COLEGIUL ECONOMIC ,, VIRGIL MADGEARU,, PLOIESTI

SPECIALIZAREA: Tehnician in achizitii si contractari

LUCRARE
DE
ATESTAT

COORDONATOR: ABSOLVENTA:
Prof. FLORENTINA BADEA ELEVA : Olaru Silvia Maria

CLS a – XII – a A.1

- 2018 –
 TEMA LUCRARII

INFLUENTA MEDIULUI EXTERN ASUPRA ACTIVITATII ECONOMICE A

UNEI SOCIETATI COMERCIALE
 CUPRINS

ARGUMENT
CAP –I- ANALIZA MEDIULUI EXTERN

CAP – II - ANALIZA MACROMEDIULUI FIRMEI

CAP – III – STUDIUL DE CAZ – INFLUENTA MEDIULUI EXTERN AL

FIRMEI LA S.C. ,, ARHOTY,, S.A

III.1. SCURT ISTORIC AL S.C.,,ARHOTY,, S.A

III.2. OBIECTUL DE ACTICITATE AL FIRMEI

III.3. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIUL IN ACTIVITATEA

ECONOMICA A S.C. ,, ARHOTY,, S.A

C O N C L U Z II

BIBLIOGRAFIE
 ARGUMENT

     

Prin mediul extern al întreprinderii se întelege ansamblul factorilor

externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta
comportamentul si performantele sale, afectând-o într-un fel sau altul.
Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect
(schimbari generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie
realizata în doua contexte diferite:contextul concurential
(mezomediul), generat de elemente aflate în imediata vecinatate a
organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a
acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepartat si
cu posibilitati mai reduse de influenta asupra întreprinderii.

Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin

care mediul imediat sau cel largit influenteaza întreprinderea, furnizând
diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare în
raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul
contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului,
analizele realizate la acest nivel au scopul de a
sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a
identifica factorii cheie de succesai sectorului  de activitate, veritabile
variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie sa le
cunoasca si sa le stapâneasca pentru a supravietui.

O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca

având un efect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi
piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati
pentru o firma. O oportunitate este cu atât mai notabila cu cât p
616e421g robabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cât
este mai rapid sesizata decât concurentii.

O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect

previzibil negativ pentru întreprindere. O scadere continua a puterii de
cumparare a populatiei în conditiile economice actuale reprezinta practic o
amenintare majora pentru toate întreprinderile. O amenintare este cu atât
mai grava cu cât are sanse mai mari de a se produce si cu cât afecteaza
mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine
realitate.

 Câteva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern

al unui sistem de afaceri:

amenintari: tendinta substituirii produselorl, diminuarea resurselor de

materii prime,deschiderea pietei nationale pentru produsele straine,
diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor si reducerea
puterii de cumparare.

oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului

international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor
tehnologii si a unor echipamente mai performante.

CAP – I – ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

Analiza contextului (mediului) concurential este utila în evaluarea oportunitatilor si

amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza
direct întreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, într-
o prima faza, definirea cadrului de referinta în care se vor desfasura analizele urmatoare,
deci alegerea corecta a câmpului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe
studiul fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina
performantele sale potentiale.

Definirea cadrului de referinta

Definirea cadrului de referinta presupune în primul rând o delimitare

precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de
referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export,
calculati cu formulele:

Ii =   x 100,    respectiv  Ie =   x 100.

Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta spatiul
national; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 si 50%, analiza trebuie efectuata atât la
nivel national cât si la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%,
piata analizata trebuie sa fie cea mondiala.

O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de

segmentare externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si
segmentelor strategice în care firma actioneaza, permitând deci o vizualizare a
panoramei strategice a firmei.

Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ:

întâi global pe întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urma la
analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

Analiza fortelor concurentiale  ( analiza structurala)

         În mediul sau concurential, firma este supusa unui system de forte dupa aceleasi principii dupa

care, în mecanica, un ansamblu de forte actioneaya asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi

deci influentata atât de un sistem de forte interioare, reprezentând actiunile mutuale pe care

diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cât si de un sistem de forte exterioare, care

actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acum acestuia, dar pe care el le

poate asimila în viitor.

         În principal, analiza fortelor concurentiale are în vedere anticiparea modului în care se
vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea
lor. Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat,
catre studiul marimii si sensului acestor forte, cât si spre cunoasterea posibilitatilor pe care
le are firma de a le influenta.

         Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata în

general de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte
sunt: gradul de rivalitate între concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea
exercitata de produsele de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de negociere a
furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate între concurentii existenti

         Confruntati cu aceleasi probleme si expusi în general acelorasi riscuri, concurentii dintr-

un sector lupta unii împotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea
lor poate îmbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de
produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este în
beneficiul clientilor si evident în detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti.

Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori
structurali, care se gasesc în strânsa legatura unii cu altii:

-         prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni

relativ egale, face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care considera
ca actiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ;

-         ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se

angajeze într-o lupta apriga pentru cote de piata ;

-         costurile fixe înalte obliga firmele sa-si utilizeze complet capacitatile de care
dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in
conditiile unui exces de capacitate;

-         lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca în alegerile lor sa se axeze pe

pret si calitate, generând astfel o concurenta putemica ;

-         diversificarea concurentilor si mizele strategice înalte genereaza comportamente

diferite în sector ;

-         barierele înalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramâna si sa continue
lupta aici, chiar daca câstigul lor este redus sau înregistreaza pierderi.
2) Amenintarea noilor intrati

Noii intrati reprezinta firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurând
firmele existente. Acestia aduc cu ei noi capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti de
piata.
Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:
-         economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor medii
pe termen lung datorat cresterii volumului productiei si vânzarii, care-l obliga pe noul
intrat sa patrunda pe piata fie pe scara mare, caz în care este posibila o reactie
puternica a firmelor concurente, fie pe scara redusa, caz în care el este nevoit sa
accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;
-         diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ;
-         nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
-         costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se
confrunta cumparatorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul
altui furnizor;
-         accesul la canalele de distributie;
-         dezavantaje de cost fata de clientii existenti pe piata;
-         politica guvernamentala dusa de stat în domeniul eliberarii licentelor, limitarii
accesului la materiile prime, reglementarii si restrictionarii anumitor activitati poate
avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrati, limitând sau împiedicând
intrarea în sector.

