Importanta Comunicarii in Managementul S

UNIVERSITATEA ...............................
FACULTATEA DE STIINTE ALE COMUNICARII, SPECIALIZAREA COMUNICARE SI RELATII

PUBLICE
PROIECT DE DIPLOMA
IMPORTANTA COMUNICARII IN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR

UMANE INTR-O SOCIETATE SAU INSTITUTIE PUBLICA
INDRUMATOR: ABSOLVENT:
PROFESOR xxxxxxxxxx ......................................................................
~ 2010 ~
UNIVERSITATEA
FACULTATEA DE STIINTE ALE COMUNICARII, SPECIALIZAREA COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Ana Maria Jurju
CUPRINS
INTRODUCERE............................................................................................................................................................ 1
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ...................................................................................................... 1
1.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ........................................... 2
1.2. ISTORICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................................................................ 3
1.3. DEFINIRE, IMPORTANTA, PRINCIPII SI OBIECTIVE ............................................................................... 3
1.4. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................................................................ 3
1.5. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE .......................................................................................................... 3
1.5.1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ................................................................................................ 3
1.5.2. RECRUTAREA SI SELECTIA .................................................................................................................... 3
1.5.3. INTEGRAREA ANGAJATILOR ................................................................................................................. 3
1.6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ....................................................................................................... 3
1.6.1. FORMAREA SI PERFECTIONAREA ANGAJATILOR ............................................................................. 3
1.6.2. ADMINISTRAREA CARIERELOR ............................................................................................................ 3
1.6.3. DEZVOLTAREA ORGANIZATORICA ...................................................................................................... 3
1.7. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ............................................................................................................ 3
1.8. MENTINEREA RESURSELOR UMANE ......................................................................................................... 3
1.9. STRUCTURI DE ORGANIZARE A MANAGEMENTULI RESURSELOR UMANE .................................... 3
1.10. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ..................................................................... 3
2. COMUNICAREA IN MAMANGEMENTUL RESURSELOR UMANE .......................................................... 4

2.1. TERMINOLOGIE ............................................................................................................................................... 5
2.2. COMUNICAREA INTERNA.............................................................................................................................. 5
2.3. PROCESUL DE COMUNICARE SI COMPONENTELE SALE ....................................................................... 5
PROIECT DE DIPLOMA
2.4. TIPURI SI RETELE DE COMUNICARE .......................................................................................................... 5

2.5. MIJLOACE DE COMUNICARE ......................................................................................................................... 5
2.5.1. COMUNICAREA SCRISA .......................................................................................................................... 6
2.5.2. COMUNICAREA ORALA ........................................................................................................................... 6
2.5.3. COMUNICAREA AUDIOVIZUALA ........................................................................................................... 6
2.6. COMUNICAREA EXTERNA ............................................................................................................................. 5
2.7. MODELE DE COMUNICARE ........................................................................................................................... 5
2.8. COMUNICAREA STRATEGICA ....................................................................................................................... 5
2
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
3. STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SI COMUNICAREA INTERNA IN

COMPANIA SC APAVITAL IASI SA ..................................................................................................................... 4
3.1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI SC APAVITAL IASI SA ....................................................... 5
3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SC APAVITAL IASI SA ............................................................................ 5
3.3. STRUCTURA ORGANIZATORICA A SC APAVITAL IASI SA...................................................................... 5
3.4. STRATEGIA SI POLITICILE DE RESURSE UMANE LA SC APAVITAL IASI SA ..................................... 5
3.5. COORDONATE ALE ACTIVITATII DE PERSONAL LA SC APAVITAL IASI SA ...................................... 5
3.5.1. PARTICULARITATI PRIVIND RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI ................................. 6
3.5.2. PLANUL DE RECRUTARE LA SC APAVITAL IASI SA .......................................................................... 6
3.5.3. PARTICULARITATI PRIVIND ANGAJAREA RESURELOR UMANE LA SC APAVITAL IASI SA ...... 6
3.6. FORMAREA SI PERFECTIONAREA PROFESIONALA A RESURSELOR UMANE .................................. 5
3.7. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE IN SC APAVITAL IASI SA .............................................................. 5
3.8. PROCESUL DE RECOMPENSARE A ANGAJATILOR SC APAVITAL IASI SA ......................................... 5
3.9. COMUNICAREA INTERNA IN CADRUL SC APAVITAL IASI SA............................................................... 5
3.10. CONCLUZII......................................................................................................................................................... 5
PROIECT DE DIPLOMA
3
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
INTRODUCERE
Este evident că, în condiţiile actuale ale economiei de piaţă, exerciţiul managerial
prezintă o complexitate deosebită, problemele decizionale presupunând numeroase
alternative a căror comparare este complicată, într-o măsură apreciabilă, de
imprevizibilitatea compartimentului uman.
Declaratiile reprezentantilor departamentelor de comunicare ne arata ca si in

Romania s-a inteles rapid rolul esential pe care il are comunicarea in situatie de criza.
Departamentele de resurse umane si-au intensificat activitatea, avand o sarcina grea de
indeplinit - mentinerea unei bune imagini a companiei in conditiile in care efectele crizei
nu pot fi neglijate.
Totodata, companiile au inteles si cat de importanta este o comunicare interna

eficienta in vremuri grele. Construirea unei echipe performante este dificila, ceea ce face
inacceptabil riscul de a o pierde in urma panicii starnite de zvonuri referitoare la taierile de
costuri ale companiei.
În lucrarea de faţă am încercat să evidenţiez importanţa şi complexitatea resurselor

umane şi a managementului acestora in corelare cu principalele forme de comunicare care
apar intr-o companie, cu particularităţile existente în cadrul S.C. ApaVital Iaşi S.A.
Analizând eficienta utilizării comunicarii in resursele umane, se observă o creştere a

cifrei de afaceri. Aceasta se datorează, în general, îmbunătăţirii tehnologiei, şi în special
gestionării eficiente a resurselor umane, cunoscând că randamentul individual nu este
determinat numai de efortul efectiv depus, ci şi de factori calitativi, cum ar fi educaţia şi
eficienţa pe post, calificarea de a utiliza anumite utilaje şi instrumente perfecţionate de
comunicare.
Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze importanta comunicarii in managementul

resurselor umane în cadrul S.C. ApaVital Iaşi S.A.
În cadrul oricărei întreprinderi, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un

element principal îl reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune. Astfel,
PROIECT DE DIPLOMA
alături de resursele naturale, materiale, financiare şi informaţionale, întreprinderea

valorifică şi resursele umane concretizate în salariaţii ce lucrează efectiv în unitate şi care
prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în contextul utilizării raţionale a
celorlalte resurse.
Capitolul 1 este o prezentare generală a Managementului Resurselor Umane. Este

prezentat rolul managementului, definiţii, conţinut şi funcţii cât şi abordările actuale în
managementul resurselor umane.
În capitolul 2 am realizat prezentarea generală a Comunicarii in Managementul

Resurselor Umane. Sunt prezentate principalele tipuri de comunicare care apar intr-o
companie, modul in care are loc procesul de comunicare, mijloacele si modelele de
comunicare si un subcapitol dedicat comunicarii strategice.
4
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Prezentarea generală a S.C. ApaVital Iaşi S.A., obiectul de activitate al firmei,

structura organizatorică şi reperele econimco-financiare se găsesc în capitolul 3. Tot în
acest capitol am încercat să prezint particularităţile managementului resurselor umane si
modul in care se realizeaza procesul de comunicare interna in cadrul companiei S.C.
ApaVital Iaşi S.A.
Lucrarea se incheie cu cateva concluzii despre modul de comunicare la S.C.

ApaVital Iaşi S.A. Deasemeni am identificat problemele si aspectele favorabile de
comunicare interna cu care se confrunta compania, si am propus cateva schimbari care
consider ca ar ajuta la imbunatatirea sistemului de comunicare.
PROIECT DE DIPLOMA
5
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Cap.I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros activ", deşi nu
apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii
săi pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane
sunt definitorii pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de
sensibilităţile si caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe,
au nevoie de o măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.
Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru a ajuta

organizaţia să-şi folosească la întreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen în
prezent este cel al "managementului resurselor umane". Acest concept se referă la trei
aspecte legate de resursele umane:
 utilizarea resurselor umane;

 motivarea resurselor umane;
 protecţia resurselor umane.
Decenii la rând, activitatea de personal a fost asimilată cu managementul resurselor

umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, managementul resurselor umane
implicând o abordare mai complexă a activităţii. Practic, este vorba despre o trecere
progresivă de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a
influenţei unor factori de natură economică, sociologică, tehnologică, demografică. Aceşti
factori variază de la ţară la ţară, de la o organizaţie la alta.
1.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PROIECT DE DIPLOMA
În decursul istoriei, niciodată omenirea n-a fost atât de preocupată de raportul dintre
om si producţie ca în epoca contemporană. Astăzi se depun eforturi deosebite de către
cercetătorii din domeniul managementului, dar si din alte domenii ale stiinţei, pentru o cât mai
bună organizare a activităţilor economice, sociale, culturale, politice etc., pentru asigurarea
prosperităţii, utilizând metode si mijloace stiinţifice de cercetare si aplicare. Se întreprind astfel
investigaţii minuţioase de dinamică a muncii, constând în explorarea aspectelor obiective si
subiective ale condiţiilor de lucru, analizându-se diviziunea sarcinilor, competenţelor si
responsabilităţilor, stabilindu-se gradul de confort din fiecare sector de activitate, temperatura
si umiditatea aerului, natura si intensitatea excitanţilor nocivi, implicarea afectivităţii în relaţiile
de grup; se ia în considerare uzura fizică si morală în strânsă legătură cu felul muncii; se
apreciază randamentul individual si colectiv în diverse situaţii concrete ale desfăsurării
activităţii, precum si efectele pe care le au asupra oamenilor, luaţi ca indivizi sau ca grupuri,
6
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
diversele forme de motivaţie utilizate. De asemenea, în scopul asigurării unei funcţionalităţi

optime procesului de producţie, care depinde în cel mai înalt grad de resursele umane, se
caută a se adapta locul de muncă la exigenţele psihofiziologice ale omului, punându-se la
punct măsuri ergonomice, de corelaţie între om si activitatea productivă, dintre om si condiţiile
în care îsi desfăsoară munca.
Dacă în epocile trecute, de cele mai multe ori, profesiunea se mostenea din tată în fiu
si existau norme profesionale tradiţionale care dăinuiau decenii sau chiar secole pentru
fiecare ramură a producţiei sociale, în epoca contemporană intervin schimbări, cu caracter
progresiv, de la an la an, care atrag după ele si modificări în relaţiile dintre oameni, în relaţiile
dintre om si masină, dintre om si organizaţie, dintre om si societate etc. Profesiunile care se
exercită astăzi solicită o mobilitate de gândire deosebită si o mare capacitate de adaptare,
omul trebuind să-si revizuiască în permanenţă cunostinţele, metodele, instrumentele, fiind
obligat la o concentrare maximă a atenţiei si la un ritm de lucru ridicat. Iată de ce, astăzi, este
evidentă necesitatea managementului stiinţific al organizaţiilor, al tuturor componentelor sale,
dar în primul rând al resursei umane care se află la baza oricărei activităţi.
Pe măsură ce creste complexitatea tehnologiei, atât în sensul mijloacelor de producţie,

cât si în cel al organizării sociale, creste si rolul factorului uman. Gestiunea resurselor umane
ale organizaţiei reprezintă o componentă deosebit de sensibilă a managementului, deoarece
oamenii au o destul de mare inerţie la schimbare, dar, în acelasi timp, au un anumit grad de
adaptabilitate la diferite situaţii. Oamenii au mentalităţi, obiceiuri si comportamente specifice,
au personalitate, trăiesc si muncesc în mijlocul unor grupuri de indivizi, în interiorul cărora se
instaurează diferite relaţii. Managementul resurselor umane trebuie să ţină cont de toate
aspectele care definesc complexitatea naturii umane, personalitatea, abilităţile, cunostinţele,
trăsăturile de caracter si temperamentale, pentru a putea valorifica la maximum această
resursă preţioasă.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent provenind din

termenii de “administrarea personalului”, “managementul personalului”, “conducerea activităţii
PROIECT DE DIPLOMA
de personal” s.a.
Managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general,
autonomizându-se pe măsura specializării sale. În cercetările privind resursele umane vârful
de lance îl constituie specialistii americani care au marcat nasterea noii noţiuni prin
schimbarea denumirii “Societăţii americane pentru administrarea personalului” în “Societatea
pentru managementul resurselor umane” în anul 1989.
Managementul resurselor umane serveste nu numai patronului, acţionarilor sau
managerilor, acţionând si în interesul salariaţilor, a fiinţei umane în general si, prin extensie, în
interesul societăţii.
7
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
În prezent nu există o definiţie unanim acceptată de către specialistii în domeniu,

putând considera că se completează reciproc. Iată câteva din accepţiunile termenului de
management al resurselor umane:
 abordarea strategică a asigurării, motivării si dezvoltării resursei cheie a unei

organizaţii;
 fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora într-o logică a
sistemului;
 funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale si organizaţionale;
 funcţiunea care permite organizaţiilor să-si atingă obiectivele prin obţinerea si
menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
 implică toate deciziile si practicile manageriale care afectează direct oamenii sau
resursele umane care muncesc în organizaţie;
 reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi si patroni, precum si
alte părţi interesate;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a
personalului, precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional
corespunzător care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
 punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, a
funcţionării armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectării dorinţei
de dreptate, securitate si dezvoltare a carierei fiecărui angajat.
1.2. ISTORICUL RESURSELOR UMANE
a. Etapa empirică
Această etapă îsi are originile în feudalism, când proprietarul, ca unic deţinător al
capitalului, exercita si funcţia de organizare a muncii. Activitatea lui de management se baza
pe intuiţie si bun simţ, pe tradiţie si experienţă, metodele folosite fiind empirice. Fiind stăpân
PROIECT DE DIPLOMA
absolut al casei, în care toţi ceilalţi îi erau subordonaţi necondiţionat, proprietarul avea, pe
lângă funcţia de organizare a activităţii, si datoria de a avea grijă de ei, ceea ce presupune
exercitarea managementului resurselor umane.
b. Etapa prosperităţii
Această etapă se regăseste în perioda de avânt a capitalismului, declansată odată cu
preocupările lui Frederic Taylor, care în lucrarea “Principiile managementului stiinţific” critică
practicile tradiţionale de management, recurgând la o analiză stiinţifică pentru formularea unor
metode mai bune de management, arătând că sistemul managementului stiinţific implică o
8
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
revoluţie a stării de spirit a muncitorilor si, în acelasi timp, a celor care sunt de partea
conducerii.
c. Etapa de administrare a personalului

Această etapă se localizează în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale,
când, datorită cresterii mărimii si complexităţii organizaţiilor, apar noi cerinţe în domeniul
managementului resurselor umane. Dezvoltarea legislaţiei muncii si întărirea organizaţiilor
sindicale au condus la rezolvarea revendicărilor salariaţilor prin negocieri colective la un
număr din ce în ce mai mare de firme. Funcţiunea de personal a firmei devine tot mai
importantă în asigurarea cu forţa de muncă necesară.
d. Etapa de management a personalului

Această etapă cuprinde două faze, si anume:
a. Faza de dezvoltare, situată în timp în perioada decadelor 5 si 6 ale secolului al XX-

lea, când, aplicându-se diferite planuri de reconstrucţie după al doilea război mondial,
organizaţiile cunosc o expansiune rapidă, schimbările tehnologice se fac într-un ritm
mai rapid si se produce o crestere a internaţionalizării economiei. În aceste condiţii
creste necesarul de forţă de muncă, firmele se confruntă cu deficit de resurse umane,
poziţia muncitorilor si a sindicatelor devine din ce în ce mai puternică, impunându-si în
consiliile de administraţie propriile revendicări privind condiţiile de muncă, salarizarea,
perfecţionarea, gestionarea relaţiilor de muncă. Funcţiunea de personal a organizaţiilor
îsi lărgeste cadrul de activitate iar compartimentele de personal capătă o mai mare
importanţă în angrenajul firmei.
b. Faza matură se desfăsoară aproximativ în spaţiul decadelor 7 si 8 ale secolului

trecut si se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii de personal,
o dezvoltare a strategiilor de personal, ca părţi componente ale strategiilor globale ale
firmelor, contribuind într-o măsură mai mare la realizarea obiectivelor organizaţionale
PROIECT DE DIPLOMA
prin implicarea sporită a angajaţilor. Faţă de faza anterioară, în această fază se

introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor, de îmbunătăţire a conţinutului
muncii si a posturilor si încep să se pună în aplicare principii si metode din stiinţele
comportamentale în ameliorarea sau rezolvarea stărilor conflictuale.
e. Etapa de management al resurselor umane

Într-o primă fază care este caracteristică perioadei decadei de după 1980, pe baza
cercetărilor specialistilor din universităţile americane care lansează conceptul de management
al resurselor umane, se constientizează aportul pe care cultura organizaţională poate să-l
aducă la obţinerea performanţelor organizaţiei, având ca exemplu rezultatele deosebite pe
care le obţineau firmele japoneze ţinând seama de cultura lor naţională si organizaţională.
9
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Cresc preocupările pentru dimensiunea umană a schimbărilor organizaţionale, pentru

implicarea sporită a angajaţilor în problemele organizaţiilor si pentru integrarea mai mare a
strategiilor resurselor umane în realizarea obiectivelor generale prevăzute în strategiile
globale ale acestora.
Funcţiunea de personal a firmei se imbogăţeste prin adăugarea unor activităţi noi, cum
sunt: planificarea si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, securitatea si sănătatea
angajaţilor etc.
După 1990, managementul resurselor umane intră într-o nouă fază, căpătând
importanţă problemele legate de motivare si de comunicare, evidenţiindu-se avantajele muncii
în echipă si a climatului pozitiv, de consens. Apar unele noţiuni noi, cum sunt: managementul
culturii, managementul recompensei, plata legată de performanţă etc.
1.3. DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII ŞI OBIECTIVE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către

utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of

Management“ atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. “Omul e singura resursă
aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată” afirma el, şi oamenii trebuie consideraţi ca
resurse. Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în
special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica
sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,

PROIECT DE DIPLOMA
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la
rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra
altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii
depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul
uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din

cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi
arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni,
atenţie şi profesionalism.
10
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor

de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai
mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament
şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă
dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte

resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la
conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul
celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia

în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor
putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei
implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă
în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.
Principiile managementului resurselor umane

Complexitatea managementului resurselor umane şi capacitatea acestuia de a fi o
resursă creatoare, ştiinţifică, rezultă în mod hotărâtor din principiile care stau la temelia lui.
Dintre aceste principii reţinem în continuare atenţia asupra celor mai relevante şi mai
semnificative:
- principiul previzionării, al formării şi asigurării resurselor umane în raport cu cerinţele
revoluţiei ştiinţifice şi tehnice şi cu nevoile concrete ale firmelor;
- principiul formării continue a resurselor umane în scopul economisirii resurselor
financiare pe de o parte şi al integrării rapide în muncă a resurselor umane;
PROIECT DE DIPLOMA
- principiul recrutării, orientării şi selecţiei în raport cu nevoile asigurării concordanţei

cantitative şi calitative dintre resursele de muncă şi locurile de muncă disponibile;
- principiul evaluării personalului, al consumului de energie fizică şi nervoasă, rezultat
din evaluarea posturilor de muncă şi a performanţelor;
- principiul motivării angajaţilor, al stabilirii şi diferenţierii remuneraţiilor în raport cu
greutatea şi intensitatea muncii şi cu performanţele cantitative şi calitative; promovarea în
funcţie şi construirea de cariere profesionale;
- principiul protecţiei muncii în faţa riscurilor de îmbolnăvire şi accidente de muncă şi al
protecţiei sociale în faţa riscurilor sociale care nu pot fi preîntâmpinate;
11
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
- principiul eficienţei economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condiţiile

asigurării securităţii muncii şi ale protecţiei sănătăţii, al evidenţierii câştigurilor şi al
productivităţii pe locuri de muncă, persoane sau echipe de lucru;
- principiul informării, comunicării, al negocierii personale şi prin reprezentanţi
(sindicate, consilii etc.)
- principiul integrării, al cooperării şi al participării crescute a angajaţilor la luarea
deciziilor şi la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.
Esentiale pentru managementul resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane
cu misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza

pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime
si sigure, folosind cele mai adecvate metode.
2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea
resurselor umane.
3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile
vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca.
4. Obiectivele generale urmaresc :
 Atragerea resurselor umane
 Retinerea in organizatie pe o perioada mai marte de timp a resurselor
PROIECT DE DIPLOMA
umane
 Motivarea resurselor umane.
1.4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza
in acea organizatie. Supravietuirea si dezvoltarea organizatiilor depinde de felul in care sunt
achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane
sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor.
12
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt :

