea) ofera o buna evaluare a
concurentei la un moment dat.
Analiza concurentei presupune identificarea:
- concurentii directi care au o cota de piata semnificativa
- produsele oferite de acestia
- puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia
- propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari ale concurentilor
- estimarea cotei de piata a concurentei
Analiza concurentei, in vederea stabilirii unei strategii de marketing, trebuie facuta avind in vedere, in principal,
urmatoarele trei elemente:
- ciclul de viata al produsului,
- curba de experienta,
- relatia segment de piata-rentabilitate
• Acesti trei factori influenteaza considerabil strategia de marketing
Evaluarea intensitatii concurentei se face avand in vedere:
Factori structurali: amenintarea companiilor ce doresc intrarea in domeniul de activitate, forta furnizorilor, puterea
clientilor si amenintarea inlocuitorilor.
Fiecare companie este diferita in ceea ce priveste experientele ei trecute pe diferite piete si segmente.
In consecinta, avantajele competitive ale fiecarei companii sunt, de asemenea, diferite.
Unele companii sunt mai capabile decat concurentii lor (de exemplu, la costuri
mici) sa satisfaca nevoile unor piete.
Capitalul necesar pentru a satisface nevoile unui segment de piata dat variaza in functie de segmentul de piata.
Intrebarile cheie sunt:
- ce nivel al investitiei este necesar pentru a intra pe piata si a mentine o pozitie pe piata?
- ce capacitati din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii, sunt cerute?
Gradul in care companiile existente satisfac nevoile unui segment de piata
Intrebarile care se pun aici sunt :
cat de bine sunt servite nevoile unui segment de piata?
ce nivel de investitii de marketing stabilesc concurentii in acest segment de piata?
Gradul in care concurentii existenti controleaza canalele de distributie
Intrebarile relevante sunt:
care sunt canalele de distributie cruciale pentru segmentul de piata ?
ce nivel al efortului este cheltuit cu forta de vanzare a concurentilor existenti in aceste canale?
Economiile de scara si reducerile de costuri prin curba de experienta.
Intrebarile de pus sunt :
care este marimea pietei acum si in viitor?
cat de repede pot scadea costurile in functie de tipul de produse de pe aceasta piata (prin invatatare si prin C&D) ?
Experienta stabileste o relatie intre cresterea productiei si scaderea costurilor astfel: la fiecare dublare a volumului
cumulat al productiei, costul unitar de productie scade cu un procentaj constant ( costul unitar de productie poate
fi modificat de la 100% la 90%, daca volumul cumulat al productiei creste de la 1 la 2 si poate sa scada la 80%,
daca volumul cumulat al productiei creste la 4).
Toti acesti factori sunt in mod sigur chei de intelegere a competitiei in mediu.
Intrebarile care sunt ridicate ajuta la dezvoltarea unei perspective strategice mai largi. Totusi, acesti factori structurali
nu indica comportamentul pe care il vor avea companiile in fiecare segment de piata.
Cei care studiaza piata sunt interesati in evaluarea a ceea ce se intampla in interiorul unei domeniu de activitate in
prezent si de ceea ce se va intampla in viitor.
Este importanta pentru proiectarea unei strategii de marketing si evaluarea comportamentului concurentilor.

Comportament concurential
Cercetatorii de marketing, evaluand eficacitatea variabilelor mix-ului de marketing, au realizat importanta analizei
comportamentului concurentei in stabilirea variabilelor mix-ului de marketing.
Daca concurentii de pe o piata iau deciziile de marketing-mix in functie de comportamentul lor din trecut, nivelul
resurselor investite in acea piata, este posibil, sa urmeze un model ciclic.
Acest lucru poate fi observat usor, urmarind evolutia cheltuielilor si a preturilor pe piata, separat pentru fiecare
concurent, sau la nivelul domeniului de activitate.
Intr-o piata foarte competitiva cheltuielile de publicitate si cheltuielile cu forta de vanzare vor creste in timp.
Intr-o piata mai putin competitiva aceste investitii de marketing ar putea avea tendinte de descrestere.
Un fenomen care apare deseori in pietele cu o concurenta foarte ridicata este acela ca, resursele isi schimba directia de
la obiectivele pe termen lung la obiective pe termen scurt cand reactioneaza la, si cu anticiparea miscarilor
concurentiale.
Aceast fenomen se datoreaza partial lipsei bugetului capabil sa acopere toate fronturile, temen scurt si lung si in special
pentru a accentua apararea performantelor pe termen scurt.
In timp ce cheltuielile cu produsele /marcile existente pot creste pe pietele cu o competitie intensa, cheltuielile de C&D
pot sa nu urmareasca acelasi model, de fapt, ele ar putea sa cresca la inceput, dar pe masura ce concurenta devine
din ce in ce mai intensa resursele scad si cheltuielile C&D pot descreste.
Modul de reactie al cncurentei trebuie sa constitue parte a analizei concurentiale, reactiile sunt esentiale pentru a
intelege tipul si dimensiunile concurentei pe o piata.
In general, reactia pozitiva indica prezenta unui comportament concurential activ.
Cu cat reactia este mai mare cu atat perechea de companii se afla in competitie mai puternica.
piata concurentiala va necesita angajari de resurse mai mari din partea celor angajati in competitie.
O parte importanta a analizei este deciderea a: cum sa se intre pe piata?
Numarul marcilor concurente, felul in care acestea concureaza si masura in care noile marci au posibilitatea de a intra
pe piata sunt factori strategici importanti care trebuiesc analizati cand se decide daca sa se intre sau nu pe o piata.

Strategii concurentiale
Intrebarile fundamentale necesare pentru ghidarea strategiei de concurentiale au fost enuntate de Weitz:
1. Care sunt concurentii companiei /marcii ?
2. Cat de intensa este competitia pe o piata ?
Cum afecteaza concurenta evolutia si structura pietei ?
3. Cum afecteaza actiunile concurentiale deciziile de marketing ale companiei
4. Cum realizeaza si mentin companiile un avantaj concurenti
In mod clar, raspunsurile la intrebarea numarul 5, contin toate aspectele unei strategii concurentiale.
Regulile, principiile si generalizarile care preocupa proiectarea unei strategii concurentiale au ca obiective aceste
avantaje concurentiale sustinute pe termen lung.
Raspunsul la prima intrebare este o conditie pentru a putea raspunde oricareia dintre celelalte.
Elementele ce determina alegerea strategiei concurentiale
Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni:
piata tinta si
bazele avantajului concurential.
Avantajul concurential se poate obtine prin:
Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o activitate intensa de Cercetare si
Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului.
Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurentei!
Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D, cind sunt vizate numai
caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea produsului sunt implicate si alte
elemente ale mixului de marketing: pretul, promovarea, distributia.
Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de piata pe harta perceptuala a
consumatorilor.
Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe
piata..
Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde de o multitudine de factori:
stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor daca
se schimba, se schimba dar foarte incet
tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in timp
existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se
repozitiona
Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un
plan pentru protejarea avantajelor lor concurentiale.

Alegerea bazei avantajului concurential


Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile
acesteia.
Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj
concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.
Combinind doua criterii: posibilitatile de diferentiere a produselor si obtinerea unui avantaj concurential sustenabil in
timp, rezulta patru mari sisteme concurentiale

DIFERENTIERE
MARI FRAGMENTARE

Posibilitati de
diferentiere

VOLUM
MICI IMPAS

MARE MIC
Avantaj concurential

Figura 3.5. Sisteme concurentiale


Sisteme concurentiale de volum- exista posibilitati reduse de diferentiere a produsului, dar se poate obtine un avantaj
concurential mare pe piata prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de productie.
In cadrul sistemelor concurentiale de volum exista un numar redus de concurenti, liderii sunt foarte puternici
(rentabilitate mare).
Se recomanda o dezvoltare de piata mai rapida decit a concurentei pentru a ameliora pozitia costurilor.
Sisteme concurentiale de diferentiere - exista posibilitati mari de diferentiere a produselor, iar avantajul concurential
mare se bazeaza pe produse specifice cu preturi specififice.
In cadrul acestor sisteme concurentiale concurenta este severa, numarul de companii este mare si cele care domina
nisele sunt foarte rentabile.
Este recomandat ca, companiile sa-si dirijeze eforturile spre apararea niselor, spre obtinerea unor preturi specifice.
Sisteme concurentiale de fragmentare - exista posibilitati multiple de diferentiere, dar sunt evolutive si usor
imitabile ceea ce nu confera un avantaj concurential durabil si decisiv.
In aceste sisteme concurentiale sunt multi concurenti de talie mica, care intra si ies din domeniu continuu, iar o
companie mare este dezavantajata fata de una mica.
Se recomanda trececerea intr-un sistem concurential de volum sau in unul de diferentiere daca acest lucru este posibil.
Sisteme concurentiale in impas - nu se poate obtine un avantaj concurential
decisiv nici prin diferentiere nici prin volum, tehnologiile sunt usor accesibile, iar
talia companiiilor nu permite atingerea unor costuri competitive, exista obstacole
mai mari la intrare decat la iesire, cererea este mai mica decat oferta.
Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential:
- Caracteristicile companiei – incadrarea in sistemul concurential
- posibilitatea unei companie de a oferii o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau serviciilor
- posibilitatea unei companie de a dispune sau nu de avantaj comcurential pe piata
- Elasticitatea cererii in functie de pret
- Completivitatea bazelor avantajului concurential
- Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential

Analiza consumatorilor
Cele doua categorii mari de consumatori, consumatorii individuali si consumatorii
organizationali aleg un produsele influentati de:
- caracteristicile de stare
- caracteristicile de comportament
- necesitatea produsului (piramida lui Maslow)
si se impune o analiza foarte atenta a acestor factori.
• Cercetarea de piata este o sursa importanta de informatii, dar la fel de mult coneaza soliditatea propriilor
observatii, investigatii si, nu in cele din urma, intuitia personala.

Cine cumpara, dar si cine foloseste produsul?


