de FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI

ADMINISTRATIE SI AFACERI B d u l M . K o g ã ln ic e a n u , n r. 3 6 -4 6 , S e c t o r 5
C o d p o s t a l 7 0 7 0 9 , B u c u re s t i

Secretariat: B-dul Regina Elisabeta nr. 4 - 12, sector 3, Cod 030018

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ

„ADMINISTRAREA AFACERILOR”

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

TEME ALE CURSULUI

1. Introducere în Managementul producţiei şi serviciilor.

2. Dimensiuni ale managementului activităţilor de producţie şi de servicii.
3. Metode şi tehnici de management.
4. Dezvoltarea unor noi produse şi servicii în cadrul unei organizaţii.
5. Planul de dezvoltare economico-socială al organizaţiei.
6. Managementul calităţii produselor şi a serviciilor.
7. Integrarea strategică a organizaţiei.

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

8. Adam Jr., E.E., Ebert, R.J., Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Editura

Teora, Bucureşti, 2001.
9. Badea, F., Managementul producţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2005.
10. Băcanu, B., Practici de management strategic. Metode şi studii de caz., Editura
Polirom, Iaşi, 2006.
11. Băcanu, B., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
12. Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi,
2007.
13. Băloiu, L.M., Frăsineanu, C., Frăsineanu, I., Management inovaţional, Editura ASE,
Bucureşti, 2008.
14. Bărbulescu, C., Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii de
redresare şi dinamizare a activităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
15. Bărbulescu, C., Dumitriu, N.A., Probleme ale conducerii moderne a întreprinderilor
productive, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
16. Bărbulescu, C., Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor româneşti pe piaţa
Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
17. Bota, M., Cosma, S., Cercetarea-dezvoltarea noilor produse, Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca, 2014.
18. Burduş, E. Cochină, I., Crăciun, L., Istocescu, A., Întreprinzătorul, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2010.
19. Burduş, E., Căprărescu, G, Androniceanu, A., Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
20. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2007.
21. Burduş, E., Popa, I., Management. Teste. Probleme. Exerciţii. Studii de caz. Grile de
evaluare, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2014.
22. Burduş, E., Tratat de management, Ediţia a II-a, Editura Pro Universitaria, Bucureşti,
2013.
23. Cârstea, Gh.(coord.), Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
24. Clarke, L., Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea şi
controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
25. Cornescu, V., Ionescu, V., Economia şi managementul afacerilor mici şi mijlocii,
Editura Universităţii din Bucureşti, 2011.
26. Dalotă, M., D., Managementul schimbării şi inovării, Editura Universitară, Bucureşti,
2009.
27. Dima, I.C., Nedelcu, M.V., Managementul producţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2006.
28. Dygert C.B., Jacobs R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes,
Editura Polirom, Iaşi, 2006.

2
29. Ghenea, M., Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri,
Universul Juridic, Bucureşti, 2011.
30. Guran, M., Managementul cercetării-dezvoltării şi al inovării, Editura AGIR,
Bucureşti, 2010.
31. Hrebiniak, L.G., Strategia în afaceri. Implementarea şi executarea eficientă, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
32. Huţu, C.A., Cultură, schimbare, competiţie. Cazul transferului de tehnologie în
firmele româneşti, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
33. Iancu, A., Cunoaştere şi inovare. O abordare economică, Editura Academiei Române,
Bucureşti, 2006.
34. Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2004.
35. Ionescu, V., Managementul Producţiei şi Serviciilor, Editura Universitară, Bucureşti,
2010.
36. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2006.
37. Kotter, J., Forţa schimbării. Cum diferă leadershipul de management, Editura Publica,
Bucureşti, 2009.
38. Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea în organizaţii. Optimizarea comportamentului
angajaţilor, Editura Polirom,, Bucureşti, 2006.
39. Manfred Kets de Vries, Leadership. Arta şi măiestria de a conduce. De la paradigma
clinică la pragmatismul schimbării, Editura CODECS, Bucureşti, 2007.
40. Militaru, Gh., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
41. Militaru, Gh., Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Editura ALL, Bucureşti,
2008.
42. Militaru, Gh., Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2010.
43. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională, Editura
Economică, 2007.
44. Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas. Tot ceea ce vă trebuie pentru a
alcătui şi a realiza un plan, Editura ALL, Bucureşti, 2009.
45. Nicolescu, O. (coord.), Studii de caz din managementul autohton şi internaţional,
Editura Universitară, Bucureşti, 2009.
46. Nicolescu, O. Nicolescu, C., Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.

3
47. Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
48. Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
49. Nicolescu, O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
50. Nicolescu, O., Nicolescu, C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
51. Nicolescu, O., Popa, I., Nicolescu, C., Starea de sănătate a managementului din
România în 2013, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2014.
52. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
53. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
54. Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe
cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
55. Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2007.
56. Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB, Bucureşti, 2008.
57. Pitic, Managementul excelenţei organizaţionale în întreprinderile mici şi mijloci.
Modele şi metode, Editura Economică, Bucureşti, 2011.
58. Plumb, I., Vişan, S., Botez, L.F., Florescu, M.S., Angelescu, A., Managementul
cercetării și inovării, Ediţia a II-a, Editura ASE, București, 2007.
59. Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
60. Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE, Bucureşti,
2006.
61. Popescu, D.I., Meghea, A., Pincovschi, E., De la Strategia Lisabona la Europa 2020,
Editura AGIR, Bucureşti, 2010.
62. Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura AGIR,
Bucureşti, 2008.
63. Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
64. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti,
2004.
65. Rădăceanu, E., Managementul de succes. Metode, realităţi, perspective., Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.

4
66. Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura ALL, Bucureşti,
2009.
67. Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR, Bucureşti,
2007.
68. ten Have, S., ten Have, W., Stevens, F., Modele de succes în managementul firmelor,
Editura AndrecoEducational Grup, Bucureşti, 2008.
69. Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura Universitară,
Bucureşti, 2005.
70. Vizjak, A., Iuga, V., Formule de succes pentru următorul deceniu. Companii care au
învins criza, Editura Publica, 2011.
71. Zeus, P., Skiffington, S., Coaching în organizaţii. Ghid complet, Editura CODECS,
Bucureşti, 2008.
72. Zeus, P., Skiffington, S., Coaching în organizaţii. Instrumente şi tehnici, Editura
CODECS, Bucureşti, 2008.
73. Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul variaţiilor
pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti, 2005.
74. Comisia Europeană, EUROPA 2020, Bruxelles, 2010.
75. Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România, Carta Albă
a IMM-urilor din România, 2006-2018.
76. Guvernul României, Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, Strategia
Naţională pentru Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 2013 - 2020 - 2030,
Bucureşti, 2008.
77. Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-0538.

5
 Managementul Producţiei şi Serviciilor

Tema 1

Introducere în Managementul
Producţiei şi Serviciilor

❑ Cadrul conceptual
❑ Organizaţia în economia cu piaţă concurenţială
❑ Tipuri de procese desfăşurate în organizaţii
❑ Structura de producţie şi concepţie
 Structura de formare a PIB

➢ Industrie - 28,2%
➢ Agricultură, silvicultură şi pescuit - 4,9%
➢ Construcţii - 8,6%
➢ Servicii - 45,6%
➢ Altele (impozite pe produs, taxe vamale, subvenţii pe
produs) - 12,7%

2
 Servicii
❑ activităţi de comerţ
❑ repararea autovehiculelor şi a motocicletelor
❑ transport şi depozitare
❑ hoteluri şi restaurante
❑ administraţie publică şi apărare
❑ asigurări sociale din sistemul public
❑ învăţământ, sănătate şi asistenţă socială
❑ tranzacţii imobiliare

3
 ❑ Cadrul conceptual

Problematica managementului activităţilor de producţie şi

de servicii

• conceperea şi aplicarea unor metode moderne de organizare a

proceselor de producţie şi de prestări de servicii;
• programarea şi urmărirea operativă a proceselor de producţie şi de
prestări de servicii (metode de programare);
• dezvoltarea unor noi produse şi servicii;
• dimensionarea capacităţilor de producţie şi utilizarea optimă a acestora;

4
❑ Cadrul conceptual

Problematica managementului activităţilor de producţie şi

de servicii

• organizarea activităţilor de transport intern;

• organizarea activităţii de întreţinere şi de reparare a utilajelor;
• gestionarea resurselor energetice;
• aprovizionarea tehnico-materială a organizaţiei;
• implementarea managementului calităţii totale în activităţile de
producţie şi de prestări de servicii.

5
Organizaţia de producţie/servicii - grup de persoane organizate
conform anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi
manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de
muncă, în vederea realizării unor bunuri materiale, lucrări şi servicii
utile societăţii, obiectivul principal fiind obţinerea unui profit.

6
Organizaţia de producţie/ servicii - abordată ca sistem

Sistem

➢ un ansamblu de elemente aflate într-o relaţie de interdependenţă şi interacţiune

reciprocă, formând un tot organizat şi funcţional;
➢ este caracterizat de trei elemente:
- obiective
- sarcini
- funcţii

7
Structura simplificată a unui sistem de producţie

8
Subsistemul de fabricaţie - componentă importantă a sistemului de
producţie

Componentele subsistemului de fabricaţie

• subsistemul efector
• subsistemul logistic
• subsistemul de comandă
• subsistemul de control

9
 Subsistemul efector

• are funcţia de a realiza modificarea proprietăţilor obiectului muncii prin

combinarea nemijlocită a fluxurilor materiale şi informaţionale prin
intermediul fluxurilor de energie;
• este denumit şi subsistem de prelucrare;
• prezintă caracteristici specifice fiecărui proces tehnologic;
• constituie componenta principală a subsistemului de fabricaţie.

10
 Subsistemul logistic

• realizează operaţii de transfer poziţional (transport) şi de transfer în

timp (depozitare);

• prezintă o importanţă majoră întrucât 65-85% din durata totală a unui

ciclu de fabricaţie se consumă cu operaţii de tip logistic (manipulare,
transport, depozitare).

11
 Subsistemul de comandă

• asigură menţinerea subsistemului de fabricaţie în parametri normali

de funcţionare, prin transformarea şi distribuţia fluxurilor
informaţionale.

12
 Subsistemul de control

• are funcţia de a determina valorile realizate ale parametrilor ce

definesc calitatea produselor, de a le compara cu valorile prescrise, de
a stabili eventualele abateri şi de a comunica informaţiile rezultate
subsistemului efector.

13
 Obiective ale organizaţiei

❑ economice
❑ sociale

Obiective economice

✓ optimizarea permanentă a combinării resurselor organizaţionale utilizate în

vederea obţinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri cât mai reduse şi
având în permanenţă în vedere situaţia pieţelor de aprovizionare şi de desfacere;
✓ distribuirea veniturilor obţinute din procesele de producţie şi de prestări de
servicii.

14
Obiective sociale ale organizaţiei - context social - rol
social al organizaţiei

➢ faţă de salariaţi
- condiţii de muncă;
- salarizare;
- calitatea vieţii resurselor umane.

➢ faţă de consumatori
- produse şi servicii de calitate;
- informare completă şi obiectivă referitoare la produsele şi serviciile
oferite;
- politici de publicitate adecvate. 15
Tipologia organizaţiilor care desfăşoară activităţi
în sfera producţiei şi a serviciilor

Criterii de clasificare

• Forma de proprietate
• Modul de constituire şi de utilizare a patrimoniului
• Apartenenţa naţională
• Dimensiune
• Ramura de activitate
• Gradul de continuitate a procesului de producţie
• Gradul de specializare
16
 Trăsături definitorii ale organizaţiei

✓ unitatea tehnico-productivă
✓ unitatea organizatorico-administrativă
✓ unitatea economico-socială.

17
Unitatea tehnico-productivă

Organizaţia dispune de un complex de resurse, în anumite

raporturi cantitative şi calitative, astfel încât obiectivele sale
să fie realizate în condiţii de eficienţă economică şi socială.

18
 Unitatea organizatorico-administrativă

➢ la înfiinţare, se stabilesc pentru organizaţie o denumire, un sediu, un obiect de

activitate, un complex de resurse, un personal şi o conducere proprie;
➢ din punct de vedere organizatorico-administrativ, organizaţia decide asupra:
✓ produselor şi serviciilor oferite pe piaţă;
✓ metodelor şi tehnicilor de management care vor fi utilizate;
✓ modului de utilizare a resurselor şi de repartizare a profitului.

19
 Unitatea economico-socială

➢ organizaţia este organizată şi funcţionează pe baza principiilor manageriale;

➢ din punct de vedere economico-social, organizaţia se caracterizează prin:
• indiferent de forma de proprietate, are în dotare resurse proprii;
• funcţionează pe baza strategiei şi a tacticii stabilite de managementul
acesteia, în vederea realizării sistemului de obiective;
• poate fi desfiinţată, reorganizată sau îşi poate schimba obiectul de
activitate, denumirea sau sediul pe baza unor decizii ale celor care au
constituit-o;
• îşi desfăşoară activitatea pe bază de autofinanţare;
• trebuie să cunoască pieţele de aprovizionare şi de desfacere, în vederea
îndeplinirii obiectivelor previzionate
20
 Tipuri de procese desfăşurate în organizaţii

➢ Procese de bază - au ca obiectiv transformarea materiilor prime şi a materialelor

în produse finite, constituind obiectul activităţii de bază al organizaţiei (pregătitoare,
prelucrătoare, de montaj-finisaj)

➢ Procese de asigurare a calităţii - rezidă în executarea unor lucrări de verificare a

produselor din punct de vedere cantitativ, calitativ, dimensional şi funcţional, precum
şi de asigurare a conformităţii produselor şi a proceselor cu prevederile cuprinse în
documentaţia tehnică (procesele de control al calităţii produselor, de efectuare a unor
probe şi încercări, de recepţie a materiilor prime şi a subansamblurilor care intră în
procesul de producţie etc.)

21
➢ Procese auxiliare - au drept finalitate realizarea unor produse, lucrări şi servicii
care nu constituie obiectul activităţii de bază al organizaţiei, însă asigură buna
desfăşurare a proceselor de producţie de bază (procesele de reparare a utilajelor şi a
echipamentelor, de obţinere a diferitelor forme de energie etc..)

➢ Procese de servire - rezidă în executarea unor servicii care nu reprezintă obiectul

activităţii de bază al organizaţiei, însă contribuie la desfăşurarea în condiţii normale a
proceselor de producţie de bază şi auxiliare (procesele de transport intern, de
depozitare a materiilor prime, a materialelor şi a produselor, procesele de distribuţie a
energiei etc..)