3) Presiunea exercitata de produsele de substitutie

Produsele de substitutie sunt cele care îndeplinesc o functie identica cu cea a

produsului  analizat.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:

-         cele unde evolutia merge în sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret în

comparatie cu ce propune actualmente sectorul ;

-          cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja scaderii
pretului devine importanta.

4) Puterea de negociere a clientilor

 Clientii încearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai întinse si de mai
buna calitate si atâtând rivalitatea între concurentii existenti. Actiunile lor pot avea un efect
substantial asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este în functie de puterea
detinuta de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se
îndeplinesc urmatoarele conditii:

-         este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele

vânzatorului;
-         produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o
pondere semnificativa în totalul achizitiilor facute de cumparator;
-         produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate;
-         când se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
-         când obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de aprovizionare;
-         când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor a serviciilor cumparatorului;
-         când cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe
piata si chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de
negociere).
 

5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescând pretul, reducând calitatea si modificând conditiile de livrare a

produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi
de asemenea considerata ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenta în diferite
sectoare. Angajati extrem de competenti sunt greu de gasit pe piata, cum dealtfel o mâna de
lucru sindicalizata poate, prin negocieri, sa-si prevaleze o parte substantiala din profitul
sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic daca:

-         este dominat de un numar restrâns de firme si este mai concentrat decât sectorul
de activitate în  care-si vinde produsele;

-         nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiasi
sector de activitate;

-         sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

 -         produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de
cumparator;

-         produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului

de afaceri.

Statu1 este si el o forta care poate influenta structura concurentiala a sectorului, dar
este mai adecvat de studiat aceasta forta prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât
considerându-l o forta aparte. Oricum, importanta celor cinci forte prezentate este diferita
de la caz la caz, datorita conditiilor specifice.
Este important însa pentru analist sa înteleaga faptul ca aceste forte nu sunt
independente si ca ele se influenteaza reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea
mare poate reprezenta o motivatie suplimentara pentru cautarea unor produse de
substitutie si în acelasi timp o descurajare evidenta pentru noii intrati. Invers, daca exista
produse de substitutie asemanatoare, atunci pe filiera furnizor-producator-beneficiar va
exista o stimulare suplimentara pentru o distribuire echitabila a câstigului si o concertare a
eforturilor pe linia conservarii atractivitatii sectorului.

Identificarea grupurilor si segmentelor strategice atractive ( analiza structurala în interiorul

sectorului de activitate)

Analizele fortelor concurentiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector.

Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun fortelor
concurentei în aceeasi maniera si cu aceeasi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un
anumit numar de firme realizeaza aceleasi practici strategice, urmarind aceeasi strategie sau
o strategie vecina pe un anumit numar de dimensiuni strategice. Este important deci sa se
scindeze entitatea "sector" în unitati de analiza mai fine si mai omogene (segmente sau
grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concurentiale si determinând atractivitatea
firmei la acest nivel.

Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un

instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului
concurential 1a doua niveluri distincte:

-         cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic;

-         cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice.

În urma analizei mediului extern, mai multe solutii posibile se ofera firmei, iar riscurile
inerente alegerii unei anumite optiuni strategice sunt mai bine identificate.
Solutii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nisa
neperceputa de concurentii actuali; a intra într-un grup strategic în
situatia cea mai favorabila; a ameliora pozitia întreprinderii în grupul sau
de apartenenta; a intra într-un grup nou pentru a întari pozitia structurala
a acestuia.

Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul

strategic; riscuri reprezentate de alti factori susceptibili de a deteriora
pozitia structurala a grupului; riscuri care însotesc toate investitiile
destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

Analiza cererii specifice si evaluarea concurentei (analiza pietei si

concurentei)

         Aceasta etapa de analiza presupune adâncirea studiului pentru doua

din fortele principale identificate ca existând în sector: clientii si
concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce
clientii doresc si la noile strategii ale concurentilor pentru a satisface
aceste cerinte. Firmele care practica un echilibru între orientarea spre
consumator si cea spre concurenta practica o adevarata orientare spre
piata.

a) Analiza cererii specifice

Analiza clientilor permite ca utilizând metode traditionale de

marketing pentru studiul consumatorilor, sa realizam o prima imagine
globala privind dimensiunea cererii în sector si sa anticipam posibilitatile
noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot
confrunta. Aceasta imagine priveste atât natura si caracteristicile cererii
cât si evolutia acestei cereri.

b) Analiza si evaluarea concurentei

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globala asupra

capacitatii sectorului si a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor
strategice a permis sa ne situam în raport cu veritabilii concurenti si sa
anticipam amenintarile majore. Este însa necesara adâncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul
sau esecul întreprinderii pe piata depinde, în mare parte, de deciziile
strategice pe care acestia le pot lua. Este ratiunea pentru care trebuie
analizate punctele noastre tari si slabiciunile în raport cu concurenta, în
scopul determinarii potentialului de lupta cu aceasta si evaluarii optiunilor
care ni se deschid.

In acest stadiu este important de a avea o idee precisa asupra

obiectivelor strategice urmarite de concurenti, dar si de a întelege adânc
conceptia lor concurentiala pentru a putea anticipa eventualele lor actiuni
si a lua la momentul oportun deciziile corespunzatoare.

Analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa )

Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la

interfata analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari
castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii. Ea
urmareste trei obiective principale:

a)     de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma

unei viziuni externe (punctele tari si cele slabe ale întreprinderii sunt
validate odata cu realizarea comparatiilor externe );

b)    de a identifica acei factori cheie existenti în sector a caror stapânire

asigura întreprinderii o pozitie superioara din punct de vedere
competitiv;

c)     si în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele

anterioare, determinarea gradului de competitivitate al întreprinderii
analizate.

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lant al valorii

adaugate, lant care parcurge filiera traditionala "furnizor-producator-
distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri
distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.