 Planificarea resurselor umane;
 Popularizarea structurilor;
 Atingerea performantei dorite;
 Compensarea resurselor umane;
 Instruirea si dezvoltarea resurselor umane;
 Imbunatatirea abilitatailor profesionale;
 Stabilitatea si mentinerea resurselor umane;
 Comunicarea si negocierea;
Cele patru functii principale care stau la baza managementului resurselor umane sunt:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
ASIGURARE
-Planificare
Recrutare si selectie
- Integrare
INFLUENTE EXTERNE DEZVOLTARE

MENTINERE
- Piata fortei de munca - Formarea si
- Disciplina, perfectionarea
securitate si sanatate - Cadrul legislativ angajatilor
- Consilierea - Administrarea
angajatilor si - Sindicatele
carierelor
managementul
PROIECT DE DIPLOMA
- Contextul cultural - Dezvoltare

stresului
organizationala
- Conjunctura economica
MOTIVARE
- Recompensare
- Evaluarea
performantelor
- Analiza, proiectarea si
reproiectarea
posturilor
13
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Functiile Managementului Resurselor Umane
In centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane.
Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.
1.5. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
1.5.1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,

strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si
ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “ De câţi oameni şi cu
ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

 oamenilor potriviţi
 în numărul necesar
 cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
 în posturile potrivite
 la locul şi timpul potrivit
 cu un cost adecvat.
FAZA 1 FAZA 2
Analiza Analiza politicilor si a
personalului strategiei firmei
existent si a
PROIECT DE DIPLOMA
tendintelor din
FAZA 1
• Analiza
Schimbari viitoare
Tendinte relevante
relevante personalului
existent si a
tendintelor din
trecut
Previziuni ale Previziuni ale
personalului necesarului de
disponibil in viitor personal
FAZA 3
Examinarea adecvarii/ inadecvarii celor
doua previziuni si identificarea
surprusurilor sau lipsurilor
FAZA
14 4
Evaluarea alternativelor de rezolvare a
inadecvarilor
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Planificarea resurselor umane

PROIECT DE DIPLOMA
15
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Planificarea resurselor umane
1.5.2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de

personal.
ˇ Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,
localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
ˇ Selecţia este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt
prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru
îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei.
Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de
consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele “ head-hunters” ), birouri de plasare a
forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.
c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare
de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori
aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant
pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale
PROIECT DE DIPLOMA
candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul de mai jos):
abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea
care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor
strategii.
16
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Structura interviului
Faza Obiective Activităţi

- salutaţi candidatul utilizând numele său
- prezentaţi-vă
Relaxarea candidatului,
- explicaţi scopul interviului
Deschidere stabilirea unui raport cu
- prezentaţi elementele care vor permite atingerea
acesta
scopului şi verificaţi înţelegerea lor de către
candidat
- puneţi întrebări referitoare la biografie,
competenţe relevante pentru post, aspecte din
Derulare Colectarea de informaţii CV
- ascultaţi
- răspundeţi la întrebări
- rezumaţi aspectele discutate
Încheierea interviului şi
- verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună
Încheiere confirmarea acţiunilor
întrebări suplimentare
viitoare
- precizaţi ce urmează să se întâmple şi când
1.5.3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de
atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare.
Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în
mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale
colectivului în cadrul căruia lucrează.
Integrarea noilor angajaţi începe din momentul recrutării şi selectării de personal, cînd
potenţialii angajaţi îşi fac primele impresii despre autoritatea publică în care urmează să
PROIECT DE DIPLOMA
activeze.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaţii de ordin psihologic, social, organizatoric
şi pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel mai important este
acordarea ajutorului noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea
acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de siguranţă,
confidenţialitate şi de apartenenţă. Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul unui
program efectiv de integrare.
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă
un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi
demonstreze calităţile într-un mediu nou. Punerea în aplicare a unei politici de integrare a
17
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
noilor angajaţi este benefică atît pentru angajatii debutanţi, cît şi pentru cei care au fost
promovaţi sau transferaţi.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui
manual al angajatului care conţine informaţii referitoare la:
ˇ prezentarea firmei
ˇ condiţii de muncă
ˇ proceduri disciplinare
ˇ organizare sindicală
ˇ facilităţi medicale, de transport, cantina
ˇ politici de instruire
ˇ salarizare
ˇ parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei
cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.
Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complexă decît pare la prima
vedere şi poate fi aplicată sub diferite forme, cum ar fi:
 integrarea administrativă (planul de dezvoltare instituţională/planul de
dezvoltare pentru următorii ani, obiectivele autorităţii publice, structura
organizatorică, locul subdiviziunii, structura ierarhică a personalului etc.);
 sanitaro-igienică (norme sanitare şi igienice, securitatea muncii, spaţiile
auxiliare etc.);
 economică (salariul de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte
recompense);
 psihofiziologică (acomodarea la condiţiile de muncă: solicitarea fizică şi
psihică, nivelul intensităţii muncii, confortul locului de muncă, factorii mediului
ambiant);
 socială (relaţii interpersonale în cadrul echipei, tradiţiile, regulile de
comportament).
PROIECT DE DIPLOMA
Atribuţiile serviciului de resurse umane in integrarea noului angajat:

 elaborează ghidul noului angajat;
 perfectează permisul pentru accesul liber al noului angajat în sediul companiei;
 perfectează ordinul privind numirea sau confirmarea angajatului;
 explică mărimea salariului de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte
recompense de care beneficiază angajatii;
 în comun cu conducătorul subdiviziunii în care activează, noul angajat debutant
şi mentorul acestuia, întocmeşte programul de integrare a noului angajat;
18
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 familiarizează noul angajat cu organigrama companiei, punctele de reper

referitoare la politica şi strategia acesteia, locul de amplasare a subdiviziunii în
care se află locul de muncă;
 familiarizează noul angajat cu locul de amplasare a spaţiilor auxiliare: cantina,
punctul medical, vestiarul etc.
 monitorizează activitatea de integrare etc.
1.6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1.6.1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea,
aprecierea, şi prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care
permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin
care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică
(persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a
munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt
programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea
aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în
domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi
în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
ˇ Rezolvarea de probleme
PROIECT DE DIPLOMA
ˇ Studiile de caz
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Filmele şi tehnica video
ˇ Discuţia în cadrul grupului
ˇ Exerciţii de lucru cu documente
ˇ Interpretarea de roluri
ˇ Jocurile
ˇ Incidentele critice
ˇ Simulările
ˇ Învăţarea experienţială out-door
19
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica
generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care
le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare
şi deţinute.
PROIECT DE DIPLOMA
Planificarea instruirii
1.6.2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe

termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de
carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare
este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.
Exista o mare varietate de perceptii ale notiunii de cariera, de la ideea de traiectorie

ascendenta in domeniul profesional si social si pana la cadrul dinamic in care o persoana isi
20
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
percepe viata in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si

lucruri care i s-au intamplat.
Viziunea asupra carierei prezinta, insa, o serie de constante, nu neaparat obligatorii in

totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzatoare a conceptului in cauza,
dupa cum urmeaza:
 cresterea, cantitativa sau calitativa a gradului de satisfactie, manifestata inmod concret
prin termenul de avansare;
 ideea de mobilitate, reflectata prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce
definesc parcursul carierei;
 legatura cu nivelul de performanta socialmente recunoscut;
 coordonata profesionala, privita ca o conditionare de baza a complexului de satisfactii;
 cadrul organizational, privit ca un potential de dezvoltare a carierei sau, dupa caz, ca o
bariera in calea acestei dezvoltari;
 reverberatia in spatiul social si familial;
 perceptia individuala a spatiului, timpului si celorlati factori prin prisma carora este
evaluata cariera.
Exista premise pentru doua tipuri distincte de abordari ale managementului carierei si anume:
 din perspectiva organizatiei - in contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane,

inclusiv sub raportul potentialului de promovare, caz in care vorbim despre cariera
obiectiva si din perspectiva
 individuala - ca si dinamica a perceptiei calitatilor si situatiei personale in raport cu
propriul sistem de valori si de aspiratii, aspecte ce tin de cariera subiectiva.
Managementul carierei implica, asadar, interdependentele functionale dintre

planificarea individuala a carierei si cea organizationala, inclusiv sub aspectul dezvoltarii
viitoare a conexiunilor in cauza
PROIECT DE DIPLOMA
Se pot identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
0 – 21 Creştere, fantezii, explorare

16 – 25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
21
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
50 + Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

ˇ Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
ˇ Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
ˇ Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
ˇ Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
ˇ Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
1.6.3. Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase
intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională,
susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a
organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
Scopul structurii organizatorice este de a divide activităţile organizaţiei în sarcini care

sunt efectuate de anumiţi angajaţi pentru a realiza obiectivele organizaţiei. Premisa efortului
organizat este aceea că oamenii pot realiza mai mult dacă lucrează împreună decât dacă
lucrează separat. Orice structură organizatorică trebuie să răspundă la două cerinţe
fundamentale: diviziunea muncii şi coordonarea.
Structura organizatorică cuprinde următoarele elemente:
A) POSTUL
Postul este veriga organizatorică primară a structurii organizatorice, care conţine
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin permanent şi
organizat titularului de post.
Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a scopurilor ce revin
titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care derivă din
PROIECT DE DIPLOMA
obiectivele generale ale firmei.

Sarcinile postului au la bază diviziunea muncii în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi
îngustă sau largă. De exemplu, asamblarea unui pix implică, în principal, patru paşi distincţi:
încărcarea cartuşului cu pastă, introducerea cartuşului în corpul pixului, înşurubarea “capului”
şi introducerea pixului asamblat în cutie. Muncitorii individuali pot fi repartizaţi să efectueze
aceste patru sarcini în diferite modalităţi. Ei pot fi specializaţi îngust, efectuând doar o sarcină,
sau pot fi specializaţi, mai larg, realizând două sau mai multe sarcini.
22
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
B) FUNCTIA
Ansamblul posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. De

exemplu, pentru funcţia de contabil pot exista o mulţime de posturi de contabil, cu sarcini
diferite, dar cu autoritate şi responsabilitate similare.
C) COMPARTIMENTUL
Diviziunea muncii generează specialişti care trebuie coordonaţi. Această coordonare

este facilitată prin gruparea specialiştilor în compartimente sub coordonarea unui manager. În
concepţia clasică constituirea compartimentelor avea la bază funcţiunile firmei – cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. În concepţia contemporană s-
au diversificat modalităţile de constituire a compartimentelor prin conceperea structurii
organizatorice pe produs, pe clienţi, pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, a structurii
matriciale şi în reţea.
D) PONDEREA IERARHICA
Numărul de angajaţi care sunt în subordinea directă a unui manager reprezintă

ponderea ierarhică sau norma de conducere a managerului respectiv. Ponderea ierarhică
reprezintă aria de coordonare şi control atribuită managerului. Mărimea ponderii ierarhice
este influenţată de unii factori, cum ar fi: natura activităţilor, pregătirea profesională,
experienţa şi calităţile managerului, pregătirea profesională, calităţile şi experienţa
executanţilor. Dimensiunea ponderii ierarhice este diferenţiată pe niveluri ierarhice.
E) NIVELUL IERARHIC
Distanţa la care sunt plasaţi managerii compartimentelor aflate pe aceeaşi linie
orizontală faţă de conducerea superioară a organizaţiei reprezintă nivelul ierarhic.
Numărul de niveluri ierarhice influenţează operativitatea şi calitate informaţiilor şi a
deciziilor. În concepţia contemporană se recomandă conceperea unor structuri aplatizate, cu
PROIECT DE DIPLOMA
un număr mai mic de niveluri ierarhice.
F) RELATIILE ORGANIZATIONALE
Legăturile între posturi şi compartimente care unesc elementele structurii într-un tot
unitar reprezintă relaţiile organizaţionale. Ele pot fi relaţii de autoritate, cooperare, control,
reprezentare.
Relaţiile de autoritate sunt ierarhice şi funcţionale.

 Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între şefi şi angajaţii subordonaţi direct
acestora. Ele asigură unitatea de decizie şi acţiune a întregului organism.
23
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între compartimentele funcţionale

(prognoză, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane,
financiar, vânzări ş.a.) şi cele operaţionale – secţii, ateliere. Autoritatea funcţională se
bazează pe experienţa şi pregătirea de specialitate într-un anumit domeniu. În baza
relaţiilor de autoritate funcţională se emit indicaţii, regulamente şi se acordă
consultanţă de specialitate într-un anumit domeniu.
 Relaţiile de cooperare se stabilesc între funcţii din compartimente diferite, situate la
acelaşi nivel ierarhic. Ele măresc operativitatea în soluţionarea unor probleme.
 Relaţiile de control se stabilesc între persoane şi compartimente investite cu
autoritate de control asupra altor persoane. Relaţiile de reprezentare se stabilesc între
conducerea administrativă şi reprezentanţi ai salariaţilor.
1.7. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.

Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie
să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea
performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.
Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria
sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile.
De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest
sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:
a) analiza teoriilor motivaţionale;
b) studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c) elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;
d) realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum şi între
management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia
motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată;
e) aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
PROIECT DE DIPLOMA
1. Evaluarea performanţelor - urmăreşte crearea unor sisteme motivante de

apreciere a performantelor angajatilor.
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
a. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
remedieze.
b. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte,
fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate
direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor:
24
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 Îmbunătăţirea performanţelor
 Planificarea resurselor umane
 Salarizare
 Promovare
 Perfecţionare
2. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense

financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate

trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie
să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:

 Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se
stabilească prin mecanismele pieţei;
 Principiul negocierii salariilor;
 Principiul salariilor minime;
 Principiul la muncă egală, salariu egal;
 Principiul liberalizării salariilor;
 Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de
muncă;
 Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
 După rezultate (în acord);
 După timpul lucrat (în regie);
 În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
 Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii
randamentului.
PROIECT DE DIPLOMA
Formele de salarizare folosite în România sunt:

a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
25
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

 multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a
solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
 înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de
muncă;
 organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să
conducă simultan la potentarea cooperării.
3. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului

în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în
cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei
personalului şi realizarea unor corecţii necesare periodice.
1.8. MENTINEREA RESURSELOR UMANE
Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de

angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde
următoarele activităţi:
1. Disciplina, securitate, sănătate constau în asigurarea unor condiţii optime de

igienă, protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea
unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea
oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi
cele ale organizaţiei etc.)
2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului constă în prestarea unor
servicii pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii, inclusiv rezolvarea unor probleme
personale.
În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii
angajaţilor, indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de
PROIECT DE DIPLOMA
adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente

externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv
(eustres) cât şi negativ (distres).
Cine realizează managementul resurselor umane? În afara specialiştilor din cadrul
compartimentului de resurse umane (economişti, sociologi, psihologi) un rol extrem de
important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la şefii de
echipă, deoarece aceştia sunt cei care lucrează direct cu oamenii, care creează un anumit
climat, care îi cunosc cel mai bine şi care pot gândi, cu spijinul specialiştilor cele mai bune
soluţii şi mai ales le pot pune în aplicare.
26
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
1.9. STRUCTURI DE ORGANIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Deşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia principală a unui

departament specializat, se poate spune că această activitate este extinsă şi în afara
acestuia. Practic, trei grupuri conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei.
În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea superioară.
Preşedintele unei organizaţii dă tonul climatului de muncă. El poate desemna vicepreşedintele
pentru resurse umane şi alţi manageri importanţi.
Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea. Supervizorii de prim
rang, şefii de serviciu, responsabilii de sectoare şi alţi angajaţi cu funcţii de conducere
transpun în practică politicile de personal. Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile
de resurse umane ale întreprinderii şi să le sprijine în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcţia de personal, este departamentul de
resurse umane. Acesta funcţionează în general ca un serviciu de cadre. El asigură deci
servicii, sprijin, sfaturi şi, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Mărimea lui
depinde de mărimea organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se
consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi numărul total de angajaţi
ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază între 0,4% la marile companii şi 1,8% la
întreprinderile mici). În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă aspectele
operaţionale sau de producţie. În aceste servicii pot fi incluse:
 servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregătirea
interviurilor, specificarea cerinţelor pentru candidaţi, selecţia, ţinerea corespondenţei cu
candidaţii etc.);
 procedurile de plată şi altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor;
 servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariaţilor şi
a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea
contractelor de muncă etc.);
 relaţiile cu angajaţii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de muncă,
oferirea informaţiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
PROIECT DE DIPLOMA
informaţiilor despre facilităţile economice oferite de întreprindere ş.a.);

 servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea
programelor de instruire, urmărirea şi controlul derulării acestora);
 servicii privind siguranţa, sănătatea şi confortul personalului (organizarea unor comitete
de asigurare, menţinerea unor condiţii de lucru cât mai bune, facilităţi sociale diverse).
Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a departamentului de

resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mărimea organizaţiei, rolul atribuit
activităţilor de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul
profesional, nivelul de sindicalizare etc.
27
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Principalele opţiuni de organizare sunt redate în continuare.
DIRECTOR RESURSE UMANE
În acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un director executiv. Biroul

"Servicii personal" Model
este responsabil pentru
de organizare recrutarea şi administrarea
a departamentului personalului, precum şi
de resurse umane
alte servicii neindicate în schemă (masă, servicii de birou, confort etc.). Biroul "Relaţii cu
salariaţii" este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaţiile postului etc.
Biroul "Dezvoltare şi formare" răspunde de toate aspectele legate de analiza posturilor,
analiza performanţelor angajaţilor, întocmirea organigramei întreprinderii etc. Uneori
responsabilităţile acestui birou sunt împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele
pot fi stabilite direct de către directorul de personal.
PROIECT DE DIPLOMA
O altă variantă de organizare a departamentului de resurse umane, în aceeaşi viziune,

este prezentată mai jos.
28
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Director de resurse
umane
Administratie
Conditii de Comunicatii
Relatii sociale Resurse umane Salarii efective Formare
munca interne
recrutare politici salariale pregatire si igiena

negocieri contracte
cariere conditii de efective de dezvoltare conditii fizice ale
de munca
angajare personal profesionala muncii
Model de organigramă pentru departamentul de resurse umane
Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia în funcţie de
mărimea întreprinderii, de calitatea personalului şi de politica în domeniul personalului. De
exemplu, efectivele de angajaţi pot fi în responsabilitatea şefului serviciului de resurse umane,
ca şi recrutarea şi gestiunea carierelor (figura de mai jos).
PROIECT DE DIPLOMA
29
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Modelul organigramei departamentului de resurse umane pentru o întreprindere de mărime

medie/mare
De asemenea, condiţiile de muncă pot fi ataşate la comunicaţiile interne, acest serviciu

devenind astfel responsabil de analiza socială a între prinderii. Formarea profesională poate fi
alăturată şi serviciului de resurse umane, deoarece ea completează activităţile de recrutare şi
de dezvoltare a carierelor În fine, uneori directorul de personal poate răspunde direct de
negocierile sociale şi contractele de muncă, în calitate de reprezentant al conducerii
superioare a organizaţiei.
PROIECT DE DIPLOMA
Organizarea pe obiective
Una dintre principalele critici aduse funcţiei de personal se referă la insuficienta folosire
a resurselor (de timp şi băneşti) disponibile, care ar trebui să prevină insatisfacţia salariaţilor.
Aşa cum apreciază F. Herzberg, autorul teoriei bifactoriale a motivaţiei în muncă, adevărata
responsabilitate a funcţiei de personal trebuie să fie promovarea satisfacţiei angajaţilor.
Organizarea departamentului de resurse umane, având în vedere cele de mai sus, va

urmări două obiective (figura de mai jos):
- gestiunea personalului: prevenirea insatisfacţiei;
- relaţiile umane: promovarea satisfacţiei.
30
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane
Ca şi în precedentul tip de organizare, şi în acest caz limitele serviciilor pot varia, dar
numai în cadrul fiecăruia din cele două obiective în parte.
Funcţie centralizată sau funcţie descentralizată?