22
➢ Procese de concepţie - au drept obiectiv executarea unor lucrări şi servicii prin
care se asigură condiţiile tehnologice şi material-organizatorice de aplicare a
măsurilor de modernizare a proceselor de producţie (procesele de pregătire a
fabricaţiei noilor produse, de introducere a unor noi tehnologii de fabricaţie,
precum şi a unor metode moderne de organizare a proceselor de producţie etc.);

➢ Procese anexe - au drept conţinut pregătirea unor produse reziduale (deşeuri,

materiale recuperabile, rebuturi) în vederea valorificării lor prin vânzare sau prin
reintroducerea în circuitul economic (procesele de colectare şi de balotare din
industria construcţiilor de maşini, procesele de epurare a apei industriale în
industria chimică etc.).

23
 Structura de producţie şi concepţie a unei organizaţii

❑ are în vedere numărul şi componenţa subunităţilor de producţie, de control şi

de cercetare, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii, modul de
organizare internă a acestora pe subunităţi organizatorice, precum şi legăturile
funcţionale care se stabilesc în vederea desfăşurării proceselor de producţie şi de
prestări de servicii în condiţii de eficienţă economică şi socială.

24
 Verigi organizatorice ale Structurii
de producţie şi concepţie

➢ Secţia de producţie
➢ Atelierul de proiectare, producţie şi montaj
➢ Laboratorul de control şi cercetare
➢ Sectorul de producţie
➢ Locul de muncă.

25
Secţia de producţie - verigă de producţie, distinctă din punct de vedere
administrativ, în cadrul căreia se execută un produs, o componentă a acestuia sau o
fază de proces tehnologic.

Raţiunea constituirii secţiilor de producţie este dată de necesitatea organizării şi

coordonarea unitară a activităţilor corelate din punct de vedere tehnologic.

Tipuri de secţii de producţie

✓ secţii de bază - pregătitoare, prelucrătoare, de montaj - finisaj etc.
✓ secţii auxiliare - secţia energetică, secţia de reparaţii etc.
✓ secţii de servire - secţia depozite, secţia transport intern etc.
✓ secţii anexă - standuri de prezentare a produselor din târguri şi expoziţii,
magazine proprii de desfacere etc.

26
Atelierul de producţie - verigă organizatorică de producţie care poate funcţiona
fie ca subunitate a unei secţii de producţie, fie ca entitate independentă, situaţie
în care se deosebeşte de secţia de producţie prin volumul mai redus al activităţii
desfăşurate.

În cadrul unui atelier se desfăşoară activităţi

▪ de proiectare
▪ de producţie
▪ de montaj
▪ de service

Atelierul de proiectare - verigă structurală în care se execută lucrări de

proiectare de amploare mai redusă, care nu constituie obiectul de activitate al
unor institute de cercetare specializate.

27
Laboratorul de control şi cercetare - verigă organizatorică în cadrul căreia se
execută analize, probe şi măsurători pentru determinarea calităţii materiilor
prime, a materialelor, a subansamblurilor, precum şi a produselor şi serviciilor
organizaţiei.

Sectorul de producţie - subunitate a atelierului, delimitată din punct de vedere

teritorial, în care se execută un anumit tip de operaţie tehnologică (criteriul
omogenităţii tehnologice) sau o succesiune de operaţii legate de fabricarea unor
componente ale unui produs (criteriul obiectului de fabricat).

28
Locul de muncă - veriga organizatorică de bază a organizaţiei, care ocupă o
anumită suprafaţă de producţie dotată cu utilaj şi echipament tehnologic
corespunzător şi este destinată executării unor operaţii tehnologice în vederea
obţinerii produselor finite.

Locuri de muncă

o universale - în cadrul lor se execută un tip de operaţie la o mare varietate de

produse
o specializate - în cadrul lor se execută în mod repetat un anumit tip de operaţie la
un anumit produs sau componentă a acestuia (reper, subansamblu etc.).

29
 Managementul Producţiei şi Serviciilor
Tema 2
Dimensiuni ale managementului activităţilor
de producţie şi de servicii

 Dimensiunea previzională
 Dimensiunea creativ-inovativă
 Dimensiunea flexibilă
 Dimensiunea informaţională
 Dimensiunea investiţională
 Dimensiunea socială.
Dimensiunea previzională

Instrumente previzionale
 studii prospective
 prognoză
 strategie economică
 politică economică
 program economic

 Management proactiv
 Planificare glisantă
2
Prospectiva
 construcţie logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei
unor fenomene şi procese economice;
 oferă elemente de fundamentare pentru prognoze.

Prognoza
 formă de activitate previzională prin care se anticipează evoluţia
probabilă a unor fenomene economice, sub forma unor variante.
 se realizează luând în considerare variabile cum ar fi cerinţele
prezente şi de perspectivă ale pieţei, tendinţele care au marcat
mediul concurenţial în perioada anterioară şi care se pot manifesta şi
în viitor, marja de risc generată de evoluţiile probabile şi de factorii
imprevizibili, sugestiile oferite de studiile prospective etc.
3
Strategia organizaţiei - se fundamentează pe baza
studiilor prospective şi a prognozelor

 Strategii de cercetare-dezvoltare;
 Strategii de marketing;
 Strategii de fabricaţie;
 Strategii informatice;
 Strategii investiţionale;
 Strategii financiare;
 Strategii din sfera resurselor umane.

4
Programul - set de acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în
timp, cu durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare
secvenţă în parte.

 Programe de coordonare operativă (programe de

aprovizionare tehnico-materială, programe de producţie,
programe de distribuţie şi de vânzare a produselor etc.);
 Programe de măsuri (formulate de managementul superior,
care urmează a fi puse în aplicare de către subdiviziunile
organizatorice situate pe palierele manageriale medii şi
inferioare).

5
Direcţii de acţiune recomandate firmelor româneşti

 situarea funcţiei de previziune în prim-planul funcţiilor

manageriale;
 proiectarea sistemului informaţional într-o viziune
anticipativă;
 configurarea unei mentalităţi de tip previzional la nivelul
tuturor eşaloanelor manageriale;
 extinderea utilizării instrumentelor previzionale în activitatea
organizaţională.

6
Dimensiunea creativ-inovativă

Capacitatea de inovare a organizaţiilor este determinată de:

o forţa de creaţie a personalului;
o competenţa echipei manageriale;
o existenţa unor mecanisme care să susţină aplicarea noilor
idei, respectiv transformarea lor în produse şi servicii
competitive.

Dezvoltarea forţei de creaţie şi de inovare a resurselor

umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată şi
perfecţionarea permanentă a acestora.
7
Creativitatea
• capacitatea resurselor umane de a identifica soluţii noi la
problemele curente
• un set complet de idei, comportamente, stiluri de gândire,
procese mentale şi rezultate care se pot evalua.

Etape ale unui proces creativ

 culegerea şi selectarea informaţiilor;
 combinarea şi conectarea ideilor şi a conceptelor;
 validarea conceptelor.

8
Imaginaţia - o variabilă esenţială în ecuaţia creativităţii

Albert Einstein
„Imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea.
Cunoaşterea este limitată, în timp ce imaginaţia face înconjurul
lumii”.
„Imaginaţia este totul. Este avanpremiera atracţiilor viitoare ale
vieţii”.

Edward A. Murphy
„Un gram de imaginaţie valorează cât un kg de competenţă”.

9
Inovarea - procesul prin care o idee se transformă în utilitate şi
ajunge pe piaţă.

Thomas Alva Edison

„O idee, oricât de valoroasă ar fi, nu face doi bani dacă nu o pui în
practică”.

Managementul creativităţii şi al inovării - transformarea ideilor în

produse, servicii sau combinaţii ale acestora.

10
Tipuri de inovaţii

 Inovaţii de proces
 Inovaţii de produs
 Inovaţii de marketing
 Inovaţii manageriale
 Inovaţii organizaţionale

11
Inovaţia managerială - particularităţi

 obiectul său îl constituie activitatea umană;

 are un caracter multidisciplinar, întrucât implică soluţionarea unor
probleme de natură economică, tehnică, umană;
 cunoaşte un ritm alert de uzură morală, ca urmare a dependenţei
de un număr mare de variabile aflate în dinamică;
 este un rezultat al muncii în echipă, datorită varietăţii şi a
complexităţii elementelor implicate în procesele manageriale.

12
 Inovarea în organizaţii - Factori contextuali
 nevoia imperativă de a-şi dezvolta sau, cel puţin, de a-şi păstra
poziţia ocupată pe piaţă;
 cererea pieţei spre diversificarea producţiei;
 alinierea la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe
sociale;
 creşterea preţurilor la materii prime şi energie;
 intensificarea competiţiei manifestate pe piaţă;
 creşterea calităţii produselor şi a serviciilor oferite pe piaţă;
 apariţia de noi competitori pe piaţă;
 internaţionalizarea activităţilor economice;
 proliferarea echipamentelor şi a produselor simbolice
13
 Inovarea în organizaţii - Factori intra-organizaţionali

 strategia de dezvoltare a organizaţiei;

 tipul de management promovat;
 sistemul de obiective al organizaţiei;
 cultura organizaţională, care să cultive bunele practici în
domeniul inovării dezvoltate, pe parcursul timpului, în firmă şi,
totodată, care să preia bune practici ce şi-au dovedit
eficacitatea şi eficienţa în alte organizaţii;
 structura organizatorică suplă, flexibilă şi, pe cât posibil, cu un
număr redus de niveluri ierarhice;
 instrumentarul managerial utilizat în organizaţie.
14
Recomandări pentru managerii din firmele româneşti
 conceperea şi elaborarea unor strategii şi politici organizaţionale
dinamice;
 crearea unui climat organizaţional favorabil creativităţii şi inovării;
 promovarea unor structuri organizatorice flexibile;
 constituirea unor grupuri intercompartimentale şi a unor laboratoare
de experimentare a ideilor;
 selecţia, angajarea, motivarea şi promovarea salariaţilor cu spirit
creativ;
 utilizarea unor metode şi tehnici de stimulare a creativităţii
resurselor umane;
 încurajarea şi susţinerea resurselor umane de a participa la
conferinţe şi simpozioane ştiinţifice, precum şi la târguri şi expoziţii.
15
 Managementul Producţiei şi Serviciilor
Tema 2
Dimensiuni ale managementului activităţilor
de producţie şi de servicii - continuare -

 Dimensiunea previzională
 Dimensiunea creativ-inovativă
 Dimensiunea flexibilă
 Dimensiunea informaţională
 Dimensiunea investiţională
 Dimensiunea socială
Dimensiunea flexibilă
,,Paradoxul flexibilităţii” - combinaţie echilibrată între
flexibilitate şi stabilitate.

Flexibilitatea produselor şi a proceselor - premisă esenţială a

flexibilităţii organizaţiei

Flexibilitatea unui produs

 este dată de numărul modalităţilor în care acesta poate fi
folosit;
 capacitatea de a satisface un număr semnificativ de nevoi.

Flexibilitatea unui proces - este conferită de numărul de

configuraţii posibile pentru a se adapta la condiţiile de mediu, de
costul şi de timpul necesar schimbării configuraţiei.
2
Tipuri de flexibilitate - abordare funcţională

 Flexibilitatea fabricaţiei
 Flexibilitatea comercială
 Flexibilitatea financiară
 Flexibilitatea informaţională
 Flexibilitatea cercetării-dezvoltării
 Flexibilitatea organizatorică
 Flexibilitatea resurselor umane
 Flexibilitatea geografică

Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea

flexibilităţii fabricaţiei care, la rândul său, poate stimula şi
completa flexibilitatea comercială.
3
Volberda - tipuri de flexibilitate

 conservatoare - rezidă în proceduri statice de optimizare a

performanţelor întreprinderii în condiţiile în care rezultatele se
menţin constante în timp;
 operaţională - constă într-un ansamblu de abilităţi, în cvasitotalitate
de rutină, prin care se urmăreşte, în principal, creşterea volumului de
activitate;
 structurală - are în vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi
decizional, în vederea adaptării organizaţiei la evoluţiile din mediul
ambiant;
 strategică - generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor
încorporate, manifestându-se în special atunci când în mediul de
afaceri se produc schimbări inedite. 4
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea organizaţiilor
vizează următoarele direcţii principale:

 specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea

îndeplinirii obiectivelor;
 existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice, precum şi în interiorul acestora;
 deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se realizează
sarcinile complexe;
 redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
 susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi
acordarea de consultanţă.
5
Dimensiunea informaţională
În plan extern, un sistem informaţional trebuie să asigure informaţii
referitoare la:
 preferinţele manifestate de purtătorii cererii;
 acţiunile strategice întreprinse de firmele concurente;
 mutaţiile înregistrate în mediul legislativ;
 know-how-ul tehnic, tehnologic şi managerial;
 apariţia pe piaţă a unor noi produse şi servicii;
 calitatea produselor şi a serviciilor de pe piaţă.

În plan intern, un sistem informaţional eficient determină creşterea

operativităţii în fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale,
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor şi a
supraîncărcării canalelor informaţionale, precum şi îmbunătăţirea
procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
6
Obiective în plan comunicaţional

 creşterea vitezei de circulaţie a fluxurilor informaţionale;

 amplificarea gradului de transparenţă în procesul comunicării;
 extinderea ariei de comunicare cu echipe de specialişti compuse
din consultanţi în management, experţi contabili etc., în vederea
adoptării unor decizii eficiente;
 asimilarea unor modalităţi moderne de comunicare, proprii
managementului performant.

În cadrul fluxurilor de informaţii apar obstacole denumite bariere

comunicaţionale.

Cauze care generează obstacole în procesul de comunicare

 obiective - creşterea complexităţii activităţilor organizaţionale şi

dinamismul mediului de afaceri actual;
 subiective - lipsa selectivităţii informaţiilor, gradul redus de
prelucrare, circulaţia paralelă a acestora etc.
7
Subsistemul informatic - componentă importantă a sistemului
informaţional

 Sisteme suport de decizie

 Sisteme expert

Sistem suport de decizie - sistem de inteligenţă artificială care

utilizează cunoştinţele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu
scopul de a asista managerii în abordarea unor probleme
decizionale complexe, semistructurate, pe care aceştia le rezolvă
în mod obişnuit folosind propria inteligenţă.

8
Sistem expert

 software capabil să rezolve probleme decizionale;

 din punct de vedere funcţional, se constituie într-un pachet de
programe construite cu scopul de a obţine soluţii la diferite probleme
cu care se confruntă organizaţia.