De multe ori, cumparatorii nu sunt si consumatori!
Statisticile realizate indica urmatoarele categorii de cumparatori de bunuri:
- 2,5 % - din consumatori adopta fara conditii inovatia – tineri cu educatie superioara si posibilitati materiale
- 13,5 % - din consumatori adopta devreme inovatia – persoane de varsta mijlocie, indiferent de clasa sociala
reprezinta un fel de exemplu social
- 34 % - reprezinta majoritatea timpurie in procesul de adoptare
- 34 % - reprezinta majoritatea tarzie
- 16 % - intarziatii, sunt cei care adopta la limita inovatia
Analiza mediului intern
Analiza companiei
Analiza mediului intern se realizeaza pentru a identifica punctele tari si punctele slabe ale companiei – repartizarea
resurselor companiei pe diverse domenii de activitate, pe diverse functiuni, eforturile intreprinse si rezultatele obtinute.
Analiza punctelor tari si slabe se face avand in vedere:
- puncte tari si slabe in trecut - dinamica
Daca nu se anlizeaza evolutia in timp a punctelor tari si slabe, concluziile si deci si decziile, care urmeaza sa se ia in
urma analizei, pot fi gresite.
- puncte tari si slabe in prezent, avand in vedere obiectivele si strategiile companiei pe termen scurt/lung
- puncte tari si slabe in raport cu concurenta
Si pentru concurenta trebuie analizat istoricul evolutiei punctelor tari si slabe
• Este obligatorie comparatia cu principalii concurenti pentru a nu avea surprize.
• Cine face analiza?
Analiza mediului intern al companiei se poate realiza de:
1. un consultant extern
2. reprezentanti din interiorul companiei
Avantajele si dezavantajele celor doua solutii de realizare a analizei sunt prezentate in tabelul urmator:
Tabelul 4.1. Comaratie intre analiza interna realizata de un consultant extern si cea realizata de companie

Consultant extern Colectiv din companie

Avantaje si dezavantaje Avantaje si dezavantaje

Experienta acumulata pe parcursul Mai putina pierdere de timp cu


altor analize permite un rezultat rapid punerea la curent a consilierului din
exterior

Examinarea facuta cu un ochi din


Analiza poate fi facuta mai in
exterior sesiseaza elemente la care
profunzime,in companie se stiu multe
angajatii din companie nu sunt
lucruri care se pot ascunde dupa
sensibili
aparente

Susceptibilitatile sau situatiile delicate


Mai multe riscuri pe
vor fi mai putin menajate
planpsihologic

Constatarile rezultate in urma unei


analize exterioare sunt adesea mai usor Companie va fi adesea mai motivata in
acceptate decit cele facute de serviciile luarea unor masuri daca si-a descoperit
firmei singura punctele tari si punctele slabe

Costuri ridicate Costuri directe mai putin ridicate

• Este recomandat ca, analiza mediului intern sa se realizeze de catre companie in fiecare an, iar o data la patru ani
sa se apeleze la un consultant extern.
Determinarea punctelor tari si punctelor slabe

Pentru a determina punctele tari si punctele slabe se cerceteaza cel putin urmaroarele aspecte:
Nomenclatorul de produse
- Dimensiunile programului (latimea si adancimea)
- Reputatia produselor (d.p.d.v. al clientului) in fiecare segment de piata.
Relatiile cu furnizorii si distributiorii
- Acoperirea si calitatea furnizorilor si distribuitorilor.
- Intensitatea relalatiilor cu furnizorii si distribuitorii.
- Capacitatea de a servi si a intretine furnizorii si distribuitorii.
Marketing
- Capacitatea de rezolvare a fiecarui aspect al mixului de marketing.
- Disponibilitati in cercetarea pietei si dezvoltarea de produse.
- Formarea si dezvoltatrea personalului din sfera vinzarilor.
- Etc.
Cercetare si dezvoltare
- Patente si copyright.
- Capacitatea de a realiza cercetari si dezvoltari proprii (de produse,de tehnologii, cercetari fundamentale, etc.).
- Capacitatea de a utiliza surse de cercetare (ale furnizorilor, ale clientilor, ale partenerilor de cooperare etc.).
Productie
- Nivelul tehnic al echipamentelor si dotarilor.
- Flexibilitatea echipamentelor si dotarilor.
- Posesia exclusiva asupra know-how-lui, patentelor sau abilitatii de a reduce costurile.
- Controlul calitatii.
- Costul fortei de munca.
- Costul transportului.
- Climatul de munca;organizarea sindicala.
- Accesul si costul materiilor prime.
- Gradul de integrare pe verticala
Costuri totale
- Situatia relativa a costurilor totale.
- Capacitatea de impartire a costurilor cu alte unitati ( pentru activitati desfasurate impreuna.
- Domenii de activitate decisive d.p.d.v. al costurilor.
Financiar
- Cash-flow.
- Linii de credit pe termen scurt si lung (cota de finantare externa).
- Capacitatiea de crestere a capitalului propriu in viitor.
- Competenta managementului financiar (in raport cu conducerea negocierilor, cresterea capitalului, finantarea prin
credit)
Management
- Cunoasterea valorilor si claritatea scopurilor organizatiei.
- Corespondenta intre structura organizatorica si strategie.
- Capacitatea de a coordona functiuni sau grupe de functiuni.
- Virsta, educatia si orientarea managementului.
- Flexibilitatea si adaptabilitatea managementului.
Portofoliul
- Capacitatea organizatiei de a sprijinii cu mijloace financiare si de alta natura modificarile impuse intr-un domeniu
de activitate.
Altele
- Capacitatea de a trata cu autoritatile.
- Fluctuatia de personal.

De foarte multe ori analiza activitatilor functionale este realizata numai sub aspect calitativ apelindu-se la o diagrama
de tipul:

Pune mare pret pe:

Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru:


Cercetare > Productie > Vinzari > Distributie >Management
Figura 4.1. Analiza calitativa a principalelor functii ale firmei

Acest tip de analiza se poate face si comparativ cu concurenta:

Pune mare pret pe:

Pune pret pe:

Face ceva pentru:

Face doar ce este strict necesar pentru:


Cercetare > Productie > Vinzari > Distributie > Management
Activitatea concurentului principal este marcata
Figura 4.2. Analiza calitativa a principalelor functii ale firmei si ale concurentului principal

Acest tip de analiza va furniza raspunsuri la intrebarile:


- Ce competente are concurentul in fiecare domeniu functional?
- Unde este cel mai bun si unde este cel mai slab?
- Exista modificari in timp ale competentelor?
Pentru ca analiza sa fie completa trebuie sa raspunda si la alte intrebari cum ar fi:
- Cit de mare este capacitatea de crestere a concurentei in raport cu personalul, capacitatile de productie?
- Ce crestere de durata poate sa aiba concurentul in domeniul financiar?
- Ce influenta are capitalul extern asupra cresterii de durata?
- Ce influenta are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?
- In ce masura este concurentul capabil sa reactioneze la masurile celorlalti concurenti sau sa declanseze o ofensva
rapida?
- Poate concurentul sa-si permita: concurenta in domeniul costurilor, sau linii de productie complexe, sau lansarea
de produse noi?
- Are concurentul posibilitatea de a reactiona la modificari exogene ca:o rata rapida a inflatiei, modificari
tehnologice, recesiune, cresteri de salarii, modificari ale legislatiei?
- Este capabil concurentul sa poarte “batalii” pe termen lung in care veniturile si cash-flow-ul sa fie permanent sub
presiune?
Pentru ca deciziile de marketing sa fie corecte este foatrte important ca, sa se identifice sistemul concurential in care se
incadeaza afacerile companiei: sistem concurential de volum, sistem concurential de diferentiere, sistem concurential
de fragmentare, sistem concurential in impas.

Analiza situatiei, instrumente si metode de analiza


Analize de portofoliu

Analizele de portofoliu sunt realizate cu:


- Matricea Boston Consulting Group - BCG
- Metoda General Electric – GE
Analiza portofoliului de afaceri cu matricea BCG:
- evalueaza fiecare unitate strategica de afaceri (USA) din punct de vedere al pozitiei relative pe piata si al ratei de
crestere al ramurii industriale
- indica unitatile strategice de afaceri care sunt consumatoare si aducatoare de venituri in viitor
Analiza portofoliului de produse, realizeaza tot cu matricea BCG, pentru fiecare afacere:
- evalueaza fiecare produs din cadrul unei afaceri din punct de vedere al pozitiei relative pe piata si al ratei de
crestere a pietei
- indica produsele care sunt consumatoare si aducatoare de venituri in viitor
O abordare in analizele portofoliului consta in reprezentarea diferitelor afaceri in
care opereaza firma pe o harta bidimensionala.
Analiza financiara a portofoliului
Generarea banilor si folosinta lor sunt doua elemente cheie de evaluare a unei afaceri si/sau a unui set de afaceri.
Firmele trebuie sa creasca prin propriile resurse
Firmele trebuie sa genereze propriile resurse pentru implementarea propriilor strategii pe termen lung.
Bugetele sunt determinate de deciziile de marketing strategic, iar investitiile sunt permise doar in interiorul
constringerilor bugetului limitat.
O afacere poate fi evaluata simplu prin cat de multi bani genereaza (sau se asteapta sa genereze) si de cat de multi bani
este nevoie (investitie) pentru ea.
In ipoteza ca, s-ar putea genera capital doar din interiorul firmei, este clar ca
trebuie realizate unele echilibrari pe termen lung ale afacerilor ce genereaza bani
si a afacerilor ce cer investitii de capital. (Resursele sunt limitate!)
A Investitii
B necesare
C D
Generare de bani
Figura 5.1. Analiza financiara cu matricea BCG
Figura 5.1. reprezinta patru afaceri care corespund la patru cazuri in termenii folosirii banilor si generarii acestora.

Afacerile D si A nu genereaza prea multi bani cash, dar nici nu necesita multi bani, iar afacerea B cheltuieste mai multi
bani decat genereaza.
Din punct de vedere financiar este clar ca, aceaste afaceri nu reprezinta folos pentru companie si dintr-o perspectiva pur
financiara, aceasta afaceri ar trebui eliminate.
Dar daca aceasta afaceri au alte scopuri?
De exemplu, aceaste afaceri contribuie la imaginea firmei sau la pozitia sa competitiva.
• Portofoliul de afaceri nu poate fi judecat numai din punct de vedere financiar!
Corelarile intre generarea si folosirea de bani sunt folosite pentru analiza in vederea obtinerii unei harti a portofoliului
financiar rational, echilibrat - generari ce pot sustine investitiile.
• Matricea BCG – (rata de crestere a pietei, cota relativa din piata)
Grupul de Consultanta Boston a sugerat ca, cresterea pietei este legata indeaproape de folosirea banilor si relativa
impartire a pietei este un “bun” indicator al generarii de bani.
Cresterea lenta a pietei este caracteristica unor piete mature, unde se investeste putin.
Cresterea rapida a pietei necesita investitii mari pentru dezvoltarea pietei si pentru a face fata cresterii competitiei ce
este atrasa de aceste piete.
Relativa impartire a pietei a fost folosita ca un indicator al abilitatii afacerii de a genera bani.
Cota relativa de piata este calculata, de obicei, astfel: cota de piata a afacerii analizate impartita la cota de piata a celui
mai puternic concurent de pe piata.
Argumentul folosit pentru justificarea alegerii acestei variabile, cota relativa de piata este ca, o afacere cu o cota mare,
se bucura de o mare experienta, mai mare in termenii unei productii cumulative, fata de concurenti. Aceasta face ca, o
afacere cu o cota mare sa produca la un cost mai scazut si sa genereze mai multi bani decat firmele cu cota mica pe
piata.

Figura 5.2. prezinta portofoliul de afaceri avand ca axe de coordonate: cresterea pietei si cota relativa de piata.