Un aspect important legat de organizarea funcţiei de personal este cel al centralizării
sau descentralizării, avut în vedere în cazul companiilor sau corporaţiilor. În oricare din cele
PROIECT DE DIPLOMA
două variante, accentul este pus pe activităţile de consiliere oferite de direcţia de resurse
umane; astfel, directorul de personal consiliază şi asistă managerii operaţionali, dar nu are
nici o autoritate directă asupra salariaţilor, alţii decât cei din direcţia sa.
În cazul funcţiei centralizate, direcţia de personal este în contact direct cu fiecare
conducător de unitate, pentru a-şi asigura misiunea sa de consiliere şi de control. Aceasta
presupune ca fiecare conducător să aibă mai mulţi "interlocutori" din cadrul direcţiei de
resurse umane, pentru fiecare tip de problemă legată de personal.
În cazul funcţiei descentralizate, fiecare unitate a corporaţiei îşi stabileşte şi-şi
administrează propriile activităţi de resurse umane. În acest caz, direcţia de personal
transmite toate informaţiile sale şi procedurile unui singur interlocutor (sau unui grup mic de
specialişti); la nivelul unităţii rămâne responsabilitatea unor activităţi, cum sunt: recrutarea,
31
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
angajarea, retribuirea şi formarea profesională; în schimb altele, cum ar fi planurile de

beneficii sau distribuţia profitului, rămân sub controlul direcţiei de resurse umane a corporaţiei.
Descentralizarea anumitor activităţi de personal poate prezenta un interes deosebit;
aducerea acestor responsabilităţi mai aproape de unităţi şi de conducătorii lor poate asigura
luarea unor decizii corelate cu obiectivele unităţii.
Alegerea între centralizare şi descentralizare poate depinde nu numai de obiectivele
sociale ale corporaţiei, ci şi de structura acesteia, de dispersia unităţilor din punct de vedere
geografic, de mărimea fiecărei unităţi.
1.10. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
Politicile de personal se modifică continuu în cadrul organizaţiilor datorită schimbărilor

mediului ambiant. Ele trebuie să fie cât mai realiste, să ţină seama de schimbările din cultura
organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional eficace.
Există multiple definiţii ale politicilor în domeniul resurselor umane, dintre care
enunţăm:
o exprimarea filosofiei generale a organizaţiei şi a valorilor acesteia;
o stabilirea liniilor directoare în domeniul personalului;
o definirea filosofiei privind modul cum trebuie să fie trataţi angajaţii;
o stabilirea modului în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea socială faţă de
angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;
o redarea ansamblului de atitudini, intenţii, orientări, direcţii majore privind practicile
manageriale din domeniul recrutării, menţinerii şi dezvoltării resurselor umane;
o traducerea prin enunţ clar, fără ambiguităţi, a obiectivelor urmărite în activitatea de
personal, fiind însoţite de reguli, regulamente, proceduri necesare aplicării acestora;
o stabilirea ansamblului regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza
cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind personalul.
Corespunzător activităţilor funcţiunii de personal din cadrul unei organizaţii, relevăm

PROIECT DE DIPLOMA
câteva din politicile de resurse umane specifice, astfel:

o Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte, cum sunt: menţiunea
expresă şi explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în toate activităţile;
angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat; intenţia organizaţiei de a
promova prioritar personalul propriu, dar şi de a realiza periodic infuzii cu personal
nou; intenţia organizaţiei de a evita şomajul; dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra
obligaţiilor lor, dar şi a sancţiunilor; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea
sexuală; maniera în care organizaţia tratează problemele sănătăţii personalului etc.
o Politica oportunităţilor egale, care oferă garanţia asigurării de oportunităţi egale tuturor
membrilor săi, indiferent de vârstă, sex, religie, stare civilă, rasă, înclinaţii sexuale etc.
32
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
o Politica de dezvoltare a angajaţilor, în sensul obligaţiei organizaţiei de a asigura

perfecţionarea continuă a angajaţilor şi a le da posibilitatea avansării în carieră.
o Politica implicării şi a participării, care se referă la obţinerea succesului competiţional
prin implicarea şi antrenarea eficace a salariaţilor.
o Politica relaţiilor cu angajaţii, care exprimă posibiltatea reprezentării salariaţilor şi
susţinerii intereselor lor în faţa managerilor de către sindicate şi alte asociaţii ale
salariaţilor.
o Politica recompensărilor, care asigură motivarea salariaţilor în funcţie de rezultatele
efective obţinute faţă de standardele stabilite.
o Politica de protecţie, care se referă la intenţia organizaţiei de a asigura locuri de muncă
în care să fie realizată o protecţie a integrităţii şi sănătăţii oamenilor corespunzătoare
etc.
Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane
Pentru asigurarea succesului competiţional în condiţiile mediului actual exterior

dinamic, adeseori turbulent, organizaţiile trebuie să facă faţă unor provocări deosebite.
În aceste condiţii strategiile şi tacticile de personal au un rol foarte important în
conceperea şi desfăşurarea activităţilor din domeniul resurselor umane.
Asupra strategiilor din domeniul resurselor umane pot avea un impact important
următoarele probleme:
o intenţiile firmei de creştere, diversificare sau de concentrare, precum şi de dezvoltare a
pieţei şi a producţiei;
o intenţiile de creştere a competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale;
o necesitatea de a dezvolta o cultură organizaţională pozitivă, oreientată spre
performanţă şi competitivitate;
o alte imperative culturale ale managementului firmei, asociate cu necesitatea schimbării
organizaţionale în domeniul comunicării, al lucrului în echipă, antrenarea şi motivarea
personalului etc.
o factori ai mediului extern al organizaţiei, cum sunt: legislaţia ţării ca si legislaţia altor
PROIECT DE DIPLOMA
ţări, concurenţa şi reglementarea ei, intervenţia statului, politici bancar - financiare,

veniturile şi puterea de cumpărarea etc.
La formularea strategiilor de resurse umane, conform opiniei multor specialişti, trebuie

avute în vedere aspecte cum sunt:
o strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strategiilor de
resurse umane;
o în cadrul unei organizaţii, nu există doar o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
o factorii care influenţează strategiile de resurse umane evidenţiază o serie de negocieri
şi compromisuri istorice;
33
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
o ca răspuns la evoluţiile curente şi la schimbările petrecute, managementul poate să

încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor de resurse umane,
dar nu toate conducerile din organizaţii vor răspunde la fel şi cu aceeaşi eficacitate.
Domeniile în care se implică strategiile de resurse umane pot fi:

o asigurarea cu personal;
o integrarea psihosocioprofesională;
o perfecţionarea profesională;
o dezvoltarea carierei personalului;
o recompensarea salariaţilor;
o relaţiile cu angajaţii.
Strategiile de personal se stabilesc în funcţie de cerinţele stategiei globale a

organizaţiei, avându-se în vedere evoluţiile viitoare ale acesteia, condiţiile competiţionale,
previziunea evoluţiei celorlalţi factori ai mediului.
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane
Există mai multe abordări a tipologiei strategiilor de resurse umane:

1. Strategia de personal orientată spre investiţii.
2. Strategia de personal orientată valoric.
3. Strategia de personal orientată spre resurse
1. Strategia de personal orientată spre investiţii.

Acest tip de strategie are în vedere prevederile de dezvoltare cuprinse în strategia
globală, respectiv orientarea spre investiţii a organizaţiei. În prezent nu se mai poate elabora o
strategie de investiţii fără a fi însoţită de strategia corespunzătoare de personal. Tehnica,
tehnologiile se schimbă foarte rapid, astfel că odată cu prevederea înnoirii şi schimbării în
acest domeniu este absolut necesar să se prevadă şi schimbările necesare în domeniul
resurselor umane.
Strategia de personal orientată spre investiţii prezintă următoarele avantaje:
PROIECT DE DIPLOMA
 micşorează rezistenţa personalului la schimbare;

 permite planificarea din timp a resurselor umane şi a măsurilor de utilizare
eficientă a acestora;
 reduce cheltuielile de pregătire şi de angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategice a
firmei;
 creşte capacitatea de adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă,
deoarece acest tip de strategie reclamă o activitate de personal anticipativă şi
continuă.
34
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
2. Strategia de personal orientată valoric
Această strategie are în vedere simultan folosirea corespunzătoare a potenţialului

salariaţilor şi respectarea intereselor şi aspiraţiilor acestora. Strategia de personal orientată
valoric are avantajul că acordă o mai mare importanţă resurselor umane, dar poate cădea în
păcatul orientării unilaterale spre personal, fără a avea în vedere cerinţele competitivităţii,
respectiv aspectele concurenţiale.
Valorile pe care le are în vedere strategia sunt:

 dorinţa de echitate şi dreptate;
 principiul performanţei;
 realizarea personală;
 relaţiile sociale;
 informarea şi comunicarea; dorinţa de siguranţă.
3. Strategia de personal orientată spre resurse
Această strategie de personal presupune inversarea raportului scop – mijloace;

aceasta înseamnă ca la elaborarea strategiei globale a organizaţiei se porneşte de la
resursele umane care influenţează în mod hotărâtor conţinutul acesteia, funcţiunea de
personal contribuind activ la dezvoltarea şi realizarea ei.
Strategia de personal orientată spre resurse se bazează pe următoarele întrebări:

“ Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?”
“ Pe care pieţe poate pătrunde firma cu actualul potenţial uman?”
În această viziune dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru ca

organizaţia să reacţioneze rapid şi flexibil la schimbările mediului concurenţial.
Managerii trebuie să fie capabili să-şi schimbe comportamentul şi atitudinea şi să
înţeleagă că cele trei tipuri de strategii amintite nu se află în contradicţie, între ele nu există
PROIECT DE DIPLOMA
bariere formale, ele reflectând aspecte diferite interdependente ale funcţiunii de personal.
Problema strategiilor de resurse umane poate fi tratată şi altfel, prin prisma
implicaţiilor strategiilor organizaţionale în domeniul resurselor umane.
O primă abordare priveşte strategiile globale organizaţionale de dezvoltare, de
stabilitate şi de austeritate.
1. Strategiile de dezvoltare pot îmbrăca forma dezvoltării interne, prin
concentrare, extinderea pieţei sau dezvoltarea gamei de produse şi forma dezvoltării externe,
prin achiziţionare.
Concentrarea presupune creşterea prezenţei produselor existente ale firmei pe piaţa
existentă. O strategie de dezvoltare urmăreşte cîştigarea de noi pieţe pentru produsele
35
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
existente, în timp ce o strategie de dezvoltare a gamei de produse urmăreşte diversificarea

gamei de produse oferite pieţei prin design, formă, culoare, dar folosind aceeaşi tehnologie.
Strategiile de dezvoltare internă crează noi oportunităţi pentru angajaţii existenţi, cât şi
nevoia de personal suplimentar. Astfel, o strategie de dezvoltare prin concentrare impune
întărirea compartimentului de marketing pentru a atrage clienţi noi pe aceeaşi piaţă şi a
convinge clienţii existenţi să cumpere mai multe produse; dezvoltarea prin extinderea pieţei
are nevoie de personal sporit de vânzări; dezvoltarea gamei de produse presupune personal
suplimentar în departamentele de proiectare şi de producţie şi instruirea personalului de la
vânzări cu privire la noile caracteristici ale produselor. În legătură cu strategiile de dezvoltare
internă, managementul resurselor umane trebuie să adopte strategii şi să realizeze
planificarea resurselor umane astfel încât acestea să facă faţă necesarului sporit de produse
şi/sau de servicii, din punct de vedere al numărului de angajaţi, al specialităţilor şi al
perfecţionării pregătirii profesionale (training-ului).
Dezvoltarea externă, prin achiziţionare, se realizează, fie prin achiziţionarea de către
firma-cumpărător a altei firme care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu (integrare
orizontală), fie prin achiziţionarea unei firme, furnizor de materii prime, de semifabricate, de
piese etc. sau distribuitor al produselor organizaţiei (integrare verticală).
Un alt tip de achiziţionare priveşte dezvoltarea portofoliului de activităţi, prin
achiziţionarea unei firme care desfăşoară activităţi diferite şi realizează alte produse decât
firma-cumpărător. În această situaţie specialiştii în resurse umane se confruntă cu probleme
noi, de aceea este necesar a se menţine pe poziţii managerii de vârf ai firmei cumpărate
deoarece ei reprezintă o parte semnificativă din firma achiziţionată, prin experienţa şi
competenţa lor.
În cazul integrării orizontale şi verticale prima sarcină a specialiştilor în resurse umane
este de înlătura paralelismele, posturile duplicat. Managementul resurselor umane trebuie să
asigure asistenţa managementului de vârf atât în perioada premergătoare achiziţionării, în
special pe probleme legate de potenţialul forţei de muncă a firmei ce urmează a se
achiziţiona, abilităţi, beneficii, obligaţii referitoare la pensii, posibilităţi de pensionare timpurie
în cazul posturilor duplicat, alte obligaţii, cât şi după fuzionare, când trebuie să se manifeste
cu mai mare intensitate comunicarea cu angajaţii care să elimine zvonurile şi să confere
PROIECT DE DIPLOMA
sentimente de
siguranţă angajaţilor rămaşi.
2. Strategiile globale de stabilitate - Organizaţiile adoptă strategii globale de stabilitate

după o perioadă de creştere sau după una de austeritate. Organizaţiile percep mediul extern
ca oferind oportunităţi limitate.
În această situaţie firma continuă să se ocupe de aceleaşi pieţe, pe care oferă
aceleaşi produse, se concentrează asupra aceloraşi obiective sau asupra unor obiective
asemănătoare, urmărind îmbunătăţirea gradată a performanţelor.
36
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
3. Strategiile globale de austeritate

Strategia globală de austeritate se adoptă de către o firmă, când, din diferite cauze
(recesiune economică, deficienţe în producţie, dezvoltarea concurenţei, strategii neinspirate
etc.) intră în declin. Prin adoptarea strategiilor de austeritate firmele urmăresc întărirea
avantajelor competitive distincte, reducerea costurilor, eliminarea activităţilor neprofitabile, alte
obiective care să conducă la realizarea unei cotituri de la declin către succes.
Implicarea specialiştilor în resurse umane în strategiile de austeritate este deosebit
de activă în elaborarea unor planuri de acţiune specifice, pentru reducerea costurilor cu
personalul, planificarea procesului de disponibilizare de personal, proiectarea şi
implementarea unor tactici corecte de reducere a numărului de angajaţi, acordarea de
consultanţă angajaţilor disponibilizaţi şi sprijinirea lor în găsirea unor noi locuri de muncă,
reconstruirea organizaţiei într-o formă mai restrânsă dar mai competitivă, reconsiderarea
sistemelor de recompensare, asistenţă angajaţilor nedisponibilizaţi, crearea şi consolidarea
sentimentului de siguranţă pentru cei rămaşi şi creşterea performanţelor acestora.
O altă abordare priveşte strategiile la nivel de activitate sau la nivelul unor componente
majore din cadrul oraganizaţiei, putând identifica următoarele tipuri de strategii: de
diferenţiere, de leadership al costului şi de concentrare.
Strategia de diferenţiere urmăreşte diferenţierea produselor şi/sau a serviciilor faţă

de cele ale concurenţilor, pentru obţinerea unor preţuri speciale, respectiv, de profit, datorită
unicităţii produselor.
Caracteristicile angajaţilor, în cazul adoptării strategiei de diferenţiere, includ
creativitatea, flexibilitatea la schimbare, spiritul de echipă, responsabilitate, concentrare
asupra rezultatelor pe termen lung, iar strategiile şi practicile de resurse umane urmăresc
asigurarea unui grad mare de participare al angajaţilor, a unui anumit nivel de securitate a
postului, folosirea surselor externe pentru ocuparea posturilor libere, sisteme de plată pe
principii egalitare, în funcţie de rezultate, multe stimulente, training extensiv, relaţii de muncă
şi de management bazate pe principii de cooperare şi participare.
Strategia de leadership al costului presupune stabilirea expresă a unor căi de
control al costurilor, fără a face rabat la calitate, scăderea preţurilor, pentru creşterea eficienţei
PROIECT DE DIPLOMA
şi câstigarea unui avantaj în faţa concurenţei. În acest caz caracteristicile angajaţilor includ
comportamentul uniform, previzibil la locul de muncă, concentrare asupra rezultatelor pe
termen scurt, flexibilitate redusă la schimbări, iar strategia şi practicile de resurse umane vor
fi structurate rigid şi orientate spre rezultate, specializare îngustă, plată în funcţie de nivelul
ierarhic, activitate de training redusă,ocuparea posturilor libere din surse interne ş.a.
Strategia de concentrare promovează concentrarea asupra unei pieţe specifice,
asupra unei anumite game de produse, sau asupra unui anumit grup de consumatori. Ea
reprezintă un model mixt al strategiei de dezvoltare si al celei de leadership al costului, astfel
că caracteristicile angajaţilor implică un mix de trăsături, ca de exemplu: comportament
previzibil, repetitiv, concentrare asupra rezultatelor pe termen mediu, comportament parţial
cooperant, mare preocupare pentru procesul de producţie şi pentru calitate, flexibilitate
37
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
moderată la schimbare, nivel mare de implicare, iar strategia şi practicile de resurse umane
urmăresc asigurarea unui nivel mare de participare, ocuparea posturilor din surse interne şi
externe, specializare îngustă, plată pe principii egalitare, un anumit nivel de securitate a
postului, training extensiv, relaţii de management şi de muncă pe bază de cooperare şi
participare.
Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să aibă la bază analiza
situaţiei existente în cadrul firmei ca şi aspectele din mediul exterior care se constituie în
factori de influenţă ai activităţii firmei. Este evident că strategia în domeniul resurselor umane
nu se poate construi în afara strategiei globale a organizaţiei sau a strategiilor parţiale.
Prin elaborarea şi implementarea strategiei de resurse umane se doreşte a se
răspunde unor deziderate ţintă într-un orizont de timp strategic, de 3-5 ani, precum şi de a se
preciza căile şi modalităţile de acţiune pentru atingerea acestora.
O etapă importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie
analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, pentru verificarea
concordanţei acestora cu deciziile strategice, cu activităţile care urmează a se realiza în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
Portofoliul resurselor umane este instrumentul care poate fi folosit pentru această
analiză. El constă în încadrarea personalului într-o matrice ca în figura de mai jos:
POTENTIALUL DE PERFORMANTA SI
Angajati cu performante
?
deosebite
DEZVOLTARE
Angajati cu performante
Angajati „problema”
PROIECT DE DIPLOMA
previzibile
PERFORMANTA ACTUALA
Angajaţii “problemă” sunt angajaţii ale căror performanţe sunt nesatisfăcătoare şi

care au un potenţial scăzut de performanţă şi de autorealizare. Angajaţii “problemă”
reprezintă un risc pentru realizarea strategiei de resurse umane.
38
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Angajaţii cu performanţe previzibile sunt salariaţii care şi-au atins nivelul maxim de
performanţă, peste care nu mai pot trece.
Angajaţii cu performanţe deosebite sunt aceia care ating un nivel ridicat de
performanţă şi care mai dispun încă de potenţial de dezvoltare personală.
Angajaţii “?” sunt aceia care dispun de un potenţial înalt, dar care lucrează sub
posibilităţile lor.
Pentru elaborarea strategiei de resurse umane informaţiile date de portofoliul de
personal sunt foarte utile; se are în vedere păstrarea angajaţilor cu performanţe previzibile pe
posturi care să nu depăşească potenţialul lor, se încearcă recuperarea angajaţilor problemă,
sau în cazul imposibilităţii realizării acestui lucru, se prevede eliminarea lor, se caută
resorturile intime şi mecanismele de punere în valoare a potenţialului angajaţilor “semne de
întrebare” şi se contează, fără dubii, pe salariaţii cu performanţe deosebite.
Analiza mediului extern al firmei conduce la identificarea factorilor importanţi în
alegerea de către candidaţi (ofertanţi de forţă de muncă) a unei firme, deci a oportunităţilor,
precum şi la identificarea riscurilor legate de asigurarea cu resurse umane în viitor.
Analiza mediului intern al firmei – portofoliul de personal, conduce la identificarea
atuurilor ca şi a punctelor slabe ale firmei în domeniul de resurse umane, iar analiza mediului
extern permite identificarea oportunităţilor privind resursele umane (de exemplu - existenţa pe
piaţa muncii a forţei de muncă înalt calificate în domeniul de interes pentru firmă, existenţa
unor şcoli, universităţi etc. Cu specializările necesare ş.a.), dar şi a riscurilor firmei în
legătură cu asigurarea cu resurse umane în viitor.
În procesul de elaborare şi implementare a strategiilor de personal este necesar să se
verifice permanent dacă obiectivele stabilite privind resursele umane sunt actuale şi dacă
măsurile derivate sunt îndeplinite.
1.11. CONCLUZII
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