Decidentul
• are rolul esenţial în procesul de fundamentare şi de adoptare a
deciziilor manageriale;
• trebuie să efectueze o cercetare detaliată a problemei decizionale, să
evalueze posibilităţile de care dispune în ceea ce priveşte
achiziţionarea de date referitoare la problema respectivă, date care să
poată fi prelucrate şi prezentate într-o formă adecvată cerinţelor
sistemelor expert ce vor fi utilizate. 9
Dimensiunea investiţională

Programele de investiţii au drept fundament strategia organizaţiei.

Secţiuni ale unui Program de investiţii

 sistemul de obiective investiţionale;

 acţiunile ce urmează a fi întreprinse în vederea realizării obiectivelor;
 resursele alocate pentru fiecare secvenţă de program, precum şi
modalităţile de combinare a acestora.

10
Activităţi ale unui Program investiţional
 fundamentarea şi derularea unor programe complexe de marketing
care să identifice oportunităţile de pe piaţă şi să evidenţieze
structura preferinţelor consumatorilor;
 efectuarea de studii de cercetare în scopul dezvoltării unor noi
produse şi servicii;
 construirea unor secţii de fabricaţie, concomitent cu modernizarea
spaţiilor existente;
 achiziţionarea unor maşini, instalaţii şi echipamente moderne;
 alocarea de fonduri destinate angajării de personal specializat,
precum şi perfecţionării resurselor umane din firmă;
 testarea noilor produse şi servicii în cadrul unor campanii
promoţionale.

11
Etape ale procesului de elaborare şi de adoptare
a unei decizii investiţionale

o identificarea oportunităţilor de investiţie;

o culegerea informaţiilor referitoare la proiectul investiţional;
o definirea variantelor de proiect;
o dimensionarea bugetului aferent proiectului;
o adoptarea deciziei investiţionale;
o implementarea deciziei şi controlul proiectului de investiţii;
o evaluarea rezultatelor obţinute în urma derulării proiectului şi
propunerea de măsuri pentru perioada următoare.
12
Dimensiunea socială
Obiective sociale ale organizaţiei - din perspectiva salariaţilor
 calitatea vieţii resurselor umane;
 statutul profesional şi evoluţia în carieră;
 protecţia socială;
 crearea şi menţinerea unui climat organizaţional care să ofere
premisele unei prestaţii excelente a resurselor umane.

Obiective sociale ale organizaţiei - din perspectiva consumatorilor

 oferirea unor produse şi servicii de calitate;
 furnizarea unor informaţii cât mai complete şi obiective referitoare
la oferta de produse şi de servicii, prin organizarea unor campanii
de publicitate adecvate.
Dialogul social - ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care
anumite grupuri (salariaţi, conducere, sindicate etc.) participă la
elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele economice şi
sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea intereselor şi la
prevenirea conflictelor. 13
 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

TEMA 3

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

• Managementul pe baza centrelor de responsabilitate

• Managementul prin obiective
• Managementul prin bugete
• Metoda diagnosticării
• Metoda şedinţei
 Managementul pe baza centrelor de responsabilitate

Oportunitatea aplicării - Argumente

 posibilitatea de stabilire a responsabilităţii pentru cheltuielile

efectuate;
 fundamentarea şi urmărirea corectă a cheltuielilor pe locurile lor de
formare;
 departajarea cheltuielilor variabile de cele de structură;
 evidenţierea eventualelor abateri între nivelul realizat şi cel
previzionat al cheltuielilor;
 instituirea unui sistem de reguli care să permită delimitarea
responsabilităţilor pentru fiecare angajat al organizaţiei;
 introducerea unui sistem de alocare a resurselor şi de urmărire a
modului de utilizare a acestora, prin elaborarea unor bugete de
cheltuieli specifice pentru fiecare centru de responsabilitate al
organizaţiei.

2
Atribute ale unui centru de responsabilitate

 este condus de un manager;

 desfăşoară una sau mai multe activităţi care au drept finalitate
atingerea unor obiective cantitative şi valorice;
 posedă un complex de resurse necesare îndeplinirii misiunii pentru
care a fost creat;
 dispune de autonomie relativă în ceea ce priveşte utilizarea bugetului
alocat;
 prezintă autostabilitate, în sensul că îşi poate menţine o anumită
stare, prin adaptare la schimbările care îl influenţează;
 este o entitate autoorganizată, creându-şi noi structuri stabile în
funcţie de evoluţia variabilelor contextuale.

3
 Categorii de centre de responsabilitate

 Centre de costuri

 Centre de cheltuieli discreţionare

 Centre de cifră de afaceri
 Centre de profit
 Centre de rentabilitate

4
Centrele de costuri
 sunt denumite şi centre standard;
 sunt specifice secţiilor sau atelierelor de producţie;
 au ca obiectiv producerea unei anumite cantităţi de produse în
condiţiile unui consum minim de resurse;
 în activitatea practică se stabilesc standarde de consum;
 managerul centrului de costuri trebuie să aibă în vedere minimizarea
eventualelor abateri existente între costurile reale şi cele previzionate
(standard).

5
Centrele de cheltuieli discreţionare
 desfăşoară activităţi ale căror rezultate nu sunt direct măsurabile;
 în aceste centre este dificilă departajarea cheltuielilor variabile de
cele de structură;
 toate cheltuielile efectuate de aceste centre sunt incluse în
categoria celor de structură;
 trebuie să ofere servicii de calitate în condiţiile încadrării într-un
buget care este stabilit de către manager pe baza experienţei;
 dat fiind faptul că eficienţa şi eficacitatea centrelor de
cheltuieli discreţionare nu sunt direct măsurabile, managementul
trebuie să aibă în vedere ca numărul acestora să fie cât mai mic.

6
Centrele de cifră de afaceri
 sunt denumite şi centre de produse sau de încasări;
 au ca obiectiv realizarea unui anumit nivel al vânzărilor
(maximizarea cifrei de afaceri);
 managerul centrului trebuie să se încadreze într-un anumit buget
alocat activităţilor de distribuţie a produselor.

Centrele de profit
 centre de responsabilitate ale căror manageri trebuie să găsească
cele mai bune corelaţii între costuri şi încasări;
 profitul obţinut este măsurabil în termeni de „marjă“;
 obiectivul centrului se poate exprima fie în valori absolute, fie în
procente, în funcţie de cifra de afaceri.

Centrele de rentabilitate
 denumite şi centre de investiţii;
 reprezintă o formă mai elaborată a centrelor de profit.
7
Tipuri de activităţi desfăşurate de centrele de responsabilitate
 activităţi de producţie de bază (executarea unui produs sau
serviciu);
 activităţi de aprovizionare tehnico-materială, de proiectare,
de vânzare etc.;
 activităţi de producţie auxiliare (activităţi de reparaţii, de
producere a diferitelor tipuri de energie etc.).

8
 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

TEMA 3

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

- continuare -

• Managementul pe baza centrelor de responsabilitate

• Managementul prin obiective
• Managementul prin bugete
• Metoda diagnosticării
• Metoda şedinţei

1
Managementul prin obiective

 reprezintă un sistem managerial bazat pe determinarea

riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor previzionate
 a fost elaborat de profesorul american Peter F. Drucker şi
dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor

2
Etape de aplicare a MPO

 Stabilirea obiectivelor fundamentale

 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale
 Elaborarea celorlalte componente ale MPO - programe de
acţiuni, calendare de termen, bugete, repertoare de metode
 Adaptarea subsistemelor decizional, structural şi informaţional
ale organizaţiei la cerinţele realizării obiectivelor
 Urmărirea realizării obiectivelor previzionate
 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea resurselor umane

3
Managementul prin bugete - sistem de management care
asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor
unei organizaţii şi ale principalelor sale componente
procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul - instrument managerial utilizat pentru

dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
pentru evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

4
Etape de aplicare a managementului prin bugete

 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de

la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi
structurale - spre exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente
sau grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);
 fundamentarea şi elaborarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 evaluarea activităţii centrelor de gestiune.

5
Metoda diagnosticării

 este o metodă utilizată de manageri, pe baza constituirii unei echipe

multidisciplinare, formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale
domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează,
finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare;
 prezintă trei caracteristici principale

esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea

diagnosticului depinde de măsura în care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu aceste cauze);
caracterul său participativ (complexitatea activităţilor desfăşurate într-o
organizaţie presupune antrenarea mai multor salariaţi de specialităţi
diferite, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii
implicaţi nemijlocit în activităţile respective);
finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise factorilor
de management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe
plan decizional şi operaţional).
6
Etape ale metodei diagnosticării
 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de către managementul superior al organizaţiei
(delimitarea corectă a domeniului de investigat este importantă
întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului);
 documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. referitoare la
domeniul investigat;
 stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
 identificarea principalelor puncte forte şi a factorilor care le
determină;
 formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
generat punctele vulnerabile şi pe intensificarea acţiunii factorilor
care au determinat punctele forte.
7
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea
soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional, decizional sau
operaţional.

Tipuri de şedinţe
 şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii
managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
 şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi evaluarea de
variante decizionale care vizează realizarea unor obiective şi se finalizează
prin adoptarea deciziilor corespunzătoare;
 şedinţe de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi
nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate în cadrul structurii
organizatorice;
 şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte
necunoscute referitoare la viitorul organizaţiei, fiind destinate stimulării
creativităţii resurselor umane.
8
 DEZVOLTAREA UNOR NOI PRODUSE ŞI SERVICII
ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

TEMA 4

• Conceptul de dezvoltare a unui nou produs sau serviciu

• Opţiuni de asimilare în fabricaţie a noilor produse
• Proiectarea produselor
• Pregătirea tehnologică
• Executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei
zero
• Pregătirea material-organizatorică
 Dezvoltarea unui nou produs şi/sau a unui nou serviciu
- ansamblu de activităţi corelate şi interdependente,
desfăşurate pe baza unui plan calendaristic prestabilit, care
au ca obiective conceperea şi asimilarea în fabricaţie şi/sau
în execuţie unor noi produse şi/sau servicii, modernizarea
celor aflate deja în fabricaţie şi/sau în execuţie,
introducerea unor noi tehnologii, precum şi a celor mai
avansate metode de organizare a proceselor de producţie şi
de prestări de servicii.
Obiective
asigurarea fabricaţiei noilor produse şi modernizarea
celor existente în concordanţă cu cerinţele tot mai
diversificate ale consumatorilor;
crearea celor mai bune condiţii de desfăşurare a
activităţii de pregătire a fabricaţiei noilor produse şi de
introducere a unor tehnologii moderne de fabricaţie;
reducerea duratei activităţii de dezvoltare a noilor
produse şi servicii.
2
Etape ale dezvoltării unui nou produs
Pregătirea tehnică
Proiectarea produselor;
Pregătirea tehnologică;
Executarea, încercarea şi omologarea
prototipului şi a seriei zero.
Pregătirea material-organizatorică

Modalităţi de asimilare în fabricaţie a noilor produse

- după concepţie proprie;
- pe baza unei licenţe de fabricaţie;
- după un model de referinţă.
3
Asimilarea după o concepţie proprie
constă în valorificarea posibilităţilor proprii de cercetare şi proiectare a
noilor produse;
avantajele acestui mod de asimilare în fabricaţie sunt reprezentate, în
principal, de faptul că se valorifică resursele proprii de cercetare şi, în
acelaşi timp, se fac economii importante legate de achiziţionarea unor
licenţe de fabricaţie.
Asimilarea pe baza unor licenţe de fabricaţie
rezidă în achiziţionarea de documentaţie tehnică de la alte întreprinderi
cu profil similar din ţară sau din străinătate;
are următoarele avantaje:
reducerea duratei de asimilare în fabricaţie cu intervalul de timp
necesar elaborării documentaţiei noilor produse;
asigurarea, o perioadă de timp, a asistenţei tehnice de către firma
producătoare a produsului asimilat;
cheltuieli reduse de publicitate, datorită faptului că noul produs
asimilat este deja cunoscut pe pieţele de desfacere.
Asimilarea după un model de referinţă
se utilizează mai rar;
modelul de referinţă este un produs care constituie punctul de plecare
în activitatea de proiectare a noilor produse;
noul produs trebuie să înlăture toate elementele de uzură morală ale
modelului de referinţă, reţinând numai acele caracteristici de
performanţă ale acestuia. 4
Pregătirea tehnică

Proiectarea noilor produse

Activitatea de proiectare a noilor produse

are ca obiectiv determinarea formei, a

dimensiunilor şi a caracteristicilor calitative ale
produselor care urmează a fi asimilate în fabricaţie;

cuprinde următoarele faze:

elaborarea temei de proiectare şi a studiului
tehnico-economic;

elaborarea proiectului tehnic;

elaborarea desenelor de execuţie.

5
Tema de proiectare cuprinde date referitoare la:
denumirea produsului;
destinaţia produsului;
condiţiile de utilizare;
caracteristicile constructive şi de calitate ale produsului;
parametrii de exploatare;
cantitatea în care se va produce;
termenele de proiectare pe faze etc.
Studiul tehnico-economic
se elaborează concomitent cu tema de proiectare;
demonstrează, prin conţinutul său, necesitatea, oportunitatea,
urgenţa şi rentabilitatea asimilării noului produs;
cuprinde informaţii referitoare la:
 cererea manifestată pentru noul produs;
 baza de resurse materiale necesară producţiei;
 variantele tehnologice de fabricaţie;
 caracteristicile tehnice şi de exploatare ale noului produs,
comparativ cu cele ale produselor similare oferite de firmele
concurente.
6
Proiectul tehnic cuprinde următoarele lucrări:
întocmirea calculelor necesare dimensionării noului produs şi
stabilirea formelor geometrice ale pieselor componente;
alegerea materialelor din care va fi executat noul produs;
efectuarea calculelor tehnico-economice justificative pentru soluţia
constructivă aleasă.
Desenele de execuţie
prezintă, în mod detaliat, elementele de ordin constructiv pentru fiecare
piesă componentă a noului produs;
constituie punctul de plecare în elaborarea tehnologiei de fabricaţie a
noului produs;
trebuie să cuprindă şi informaţii tehnice referitoare la modul de
întreţinere a diferitelor elemente componente ale produsului.
Proiectarea noilor produse trebuie să rezolve următoarele probleme:
lărgirea gamei sortimentale a produselor;
reducerea costului, în paralel cu îmbunătăţirea calităţii noului
produs, comparativ cu produsele similare aflate deja în fabricaţie;
prelungirea duratei de funcţionare a noului produs şi reducerea
cheltuielilor de întreţinere şi reparaţii etc.
7
 DEZVOLTAREA UNOR NOI PRODUSE ŞI SERVICII
ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII

TEMA 4
- continuare -

• Conceptul de dezvoltare a unui nou produs sau serviciu

• Opţiuni de asimilare în fabricaţie a noilor produse
• Proiectarea produselor
• Pregătirea tehnologică
• Executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei
zero
• Pregătirea material-organizatorică
 Pregătirea tehnologică

Alegerea variantei tehnologice optime

Tehnologia de fabricaţie - ansamblul operaţiilor de prelucrare

a materiilor prime şi a materialelor în vederea obţinerii
produselor.
În practică, pentru executarea unui produs se pot utiliza mai
multe procedee tehnologice. Se pune problema alegerii acelei
variante de proces tehnologic care are cele mai multe avantaje
din punct de vedere economic în comparaţie cu celelalte.