Mare
Vedete
Dileme
Rata de crestere
a pietei

MicaVaci de
MarePietre de Mica

Cota relativa de piata


Figura 5.2. Analiza de portofoliu:cresterea pietei, cota relativa de piata
Matricea defineste doua nivele (mare si mica) pentru fiecare variabila (cresterea pietii si cota relativa de piata) si rezulta
patru celule:
- vacile de muls (cota relativa de piata mare intr-o piata cu crestere mica-redusa)
- vedete sau stele (cota relativa a pietii mare intr-o piata cu crestere mare-ridicata)
- pietre de moara sau caini (cota relativa de piata mica pe o piata cu crestere redusa a pietii)
- dilemele sau copiii problema (cota relativa de piata mica pe o piata cu crestere a pietei rapida)
Portofoliul ideal, in replica la ratiunea echilibrului cash explicata mai sus, sugereaza ca:
- o firma nu trebuie sa aiba nici o afacere cu o cota de piata relativa mica si pe o piata cu o crestere mica
- firma trebuie sa foloseasca generarea de bani din afacerile din pietele cu crestere redusa, dar cu cota de piata relativa
mare (“vacile de muls”) pentru a investi in “copii problema”.
Se presupune ca, investitia in “dileme” va permite acestor afaceri sa-si construiasca piete proprii si sa devina “stele”.
Deoarece la maturitatea pietei cresterea incetineste, “stelele” devin automat “vaci de muls”.
Intr-un portofoliu ideal, cu afaceri in toate cadranele, se creeaza un proces dinamic. Existenta “copiilor problema” este
obligatorie, deoarece ei sunt luati in ciclu ca sa inlocuiesca produsele generatoare de bani.
Un portofoliu unde unele celule sunt goale, ar trebui analizat foarte bine, pentru a afla cand va avea firma dificultati
financiare in viitor.
Relatia intre cresterea pietei si folosirea banilor si intre piata relativa si generarea de bani nu sunt in afara
controverselor.
Nu este clar faptul ca, cresterea mica a pietei genereaza bani chiar atunci cand afacerea este intr-o pozitie cu o cota de
piata relativa mare!
Pietele cu crestere mica sunt piete tipice in stadiul de maturitate al ciclului de viata al produsului. Aceste piete sunt
deseori fragmentate in multiple segmente de piata. Ele sunt, de asemenea, caracterizate de un nivel concurential ridicat.
Numarul concurentilor ce au intrat pe aceste piete este mare si chiar daca unii ies, concurentii se pot angaja in
escaladarea cheltuielilor de marketing datorita reactiilor concurentilor la fiecare decizie de marketing.
Pe pietele cu crestere inalta, este importanta folosirea rationala a banilor pentru a infrunta noii concurenti care intra pe
piata si dezvolta piata.
Variabila: cota relativa de piata ia in considerare numai curba de experienta ca baza in generarea de bani, dar acesta nu
este singurul factor de luat in considere, deoarece alta baza a avantajului concurential pote fi mult mai profitabila si
mai usor de sustinut pe termen lung.
In plus, cota relativa de piata este doar o variabila externa care nu este sub controlul direct al firmei.
Analiza BCG (cresterea pietei, cota relativa de piata) indica locul unde se afla afacerile firmei din punctul de vedere al
pozitiei cotei relative pe piata si din punctul de vedere al cresterii segmentului in care ea conduce afacerile. Ea poate
prezenta si unele elemente despre situatia echilibrului financiar al firmei.
Acest tip de analiza a portofoliului furnizeaza putine informatii despre cum trebuie realocate resursele in “spatiul”
marca / segment.
• Metoda GE – (atractivitatea afacerii, capacitatea afacerii):
atractivitatea afacerii:
- marimea pietei
- cresterea pietei
- profitabilitatea
- ciclicitatea
- capacitatea de rezilienta la inflatie
• Se analizeaza pozitia afacerii in domeniu functie de atractivitatea afacerii
Matricea de atractivitate/pozitionare indica pozitiile fiecarei afaceri a firmei si indica care sunt investitiile valoroase
pentru mentinerea pozitiei sau construirea unei pozitii.
Atractivitatea afacerii
ridicata medie scazuta
Pozitia afacerii in dominanta A A B
domeniu de activitate Iesirea
favorabila A B C din
domeniu
marginala B C C
Figura 5.3. Matricea atractivitate/pozitia afacerii

capacitatea afacerii:
- pozitia in piata: cota din piata interna/ externa, cota de piata comparativ cu concurenta
Cota pe piata a afacerii= 100 (volumul vanzarilor pe piata X pe un interval de timp -un an / volumul vanzarilor afacerii
pe piata X pe acelasi interval de timp)

• Se analizeaza pozitia in competitie functie de etapa in care se afla domeniul de activitate


Ciclul de viata al domeniului de activitate
Rentabilitate

Risc concurential

Introduce Crester Maturita Imbatrin


Pozitia in competitie

re e te ire
Dominanta Dezvoltare
Foarte
naturala
rentabila
Favorabila Dezvoltare
sel
ecti
va
Defavorabi Reanoire
la
Marginala Abandonare
Figura 5.4. Analiza pozitia in competitie/ciclul de viata al domeniului de activitate

- forta competitiva: calitate, tehnologie, marketing, profitabilitate relativa


Tehnologii

avansate
Firme
noi Firme
Firme
mari
mici si
traditionale mijlocii
Specializare
Gama redusa
Gama larga
de produse de produse
Figura 5.5. Analiza dupa atribute ce definesc forta competitiva
• Harta diferentierii – evidentiaza modul in care compania si principalii ei concurenti satisfac nevoile
connsumatorilor – se realizeaza pentru fiecare unitate strategica de afaceri
Tabelul 5.1. Harta diferentierii pentru trei companii si zece produse

Nu satisfac Satisfac total


nevoile nevoile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nevoile
consumator
ului
Caracteristici C1 C2 F
si
performante
Ambalaj C1 C2 F
Design C1 C2 F Diferentiere
Garantie C1 C2 F

Sunt necesare imbunatatiri


Gama de
produse C1 C2 F
Pret C2 C1 F
Creditare C1 F C2
Conditii de C2 C1 F
livrare
Service dupa C1 C2 F
vanzare
C1 - concurentul 1
C2 - concurentul 2
F- firma analizata

• Grila piata – produs


- identificarea de catre companie a oportunitatilor potentiale de acoperire a unor nise

- evidentierea economiilor de scara potentiale (intrarea pe noi piete/lansarea de produse noi)

- pierderile potentiale de venituri datorita canibalizarii produselor

Tabelul 5.2. Grila piata produs pentru trei produse si trei piete
Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3
Piata a a1 a2 a3
Piata b b1 b2 b3
Piata c c1 c2 c3
concentrare piata-produs - a1
- specializare piata – a1, a2, a3
- specializare produs – a1, b1, c1
- specializare selectiva – a1, b2, c3
- acoperire completa –a1,a2, a3, b1, b2, b3, c1, c2, c3
• Determinarea de nise pe piata prin analiza cerere/oferta

? Cerere nesatisfacuta! Nisa?!


Atribut 1
(Produse complexe)

a ?
b
e
Atribut 2
(Produse unicat)
(Produse de serie)

d
c
c

(Produse simple)

Cerere identificata pe piata

Firme producatoare, pozitionate fata de segmentul pe care s-a identificat cerere

Figura 5.6. Identificarea de nise pe piata


Pentru a spune daca intradevar s-a identificat o nisa pe piata trebuie verificat si daca cererea nesatisfacuta este
seminficativa pentru firma:
V,C venituri

costuri

Cerere

X*

X - cerereapesegmentul depiatastudiat
DacaX >X*, identificareanisei estereala
Figura 5.7. Analiza pragului de rentabilitate

• Analiza decalajului

Mare
Rentabilitate Decalaj Decalajdiversificare
total

Risc
Decalajcompetitiv

Mic
Trecut Viitor

Prezent
Figura 5.8. Graficul lui Ansoff de analiza a decalajului
Analiza SWOT
A. Analiza interna
- puncte tari (Strengths)
- puncte slabe (Weaknesses)
B. Analiza externa
- Oportunitati (Opportunities)
- Riscuri (Threats)
Sinteza acestui tip de analiza se realizeaza utilidind un tabel ca cel din exemplul urmator:
Tabelul 5.3. Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe Oportunitati Riscuri
• personal • distributie • bariere de intrare • inflatie
ridicate
• ....... • ................. • ............... • ...........
• patent • tehnologie • recesiune • politica
statului
Strategii de segmentare a pietei si
pozitonare
Posibilitati de segmentare
Segmentarea pietei - divizarea pietei relevante in grupuri relativ omogene de consumatori, avind nevoi si dorinte
similare.
• Segment de piata – un grup de consumatori care are un comportament relativ omogen in raport cu un produs sau
un grup de produse.
Macrosegmentare
Microsegmentare

Orice actiune de segmentare trebuie sa gaseasca raspunsuri la urmatoarele intrebari:


- Permite piata o impartire in segmente omogene?
- Pot fi segmentele clar separate?
- Trebuie sau nu urmarita o strategie de segmentare?
- Care sunt caracteristicile de comportament care trebuie luate in considerare in cadrul segmentarii?
- Cat de multe segmente ar trebui sa fie?
• Scopurile cheie ale segmentarii si pozitionarii sunt:
Sa anticipeze nevoile consumatorului
• Cercetatorii de marketing trebuie sa se axeze pe crearea de piete, si nu pe impartirea pietei.
Pentru crearea de noi piete managerii se comporta ca antreprenori:
- lanseaza idei noi
- aplica tehnologii noi / transfera tehnologii
- fac educatia pietei
- dezvolta infrastructura industriei
- creaza norme noi
• Se aplica in sectoare nou aparute!
Estimarea perceptiilor si preferintelor
Atentie!
- Perceptia produselor de catre consumatori afecteaza deciziile lor de cumpare.
- Competitia este mai intensa intre produsele care sunt percepute ca fiind asemanatoare.
- Consumatorii prefera marcile care sunt mai apropiate de modelul produsului considerat de ei ideal.
sa urmareasca segmentele atractive ale pietii
sa pozitioneze marcile/produsele pe segmentul dominant
Aceste scopuri pot fi atinse, prin alegerea unui segment corespunzator si pozitionare corespunzatoare pentru o
marca/produs si firma (imagine).
Strategii de segmentare
Asociate obiectivelor de marketing exista trei strategii de segmentare:
1. Piata agregata - strategie cu un singur mix; se face o apreciere globala a pietei nesegmentate - strategie
nediferentiata

Piata
Mix
2. Piata segmentata – strategie concentrata, pentru fiecare segment exista un mix de marketing (produs, plasare,
promovare, pret)

Mix Segment A
A
Mix
B Segment B
3. Piata semiagregata: viziune sistemica, stategie cu segmente multiple ale mix-ului-strategie diferentiata

