Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CURSO : MARKETING
PROFESOR : Dr© Walter Valderrama Pérez
INTRODUCCIÓN
Philip Kotler, el gran gurú del marketing, se propone en este libro identificar las
deficiencias de marketing que impiden a las empresas obtener buenos resultados en el
mercado. A las diez más evidentes las ha denominado los Diez Pecados Capitales del
Marketing (Ten Deadly Marketing Sins). En su opinión, las empresas necesitan, en primer
lugar, identificar las señales que indican que están cometiendo uno de estos pecados y, a
continuación, poner en práctica la mejor solución para superar el problema. Kotler cree
que el marketing debería encargarse no tanto de vender como de crear productos que no
necesiten ser vendidos. Si siguen apegados a las formas de hacer del pasado, los
especialistas en marketing encontrarán desafíos cada vez mayores a la hora de conservar
los márgenes de la empresa y alcanzar los objetivos de beneficio empresarial que hayan
sido fijados. Por ello, va identificando y descomponiendo cada uno de los problemas que
impiden a las empresas cambiar su forma de actuar y va analizando sus principales
causas y síntomas, para finalmente expedir la receta que acabe con el mal.
Es un hecho que el marketing está en baja forma. Un 75% de los nuevos productos,
servicios y empresas fracasa a pesar de todos los esfuerzos de marketing que se
realizan. Del marketing se espera que guíe la estrategia empresarial y sus principales
cometidos estriban en descubrir nuevas oportunidades, aplicar estrategias de
segmentación y posicionamiento, definir las 4Ps - Producto, Precio, Plaza y Promoción- y,
por último, poner en práctica un plan y controlar sus resultados. Si tradicionalmente los
departamentos de marketing se encargaban de llevar a cabo todos estos procesos, en la
actualidad son una serie de consultores estratégicos, de finanzas y de operaciones
quienes realizan la operación. De esta forma, el marketing ve reducido su papel a una
sola P, la de promoción. Todos los signos apuntan a que en el futuro el marketing deberá
convertirse en una disciplina más audaz. Para empezar, a las grandes marcas cada vez
les resulta más difícil cubrir los costes que conlleva hacerse un nombre de marca, debido
tanto a la presión de los distribuidores que desean precios bajos, como a que algunos de
estos están comercializando en sus establecimientos productos genéricos que no
conllevan gastos ni de I+D ni de promoción. Tenemos a la Generación Y que se muestra
escéptica ante la publicidad. Y, por otro lado, a pesar de que las empresas están
volviendo su mirada hacia el CRM (Customer Relationship Management), cada vez son
más las personas que se oponen a que se utilice su información personal. Por su parte,
aunque los programas de fidelización de la clientela son una buena idea, solamente
resultan beneficiosos para las primeras empresas que los lanzan, mientras que a su
competencia no le queda otro remedio que entrar en el juego y recoger las migajas. En
otro orden de cosas, independientemente de lo barato que una empresa sea capaz de
fabricar sus productos a escala nacional, no será la forma más barata de hacerlo mientras
exista China, un país que podría repetir el truco japonés de mejorar la calidad y reducir los
precios. Por último, los costes del marketing de masas están aumentando mientras su
eficacia disminuye y, al mismo tiempo, los consumidores cada vez están mejor informados
y adquieren hábitos de compra más sofisticados.
Primero: Su empresa no está suficientemente orientada al mercado y dirigida los
consumidores.