Alegerea variantei tehnologice optime se face în urma unei

analize economice pe baza unui sistem de indicatori.
Acest sistem cuprinde indicatori în expresie naturală şi
indicatori valorici de cost.
2
 Analiza pe baza indicatorilor în expresie naturală
ia în considerare următorii indicatori:

normele de consum de materii prime, materiale,

combustibil şi energie;
tipul, complexitatea şi valoarea utilajului şi a
echipamentului tehnologic necesitate de fiecare proces;
volumul de muncă necesar pentru diferitele procese;
complexitatea procesului de producţie;
mărimea suprafeţelor de producţie necesare.

Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost

utilizează doi indicatori:

costul tehnologic unitar;

costul tehnologic total.
3
Costul tehnologic unitar

cuprinde numai acele cheltuieli care depind

de o anumită variantă tehnologică;

se determină ca diferenţă între costul unitar

al produsului (ce include toate cheltuielile
de producţie) şi cheltuielile care nu sunt
influenţate de felul procesului tehnologic;
cuprinde două mari categorii de cheltuieli:
cheltuieli variabile;
cheltuieli convenţional-constante

4
Cheltuielile variabile
acele cheltuieli care se modifică direct proporţional cu cantitatea de
producţie fabricată;
cuprind următoarele categorii de cheltuieli:
cheltuieli cu materii prime şi materiale;
cheltuieli cu combustibili şi energie;
cheltuieli cu salarii directe;
cheltuieli de exploatare a utilajelor (reparaţii, lubrifianţi etc.);
cheltuieli cu amortizarea utilajelor;
cheltuieli cu exploatarea SDV-urilor;
cheltuieli comune de secţie şi generale ale întreprinderii (numai
în cazul în care asigură creşterea volumului de producţie).

Cheltuielile convenţional-constante
acele cheltuieli care nu îşi modifică nivelul în condiţiile în care
volumului producţiei variază;
cuprind:
cheltuieli cu salariile personalului administrativ;
cheltuieli pentru iluminatul şi încălzirea secţiilor de producţie etc.
5
 Costul tehnologic se poate determina prin metoda grafică
şi prin metoda analitică.
Costul tehnologic unitar se calculează cu ajutorul relaţiei:

Cc
Ct u  V  (1)
N
unde:

V - cheltuielile variabile pe unitatea de produs;

Cc- cheltuielile convenţional-constante;

N - cantitatea de produse fabricată.

Grafic, costul tehnologic unitar se prezintă sub forma

unei hiperbole echilatere asimptotică la axele de coordonate
(figura 1).
6
Fig. 1. Costul tehnologic unitar

7
 Costul tehnologic total se determină cu ajutorul relaţiei:
Ct N  V  N  Cc (2)
Grafic, costul tehnologic total se reprezintă cu ajutorul
unei drepte cu un anumit coeficient unghiular α (figura 2.).

Fig. 2. Costul tehnologic total

8
 Alegerea variantei tehnologice optime se poate face în
funcţie de costul tehnologic unitar şi total, atât prin metoda
analitică, cât şi prin metoda grafică.
Există o cantitate de produse, numită critică, pentru care
costurile tehnologice ale două variante tehnologice sunt egale.
Pornind de la egalitatea celor două costuri, se poate determina
cantitatea critică.
Cc1 Cc2
Ct u1  Ct u 2 (3) Ct u1  V1  (4) Ct 2  V2  (5)
N cr N cr
unde:
Ct u1 , Ct u 2 - costurile tehnologice unitare ale celor două variante
tehnologice;
V1 , V2 - cheltuielile variabile ale celor două variante tehnologice;
Cc1 , Cc2- cheltuielile convenţional-constante ale celor două
variante tehnologice.

Înlocuind relaţiile (4) şi (5) în relaţia (3), rezultă succesiv:

Cc1 C Cc1 Cc2 Cc1  Cc2
V1   V2  c2   V2  V1  V2  V1
N cr N cr N cr N cr N cr
Cc1  Cc2
N cr  (6)
V2  V1 9
 Alegerea variantei tehnologice optime în funcţie de costul
tehnologic unitar
Metoda analitică Tabelul 1
Cantitatea Varianta tehnologică I Varianta tehnologică II
de produse
N V1 Cc1 / N V1  Cc1 / N V2 Cc2 / N V2  Cc2 / N

N1
N2
-
-
-
Ncr
-
-
-
Nm
Rezultă următoarele situaţii:
pentru o cantitate de produse mai mică decât cantitatea critică,
Ctu1 < Ctu2 varianta tehnologică optimă este varianta I;
pentru o cantitate de produse mai mare decât cantitatea critică,
Ctu1 > Ctu2 varianta tehnologică optimă este varianta a II-a.
pentru o cantitate de produse egală cu cantitatea critică, Ctu1 =
Ctu2 poate fi aleasă oricare dintre cele două variante tehnologice.10
Metoda grafică

Fig. 3. Costul tehnologic unitar

pentru două variante tehnologice
11
 Alegerea variantei tehnologice optime
în funcţie de costul tehnologic total

Metoda analitică
Tabelul 2
Cantitatea Varianta tehnologică I Varianta tehnologică II
de produse
N V1  N Cc1 V1  N  Cc1 V2  N Cc2 V2  N  Cc2

N1
N2
-
-
-
Ncr
-
-
-
Nm

12
 Metoda grafică

Fig. 4. Costul tehnologic total

pentru două variante tehnologice 13
 Executarea, încercarea şi omologarea prototipului
şi a seriei zero
Prin executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei
zero se verifică dacă noul produs corespunde documentaţiei care a fost
elaborată în vederea asimilării acestuia (studiul tehnico-economic,
tema de proiectare, proiectul tehnic, desenele de execuţie) şi se
testează tehnologia de fabricaţie în cadrul indicatorilor tehnico-
economici stabiliţi.

Prototipul – primul exemplar din noul produs care se asimilează,

executat special pentru a fi supus unor încercări şi probe, în vederea
constatării respectării parametrilor şi a indicatorilor tehnico-economici
prevăzuţi, precum şi a omologării lui.

Omologarea - activitatea de confirmare, pe baza unor încercări şi

probe la care sunt supuse prototipul şi seria zero, a faptului că
produsul corespunde cu cel proiectat.

14
 Etape ale omologării
omologarea preliminară (de prototip);

omologarea finală (de serie zero).

Omologarea este realizată de către o comisie de specialişti din care

fac parte reprezentanţii principalilor beneficiari, reprezentantul unităţii
executante, precum şi reprezentantul institutului de cercetare şi
proiectare care a participat la proiectarea produsului.
Prin omologarea preliminară se verifică dacă noul produs
corespunde documentaţiei pe baza căreia a fost proiectat, dacă are
nivelul de calitate prestabilit şi dacă alegerea materialelor din reţeta
de fabricaţie a produsului are justificare tehnico-economică.
Pe baza rezultatelor omologării preliminare se poate trece la
execuţia seriei zero.

Execuţia seriei zero şi omologarea finală au ca obiectiv verificarea

menţinerii performanţelor produsului, precum şi obţinerea unor
informaţii referitoare la parametrii de anduranţă şi fiabilitate.
15
 În cadrul omologării finale se verifică dacă:

operaţiile tehnologice efectuate pentru seria zero au fost

executate pe locurile de muncă unde urmează să se
desfăşoare producţia de serie a produsului;
s-au parcurs toate etapele omologării preliminare;
a fost respectată documentaţia tehnologică;
tehnologia de fabricaţie cuprinde şi operaţiile de control tehnic
de calitate etc.
Activitatea de omologare se încheie cu întocmirea unui proces-
verbal în care sunt consemnate următoarele elemente:
denumirea fazei de omologare;
denumirea produsului şi principalele sale caracteristici;
constatările comisiei şi eventualele propuneri de
modificare a tehnologiei de fabricaţie.
După finalizarea acestor activităţi, se poate trece la producţia de
serie a noilor produse.
16
Pregătirea material-organizatorică

 constă în asigurarea condiţiilor materiale şi organizatorice în

vederea trecerii la producţia de serie.
 are ca principale obiective:
 determinarea necesarului de materii prime, materiale, combustibil
şi energie pentru procesul de producţie, precum şi organizarea
activităţilor de aprovizionare tehnico-materială;
 achiziţionarea utilajelor şi a echipamentelor tehnologice ce
urmează a fi utilizate în procesul de fabricaţie al noilor produse,
precum şi modernizarea celor existente;
 organizarea unor cursuri de specializare a personalului implicat în
executarea noilor produse;
 restructurarea fluxurilor tehnologice la termenele stabilite, fără a
perturba fluxurile tehnologice ale celorlalte produse;
 elaborarea unui nou sistem de planificare economică şi operativ-
calendaristică specific noilor condiţii de fabricaţie.
17
 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR
TEMA 5
MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

Repere tematice
 Concepte-cheie în sfera calităţii produselor şi a serviciilor
 Abordarea calităţii din perspectivă internaţională
 Costurile calităţii
 Auditul calităţii

Cuvinte-cheie
 calitatea produselor şi a serviciilor
 calitate totală
 managementul calităţii totale
 sistem de management al calităţii
 competitivitate
 Calitatea produselor şi a serviciilor
Abordări conceptuale

 „satisfacerea cerinţelor clientului”

 „disponibilitatea produsului“
 „un demers sistematic către excelenţă“
 „conformitatea cu specificaţiile“
 „corespunzător pentru utilizare“.

Standardul ISO 9001 - calitatea - „ansamblul de proprietăţi şi caracteristici

ale unui produs sau serviciu care îi permit acestuia să satisfacă nevoile
explicite sau implicite ale utilizatorilor"

2
 calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci
printr-un ansamblu de caracteristici;
 calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia
cu nevoile clienţilor;
 calitatea este o variabilă continuă;
 prin calitate trebuie satisfăcute atât nevoile exprimate, cât şi cele
implicite.

Calitatea unui produs sau serviciu - ansamblul caracteristicilor tehnico-

constructive şi funcţionale ce determină gradul în care acesta satisface
exigenţele consumatorilor.

Calitatea producţiei - Calitatea produselor şi serviciilor

3
 Asigurarea calităţii - activitate în cadrul căreia
managementul companiei trebuie să asigure ansamblul
mijloacelor de control care să permită verificarea
produsului, din punctul de vedere al standardelor de
calitate, pe parcursul tuturor fazelor de execuţie şi de
livrare.
Gestiunea calităţii
reprezintă un concept relativ nou de organizare şi de
asigurare a calităţii produselor;

presupune identificarea, analiza şi interpretarea tuturor

lipsurilor existente în procesul de asigurare a calităţii, în
vederea iniţierii unor acţiuni corective;

are în vedere integrarea conceptului de calitate în cadrul

procesului de proiectare şi de producţie.

4
Managementul calităţii totale

 sistem cuprinzător de management introdus de Deming în anul 1950

 utilizează statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi
pentru îmbunătăţirea permanentă a calităţii producţiei
 acordă o atenţie deosebită studierii preferinţelor clienţilor, aflate într-o
permanentă schimbare.

Deming - managementul este responsabil pentru 94% dintre problemele de

calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.

5
Juran
 a delimitat trei componente ale procesului de obţinere a calităţii
 îmbunătăţiri anuale structurate
 programe de formare continuă a resurselor umane
 o bună coordonare la nivelul managementului superior
 apreciază că mai puţin de 20% dintre problemele de calitate sunt cauzate
de salariaţi, restul avându-şi originea în activitatea managerială
 consideră că managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a putea
coordona proiecte de ameliorare calitativă.

Managementul calităţii totale presupune urmărirea calităţii din momentul

primirii comenzii de la client, trecând prin toate fazele procesului de
producţie şi până la livrarea produselor, responsabilizând fiecare participant
la obţinerea calităţii.
6
 Calitate totală - managementul calităţii totale

Modalităţi de îmbunătăţire a calităţii producţiei şi a produselor

 perfecţionarea continuă a concepţiei constructive şi tehnologice a

produselor;
 utilizarea unor materii prime şi materiale de calitate superioară;
 menţinerea utilajelor în parametri normali de funcţionare;
 creşterea nivelului de calificare a personalului;
 cointeresarea materială şi moral-spirituală a salariaţilor;
 utilizarea unor metode moderne de organizare a proceselor de producţiei,
creşterea gradului de specializare;
 creşterea eficienţei activităţii departamentului de asigurare a calităţii din
cadrul companiei.
7
Triunghiul calităţii

8
Atribuţii ale departamentului de asigurare a
calităţii din cadrul unei companii

implementarea politicii în domeniul calităţii,

adoptate de către conducerea companiei;

coordonarea activităţilor de ţinere sub

control a documentaţiei specifice;

pregătirea produselor şi a serviciilor în

vederea certificării;

coordonarea analizelor de calitate;

efectuarea auditurilor interne;

coordonarea activităţilor de instruire în
domeniul calităţii.

9
Carta Europeană a Calităţii - într-o economie globală calitatea reprezintă cheia
competitivităţii companiilor europene şi statuează obligaţia semnatarilor să
acţioneze pentru a îndeplini obiectivul comun de promovare a calităţii în
statele membre ale Uniunii Europene.