Mix
pt A
B Segment
A
B

Segment B
C
Alegerea segmentelor de piata
Daca alegem un grup de segmente prea mic, s-ar putea, sa nu obtinem cifra de afaceri si profitul dorit.
Daca ne adresam la prea multe segmente de piata, s-ar putea ca, eforturile de marketing sa fie atit de mari incit
cheltuielile suplimentare implicate sa nu fie acoperite de cresterea vinzarilor sau a profitului.
Este foarte important cum alegem segmentul de piata sau segmentele de piata tinta.
Criteriile ce stau la baza alegerii pietei/pietelor tinta sunt:
- marimea- marimea estimata a unui segment de piata este foarte importanta pentru alegerea lui, de multe ori nu
merita sa cheltuim bani pentru un segment care este prea mic
- cresterea anticipata- un segment poate fi mic acum, dar el poate creste semnificativ in viitor
- intensitatea competitiei- cu cat este mai mica competitia, cu atat segmentul este mai atractiv
- costul necesar cuceririi si mentinerii segmentului- un segment care nu este accesibil actiunilor de marketing ale
firmei, nu trebuie ales
- puterea de a atrage consumatori din segmente secundare de piata- exista segmente de piata mici, dar care au o
puternica forta de atractie a altor segmente de piata
- compatibilitatea cu resursele si obiectivele companiei
- imginea companiei - segmentul de piata ales nu trebuie sa conduca la deteriorarea imaginii firmei
Estimarea cererii pe piata
Presupune estimarea volumului de vinzari pe ansamblul pietei si volumul de vinzari asteptat pe fiecare segment al
pietei.
• Potential de piata pentru un produs, din punct de vedere al producatorului,
trebuie sa se potriveasca cu potentialul de piata al vanzatorului.
In previziunea cererii pe piata se folosesc termenii:
1. Factor de piata - element al pietei care se poate exprima si masura, este legat de cererea pentru un produs sau un
serviciu (cererea de consumabile, cauciucuri pentru autoturisme)
2. Index de piata – factor al pietii exprimat in procente, cuprinde in el influenta mai multor elemente caracteristice
pietei (puterea de cumparare actuala, densitatea populatiei)
3. Prognoza vanzarilor - estimare a vinzarilor pe o perioada data, conform cu un plan determinat dinainte
• Metode pentru evaluarea cererii pe piata:
1. Metoda “top - down”
I. previziunea conditiilor generale ale pietei
II. determinarea potentialului pietei
III. masurarea segmentului de piata care ar reveni companiei pentru tipul de produs ce se doreste promovat
IV. realizarea unui plan al vinzarilor
2. Metoda “build – up”
• estimeaza viitoarele cereri pe segmente de piata, pornind de la structura
mijloacelor ce permit patrunderea pe piata (persoane implicate in canalele de
desfacere a produselor)
• adaugarea unor elemente ale conducerii companiei
• Tehnici:
1. analiza factoriala: deductie discreta, analiza de corelatii intre mai multi factori ai pietei, pe serii de date obtinute
intr-un timp mai indelungat
2. analiza intentiilor cumparatorilor (presupune contacte directe sau indirecte cu consumatorii si un mod subtil de a
stimula intentiile de cumparare)
3. test de piata, se preteaza pentru anumite produse in anumite unitati
4. estimarea fortei de cumparare pe baza datelor furnizate de vinzatorii ce au contact direct cu cumparatorii
5. cei din conducerea unei organizatii isi asuma riscul unui plan de marketing

Strategii de pozitionare

Trei idei stau la baza pozitionarii:


- intelegerea propriei companii
- intelegerea mediului extern
- elaborarea unei strategii de pozitionare pentru produs/marca si firma avand in vedere dinamica mediului intern si
extern
Rezultatele strategice ale segmentarii pietei si pozitionarea produsului, pot fi rezumate in raspunsurile la trei intrebari,
pe care le vom discuta pe rând:
1. Unde vrem sa fim pozitionati ?
Compania determina locul pe care aceasta l-ar dori pe piata.
Se determina atributele produsului ce se vor lua in considerare: pretul ? calitatea remarcabila? tehnologiea de varf?
etc.
Calitatea remarcabila si tehnologia de varf determina pozitionari greu tangibile !
Acesti factori intangibili fac apel la perceptia clientilor si nu la statistici si cifre.
2. Cum trasam produsul corespunzator pentru aceasta pozitionare?
Cercetarea-dezvoltarea (C&D) proiecteaza produsul corespunzator si productia il realizeaza si, chiar daca sunt
implicate multe etape pe care compania nu le poate stapani in totalitate, situatia este mult mai usor controlabila decat
poate fi controlata perceptia produsului /marcii pe piata.
Daca produsul capata o imagine pozitiva, succesul este asigurat.
Perceptia produsului /marcii pe piata presupune ca, firmele pot influenta perceperea produsului, ca ele pot crea o
imagine favorabila acestuia/acesteia. Deci, se impun masuri care care sa asigure atat credibilitatea proprie, cat si cea a
produsului.
In asigurarea credibilitatii se au in vedere urmatoarele elemente cheie:
1. comunicarea verbala
Nu trebuie confundata informatia cu comunicarea.
Informarea este obiectiva si rece.
Comunicarea este empirica si calitativa.
Un terminal de calculator poate furniza o informatie, dar numai oamenii pot comunica.
O campanie de comunicare trebuie fundamentata pe comunicari tintite adresate publicului specific:
- mediile financiare (lumea investitorilor praticulari si a detinatorilor de capital – risc, banci de investitii, analisti si
agenti de schimb)
- observatori - consultanti, analisti, futurologi etc., care triaza si publica informatii referitoare la diferite activitati
- clienti ce pot fi contactati la: expozitii, saloane profesionale, conferinte tehnice, sesiuni de formare, la ei acasa
- presa : 90% din informatiile difuzate de presa profesionala provin din comunicari verbale
- reteaua de vanzare – reprezentanti, distribuitori
- vanzarile cu amanuntul
- publicul : personalul firmei trebuie sa comunice mesajul corect persoanelor care vin in contact cu firma
2. infrastructura
Se refera la intretinerea relatiilor cu: clienti, presa pentru marele public, presa profesionala, analisti financiari,
intermediari, experti, alti constructori de produse, furnizori etc.
Fiecare dintre factorii mai sus mentionati exercita o influenta asupra celorlalti, influenta este mai puternica pentru cei
care se afla in legatura directa. (Legatura se mentine in general prin comunicare verbala.)
Daca firma neglijeaza un element, toatul se poate darama.
3. relatii strategice - cu alte firme apartinand aceluias domeniu de activitate
O singura firma nu mai poate dispune de intreaga gama de competente si experiente necesare pentru a scoate produsul
la momentul potrivit, cu cheltuieli mici si risc mic in asigurarea succesului.
Astazi se stabilesc o multime de aliante, chiar cu vechi concurenti - firme de tip joint-venture- pentru schimb de
tehnologii, cota de participare la capital, acorduri de fabricare etc.
Firmele stabilesc relatii strategice deoarece:
- pentru a fi competitive pe piata firmele trebuie sa stapaneasca mai multe tehnologii si nu pot fi in varful tuturor
- costurile de dezvoltare ale unei tehnologii noi sunt foarte mari - ele trebuie impartite
- companiile trebuie sa se uneasca pentru a rezista concurentei
- tehnologiile evolueaza mai rapid decat inainte, deci pentru a ramane in varf sunt necesare eforturi mari

- firmele mici au nevoie pentru a fi competitive pe piata sa dobandeasca competente in materie de: gestiune,
distributie, si obtinere de capital
- relatiile strategice pot aduce credibilitate firmei (clientii se adreseaza unei firme asociate cu o firma ce are reputatie)
- intre firmele care se asociaza incepe cooperarea din care toti asociatii pot castiga
• Avantajul nu este numai pentru firmele mici!
Firmele mari - mari birocrati - isi deschid o usa catre tehnologii noi, intreprinderile mici sunt inovatoare, ele dezvolta
mult mai rapid tehnologii noi pentru a patrunde pe piata.
• Importanta relatiilor strategice este mai mare in domeniile de varf si in cele cu evolutie rapida.
Dificultatile in realizarea si mentinerea relatiilor strategice sunt generate de:
I. Insuficienta comunicarii
II. Legea antitrust - Nu sunt acceptate asocieri care limiteaza concurenta
III. Micile intreprinderi sunt dependente excesiv de cele mari
4. clientii potriviti
• Nu uitati! Clientul este elementul cheie!
• Nu numarul, ci calitatea clientilor este esentiala !- clienti strategici!
• Foarte importanti sunt si clientii care furnizeaza informatii interesante ca reactie, utile imbunatatirii produsului!
Pentru determinarea clientilor strategici trebuie facuta o segmentare creatoare a pietei:
- nu primele firme care apar in statistici, (acestia sunt firme mari, birocratice, cu numeroase reguli si criterii de
calificare, care ezita in general sa incerce produse si tehnologii noi) sunt clienti strategici
- clienti strategici sunt viitoarele firme mari, deci cei care au sanse de dezvoltare in viitorii 10 ani
Depistarea acestor firme este mai mult o problema de intuitie decat de cifre.
- "secventa de adoptare"
Publicul, conform unor studii sociale, stiintifice se imparte astfel:
- inovatori 2,5%
- adepti la prima ora :13,5%, acestora trebuie sa se adreseze in mod special firmele !
- restul de adepti: 68%
- intarziati 16%
5. presa
• O campanie buna in presa nu compenseaza carentele nivelului calitativ al produsului - nu poate schimba realitatea,
dar presa este foarte importanta (inevitabila).
Presa:
- accentueaza si largeste pozitia pe piata, dar dupa ce a fost pozitionat produsul pe piata si acesta a ocupat un loc
- poate sa linisteasca ingrijorarile clientilor referitor la noile tehnologii
- obtine reactii in ajustarea imaginii de firma/marca.
In relatiile cu presa este necesar:
- a intelege rolul ziaristului - e independent si nu-i place ca firma sa-l atraga de partea sa
- ca firma sa fie furnizoare de informatii, dar nu manipulatoare
- a nu furniza informatii false - niciodata n-o sa poti face a doua prima impresie buna
- a nu se solicita presa prea devreme
- sa se atraga infrastra, aceasta serveste ca mecanism de filtrare a informatiei catre presa
- a intalni ziaristi individual, nu numai in conferinta de presa sau comunicate de presa (10% din presa influenteaza
celelalte 90%)
- educarea mass-mediei - relatia cu presa, ajutati ziaristii sa inteleaga
- a stabili relatii pe termen lung cu presa
- a vedea mai departe decat produsul - un avantaj tehnologic rezista putin, e mai important de explicat cum se
integreaza el in mediul prezent si viitor
- a fi onest cu stirile proaste

3. Daca mediul se schimba, cum putem repozitiona produsele/marcile existente?


• Cererea si dinamicile competitive afecteaza, in timp, pozitionarea optima a unei marci.
• Marcile trebuie repozitionate ca sa se adapteze la conditiile noului mediu.
• Repozitionarea poate fi realizata prin promovare sau prin cercetare si dezvoltare.
Sa repozitionezi un produs prin promovare trebuie sa specifici obiectivele perceptuale pentru marca/produs si sa aloci
un buget de promovare suficient pentru repozitionarea marcii/produsului.

Repozitionarea marcii prin promovare este limitata.


Perceptiile consumatorilor asupra caracteristicilor fizice ale produselor pot fi schimbate foarte greu prin promovare.
De multe ori, devine mai profitabil sa repozitionezi o marca prin schimbarea caracteristicilor ei fizice- cercetare
dezvoltare- decât doar prin promovare.
Alegerea repozitionarii printr-o strategie de promovare fata de strategia modificarii produsului cu ajutorul C&D, produs
nou, dezvoltat, depinde de:
- masura in care caracteristicile fizice corespund nevoilor pietei
- resursele implicate in repozitionare
- imaginea curenta a marcii
Din punct de vedere strategic exista doua posibilitati de pozitionare:
• sa pozitionam produsul/marca ca sa satisfaca pe cât posibil nevoile (necesarul) unui segment specific
• pozitionarea produsului/marcii astfel încât sa vizeze mai multe segmente - aceasta strategie nu este de succes pe
termen lung, deoarece aceasta pozitie este dificil de aparat
• O pozitionare este intotdeauna concurentiala - un client se gandeste la un produs si la o firma in raport cu alte
produse si firme. El pastreaza in minte permanent o scara ierarhica la care se refera pentru a decide si alege.
• Un concurent poate intra si satisface mai bine nevoia unui segment, specializându-se in acel segment.