Urmarind clasificarea lui Porter, activitatile specifice unui segment

strategic analizat sunt:

A1. Dezvoltare tehnologica

A2. Gestiunea resurselor umane

A3. Administrare generala

A4. Aprovizionare
A5. Logistica interna (receptie, stocaj, control de stoc)

A6. Fabricatie

A7. Logistica externa (stocaj si distributie fizica a produselor la clienti)

A8. Comercializare si vânzare (publicitate, promotie, selectia

distribuitorilor, fixare pret)

         O astfel de analiza permite sa identificam acele activitati ale

întreprinderii carora li se acorda o importanta prea mare sau prea mica
comparativ cu principalii concurenti de pe segment, aspect care va impune
anumite optiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor si
capacitatilor.

Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitatilor

segmentului care au un grad mai mare de importanta si sa identificam în
aceste "activitati cheie" acei FCS (factori cheie de succes) care explica
sursele avantajului competitiv.

O data FCS astfel identificati, se poate aprecia importanta lor în

asigurarea competitivitatii prin utilizarea unor coeficienti de ponderare.
Evaluând pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacitatilor strategice ale firmei si
liderului din segment în satisfacerea acestor factori, se poate determina
atât ,gradul de satisfacere a fiecarui factor cheie de succes cât si cel de
competitivitate pentru cele doua firme comparate.

Practica a aratat ca cel mai sigur drum spre succes este

concentrarea resurselor pe o singura activitate cheie, unde devenind
competitiva, firma poate sa obtina performante care apoi sa-i permita
consolidarea statutului de lider si în alte activitati. La polul opus, firmele
perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-si perfectioneze
activitatile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de  succes, factori pe
care desi i-au recunoscut n-au avut curajul si perseverenta sa-i exploateze
deplin.
 CAP – II – ANALIZA MACROMEDIULUI FIRMEI

Studiul macro-mediului întreprinderii permite depasirea orizontului mediului

concurential deoarece analizeaza o serie de factori externi care afecteaza în mod uniform un
mare numar de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Acesti factori, care la prima
vedere par foarte îndepartati si fara repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în
realitate o influenta indirecta asupra acesteia, în timp ce influenta inversa este limitata.

a)  Categoriile de factori ai macro-mediului  ( elementele analizei PEST)

Varietatea si multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii

impune gruparea si analiza lor în cel putin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P),
economici (E), socio-culturali (S) si tehnologici (T).

P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaza mediul politic -juridic -administrativ

extern al organizatiei. Ei provin din întreg sistemul de relatii stabilit între puterea politica,
administratia locala / regionala / nationala si lumea afacerilor, în special în domeniul
legislatiei si reglementarilor legale.

Stabilitatea politico-legala scuteste lumea afacerilor de socuri importante, iar un climat

politic care asigura garantia si reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice initiativa
de afaceri.

Câtiva factori politico-legali a caror influenta trebuie analizata:

-         rolul puterii publice în viata afacerilor (reglementari si dereglementari

guvernamentale);

-         gradul de stabilitate politica (echilibrul puterilor în stat, pactul social);

-         evolutia si consecintele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în

baza unor criterii politice ce au în vedere structura sociala, institutiile - constitutie,
birocratie, sindicate, - liderii si personalitatile, coruptia, conflictele interne si externe,
tensiunile etnice sau religioase);

-         politica monetara, valutara, bugetara sau fiscala a statului;

 -         modificari în curs sau de perspectiva a unor texte legale sau juridice;

-         activitatea lobby-urilor;

-         oportunitatile si pericolele integrarii euroatlantice.

E. Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic în care opereaza

organizatia. Analiza mediului economic a unei tari presupune, de exemplu, studierea
principalelor variabile macroeconomice: rata cresterii economice, soldul contului curent,
datoria externa, dependenta de exporturi, inflatia, rata dobânzii, raporturile dintre economii si
investitii, raportul dintre serviciul datoriei externe si PIB. Agentiile de risc utilizeaza aceste
criterii economice, alaturi de cele politice, în calcularea indicelui de risc de tara, indicator
sintetic al oportunitatilor si amenintarilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei si a dobânzii,
cursurile de schimb valutar, PIB si deficitul bugetar, rata somajului, productivitatea muncii la
nivel macro si mezoeconomic, tendintele bursiere, fluctuatia preturilor, rata saraciei si
consumul populatiei.

S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demo-
psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale si
de grup care reflecta atitudini, valori si obiceiuri.

Sistemul de valori al societatii, ca si comportamentele ce motiveaza acest sistem, vor

constitui un element specific de directionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populatiei
fata de munca, stilul de viata, securitatea sociala, atitudinea etnica, religioasa si ecologica,
nivelul educational, mobilitatea populatiei si structura pe vârste, reglementarile de natura
etica, atitudinea fata de calitatea produselor si cea de economisire - sunt câtiva din factorii
socio-culturali care pot influenta situatia unor sectoare economice si a afacerilor aferente.

T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.

Tehnologia, în sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului

reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunt transformate
în produse ale acestuia. Am vazut deja ca evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii si
maturitatii sectorului, ca influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea
factorilor lor cheie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea
ce cere piata, ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca
ulterior sa se genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii
poate duce la disparitia cererii) si ca în dese rânduri fac diferentierea între competitori
(reprezentând o sursa a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si
valorificarea oportunitati1or tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii sa
devina o activitate permanenta a managerului superior si a celor care participa la
fundamentarea strategiei organizatiei.
 Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei
tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de urmatorii factori
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor,
ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.

b) Etapele analizei macro-mediului

Într-o prima etapa trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare

geografica adecvata sa putem defini nivelul maxim de analiza al efectelor. Astfel, fiecare
organizatie poate grupa si analiza factori de influenta a1 contextului general, functie de
specificul propriu, pe unul din urmatoarele niveluri: local, national, regional si mondial.

Odata ales acest cadru, la fiecare nivel de analiza trebuie apoi determinati si
listatifactorii de influenta reprezentativi. Cum numarul acestora poate fi extrem de ridicat,
pentru a nu complica sinteza finala, se selecteaza un numar reprezentativ de factori (5-10) din
fiecare categorie.