Principalele prevederi cuprinse în Carta Europeană a Calităţii

 calitatea a devenit cheia competitivităţii într-o economie globală dominată

de competiţie;
 calitatea reprezintă un obiectiv întrucât, pentru a fi eficiente, companiile
trebuie să răspundă nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
 calitatea implică motivarea şi responsabilitatea resurselor umane din cadrul
companiilor;

10
 calitatea determină succesul unei organizaţii în faţa companiilor concurente;
 calitatea constituie o metodologie şi a cale de promovare a participării
active a tuturor salariaţilor unei companii;
 calitatea este o prioritate a fiecărei companii;
 calitatea constituie o măsură a eficienţei economice şi sociale, prin
reducerea costurilor, prin promovarea inovaţiei, prin stimularea iniţiativei
fiecărui salariat, precum şi prin crearea unui climat organizaţional favorabil
atingerii excelenţei operaţionale.

11
Costurile calităţii
Costurile implicate de corectarea noncalităţii şi cele necesare pentru
prevenirea şi evaluarea acesteia reprezintă, în medie, 25% din cifra de
afaceri a unei companii. Aceste costuri constituie un instrument esenţial de
valorizare a calităţii şi, totodată, o sursă importantă de maximizare a
profitului companiei.
Realizarea unor produse şi servicii de calitate presupune efectuarea
unui ansamblu de cheltuieli, grupate în următoarele categorii:
cheltuieli pentru studierea pieţei;
cheltuieli de cercetare - dezvoltare;
cheltuieli de proiectare;
cheltuieli aferente planificării fabricaţiei produselor;
cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
cheltuieli cu resursele umane;
cheltuieli de promovare a produselor;
cheltuieli cu evaluarea produselor;
cheltuieli cu prevenirea defectelor;
cheltuieli aferente rebuturilor;
cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii
produselor. 12
 În practica economică, aceste cheltuieli
sunt grupate în patru categorii:
cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a
apariţiei defectelor;
cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi
de încercare, inspecţii şi examinări, pentru a stabili
dacă cerinţele specificate sunt corespunzătoare;
cheltuieli de defectare internă - cheltuieli ocazionate
de corectarea tuturor elementelor care nu sunt în
conformitate cu standardele de calitate, depistate
înainte de livrarea produselor la beneficiar;
cheltuieli de defectare externă - cheltuieli ocazionate
de corectarea tuturor elementelor care nu sunt în
conformitate cu standardele de calitate, după livrarea
produselor.
13
Auditul calităţii - examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a
determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund
dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.

Tipuri de audit al calităţii

 Auditul calităţii produsului sau serviciului

 Auditul calităţii procesului
 Auditul sistemului de calitate

14
Auditul calităţii produsului
are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale
unui produs cu cerinţele clientului sau cu cele specificate în standarde;
nu se rezumă la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are în
vedere evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului;
pe baza rezultatului auditului, se stabilesc măsurile corective sau de
îmbunătăţire necesare privind produsul auditat.
Auditul calităţii procesului
îşi propune evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, de
producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele
specificate în standardele de calitate.
Auditul sistemului de calitate - obiective
determinarea conformităţii elementelor sistemului de calitate cu
cerinţele specificate în standardele de calitate;
evaluarea eficacităţii sistemului de calitate;
îmbunătăţirea sistemului de calitate al companiei.

15
 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI
SERVICIILOR
TEMA 6

PLANUL DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALĂ

A ORGANIZAŢIEI ŞI FUNDAMENTAREA PRODUCŢIEI
Repere tematice
 Planul de dezvoltare economico-socială al organizaţiei
 Producţia organizaţiei
 Indicatori de fundamentare a producţiei
Cuvinte-cheie
 Plan de dezvoltare economico-socială
 Portofoliu de comenzi
 Producţia organizaţiei
 indicatori valorici ai producţiei
 Planul de dezvoltare economico-socială
a unei organizaţii
Unul dintre instrumentele previzionale utilizate de managementul
organizaţiei îl constituie planul de dezvoltare economico-socială. Baza de
fundamentare a acestui plan cuprinde o serie de variabile, cum ar fi nivelul
previzionat al unor indicatori cantitativi şi calitativi ai activităţii (cifră de
afaceri, profit, cheltuieli de producţie, cotă de piaţă, productivitatea muncii,
rata profitului etc.), termenele de realizare a acestora, resursele alocate
etc.
Rezultat al activităţii de planificare, planul de dezvoltare economico-
socială a unei companii poate fi structurat pe următoarele secţiuni:
Producţie;
Capacităţi de producţie;
Cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică;
Calitatea producţiei, a produselor şi a serviciilor;
Investiţii - construcţii - întreţinere şi reparaţii;
Resurse umane;
Marketing - aprovizionare - desfacere;
Comerţ exterior;
Costuri de producţie;
Plan financiar. 2
 Producţia organizaţiei
Producţia organizaţiei cuprinde ansamblul produselor, lucrărilor şi serviciilor
executate de aceasta într-o anumită perioadă de timp, în vederea satisfacerii
nevoilor manifestate de diferite categorii de purtători ai cererii.
Baza de fundamentare a producţiei unei organizaţii cuprinde următoarele
informaţii:
domeniile de activitate ale companiei;
produsele existente în nomenclatorul de fabricaţie;
tipurile, modelele şi variantele pentru fiecare produs din nomenclator;
cantităţile de produse, caracteristicile de calitate, funcţiile de utilizare,
costurile de producţie, preţurile de vânzare prestabilite şi termenele de livrare pe
tipuri de produse;
segmentele de piaţă vizate;
domeniile de utilizare a produselor şi grupurile-ţintă de clienţi cărora li se
adresează compania:
indicatorii valorici pe produse, pe grupe de produse, pe sectoare de activitate
şi pe ansamblul companiei.

3
 Premise ale activităţii de fundamentare a producţiei
 executarea unor produse şi servicii corespunzătoare standardelor de
calitate;
 onorarea contractelor şi a convenţiilor încheiate cu clienţii;
 utilizarea eficientă a capacităţilor de producţie şi a forţei de muncă
existente în companie;
 introducerea în nomenclator a unor produse caracterizate prin posibilităţi
superioare de valorificare a resurselor materiale şi energetice, care permit
înlocuirea materialelor deficitare, iară însă a diminua calitatea produselor
fabricate;
 asimilarea în fabricaţie unor noi produse, precum şi modernizarea celor
existente în nomenclator;
 introducerea unor tehnologii performante şi perfecţionarea celor existente,
care să determine creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor de
producţie;
 creşterea specializării companiei şi a verigilor structurale de producţie ale
acesteia, prin executarea unor grupe de produse sau faze de proces tehnologic,
în concordanţă cu dotarea tehnică şi tehnologiile existente.
Producţia unei organizaţii este o funcţie de trei variabile:
 cerinţele pieţei;
 potenţialul productiv;
 strategia şi politicile adoptate.
4
 Secţiunea „Producţie" a Planului de dezvoltare
economico - socială trebuie să cuprindă:
 nomenclatorul de produse, nivelul tehnic şi calitativ al produselor,
cantităţile în care se vor fabrica, termenele de execuţie, precum şi politicile
de preţ preconizate;
 prevederile cuprinse în contractele şi convenţiilor încheiate cu
beneficiarii sau informaţii obţinute pe baza unor studii de piaţă şi a unor
prognoze ale cererii de produse;
 date cu privire la programul activităţii de dezvoltare a noilor produse
(termenele la care noile produse vor intra în producţia de seric, termenele
de declanşare şi de finalizare a proiectelor care vizează îmbunătăţirea
constructivă şi modernizarea tehnologică a produselor aflate în
nomenclatorul de fabricaţie);
 mărimea noilor capacităţi de producţie şi termenele calendaristice de
punere în funcţiune a acestora, prevăzute în secţiunea „Investiţii -
construcţii - întreţinere şi reparaţii" a Planului de dezvoltare economico-
socială;
 programul de investiţii pentru perioada respectivă;
 duratele ciclurilor de producţie ale produselor şi ale componentelor
acestora;
 pachetul de măsuri tehnico-organizatorice propus spre aplicare în
vederea creşterii eficienţei economice a activităţilor de producţie.
5
 Fundamentarea producţiei presupune parcurgerea
unor etape progresive, dispuse în următoarea succesiune:
 stabilirea Portofoliului de comenzi al companiei;
 defalcarea pe trimestre a cantităţilor prevăzute pentru produsele din
nomenclator, cu respectarea termenelor de livrare stipulate în contracte şi
convenţii;
 determinarea mărimii stocurilor de producţie în curs de execuţie şi de
produse finite, atât pentru începutul, cât şi pentru sfârşitul perioadei de
fundamentare (stocurile de producţie în curs de execuţie asigură
continuitatea procesului de producţie, iar stocurile de produse finite au un
rol important în companiile care funcţionează cu producţia pe stoc, cum
sunt cele cu activitate sezonieră sau care execută produse a căror cerere
se manifestă cu predilecţie în anumite perioade ale anului);
 dimensionarea indicatorilor valorici ai produselor, în funcţie de
cantităţile de produse prevăzute pe diferite poziţii ale nomenclatorului;
 ierarhizarea priorităţilor privind executarea comenzilor prevăzute în
contracte şi convenţii;
 adoptarea măsurilor tehnice şi organizatorice în vederea asigurării
condiţiilor necesare desfăşurării procesului de producţie în toate verigile
structurale ale companiei;
 organizarea activităţilor de urmărire, de control şi de evaluare a
proceselor de producţie.

6
 Indicatori de fundamentare a producţiei
În activitatea de fundamentare a producţiei unei organizaţii, se
utilizează următoarele tipuri de unităţi de măsură: unităţi naturale; unităţi
natural-convenţionale; unităţi valorice; unităţi de timp de muncă.
Unităţile naturale reprezintă acele unităţi de măsură care corespund
destinaţiei şi însuşirilor fizice ale produselor (m, kg, bucăţi, kwh etc.).
Unităţile natural-convenţionale se folosesc pentru fundamentarea
volumului total al unei producţii omogene. O unitate natural-convenţională
reprezintă o unitate de măsură naturală care corespunde unui produs
considerat în mod convenţional ca fiind reprezentativ (etalon) pentru grupa
de produse eterogene din care face parte (spre exemplu, producţia de
combustibil se poate exprima în tone de combustibil convenţional de 7000
kcal/kg ).
Cu ajutorul unităţilor naturale se determină ritmurile de creştere a
producţiei, se evidenţiază modificările din structura producţiei şi, de
asemenea, se dimensionează necesarul de resurse tehnice, materiale şi
umane pentru procesul de producţie.
Unităţile valorice sunt folosite pentru exprimarea volumului total al unei
producţii eterogene. Aceste unităţi sunt preţurile de vânzare ale produselor,
costurile de producţie, precum şi tarifele unitare ale lucrărilor executate şi
ale serviciilor prestate de companie.

7
 Unităţile de timp muncă exprimă volumul producţiei companiei sau al unei
verigi structurale prin cantitatea de muncă necesară executării ei. Cel mai
frecvent utilizate unităţi de timp de muncă sunt „om-ore" şi „om-zile normale".
De regulă, în activitatea de fundamentare a producţiei se folosesc indicatorii
valorici, dintre care cei mai importanţi sunt:
 producţia marfa executată (fabricată);
 producţia marfa vândută (cifra de afaceri);
 producţia exerciţiului (producţia globală);
 valoarea adăugată;
 valoarea adăugată netă;
 consumul intern productiv.
Producţia marfă executată (fabricată) exprimă valoarea producţiei care
urmează a fi finalizată sub raportul execuţiei în perioada de fundamentare, în
vederea vânzării către clienţi.
Relaţia de calcul a producţiei marfă executate este:

unde: (1)
 - valoarea produselor finite;
 - valoarea pieselor de schimb necesare produselor finite;
 - valoarea semifabricatelor executate în verigile de bază, auxiliare şi
anexă ale companiei, destinate vânzării către clienţi;
8
 - valoarea altor bunuri materiale executate în verigile de bază,
auxiliare şi anexă ale companiei, destinate vânzării către clienţi;
 - valoarea lucrărilor executate pentru clienţii companiei;
 - valoarea serviciilor prestate pentru clienţii companiei;
 - valoarea prelucrărilor efectuate la materialele primite de la clienţi
(spre exemplu, prelucrările în sistem „lohn" din cadrul unor companii de
confecţii, tricotaje, încălţăminte etc.).
Valoarea fiecărui element component al producţiei marfa executate se
determină astfel:
pentru bunuri materiale - produsul între cantitatea de bunuri materiale
destinată livrării şi preţul de vânzare unitar prestabilit;
pentru lucrări şi servicii - produsul între volumul lucrărilor executate sau al
serviciilor prestate pentru clienţi (exprimat, în om-ore) şi tariful unitar
prestabilit.
Producţia marfă vândută sau cifra de afaceri aferentă activităţii de bază
cuprinde numai acele componente ale producţiei marfă executate de
companie care au fost deja vândute clienţilor, prin livrare şi facturare.
Sunt posibile două situaţii:
I. Potenţialul productiv al companiei (posibilităţile interne de producţie) este
mai mic decât cererea de produse manifestată pe piaţă
(2)
în care: 9
 - valoarea stocurilor de produse (produse finite, piese de schimb,
semifabricate şi alte bunuri materiale) executate de companie în vederea
vânzării, de la începutul perioadei considerate;
- valoarea stocurilor de produse (produse finite, piese de schimb,
semifabricate şi alte bunuri materiale) executate de companie în vederea
vânzării, de la sfârşitul perioadei considerate.
1. Dacă - compania vinde atât producţia finalizată
sub raportul execuţiei în perioada considerată, cât şi o parte din stocul de
produse existent la începutul perioadei;
2. Dacă - compania vinde o parte a producţiei marfă
executate în perioada considerată, iar cealaltă parte se va adăuga stocului
de produse de la sfârşitul perioadei.
II. Potenţialul productiv al companiei (posibilităţile interne de producţie)
este mai mare decât cererea de produse manifestată pe piaţă .
(3)
 Dacă - compania execută o parte din producţia ce
poate fi vândută în perioada considerată, diferenţa fiind acoperită din
stocul de produse existent în companie;
 Dacă - compania finalizează sub raportul
execuţiei o producţie mai mare decât cea care poate fi vândută în perioada
considerată, fapt reflectat în creşterea stocului de produse de la sfârşitul
perioadei. 10
 Producţia exerciţiului exprimă valoric volumul activităţii de producţie a
companiei, cuprinzând atât produsele aflate în stadiul final de execuţie, cât
şi produsele în curs de execuţie.
Acest indicator se determină cu ajutorul relaţiei:
(4)
unde:
- modificarea valorii producţiei în curs de execuţie stocate;
- valoarea imobilizărilor corporale şi necorporale executate de
companie pe cont propriu, în regie.
(5)
în care:
- valoarea stocurilor de semifabricate din producţie proprie,
destinate consumului intern productiv, de la începutul perioadei
considerate;
- valoarea stocurilor de semifabricate din producţie proprie
destinate consumului intern productiv, de la sfârşitul perioadei
considerate;
- valoarea stocurilor de producţie neterminată de la începutul
perioadei considerate.
- valoarea stocurilor de producţie neterminată de la sfârşitul
perioadei considerate, înlocuind (5) în (4), rezultă:
(6)11
 Valoarea adăugată reprezintă plusul de valoare creat de companie, prin
activitatea de producţie, peste valoarea resurselor materiale, a lucrărilor şi a
serviciilor primite din afara acesteia (de la furnizori) şi consumate în procesul
de producţie.
Altfel spus, valoarea adăugată reflectă capacitatea companiei de a crea
valoare, comensurând aportul acesteia în activitatea de execuţie a produselor
şi de prestare a serviciilor. Acest indicator se poate determina prin două
metode:
I. Metoda sintetică (de producţie)
(7)
în care:
- valoarea consumurilor de resurse materiale primite de la terţi, a
lucrărilor şi a serviciilor executate de aceştia aferente producţiei exerciţiului.
(8)
în care:
- cheltuieli cu materiile prime;
- cheltuieli cu materialele consumabile (materiale auxiliare,
combustibili, piese de schimb pentru reparaţii, ambalaje etc.);
- cheltuieli cu obiectele de inventar;
- cheltuieli cu energia şi apa aduse din afara companiei, de la diverşi
furnizori;
- cheltuieli cu lucrările executate şi serviciile prestate de terţi. 12
 II. Metoda aditivă (de repartiţie)
(9)
unde:
- cheltuieli cu salariile personalului companiei;
- cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială;
- cheltuieli cu impozite, taxe şi alte vărsăminte asimilate;
- cheltuieli cu amortizarea imobilizărilor;
- rezultatul activităţii de exploatare (profit sau pierdere).
Valoarea adăugată netă se determină ca diferenţă între valoarea
adăugată şi nivelul cheltuielilor cu amortizarea imobilizărilor.
(10)
Ca şi în cazul valorii adăugate, se utilizează cele două metode de calcul.
Metoda sintetică (de producţie)
(11)
în care:
Cm - cheltuieli materiale aferente producţiei exerciţiului.