Atribut 1 Atribut a
Segment de piata Segme
nt
Segme
nt
A B
Segm
Prod us entC

A tribut 2 Atribut b
Figura 6.1. Strategii de pozitionare pe piata
Pozitia exacta cautata, depinde de asteptarile noastre, cu privire la nevoile segmentului sau segmentelor implicate si
mai depinde si de cererea pentru marca/produs.
Odata ce “pozitia cea mai favorabila” a fost gasita, se vor lua in considerare atributele fizice ale produsului care
corespund cu aceea pozitie si se vor discuta pozitionarile alternative.
Pentru a determina cea mai buna pozitie pentru o marca, strategul de marketing trebuie sa analizeze:
- dinamicile preferintelor cerute, sa anticipeze nevoile si preferintele segmentelor semnificative
- cererea pentru fiecare dintre segmente
- impartirea pietei pe marci/produse concurente, pozitiile pe care marcile concurente le vor ocupa
• Trebuiesc evaluate costurile diferitelor strategii de pozitionare pentru a evalua apoi profitul!
Problema pozitiei optime a unei marci/produs/imagine poate fi rezolvata in trei pasi:
1. Prezicerea punctelor ideale
2. Prognozarea cererii marcii, care implica
(a) prognozarea segmentului cerut
(b) prognozarea impartirii pietei pe marcii/segmente
3. Prognozarea costului de transfer a marcii

Pozitionarea produselor/marcilor pe piata


1. Determinarea pietei produsului/marcii
2. Identificarea concurentei (marcile/produse care sunt pe piata respectiva)
3. Cercetarea pietei marcii/produsului – colectarea de informatii privind perceptia marcilor de catre consumatori,
identificarea atributelor ce influenteaza perceptia consumatorilor
4. Analiza informatiilor pentru a defini doua (sau mai multe) atribute compuse, independente (pretul este in
majoritatea cazurilor printre primele cinci atribute ce influenteaza perceptia consumatorilor)
5. Reprezentarea in diagrama bidimensionala, avand ca axe de coordonate atributele alese, a pozitiilor perceptuale a
marcilor existente pe piata
6. Reprezentarea pe diagrama a preferintelor diferitelor grupuri omogene de consumatori
7. Alegerea strategiei de pozitionare a produsuli: produsul se adreseaza unui
singur segment de piata, produsul se adreseaza mai multor segmente de piata
Odata ce, o marca/produs a fost vânduta pe piata, consumatorii au o idee clara despre marca/produs, care este
reprezentata/repartizat intr-un spatiu perceptual.
Pozitia optima a marcii/produsului depinde de urmatoarele elemente:
- Strategia de pozitionare
- multi-segment: sunt atrasi consumatorii din mai multe segmente
- mono-segment: este concentrata pe un singur segment vizat
- Predictia punctelor ideale: se anticipeaza evolutia nevoilor consumatorilor.
- Prognoza cererii marcii: se anticipeaza cresterea fiecarui segment de piata precum si impartirea pietei in functie
de marcile concurente pe piata
- Prognoza costului de transfer a marcii: pentru a calcula profitabilitatea asteptata a pozitiei unei marci, se
estimeaza costurile obtinerii (atingerii) acestei pozitii, precum si avantajul concurential obtinut la costurile de
productie, deteterminat de cresterea vânzarilor datorita unei pozitionari mai bune (v. Curba de experienta)
Evaluarea costurilor obtinerii unei pozitii date implica cheltuielile cu C&D, promovarea si fortele de vânzare.
- Adaptarea caracteristicilor produsului la pozitie: se trece din faza de stadiu de cercetare a pozitiei dorite pe piata
a produsului (scale semantice si harti perceptuale) la precizarea caracteristicilor fizice si a nivelelor de pret

Strategii pentru mix-ul de marketing


Alternative strategice de marketing
Strategiile ce stau la baza planificarii de marketing – definirii variabilelor mix-ului de marketing* (produs, pret,
promovare, distributie) sunt strans legate de:
- obiectivele organizationale
- strategiile organizationale
- strategiile concurentiale
- unitatea strategica de afaceri - obiectivele si strategiile specifice acesteia
- produsul (destinatie, complexitate etc.)
- ciclul de viata al produsului
- piata caruia se adreseaza produsul
- pozitionarea acestuia pe piata
- tehnologii
- strategiile de productie (face sau cumpara)
- producerea majoritatii componentelor de catre firma
- montaj
- firma de comert cu serviciu tehnic
- cumparare, montaj, instalare, livrare
* Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a organizatiei in functie de resursele interne si de
conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor: produs, pret,
distributie, promovare.

- strategiile tehnologice ale firmei


- defensiv/ofensiv
- imitare/inovare
- generala/specializata
- dezvoltare/cercetare
- preluarea de licente
- cercetare colectiva/pe baza de contract/cooperare in cercetare....
- strategiile de cooperare ale firmei
- joint-ventures in domenii specifice (C&D, marketing..)
- aranjamente de impartire a sferelor de influenta
- stansardizarea legaturilor-contracte proforma

- clientii
- comportamentul consumatorilor
- concurenta
- resurse

Analizele concurentiale constituie baza investigatiilor preliminare planului strategic de marketing.


Multe elemente rezultate din analiza concurentiala (avantajele concurentiale sustinute pe termen lung) afecteaza
puternic strategia de marketing a unei firme si nu pot fi ignorate in dezvoltarea unui plan de marketing.
Orientarea strategica de marketing poate fi determinata de o pozitie defavorizata pe care performantele produsului o au
in raport de concurentul principal.
Asa cum este reprezentat in figura urmatoare, daca firma este in cadranul D are trei optiuni strategice: A, B, C
firma/concurent principalPret relativ:

Performanta Performanta
scazuta ridicata
0,8
A
0,9 Pret scazut
B
1,0
D
Dezavantaj
1,1 Pret ridicat
concurential C
1,2
0,8 0,9 1,0 1,1 1,2

Performanta relativa: firma/concurent principal


Figura 7.1. Maricea pret relativ/concurenta relativa
Pentru a defini mix-ul de marketing, orientarile strategice rezultate in urma pasilor premergatori acestuia, trebuie
completate cu strategii specifice cum ar fi:
• Strategii de intrare pe piata
Cand o firma intentioneaza sa aduca pe piata un nou produs sau o noua marca, trebuie luate o serie de decizii de
marketing, in legatura cu momentul intrarii, cu ce variabile mix-ului de marketing si cu cat de agresiva trebuie sa fie
intrarea pe piata a produsului/marcii.
Porter a identificat trei orientari strategice:
Singularitate Avantaj concurential
(individualitate) prin costuri
d.p.d.v. al clientului
Acoperirea intregii Diferentiere Leader- costuri mici
piete
Acoperirea unui Concentrare
segment
Figura 7.2. Matricea Porter de orientare strategica
Urmatoarele decizii sunt analizate:
- momentul oportun de intrare in termenii unor avantaje pionieresti
- semnalarea intrarii catre concurenti
- scala de intrare
- mix-ul de marketing
Avantajul pionieratului
Oportunitatile asociate cu pionieratul:
Profitul monopolist
A fi primul pe piata inseamna ca nu mai exista nici un alt concurent pe piata. In consecinta, in teorie, firma singura
poate realiza profit monopolist*.

*
p
p1

p2
q
q1 q2
• Pe piata de monopol pur profitul este mult mai mare la preturi mari
• Pericolul este ca, marele profit monopolist atrage noi intrari, daca nu sunt ridicate anumite bariere!
O astfel de bariera este pozitionarea, iar “pionierul” are avantajul celei mai bune pozitionari a marcii.
In aceasta pozitie, cat mai aproape de punctele ideale ale unui segment si pentru ca, marca/produsul satisfac cerintele
segmentului, este dificil pentru concurenti sa dezvolte un produs cel putin la fel de bun.
Daca marca a fost pozitionata prea departe de punctele ideale, o marca noua poate intra pe o pozitie mai buna pe harta
perceptuala si avantajele lipsei competitiei de inceput vor disparea imediat.
Cu toate acestea, functie de extinderea constientizarii marcii/produsului pe piata, va ramane un avantaj rezidual.
Primul intrat doreste un nivel de cunoastere inalt, pentru a obtine o pozitie pe hartile perceptuale ale consumatorilor,
dar cheltuieste mult pentru promovare si pentru a creste costurile celor ce doresc sa intre pe acelasi segment de piata.
Suportul distributiei
Un avantaj mult mai stabil pentru “pionier” poate deriva din stabilirea unui sistem de sustinere a distributiei.
Daca marca pionierala se vinde si este sustinuta de un program de reclama corect,
distribuitorii gnu trebuie sa aiba un stimulent pentru a gnu distribui marcile ultimilor intrati.
Experienta de productie
Primul care intra pe piata beneficiaza de o acumulare mare de experienta de productie, ceea ce ofera avantajul costului
peste competitie.
Riscurile asociate cu pionieratul:
Informatii limitate
Alegerea unei noi piete necesita luarea de decizii din informatii limitate.
Consumatorii au dificultati in exprimarea nevoilor lor atata timp cat produsul gnu este inca pe piata.
Este dificil de translatat preferinte posibile fata de un produs inexistent in caracteristici fizice ale unui produs nou si de
evaluat impactul relativ al strategiilor alternative.
O posibilitate de a reduce riscul introducerii unui produs nou, este de a introduce produsul cu resurse de marketing
limitate, pentru a investiga reactiile pietei la o strategie de intrare data – test de piata.
Testul de piata reduce riscul de a angaja resurse importante pentru o strategie, dar da timp concurentei de a reactiona
mult mai eficient.
Semnale de intrare
Semnalarea intrarii poate avea impact pe termen lung asupra profitabilitatii, pentru ca, introducerea furnizeaza
informatii (corecte sau uneori amagitoare) pentru concurenti, distribuitori sau consumatori.
Consumatorii reactioneaza la ofertele produsului si nu sunt influentati dincolo de variabilele mix-ului de marketing.
Comportamentul distribuitorilor este in acord cu practicile industriale din domeniu si in general gnu sunt influentate de
comportamentul unei firme individuale.
Comportamentul distribuitorilor este totusi influentat de dinamicile de impartire a pietei, cresterea vanzarilor si suportul
reclamei.
Comportamentului concurentilor este detreminat de deciziile fiecarei firme.
Fiecare firma incearca sa interpreteze deciziile fiecarui concurent pentru anticiparea strategiilor lor.
Deciziile referitoare la mix-ul de marketing, sunt influente de deciziile celorlalti concurenti.
De exemplu, alocarea dificitara a resurselor pe un segment, poate fi
interpretata de concurenti ca o intentie de reorientare spre un alt segment si
poate da timp firmei de a dezvolta un proiect de C&D pentru un produs nou
indreptat spre acelasi segment.

Scala intrarii
Exista doua posibilitati in privinta scalii de intrare pe piata: scala larga si scala mica, redusa a intrarii:
Introducerea unei marci pe scala larga este recomandata atunci cand:
- competitia vinde produse similare: datorita castigului obtinut prin experienta
- exista firme care ameninta sa intre, scala larga ofera intratilor un avantaj al costului ceea ce reprezinta o bariera in
fata altor concurenti
- se doreste un semnal pentru concurenti: sa stea deoparte!