Într-o etapa ulterioara, variabilele strategice selectionate vor fi analizate sub

aspectul.influentei lor asupra parametrilor strategici ai organizatiei. Aceste estimari stau la
baza determinarii indicelui de influenta  (Ii), indice care se calculeaza prin scaderea ponderii
modificarilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflecta doar global
sensul modificarilor (el este favorabil când diferenta este pozitiva, respectiv nefavorabil când
ea este negativa), este important pentru analist sa traga concluzii în termeni de oportunitati si
amenintari la nivelul fiecarei variabile strategice selectionate, pentru a obtine un tablou
complet al influentei mediului general al firmei.

Analiza posibilelor actiuni corective ale factorilor reprezinta ultima etapa în cadrul
acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor actiuni de influenta
inversa, chiar daca în cele mai dese cazuri acestea au o relevanta nesemnificativa. Acestea
reprezinta optiuni strategice pentru firma, completând astfel lista de optiuni deschisa de
analist în etapele anterioar

Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestei lucrari ( cel mai adesea utilizând si
corelând si date ale mediului intern), pot scoate în evidenta urmatoarele aspecte care sunt
esentiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern: 

-         caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de crestere)

si elementele globale ce determina atractivitatea lui (oportunitatile si amenintarile,
tendintele cresterii si rentabilitatii);
-         presiunea fortelor concurentiale din sector: marimea, caracteristicile, sensul si
posibilitatile de influenta a acestor forte;
-         grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum si intensitatea luptei
concurentiale dintre grupuri si în cadrul grupurilor, în conditiile expansiunii
corporatiilor transnationale;
-         strategiile si pozitiile principalilor clienti si mai ales ai principalilor concurenti ai
întreprinderii;
-         profilurile strategice comparative ale întreprinderii si principalilor sai concurenti;
-         factorii cheie de succes ai sectorului analizat si gradul de satisfacere ai acestora de
catre întreprinderea analizata;
 -         oportunitatile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3 ani;
-         oportunitatile macro-mediului în desfasurarea procesului de globalizare: orientarea
corporatiilor transnationale spre tarile si sectoarele cu avantaj comparativ pe termen
mediu si lung (manopera specifica EUR / ora, calificarea si flexibilitatea fortei de
munca, pozitia geostrategica), inovarea tehnologica adaptabila la nivelul sectorului si
întreprinderii analizate, noile aliante politice internationale capabile sa dezvolte
parteneriate si finantari nerambursabile, transfer de noi tehnologii si de management
performant;
-         amenintarile macro-mediului în desfasurarea procesului de globalizare: eliminarea
din pietele regionale / continentale semnificative, saracirea grava a populatiei,
involutia demografica si culturala, insecuritatea politica si militara, distrugerea în
continuare a mediului natural si catastrofele ecologice, transferul de fenomene
degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiinte umane).
În acelasi timp, etapele parcurse pâna în prezent permit analistului identificarea unor
prime directii de actiune strategica sau chiar a unor optiuni strategice. Pot rezulta astfel de
optiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinta, o data cu cunoasterea
caracteristicilor sectorului si a schimbarilor constatate în mediul concurential al firmei, din
topografia oferita de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale
sectorului, prin punerea în evidenta a punctelor tari si slabe ale întreprinderii în raport cu cele
ale concurentei, din cunoasterea strategiei concurentilor si a principalelor categorii de factori
ai macro-mediului. Oricum însa, fie ca reprezinta un produs al analizei interne sau al celei
externe, fie ca este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerentei lor), lista
acestor optiuni strategice trebuie întregita si validata printr-un demers adecvat de prospectare
strategica.

CAP –III – STUDIUL DE CAZ – INFLUENTA MEDIULUI

EXTERN LA S.C. ,,ARHOTY,, S.A

III .1. Scurt istoric

          S.C. „ARHOTY” S.A. a fost infiintata in anul 2000 din initiativa unui
intreprinzator privat  in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990, si
are un capital social subscris de 20000lei reprezentand 20 de parti sociale
a 100 lei fiecare.            

Societatea S.C„ARHOTY”S.R.L. are sediul in  BALENI si conform

actului constitutiv poate infiinta sucursale si filiale in oricare din formele de
societate prevazute de lege in conditiile prevazute de acea forma.

In perioada 2000-2002 societatea a functionat si functioneaza in

continuare in stransa concordanta cu cererea de servicii de pe piata
panificatiei din judetul Dambovita.
 Dimensiunea si volumul activitatii din domeniul panificatiei in
aceasta perioada destul de scurta, a fost relativ redusa si ca urmare a
lipsei de capital la nivelul necesitatii firmei, care se afla in plina perioada
de investitii.

III.2. Obiectul de activitate

Domeniul de activitate al firmei este activitatea de fabricare a

produselor  de patiserie si panificatie precum si comercializarea lor in
magazinul propriu si altor clienti.Pe langa aceasta activitate ,unitatea
desfasoara si activitatea de comert cu amanuntul a produselor alimentare
si nealimentare in cadrul unui magazin general nespecializat.

Ca urmare a politicii manageriale si aprecierilor din partea

clientilor,referitoare la calitatea produselor,societatea este in continua
dezvoltare,largindu-se si deversificandu-si sfera de activitate in urmatorii
ani.

Conform strategiei de dezvoltare,societatea tinde sa se dezvolte si

mai mult in urmatorii 3 ani,prin construirea unei noi brutarii,deschiderea a
inca doua puncte de lucru in Ploiesti si acest lucru realizandu-se prin
angajarea a inca 10 muncitori calificati.

. Resursele intreprinderii (financiare, umane, materiale)

 
     Resursele financiare reprezinta disponibilitati banesti in numerar sau

conturi bancare aflate la dispozitia firmei.S.C. „ARHOTY” S.A. este o firma

cu capital exclusiv privat, valoarea capitalul social subscris la infiintare

fiind de 20000 lei. Tot acest capital a constituit si principala sursa de

finantare pentru inceputul activitatii. Ulterior necesitatile financiare fiind

mai mari decat capitalul sau, firma a recurs la contractarea unui credit de

30000 lei, acestea fiind principalele surse financiare.