PROIECT DE DIPLOMA
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în

vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor
angajaţilor.
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de
oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă
de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale
organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi
competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o
reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor
pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
39
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea
numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul
pas îl constituie recrutarea o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să
candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să
solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor
îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.
După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi
actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat
potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii
au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare
problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită
de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi
de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care
le sunt oferite.
Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi
proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei
colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate
pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de
consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste
activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.
Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.
PROIECT DE DIPLOMA
40
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
2. COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Progresele înregistrate de mijloacele de transport şi de telecomunicaţii au accelerat

considerabil procesul de transmitere a informaţiilor. De exemplu, televiziunea aduce
"permanent" informaţii proaspete. În viaţa profesională însă angajaţii sunt confruntaţi cu un
exces de informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării, acest aparent paradox
fiind uşor de demonstrat. Astfel, alături de un veritabil bombardament informaţional căruia i se
face tot mai greu faţă, suntem martori, pe de o parte, ai documentelor confuze, fără valoare
informaţională şi deci operaţională, ai dosarelor ce se adună pe birouri, reuniunilor inutile ce
se multiplică, iar pe de altă parte, ai diverşilor beneficiari de informaţii care sunt nemulţumiţi
de absenţa, insuficienţa sau imprecizia informaţiilor necesare, de corespondenţa la care nu s-
a primit răspuns ş.a.m.d.
Chiar dacă transmiterea informaţiilor se face cu mijloace din ce în ce mai sofisticate, în
activitatea practică progresul tehnic devansează utilizarea informaţiilor transmise, apărând
astfel între circulaţia informaţiilor şi utilizarea lor un decalaj din ce în ce mai evident şi tot mai
greu de recuperat.
În aceste condiţii este capital ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze şi să pună în
aplicare o politică de comunicare adaptată la dimensiunile şi la natura activităţilor sale.
Comunicarea, ca şi alte instrumente de management este un "costum pe măsură". Cu toate
acestea, diferitele politici de comunicare au elemente comune.
2.1. TERMINOLOGIE
PROIECT DE DIPLOMA
Informarea şi comunicarea sunt două concepte diferite, dar interdependente.

Informarea pune persoanele în relaţii cu anumite informaţii, ea aduce la cunoştinţă,
este aducătoare de ştiri, dă indicaţii sau directive. Emiţătorul (sursa) transmite mesajul
receptorului, acesta fiind un drum simplu (dus). De exemplu: o circulară ministerială, o notă
de serviciu, un raport, o conferinţă etc.
Comunicarea pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Este deci un act care
presupune un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou mesaj (dus şi întors). De
exemplu: o conversaţie (care nu se reduce la un monolog), o dezbatere, o reuniune unde
fiecare se poate exprima etc.
41
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Ceea ce este comun multitudinii definiţiilor ce se dau conceptului de comunicare este

că acesta ar consta în transmiterea unor informaţii de către o sursă (emiţător) unuia sau mai
multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale şi mijloace de comunicare sub
forma mesajelor simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor
către emiţător.
Comunicarea în întreprindere se înscrie în această traiectorie globală, misiunea sa fiind
aceea de a poziţiona întreprinderea, de a-i conferi o personalitate recunoscută şi o identitate
distinctă faţă de concurenţă. Comunicarea în întreprindere defineşte ceea ce întreprinderea
este în raport cu celelalte firme.
Această comunicare la nivel de întreprindere este de două tipuri: externă şi internă.
Comunicarea externă cuprinde, la rândul ei, pe de o parte, relaţiile întreprinderii cu
piaţa şi aceasta este comunicarea componentă a mix-ului de marketing, iar pe de altă parte,
relaţiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri (furnizori, clientelă etc.)
Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre
resursele umane ale întreprinderii. Comunicarea internă este cea care se impune cu prioritate
în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii (spre exemplu, o întreprindere nu va putea şă-
şi creeze o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta timp cât
personalul său este insuficient informat, ascultat etc.).
2.2. COMUNICAREA INTERNA
Comunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un individ este în

legătură cu un altul. Comunicarea interumană este o necesitate în familie, în societate şi, nu
în ultimul rând, în cadrul organizaţiei, la locul de muncă, pentru a îmbogăţi conţinutul propriei
personalităţi şi pentru a putea integra informaţiile primite şi a transmite noi informaţii.
Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea managerială (cu
prioritate formală) care presupune prezenţa managerului în cadrul procesului de comunicare
şi comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informală) care are loc între persoane
PROIECT DE DIPLOMA
aflate la acelaşi nivel ierarhic sau între angajaţi din secţii sau compartimente diferite.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în
interiorul unei întreprinderi, modalităţile variind de la o organizaţie la alta. Fiecare are
obiceiurile sale, de la tutuirea sistematică la rigoarea lui "Doamnă", "Domnule", de la politica
porţilor deschise la birourile închise, de la dialogurile informale, la reuniunile periodice.
Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, reţea telefonică,
cutie de idei, tablou de afişaj, montaje audio-vizuale etc.
Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia):

 de a prezenta - rezultate, bilanţuri etc.;
 de a transmite - informaţii, cunoştinţe, chiar şi meserii etc.;
42
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 de a explica - o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă etc.
Rezultă că informaţia trebuie să circule indiferent dacă un colaborator este promovat,

are un eveniment fericit în familie sau părăseşte societatea, dacă se schimbă ceva sau cineva
din conducere, dacă întreprinderea lansează un nou produs, publică bilanţul sau decide să-şi
extindă activitatea şi în altă zonă geografică.
Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vedere social,
aşteptărilor de informare, irezistibile şi legitime ale salariaţilor săi. Nu putem cere oamenilor să
participe orbeşte la o muncă în colectiv. Ei au nevoie să înţeleagă încotro se îndreaptă
întreprinderea, ei au nevoie să le fie recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O
bună comunicare are
un efect pozitiv asupra climatului intern (există' opinia legitimă conform căreia salariaţii fac
firma) şi, implicit, asupra imaginii globale a întreprinderii.
Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii întreprinderii alături de
comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o
alcătuiesc, un personal motivat din interiorul întreprinderii este plăcut în exterior
Experienţa arată că cele mai bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este
motivat, informat, poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul si
să-şi vândă meritele, însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil şi pozitiv.
Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere şi motivarea oamenilor.
Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o
întreprindere. Principalele obiective ale comunicării interne sunt:
 asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne;
 operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale (aprecierea conform căreia un
manager afectează cel puţin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim
acceptată);
 în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru
satisfacerea angajaţilor;
 în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora,
PROIECT DE DIPLOMA
dezvoltând un climat intern bazat pe încredere şi apartenenţă la grup, consolidând

coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup;
 în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei, comunicarea contribuie la
desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare,
perfecţionare şi promovare a personalului;
 în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor, comunicarea contribuie la
acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare.
Comunicarea internă are anumite particularităţi legate de rolul, scopul şi obiectivele

acesteia, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţiei. Aceste
particularităţi sunt legate şi de dimensiunea întreprinderii şi de statutul acordat comunicării. În
43
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
multe ţări, în întreprinderile mari au apărut compartimente (direcţii) de comunicare la

conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea. Principala dilemă astăzi este cui
revin responsabilităţile legate de comunicarea internă, departamentului de resurse umane sau
departamentului de comunicare.
2.3. PROCESUL DE COMUNICARE SI COMPONENTELE SALE
Procesul de comunicare este format din succesiunea de etape pe care le parcurge

informaţia pe care doreşte să o transmită emiţătorul. Informaţia este codificată sub formă de
mesaj, este transmisă prin intermediul canalelor şi cu ajutorul mijloacelor de comunicare
receptorului, care o decodifică şi transmite feed-back-ul său emiţătorului care poate sau nu
să răspundă din nou, pentru ca procesul de comunicare să fie complet.
Canal 1
Emitator Mesaj Receptor
Mijloc de comunicare
CODIFICARE DECODIFICARE
PROIECT DE DIPLOMA
FACTORI PERTURBATORI
FEED-BACK (2)
RASPUNS LA FEED-BACK (3)
44
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Procesul de comunicare
Componentele procesului de comunicare sunt:

 emiţătorul;
 transmiterea mesajului: mesaj, canal, mijloc de comunicare;
 receptorul;
 feed-back-ul;
 răspunsul la feed-back;
 codificarea;
 decodificarea;
 factorii perturbatori.
Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicaţia (manager sau executant). Ea

deţine informaţia, de ea depinde modul de codificare a informaţiei, ea alege canalul şi mijlocul
de comunicare, ea este, de asemenea, cea care alege receptorul (receptorii), dar nu poate
controla pe deplin nici receptorul (receptorii), nici factorii perturbatori.
Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la
receptor şi cuprinde:
Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului.
Puţine mesaje sunt atât de simple cum par, unii specialişti în comunicare vorbesc de "text" şi
"muzică". "Textul" este acea parte deschisă şi vizibilă a mesajului, concretizată cel mai
adesea prin cuvinte, "muzica" este partea ascunsă a aproape fiecărui mesaj. Ea decurge, în
general, din relaţia existentă între emiţător şi receptor. Una dintre cele mai comune cauze ale
eşecului în comunicare provine din faptul că intenţiile emiţătorului nu sunt percepute corect de
către receptor. Pentru a reduce la minimum riscurile este necesar:
 să stabilim exact care este scopul comunicării;
 să ţinem cont de personalitatea receptorilor;
 să formulăm cât mai simplu şi concis mesajul.
Canalul este calea (traseul) pe care se transmit informaţiile şi este adesea

PROIECT DE DIPLOMA
inseparabilă de mesaj, trebuind să fie adecvat scopului acestuia.

Mijlocul de comunicare. Principalele mijloace de comunicare sunt: discuţia de la om
la om, rapoarte interne, şedinţe şi prezentări orale (teleconferinţe, video, TV prin circuit
închis), scrisori, telefon (şi telefon mobil), telex, telefax, avizier, ziare, lucrări, diagrame.
Dificultatea constă în alegerea celui mai eficient mijloc de comunicare, luând în considerare
viteza de vehiculare, acurateţea mesajului, costul comunicării, în general, comunicarea de la
om la om este mai eficientă decât cea telefonică, iar telefonul este mai bun decât un raport.
Din păcate, avizierele şi buletinele informaive nu sunt prea eficiente.
Este bine să nu se folosească un singur mijloc de comunicare, de exemplu: confirmarea unei
discuţii printr-un raport, prezentarea orală a unui raport, o notă importantă la un avizier
dublată de o scurtă şedinţă.
45
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Receptorul este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat mesajul
informaţional (manager sau executant). Importanţa receptorului în procesul de comunicare nu
este mai mică decât a emitentului. Uneori, ar fi de preferat ca mesajul să nu fi fost transmis
deloc decât ca el să fie recepţionat greşit, în realitate, a asculta şi a citi este la fel de important
cu a vorbi şi a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de
exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie, înţelegere a receptorului, cu starea sa
sufletească.
În cadrul procesului de comunicare, transmiterea mesajului este însoţită de operaţiunile
de codificare şi decodificare a mesajului, prin intermediul cărora emiţătorul şi receptorul
apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi
interpretarea informaţiei ce face obiectul comunicării.
Codificarea informaţiei constă în selectarea şi combinarea celor mai potrivite simboluri
(sunete, litere, cifre, gesturi, imagini etc.), capabile să exprime semnificaţia unui mesaj, ţinând
cont aici şi de capacitatea receptorului de a înţelege aceste simboluri şi de diferenţele în
cadrul
diferitelor culturi naţionale (prin mişcarea capului de sus în jos noi spunem "da", în timp ce
oamenii din Sri Lanka şi Bulgaria redau acelaşi lucru prin mişcarea capului de la dreapta la
stânga) şi în cultura organizaţiei (la noi nu se procedează aşa, ci...).
Decodificarea mesajului constă în interpretarea mesajului, transformând simbolurile
într-o informaţie care, adesea, diferă de informaţia pe care emiţătorul a dorit să o transmită în
funcţie de capacitatea de înţelegere a receptorului, de ce aşteaptă el de la mesaj (de multe ori
oamenii recepţionează ceea ce ei vor de fapt) şi de factorii perturbatori ce au intervenit în
procesul
de comunicare.
Factorii perturbatori se manifestă pe traseul parcurs de informaţie între emiţător şi
receptor şi pot afecta major calitatea acesteia. Factorii perturbatori pot fi filtraje, distorsiuni,
bruiaje, blocaje etc. şi se pot clasifica în:
 obiectivi, determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de comunicare şi de calitatea
deficitară a mijloacelor de comunicare;
 subiectivi, ce se referă la calitatea transmiterii şi receptării informaţiei, care depinde
PROIECT DE DIPLOMA
de limitele fiziologice, psihologice şi de nivelul de pregătire al celor implicaţi;

 de mediu, cum ar fi: zgomotul, zvonul, intervenţia unor persoane pentru deformarea
conţinutului informaţiilor transmise etc.
Feed-back-ul este inversul legăturii directe emiţător-receptor prin care emiţătorului i se

transmite reacţia receptorului. De folosirea acestei transmiteri a informaţiei depinde
eficacitatea comunicării. Este foarte uşor ca o persoană să presupună că a comunicat eficient,
nefiind conştientă că încercările sale de a comunica au fost doar parţial încununate de succes
sau, uneori, chiar au eşuat. De obicei, fiecare caută o confirmare a ceea ce face.
Necesitatea feed-back-ului rezultă din următoarele:
46
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 dorinţa de a corecta eventualele erori în transmiterea informaţiei;

 nevoia de autoevaluare a emiţătorului;
 nevoia de a fi eficient (similar teoriei trebuinţei de realizare a lui Vroom);
 încercarea de reducere a nesiguranţei şi ambiguităţii (a incertitudinii) prin
suplimentarea informaţiei.
Feed-back-ul poate fi pozitiv (mulţumiţi, apreciaţi, felicitaţi de câte ori este cazul - nu
costă şi poate aduce beneficii mari) şi negativ (trebuie argumentat şi însoţit de sugestii
concrete).
Răspunsul la feed-back apare atunci când:

 există diferenţe majore (erori) între informaţia pe care emiţătorul a dorit să o transmită
şi reacţia receptorului la aceasta;
 se ţine cont de opinia receptorului, acesta având un statut important şi recunoscut de
emiţător;
 feed-back-ul este bogat în conţinut şi motivat;
 feed-back-ul este pozitiv şi atunci reacţia este de acceptare şi continuare a eforturilor;
 feed-back-ul este negativ - prima reacţie va fi cea de respingere; dar dacă reacţia este
controlată şi, în urma analizei, feed-back-ul este considerat corect, răspunsul va trebui
să fie unul de modificare a situaţiei.
2.4. TIPURI SI RETELE DE COMUNICARE
Există o mare varietate de moduri de a comunica în interiorul întreprinderii, ce ar putea

fi structurate după următoarele criterii:
A. După gradul de oficializare:

 comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele normative, cu
PROIECT DE DIPLOMA
structura organizaţională ierarhică, şi este legată îndeosebi de desfăşurarea

procesului de muncă;
 comunicarea informală este aceea care se stabileşte spontan în cadrul relaţiilor dintre
resursele umane ale întreprinderii şi cuprinde informaţia cu caracter personal sau
general.
B. După direcţia în care circulă informaţia:

 comunicarea descendentă (sau ierarhică) este foarte adesea utilizată. Mesajele
pornesc de la un anumit nivel ierarhic şi sunt destinate nivelurilor inferioare. Mijloacele
utilizate sunt variate: jurnal intern, afişaj, reuniune, notă de serviciu, informare
47
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
telefonică, video. Instrument clasic de management, comunicarea ierarhică este

utilizată pentru formarea, informarea şi dirijarea personalului;
 comunicarea ascendentă (sau salarială) - mesajele circulă în sens invers, de la bază

către nivelurile ierarhice. Mijloacele (suporturile) utilizate sunt limitate: cutie de idei,
sondaj, afişaj, rubrici în cadrul ziarului întreprinderii. Mai puţin instituţionalizate, aceste
informaţii urmează adesea căi informale directe (schimb verbal, scrisoare deschisă,
manifest) sau indirecte (zvonuri, murmure). Fapt adesea nerecunoscut, dificil de
stăpânit, comunicarea ascendentă este încă redusă de către şeful întreprinderii. Deşi
uneori neglijată, ea este necesară pentru a cunoaşte aspiraţiile personalului şi pentru a
dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. Factor generator al unui bun climat
social, el este, de asemenea, un mijloc de ameliorare a performanţelor întreprinderii;
 comunicarea orizontală (laterală) nu ţine cont de relaţii ierarhice. Este un schimb de

la egal la egal între sectoare, servicii sau departamente diferite. Acest tip de
comunicare este specific micilor structuri, unde toată lumea se cunoaşte şi ocaziile de
dialog sunt frecvente. Ea este prezentă şi în organizaţiile de structuri mari prin
intermediul întâlnirilor între servicii diferite, rubricilor în cadrul diferitelor suporturi de
informare (reviste, tablouri de afişaj). Comunicarea orizontală permite reunirea
personalului, formarea acelui spirit de apartenenţă ce apare adesea în cadrul
organizaţiilor şi, indirect, contribuie la o mai bună coordonare în procesul de producţie.
C. După modul de transmitere a informaţiei:

 comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul organizaţiilor pentru
transmitere de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori. Un mesaj scris trebuie să
fie complet, concis, concret, corect, clar şi în redactarea lui să se ţină seama de
elemente de consideraţie şi curtoazie. Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje
şi dezavantaje, avantajele fiind legate de posibilitatea de difuzare nelimitată,
conservarea perfectă, posibilitatea consultării în orice moment, utilizabilitatea pentru
PROIECT DE DIPLOMA
întreprinderi de toate dimensiunile; comunicarea în scris având, de regulă, un caracter

formal, nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat, rămâne înregistrată şi
poate ajunge la destinatari neintenţionaţi de către emiţător, acestea reprezentând cele
mai mari dezavantaje ale sale. Comunicarea scrisă este în strânsă legătură cu
capacităţile de "a citi" ale receptorului, dar utilizarea ei este inevitabilă;
 comunicarea orală (verbală) este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiilor. Ea
poate fi: faţă în faţă şi prin intermediul telefonului. Comunicarea interpersonală este
importantă în situaţii de evaluare a performanţelor şi motivare a personalului şi se
realizează prin: instrucţiuni, rezolvare de conflicte, exprimare de opinii, atitudini.
Comunicarea orală prezintă marele avantaj (spre deosebire de comunicarea scrisă) că
48
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
permite folosirea în acelaşi timp a mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare, iar

costurile sunt mai reduse. Eficienţa ei este în strânsă legătură cu capacităţile
receptorului de "a asculta", iar principala problemă este cea a pierderii de substanţă
informaţională, chiar de distorsiune a mesajului în cadrul transmiterii succesive prin
diferite trepte ierarhice. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată în:
coordonarea muncii, intervievare, intervenţie în situaţii critice, sfaturi, teleconferinţe,
instruire şi educaţie. Principalele probleme sunt legate de: percepţia şi
completitudinea informaţiei, scăderea puterii de convingere în situaţii de conflict şi
schimbarea opiniei, percepţia legată de imaginea persoanei;
 comunicarea audio-vizuală prezintă avantajele că, fiind un mod mai deosebit de

comunicare, este mai agreat de receptor şi mai uşor de urmărit, poate fi conservat şi
multiplicat uşor, iar mesajul poate fi, de asemenea, reţinut cu uşurinţă. Inconvenientele
sunt legate de dificultatea pregătirii unei astfel de comunicări (nu poate fi utilizată
pentru o comunicare rapidă); conceperea tehnică e uneori dificilă, necesitând
specialişti; costul conceperii, fabricării şi multiplicării este mare. Concluzia ar fi aceea
că, pornind de la costul ridicat, rezultă posibilităţi limitate de multiplicare; luând însă în
consideraţie tehnologia viitorului, gradul de utilizare a acestui tip de comunicare va
creşte. Este o comunicare potrivită pentru marile structuri şi nici o întreprindere nu
poate ignora astăzi aceste mijloace;
 comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara cuvintelor. Ea