Metoda aditivă (de repartiţie) (12)

(13)
13
 Consumul intern productiv (circulaţia internă) exprimă valoarea
subansamblurilor, a pieselor, a semifabricatelor şi a serviciilor executate în
cadrul unor verigi de producţie ale companiei şi destinate activităţilor de
producţie desfăşurate în alte verigi structurale ale acesteia. La
determinarea acestui indicator se au în vedere valoarea lucrărilor de
reparaţii ale utilajelor şi ale echipamentelor tehnologice, a matriţelor şi a
modelelor de produs, a unor forme de energie etc. care asigură
continuitatea procesului de producţie.

14
 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Tema 7

INTEGRAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIEI

Repere tematice
 Abordări ale strategiei organizaţiei
 Secţiunile strategiei
 Tipuri de strategii promovate de organizaţii

Cuvinte-cheie
 Strategie
 Integrare strategică
 Mediu de afaceri
 Eficienţă economică şi socială
 Competitivitate

7.1. Abordări ale strategiei organizaţiei

Pe parcursul timpului au existat mai multe abordări ale conceptului de strategie.

Termenul este de sorginte militară şi provine din limba greacă, semnificând „ştiinţa şi arta de
a conduce o campanie militară prin combinarea şi utilizarea diferitelor mijloace pe o scară
largă pentru câştigarea avantajului în război”.
Unul dintre primii specialişti în management care a subliniat rolul strategiei în
activitatea unei firme a fost profesorul american P.F. Drucker, care afirma că strategia se
referă în principal la două elemente - conţinutul afacerii şi obiectul de activitate al firmei. În
lucrarea „Strategy and Structure”, A. Chandler consideră că strategia constă în determinarea
pe termen lung a obiectivelor unei întreprinderi, în adoptarea cursurilor de acţiune şi în
alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor.

1
 Ansoff susţine că strategia surprinde natura esenţială a activităţii economice pe care
firma o desfăşoară sau urmează să o realizeze în viitor, identificând patru componente ale
acesteia: cuplul „produs-piaţă”, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia.
Rue şi Holland apreciază că strategia asigură armonizarea între mediul ambiant şi
resursele disponibile ale firmei ce vor fi utilizate în îndeplinirea obiectivelor, delimitând
etapele acestui demers.
În lucrarea intitulată „Strategy Formation. School of Thought”, Mintzberg prezintă
cinci definiţii ale strategiei: percepţie prin care se desemnează un curs de acţiune prestabilit
pentru a soluţiona o problemă; schiţă sau proiect ce constă într-o manevră menită să asigure
depăşirea unui competitor; model ce stabileşte o structură de acţiuni în plan comportamental;
poziţionare a firmei, respectiv mijloacele de identificare a locului pe care îl ocupă aceasta în
mediul ambiant; perspectivă ce implică atât stabilirea unei poziţii, cât şi o percepere a
realităţii ce se reflectă în acţiunile sale care vizează piaţa, tehnologia etc.
M. Porter introduce termenul de „strategie generică”. Aceasta rezidă în specificarea
abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de o firmă, ce
furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional.
O definiţie cuprinzătoare este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu,
conform căreia strategia defineşte ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale firmei,
principalele modalităţi de realizare a acestora împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
De asemenea, profesorii Constantin Bărbulescu, Corneliu Russu, Eugen Burduş,
Gheorghe Cârstea, Dan Anghel Constantinescu au abordat într-o serie de lucrări
reprezentative problematica strategiei organizaţiei.
În opinia noastră, strategia reprezintă instrumentul prin care o firmă îşi transpune în
practică orientarea strategică şi constă într-un ansamblu de opţiuni la care aceasta recurge
pentru a-şi îndeplini, în limita unor termene prevăzute, obiectivele care decurg din misiune,
utilizând un complex de resurse, ţinta finală fiind obţinerea avantajului competitiv.
În perioada actuală, majoritatea organizaţiilor conştientizează tot mai mult nevoia unei
gândiri strategice coerente care să le permită să concureze pe diferite pieţe şi să se adapteze
rapid şi eficient la schimbările imprevizibile produse în mediul de afaceri.

2
 7.2. Secţiunile strategiei

Strategia unei companii cuprinde şase secţiuni principale:

 misiune;
 sistem de obiective;
 opţiuni strategice;
 resurse organizaţionale;
 termene;
 avantaj competitiv.
Misiunea reflectă raţiunea existenţei organizaţiei şi defineşte profilul de activitate,
produsele şi serviciile pe care îşi propune să le realizeze, precum şi segmentele de clienţi spre
care se orientează. Misiunea constituie un element distinctiv prin care o companie se
diferenţiază de competitori şi care îi delimitează o anumită poziţie pe piaţă. Definirea misiunii
este importantă întrucât reprezintă punctul de plecare în elaborarea strategiei manageriale.
Abel apreciază că definirea misiunii trebuie să includă trei elemente: grupele de
consumatori, nevoile acestora şi tehnologiile utilizate pentru satisfacerea acestor nevoi. Spre
exemplu, misiunea unei firme care produce aparatură electronică poate fi dobândirea unei
poziţii competitive cât mai favorabile prin oferirea unor produse care să satisfacă exigenţele
consumatorilor printr-un raport optim „calitate-preţ”. Evoluţiile care se produc în mediul
economic, în ramura de activitate a firmei, precum şi în structura preferinţelor clienţilor
presupun adaptarea permanentă a misiunii întreprinderii. Analiza periodică a misiunii are în
vedere atât evaluarea potenţialului intern al firmei, cât şi a mutaţiilor care se întrevăd în
mediul extraorganizaţional.
Definirea şi redefinirea misiunii în concordanţă cu schimbările înregistrate în mediul
de afaceri sunt o proiecţie a viziunii strategice a managerilor asupra activităţii viitoare.
Oportunitatea redefinirii misiunii este stabilită de capacitatea managerilor de a sesiza mutaţiile
care intervin în mediul ambiant.
Într-un mediu de afaceri tot mai dinamic, ritmul de uzură morală a produselor şi a
tehnologiilor este ridicat, concurenţa este puternică şi, implicit, fiecare companie trebuie să fie
în permanenţă racordată la schimbare, să-şi redefinească misiunea potrivit noilor evoluţii care
marchează sfera sa de activitate.
Definirea clară a misiunii are efecte benefice în planul imaginii, al atractivităţii şi al
poziţiei pe care compania o deţine în circuitul relaţiilor economice, reprezentând o etapă
importantă în elaborarea strategiei.

3
 Sistemul de obiective constituie cel de al doilea capitol al strategiei. Un obiectiv
defineşte ceea ce îşi propune să realizeze o firmă într-un anumit interval de timp. Între
misiune şi obiective există o relaţie de interdependenţă, în sensul că obiectivele concretizează
misiunea organizaţiei, o transpun în practică. Formularea corectă a obiectivelor cuprinse în
strategie reprezintă o premisă a eficienţei la nivelul fiecărui palier ierarhic şi, totodată, oferă o
imagine asupra evoluţiei companiei pe parcursul timpului. Obiectivele organizaţionale au o
dublă dimensiune - internă şi externă. Cele interne vizează creşterea poziţiei competitive
(reflectată în cota de piaţă), îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii de afaceri (furnizori, clienţi,
bănci, firme concurente), în timp ce obiectivele interne au în vedere sporirea performanţelor
economico-financiare.
Obiectivele interne şi externe trebuie formulate şi tratate de o manieră unitară întrucât
se intercondiţionează reciproc. P. Drucker consideră că o firmă, indiferent de profilul de
activitate, îşi stabileşte obiective în opt domenii-cheie: profitabilitate (profitul, rata profitului,
raportul „profit-vânzări”); poziţie pe piaţă (cota de piaţă acoperită de firmă, volumul
vânzărilor); inovare (lansarea în fabricaţie a unor noi produse); productivitate (producţia
raportată la numărul de salariaţi); resurse umane (fondul de timp de lucru), materiale
(capacitatea de producţie şi de depozitare, consumuri specifice) şi financiare ( ponderea
capitalului propriu în capitalul total); performanţe manageriale (participarea managerilor la
cursuri de specializare); performanţe ale resurselor umane (efectuarea unor cursuri de
perfecţionare profesională); domeniu social (realizarea unor sondaje care să evidenţieze
nivelul de satisfacţie al clienţilor în ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de
companie).
În cadrul unei companii care desfăşoară activităţi de producţie sau de servicii,
apreciem că obiectivele pot fi grupate în patru mari categorii: strategice, funcţionale,
operaţionale şi individuale.
Obiectivele strategice privesc compania, în ansamblul său, cele funcţionale vizează
principalele segmente organizaţionale - cercetare-dezvoltare, comercial, producţie, financiar-
contabil şi resurse umane - , obiectivele operaţionale se referă la activităţile desfăşurate în
fiecare segment, iar obiectivele individuale concretizează obiectivele funcţionale la nivelul
fiecărui salariat în parte.
Supradimensionarea sau subdimensionarea unui obiectiv se răsfrânge negativ în planul
performanţelor economice ale unei întreprinderi. Stabilirea unui obiectiv necesită implicarea
activă atât a managerilor situaţi pe nivelul ierarhic respectiv, cât şi a salariaţilor. Îndeplinirea
cu succes a obiectivului strategic de asimilare în fabricaţie a unui nou produs presupune

4
antrenarea tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Astfel, este posibil ca salariaţii din
compartimentul de cercetare-dezvoltare să deţină ideea privind noul produs, însă începerea
fabricaţiei şi, ulterior, lansarea pe piaţă trebuie să se facă la momentul oportun, pe baza unor
studii aprofundate de marketing. Există şi posibilitatea ca acel produs să nu fie rentabil şi,
implicit, să nu ajute firma în direcţia îndeplinirii misiunii sale de a dobândi o poziţie
competitivă cât mai favorabilă.
În contextul actual, obiectivele stabilite în cadrul unei întreprinderi prezintă şi o
dimensiune socială ce vizează crearea unui climat organizaţional care să ofere salariaţilor
stabilitate şi un nivel ridicat de motivaţie şi de împlinire profesională, menţinerea calităţii
produselor şi a serviciilor la standarde înalte, precum şi protecţia mediului înconjurător.
Obiectivele pe care şi le propune o firmă trebuie stabilite într-o viziune corelativă, care ţine
seama de misiune, de faza de dezvoltare şi de evoluţiile recente produse în mediul de afaceri.
Opţiunile strategice definesc modalităţile în care întreprinderea va acţiona pentru a
îndeplini obiectivele strategice, funcţionale, operaţionale şi individuale. Principalele opţiuni
strategice ale unei întreprinderi de producţie sau de servicii sunt specializarea producţiei,
parteneriatul, retehnologizarea şi reproiectarea sistemului de management.
Specializarea producţiei constă în restrângerea gamei de produse fabricate sau a
procedeelor tehnologice utilizate în scopul creşterii profitabilităţii activităţii desfăşurate de
firmă. La această opţiune strategică pot recurge firmele care îşi propun să se axeze pe un
produs sau pe un număr restrâns de produse cu un nivel ridicat de profitabilitate. Altfel spus, o
întreprindere trebuie să realizeze acele produse şi servicii pentru care deţine un avantaj
competitiv în raport cu firmele concurente de pe piaţă. Specializarea producţiei prezintă trei
forme principale, şi anume: specializare pe produs, specializare pe componente de produs şi
specializare tehnologică.
Parteneriatul constă în stabilirea unor raporturi de colaborare între două sau mai multe
firme care au anumite obiective comune. Principalele forme de parteneriat sunt
subcontractarea şi alianţa strategică. Subcontractarea defineşte o legătură între o organizaţie
numită ordonator şi o altă firmă care poartă numele de subcontractant. Subcontractantul oferă
ordonatorului piese, repere, subansambluri care constituie componente ale unui produs finit
complex pe care ulterior ordonatorul îl comercializează pe piaţă.