Din punct de vedere al resurselor umane firma dispune de 50 angajati

repartizati astfel:

       Direcor General

       Director Tehnic

       Director Economic

       Sef Biroul Resurse Umane

       Sef Biroul Cercetare Dezvoltare

       Sef Biroul Aprovizionare-desfacere

       Sef Biroul C.T.C. laborator

       Sef Biroul Contabilitate

       Sef Serviciul Financiar

       Sef Biroul Administrativ

       5 soferi

       1 gestionar

       2 vanzatoare

       16 patiseri

       16 brutari

Resursele materiale sunt constituite din ansamblul materialelor prime,

materialelor care impreuna cu utilajele, cladirile prezinta anumiti

parametri functionali, economici.

 Caracterizarea economico-financiara a activitatii intreprinderii

         Intr-o maniera generala, in cadrul SC ARHOTY SA echilibrul evoca

ideea de armonie intre diferitele elemente ale unui sistem, ceea ce in

domeniul financiar se traduce prin armonizarea resurselor cu

nevoile.   Bilantul contabil constituie documentul principal care sta la baza

evaluarii patrimoniale a societatii, mentinerea egalitatii intre sumele

inscrise in activul si pasivul bilantului sau reprezentand, de fapt, un

principiu financiar fundamental.Deoarece pe linie financiara orientarea

firmei a fost de a se limita la fondurile proprii, nivelul creditelor fiind destul

de redus aceasta s-a reflectat si in nivelul cifrei de afaceri si implicit al

profitului care la sfarsitul anului 2017 nu a fost decat de 12 milioane .In

urma analizei activitatii a rezultat ca nivelul cel mai ridicat al cheltuielilor a

fost cu forta de munca, de altfel  aceasta fiind specifica societatilor care

desfasoara activitati de prestari in constructii.

Desi  a incheiat anul 2017 cu  un profit destul de mic pe

ansamblu  societatea  a avut o activitate  buna, fiind eficienta din punct de
vedere economic si financiar.Informatiile necesare analizei financiare sunt
furnizate de documentele contabile de sinteza, bilantul contabil si contul
de rezultate. Indicatorii financiari constituie instrumente de analiza ce
permit managerului sa evalueze rezultatele obtinute si starea financiara a
intreprinderii, viitoarele oportunitati, modul de utilizare al activelor.
Analiza acestor indici permite modificarea modului in care intreprinderea
isi gestioneaza resursele de care dispune.

         Activitatea economico-financiara si administrativa din cadrul

societatii s-a desfasurat in conditii optime.

         In vederea sporirii in continuare a profitului net sunt necesare

masuri de contractare de noi clienti interni si externi, iar pentru asigurarea

lichiditatilor necesare, asigurarea unui flux economico-financiar normal se

impun masuri de incasare a creantelor in termen cat mai scurt.

III .3. Implicarea factorilor de mediul in activitatea firmei

         

Ca agent economic, intreprinderea isi orienteaza si desfasoara

activitatea sub impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant.

Notiunea de mediu ambiant este complexa, incluzand un ansamblu de

factori eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico-tehnica,

juridica, geografica, demografica ce actioneaza pe plan national si

international asupra intreprinderii, influentand puternic relatia de piata.

Analiza diferitelor circumstante existente si a efectelor acestora asupra

economiei si gestiunii intreprinderii pun in evidenta trei tipuri de mediu:

       Mediul stabil, unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si usor

previzibile;

       Mediul schimbator, unde apar schimbari frecvente, de o amploare

variata si in general previzibile;

       Mediul turbulent, unde schimbarile sunt foarte frecvente si de mare

amploare cu incidente profunde asupra activitatii firmei si greu de

anticipat.

Analiza mediului ambiant in care firma isi desfasoara activitatea,

este foarte importanta, deoarece, trebuie sa aiba ca obiect analiza situatiei
pietei pentru produsele fabricate – in cazul S.C.ARHOTY S.A., analiza
posibilitatii de innoire a nomenclaturii de produse sau a procesului
tehnologic.
 Totodata, analiza de productie si a conducerii, evidentiaza daca
organizarea procesului de productie si a conducerii determina cresterea
conditiilor necesare pentru o activitate cat mai rentabila. In conceptie
macroeconomica, firma este o parte integranta a mediului ambiant si o
componenta economica a acestuia.

 Macromediul firmei si influenta componentelor acestuia asupra

activitatii intreprinderii
         Ca sistem dinamic, socio-economic, intreprinderea preia din mediul

ambiant extern resursele de care are nevoie, le introduce in procese

specifice din care rezulta produse, care vor fi transferate aceluiasi mediu

ambiant. Prin intrari intreprinderea se adpateaza la mediu, iar prin iesiri

aceasta va influenta mediul.

         Mediul ambiant extern (macromediul) este reprezentat de

totalitatea unitatilor economice,  a institutiilor financiar-bancare, juridice,

administrative, a organismelor politice, de ocrotire a sanatatii, care

influenteaza si sunt influentate de activitatea intreprinderii.

         Macromediul firmei cuprinde ansamblul factorilor de ordin general al

mediului ambiant cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii

firmei si asupra agentilor economici cu care aceasta se afla in contact

nemijlocit.

         Factorii macromediului intreprinderii sunt:

-        economici;

-        tehnici si tehnologici;

-        de management;

-        socio-culturali;
 -        ecologici (naturali);

-        politici;

-        demografici;

-        juridici.

Cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului ambiant,

cei ce au o actiune directa si pe termen lung asupra activitatii firmei si
asupra agentilor economici care se afla in contact direct si nemijlocit.

A.      Factorii demografici
Factorii demografici cuprind elementele demografice care actioneaza

asupra firmei direct sau indirect. Acestia se pot defini prin indicatori

specifici:

     numarul populatiei;

     structura acesteia pe sexe;

     populatia activa;

     populatia ocupata si ponderea acesteia in total;

     dimensiunea medie a unei familii;

     repartizarea teritoriala a populatiei.