Este primer pecado es una de las deficiencias más extendidas y obstaculizadoras que
Kotler identificó y posee una doble vertiente. Por una parte, la empresa no conoce bien
sus oportunidades en el mercado y, por la otra, está mal organizada para responder a los
deseos y expectativas del cliente potencial. Las señales más evidentes de que la empresa
no está enfocada al mercado son la inadecuada segmentación de este, que conduce a
una priorización deficiente de segmentos y a no nombrar directores de segmento. Dado
que una empresa no puede llegar a "Todo el mundo", se hace necesario identificar
segmentos de mercado y preparar ofertas para cada uno de ellos. El quid de la cuestión
estriba en saber medir el atractivo de cada segmento, es decir, en identificar cuál produce
un mejor ROI y asignarle más recursos. Asimismo, los segmentos más importantes
deberían estar a cargo de un director de segmento con capacidad de solicitar que se le
asigne un presupuesto especial para incrementar la tasa de retorno. Las tres soluciones
que apunta Philip Kotler son adoptar técnicas más avanzadas de segmentación (como la
segmentación del beneficio, la segmentación del valor y la segmentación de la fidelidad),
otorgar prioridad a los segmentos más importantes y, por último, especializar a los
vendedores. El autor piensa que la mayor parte de las empresas podría segmentar el
mercado mucho mejor de lo que lo hace, ya que muchas se limitan a realizar una
segmentación demográfica o descriptiva. Sin embargo, dentro de cualquier grupo
demográfico existen individuos con diferentes necesidades, preferencias y valores. En
general, es recomendable segmentar el mercado por necesidades y luego buscar
descriptores demográficos relacionados con los mismos, para identificar a continuación
los segmentos más relevantes y diseñar ofertas más atractivas para los mismos. De esta
forma nos posicionaremos un paso por delante de la competencia. El último consejo atañe
a los recursos humanos: Kotler propone contratar a ex-banqueros para vender servicios a
banqueros o ex-hoteleros para vender a hoteles, ya que quien ha sido cocinero antes que
fraile sabe lo que se cuece en la cocina. En cuanto a la otra cara de la moneda, es decir,
la insuficiente orientación al cliente por parte de las empresas, puede reconocerse por tres
signos: el primero es que la mayor parte de los empleados piense que corresponde al
departamento de marketing y ventas servir a los clientes, cuando en realidad es
responsabilidad de todos. El segundo, que no exista un programa de adiestramiento para
crear una cultura de clientes. Por último, que no existan incentivos para tratar a los
clientes de un modo especial. Para combatir estos problemas, Kotler apunta tres
soluciones: desarrollar una jerarquía clara de valores empresariales situando al cliente en
la cúspide, poner en marcha actividades que conciencien a los empleados de la
importancia que tienen los clientes y, por último, facilitar el acceso de los consumidores a
la empresa por medio del teléfono, el fax o el correo electrónico para que envíen sus
dudas, sugerencias y quejas y que estas puedan ser respondidas con rapidez.
Si ya hace tres años que realizó su último estudio de clientes, si los consumidores no
están comprando su producto en la cantidad esperada -mientras que los de la
competencia se venden mejor- o si se reciben muchas quejas y devoluciones de los
clientes, no lo dude: estos son tres signos inequívocos de que su empresa no entiende del
todo a sus clientes-objetivo. Para resolver el problema, lo más adecuado es realizar una
investigación de consumidores más sofisticada, utilizar más técnicas analíticas, establecer
paneles de clientes y distribuidores e instalar software de CRM y recogida de datos con el
fin de conocer mejor a la clientela. Entre las técnicas de investigación que nos permitirán
un mejor conocimiento de nuestros clientes se encuentran el debate sobre un tema en
grupos de 8 a 12 individuos dirigidos por un moderador, las encuestas, que nos darán una
imagen fiable de las actitudes de la población de la que se ha tomado la muestra, las
entrevistas en profundidad utilizando técnicas proyectivas que eviten los razonamientos
forzados y nos pongan en contacto con los verdaderos sentimientos de los consumidores,
las investigaciones en el hogar mediante las cuales se filma a los miembros de una familia
realizando sus actividades diarias para luego analizar dicha información, la investigación
en los establecimientos de venta y, por último, la visita del comprador misterioso. Pero
además de recoger datos en bruto, las empresas también deben utilizar herramientas más
sofisticadas para evaluar la conducta de los consumidores, entre las que destacan las
entrevistas psicológicas que desvelan las necesidades del consumidor, la realización de
mapas preceptúales que muestran la percepción que tienen los consumidores de
diferentes marcas en relación a un conjunto de atributos, los análisis asociacionales en los
que los consumidores ordenan sus preferencias o la investigación etnográfica que desvela
las creencias, normas y valores de un grupo específico. Kotler también aconseja
establecer paneles de clientes y distribuidores a los que se pueda entrevistar
periódicamente acerca de nuevas ideas, productos y comunicaciones. Las nuevas
tecnologías ofrecen la posibilidad de llevar a cabo esta iniciativa de forma mucho más
interactiva gracias al correo electrónico y a los chat rooms, que podrían sustituir a las
tradicionales llamadas telefónicas. De hecho, los Chat rooms y grupos de Internet añaden
valor a empresas que simbolizan una forma de vida como pueden ser Harley Davidson o
Apple Computer. Por último, no debemos perder de vista las grandes ventajas que ofrece
la instalación de un software de administración de la relación con los clientes (CRM, por
sus siglas en inglés, Customer Relationship Management), que al mismo tiempo realice la
función de recoger datos. Estos datos se guardan en un "Almacén de datos" (data
warehouse), una muestra de estos datos se coloca en un mercado de datos (data mart) y
es analizada por data miners, programas que se dedican a recoger datos e identificar
nuevos segmentos o tendencias.