însoţeşte atât comunicarea scrisă, prin aspectul grafic al foii (spaţiu alb, forma literelor,
distanţa dintre rânduri etc.), structura şi formatul scrierii, cât şi comunicarea orală, prin
comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simţurilor (văz, auz, miros, tactil,
gustativ), prin limbajul timpului, spaţiului, culorilor etc., în cadrul comunicării nonverbale
putând fi inclusă şi comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate însoţi, la
rândul său, atât comunicarea în scris, cât şi o expunere orală. Aproape 90% dintr-un
mesaj se transmite pe cale nonverbală. Comunicarea nonverbală poate sprijini,
contrazice sau substitui comunicarea verbală. Ea este cea care facilitează codificarea
PROIECT DE DIPLOMA
informaţiilor şi decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretată în context, iar atunci

când este în contradicţie cu mesajul verbal este cea căreia i se acordă credibilitate,
întrucât este un fapt recunoscut că este mult mai greu să minţi prin intermediul
comunicării nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, în
transmiterea comunicaţiilor nonverbale, următoarele mijloace: mişcarea şi postura
corpului, expresia feţei, contactul ochilor, gestica şi poziţiile capului, modul de folosire a
spaţiului, limbajul lucrurilor şi al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.), limbajul
paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale şi ale vocii în general).
49
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
D. După conţinutul informaţiei:

 comunicarea operaţională este utilizată în special pentru a transmite ordine, instrucţiuni
ce se referă la executarea muncii şi se transmit pe cale ierarhică. Această comunicare
abordează teme ca organizarea muncii, a procesului de producţie, norme de calitate şi
diferite aspecte tehnice;
 comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea de trupe". Ea

abordează, în mod tradiţional, trei domenii: contextul general (întreprinderea, mediul
său, obiectivele sale), sistemul de producţie (organizarea tehnică şi funcţională a
întreprinderii), organizarea internă (conducerea resurselor umane, condiţii de muncă,
avantaje sociale, perspectivele personalului).
Reţelele de comunicare
În comunicare nu numai că există diferite moduri de a transmite informaţia, dar există şi

diverse căi prin care ea poate fi transmisă să circule, diferite canale de comunicare ce pot fi
legate între ele în diverse moduri, acestea fiind reţelele de comunicare.
Eficienţa proceselor de comunicare şi comportamentul participanţilor la acest proces
sunt determinate, în mare măsură, de tipul de reţea de comunicare.
Tipuri de reţele:
1. Descentralizate:
 reţea în cerc în cadrul căreia participanţii sunt egali; corespunde stilului de conducere
democratic, participativ. Este indicat în activităţile creative şi în cele de informare.
PROIECT DE DIPLOMA
 reţea în lanţ- în cadrul acestui tip de reţea se diminuează posibilităţile de comunicare

manager-subordonat, fiind corespunzătoare stilului de conducere "laissez-faire".
50
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
PROIECT DE DIPLOMA
51
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
2. Centralizate în cadrul cărora participanţii nu mai sunt egali (ei fiind în

relaţii de supra sau subordonare):
 reţea în Y, fiind caracterizată printr-o conducere slab centralizată;
 reţea în stea fiind caracterizată printr-o conducere puternic centralizată.
Reţelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere şi sunt recomandate a fi

PROIECT DE DIPLOMA
utilizate în activităţile operative.
3. Multiple
In cadrul acestora fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi participanţi. Aici
obţinerea feed-back-ului este maximizată, moralul angajaţilor fiind foarte ridicat. Acest tip de
reţea prezintă riscul imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în
mod operativ, responsabilitatea fiind diluată.
De cele mai multe ori, aceste tipuri de reţele apar într-o formă combinată şi adesea
studierea lor duce la concluzii de reducere a numărului receptorilor, de simplificare a reţelelor,
de apropiere a surselor de informaţii de receptorii acestora.
52
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
2.5. MIJLOACE DE COMUNICARE
Punerea în practică a acţiunii de comunicare presupune alegerea din cadrul unei mari
varietăţi de mijloace pe acela care este mai potrivit. Pentru aceasta, este necesară luarea în
calcul a unei serii de parametri legaţi de conţinutul mesajului, de cultura internă a
întreprinderii, de caracteristicile receptorului.
Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trăsături specifice, care îl fac mai mult sau
mai puţin potrivit în diferite situaţii. Spre exemplu, observaţiile şefului cu privire la
performanţele slabe ale unui subordonat ar fi nepotrivit să fie transmise printr-un
memorandum oficial.
O întreprindere este puternic influenţată de mijloacele informaţionale folosite.
Diferenţele de concepţie, prezentare şi cost dintre un buletin informativ prost fotocopiat şi un
film sau un afişaj luminos sunt percepute din ce în ce mai mult. Un suport de comunicare
vechi sau prost realizat poate crea salariaţilor un sentiment de desconsideraţie la adresa lor.
Ei riscă, în acest caz, să se oprească în faţa aparenţelor şi să ignore conţinutul. Pe de altă
parte, utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariţia unei senzaţii de buget
restrictiv pentru anul următor.
Cultura internă a întreprinderii trebuie şi ea luată în considerare pentru a alege corect
mijloacele de comunicare. Această cultură internă, ce poate fi identificată prin sectoarele de
activitate din întreprindere, vechime, situaţia economică, nivelul tehnologic, nivelul mediu de
formare a salariaţilor, tradiţiile sindicale, va face mai mult sau mai puţin acceptabilă, mai mult
sau mai puţin necesară folosirea unor anumite suporturi.
Pe de altă parte, căutarea unei bune corespondenţe între mijloacele utilizate şi
receptorul căruia îi este destinat mesajul îi obligă pe responsabilii de comunicare să se inspire
dintr-un demers tip marketing şi să segmenteze angajaţii în funcţie de receptivitatea lor la
mijloacele scrise, orale sau audiovizuale.
Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se opreşte aici.
Este necesar ca acestea să facă corp comun cu întreprinderea şi să facă obiectul unei bune
PROIECT DE DIPLOMA
asimilări de către membrii întreprinderii. Doar în felul acesta putem avea garanţia reuşitei
punerii în practică a unui suport de comunicare. De exemplu, în ceea ce priveşte presa
internă, obiectivul este atins atunci când salariaţii vorbesc de "ziarul lor". Doar în acest caz ei
vor exprima sentimentul că sunt preocupaţi de un ziar în care ei se regăsesc şi care
corespunde preocupărilor lor. Această necesitate de asimilare conduce şi la preferinţa pentru
suporturi în aparenţă mai puţin strălucitoare, sofisticate, dar mai în armonie cu întreprinderea
şi cu membrii ei.
În tabelul de mai jos sunt prezentate principalele mijloace de informare utilizate în
interiorul unei întreprinderi în funcţie de tipul de comunicare utilizat (scris-oral-audiovizual).
53
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Principalele suporturi de informare utilizate în comunicarea internă
Mod de comunicare Suportul de informare
Memorandum
Raport
Instrucţiuni scrise
Scrisoarea adresată personalului
Manifestul
Scris
Afişajul
Ziarul întreprinderii
Revista presei
Sondajul de opinie
Cutia de idei
Telefonul
Discuţiile individuale
Reuniunea
Oral
Conferinţa
Vizita în întreprindere
Cercurile de calitate
Retroproiectorul
Diapozitivele
Bloc-notes-ul
Prezentări pe ecranul computerului
Audio-vizual Filmul
Mesajul prin difuzor
Poşta electronică
Videotransmisiunile
Televiziunea prin cablu
2.5.1. COMUNICAREA SCRISA

PROIECT DE DIPLOMA
Scrisul este cel mai important mijloc utilizat în comunicarea internă: 90% din mesajele
interne ale întreprinderii circulă prin intermediul suporturilor de comunicare scrisă, în ciuda
utilizării crescânde a audiovizualului în întreprinderile zilelor noastre se produc mai multe
documente scrise decât în trecut. Gama este vastă: rapoarte, memorandumuri, manifeste,
afişe, ziare. Toate aceste suporturi se caracterizează prin supleţea în utilizare, permanenţă şi
posibilitatea de a fi recitite.
Cum obiectivul mesajelor este de a fi citite cu orice preţ, este necesar să aducem în
redactarea lor claritate, lizibilitate şi eficacitate la nivel de structură, stil şi vocabular.
Documentele profesionale trebuie să conţină cuvinte scurte (pe care ochiul le
memorează mai repede) cunoscute de marea majoritate a oamenilor, precise, evitând
54
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
termenii vagi. Frazele trebuie să fie şi ele scurte, având o structură simplă (subiect + verb +
complement). Fiecare frază trebuie să conţină o singură idee sau informaţie. Esenţialul trebuie
aşezat la începutul frazei.
În ceea ce priveşte concepţia grafică, va trebui să fie alese cele mai potrivite caractere,
culori şi cea mai potrivită aşezare în pagină. Dar indiferent de alegerea făcută, trebuie
respectată o condiţie esenţială: lizibilitatea.
În tabelul de mai jos sunt prezente principalele suporturi de comunicare scrisă în
funcţie de ritmul în care sunt utilizate, de conţinutul lor şi de destinatarii mesajelor pe care le
transmit.
Principalele suporturi de comunicare scrisă

Suport Ritm Continut Destinatari
Mesaj Unul sau mai multe
Memorandum
Comunicare obişnuită - administrativ servicii
Raport
de muncă - tehnic Una sau mai multe
Instrucţiuni scrise
- specific categorii profesionale
Toţi salariaţii sau
Scrisoare adresată Comunicare
Mesaj excepţional anumite categorii
personalului excepţională
profesionale
Manifest - Campanii tematice Toţi salariaţii sau
Comunicare
Afişaj (securitate, calitate) anumite categorii
punctuală
Revista presei - Sensibilizare profesionale
Toţi salariaţii sau
Comunicare Informaţii despre viaţa
Ziarul întreprinderii anumite categorii
Periodica întreprinderii
ierarhice
Opiniile salariaţilor
Comunicare fie
Sondaj de opinie privind diverse Conducerea
periodică, fie
Cutia de idei aspecte ale vieţii întreprinderii
ocazională
întreprinderii
PROIECT DE DIPLOMA
Memorandumul
Memorandumul sau memo-ul este o notă scrisă transmisă unei persoane din interiorul
organizaţiei. Un memo prezintă o serie de avantaje asupra mesajului verbal: evită confuziile,
informaţia poate fi verificată prin recitire, poate fi multiplicat, astfel încât acelaşi mesaj poate
ajunge în forma exactă la mai multe persoane.
Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face anunţuri, a formula cereri, pentru
a transmite informaţiile solicitate.
Stilul unui memo este mai puţin formal decât cel al unei scrisori de afaceri adresate
cuiva din exteriorul organizaţiei, în redactarea lui renunţându-se la formulele de salut de la
început sau sfârşit.
55
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Totuşi tonul şi limbajul folosite pot varia în funcţie de poziţia în organizaţie a

emiţătorului şi receptorului.
Raportul
Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a informaţiilor. Calitatea
deciziilor luate într-o organizaţie este direct proporţională cu calitatea informaţiilor pe baza
cărora se iau deciziile. Cel care scrie un raport trebuie să-l redacteze într-o manieră clară şi
uşor de înţeles, indiferent cât de valoroasă este informaţia, dacă raportul nu este citit (pentru
că este prea lung, plin de greşeli, scris într-un limbaj necorespunzător sau prost redactat), ea
nu va fi folositoare.
Există mai multe tipuri de rapoarte, începând de la rapoartele scurte, rapoartele
informale asupra unei convorbiri telefonice şi mergând până la rapoartele formale care se
pot întinde pe sute de pagini.
Raportul scurt este necesar atunci când informaţia ce trebuie comunicată presupune
un aranjament mai formal şi un ton mai puţin personal decât un memo. Un raport scurt poate
conţine informaţii despre un progres înregistrat, despre un proiect, despre un incident sau
poate fi o evaluare. O diferenţă de bază între un memo şi un raport este cantitatea de
informaţie ce este transmisă. Dacă vrei să îi comunici colegului care este preţul hârtiei pe care
vrea să o achiziţioneze îi vei trimite un memo. Dacă ai făcut un studiu asupra nevoilor
companiei şi vrei să propui introducerea unui nou tip de sistem informaţional, atunci cantitatea
de informaţii va fi mult prea mare pentru un memo şi va trebui să elaborezi un raport formal.
Un raport scurt se găseşte între aceste două extreme.
Raportul formal este, în general, elaborat de un grup de persoane în urma unor
investigaţii sau cercetări detaliate. Părţile principale ale unui raport formal sunt introducerea,
expunerea propriu-zisă, recomandările, sumarul şi anexele.
O bună structurare internă va facilita în mod considerabil lectura, lată un exemplu de
plan clasic
Planul-tip al unui raport

PROIECT DE DIPLOMA
Titlul Tema notei, acţiunea recomandatã

Introducerea Rezumatul contextului
Expunerea problemei Sinteză rapidă
Avantaje şi inconveniente pentru a fi luate în

Analiza soluţiilor posibile
calcul
Punctul de vedere al autorului notei (opinie

personalã, opinie colectivă, grad de certitudine)
Soluţii preconizate
alături de enumerarea întrebărilor rămase în
suspans
56
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Propunere fermă, previzionând modul de

Concluzia
aplicare.
Instrucţiunile scrise
Instrucţiunile scrise descriu, explică şi/sau specifică cantităţi sau relaţii, în mod normal
ele nu trebuie să evalueze, să justifice, să convingă sau să recomande. Cititorii trebuie să
înţeleagă instrucţiunile, dar nu este necesar să le şi memoreze pentru că au un document
scris pe care îl pot reciti.
Claritatea expunerii şi ordonarea materialului sunt extrem de importante. Cei care scriu
instrucţiunile ar trebui să-şi pună o serie de întrebări. Cine le va folosi? Cât de competenţi,
informaţi şi motivaţi sunt cei cărora li se adresează? Ce anume trebuie să facă cel care le
citeşte şi cât de repede? Este esenţial pentru cititor să fie capabil să înţeleagă un anumit
proces înainte de a acţiona? De exemplu, nu este necesar pentru cineva să ştie cum
funcţionează un motor pentru a schimba o bujie.
Orice problemă pe care cititorul o poate ridica trebuie să fie prevăzută, iar răspunsul
încorporat în instrucţiuni, care trebuie redactate într-un limbaj simplu, fără termeni tehnici ce
ar putea fi nefamiliari celui care citeşte.
Scrisoare adresată personalului

Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de directorul general şi
remis angajaţilor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viaţa întreprinderii.
Fără nici o regulă a conţinutului, aceasta poate să puncteze o stare existentă în întreprindere,
să evoce o temă controversată (consecinţa unei noi legislaţii, să pună la punct un anumit zvon
apărut) sau poate fi menită să motiveze personalul (reafirmarea unui proiect al întreprinderii,
felicitări adresate personalului etc.),
Este necesar ca mesajul să fie personalizat. Impactul este adesea acela că scrisoarea
este citită sau parcursă aproape în întregime. Spre deosebire de Franţa, unde ea a căpătat o
conotaţie paternalistă şi unde scrisoarea este puţin utilizată, în Japonia se regăseşte adesea
PROIECT DE DIPLOMA
lunar, însoţind salariul (un mesaj din partea patronului).