5
 Conform ONUDI *, subcontractarea are trei forme de manifestare: economică
(presupune fabricarea, din raţiuni de rentabilitate, a unor componente de produs într-o altă
firmă), de specialitate (constă în producerea de către o altă firmă a unor repere care necesită
un grad ridicat de calificare) şi de capacitate (rezidă în fabricarea integrală a produsului de
către subcontractant, ca urmare a ineficienţei capacităţii de producţie a ordonatorului).
Firmele care optează pentru această formă de parteneriat beneficiază din partea ordonatorului
de asistenţă tehnică şi financiară permanentă pe toată durata contractului. Există şi obligaţii
ale subcontractantului în ceea ce priveşte calitatea produselor, respectarea termenelor de
livrare şi de rambursare a eventualelor credite acordate de către ordonator.
Alianţa strategică rezidă în stabilirea unei relaţii speciale între firme care alocă o parte
însemnată a resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective. Cele mai frecvente
tipuri de alianţe strategice sunt franciza, societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor
produse sau tehnologii. Recurgerea la o astfel de opţiune strategică este însoţită de o serie de
avantaje, cum ar fi accesul la resurse suplimentare, transferul de know-how managerial, tehnic
şi economic, posibilitatea de a pătrunde pe noi pieţe, realizarea unor produse şi servicii în
condiţii de eficienţă economică ridicată etc.
Retehnologizarea constă în dotarea firmei cu echipamente şi tehnologii moderne care
să asigure obţinerea unor produse şi servicii de calitate superioară. Retehnologizarea se poate
realiza prin mai multe modalităţi, între care amintim: achiziţionarea de utilaje de producţie
performante, cumpărarea de licenţe şi brevete, realizarea de contracte de engineering sau
franchising cu parteneri din ţările dezvoltate, precum şi conceperea şi introducerea de noi
tehnologii.
Opţiunea unei întreprinderi pentru o anumită variantă de retehnologizare constituie
una dintre cele mai importante decizii strategice. În procesul de fundamentare a acestei decizii
trebuie să se ţină seama de o serie de aspecte, cum ar fi: resursele de care dispune organizaţia,
capacitatea resurselor umane de a se adapta cerinţelor impuse de tehnologiile ce urmează a fi
aplicate, receptivitatea la nou, orientarea acestora spre acţiune şi performanţă etc.
Retehnologizarea este însoţită de reducerea consumurilor de materii prime, de
creşterea calităţii produselor şi a serviciilor realizate, de sporirea productivităţii muncii şi, în
final, de amplificarea eficienţei economice a întreprinderii.

*
Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială este o agenţie specializată a Organizaţiei Naţiunilor
Unite. Fondată în anul 1967 şi având sediul la Viena, ONUDI are ca obiectiv principal susţinerea progresului
industrial în ţările în curs de dezvoltare în domeniul asistenţei tehnice, al serviciilor consultative şi al activităţilor
de formare.

6
 Reproiectarea sistemului de management reprezintă o altă opţiune strategică la care
poate recurge o companie. În prezent, multiplele mutaţii care se produc în mediul de afaceri
din România impun existenţa în cadrul firmelor a unor sisteme manageriale flexibile şi
adaptabile.
Reproiectarea sistemului de management al unei întreprinderi constituie un proces
complex care vizează toate laturile activităţii manageriale - metodologică, decizională,
informaţională şi organizatorică.
De regulă, o firmă combină mai multe opţiuni strategice. Astfel, dacă o companie are
ca misiune dobândirea unei poziţii competitive cât mai favorabile pe piaţa produselor
electronice, ea va trebui să se concentreze asupra unui număr restrâns de produse pe care însă
le produce în condiţii de eficienţă. Prin urmare, va opta pentru specializarea producţiei. Pentru
a obţine un avantaj competitiv durabil în raport cu firmele concurente, opţiunea strategică de
specializare va fi însoţită de retehnologizare şi de reproiectarea sistemului managerial.
Resursele constituie un capitol esenţial al strategiei întreprinderii. Pentru a pune în
practică o strategie, o firmă trebuie să aloce resurse umane, de cercetare-dezvoltare,
comerciale, de producţie, financiare şi manageriale în vederea realizării sistemului de
obiective şi a misiunii.
În cazul unei întreprinderi ce are ca obiectiv strategic asimilarea în fabricaţie a unui
nou produs, resursele ce urmează a fi alocate vizează susţinerea activităţii de cercetare-
dezvoltare, achiziţionarea de noi utilaje şi modernizarea bazei tehnologice existente,
pregătirea fabricaţiei, organizarea unor campanii promoţionale, precum şi identificarea
canalelor de distribuţie pentru comercializarea noului produs. Resursele financiare au o
importanţă aparte şi sunt prezentate în strategie sub forma fondurilor circulante şi a fondurilor
pentru investiţii. Fondurile circulante asigură desfăşurarea activităţilor curente, în timp ce
fondurile pentru investiţii reprezintă suportul financiar pentru operaţionalizarea opţiunilor
strategice.
Este important ca atât fondurile circulante, cât şi cele destinate investiţiilor să fie
dimensionate raţional. Astfel, o supradimensionare a resurselor financiare alocate unei
anumite activităţi are ca efect blocarea unor disponibilităţi care ar putea fi utilizate mai
eficient dacă s-ar orienta spre altă destinaţie. Dimpotrivă, subdimensionarea resurselor
financiare determină o lipsă de lichidităţi şi, implicit, contractarea unor credite ce urmează a fi
returnate în perioada următoare.
Activitatea de alocare a resurselor trebuie susţinută de argumente economice, în sensul
de a se demonstra eficienţa utilizării acestora în implementarea strategiei. Dimensionarea

7
resurselor financiare antrenate în operaţionalizarea strategiei se realizează prin activitatea de
bugetare. Spre exemplu, achiziţionarea de utilaje trebuie planificată din timp, avându-se în
vedere şi cheltuielile de amortizare aferente. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea de
fonduri pentru diferite activităţi ale întreprinderii, este absolut necesară pentru a se asigura
utilizarea eficientă a resurselor disponibile la un moment dat.
Resursele umane au un rol esenţial în proiectarea şi operaţionalizarea strategiei
întrucât acestea deţin capacitatea de a combina şi de a dezvolta celelalte categorii de resurse.
În cadrul resurselor umane, un loc aparte îl deţin abilităţile manageriale, respectiv
competenţele de care dispun managerii în a coordona modul de utilizare şi de combinare a
resurselor. Într-o economie cu piaţă concurenţială, avantajul competitiv al unei întreprinderi
poate rezulta tocmai din abilitatea cu care managerii reuşesc să valorifice şi să combine în
mod eficient resursele organizaţionale.
Termenele se referă la momentul declanşării şi la momentul finalizării opţiunilor
strategice prevăzute în strategie. Dat fiind faptul că opţiunile de specializare a producţiei, de
retehnologizare, de reproiectare a sistemului managerial sunt complexe, este indicat ca
duratele aferente să fie segmentate în intervale bine delimitate.
În condiţiile creşterii concurenţei de pe piaţă şi a amplificării ritmului de uzură morală
a produselor şi a tehnologiilor, apreciem că organizaţiile trebuie să operaţionalizeze opţiunile
strategice propuse în intervale de timp care să le permită obţinerea de avantaje competitive.
Astfel, introducerea unei noi tehnologii de fabricaţie poate determina un avantaj competitiv
dacă se realizează într-un timp relativ scurt. În caz contrar, alte firme vor apela la acea
tehnologie şi aceasta nu va mai constitui o sursă de avantaj competitiv. Depăşirea termenelor
prevăzute pentru finalizarea opţiunilor strategice se răsfrânge în mod negativ în planul
costurilor şi, implicit, al eficienţei economice.
În consecinţă, se impune o comprimare la maximum a intervalelor de timp implicate,
fără a afecta însă calitatea actelor strategice şi, în final, a produselor şi a serviciilor pe care
firma le oferă clienţilor săi. Termenele trebuie stabilite de o manieră cât mai realistă. De
asemenea, este necesară o sincronizare între termenele prevăzute pentru strategie, în
ansamblul său, şi cele aferente opţiunilor strategice incluse.
Eficienţa strategiei se reflectă, practic, în obţinerea avantajului competitiv, care
constă în asigurarea unui cost redus sau în realizarea unui produs sau serviciu ce se
diferenţiază, prin caracteristicile sale, de produsele şi serviciile oferite de firmele concurente.
Opţiunea strategică la care recurge firma constituie, în fapt, sursa avantajului competitiv. O

8
condiţie esenţială a menţinerii unei firme în sfera eficienţei economice este obţinerea unui
avantaj competitiv pe termen lung.
O companie poate deţine avantaje competitive care provin fie din desfăşurarea
activităţii în condiţiile unor costuri mai scăzute, fie din oferirea unui produs diferit de cel al
competitorilor. Altfel spus, avantajul competitiv are drept sursă furnizarea mai eficientă,
comparativ cu firmele concurente, a valorilor de cumpărare (tipul costurilor reduse) sau
desfăşurarea activităţilor la costuri comparabile, care să creeze însă mai multă valoare de
cumpărare în raport cu competitorii. De regulă, avantajul competitiv al unei firme combină, în
diferite proporţii, cele două tipuri amintite.
Important de menţionat este că o companie nu poate deţine ambele tipuri de avantaj
competitiv, în sensul că fie se axează pe reducerea costurilor şi, astfel, va comercializa
produsul la un preţ mai accesibil consumatorilor, fie se concentrează asupra unor caracteristici
definitorii ale produsului şi, implicit, costurile de producţie vor fi mai mari. Aceste
caracteristici ale produsului, cu o importanţă deosebită pentru cumpărători, se referă la
calitate, reţea de distribuţie, service etc.

9
 MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Tema 7

INTEGRAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIEI - continuare

7.3. Tipuri de strategii promovate de organizaţii

O companie se integrează strategic într-o anumită ramură de activitate dacă deţine o

poziţie competitivă durabilă pe piaţă. Integrarea strategică presupune adoptarea unei strategii
care să ţină cont atât de mutaţiile înregistrate în mediul de afaceri, cât şi de stadiul de
dezvoltare a organizaţiei. În demersul de a se integra strategic într-un mediu concurenţial tot
mai complex, companiile din România pot utiliza o gamă variată de strategii pe parcursul
evoluţiei lor economice.
Strategiile promovate de întreprinderi prezintă anumite particularităţi în funcţie de
amploarea proceselor organizaţionale, de concurenţa puternică manifestată pe piaţă, precum şi
de dinamismul accentuat ce caracterizează sectorul microeconomic. Strategiile aplicabile în
companiile care desfăşoară activităţi de producţie şi de servicii pot fi grupate în şase categorii:
strategii de intrare pe piaţă, strategii de dezvoltare, strategii de stabilitate, strategii defensive,
strategii combinate şi strategii de parteneriat. Primele patru tipuri de strategii corespund
etapelor care compun ciclul de viaţă al unei întreprinderi - lansare, dezvoltare, maturitate,
declin.
Strategiile de intrare pe piaţă sunt promovate fie de către o firmă nou înfiinţată, fie
de către o organizaţie care nu a evoluat până în acel moment pe piaţa respectivă. În ambele
cazuri, firma îşi poate face intrarea pe o piaţă prin realizarea unui produs care să se situeze,
din punct de vedere calitativ, peste media produselor oferite în acel sector de activitate. Pentru
ca firmele care intră pe piaţă să aibă succes, trebuie să ofere produse cu caracteristici esenţiale
distincte faţă de cele ale produselor deja existente pe piaţă.
În această etapă, obiectivul major este pătrunderea pe piaţă a produsului, acoperirea
cheltuielilor efectuate de firmă şi obţinerea unui profit care să permită pregătirea pentru etapa
de creştere.
În cazul unei întreprinderi de producţie, cheltuielile aferente etapei de lansare sunt
ridicate. Astfel, firma alocă fonduri care să susţină activitatea de cercetare-dezvoltare,

1
realizarea studiilor de marketing, pregătirea material-organizatorică a fabricaţiei, testarea
produsului, efectuarea unor campanii promoţionale, identificarea canalelor de distribuţie etc.
Elementele principale ale strategiei de intrare pe piaţă vizează asigurarea unei calităţi
înalte a produsului, crearea, pe baza acesteia, a unei imagini favorabile a firmei, practicarea
unor preţuri competitive şi satisfacerea clienţilor astfel încât compania să atragă segmente de
cumpărători care până în momentul intrării sale pe piaţă aparţineau altor competitori. De
regulă, aceste strategii sunt însoţite de succes, însă mai important este cum reuşeşte
organizaţia să treacă de această etapă şi să intre cât mai rapid în cea de dezvoltare. Reuşita
strategiilor depinde de modul în care firma valorifică o serie de avantaje. Primul ar fi că o
firmă nou intrată pe piaţă poate utiliza experienţa întreprinderilor care activează deja în sector,
căutând să nu repete eventualele greşeli ale acestora. De asemenea, are posibilitatea de a
studia în detaliu preferinţele consumatorilor şi, prin urmare, să realizeze un produs care să
corespundă exigenţelor manifestate de aceştia. Evident că există şi dezavantaje specifice
„noului intrat”, în sensul că aceste firme trebuie să pătrundă pe o piaţă conturată, cu un anumit
nivel al concurenţei.
Practica economică arată că probabilitatea de eşec asociată unei strategii de intrare pe
piaţă este mai redusă decât în cazul celorlalte tipuri de strategii. Acest fapt se explică prin
aceea că firma optează pentru o astfel de strategie atunci când deţine resursele şi competenţele
manageriale necesare lansării pe piaţă a unui produs superior din punct de vedere calitativ
celor oferite de firmele care activează deja în sectorul respectiv.
În contextul dinamismului mediului de afaceri din România, apar în permanenţă noi
întreprinderi, iar cele existente îşi reorientează activitatea în mod frecvent, îndreptându-se
spre alte segmente strategice. Aceste firme caută ca prin preţurile practicate să-şi asigure
obţinerea unui profit care să le permită trecerea cât mai rapidă în etapa de dezvoltare.
Strategiile de dezvoltare au ca obiectiv creşterea volumului vânzărilor de produse şi,
implicit, a profitului. Aceste strategii sunt promovate de întreprinderile care au avut succes în
etapa de lansare şi, prin urmare, intenţionează să-şi extindă segmentul de piaţă deţinut şi să
obţină astfel o poziţie competitivă cât mai favorabilă în ramura de activitate în care evoluează.
Utilizarea de către o companie a unei strategii de dezvoltare prezintă o serie de efecte
benefice, între care amintim: creşterea recompenselor materiale şi moral-spirituale atât în
rândul managerilor, cât şi al salariaţilor; recunoaşterea competenţelor resurselor umane care
activează în firmă; crearea şi menţinerea unei imagini favorabile a acesteia pe piaţă, fapt care
o face atractivă pentru investitori şi pentru cei care doresc să devină în viitor membri ai