O scala larga de intrarea poate sa cauzeze o reactie puternica din partea concurentilor potentiali puternici, daca ei se
simt cu adevarat amenintati.
Intr-o astfel de circumstanta, profitul va fi mai scazut prin cresterea rivalitatii!

O scala de intrare mica se recomanda cand:


- sunt asteptate reactii puternice din partea unor potentiali concurenti puternici, construirea inceata a unui nivel de
vanzare si introducerea marcii la un nivel mai mic al scalei, gnu va produce o reactie puternica, intrarea gnu va
primi prea multa atentie
- incertitudinea in raport cu noua piata este mare
Intr-un segment unde nu este nici o oferta de produs sau pe o piata noua, de multe ori, este mai prudent sa se introduca
o noua marca cu o scala mica pentru testarea pietii si sa se invete din primele perioade de ale introducerii, salvandu-se
resursele ce pot fi pierdute daca consumatorii nu raspund la noua marca dupa cum s-a anticipat.
- reactiile concurentilor dificil de prezis.
Un test de piata (introducere la scala mica) conduce la performanta in evaluarea adaptarii concurentei la noul mediu, in
evaluarea reactiilor acestora.
Mix-ul de marketing
Se poate defini o strategie de intrare pe piata prin combinarea elementelor mix-ului de marketing.
De exemplu, daca se iau in considerare pretul si promovarea, rezulta patru posibilitati strategice de intrare pe piata:
Promovare

Cheltuieli mari Cheltuieli reduse


Strategia de fructificare Strategia lenta de fructificare
Ridicat rapida a avantajului de piata a avantajului de piata
-smantanire rapida a pietei -smantanire lenta a pietei
Pret Strategia de patrundere Strategia de patrundere lenta
Scazut rapida pe piata pe piata

Figura 7.3. Orientari strategice de marketing in matricea pret/promovare


Atentie la:
• Marci noi pot intra cu succes chiar daca nu sunt primele pe o piata, dar dovedesc un avantaj diferential pentru
consumatori.
• Ultimele intrari au nevoie sa comunice beneficiile produsului si sa pozitioneze noua marca efectiv, deci, trebuie sa
se aloce resurse substantiale pentru promovare, peste cheltuielile cu promovarea ale marcilor competitive existente.
• Pentru ultimii intrati, obiectivele perceptuale si cercetarea pentru promovare joaca un rol mai important decat
pentru pionieri.
• Marimea si alocarea fortei de vanzare nu au neaparat nevoie de schimbari cand este introdusa o noua marca.
• Daca pietele sau segmentele de piata corespunzatoare marcii noi au comportari la
cumparare similare cu segmentele deja servite de fima, nu vor fi necesare cheltuiei foarte
mari.
• Strategii de mentinere a pozitiei piata- strategii defensive
Strategiile defensive sunt strategii pe care o firma le utilizeaza pentru apararea pozitiei sale piata, dar pot fi folosite de
catre un concurent agresiv existent si la o intrare pe o piata.
Elemente ce determina strategia defensiva
Deciziile ce trebuie luate, cand se reactioneaza la amenintarea pozitiei firmei de catre concurenti, sunt referitoare la:
- directia reactiei (exemplu, atacul impotriva retragerii)
- variabilele mix-ului de marketing, acestea se vor schimba ca urmare a
strategiei defensive
- gradul sau marimea reactiei
- piata sau segmentul (segmentele) de piata la care reactioneaza firma.
Directii de reactie
Reactiile pot fi clasificate in: razbunare, acomodare, ignorare abandon.
• Razbunarea corespunde la o declaratie de razboi - firma doreste sa semnaleze intentiile sale de razboi.

• Acomodarea indica, de fapt, ca este loc pentru toti concurentii si ca fiecaruia i-ar fi mult mai bine daca ar coopera.
Adoptarea acestei strategii implica efort de marketing mic.
• A ignora inseamna ca, firma nu isi schimba strategiile mix-ului de marketing, cel putin pana nu invata mai mult
despre strategiile concurentiale si impactul acestora asupra vanzarilor, impartirii pietei si profitului.
• Abandonarea raspunde unor probleme referitoare la marca/produs, reflecta lipsa posibilitatii de obtinere a
avantajului concurential pe piata.
Poate fi mai costisitor daca firma lupta pentru a reobtine sau a pastra avantajul concurential, decat daca abandoneza si
se concentreza pe marci sau piete mai atractive.
Variabilele mix-ului de marketing
• Determinarea stimulilor la care reactioneaza variabilele mix-ului de marketing.
Intrebari la care trebuie sa se raspunda:
• Sa reactioneze sau nu firma atacata?
• Trebuie sa foloseasca firma atacata un mix de marketing diferit, reflectand folosirea unei
strategii diferite de a atacatorului?
Dimensiunea reactiei
Fiecare firma trebuie sa evalueze ce ii trebuie ca sa convinga agresorul sa-si incetineasca atacul.
• Pentru o firma mare este suficienta o reactie slaba pentru a trimite un semnal catre agresor.
• O reactie puternica de inceput poate impiedica agresorul si poate reduce asteptarile sale de la aceasta piata.
Domeniul de reactie
• In unele cazuri, cel mai puternic semnal poate fi trimis pe o piata (segment de piata) diferita decat cea pe care ataca
agresorul.
Se aplica atunci cand aparatorul poate rani serios atacantul pe alta piata si nu pe piata de agresiune.
Alegerea strategiei defensive
Principalele elemente ce influenteaza strategia defensiva adoptata sunt:
- strategia de intrare (strategia intratului)
- comportamentul anticipat al concurentilor
- factorii de cerere
- caracteristicile de aparare ale firmei
Atentie la urmatoarele aspecte referitoare la elementele ce influenteaza strategia defensiva!
Strategia de intrare
• Pe pietele elastice din punct de vedere al pretului, cand un nou concurent intra pe piata, preturile scad pentru a
reflecta competitia crescuta.
Daca o marca existenta concureaza prin pret, in conditiile aparitiei unui nou concurent pe piata elastica in raport cu
pretul, poate deveni mai profitabila repozitionarea sa. De multe ori, este bine ca, firma sa-si concentreze eforturile
spre un segment de piata diferit, cu un produs diferentiat unde va obtine un avantaj concurential
• O intrare puternica ar trebui sa genereze un raspuns puternic, cu toate instrumentele efective de marketing, pentru a
face agresiunea fara succes.
• O pozitie slaba obtinuta de o firma o mica, este de recomandat sa fie abandonata imediat, chiar daca exista sanse
pentru reducerea impactului agresiunii.
Comportamentul asteptat de la concurenti
• Succesul unei strategii defensive, ca orice strategie, depinde de cum vor reactiona concurentii la ea.
• Este foarte dificil de a anticipa comportamentul concurentilor ca raspuns la strategia defensiva a firmei ( acesta este
in majoritatea cazurilor specific), dar se evalueaza eficacitatea impactului unor tipuri de reactii concurentiale la
strategia defensiva a firmei si planurile de marketing sunt dezvoltate astfel incat sa se diminueze riscul.
• Cunoasterea concurentilor este extrem de importanta pentru a proiecta strategia defensiva corecta!
Factorii cererii
• Pretul “razbunarii” este recomandat atunci cand preferintele pe o piata sunt omogene.
Este posibil ca preferintele sa fie omogene:
- pe o piata ce este nou creata - consumatorii nu au stabilit inca preferinte
puternice si piata nu este inca fragmentata
- in stadiul de maturitate a ciclului de viata al produsului, cand produsele concurente sunt similare si cand competitia
este bazata doar pe pret
• “Acomodarea” in termeni de scadere a efortului de marketing (reclama, forta de vanzare etc), este o strategie mult
mai profitabila pe o piata matura unde concurenta nu afecteaza nivelele primare ale cererii.
Caracteristicile firmei
Marcile firmelor mici sunt intr-o pozitie mai defavorizata datorita efectelor curbei de
experimenta in costuri.
Cand cresterea pietei incepe sa incetineasca, intensitatea concurentei creste si exista riscul ca marcile firmelor mici sa
devena neprofitabile, ele trebuie sa paraseasca piata (segmentul).
• Strategii de produs
Sunt strans legate si de ciclul de vata al produsului.
Tabelul 7.1. Relatiile: ciclul de viata al produsului, concurenta, consumatori, produs
Etapele
ciclului
de viata Introducere Crestere Maturitate Declin
Elemente
in discutie

Concurenta mica in crestere maxima in scadere

adoptatorii
inovatorii masa intarziatii
Consumatori timpurii -masa
2,5% 34% 16%
13,5% - 34%

Produs de baza imbunatatit diferentiat rationalizat

Strategia de produs in diversele faze ale ciclului de viata vizeaza evolutia pe termen lung, a cel putin unuia din
urmatoarele aspecte: calitatea produsului, costurile, o utilizare mai buna a produsului, diferentierea ofertei.
Pentru a defini o orientare strategica a produsului sunt fixate coordonatele in care trebuie sa ajunga produsul si apoi
este aleasa directia pentru a atinge coordonatele fixate.
In figura 7.4. sunt ilustrate orientari strategice pe trei axe de coordonate.
Pentru fiecare din elementele ce marcheaza axele de coordonare se pot identifica diverse orientari strategice.
De exemplu:
- reducerea costurilor se poate realiza prin curba de experienta sau prin alte metode puse la punct de C&D,
- diferentierea: partiala (vizeaza atribute ale produsului) sau totala (vizeaza elementele mix-ului),
- imbunatatirea produsului prin calitate sau prin atasarea de noi servicii produsului.

Costulprodusului

Produsullalansare

Strategiedeprodus
Produsul in
etapadecrestere
Strategiedeprodus
Produsullam
aturitate

D
iferentierea
ofertei

Imbunatatirea
produsului

Figura 7.4. Orientari strategice pentru produs

Un produs nou poate fi prezentat consumatorilor:


- ca o marca noua
- ca o marca existenta, ce este repozitionata cu caracteristicile fizice corespunzatoare produsului nou
• Marca noua poate fi introdusa cu un buget mic de promovare si fara obiective perceptuale, pentru a oferi
managementului informatii despre modul in care este perceputa marca –test de piata.
Daca perceptiile necesita ajustari, promovarea poate fi folosita pentru repozitionarea marcii. (Un buget mare alocat
promovarii la inceput, ar crea un nivel inalt de cunoastere a marcii si ar fi dificil sa se ajusteze perceptia marcii numai
prin promovare).
Daca marca are succes, pozitionarea pe piata este satisfacatoare, in viitorul imediat este programata o investitie mare in
promovare ceea ce conduce la cunoasterea marcii.
Acesta strategie este ceva mai sigura, dar lenta si poate fi abordata doar in cazul unei concurente reduse.
• Daca o marca existenta se modifica, schimbarile caracteristicilor fizice ale produsului sunt receptate rapid.
Schimbarile sunt reflectate imediat in noua pozitionare a marcii in spatiul perceptual.
Din moment ce numele marcii nu s-a schimbat, nivelul de percepere asociat cu aceasta marca
este conservat (aceasta prezinta un avantaj clar in comparatie cu introducerea unei marci
noi)si sunt necesare fonduri mai scazute pentru stabilirea noii pozitii a marcii.
Cand o marca existenta este repozitionata cu caracteristicile fizice corespunzatoare unui produs nou, consumatorii nu
vor mai accepta versiunea veche a produsului (acest lucru se intampla chiar si pentru produse carora li s-a modificat
doar pretul) si stocurile de produse vechi trebuie vandute imediat!
• Datorita ineficientei promovarii in repozitionarea unei marci cu un nivel inalt de constientizare, modificarea
caracteristicilor fizice ale marcii, este, de obicei, necesara pentru repozitionarea ei efectiva.
• Strategii cu privire la marca:
- aceiasi marca pentru toate produsele
- pentru fiecare produs o marca
- mai multe marci in aceeasi categorie de produse
- doua marci – una scumpa si una ieftina
Atentie!
Acelasi produs poate fi comercializat sub diferite nume:
- se intampla in situatiile concurentiale unde prezenta marcilor multiple poate duce la bariere de intrare fata de alti
concurenti
- atunci cand acelasi produs de baza este distribuit unor segmente diferite care vor sa plateasca preturi diferite
• Strategii de pret
Strategia de pret este legata de obiectivele organizationale si de marketing.
Strategia de pret poate fi alesa functie de calitatea produsului:
Pret
mare mediu mic
Valoare excelenta
ridicata Skimming Penetrare
(superb value)
Incarcare la pret De mijloc Valoare ridicata
Calitate medie
(overcharging) (average) (good value)
Jecmanire Ieftin-ostentativ Ieftin
scazuta
(rip-off) (cheap-flashy) (cheap value)
Figura 7.5. Orientari strategige in matricea pret/calitate
Strategia de pret este puternic influentata si de strategia de cost adoptata:
1. un anumit cost fixat ca obiectiv –plecand de la pretul pietei
2. un anumit cost fixat ca obiectiv - plecand de la costurile celui mai puternic concurent din piata
3. atingerea unui anumit nivel pe curba de experienta
Stabilirea orientarii strategice de pret se face printr-un complicat proces de analiza:
O
biectivestrateg
icedem
arketing

Con trolulp
ietei D
iferen
tiere Con
cen
trare
princosturi

Strateg
iadeseg m en
tare
Pozitionarea

O
biectivestrateg
icedep
ret
Volu
m u
lprod
uctiei Profit Alteob
iective

An
alizad
ecosturi

Pretintern Efectulcurb
ei Sen sibilitatea
Pretteh nic deexperienta prag ulu id e
Pretm arg inal ren tabilitate
Preturm arit Ten
dinte

An
alizacererii

Stud iul Evaluarea Pretulmaxim


elasticitatii valorii accep
tab il
cereriifatad e
pret

An
alizacon
curen
tei

Concurenta O lig
opol Concuren ta Monopolcu
p
erfecta n
ediferentiat m
onopolistica in
ovare

- Stru ctu ra • Co mporta- • Pu terea • Bariered


e
ofertei m entul pietei in
trare
- N oi concure nte i • Valoarea • Elasticitatea
ofrtan ti cererii
• Reactia stab ilita

P
retu
lpie
tei Pretd
e
P
retu
lre
lativ P
retu
lva
lorii
sm
antan
ire
Figura 7.6.Exempu de analiza pentru stabilirea strategiei de pret
• Strategii de distributie
Decizii referitoare la:
- Alegerea canalelor de distributie
- Selectarea intermediarilor
- Stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarui produs, linie de produse/serviciu
Sunt decizii de mare importanta, cu efecte pe termen lung si determina strategia de distributie.

Rolul determinant in ceea ce priveste stabilirea strategiei de distributie revine firmei producatoare, fara sa excluda insa
existenta unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participanti.
O strategie de distributie corect stabilita are ca punct de plecare consumatorul.
Obiectevele strategiei de distributie se refera la unul sau mai multe din elementele:
- dimensiunea si directia fluxului de produse ( debitul si rirmicitatea, segmenul de piata)
- calitatea distributiei
- costurle distributiei
- flexibilitatea etc.
Elementele cheie care determina strategia de distributie sunt:
• Dimensiunile canalului (lungimea canalului- nr. de intermediari intre producator si utilizatorul final)
• Amploarea distributiei (latimea – nr.punctelor de “iesire” a produselor si natura, felul punctelor de desfacere;
distributie selectiva, distributie exclusiva, distributie extensiva)
• Gradul de participare a producatorului (prin agent propriu, alte firme, combinat)
• Gradul de control (contol total, control ridicat, control mediu, control scazut, inexistent)
• Gradul de flexibilitate( baza tehnico materiala si formele de comercializare fac ca reteaua de distributie sa dispuna
dupa caz de flexibilitate ridicata, medie, scazuta)
• Logistica marfurilor (aspecte legate de miscarea fizica a marfurilor: forma
de ambalare, de manupulare, formele de transport, conditii de plata,
asigurari….)
• Strategii de promovare
Strategia de promovare depinde de obiectivele de promovare.
A.Obiective globale
- Promovarea imaginii – strategia de formare a imaginii sau strategia de extindere a imaginii
- Promovarea exclusiva a unui produs
B.Obiective legate de desfasurarea in timp a activitatii promotionale
- Strategia pentru activitati promotionale permanente
- Strategia pentru activitati promotionale intermitente
C. Obiective legate de activitatea promotionala a concurentei
- Strategie de promovare ofensiva
- Strategie de promovare defensiva
D. Obiective referitoatre la segmentele de piata
- Strategie de promovare concentrata
- Strategie de promovare diferentiata
- Strategie de promovare nediferentiata
E. Obiective legate de implicarea diverselor forte in activitatea promotionala
- Strategie de promovare cu forte proprii
- Strategie de promovare cu ajutorul unor institutii specializate
………
E v aStandardizare
luarea strategiilor alternative
Strategiile de marketing indica modul in care se pot realiza obiectivele de marketing.
Obiectivele de marketing vizeaza, in general, piata si/sau produsele, iar pentru atingerea lor se pot identifica o
Grad de standardizare

multitudine de strategii.
Astfel, pentru o piata puternic orientata tehnologic se identifica minim opt optiuni strategice, daca sunt implicate numai
trei axe de coordonate.

Imita
tehnologia
Individualizare
Leader
tehnologic
Specific pentru Specific pe
intreaga industrie segment

Grad de cuprindere a piatei


Standardizare
Graddestandardizare

Im ita
tehnologia
Individualizare
Leader
tehnologic
Specificpentru Specificpe
intreagaindustrie segm ent

Graddecuprindereapiatei

Figura 8.1. Alternative strategice


Numarul orientarilor strategice referitoare la piata se poate mari
daca sunt luate in considerare si elemente referitoare la cei patru”P”:
- marca, ambalaj, servicii asociate produsului, imbunatatirea produsului...
- politici de preturi adoptate pentru diverse game de produse pe diverse piete....
- numar de intermediari, implicarea producatorului in canalul de distributie, numar de canale de distributie......
- mix-ul de promovare, cine realizeaza comunicarea cu consumatorii.......
Planul de marketing este documentul pe baza caruia se iau deciziile operationale si trebuie sa exprime foarte clar
unde se doreste sa se ajunga si care este calea pe care se vor atinge obiectivele.
• Deci, obiectivele sunt exprimate cantitativ referitor la un moment de timp, iar din multimea de alternative strategice
se identifica aceea pentru care firma are resurse de implementare si de sustinere in timp si care implica un raport
optim intre efecte si eforturi.
• Pentru a alegerea strategiei de marketing este necesara evaluarea acestora.
• Evaluarea strategiilor alternative in termenii alegerii pietelor/segmentelor si din
punct de vedere al resurselor necesare pentru fiecare din aceste
piete/segmente se face cu:
- martricea portofoliului produs-piata de analiza financiara ce releva corelarile intre generarea si folosirea banilor
cash.
Acest tip de analiza este folosit pentru obtinerea unei harti a portofoliului financiar, subliniind in portofoliu, elementele
ce sustin investitiile si elementele consumatoare de bani. (v.cap. 5)
In acesta analiza dimensiunile financiare nu sunt reprezentate corespunzator si se pot face erori, daca nu sunt folositi
toti determinantii utilizarii si generarii banilor.
- matricea crestere/cota relativa de piata, este un instrument util de diagnosticare: indica locul unde se afla firma
din punctul de vedere al pozitiei cotei sale relative pe piata si din punctul de vedere al cresterii segmentului in care
firma este implicata si prezenta si unele elemente despre situatia echilibrului financiar al firmei.