Scrisoarea rămâne un procedeu de comunicare şi ar putea fi utilizată numai în cazul
subiectelor importante, pentru a se reduce concepţia conform căreia a devenit banalizată ca
formulă.
Principiile de redactare rămân în atenţia emiţătorilor: scrisoarea va fi clară (un mesaj
principal se va dezvolta în câteva paragrafe), scurtă (cel mult faţă-verso) şi simplă (accesibilă
tuturor cititorilor).
Totuşi, în caz de criză, este mai bine să se renunţe la acest mijloc de comunicare, dacă
înainte de aceasta nu există obişnuinţa de a scrie personalului cel puţin o dată sau de două
ori pe an, în afara situaţiilor critice.
57
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Pe de altă parte, o utilizare regulată, dar nu excesivă, a scrisorii către personal poate
reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încredere. Atenţia acordată
personalului va face acest mijloc mai credibil în situaţiile de criză.
Este de preferat expedierea scrisorilor la domiciliul angajaţilor şi, dacă este posibil,
semnarea fiecăreia în parte.
Manifestul
Manifestul, asemănător ca prezentare cu scrisoarea, este distribuit la locul de muncă şi
face cunoscut personalului, într-un timp scurt, punctul de vedere al direcţiunii.
Poate fi folosit pentru informaţii urgente, prea lungi pentru a putea fi doar afişate şi care
trebuie să fie cunoscute de întreg personalul.
Are avantajul unei fabricaţii şi a unei distribuiri facile şi rapide. Totuşi, are dezavantajul
de a scurtcircuita căile obişnuite prin care circulă informaţia. De multe ori, cei de pe nivelurile
ierarhice superioare pot să nu aprecieze faptul că toată lumea primeşte informaţia în acelaşi
timp.
Afişajul
Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea întreprinderilor, este un suport puţin
costisitor, uşor de pus în aplicare şi de menţinut. Redus prin natura sa, este destinat
informaţiilor simple, actuale, nu necesită o argumentare greoaie şi are un conţinut ce se
modifică în timp. Este un instrument modelabil ce vehiculează informaţii variate, legale,
ierarhice, salariale.
Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii întreprinderii: adresa şi
numărul de telefon al centrului de medicină, date referitoare la serviciile de urgenţă, numele,
adresa şi numărul de telefon al persoanei răspunzătoare de accidente foarte grave. Toate
aceste informaţii pot fi transmise prin intermediul afişajului.
Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt informaţiile ierarhice:
informaţii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice (rezultate anuale,
articole de presă), sociale (condiţii de muncă, avantaje salariale, sistem de asigurare) şi
PROIECT DE DIPLOMA
extraprofesionale (ajutor pentru locuinţă, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului
liber).
Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru salariaţi (mici anunţuri,
mesaje de toate genurile). Pentru a uşura sarcina cititorilor şi a creşte în acest fel şansa ca
in-
formaţiile afişate să fie recepţionate, tabloul de afişaj trebuie să respecte o serie de reguli: să
nu fie foarte încărcat, să aibă un spaţiu rezervat informaţiilor urgente şi de primă importanţă,
să asigure o vizualizare facilă, mesajele să fie redactate într-un limbaj simplu, accesibil
tuturor.
Facilitarea sarcinilor cititorilor unui panou de afişaj se poate face astfel:
58
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 evitand supraîncărcarea cu informaţii, curăţând regulat tabloul şi eliminând informaţiile

perimate;
 divizand tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate (cititorul va putea astfel lectura
exact ce îl interesează);
 rezervand un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă;
 personalizand informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura emiţătorului său;
 studiind impactul vizual: echilibrul între titluri, texte, eventuale ilustraţii, alegerea graficii,
culorilor etc.;
 alegand o hârtie de calitate.
Afişajul luminos
Este o variantă sofisticată ce permite modernizarea acestui suport.
Numeroase întreprinderi instalează panouri luminoase. Această formulă este
atrăgătoare, dar delicată, întreprinderile care doresc să-l utilizeze trebuie să ştie, în primul
rând, că este foarte scump şi controversat. Spre deosebire de panoul de afişaj clasic (unde
textele pot rămâne afişate mai multe săptămâni), în cazul panourilor luminoase ele trebuie
reactualizate mai des (aproximativ o dată pe săptămână) datorită faptului că sunt mai vizibile;
există, astfel, întreprinderi care întrerup periodic acest afişaj, utilizându-l periodic pentru a
atrage atenţia asupra lui şi a-l face eficient.
Ziarul întreprinderii
Ziarul întreprinderii este un mijloc de comunicare bogat şi suplu, foarte răspândit
astăzi. El are rolul unui liant între salariaţii întreprinderii, informându-i şi creându-le un
sentiment de apartenenţă la întreprindere. Subiectele abordate sunt foarte variate. Ele pot
trata aspecte ale politicii generale ale întreprinderii (extinderi, acorduri cu alte întreprinderi),
informaţii tehnice (echipamente noi, produse noi, cercetare), informaţii comerciale (rezultate,
campanii publicitare, poziţia în raport cu concurenţa), aspecte ale vieţii sociale (activităţi
sportive şi culturale, plecări sau pensionări ale unor salariaţi), chestiuni sociale (creşteri de
salarii, modificarea programului de lucru, condiţii de muncă, igienă şi sănătate).
PROIECT DE DIPLOMA
Realizarea unui ziar intern nu este foarte simplă, nu se poate face de azi pe mâine, de
multe ori conceperea sa fiind un proces progresiv. El va avea diverse misiuni, de la a fi mijloc
de informare până la a lăsa loc amuzamentului, şi poate să reprezinte interesele tuturor sau
ale fiecăruia în particular, să favorizeze solidaritatea în interiorul întreprinderii, să fie sau nu
deschis spre exterior, să difuzeze o bună imagine a întreprinderii, fără să reprezinte interesele
cuiva anume. Un bun ziar intern va răspunde proiectelor conjugate ale conducerii
întreprinderii şi ale celor responsabili cu comunicarea, pe de o parte, iar, pe de altă parte, va
şti să atragă atenţia cititorilor săi. Echilibrul nu este uşor de realizat. Pentru aceasta este
necesar a se proceda pe etape:
 Pornind de la cititori (cui se adresează ziarul?)
 Tratarea unor subiecte de interes general
59
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Funcţiile unui ziar de întreprindere
Functii Teme de aboradat posibile
Strategia întreprinderii
Situaţia pieţei şi a concurenţei
Informare
Actualele contracte semnate
Perspectivele întreprinderii, sectorulu
Viziuni economice generale

Teme de interes general
Generalităţi
Ecouri în actualitate
Distracţii: sport, bucătărie, cultură, cuvinte încrucişate, teste etc.
Prezentarea diferitelor servicii, meserii

Deschidere Activităţi secundare ale întreprinderii (formare etc.)
Carnetul personalului
Rubrici libere ale personalului (scrisori ale cititorilor, puncte de vedere)

Dialog
Confruntări de opinii
Viaţa cotidiană în întreprinderi

Diferite meserii şi progresele lor
Recunoaştere
Fapte remarcabile ale unor ateliere, ale unor salariaţi
Planuri în ceea ce priveşte o persoană sau o funcţie
 Realizarea unui produs de calitate

 Ziarul este al salariaţilor şi nu al conducerii
PROIECT DE DIPLOMA
 Evaluarea bugetului
Revista presei
Revista presei constă în reproducerea, extragerea sau analiza articolelor de presă
privitoare la întreprindere. În micile întreprinderi fiecare citeşte, decupează, fotocopiază sau
colecţionează articole de ziar. În marile organizaţii însă, este mult mai dificil de realizat acest
lucru. Aici se preferă un sistem mai organizat al unei reviste de presă care să permită
informarea simultană a mai multor persoane şi oferă posibilitatea conservării informaţiilor
transmise. Fotocopii ale acestor articole se pot reuni în cadrul unui ziar sau pot fi îndosariate
pentru a putea fi consultate la cerere.
60
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Sondajul de opinie
Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al climatului din
întreprindere (aşteptări şi motivaţii ale personalului, subiecte de satisfacţie sau insatisfacţie,
gradul de adeziune la obiectivele organizaţiei) sau pentru analiza unor probleme specifice
(condiţii de muncă, stilul de conducere, imaginea întreprinderii etc.).
Sondajele pot fi de trei tipuri: sondaje închise sau directive, la care răspunsul este, la
fiecare întrebare pusă, de tipul da/nu/nici o opinie; sondaje semideschise sau orientate, la
care cel chestionat poate alege din mai multe variante oferite pe cea pe care o consideră cea
mai potrivită; sondaje deschise sau libere la care răspunsul este la libera alegere a
angajatului.
Întrebările deschise sunt utilizate atunci când au loc schimbări interne (restructurări,
mutaţii etc.); poate fi o acţiune periodică (în fiecare an sau la reuniuni periodice ale
personalului) sau poate fi un proces permanent (apropiat de principiul cutiei de idei). Este un
mod de investigare suplu ce poate fi o campanie generală ("noi primim toate întrebările
voastre") sau o operaţiune tematică ("puneţi-ne întrebări legate de politica socială a grupului").
Temele cele mai frecvent abordate sunt legate de politica managerială a întreprinderii
(recrutare, formare, avansare, stil de conducere), condiţii de muncă, produse, strategii, politica
de comunicare,
situaţia financiară.
Cutia de idei
Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propuneri în legătură cu
toate aspectele vieţii din organizaţie, sub forma unor foi puse în cutii special amenajate, care
sunt plasate într-unul sau mai multe locuri de trecere.
Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea întreprinderii, în special în domeniul tehnic şi în
cel de organizare a muncii, al condiţiilor de muncă, al informaţiei. Interesul existenţei unei cutii
de idei este dublu: ameliorarea procesului de producţie (prin punerea în aplicare a
propunerilor interesante) şi favorizarea unui bun climat intern. Permiţând salariaţilor să se
exprime, ei sunt asiguraţi că sunt ascultaţi. Aceste sugestii vin de la bază, cadrele superioare
PROIECT DE DIPLOMA
putând alege alte căi mai directe pentru a-şi exprima opiniile, ideile.
Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului de
"democraţie" din întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprinderile unde salariaţii sunt
motivaţi şi ascultaţi.
Gesturi de informare
Alături de suporturile scrise descrise anterior şi care sunt realizate pentru un "consum"
direct, există şi alte mijloace care ocupă un loc aparte în comunicarea internă.
Astfel circulă adesea în întreprinderi diferite documente provenite din exterior (broşuri,
raporturi de activitate) care pot influenţa favorabil imaginea întreprinderii şi climatul intern. De
asemenea, înainte de apela la recrutarea personalului din exterior, întreprinderea difuzează
61
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
anunţul salariaţilor săi. Aceasta, pentru a reduce costurile procesului de recrutare; poate că
salariaţii cunosc o persoană care să corespundă postului, se evită astfel eventualele şoapte
de pe culoar.
Difuzarea în interiorul întreprinderii a unui anunţ de recrutare poate urma căi diferite:
publicarea în ziarul intern, afişajul, distribuirea de fotocopii în rândul personalului etc. în
acelaşi spirit, transmiterea informaţiilor legate de noi angajări de personal este un act de
comunicare elementar şi fructuos.
2.5.2. COMUNICAREA ORALA
Oralul reprezintă împreună cu scrisul modul de comunicare cel mai strâns legat de
viaţa întreprinderii. Comunicarea orală oferă o serie de avantaje care o fac deseori
privilegiată, chiar dacă ea prezintă anumite limite.
Situaţiile în care oralul este folosit sunt dintre cele mai diverse. O întâlnire pe culoarul
întreprinderii, un mesaj prin difuzor, o convorbire telefonică, o reuniune sunt doar câteva
dintre prilejurile de comunicare orală.
Acest mod de a comunica constituie principalul resort al proceselor de informare,
negociere şi decizie în cadrul întreprinderii.
Teoria comunicării face distincţie între emiţător şi receptor. Dar, în materie de
comunicare orală, distincţia nu este foarte clară. Cel care vorbeşte îşi structurează discursul
în funcţie de ceea ce aude.
Chiar în cazul unui discurs unilateral, simpla prezenţă a auditorului şi reacţiile acestuia
influenţează vorbitorul. Este vorba deci de un mod de comunicare interactiv.
Comunicarea orală generează interacţiuni care pot fi atât verbale, cât şi nonverbale.
Trebuie luat în calcul în cadrul acestui mod de a comunica atât aspectul lingvistic
(componente gramaticale, semantice, simbolice, stilistice), dar şi pe cel al jocului social
(reguli, ritualuri).
Comunicarea orală constituie o pârghie puternică de coeziune în cadrul întreprinderii.
Dubla sa dimensiune cognitivă şi afectivă face din ea un factor privilegiat:
PROIECT DE DIPLOMA
 de cunoaştere şi recunoaştere: numeroasele situaţii de comunicare orală reprezintă,

pentru diferitele categorii de personal, ocazia de a se întâlni, de a se cunoaşte, de a se
asculta;
 de elaborare a unui limbaj comun: în cadrul discursurilor, interlocutorii exprimă fapte,
sentimente, valori şi coduri care se confruntă şi se conjugă. Intră în joc cu acest prilej
vocea, privirea, gesturile, adică paralimbajul. Toate situaţiile de comunicare sunt, prin
excelenţă, ocazii de elaborare a unui limbaj comun, a unei culturi comune;
 de interacţiune: mai mult decât orice alt mijloc, comunicarea orală suscită reacţii,
favorizează schimbul rapid de comunicaţii, însufleţeşte dezbaterea de idei. Toate
aceste avantaje nu exclud cele două inconveniente majore ale comunicării orale;
62
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 deformarea mesajelor, este mai uşor într-o întreprindere să se controleze ceea ce se

scrie decât ceea ce se vorbeşte – scrisul rămâne, în plus, în materie de comunicare
orală nu există norme. Riscul de deformare a mesajului iniţial este foarte mare;
 transmiterea informaţiei în comunicarea orală necesită o pregătire şi o organizare
specială: alegerea unei date, a unui loc, prevenirea participanţilor. Numărul
persoanelor informate simultan este, în mod obligatoriu, limitat datorită restricţiilor
legate de spaţiu. Din acest motiv este necesară, uneori, organizarea mai multor
reuniuni de acest fel.
În continuare sunt prezentate principalele mijloace de comunicare orală, după capacităţile

lor de a vehicula informaţia :
Suporturi utilizate în comunicarea orală
Suporturi de Comunicare Comunicare Comunicare
informare descendentă ascendentă laterală
Telefonul Da Da Da
Jurnalul telefonic Da Nu Nu
Discuţiile individuale Da Da Nu
Reuniunea Da Rar Rar
Conferinţa Da Rar Rar
Vizita în întreprindere Da Nu Da
Cercurile de calitate Da Da Rar
Telefonul
Telefonul este întotdeauna prezent în întreprindere. Când telefonul nu funcţionează,
întreprinderea se opreşte din funcţionarea ei normală. Telefonul poate fi utilizat pentru toate
tipurile de comunicare descendentă, ascendentă sau laterală.
PROIECT DE DIPLOMA
Jurnalul telefonic
Jurnalul telefonic este un buletin de informare înregistrat pe bandă magnetică şi care
este reînnoit periodic. El poate fi apelat din interior, de la orice post telefonic, iar din exterior
poate fi obţinut cerând numărul care îi este atribuit.
Principalele inconveniente sunt: volatilitatea informaţiilor (contrar unei note scrise care
se conservă), marja de utilizare redusă (temele abordate, maniera de a le trata sunt prin
definiţie limitate), faptul că informaţia circulă într-un singur sens, neexistând posibilitatea feed-
back-ului.
Linia deschisă întrebărilor personalului este folosită pentru a se exprima, a pune

întrebări într-o manieră simplă, ridicând telefonul, fără a fi necesar să se stabilească o
63
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
întâlnire cu cineva sau să se redacteze o notă scrisă. Exprimarea este liberă, fiecare temă
putând fi abordată.
Pentru o întreprindere, a consacra un număr interior pentru probleme, idei ale
personalului este uşor de realizat. Echipamentul este rudimentar: o reţea telefonică internă şi
un sistem de răspuns. Această metodă diferă de la o întreprindere la alta, cel mai adesea
constă în cuplarea unui robot telefonic, după care problemele sunt triate şi transmise pentru
răspuns serviciilor competente. Dacă problemele sunt de interes general, răspunsul va fi dat
pe un suport de informare global (note scrise, reuniune, tablou de afişaj), iar dacă problema
este specifică sau de interes individual, răspunsul va fi dat nominativ, personal sau în plic
închis. Astfel, cu un cost redus şi o organizare simplă, linia deschisă personalului dă drept la
cuvânt salariaţilor într-o manieră informală şi în afara ierarhiei şi asigură feed-back-ul
cooperării.
Reuniunea prin telefon este un mod de comunicare extrem de suplu, ce permite
reunirea de la 3 la 20 de persoane în cadrul aceleiaşi linii telefonice. Rezervarea se
efectuează la un număr de telefon cu 30 de minute înainte de începerea reuniunii; participanţii
vor apela un număr confidenţial. Costul unei astfel de reuniuni este modest. Audioconferinţa
permite reunirea persoanelor aflate la distanţă în spaţiul geografic, diferiţi interlocutori utilizând
terminale telefonice conectate în reţea.
Discuţiile individuale
Discuţiile individuale sunt conversaţii formate în doi sau într-un cadru restrâns, între un
şef şi unul dintre subordonaţii săi.
Acest tip de discuţii poate avea loc cu prilejul primirii unui angajat în organizaţie, cu
prilejul promovării, evaluării periodice sau plecării acestuia din companie.
Diversele tipuri de întrevederi şi în special cele prilejuite de evaluarea sau de plecarea
angajatului oferă direcţiunii informaţii foarte precise cu privire la modul în care salariaţii percep
problemele întreprinderii. Discuţiile cu ocazia primirii în organizaţie sau cu prilejul promovării
sunt ocazii excepţionale pentru o informare descendentă, precisă şi adaptată interlocutorului.
Deşi acest tip de întrevedere este prin definiţie formal, este de preferat renunţarea la o
atmosferă de solemnitate şi înlocuirea ei cu un climat de încredere. Valoarea unei astfel de
PROIECT DE DIPLOMA
discuţii este direct dependentă de calitatea raporturilor ierarhice în întreprindere sau în

serviciul respectiv.
Reuniunile de informare
Reuniunile de informare permit unui anumit număr de angajaţi de a asculta expunerea
unei anumite probleme de către direcţiune şi de a pune întrebări. Reuniunile pot aborda orice
subiect referitor la viaţa organizaţiei: funcţionare şi organizare, anunţarea unei schimbări, a
unui nou produs, a unei noutăţi tehnice, expunerea unor rezultate, probleme sociale, aspecte
discutate în cadrul unei reuniuni realizate la un nivel ierarhic superior.
Reuniunile pot fi ocazionale (pentru anunţarea unui eveniment) sau periodice.
Pentru a se asigura reuşita unei reuniuni este necesar să nu fie contactat decât
personalul interesat de subiectul discutat, participanţii să fie anunţaţi anticipat în legătură cu
64
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
problemele care se vor aborda, reuniunea să aibă un scop precis şi pe cât posibil unic, să se
asigure redactarea unui referat scris al reuniunii care va fi transmis rapid celor interesaţi, să
se consacre un timp suficient dialogului.
Acest tip de comunicare beneficiază de o serie de avantaje foarte importante; supleţe,
rapiditate, simultaneitate, un feed-back corespunzător, posibilitatea adaptării mesajului la
auditor.
Principalul inconvenient îl reprezintă riscul unei absenţe a reacţiei auditorului dacă
acesta nu este obişnuit să comunice sau dacă raporturile ierarhice blochează această
comunicare.
Conferinţa
Conferinţa reprezintă expunerea unei probleme de către un cadru de conducere sau de
către o personalitate din afara organizaţiei (de cele mai multe ori fiind prevăzut şi un timp
pentru întrebări din partea auditorului).
Subiectele abordate sunt fie probleme de cultură generală, fie aspecte legate de viaţa
profesională.
Conferinţa se poate adresa fie întregului personal, fie unui anumit grup interesat de o
problemă particulară. Deşi conferinţa presupune elemente de cost legate de timp (dacă ea se
desfăşoară în timpul orelor de lucru) sau de plata cheltuielilor de călătorie şi a onorariilor (în
cazul în care cel care o susţine este din exteriorul întreprinderii), ea are un rol pozitiv prin
creşterea gradului de cultură generală a angajaţilor şi completarea formării profesionale a
acestora.
Conferinţa se poate face şi cu prilejul unei mese festive, în acest caz, expunerea
trebuie să fie scurtă pentru a lăsa mai mult timp întrebărilor.
Vizita în întreprindere
Are rolul de a prezenta birourile sau atelierele întreprinderii membrilor personalului.
Vizita în întreprindere permite angajaţilor să-şi cunoască mai bine locul de muncă, să-şi
formeze o idee cu privire la activitatea celorlalte servicii. Ea poate fi organizată fie la venirea
în întreprindere a salariatului, fie mai târziu. Este foarte important ca vizita să se facă într-un
moment în care atelierele sau serviciile întreprinderii funcţionează. Vizita în întreprindere are
PROIECT DE DIPLOMA
rolul de a întări coeziunea între membrii personalului şi de a îmbunătăţi comunicarea între