Al hablar de partes interesadas nos referimos a todos aquellos cuya participación resulta
crucial para la empresa: Empleados, proveedores, distribuidores e inversores. Se puede
percibir que los empleados están insatisfechos cuando el cambio de personal es
frecuente, no se llevan a cabo las políticas empresariales, existen varios grupos con
intereses divergentes y cuando se genera competencia entre los departamentos. Por otra
parte, las empresas que quieren producir bienes de alta calidad necesitan proveedores de
primera calidad. Igualmente, los distribuidores y concesionarios deben tener la capacidad
de llegar al cliente potencial mejor que la propia empresa, que les recompensará de la
forma debida. Por último, la satisfacción de los inversores se mide por el tiempo que
mantienen sus acciones. La forma de mejorar las relaciones con todas estas partes pasa
primero por cambiar nuestra forma de pensar, para después poder manejar mejor
nuestras relaciones. Si les estamos tratando de forma inadecuada es porque nuestro
pensamiento de suma cero es como los árboles que impiden ver el bosque; por ello, el
punto de partida es cambiar ese pensamiento por uno de suma positiva. En el pasado, un
comerciante partía del principio de que el tamaño del pastel estaba fijado de antemano,
por lo que la forma de obtener beneficios era pagar a sus colaboradores lo menos posible.
Sin embargo, en la actualidad los resultados económicos de una empresa varían según
su forma de tratar a los colaboradores. De hecho, muchas empresas que triunfan se
mueven por ese principio: cuanto mejores sean las recompensas, mayores serán las
posibilidades de atraer mejores empleados, proveedores y distribuidores que formarán un
equipo de gente sobresaliente capaz de derrotar a la competencia. Nunca nos
cansaremos de enfatizar la importancia de elegir a los mejores empleados, de adiestrarlos
adecuadamente, de motivarlos y hacerles sentir a gusto. Las empresas inteligentes
adoptan una estrategia de marketing interno mediante la cual identifican las diferentes
necesidades de sus empleados, para poder satisfacerlas. Desgraciadamente, son pocas
las que han entendido que empleados satisfechos equivale a clientes satisfechos. Por su
parte, para mantener a los proveedores satisfechos hay que recompensarlos a un nivel
que les motive a realizar el mayor esfuerzo. El viejo juego de utilizar tres proveedores
para que compitan entre sí por colocar sus productos está pasado de moda: la mayoría
prefiere elegir un proveedor sobresaliente en cada categoría. Así, las empresas
automovilísticas cuentan con un proveedor de asientos, otro de frenos y otro de aire
acondicionado. Atraer los mejores distribuidores también desempeña un papel primordial
a la hora de llegar a los consumidores y lograr su satisfacción. La clave está en establecer
una estrecha relación para que los distribuidores se esmeren con nuestros productos, lo
cual depende del compromiso que establezcamos y del esfuerzo constante por
profundizar en esa relación. Un ejemplo modélico de esto último es la relación de
Caterpillar, empresa estadounidense que construye máquinas excavadoras, con sus
concesionarios.