Astfel, in atentia acestui indicator, se incadreaza efectivul de

aproximativ 50 angajati ai firmei analizate. Din punct de vedere al
structurii socio-profesionale, un procent de 3% au studii superioare, 10%
au studii medii, iar restul personalului este reprezentat de absolventi ai
scolii postliceale de patiserie din Ploiesti cu calificare specifica domeniului
firmei.

In domeniul panificatiei procentul predominant il au femeile

repartizate pe domenii distincte.

Ponderea barbatilor se intalneste in domeniul administrativ, ce

reprezinta 10% din personal.
B. Factorii economici

Mediul economic este format din ansamblul elementelor care

compun spatiul economic in care actioneaza firma. In categoria factorilor
economici intra:

   - Piata

- Puterea de cumparare

- Nivelul si ritmul dezvoltarii economice

- Potentialul financiar

Principala componenta a mediului economic, in care o firma apare in

calitate de producator, cat si de consumator este piata. Piata mijloceste
legaturile multiple ale intreprinderii cu mediul si este un sistem de
coordonare care are la baza schimbul si contractul.

Aparitia firmelor private de panificatie este in directa legatura cu

necesitatea cererii si capacitatea de absorbtie a pietei pe acest segment
de activitate care dupa 1990 a fost extrem de ridicat. Astfel, S.C. ARHOTY
S.A. este si consumator si cumparator de materiale necesare desfasurarii
activitatii de profil

Premiza continuarii activitatii o constituie studiul pietii, cunoasterea

cererii, a eventualilor concurenti, in vederea satisfacerii consumatorilor din
intreaga zona.

Piata fortei de munca s-a adaptat destul de repede noilor cereri

astfel incat exista o oferta destul de mare de forta de munca in acest
domeniu, ca urmare a reorientarii profesionale a liceelor cu profil industrial
din orasul Ploiesti.

Piata de capital se refera la politica de capital, fiscala si industriala,

promovata de stat. In prezent piata monetara prezinta o relativa
instabilitate, fluctuatii periodice ale monedei nationale si se concretizeaza
prin rate mari ale dobanzii si printr-o inflatie ridicata, statul nereusind inca
prin masurile luate de circa 3 ani incoace sa stopeze sau sa diminueze
accentuate tendinta de dezaprecierea monedei nationale in raport cu
valuta straina.
 Politica fiscala este excesiva, exista o multitudine de taxe si impozite
care determina diminuarea profitului agentilor economici, reducerea
fondurilor de dezvoltare si sociale, ceea ce nu permite acumulari de capital
si implicit nici investitii noi sau modernizari.

     Constatam ca nivelul de fiscalitate actual se repercuteaza negativ

asupra tuturor activitatilor economico-sociale si asupra agentilor
economici amplificand blocajul economico-financiar si avand efecte
specifice pe termen lung asupra economiei nationale.

Sistemul bancar, piata monetara este constituita de Banca

Nationala a Romaniei (B.N.R.) si dintr-un numar de banci ce desfasoara
activitati economico-financiar si o serie de case de schimb autorizate.
Daca in anul 1990 existau doar cateva banci si acelea cu capital exclusiv
de stat, in anul 2002 se constata ca sistemul bancar romanesc este mult
mai dezvoltate, avand in componenta sa banci cu capital partial de stat
sau integral privat, autohtone sau mixte, precum si sucursalele unor
renumite banci straine.

Firma ARHOTY are relatii bancare atat cu o banca de stat, respectiv

B.C.R. si Trezoreria Ploiesti, cat si cu o banca cu capital integral privat
respectiv Banca Transilvania.

C. Factorii de management

Functionarea societatii ARHOTY si organizarea ei este puternic

influentata si de nivelul, sistemul de management aplicat la nivelul si in
cadrul mediului local.

Activitatea firmei este influentata direct si exclusiv de

managementul practicat la nivelul firmei.

Factorii de management exprima gradul de

previziune,organizare,coordonare,evaluarea mediului ambiant,masura in
care cadrul organizatoric si de gestiune creat stimuleaza personalul
societatii S.C. ARHOTY S.A. sa foloseasca posibilitatile respectivului
mediu.Functionarea societatii este influentata puternic de sistemul de
management practicat la nivelul si in cadrul mediului national si
international in care aceasta functioneaza.Spre exemplu,managementul
practicat la nivel guvernamental influenteaza autonomia societatii,sistemul
de creditare al acesteia,volumul investitiilor.Activitatea societatii este
influentata si de nivelul managementului  practicat pe plan
mondial.Astfel,daca la nivel mondial se practica o serie de metode,tehnici
performante de management,acestea pot face obiectul transferului de
cunostinte si implicit pot fi folosite si in formele de la nivel national.

D. Factorii tehnici si tehnologici

      Acesti factori sunt reprezentati in principal de: nivelul tehnic al

echipamentului, al masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate intreprinderii

din tara sau strainatate, nivelul tehnologiei folosite de intreprindere,

licentele cumparate, capacitatea de documentare, capacitatea de inovare. 

 Factorii tehnici si tehnologici influenteaza intreprinderea atat ca

beneficiar cat si ca furnizor, in principal prin intermediul unor elemente

specifice:

     marimea si orientarea fondurilor destinate cercetarii si dezvoltarii;

     asimilarea de produse noi si modernizarea celor existente;

     investitiile si inovatiile;

     reglementari care vizeaza eliminarea sau restrangerea efectelor

factorilor poluanti;

     calitatea tehnologiilor ce pot fi achizitionate;

     calitatea si nivelul cercetarilor la care firma are acces.

E. Factorii politici

Influenteaza activitatea firmei in special prin politicile sociale ale

statului, regasindu-se in facilitatile acordate prin Legea 76/2001
referitoare la angajarea personalului din randurile absolventilor si al
somerilor, ceea ce vine in sprijinul firmei in mod direct, dat fiind faptul ca
acesta a fost interesata sa angajeze astfel de personal.
         Romania doreste o cat mai mare apropriere de Occident,

exprimandu-si puternic dorinta de integrare in structurile de cooperare

economica continentala si cele de securitate.