Acest tip de analiza a portofoliului furnizeaza putine informatii despre cum


trebuie alocate resursele in “spatiul” marca/segment.
- matricea atractivitate/pozitionare
In aceasta matrice, variabila de crestere a pietei este inlocuita cu atractivitatea unei afaceri/industriei/piata/segment.
Portofoliul ce deriva, pierde interpretarea financiara: o piata atragatoare nu foloseste in mod necesar investitii mai mari
fata de o piata neatractiva.
Matricea atractivitate/pozitionare indica pozitia fiecarei afaceri incare este implicata firma si indica care sunt
investitiile valoroase pentru mentinerea pozitiei sau construirea unei pozitii.
• Aceste evaluari calitative sunt insuficiente pentru a determina nivelul si natura resurselor cerute pentru a construi o
afacere sau a mentine o afacere intr-un loc dorit in matricea atractivitate/pozitie.
Pentru a evalua o varianta strategica este important sa se estimeze si urmatorii factori, factori ce lipsesc cand folosim
analizele de portofoliu:
- Factori de piata
- Dimensiunea unitatii piata/segment
- Rata de crestere a pietii/segmentului
- Elasticitatea cererii functie de pret pe piata/segment.
- Elasticitatea cererii functie reclama
- Obiceiul de cumparare al consumatorilor pe piata/segment
- Imbunatatirile asteptate la produs in viitor
- Cresterea previzibila a pietei/segmentului
- Previziunea impartirii pietei
- Concurenta
- Numarul de marci concurente pe piata/segment
- Dimensiunea concurentilor (resursele valabile)
- Strategiile mix-ului de marketing al concurentilor
- Reactia concurentilor pe piata/segment
- Pozitionarea marcilor concurente
- Amenintarea introducerii de noi marci pe piata/segment.
- Extinderea barierelor pentru fiecare concurent neintrat inca pe piata/segment
- Factori financiari
- Marginile profitului
- Efectele curbei de experienta
Evaluarea variantelor strategice in cazul unei afaceri noi
Este evaluarea variantelor strategice in cazul unei afaceri noi diferita de evaluarea acestora in cazul unei afaceri
in care firma opereaza deja?
Este clar ca, atractia unei piete poate fi evaluata independent de prezenta sau absenta firmei pe acea piata, dar
evaluarea unui factor al atractivitatii pietei poate depinde de caracteristicile firmei.
De exemplu, o piata cu o elasticitate ridicata a pretului este atragatoare doar daca firma poate dobandi un avantaj
concurential prin costuri.
Acest fapt ilustreaza ca, deoarece nu exista factori total independenti, evaluarea atractivitatii pietei si a pozitiei
afacerii este complexa.
• Pentru o afacere noua, problema evaluarii atractivitatii pietei este mult mai dificila decat pentru o afacere in care
firma opereaza, deoarece afacerea noua nu are, inca, nici o pozitie pe piata.
Analiza evaluarilor strategice se bizuie pe evaluarea pozitiei potentiale a afacerii si multi factori pot fi evaluati doar in
termeni ai previziunilor.
• Problema majora in evaluarea variantelor strategice ale unei afaceri noi este natura si volumul resurselor necesare
construirii unei pozitii competitive pe piata.
Analiza in cazul unei afaceri noi este indreptata spre:
- momentul cand este avantajoasa investirea pe piata
- cat de mult e necesar sa se investeasca.
Analizand atractivitatea pietei si comparand-o cu atractivitatea curenta a pietei, se poate gasi raspunsul la intrebarea:
cand este avantajoasa investirea pe piata?
Raspunsul la intrebarea: cat de mult e necesar sa se investeasca? cere cunoasterea a doi factori cheie:
- abilitatea de a castiga o pozitie puternica si profitul generat de afacere
- abilitatea de a stabili bariere de protectie a avantajului concurential si in consecinta profitabilitatea pe termen lung a
acelei afaceri
• Atat castigarea unei pozitii pe piata cat si construirea barierelor pentru protejarea unui avantaj concurential implica
consumarea unor resurse.
Analizle de portofoliu nu raspund la o intrebare de baza:
• Ce investitie este necesara pentru realizarea unei pozitii puternice, sustenabile, pe piata?
Complexitatea acestei intrebari consta in incertitudinile inerente ce apar in cazul unei afaceri noi.
Exista incertitudini mari asociate afacerilor noi: cererea, reactiile concurentiale sunt dificil de previzionat, dar mult mai
important este riscul de a nu investi atat timp cat firma poate sa n-o faca, un risc ce a fost numit “pierderea barcii”.
Pentru noua afacere, acest risc este mult mai important decat riscul traditional al “scufundarii barcii” pentru ca, un
concurent poate prelua afacerea si poate pozitiona afacerea sustenabil, iar acesta actiune, pe termen lung, poate afecta
profitabilitatea afacerilor in care opereaza firma care a “pierdut barca”.
Evaluarea nivelului investitiei
• Nivelul investitiei necesar pentru obtinerea unei pozitii sustenabile pe o piata, in general, nu este dependent de
celelalte piete, ci de nivelul investitiei in alte afaceri.
• Decizia alocarii resurselor este afectata de eficacitatea relativa a variatelor variabile ale mix-ului de marketing care,
de asemenea, difera intre afaceri.
• Decizia de alocare a resurselor depinde de relatiile dintre variabilele de marketing si piata si de limitele fiacarui
produs.
Pozitionarea produsului este, clar, un determinant puternic al pietei, deoarece gradul cu care produsul este perceput,
gradul in care produsul satisface nevoile consumatorilor, va determina vanzarile si profitul.
Pot fi evaluate efectele pozitionarii in vanzari, profit sau cota de piata, dar costurile asociate cu realizarea unei pozitii
sunt foarte greu de evaluat.
Probleme de evaluare a costurilor implicate apar si in repozitionarea marcilor/produselor.
Cercetarea si dezvoltarea necesita o perioada lunga de eforturi pentru pozitionarea/repozitionarea produsului, fapt care
face dificil de estimat costurile.
Efortul cerut pentru pozitionarea/repozitionarea unei marci variaza in interiorul segmentelor de piata si este specific
fiecarei firme.
In evaluarea strategiilor de marketing trebuie avute in vedere si relatiile dintre diversele elemente ale mix-ului de
marketing:
Sinergiile cererii
Sinergiile cererii se refera la gradul in care variabilele mix-ului de marketing ale unei marci afecteaza pozitiv cererea
altor marci din portofoliu.
Mult mai multe resurse vor fi destinate marcilor cu influenta ridicata in vanzarea altor marci.
Daca aceste influente incrucisate sunt mari, pentru unele variabile ale mix-ului de marketing, accentul se pune pe aceste
variabile.
Aceasta influenta incrucisata sau efectul sinergetic trebuie echilibrat cu efecte in decizia alocarii resurselor pe diversele
variante strategice.
De exemplu, daca o marca are o elasticitate scazuta a cererii fata de cheltielile cu reclama, dar este afectata in mod
pozitiv, (prin cresterea vanzarilor) de reclama altei marci, se vor cheltui mai multi bani pentru reclama marcii care are
efect sinergetic asupra cererii.
Sinergiile pretului
Sinergiile pretului pot rezulta din:
- economii realizate din activitatile de marketing
- curba de experienta.
Ambele surse ale sinergiilor pretului sunt importante si este important sa le exploatam eficient.
Sinergiile pretului ca, rezultat al activitatilor de marketing se pot datorea faptului ca, de exemplu, realizarea
obiectivelor vanzarilor pentru doua marci, pe acelasi segment de piata, poate fi mai putin costisitore din punct de
vedere al cheltuielilor cu promovarea decat daca nu exista sinergii.
Pretul poate fi scazut si prin transferul efectelor curbei de experimenta.
• Pentru a alege strategiile eficiente, trebuie identificate toate variantele strategige posibil de realizat de catre firma,
evaluate investitiile necesare implementarii lor si rezultatele obtinute.

Implementarea strategiilor de marketing


Pentru ca managerii unei firme sa aiba succes in implementarea strategiilor trebuie sa:
- informeze personalul firmei despre pozitia pe care firma o ocupa in prezent pe piata si pozitia pe care doresc sa o
ocupe la un anumit moment de timp
- gaseasca mijloace de stimulare pentru toti angajatii ca acestia sa doreasca sa puna in practica strategiile
- aloce discutiilor timp suficient pentru toate domeniile problematice
- asculte parerile angajatilor si sa retina ideile care conduc la cheltuieli reduse de implementare a strategiilor sau care
au un impact mare asupra aplicarii strategiilor
- coreleze competentele organizatiei cu cerintele aplicarii strategiilor
- se asigure ca personalul si mai ales personalul din posturi cheie este
competent, are aptitudinile necesare aplicarii cu succes a strategiilor alese
- canalizeze resurse: bani, personal si timp pe activitati care sa concure la
realizarea strategiilor
- elaboreze masurile de control
- evite precizia artificiala în masurarea deciziilor lor
- puna la dispozitia personalului informatiile necesare pentru a implementa in mod eficient strategiile alese
- schimbe actiunile care au rezultate nemultumitoare
- gandeasca fiecare actiune a lor ca un posibil exemplu de urmat
- nu uite ca ei sunt cei care:
- formeaza cultura
- insufla energie personalului
- promoveaza spiritul novator
- creaza consensul
- modeleaza valorile
- strategiile trebuie sustinute de sus in jos
Atentie !
- nu repartizati resursele pe prea multe directii
- asumati-va, stabiliti si delegati responsabilitati
- echipa trebuie sa suporte consecintele erorilor facute, erori ce nu pot fi corectate retroactiv
- masurati rezultatele
- evaluati progresul pe care il faceti in fiecare domeniu
- nu uitati ca scopul dumneavoastra final este de a-i ajuta, servi si mentine relatiile cu clientii
Implementarea strategiilor de marketing se concretizeaza in implementarea planului de marketing.
Planul de marketing poate avea mai multe componente distincte: plan de segmentare a piatei, planul de pozitionare pe
piata, planul imaginii de firma, mix-ul de marketing etc.
Elemente implicate in implementarea si controlul activitatilor de marketing:
· Definirea activitatilor prin: responsabilitati, durate, resurse umane, resurse materiale, alti factori
· Indicarea rezultatelor directe si indirecte asteptate in urma
desfasurarii activitatilor - volumul vanzarilor, impunerea imaginii
firmei/marcii, valorea perceputa a produsului, credibilitatea publicitatii
· Estimarea rezultatelor pentru fiecare activitate – care sunt efectele si eforturile estimate, presupuse; unde se
doreste sa se ajunga prin desfasurarea activitatii
· Masurarea rezultatelor activitatilor – prin metode conventionale, riguroase,
prin alte metode
• Masurarea rezultatelor presupune:
- monitorizare sistematica
Rezultate
Rezultate
obtinute
dorite Activitatide
Decizie
Marketing

Urm arireasi
controlul

Figura 9.1. Urmarirea si controlul rezultarelor planificarii in viziune sistemica


- sisteme manageriale eficiente:
- linii de autoritate - dau ordine celor ce raporteaza
- linii de consultare - sfatuiesc personalul din liniile de autoritate
- gruparile divizionale pe: linii de produs, arii geografice, arii functionale - implementeaza planurile
• M
ix-uldemarketing

A OBIECTIVELEDEM
ARKETIN
G

Pentrufiecareprodus/piata/segmentdepiatainparte

Avetiinvederetoateconstringeriledetimpsiresurse

STRATEGII Produs Pret D istributie Prom ovare


Nuuitatirelatiiledeinterdependentadintreacesteelem ente

Verificatidacatoateacesteasuntdenaturasaconducalaindeplinireaobiectivelor

B Programedetaliatedemarketing

Produs Pret Distributie Prom ovare


Nuuitatirelatiiledeinterdependentadintreacesteelemente

STRATEGII Produs Pret D istributie Prom ovare


STRATEGII Produs Pret D V
istr eru
ib ifticatiP
ie cr
oo
m m po
avtia
br
ilie
tateacustrategiaaleasa
NuuitatirelatiiledeinterdependentadintR reea
pc
ae
rtsizate
te ilrem sp
eon
n sabilitatiprecise
te

C Masuri pentrusituatii
neprevazute

Intocmitiplanurialternativepentrucazulincareauloc
m odificarideconjunctura

D
Feedbacksicontrol
Tineti mintecaaveti
nevoieinperm anenta
defeedback
Stabilitisistemedecontrol
Elem
enteimplicateincontrolulactivitatilordemarketing:

Figura 9.2. Implementarea si controlul mix-ului de marketing


• Pot fi considerate rezultate finale ale unei strategii de marketing:
- Valoarea si/sau volumul vanzarilor
- Cota de piata
- Stocurile – sistemele JIT (exact la momentul potrivit) informare exacta a modului in care se misca produsele de la
furnizorul de materii prime la consumatorul final
- Monitorizarea declinului sau ascesiunii unei marci pe piata – EPOS (Electronic Point Of Sale) - ofera informatii
valorice si cantitative defalcate pe marci si pe puncte de desfacere
- Un anumit nivel de cunoastere si intelegere a produselor si serviciilor firmei – cercetare de piata
- Un grad de simpatie, de familiaritate al firmei printre consumatori – cercetare de piata
- Anumita pozitie a produsului/serviciului/ firmei in functie de un set de atribute relevante pentru fiecare segment de
piata – cercetare de piata
Atentie!
- Cel putin o data la sase luni este indicat sa se faca o sesiune de revizie strategica
- Daca piata pe care activati este foarte dinamica sesiunea de revizie strategica este de preferat sa fie facuta o data la
trei luni
Asigurati-va ca:
- Misiunea si obiectivele organizationale reflecta dorintele si posibilitatile firmei
- Unitatile strategice de afaceri satisfac cerintele reale ale pietei
- Obiectivele si strategiile pentru unitatile strategice de afaceri sunt corelate cu obiectivele si resursele firmei
- Diferentierea obtinuta de firma/afacerile acesteia este semnificativa
- Segmentarea pietei defineste grupe de consumatori specifice
- Comportamentul consumatorilor de pe piata caruia se adreseaza firma nu s-a modificat substantial
- Pozitionarea poate fi sustinuta in timp
- Strategiile sunt aplicate corespunzator
- Exista resursele necesare asigurarii succesului actiunilor de marketing