Un problema que Kotler encuentra con frecuencia cuando llega a una empresa y pide un
plan de marketing es que en él figuran cifras, presupuestos y anuncios publicitarios, pero
no refleja de forma clara y motivadora ni los objetivos, ni las estrategias y tácticas que se
van a seguir para lograrlos. Suele suceder que, al pedir el plan de marketing de un
producto del año anterior y compararlo con el del año en curso, la estrategia y las tácticas
sean las mismas. No han tenido en cuenta que las condiciones del mercado han
evolucionado y que ello requiere un cambio de estrategia. Por otra parte, en ocasiones el
software utilizado no permite Simular el impacto de estrategias alternativas cuando el plan
necesita incorporar no sólo una estimación de las ventas y beneficios, sino también los
resultados de diversas combinaciones de precios, publicidad, promoción de ventas, etc.
Por último, la mayoría de los planes asume que las condiciones del mercado y de su
entorno son fijas y no prevé que se puedan producir imprevistos, como por ejemplo una
recesión repentina. Para solventar estas deficiencias, Kotler aboga por incluir en el plan
de marketing los siguientes elementos: análisis situacional, análisis SWOT, cuestiones
principales, objetivos, estrategia, tácticas, presupuestos y controles. Asimismo, apunta un
"truco con truco" que consiste en preguntar a los directores de marketing qué harían con
un 20% más de presupuesto y qué harían con un 20% menos. Aquellos que justifiquen
que con un 20% más pueden aumentar las ventas podrían recibirlo si su razonamiento es
plausible. La información obtenida servirá para distribuir el presupuesto de una forma más
adecuada. Es lo que se denomina presupuesto flexible o flexible budgeting, en inglés. Por
último, otra vía para mejorar los planes de marketing es celebrar los aciertos de los
grupos que han desarrollado los mejores planes de marketing y recompensarlos con
vacaciones o dinero.
Una de las peores cosas que le puede suceder a una empresa es que, tras haber
invertido una enorme cantidad de dinero en publicidad, exista un amplio grupo de clientes
potenciales que nunca haya oído hablar de ella o sepa poco más que su nombre. Un mal
algo menor es que los consumidores conozcan la marca pero no la diferencien de otras.
La solución estriba en mejorar las estrategias de construcción de marca y en medir el
impacto de la marca en el conjunto de los activos empresariales. Por ejemplo, Interbrand
Corporation utiliza un método de valoración de marcas según el cual se estima que la
marca Coca-Cola valía 70.000 millones de dólares en 2003. Muchos expertos en
marketing piensan que la publicidad es la fórmula mágica que sirve para mejorar la
valoración de una marca, pero lo cierto es que una marca se construye utilizando muchas
herramientas de comunicación junto con otros factores como la calidad del producto, su
envase o su distribución, entre otros. Otra de las deficiencias que acaecen en el proceso
de construcción de una marca es que cada año la empresa asigna el presupuesto a las
mismas herramientas de marketing y de la misma forma. Sin embargo, puesto que la
productividad de diferentes canales de comunicación con los clientes varía de año en año,
es necesario cambiar el presupuesto de forma acorde con ello, concediendo un
presupuesto mayor a los medios más eficaces. De hecho, la eficacia de las herramientas
de marketing varía con el tiempo. Así, hasta mediados de los ochenta los anuncios en
televisión eran el medio publicitario dominante. Sin embargo, en el año 2002 elgurú del
posicionamiento Al Ries profetizaba la caída de la publicidad y el ascenso de las
relaciones públicas. En caso de que su predicción fuera correcta, los departamentos de
marketing deberían dedicar más dinero a las relaciones públicas. El tele marketing es otra
de esas herramientas que ha crecido considerablemente en los noventa y en la década
actual, si bien es cierto que, en julio de 2003, el gobierno de los Estados Unidos promulgó
una ley que imponía multas de 11.000 dólares por llamada a las empresas que no
respetaran la voluntad de los consumidores de ser eliminados de sus listas. Esta iniciativa
podría repetirse en Europa, donde ya existe legislación que protege la utilización de datos
personales con fines comerciales. La publicidad es un medio cada vez más polémico, ya
que las empresas parecen invertir en publicidad por inercia: lo hacen porque llevan tanto
tiempo haciéndolo que creen que realizar algo diferente resultaría arriesgado. Se gastan
el dinero en anuncios caros como si ello les garantizase que van a ser recordados,
aunque no digan ni hagan nada nuevo. A juicio de Kotler, las empresas deberían
plantearse seriamente si ese dinero estaría mejor invertido empleándolo en mejorar la
calidad del producto o el servicio al cliente. Después de todo, la publicidad es un coste
añadido que repercute en el precio y muchos preferirían pagar menos. Además, pocas
campañas publicitarias son realmente efectivas y potencian las ventas. De hecho, la
mayor parte de los anuncios son mediocres. Kotler recomienda a los directores de marca
que pidan a las agencias publicitarias tres ideas distintas para el anuncio, yendo de lo
conservador a lo vanguardista. O, incluso, que consulten a más de una agencia.