         Dupa schimbarea pasnica a puterii ce avut loc la sfarsitul anului

1996, Romania a inceput o campanie in favoarea aderarii tarii la

organismele europene. In domeniul economic s-a solicitat in acelasi timp

sprijin financiar pentru sustinerea reformelor, s-au initiat proiecte de legi

care sa accelereze privatizarea sectorului de stat si atragerea de investitii

straine.

Cu o democratie in consolidare si cu perspectivele ce se intrevad, Romania

constituia in zona sa un partener stabil si important pentru realizarea

Europei Unite.

F. Factorii naturali

Acestia reprezinta o categorie aparte a mediului ambiant, din care

fac parte resursele naturale: apa, solul, clima, vegetatia, fauna.

Datorita specificului activitatii firmei se impune promovarea unei

politici de mediu. Prin activitatea desfasurata societatea poate influenta
mediul inconjurator, fie prin mentinere, fir prin degradarea acestuia.
Astfel, conducerea firmei organizeaza lunar instructaje cu muncitorii
tocmai in scopul ca acestia sa fie constientizati de necesitatea ca prin
activitatea ce desfasoara sa nu polueze mediul inconjurator, distrugand
solul sau vegetatia.

Dispersia mare in teritoriu a activitatii firmei ridica o serie de

probleme in ceea ce priveste recrutarea si selectia de personal calificat, in

special cu privire la calitatea acestuia. De asemenea, piata mainii de lucru

difera mult de la o zona la alta, ceea ce genereaza dificultati in gasirea de

personal cu meserii specifice activitatii organizatiei.

G. Factorii juridici

Se constituie din ansamblul de reglementari de natura

juridica, prin care este vizata direct sau indirect activitatea unei
intreprinderi. Factorii semnificativi sunt: legile, reglementarile juridice,
hotararile guvernamentale, deciziile prefecturilor si primariilor,
ordonantele, ordinele ministrilor etc.

O multitudine de alti factori ai mediului ambiant (economici,

tehnologici, de management, politici), precum si factori interni ai firmei isi
exercita impactul prin intermediul unor acte normative, al unor
reglementari din care se detaseaza legea salarizarii, investitiilor de capital
strain, creditari si impozitarii, legea finantelor publice etc.

Factorii juridici trebuiesc priviti ca un corolar vazut la celelalte

categorii de factori ai mediului ambiant, impiedicand sau facilitand
actiunea acestora.

Intreaga activitate din cadrul SC ARHOTY SA se desfasoara in baza unor

principii, reguli si rutine proprii concretizate in „Regulamentul de

organizare si functionare”, „Regulamentul de ordine interioara”,

„Contractul colectiv de munca”, etc. toate in concordanta cu legile si

reglementarile in vigoare.

         Acest lucru constituie una din preocuparile majore ale

managementului firmei si presupune o buna comunicare si un sistem

coerent de relatii intre conducere si componentele operationale si

functionale.
         Conform structurii organizatorice, relatiile sunt ierarhice pe

functiunile societatii si asigurate prin directorii executivi, moderator fiind

managerul general al societatii.

         In conditiile tranzitiei spre economia de piata comunicarea dinspre

manager si subordonati la diferite nivele ale firmei constituie si pentru

societate un element dinamic al proceselor manageriale si concomitent o

condite necesara pentru un climat organizational si motivational adecvat

realizarii obiectivelor propuse.

H. Factorii socio-culturali

            Din aceasta categorie fac parte:

     raportul dintre populatia urbana si rurala;

     nivelul de dezvoltare a invatamantului;

     nivelul de ocrotire a sanatatii;

     calitatea activitatilor cultural – artistice;

     mentalitatea.

         Problemele de sanatate ale personalului si cele de protectia muncii,

protectia mediului si de prevenire si stingere a incendiilor vizeaza eficienta

resurselor umane din preocuparile de maxima importanta a conducerii

organizatiei.   Activitatea de protectia muncii asigura aplicarea criteriilor

ergonomice pentru imbunatatirea conditiilor de munca si pentru reducerea

efortului fizic, precum si masuri adecvate pentru munca femeilor si a

tinerilor. Realizand ca micsorarea numarului de accidente reduce

cheltuielile directe si indirecte provocate de acestea intr-o masura mai

mare decat costul unui program permanent de protectia muncii, la care se

adauga conceptia umana de tratare a salariatilor, a determinat

conducerea societatii sa conceapa si sa aplice un program complet si

eficace de asigurare sanitar-medicala a personalului si de protectie a

muncii salariatilor. In acest sens au fost alocate fonduri importante pentru

mentinerea in functiune a sistemuluide transport – actualmente destul de

uzat. De asemenea, anual, intreg personalul este examinat medical de

comisii de specialisti, cheltuielile fiind suportate de firma. Continua

preocupare a conducerii pentru asigurarea unor conditii de lucru adecvate

a condus la stabilirea unei orientari ferme privind extinderea activitatilor

sociale.

 Micromediul intreprinderii si influenta factorilor acestuia

asupra activitatii economice

      Micromediul intreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care

aceasta intra in relatii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor
sale prezente si de perspectiva.

      In aceasta categorie aparte a mediului ambiant in care firma isi

desfasoara activitatea intra o serie de alti factori:

-        furnizorii de marfuri;

-        prestatorii de servicii;

-        furnizorii fortei de munca;

-        clientii;

-        concurenta;

-        organismele publice.     
   Interdependenta dintre factorii micromediului si S.C. ARHOTY S.A. este
prezentata in schema urmatoare:

-       

A.    Furnizorii de materii prime

Acestia sunt reprezentati de diversi agenti economici, care

in baza relatiilor contractuale de vanzare-cumparare

asigura intreprinderii resursele necesare pentru

desfasurarea activitatii ( materii prime, materiale, echipamente).

Fiind o firma cuprinsa in categoria IMM-urilor, S.C. ARHOTY S.A. nu

are foarte multi furnizori de materii prime, aprovizionarea cu necesarul de
materii prime  facandu-se in functie de necesitati de la furnizorii
locali                                                                                                     
                                                               

B.     Furnizorii de forta de munca

In cadrul acestei categorii sunt incluse:

- oficiile de plasare a fortei de munca;

 - populatia aflata in cautarea unui loc de munca;

- unitatile de invatamant.