2
organizaţiei; atingerea unui nivel înalt de împlinire profesională atât pentru manageri, cât şi
pentru angajaţi.
Principalele strategii de dezvoltare ce pot fi utilizate de companiile româneşti în
perioada actuală sunt strategia de concentrare, strategia de penetrare a pieţei, strategia de
dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieţei şi strategia de diversificare concentrică.
Strategia de concentrare este o formă a strategiei de dezvoltare ce poate fi aplicată de
o firmă de producţie care acţionează pe o piaţă dominată de întreprinderi mari. Acest tip de
strategie constă în axarea firmei pe un produs sau pe un număr restrâns de produse care
prezintă o profitabilitate ridicată şi, astfel, îi asigură o poziţie competitivă favorabilă pe piaţă.
Apreciem că strategia de concentrare este adecvată specificului întreprinderilor care
realizează un produs sau o gamă restrânsă de produse.
Strategia de penetrare a pieţei constituie un tip de strategie frecvent utilizată dede
producţie şi rezidă în vânzarea unui anumit produs pe o anumită piaţă. Obiectivul urmărit prin
adoptarea unei asemenea strategii îl constituie creşterea cotei de piaţă, prin îmbunătăţirea
permanentă a produsului, prin reducerea costurilor de fabricaţie şi prin derularea unor acţiuni
eficiente de marketing. Această strategie este indicată întreprinderilor aflate în etapa de
dezvoltare, însă trebuie subliniat faptul că ea asigură eficienţa economică pe termen scurt. În
vederea obţinerii unei poziţii competitive durabile, este recomandabil ca o firmă să combine
acest tip de strategie cu strategia de dezvoltare a produsului şi cu strategia de extindere a
pieţei.
Strategia de dezvoltare a produsului vizează aducerea unor modificări produsului de
bază al firmei sau extinderea gamei de produse fabricate, utilizând însă canalele de distribuţie
de până în acel moment şi acţionând pe aceeaşi piaţă. Prin intermediul unei astfel de strategii,
compania dobândeşte o poziţie solidă pe piaţa respectivă. Acest tip de strategie poate fi
utilizat de o firmă care, prin produsul sau produsele oferite până în acel moment, şi-a creat o
bună reputaţie în rândul compărătorilor şi, totodată, aceştia manifestă un interes deosebit
pentru produsele specifice acelei pieţe.
Companiile care recurg la astfel de strategii pot întâmpina dificultăţi întrucât
extinderea gamei de produse implică efectuarea unor cheltuieli importante şi un eventual eşec
al produsului poate aduce firma într-o situaţie critică. Din acest motiv, strategia de dezvoltare
a produsului se pretează îndeosebi în cazul firmelor mijlocii şi mari care se află în etapa de
dezvoltare.
Strategia de extindere a pieţei are în vedere desfacerea aceluiaşi produs pe o nouă
piaţă, prin crearea unor canale de distribuţie. Succesul aplicării acestei strategii presupune

3
organizarea de campanii promoţionale şi oferirea unor produse diferenţiate de cele ale
competitorilor. Strategia de extindere a pieţei este mai indicată îndeosebi în cazul
microîntreprinderilor şi al întreprinderilor mici, întrucât prezintă un risc mai redus comparativ
cu strategia de dezvoltare a produsului. Totodată, costurile asociate aplicării unei strategii de
extindere a pieţei sunt mai mici decât în situaţia în care se optează pentru o strategie de
dezvoltare a produsului.
Strategia de diversificare este aplicată de către întreprinderile care au ca obiectiv
extinderea afacerilor pe care le desfăşoară la un moment dat. Diversificarea poate fi
concentrică, atunci când firma iniţiază activităţi în domenii distincte de cele tradiţionale, dar
legate de acestea. Diversificarea poate fi şi de tip conglomerat, adică firma se orientează spre
produse total diferite de cele pe care le-a realizat până atunci. Strategia de diversificare de tip
conglomerat este aplicată, de regulă, de către întreprinderile mari, în timp ce varianta
concentrică a diversificării este indicată în firmele de dimensiuni mai mici.
Strategiile de stabilitate sunt oportune în situaţia în care compania se află în etapa de
maturitate. Astfel, firma deţine o poziţie competitivă importantă şi este orientată în direcţia
consolidării performanţelor economice obţinute în faza anterioară de creştere. Strategiile de
stabilitate constau în menţinerea gamei de produse fabricate, a tehnologiilor utilizate pentru
realizarea acestora, a pieţelor de desfacere şi a canalelor de distribuţie. O companie optează
pentru o astfel de strategie atunci când resursele de care dispune nu-i permit creşterea
volumului afacerilor şi are nevoie de un răstimp pentru a-şi pregăti o eventuală ascensiune.
În perioada actuală, numeroase firme din România promovează strategii de stabilitate,
întrucât după ce au atins un anumit nivel al profitabilităţii, resursele limitate de care dispun,
îndeosebi cele financiare, nu le pot asigura continuarea evoluţiei ascendente, însă le oferă
posibilitatea de a-şi menţine poziţia competitivă dobândită. Se impune o remarcă. Strategiile
de stabilitate prezintă o importanţă aparte întrucât pot preveni intrarea întreprinderii în faza de
declin. Dacă firma nu se limitează doar la menţinerea palierului de competitivitate atins şi
investeşte în perioada de maturitate în activitatea de cercetare-dezvoltare şi în cea de
marketing, poate pregăti lansarea pe piaţă a unui nou produs, intrând astfel în etapa de
creştere.
Strategia de recoltare reprezintă o formă a strategiei de stabilitate şi constă în
maximizarea profitului obţinut din vânzarea produselor existente care însă au ajuns la un
punct pe curba ciclului lor de viaţă în care perspectivele nu sunt favorabile ca urmare a
faptului că preferinţele consumatorilor s-au modificat substanţial şi, totodată, pe piaţă au
apărut noi concurenţi care oferă produse cu caracteristici superioare. Practic, prin acest tip de

4
strategie, o companie valorifică produsele şi serviciile existente, adică acele produse şi
servicii care i-au adus ascensiunea în etapa de creştere.
Acest tip de strategie este promovat şi de companiile în care managerii, angajaţii şi
acţionarii nu agreează schimbările organizaţionale şi nu au o viziune prospectivă, considerând
că o dată ce firma a atins anumite performanţe economice, eforturile trebuie orientate doar în
direcţia menţinerii acestora.
Strategiile defensive sunt utilizate atunci când organizaţia se confruntă cu dificultăţi
financiare, concurenţa s-a intensificat ca urmare a apariţiei unor produse şi servicii superioare
din punct de vedere calitativ, pe fondul unei perioade de recesiune economică etc. Cele mai
importante strategii defensive sunt strategia de revenire, strategia de restrângere, strategia de
renunţare, strategia de „firmă captivă” şi strategia de lichidare.
Strategia de revenire are ca obiectiv readucerea firmei într-o situaţie de profitabilitate
înregistrată în perioada anterioară. Operaţionalizarea acestui tip de strategie presupune
adoptarea unor măsuri, între care amintim: eliminarea produsului sau a produselor care
prezintă un nivel scăzut de profitabilitate; aprovizionarea tehnico-materială în condiţiile unor
preţuri mai reduse; orientarea activităţii spre produsul care constituie sursă de avantaj
competitiv pentru organizaţie. De regulă, strategia de revenire este promovată de
întreprinderile care traversează o perioadă dificilă, însă au perspective de a se redresa în scurt
timp.
Strategia de restrângere se aplică pe termen scurt, la fel ca şi strategia de revenire.
Acest tip de strategie defensivă este indicată în perioade marcate de recesiune economică, de
instabilitate politică şi de existenţa unor reglementări legislative restrictive etc. Totodată,
această strategie este aplicabilă atunci când firma se află într-o criză financiară apărută ca
urmare a unei dezvoltări rapide şi excesive ce a depăşit potenţialul intern sau în situaţia în
care mediul de afaceri este marcat de schimbări majore, cum ar fi apariţia pe piaţă a unor noi
produse şi servicii. Aplicarea strategiei de restrângere implică reducerea cheltuielilor generale
ale firmei, renunţarea la produsele şi serviciile nerentabile, încetarea efectuării de noi angajări
şi amânarea lansării unor proiecte investiţionale.
Strategia de renunţare este acea strategie prin care o companie părăseşte un anumit
segment strategic, apreciind că acesta nu are perspective favorabile de dezvoltare şi, implicit,
nu mai prezintă un interes economic major în perioada următoare. Această strategie se impune
atunci când anumite produse generează pierderi şi, prin urmare, trebuie stopată producerea
acestora. În mod frecvent, strategia de renunţare este greu acceptată de către manageri,

5
întrucât reflectă adoptarea în trecut a unor decizii care nu s-au dovedit a fi cele mai oportune
şi mai eficiente din punct de vedere economic.
Pentru a recurge la o strategie de renunţare, firma trebuie să efectueze studii
aprofundate care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele abandonării unui segment
strategic, să analizeze, pe baza resurselor disponibile la acel moment, proiectele de intrare în
noi afaceri şi, astfel, să menţină acele activităţi care constituie surse potenţiale de profit.
Strategiile de renunţare sunt promovate, de regulă, de către companii care au recurs în trecut
la strategii de diversificare concentrică, s-au lansat în execuţia unei game largi de produse şi,
între timp, unele dintre aceste produse au devenit puţin profitabile sau chiar nerentabile din
cauza dificultăţilor pe care organizaţia le întâmpină sub raport tehnic şi economic.
Strategia de „firmă captivă” este adoptată de firme mici care încredinţează unor
întreprinderi mijlocii sau mari competenţe în schimbul unor avantaje economice. O
organizaţie poate să ajungă în ipostaza de „firmă captivă” în două moduri. Fie menţine relaţii
tradiţionale de afaceri cu o firmă mai mare şi, treptat, devine tot mai dependentă de aceasta,
fie se află în dificultate financiară la un moment dat şi solicită sprijinul unei alte întreprinderi.
Spre exemplu, o firmă de mici dimensiuni încredinţează unei alte întreprinderi o serie de
acţiuni care necesită cheltuieli semnificative, cum ar fi efectuarea studiilor de marketing,
proiectarea produselor şi organizarea campaniilor promoţionale. Există şi posibilitatea ca o
firmă să se afle într-o situaţie critică şi, pentru a se redresa, are nevoie de o infuzie de capital
sau de investiţii în domeniul cercetării-dezvoltării. Dat fiind faptul că nu dispune de resurse
financiare suficiente, firma apelează la ajutorul unei companii mai mari care însă va lua o
serie de decizii importante ce privesc design-ul produselor, canalele de distribuţie utilizate etc.
Strategia de lichidare constă în vânzarea de către o firmă a activelor de care dispune.
Lichidarea poate avea loc în mod deliberat, managerii conştientizând faptul că organizaţia nu
are perspective de a reveni la o situaţie favorabilă, sau forţat, în cazul în care cuantumul
ridicat al datoriilor impune vânzarea tuturor valorilor aflate în proprietatea firmei. În prezent,
în România, un număr relativ mare de organizaţii, îndeosebi microîntreprinderi şi firme mici,
ajung în situaţia de lichidare. Lipsa unei viziuni strategice a întreprinzătorilor sau
managerilor, insuficienta pregătire managerială a acestora, recurgerea, în exclusivitate, la
abordări de tip oportunist, precum şi neracordarea la schimbările intervenite în structura
preferinţelor cumpărătorilor pot determina intrarea unei firme în faza de lichidare.
Strategiile combinate sunt utilizate de companiile care realizează mai multe produse.
Transpunerea în practică a orientării strategice necesită, în această situaţie, adoptarea unor
strategii diferite pentru fiecare segment strategic în parte. Spre exemplu, o companie care

6
realizează trei produse poate adopta o strategie de dezvoltare (de extindere a pieţei) pentru
primul produs, o strategie de stabilitate pentru al doilea produs şi o strategie defensivă (de
renunţare) pentru cel de-al treilea produs. Strategiile combinate se regăsesc, aşadar, în
companiile a căror activitate se desfăşoară pe mai multe segmente strategice. Activitatea unei
astfel de companii este complexă şi, implicit, concretizarea orientării strategice definite de
manageri presupune operaţionalizarea unui mix de strategii.
Strategiile de parteneriat, cunoscute şi sub denumirea de strategii relaţionale,
constau în stabilirea unor raporturi de colaborare între mai multe companii care evoluează în
aceeaşi ramură de activitate. Relaţiile de colaborare dintre o întreprindere mică şi mijlocie şi o
companie de mari dimensiuni ia forma subcontractării, în sensul că întreprinderea mică şi
mijlocie execută anumite repere şi subansambluri ale unui produs care este asamblat şi
pregătit pentru vânzare în cadrul unei întreprinderi mari.
Raporturile stabilite între organizaţii de dimensiuni comparabile se concretizează în
alianţe strategice cum ar fi franciza, concesionarea, licenţierea în comun a unor produse şi
tehnologii, precum şi societăţile mixte (joint-venture). Franciza, concesionarea şi licenţierea
în comun a unor produse şi tehnologii prezintă multiple avantaje pentru firmele partenere,
între care amintim: facilitarea intrării pe o anumită piaţă; creşterea cifrei de afaceri; reducerea
riscurilor asociate activităţilor desfăşurate; accesul la resurse financiare, manageriale,
tehnologice şi umane suplimentare. Societăţile mixte rezultă în urma creării unor alianţe
strategice între firme care activează în ţări diferite.
Organizaţiile optează pentru alianţe strategice atunci când nu dispun de un potenţial
care să le asigure o poziţie competitivă durabilă pe o anumită piaţă. Recurgerea la o alianţă
strategică reprezintă o decizie de maximă importanţă pentru managementul unei firme. Prin
încheierea unor alianţe strategice, firmele se pot integra într-un mediu de afaceri marcat de
intensificarea concurenţei. De asemenea, alianţele strategice creează posibilitatea derulării
unor proiecte costisitoare care nu s-ar concretiza în alte condiţii.
Utilizarea pe scară largă a strategiilor de parteneriat se reflectă în configurarea unei
„pieţe a alianţelor”, raporturile de colaborare în afaceri constituind suportul reţelelor de
întreprinderi care se creează în diferite ramuri industriale. Prin urmare, alianţele strategice
trebuie privite şi abordate ca o modalitate prin care firmele îşi întăresc forţa competitivă
pentru a face faţă concurenţei tot mai accentuate de pe piaţă.