Asimismo, recuerda que los anuncios que mejor funcionan son aquellos que se insertan
en las publicaciones que lee el mercado potencial. Solamente el 17% de los planes de
promoción de ventas tiene verdadero éxito. Lo peor que puede pasar es que sólo los
actuales usuarios compren el producto o que la promoción de ventas atraiga con el precio
a clientes que no son fieles a ninguna marca. La mejor promoción de ventas es aquella
que atrae a nuevos clientes que descubren la superioridad de la marca y la adoptan. A
menudo son directores de marca con poca experiencia los que diseñan las campañas de
promoción de ventas, cuando en realidad resulta más aconsejable servirse de un
promotor de ventas experimentado para identificar las mejores promociones. Las
relaciones públicas, que durante mucho tiempo han sido las huérfanas del mix de
promoción, merecen ocupar un puesto más prominente en el presupuesto publicitario,
pues son una herramienta clave para atraer al público y son eficaces con nuevos
productos de alta tecnología. Volvo lanzó su nuevo SUV con una campaña de relaciones
públicas, en lugar de utilizar la publicidad en primer lugar. Por su parte, el marketing
directo resulta ventajoso para aquellas empresas que pueden vender directamente al
público ahorrando la comisión de los intermediarios, como es el caso de Dell Computer.
Los expertos en marketing por lo general saben más sobre personas que sobre números;
tal vez por eso les resulte difícil evaluar el impacto financiero de los planes de promoción
en términos de ROI. Sin embargo, los departamentos de marketing deben desarrollar una
mentalidad financiera, puesto que los altos directivos desean conocer la repercusión de
los gastos en concepto de marketing. Los directivos de Coca- Cola ya insisten en que se
les presenten tales estimaciones antes y después de la campaña publicitaria. Saben que
se trata sólo de una suposición, pero lo que quieren es inculcar una mentalidad financiera
para que en el departamento de marketing se familiaricen con conceptos como márgenes,
ROI, valor añadido, valor para los accionistas y demás. Cuanto más sepan de finanzas,
mejor resultará el diálogo entre ambos departamentos.
Noveno: Su empresa no está bien organizada para llevar a cabo un marketing
eficaz.
A estos diez pecados mortales del marketing se contraponen los siguientes diez
mandamientos:
Conclusión
La asignatura pendiente del marketing es hallar su verdadero papel, que a juicio del autor
es el de guiar la estrategia empresarial. Los especialistas en marketing necesitan
aprender a identificar oportunidades, desarrollar y poner en práctica planes de marketing
que obtengan buenos resultados en el mercado. Si Kotler dirigiera una empresa, se
sentaría con sus colegas y examinaría cada uno de los diez pecados, evaluaría cuáles
son los más graves y determinaría la mejor solución en cada caso. A continuación,
designaría a un directivo para que se encargara de mejorar la situación de la empresa
siguiendo esas líneas de acción.
Evaluación del Profesor del curso
Los estudiantes serán evaluados sobre este libro, como parte del control de lectura