servicii.
Cercurile de calitate
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane (între 5 şi 10 persoane) care au o
structură permanentă formată din persoane care doresc să participe. Ele se reunesc periodic,
sunt conduse de unul dintre membri şi au ca obiectiv identificarea şi analizarea unor
probleme întâlnite în cadrul activităţilor lor profesionale şi propunerea unor soluţii sub forma
unui dosar ce se înaintează persoanelor din conducerea activităţii respective. Calitatea nu
este singura problemă ce face obiectul acestor cercuri, ci şi condiţiile de muncă (organizarea,
productivitatea, procedurile administrative, securitatea, mediul), procedurile tehnice.
65
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Cercurile de calitate permit salariaţilor să participe la elaborarea unor proiecte într-un

cadru informal, cunoscându-se astfel mai bine, ajutând la creşterea coeziunii între diferiţi
colaboratori din întreprindere.
Cercurile de calitate conduc la creşterea competenţelor interne şi la motivarea
personalului întreprinderii. Soluţiile propuse în cadrul acestor cercuri, având asentimentul
salariaţilor, sunt mai uşor de pus în aplicare şi duc în final la creşterea productivităţii.
2.5.3. COMUNICAREA AUDIOVIZUALA
Cercetările au demonstrat că reţinem 10% din ceea ce citim, 20% din ce auzim, 30%
din ce vedem şi 50% din ce vedem şi auzim în acelaşi timp.
O prezentare susţinută de un suport audiovizual va aduce mai multă claritate în ceea
ce a fost spus şi o va face mai interesantă şi mai uşor de reţinut.
Retroproiectorul
Retroproiectorul este un mijloc de comunicare relativ ieftin şi uşor de folosit. Orice
copiator poate reproduce un document pe o foaie transparentă (slide), într-un timp foarte
scurt.
Retroproiectorul este cel mai bine folosit pentru o audienţă de 30-40 de persoane.
Dacă se depăşeşte acest număr este posibil să devină dificil pentru cei aflaţi în rândurile din
spate să vadă ceea ce este pe ecran. Un slide poate cuprinde, dacă este necesar, până la 50
de cuvinte, ceea ce reprezintă de două ori mai mult decât numărul de cuvinte ce poate fi afişat
prin intermediul unui diapozitiv. Timpul acordat fiecărei pagini poate varia de la câteva
secunde la 10 minute sau chiar mai mult, în funcţie de subiectul abordat.
Un avantaj important al retroproiectorului îl reprezintă posibilitatea prezentării, fără a
opri sursele de lumină, ceea ce face posibil pentru ascultător să-şi ia notiţe şi să-l vadă pe cel
care prezintă şi pe ceilalţi din auditoriu.
PROIECT DE DIPLOMA
Diapozitivele
Diapozitivele sunt folosite, în general, pentru prezentările destinate unei audienţe largi.
Folosirea diapozitivelor necesită oprirea tuturor surselor de lumină din încăpere, ceea ce
poate constitui un dezavantaj important.
Calitatea proiecţiilor cu diapozitive este superioară calităţii acestora realizată cu
retroproiectoare, dar costă mai mult, ele fiind realizate de companii specializate ce dispun de
aparatura necesară.
Un diapozitiv poate conţine maximum 20-30 cuvinte, mai puţin decât în cazul slide-
urilor. El este prezentat pe ecran pentru aproximativ 30 de secunde, ceea ce înseamnă că
pentru o prezentare de o jumătate de oră vor fi necesare aproximativ 60 de diapozitive.
66
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Block-notes-ul
Block-notes-urile (fllip-charts) sunt folosite pentru a puncta ideile cele mai importante în
timpul unei prezentări. Ele au avantajul de a permite adaptarea prezentării la nevoile
auditoriului.
Ideile principale pot fi trecute pe block-notes, chiar dacă scrisul prezentatorului nu este
cel mai frumos sau dacă schiţele nu sunt perfecte. Simplul act de a scrie sau de a desena
ceva ajută auditoriul să-şi amintească ceea ce s-a discutat.
Prezentări realizate pe ecranul computerului

Aproape toate pachetele de programe grafice au facilităţi pentru realizarea unor
prezentări pe computer. Dacă acest tip de prezentare poate fi acceptabil pentru un grup de 3-
4 oameni, existenţa unui auditoriu mai mare va necesita proiectarea imaginilor pe un ecran
convenţional.
Prezentarea pe computer este tot mai importantă, ea luând-o înaintea retroproiectorului
şi a diapozitivelor, oferind avantaje de viteză şi cost.
Filmul
Filmul de informare poate prezenta o activitate a întreprinderii sau o anumită problemă
specifică. El are rolul de a face cunoscută întreprinderea sub toate aspectele ei sau de a
atrage atenţia personalului asupra unor anumite chestiuni (vânzări, organizare, probleme
sociale).
Scopul filmului de informare nu este de a vinde sau de a argumenta, ci de a sensibiliza:
elementele sale informative sunt alese în funcţie de obiectivele pe care întreprinderea doreşte
să le atingă. Filmul poate fi un mijloc eficient de formare profesională şi informare a
angajaţilor.
Filmul prezintă o serie de avantaje foarte importante: oferă o viziune concretă şi
sintetică a întreprinderii, permiţând fiecăruia să-şi situeze propria activitate într-un ansamblu,
expune un subiect complet, într-un timp limitat, cu mai multă forţă şi eficienţă decât oricare alt
mijloc de comunicare, asigură conservarea informaţiei şi oferă posibilitatea unei difuzări
relativ facile.
PROIECT DE DIPLOMA
Principalul inconvenient îl reprezintă costul care poate fi destul de ridicat, având în vedere că
realizarea unui film presupune deplasări, cheltuieli materiale importante, participarea unor
tehnicieni.
Mesajul prin difuzor

Acest tip de comunicare presupune transmiterea printr-un sistem de sonorizare, în
timpul pauzelor, a unor mesaje de ordin practic, privind, de exemplu, securitatea muncii,
noutăţile sociale, anunţarea unei reuniuni, modificarea orarului de lucru, o noutate importantă.
Acest sistem are avantajul de a informa într-un timp scurt un număr mare de persoane şi
permite o permanentă adaptare a mesajului la actualitate.
67
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Poşta electronică
Profitând de echipamentul său informatic, o întreprindere poate pune în aplicare un
sistem de dialog electronic. Comunicarea se face astfel în două sensuri:
 întreprinderea poate difuza un jurnal electronic intern sub forma unui buletin informativ
pe care salariatul să-l poată citi pe ecranul calculatorului său sau al Minitelului;
 odată cu apariţia cutiei de scrisori electronice, salariaţii pot dialoga între ei sau cu alte
servicii. Decât să-şi ia stiloul şi să scrie ideile sau întrebările lor, salariaţii pot tasta
direct pe calculator şi li se poate răspunde pe aceeaşi cale sau pe suporturile scrise
tradiţionale.
Aceste mijloace informatice prezintă două tipuri de avantaje: transmiterea perfectă,

imediată, a mesajelor şi dialogul interactiv. Această cale este deja larg utilizată în
întreprinderile mai informatizate.
Videotransmisiile
Acest sistem presupune transmiterea de sunete şi imagini, făcând posibilă
comunicarea la distanţe mari şi simultan, graţie unei legături prin satelit.
Întreprinderile americane utilizează adesea această tehnologie pentru a putea
transmite simultan mesaje filialelor situate la mii de kilometri distanţă. Acest instrument de
comunicare presupune o logistică importantă şi costuri ridicate.
Televiziunea prin cablu

Utilizarea cablului printr-un canal intern este o tehnologie care promite, dar cu care nu
s-au familiarizat prea multe întreprinderi.
Fiecare din toate aceste instrumente de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje.

Nici unul nu este bun sau rău în sens absolut, ci mai mult sau mai puţin potrivit în funcţie de
conţinutul mesajului, de profilul destinatarilor mesajului, de timpul avut la dispoziţie, de costuri,
precum şi de impactul căutat.
2.6. COMUNICAREA EXTERNA

PROIECT DE DIPLOMA
Comunicare externă se referă la strategia de gestionare a comunicării, pe care orice

organizaţie o aplică cu scopul de a comunica mesaje publicului larg. Orice fel de informaţie,
consultare, anunţ, broşură, scrisoare, întâlnire şi orice formă de contact între persoanele sau
lucrurile din organizaţie şi cei din afara acesteia face sau trebuie să facă parte din strategia de
comunicare externă. Un bun director de comunicare trebuie să adopte toate tehnicile de
management pentru ca mecanismul comunicării externe să funcţioneze eficient.
Identitatea companiei
Identitatea companiei este cartea de vizită a organizaţiei în faţa publicului. Ea arată
cum este structurată organizaţia, care sunt valorile şi caracterul acesteia. Identitatea
companiei este elementul fundamental al strategiei organizaţiei şi dă posibilitatea acesteia
68
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
să întărească impresiile pe care oamenii le au despre companie ca atare, despre produsele

sau serviciile acesteia, în interior sau în exterior. Identitatea companiei variază în funcţie de
circumstanţe, de politicile organizaţiei, precum şi în funcţie de categoriile de public cărora
compania doreşte să se adreseze.
Ea constă din câteva elemente de prezentare fizică a organizaţiei, cum ar fi: planşe,
tipărituri, scheme colorate, amenajări interioare, rapoarte anuale, broşuri, manuale de
instrucţiuni, foi cu antet, cărţi de vizită, declaraţii de presă, fluturaşi. În plus, clădirile, firmele
amplasate pe clădiri, ambalajul produselor, uniformele lucrătorilor, autovehiculele şi chiar
plantele şi birourile companiei sunt factori importanţi pentru performanţa vizuală a companiei.
Vizitatorii, angajaţii, asociaţii, clienţii potenţiali, toţi recepţionează mesaje din partea
organizaţiilor, aşa cum orice om recepţionează mesaje din felul în care trăiesc sau se îmbracă
prietenii săi.
Cel mai cunoscut aspect al strategiei de identitate corporativă este logotipul sau
logoul. Aşa cum subliniază L’Etang şi Pieczka, ‘logotipul’ se referă la utilizarea numelui
întreg al unei organizaţii, iar ‘monograma’ la utilizarea iniţialelor acesteia, atunci când acestea
servesc la identificarea companiei. Tradiţia arată că multe organizaţii au reuşit să
supravieţuiască prin simpla utilizare fie a unui logotip fie a monogramei numelui lor.
Exemplu :
Totuşi, unele companii au introdus întotdeauna un element pictografic în identitatea

lor vizuală. Aceste simboluri pot avea o asemănare iconografică cu obiectele fizice pe care le
ilustrează sau, în alte cazuri, pot fi absolut abstracte sau aparent arbitrare în relaţia lor cu
organizaţia. În ambele cazuri, simbolurile se aleg atât pentru a ajuta la recunoaştere (funcţia
lor denotativă) cât şi pentru a evoca asociaţii pozitive (funcţia lor conotativă)..
PROIECT DE DIPLOMA
Imaginea unei companii / organizaţii
Termenul de imagine a companiei se foloseşte pentru a semnifica percepţiile pe care

diversele categorii de public le au despre organizaţie în ansamblu său. Strategia de imagine a
companiei constă dintr-o serie de procese care urmăresc să pună în evidenţă reputaţia şi
caracterul pozitiv al firmei. Este un proces complex dat fiind că această imagine este
percepută diferit de la individ la individ Imaginea unei companii este suma percepţiilor pe care
publicul le are despre ea, şi poate diferi de realitate, atunci când aceasta este necunoscută,
înţeleasă sau comunicată greşit.
Toate imaginile vizuale şi materialele tipărite, mesajele care se comunică (verbale sau
69
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
vizuale) sunt factori care afectează imaginea companiei. L’Etang & Pieczka sunt de părere că
există şi alte surse de informare care pot juca un rol decisiv, cum ar fi prezentarea în mass-
media a activităţilor şi a subiectelor care afectează o organizaţie, de pildă, calitatea pregătirii
în cadrul acesteia, migrarea personalului sau acuzaţiile de corupţie. Comunicarea
interpersonală, presupunerile şi bârfa au şi ele un potenţial impact. Imaginea companiei este
afectată, de asemenea, de experienţa personală legată de un produs sau serviciu şi de
sentimentul de satisfacţie (sau de insatisfacţie) că ai plătit ceva care merită (sau nu merită)
banii.
Identitatea de brand / marcă

La sfârşitul anilor ’90, sintagma identitatea şi imaginea companiei (reflectarea
identităţii la nivelul publicului) a fost, uneori, înlocuită cu un alt termen: Brand/Marcă.
Brandul/marca este esenţa unei organizaţii, a unui produs sau chiar a unei ţări.
Se spune că un brand bun (o marcă bună) este suma simbolurilor şi a percepţiilor pe
care acesta le creează, o combinaţie între identitatea fizică/vizuală şi o reflectare, după
părerea publicului, a ceea ce fac, promit şi realizează organizaţiile / companiile. Brandul
(marca) este văzut ca o “combinaţie holistică de strategie corporativă, inovaţie şi execuţie.”
Aceşti termeni de marketing - mai comerciali – au fost folosiţi, adesea, prin transfer, cu
referire la anumite instituţii sau chiar ţări. Există conceptul de brand (marcă) de ţară, care a
fost implementat cu succes în ultimii ani, şi multe ţări europene se gândesc serios la
imaginea mărcii lor şi la comunicare.
Campanii integrate
Campaniile sunt tehnici planificate cu scopul de a promova identitatea şi imaginea
organizaţiei. Ele oferă informaţii publicului despre produse şi servicii şi articulează politicile
organizaţiei. Campaniile durează o perioadă limitată de timp deoarece sunt, de regulă,
proceduri extrem de costisitoare. Între timp, directorul de campanie şi / sau consultanţii săi
trebuie să evalueze rezultatele campaniei pentru a decide viitorul acesteia.
Publicitatea corporativă si modul de difuzare a informatiei sunt elemente esentiale ale
campaniilor.
Mijloace de campanie :
 Televiziunea
PROIECT DE DIPLOMA
 Radioul
 Presa
 Publicitatea stradala
 Turneele de promovare
Tipurile de comunicare externă

Comunicarea externă nu se reduce doar la comunicarea de tip managerial. Managerul
este veriga organizaţiei cu mediul extern, cu publicul. Nu el este singurul purtător de imagine
al organizaţiei, chiar dacă este principalul purtător al acesteia. Legăturile sale cu mediul
extern sunt oficiale, iar comportamentul şi atitudinile sale sunt previzibile, deoarece el îşi
respectă rolul şi statusul. Managerul are rolul de simbol al organizaţiei, rol în relaţiile cu alte
organizaţii.
70
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Comunicarea externă nu se realizează doar prin manager, ci îmbracă şi alte forme,

care diferă de comunicarea de tip managerial.
 comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu
intelocutorii din exteriorul organizaţiei
 comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei
reţele de comunicare
 comunicarea externă de promovare , publicitate, relaţii publice
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că o mare parte din salariaţi

întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare trebuie să
comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii acesteia: clienţi, furnizori,
contractanţi, autorităţi, concurenţi. Fiecare vehiculează o imagine şi anumite mesaje din
partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le transmit organizaţiei. Acest
tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al organizaţiei.
Comunicarea externă strategică are două forme de bază: dezvoltarea relaţiilor de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi îi pot afecta activitatea. Organizaţia trebuie să reziste la concurenţa
din mediul extern prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie: autorităţi locale,
directori de la alte organizaţii, persoane fluente.
Observarea mediului extern şi previzionarea evoluţiei sale se realizează prin
intermediul unor membri ai organizaţiei care strâng toate informaţiile cu importanţă strategică:
activitatea concurenţei, evoluţia tehnică, norme legislative, situaţia locurilor de muncă etc.
Informatiile de acest tip ajută la luarea deciziilor, la alegerea strategiilor şi la adoptarea unei
anume politici.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă o comunicare care se desfăşoară

dinspre organizaţie spre exterior. Aici organizaţia ca instituţie este cea care comunică, dând
informaţii despre produsele sau serviciile sale, încercând să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau promovându-şi valorile.
Principalele forme de comunicare de acest tip sunt:

 publicitatea , prin mass media sau prin propriile materiale publicitate
 promovarea vânzărilor
PROIECT DE DIPLOMA
 promovarea sponsorizării – finanţarea activităţilor culturale sau sportive

 articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
 organizarea de standuri la târguri şi forumuri
 organizarea de zile cu porţi deschise
Există deci multe forme de promovare a imaginii, valorii, produselor sau serviciilor
specifice orgnaizaţiei. Cea mai eficientă şi ieftină formă de promovare este însă la îndemâna
tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din
care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, chiar dacă acestea sunt personale sau
profesionale. Fiecare angajat poate fi un comunicator extern, cu mesaj centrat pe eficienţa şi
calitatea organizaţiei. Acest lucru presupune ca angajatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa
comunicării interne), să creadă (coerenţa dintre ceea ce spune şi acţiunile sale concrete) şi să
vrea (să simtă dorinţa de a vorbi despre organizaţie, să fie motivat s-o facă).
71
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Comunicarea externa cuprinde relatiile firmei cu piata, cu furnizorii, clienti, foruri

ierarhice, dupa cum reiese si din schema de mai jos. Organizatia actioneaza intr-un mediu
economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai exteriori.
Formele de comunicare cu acesti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiara,
comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii, relatiile publice, vanzarea sau
negocierea.
Partenerii externi ai organizatiei pot fi grupati astfel:
Parteneri economici – furnizori, cumparatori si concurenti.. Cu furnizorii poti negocia
urmarind incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu clientii, actiuni de
cercetare a pietei, reclama si publicitate, actiuni de relatii publice, vanzare, negociere,
comunicare cu ocazia derularii contractelor cu concurentii.
Partenerii financiari sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte servicii
financiare, actionarii, bancile, bursa, societati de asigurari, alte instuitutii financiare.
Partenerii sociali sunt reprezentati de comunitatea locala, opinia publica, asociatiile si
sindicatele.
Partenerii politici sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala.
PROIECT DE DIPLOMA
72
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Sistemul de comunicare externa al organizatiei
PARTENERI relaţii publice PARTENERI

ECONOMICI negocire
SOCIALI
fuzionare
O
FURNIZORI
cercetarea pieţei COMUNITĂŢI
R LOCALE ŞI
OPINIA
PUBLICĂ
reclamă şi
CLINEŢI publicitate G relaţii publice
ASOCIAŢII
vânzare A
şi negociere
N SINDICATE
CONCURENŢI fuzionare
negociere
I
înţelegeri ilicite
Z
PARTENERI PARTENERI
FINANCIARI relaţii publice POLITICI
negociere
A
BANCA AUTORITĂŢI
T LOCALE
PUTEREA
BURSA CENTRALĂ
I
ASIGURĂRI comunicare
financiară I comunicare
PROIECT DE DIPLOMA
financiară
2.7. MODELE DE COMUNICARE
Există, în esenţă, patru modele de comunicare, definite astfel:
 Propaganda/ Press Agentry
73
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Este o activitate care are scopul de a promova organizaţia în presă, de a-i face
publicitate. Este o practica lipsită de credibilitate care recurge la comunicarea dezechilibrată,
într-un singur sens, a unei informaţii selectate în sens pozitiv.
Mesajele sunt construite pe o realitate percepută de către organizaţie şi nu în mod
necesar pe informţii corecte. Procedura este utilizată în sisteme nedemocratice, este
unilaterală şi nu se bazează pe date concrete. Aşa cum arăta Kitchen, acum douăzeci şi
cinci de ani, termenul “press agentry” îi descria, în realitate, pe practicanţii de PR ca fiind
oamenii de legătură între “client” şi presă, care încearcă să ajungă la public. Pe scurt, sarcina
consta în a promova numele clientului în presă şi a contribui la recunoaşterea numelui şi la
atragerea unei largi audienţe; ca atare, practica se aplica, mai cu seamă, pentru a atrage
atenţia publicului şi nu pentru a-l face să înţeleagă.
 Comunicarea asimetrica intr-un singur sens
Informarea publică este similară agenturării de presă, deoarece este o comunicare într-
un singur sens. Spre deosebire de agenturarea de presă, acest tip de comunicare se
bazează pe furnizarea unor informaţii obiective. Comunicarea asimetrică într-un singur sens
nu permite însă obţinerea unui feed-back.
 Comunicarea asimetrica in ambele sensuri
Este vorba de persuasiunea ştiinţifică, care utilizează planificarea strategică post-

cercetare, cu scopul de a determina publicul să reacţioneze conform dorinţelor organizaţiei.
Cu alte cuvinte, ea urmăreşte să obţină un feed-back controlat. Liderii de opinie dau
informaţii publicului, iar publicul se bazează pe aceste informaţii la dezbaterea subiectului în
cauză, rămânând însă în afara opiniei - a procesului formativ. Este adevărat, emitenţii
informaţiilor primesc un răspuns--reacţie (feed-back), dar acesta nu presupune dialogul cu
receptorii informaţiilor.
 Comunicarea simetrica in ambele sensuri
Se bazează pe cercetare şi foloseşte comunicarea cu scopul de a trimite şi de a primi

mesaje care contribuie la o mai bună înţelegere între organizaţie şi public. Ea creează fluxuri
de comunicare echilibrate.
Opinia publică constă din părerile cu care rămân oamenii după transmiterea şi
PROIECT DE DIPLOMA
evaluarea informaţiei şi pe care le comunică, în continuare, altora. Seitel este de părere ca