In ultima perioada societatea a facut angajari cu prioritate numai din

randul absolventilor de scoala profesionala, dand astfel o sansa in plus
tinerilor in gasirea unui loc de munca.

C. Clientii

In categoria „clientilor” se numara societatile comerciale, unitatile de

invatamant si nu in ultimul rand persoanele fizice, a caror pondere in
ultimii ani a fost destul de mare pe acest sector de piata a produselor:

D. Concurentii

            Competitorii firmei se numara printre celelalte societati care isi

desfasoara activitatea in acelasi domeniu, adica al constructiilor.

            Printre acestea se numara:

            Unele din cele de mai sus au un volum de activitate net superior

din punct de vedere teritorial in comparatie cu S.C. ARHOTY S.A., insa
exista si firme cu volum de activitate mai mic, si care sunt intr-o
competitie acerba, acestea disputandu-si aceeasi categorie de clienti

E. Organismele publice
Organismele publice sunt reprezentate de:
    asociatiile profesionale;
    asociatiile consumatorilor;
    mediile de informare in masa;
    publicul consumator;
    organele de stat fata de care are obligatii legale.
2.3 Relatia intreprindere-piata

     1.STUDIUL  PIETEI

            Piata este considerata un spatiu economic, cel in care se

desfasoara activitatea economica si in care actioneaza aceleasi persoane
fizice si juritice care formeaza agentii economici.Piata este considerata ca
locul de intalnire a agentilor economici, care se impart in doua mari
categorii : cumparatori si vanzatori.Pe piata se exprima si se intalnesc
cererea si oferta de bunuri si servicii, iar tot aici se formeaza pretul la care
se vand si se cumpara bunurile economice; regulatorul pietei fiind
concurenta.

Studiul pietei reprezinta punctul de plecare al oricarui agent

economic.In cazul societatii S.C, ARHOTY S.A acesta are o mare
importanta si se face prin studii de marketing.Aici se urmaresc mai mule
coordonate :

      -evolutia cererii produselor comercializate in prezent;

      -puterea de cumparare a leului pentru a alege variantele optime

de produse sub raportul pret - calitate;

          -anticiparea nevoilor clientilor pentru a se oferii o gama cat

mai larga de produse.

     2.APROVIZIONARE - DESFACERE

            Aprovizionarea in cadrul societatii S.C. ARHOTYS.A. se face in

functie de comenzile existente.Produsele se transporta in diferite orase
cu mijloace de transport performante si  moderne, incercandu-se
asigurarea unui timp minim de la comanda si pana la ajungerea
produsului la client.

CONCLUZII

           Societatea S.C. ARHOTY S.A incearca inca de la infiintare o

satisfacere cat mai completa a tuturor tipuri de consumatori ; persoane
juritice, persoane fizice.

Firma urmareste realizarea a doua obiective esentiale: satisfacerea la

standarde occidentale a clientilor prin produsele oferite si cresterea
rentabilitatii firmei prin marirea volumului de produse vandute.Firma
mai urmareste si  marirea  cifrei de afaceri anual prin oferirea unui cat
mai mare numar de produse noi, deci prin cresterea vanzarilor.

Pentru viitor firma isi propune :

        -cresterea calitatii produselor oferite, dar si diversificarea ofertei;

         -mentinerea unui raport pret - calitate cat mai atractiv pentru

atragerea unui numar cat mai mare de cumparatori ;
          -studii continuue de marketing pentru ca firma sa vina in
intampinarea nevoilor din ce in ce mai diversificate ale potentialilor
clienti

     Realizarea diferitelor scopuri, pe care oamenii le urmaresc in

actiunile de satisfacere a diferitelor nevoi conduce la aparitia anumitor
raporturi, dintre care pe primul plan se situeaza relatiile de interese,
motorul-stimul al activitatii economice.Parghia economica de atingere
a interesului este cointeresarea materiala care determina in orice
activitate, un comportament angajat, bazat pe motivatie.

Mobilul principal pe care il urmareste orice antreprenor la formarea

unei firme este profitul.In cazul societatii S.C.ARHOTY S.A pe langa
profit s-a mai urmarit si ridicarea nivelului calitatii produselor de pe
piata romaneasca la standarde occidentale.

. Obiectivele economice ale firmei in conditiile pietei concurentiale.

Ca orice firma privata, principalul obiectiv economic, este bine

inteles, obtinerea unui profit cat mai mare, aceasta fiind conditia de
viabilitate a oricarei firme.

In acest scop politica economica se axeaza cu prioritate pe intarirea

managementului si castigarea de noi clienti prin diversificarea ofertei de
servicii.

Astfel, in afara de activitatea stricta de fabricare a produselor de

panificatie ,societatea si-a diversificat gama de produse de
panificatie,realizand si produse de patiserie  ,dupa cum urmeaza:

Produse de panificatie:

       Paine alba

       Paine semi-alba

       Paine graham

       Paine neagra

       Paine dobrogeana

       Paine TOAST
       Baghete

       Blaturi de pizza

       Chifle

       Hot-doguri

Produse de patiserie:

 Prajitura Cremes
 Turta dulce
 Foi de Cremes
 Chec cu cacao
 Chec cu ciocolata
 Chec cu fructe
 Chec cu visine
 Prajiturile bunicii

BIBLIOGRAFIE:

 1. „Restructurarea societatilor comerciale”

 Ghe. Zamon
 Ioan Bralu
 2. „Societatile comerciale”
 Prof. dr. Corneliu Barsan
 Conf. dr. Alexandru Ticlea
 Prof. dr. Vasile Dobrinoiu
 Lect. dr. Mircea Toma
 3. „Fundamente economice”
 Conf. dr. Stefan Gheorghe
 4.Curs „Economia intreprinderii”
 Lect. univ. Daniela Buzoianu
 5.Economia Intreprinderii, Danut Tiberiu Epure, Editura Economica,
2003
 6.Fundamentarea strategiei Microeconomice, Gheorghita
Caprarescu, Editura Universitara Bucuresti, 2006