UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea Științe Economice

Lucrul Individual la disciplina

Management

Tema: Probleme privind motivarea salariaților în organizații

Elaborat:
Leni Felicia
Grupa: MK-202

Coordonator:
Verejan Nicolae,
Lector univ.

Chişinău 2021
 Managementul strategic, ca proces rațional economic şi dirijat la nivelul unei organizajii,
presupune implicarea constientă a unor persoane, cărora li se atribuie roluri și responsabilitäți precise.
Acestea sunt fixate prin norme sau reglementäri legale.
Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că rolul esențial în conturarea
comportamentului strategic al unei firme revine managerilor säi, în special executivului cu rangul cel mai
înalt. Titlurile sale sunt diferite în lume, director general, manager general, chief- executive officer (CEO)
etc., chiar dacă se observã o oarecare preferin ță spre etichetele din limba engleză.
Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite
compartimente ale firmei, compartimente create pe baza functională, geografică sau divizionalā.
Totalitatea directorilor pânā la nivel funcțional sau divizional este ceea ce se cheamă top management,
adică partea superioară a structurii ierarhice, granița ei fiind definitãde märimea organizației şi
posibilitāțile concrete de lucru.
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adicä pentru realizarea misiunii
și a obiectivelor fixate. Atât el, cât și subordonaii sāi direcți au o viziune globalā a organiza ției și o
implicare directă în bunāstarea viitoare a acesteia.

Rolul determinant ce revine managerului general în managementul strategic al organizației se

datoreazā, între altele, umatoarele caracteristici:
1. Managerul prezintä un model, pe care ceilali îl urmează și cu care se identifică, iar sistemul său
de valori este transmis subordonaților prin cuvinte și fapte.
2. Managerul fixează un scop pentru organizajie și pentru fiecare dintre membrii ei implicate în
activitāți zilnice de detaliu.
3. Managerul comunică standardele necesare pentru o performantă superioară și arată încredere
subordonaților säi în activitățile de realizare a acestor standarde.

Procesul de realizare a strategiilor necesită un interval lungă de timp. Orizontul temporal cel mai
larg, de 3-5 ani, îl are managerul general. Adjuncii sāi vor dezvolta planuri complementare şi în
concordanță cu obiectivele firmei, dar pentru durate de timp mai scurtä. Compartimentele de planificare
ale marilor firme au sectiuni specializate în planificarea strategică. Acestea monitorizeaz informațiile și
dezvoltă strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general.
Motivatia este ratiunea de a face ceva, motorul oricărei acțiuni umane, ansamblul factorilor
interni (trebuințe, nevoi, motive) care îi determină pe oameni să se comporte în diferite moduri.

2
 Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

Motivatia, moralul şi satisfacerea (implinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund şi, împreună

cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.De cele mai multe ori, cercetätorii încep un studiu
gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se
dezvoltä şi se contureazā, cercetātorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale.
Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetärile întreprinse în domeniul muncii şi al relaților de
muncă.

Fig.1.2 Procesul motivației

Importanța relațiilor sociale a fost subliniatã pentru prima datä de Elton Mayo (creatorul şcolii
relațiilor umane). El afirmä că indivizii care compun un atelier nu sunt pur şi simplu un numār de oameni,
ei formează o grupă în interiorul cäreia "indivizii dezvoltä relatii ce devin obiceiuri, relatii între ei şi şefii
lor, relații de muncă". Acest sistem de relatii defineşte climatul organizațional.
Climatul organizațional reprezintă totalitatea caracteristicilor sociale ale interacțiunii diferitelor
colective de muncă în cadrul organizației.
Climatul organizatțional este unul din factorii ce influientează comportamentul individual şi de
grup. Climatul poate fi:
pozitiv, când relațiile stimulează inițiativa, colaborarea
negative-caracterizat prin lipsä de cooperare, tensiuni şi Conflicte. Privitä prin prisma relațiilor
interpersonale, organizatția modernă este caracterizatā printr-un climat de cooperare, bazat pe

3
 încredere, respect şi spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte
şi tensini interne, manipulare, filtrarea informaților, comunicare defectuasä.

Stilul de conducere reprezintā modul în care un conducător îşi exercitã atribuțile.

Incepând din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a
fäcut obiectul a numeroase cercetäri. Obiectivul urmărit era identificarea aspectelor semnificative care
diferențiază stilurile de conducere şi a posibilităților de acțiune pentru optimizarea stilului.
Modelul propus de cercetätori diferențiază două abordări diferite de care depind rezultatele grupului:
-orientarea spre angajați
-orientarea spre sarcină
Cercetätorii au observat că managerii grupurilor cu productivitate înaltä aveau o abordare
centratä pe angajat: ei exercitau mai puțin controlul direct, acordau atenție deosebită relațiilor din
interiorul grupului şi încurajau participarea angajaților la rezolvarea problemelor. Prin contrast,
conducătorii grupurilor cu productivitate scžzutā erau mai autoritari, pāreau mai interesați de cerintele
organizației decât de nevoile oamenilor.
O altă teorie cunoscută este cea creată de Donald Mc Gregor, reflectând asupra
conducerii şi motivației în muncă. Concepția sa este sintetizatā în cunoscutele teorii X şi Y.
 Teoria X: fiinta uman are o aversiune inerentă fațä de muncă, pe care o va evita dacā este
posibil. Din această cauzā, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlați, amenintati
pentru a-i determina sā depunä efort în vederea realizării obiectivelor organizației.
 Teoria Y, potrivit cäreia omul obişnuit face eforturi fizice şi intelectuale în mod firesc. Prin
urmare, oamenii nu trebuie constrânşi sã depună eforturi pentru realizarea obiectivelor
organizației.

Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:

o Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe fortă și constängere;
o Stilul democratic, participativ, care are la bază prezumțiile teoriei Y şi presupune orientarea spre
oameni;
Robert Blake şi Jane Mouton realizează o clasificare mai nuantată a stilurilor de
conducere, care are la bază tot o orientare bidimensionalā, spre angajați sau spre sarcină, dar nu
le prezintā ca pe situatții ce se exclud.
o stilul autocrat - specific managerilor preocupați excesiv de problemele organizației şi
dezinteresați de problemele oamenilor;
o stilul bazat pe armonie se distinge prin preocuparea excesivā pentru crearea unui climat
favorabil şi interes redus pentru aspectele tenice;

4
 o stilul de conducere bazat pe echipā - îmbinå la nivel înalt atât preocuparile pentru
oameni, cât şi pentru activitatea organizației;
o stilul indolent este caracterizat prin dezinteres, "laisser-faire";
o stilul echilibrat se manifestă printr-o preocupare constantä, echilibratā, atât pentru
oameni cât şi pentru activitatea economicä.

Liderul este o persoană care exercitä un proces de influen tare menit sã determine participarea
voluntară a subordo na ti lor la realizarea obiectivelor organizației.
Teoria bazatä pe träsäturi:
-lider carismatic - îşi bazează influența pe nişte trāsāturi proprii care sunt greu de exemplificat,
-lider tradițional işi bazează puterea pe care au dobândit-o prin naştere,
-lider situațional persoana care se găseşte într-un moment deosebit și rezolvā situația,
-lider mandatat - îşi bazează puterea pe un mandat,
-lider funcțional - a cărui influiențä derivă din gestionarea unor funcții

Managerii trebuie să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau
eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenteze motivatile interne ale angajaților. Teoriile
nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. Dupä pårerea lui
Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personal e decât altele,
iar oamenii umäresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii
nevoilor de bazā. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine sau în caz contrar
angajații lor vor rămâne nemotivati
Strategiile motivaționale sunt împărtțite în douä categorii:
 influentarea directă
 ajustările situaționale

Teoria motivațională a lui Herzberg este utilă în înțelegerea acestor din urmä strategii; el afimă
că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivării. Motivarea este legatä
de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea participäri poate ajuta la creşterea
nivelului de motivare al angajaților.

Managerii sunt în permanentă preocupați de modul în care îşi pot motiva (influența) oamenii så
lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra
cantitäții şi calitäții performantelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s îşi
determine angajații sä producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calitäții muncii lor

5
sau sä i convingă sä petreacă mai puțin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca și la
carierele lor.
Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl
modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfáşoară în interiorul unei persoane.
Problema managerului este să găseascā o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a
angajatului, determinându-l săfie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deşi manageri
se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motiveazä pe subalterni. Oamenii sunt
motivatți sau demotivați în funcție de starea lor interioară. In incercarea managerilor de a influenta
aceastã stare interioarā, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influenteze motivarea
oamenilor.
Pentru a funcționa şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizații le trebuie să îşi motiveze
oamenii s facă urmatoarele lucruri:
să se alature organizației și să rāmână în ea
să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați
să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ

Firmele au nevoie de un management bun în ceea ce privește resursele umane. De aceea, sunt
implementate mai multe teorii motivationale pentru ca personalul să-și îndeplineasc sarcinile într-un
mod convenabil. In ultima vreme se acordă din ce în ce mai multā importantă nevoii de confort și
satisfacției resimțită de către angajat la locul de muncă,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de
acest aspect. Unul din obiectivele firmelor ar trebui să fie cel de realizarea unui ambient plācut la locul
de muncā, dezvoltarea companiei bazându-se pe motivarea personalului.

Concluzie
Motivația umană este o problemă pe cât de complexã pe atát de importană pentru managementul
organizațiilor. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influență.

6
Fig.1 Sumarul modelelor motivaționale

Acest model sugerează că performanta este rezultatul a două seturi importante de factori:
 în primul rand, aptitudinile, abilitățile şi cunoştintele individului, care trebuie optim combina te,
astfel încât sä se objinā rezultatele dorite si,
 în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile si asteptärile individuale care duc la situa ția
alegerii comportamentului adecvat. Invāțarea influențează cunoştinjele și priceperea. Criteriile
privind performanta diferă între indivizi şi organizații, indivizii preferând satisfactia dobándită din
diferite recompense intrinseci și extrinseci, iar organizațile urmärind eficiența în atingerea scopurilor.

Se poate concluziona că managerul are o muncă pentru care există puține prescriptii,
chiar dacă are formalizată o lista de responsabilitäți. Din punct de vedere strategic, situația prezintă
chiar mai puțină consistentā, inclusiv pe partea asociat responsabilitațil or, ceea ce se reflectă în
practică prin aparitia numeroaselor situații nedorite.