în acest model dialogul este esenţial atât din partea emitentului cât şi al receptorului. În acest
model, atât emitenţii cât şi receptorii au şansa egală de a convinge şi de a fi convinşi.
Acest ultim model este, după părerea celor care îl practică, cel mai eficient deoarece
implică dialogul şi este menţionat în teoriile pozitive. Celelalte trei sunt asimetrice, ceea ce
înseamnă că ele încearcă să modifice doar comportamentul publicului, nu şi pe cel al
organizaţiei. Grunig & Grunig notează, de asemenea, că deşi noi credem că organizaţia ar
trebui să practice comunicarea simetrică în ambele sensuri, când climatul este complex şi
tulbure, multe organizaţii care se confruntă cu un astfel de climat nu practică relaţiile publice
după teoria noastră. Putem concluziona, aşadar, că relaţia teoretică între modelele de relaţii
publice şi climatul şi structura unei organizaţii este mai mult normativă decât pozitivă.
74
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
2.8. COMUNICAREA STRATEGICA
Comunicarea organizaţională trebuie proiectată în aşa fel încât să permită

coordonarea activităţilor. Trăsăturile comunicării organizate merg în paralel cu cele ale
organizaţiei comunicante, deoarece trebuie să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al
activităţii specifice organizaţiei. In lipsa acestui plan, comunicarea se desfăşoară aleatoriu.
Coexistenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante constituie un caz
ideal de eficienţă. Există două direcţii principale de acţiune pentru a crea acest caz ideal:
favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea funcţionării organizaţiei.
În acest context trebuie făcută o distincţie între comunicare şi informare: informarea
este exclusiv transferul de conţinut , realizat prin emisie-receptare, iar comunicarea se referă
la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilat.
Termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îl are receptorul, iar
comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă în relaţionarea
oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea funcţionează
într-un singur sens emiţător-receptor, iar comunicarea are loc pe mai multe direcţii.
Organizaţia trebuie să-şi regleze atât fluxurile informaţionale, cât şi pe cele
comunicaţionale.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii:

 teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport
(Shannon, Weaver)
 teorii care tratează comunicarea din perspectiva psihosociologică, Şcoala de la
Palo Alto.
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie avut în vedere

ambele aspecte deoarece:
- în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii
- în planul relaţiilor interpersonale , organizaţia se confruntă cu probleme de comunicare
ce apar între categoriile de personal
- în planul politicilor şi strategiilor manageriale, organizaţia trebuie să îşi formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje
PROIECT DE DIPLOMA
Având în vedere aceste aspecte, este necesară şi formularea unei strategii

comunicaţionale bazată pe adoptarea inovaţiilor tehnologice. Când există acest tip de
comunicare, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
- se sprijină pe suporturi informative, de la reviste la calculatoare

- afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi nu
întotdeauna există un plan de comunicare
- considera informaţia din exterior drept o resursă strategică a organizaţiei
Nu toate organizaţiile sunt dotate cu tehnologii de comunicare. La unele organizaţii

singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele care mediază comunicarea
formală. Se face şi o confuzie între sistemul de informare şi planul de comunicare. Adesea
organizaţia îşi construieşte sisteme de informare, în credinţa că îşi asigură o comunicare
75
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
internă bună. Aceste sisteme suferă de anumite probleme, din cauza proiectării lor
defectuoase. Aceste probleme sunt legate de :
 volumul informaţiei – cantitatea de informaţie este prea mare pentru a fi exploatate
toate datele, creând blocaje sau intermitenţe în fluxurile de comunicare
 calitatea scăzută a informaţiei – de multe ori datele sunt imprecise sau irelevante
pentru obiectivele organizaţiei
 propagarea defectuoasă a informaţiei – viteza de difuzare a informaţiilor este prea lentă
sau prea rapidă, propagarea pe orizontală a informaţiilor nu mai are loc, ci numai pe
verticală
Toate aceste aspecte afectează logica de ansamblu a sistemului de comunicare. Ideea

de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii prin analiza prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care se vor reflecta în planul strategic de ansamblu.
Comunicarea este asociată unui management strategic şi de aici provine un capital

intangibil numit “capital al comunicării strategice”, cu trei principii de bază:
1. avantajul competitiv durabil derivă din realizarea produselor şi serviciilor conform

cerinţelor pieţei, de unde procesul de afaceri capătă o calitate superioară:
2. realizarea procesului de afaceri este rezultatul direct al celor implicaţi în realizarea
lui: angajaţi, manageri, furnizori, clienţi etc. Ei oferă organizaţiei un capital individual
(experienţă, pregătire) şi formează şi relaţiile cu alte organizaţii:
3. comunicarea strategică constituie un motor pentru a crea, conduce şi disemina
excelenţa organizaţională în realizarea produselor/serviciilor, a procesului de afaceri şi
gestionarea capitalului uman.
Semnalarea capitalului intangibil, aşa cum este considerată comunicarea strategică, de

către organizaţie îi va crea acesteia un avantaj competitiv în resursele cele mai bune ale pieţei
(costuri reduse, fluxuri de capital, angajaţi calificaţi, etc.).
Comunicarea strategică într-o organizaţie reprezintă modalitatea prin care

aceasta integrează comunicarea în sfera problemelor de afaceri. Comunicarea strategică
sporeşte capacitatea angajaţilor de a participa la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Se
creează o relaţie în care managementul găseşte credibilitate mai mare între angajaţi. Această
PROIECT DE DIPLOMA
deschidere contribuie la asigurarea satisfacţiei la locul de muncă, la îmbunătăţirea modelului

de a recepta comunicarea şi de a îmbunătăţi atitudini şi capacitate. Comunicarea este
necesară în organizaţie pentru exprimarea necesităţilor , unde forma şi punctul de plecare al
comunicării sunt foarte importante.
Comunicarea dintr-o organizaţie este un proces continuu, ciclic. O primă variabilă este
organizaţia însăşi care comunică şi-şi construieşte credibilitatea sa bazată pe percepţia
diverşilor agenţi. Organizaţia îşi comunică mesajul împreună cu imaginea dorită. Comunicarea
se realizează mai uşor cu persoane sau organizaţii cunoscute, cu opinie favorabilă despre
organizaţie. Mesajul este creat în funcţie de intenţia organizaţiei care ţine seama de
caracteristicile audienţei sau a receptorilor. Deşi adesea ignorată, o analiză a audienţiei este
importantă pentru procesul de comunicare: ea se poate prezenta sub forma unor întrebări de
tipul: din cine este compusă audienţa? Care este numărul membrilor audienţei? Sunt ei din
76
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
interiorul sau din exteriorul firmei? Ce pregătire au, ce informaţii sunt necesare sau
disponibile pentru a înţelege şi a reacţiona la ceea ce le este transmis de către organizaţie?
Ce interpretare vor da mesajului transmis?
Dimensiuni ale comunicării strategice

Conform opiniilor exprimate de unii autori în literatura de specialitate, comunicarea strategică
ar trebui să aibă 12 dimensiuni sau caracteristici. De multe ori însă, nu sunt atinse toate
dimensiunile datorită lipsei de interes, lipsei de bani, etc.
1. Orientarea strategică a firmei – comunicarea este esenţa vieţii firmei. Ea

antrenează angajaţii din organizaţie în activitatea strategică. Ei trebuie să aibă
capacitatea de a identifica, trimite, primi şi înţelege rapid informaţiile strategice, de a
deosebi pe cele credibile şi relevante din masa de informaţii primite, conform intenţiilor
strategice ale firmei. Deciziile referitoare la strategia şi politica firmei trebuie să ia în
considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate şi comunicarea în sine vor fi orientate
spre priorităţile strategice.
2. Integritatea şi integrarea – Comunicarea dintr-o organizaţie trebuie să fie credibilă,

să aibă la bază integritatea, care la rândul ei să reprezinte constanţa şi
responsabilitate totală dintre comunicare şi conducere. În construcţia credibilităţii se
integrează canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale şi neoficiale. Impactul
comunicării este acelaşi cu impactul deciziilor şi acţiunilor organizaţiei.
3. Demnitatea şi respectul – Consolidarea unor relaţii de încredere şi responsabilitate

presupune demnitate şi respect reciproc între părţile comunicante. Organizaţia care
ţine cont de acest lucru beneficiază de un nivel de angajament foarte ridicat din partea
membrilor săi.Comunicarea construită pe această bază contribuie la succesul firmei.
4. Fluxul informaţiilor strategice – fluxurile rapide, constante de informaţii strategice

contribuie la bunăstarea organizaţiei. Ea va susţine şi întreţine fluxurile sistematice de
informaţii relevante, care circula pe verticală (de sus în jos, de jos în sus) astfel ca să
existe toate resursele pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceasta se realizează
prin totala angajare a conducerii firmei, prin aplicarea tehnologiilor adecvate şi sprijinul
PROIECT DE DIPLOMA
angajaţilor. Fluxurile de informaţii strategice dintr-o organizaţie constituie un barometru

al capacităţii concurenţiale.
5. Claritatea şi forţa mesajelor – lipsa clarităţii mesajelor duce la haos. Mesajele clare
dispun de coerenţă , consecvenţă şi au raţiuni de utilizare.
6. Perspectiva internă – Comunicarea din interiorul unei organizaţii necesită orientare

şi perspectivă spre mediul extern. Strategia reprezentând maniera în care organizaţia
cooperează cu mediul ei extern – clienţii, competitorii, guvernele, comunităţile, membrii
organizaţiei trebuie să fie conştienţi de faptul că nu numai strategia, ci şi motivele
pentru care trebuie implementată , trebuie înţelese , pentru a asigura succesul
77
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
organizaţiei. În ansamblu, informaţiile orientate spre mediul extern trebuie să fie

echilibrate, strategice şi credibile.
7. Roluri şi responsabilităţi – sistemul de comunicare şi performanţa lui depinde de

pregătirea, capacitatea de participare a angajaţilor, care au unul sau mai multe roluri în
comunicare. Fiecare angajat va avea responsabilităţi clare pentru comunicare pe
verticală (ascendentă/descendentă), pentru cea laterală, în funcţie de poziţia sa: va
primi şi transmite informaţii, va crea relaţii care să conducă la o comunicare rapidă ,
strategică. Se va stabili ce informaţii să fie comunicate cui, când, cum şi de ce,
menţionându-se şi consecinţele nerespectării acestor lucruri stabilite.
8. Ascultarea – o bună comunicare presupune echilibru şi consistenţă, de aceea

ascultarea, atunci când este implicată, va reprezenta o receptare şi o înclinaţie reală
de a reacţiona în urma mesajului. Ascultarea nu constituie doar o tăcere politicoasă, ci
capacitatea de conştientizare că ascultarea de la alte persoane este o bună investiţie a
timpului în învăţarea din experienţa celorlalţi.
9. Practica şi instruirea - toţi angajaţii trebuie să beneficieze de instruire şi practică:

acestea vor asigura capacitatea de a comunica rapid şi competent. Elementele de
sprijin în realizarea acestui obiectiv sunt tehnologiile şi resursele din cadrul comunicării
obişnuite, afluxul de informaţii, canalele de comunicare etc.
10. Structura şi procesul – comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind

cel de creştere a performanţei afacerilor în organizaţie. Succesul comunicării se
măsoară în nivelul la care impulsionează angajaţii în alinierea sarcinilor la activităţile
strategice ale organizaţiei.
11. Sistemele de evaluare – Tot ceea ce este important în organizaţie poate fi şi

măsurat: munca în echipă, rapiditatea, perseverenţa, etc. Valoarea comunicării
strategice reprezintă în mod precis valoarea strategiei , a schimbărilor, obiectivelor, în
scopul realizării cărora este utilizată. O măsurare a comunicării se va centra asupra
eficienţei acesteia legată de strategic, astfel încât să fie adaptabilă la schimbări de
situaţie, să stabilească responsabilităţi şi să scoată în evidenţă progresul înregistrat.
Evaluarea comunicării are în vedere comunicarea oficială, semi-oficială şi neoficială.
PROIECT DE DIPLOMA
12. Perfecţionarea continuă – Efortul de a obţine rezultate tot mai bune este un
angajament atât individual, cât şi organizaţional pentru a sprijini progresul, schimbarea,
dezvoltarea, pentru a se evita situaţie de stagnare ce duce la încetarea creşterii. Se va
acorda importanţă programelor de perfecţionare, resurselor alocate şi realizării
acestora.
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că o mare parte din salariaţi

întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare trebuie să
comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii acesteia: clienţi, furnizori,
contractanţi, autorităţi, concurenţi. Fiecare vehiculează o imagine şi anumite mesaje din
partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le transmit organizaţiei. Acest
tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al organizaţiei.
78
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Comunicarea externă strategică are două forme de bază: dezvoltarea relaţiilor de

comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi îi pot afecta activitatea. Organizaţia trebuie să reziste la concurenţa
din mediul extern prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie: autorităţi locale,
directori de la alte organizaţii, persoane fluente.
Observarea mediului extern şi previzionarea evoluţiei sale se realizează prin
intermediul unor membri ai organizaţiei care strâng toate informaţiile cu importanţă strategică:
activitatea concurenţei, evoluţia tehnică, norme legislative, situaţia locurilor de muncă etc.
Informatiile de acest tip ajută la luarea deciziilor, la alegerea strategiilor şi la adoptarea unei
anume politici.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă o comunicare care se desfăşoară
dinspre organizaţie spre exterior. Aici organizaţia ca instituţie este cea care comunică, dând
informaţii despre produsele sau serviciile sale, încercând să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau promovându-şi valorile
Fiecare angajat poate fi un comunicator extern, cu mesaj centrat pe eficienţa şi

calitatea organizaţiei. Acest lucru presupune ca angajatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa
comunicării interne), să creadă (coerenţa dintre ceea ce spune şi acţiunile sale concrete) şi să
vrea (să simtă dorinţa de a vorbi despre organizaţie, să fie motivat s-o facă).
2.9. CONCLUZII
Managementul comunicării este o activitate orientată spre eficienţa organizatorică. Ea

se concentrează, în cea mai mare măsură, pe comunicarea internă şi externă în cadrul
organizaţiei, pe analiza gradului de interacţiune şi a dialecticii relaţiei dintre acestea. Scopul
de bază al managementului comunicării este de a rezolva orice problemă care ar împiedica
organizaţia să-şi îndeplinească sarcinile.
Publicul se împarte, în principal, în două categorii: intern şi extern.
Publicul intern este cel din interiorul organizaţiei: supervizorii, funcţionarii, directorii,
“acţionarii” şi consiliul de conducere.
PROIECT DE DIPLOMA
Publicul extern este publicul care nu are legătură directă cu organizaţia: presa,
guvernul, educatorii, “consumatorii”, comunitatea şi “furnizorii”
Aşadar, personalul de comunicare trebuie să se ocupe de comunicarea internă şi

externă.
Existã o legãturã strânsã între comunicare şi întreprindere : o întreprindere este

responsabilã atunci când obiectivile sale sunt susţinute de salariaţi interesaţi, motivaţi şi
convinşi. Nu am putea vorbi de întreprinderea responsabilã dacã nu ar exista o dublã fondare
a acesteia : de natura economicã şi de natura umanã, în ceea ce priveşte productivitatea sa
şi reprezentarea sa imaginarã şi miticã. Cãci responsabilitatea este o atitudine interioarã
construitã progresiv.
79
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Intreprinderea este consideratã atât un colectiv uman cât şi un colectiv economic, un

colectiv care are o istorie, care este caracterizatã de un anume fel de a trãi relaţiile din
interior, cele cu partenerii sau cu clienţii.
Fenomenele de comunicare sunt prezente când se întâlnesc fie douã persoane, fie
douã grupuri, fie o organizaţie şi publicul sau. Comunicarea este directã sau mediatizatã
printr-o tehnologie.
Ca şi în celelalte domenii din aria comunicării, succesul nu are o reţetă specifică, el
este rezultatul asocierii unor instrumente potrivite, la momentul oportun. Diversele campanii
de comunicare puse în execuţie de către o companie sau un brand au, evident, ca punct de
plecare o abordare aplicată a filosofiei companiei, însă reuşita lor depinde de capacitatea
specialiştilor de a fi creativi.
PROIECT DE DIPLOMA
80
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
CAP. III. STUDIU DE CAZ – COMUNICAREA

INTERNA IN COMPANIA SC APA VITAL IASI SA
3.1.PREZENTAREA GENERALA A SC APAVITAL IASI SA
Profil companie
Domenii de activitate ale SC APAVITAL SA Iaşi : activitatea principală şi 51 activităţi
secundare.
Activitatea principală : captarea, tratarea şi distribuţia apei, cod CAEN- 3600
Aria de activitate :
S.C. APAVITAL S.A. Iaşi are ca obiect de activitate alimentarea cu apă potabilă şi
industrială în municipiul Iaşi, oraşele Târgu Frumos, Hârlău, Podu Iloaiei şi un numar de 41
comune
Forma juridică
SC ApaVital Iasi SA este persoană juridică română, fiind înregistrată la Camera de Comerţ
şi Industrie.
SC ApaVital Iasi SA funcţionează pe baza de gestiune proprie şi autonomie financiară.
Sediul
Sediul SC ApaVital Iasi SA se află în strada Aristide Demetriade nr. 2, sector 1 şi îşi
desfaşoară activitatea în diverse alte clădiri, construcţii sau amenajări, amplasate atât în
PROIECT DE DIPLOMA
Municipiul Iaşi, cât şi pe raza judeţelor Ilfov şi Giurgiu.
Patrimoniul SC ApaVital Iasi SA

În conformitate cu prevederile Contractului de Concesiune, SC ApaVital Iasi SA
administrează patrimoniul public al Primăriei Municipiului Iaşi, în vederea exercitării obiectului
său de activitate.
3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI
SC ApaVital Iasi SA are ca principal obiect de activitate alimentarea cu apă, canalizarea şi

epurarea apelor uzate ale Municipiului Iaşi, în care scop:
81
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 Captează din surse de suprafaţă şi subterane cantităţile de apă necesare;

 Tratează apa pentru a-i asigura calitatea impusă de normativele şi standardele în
vigoare;
 Asigură transportul apei de la sursă şi staţii de tratare până la rezervoarele de
înmagazinare;
 Asigură ridicarea presiunii în reţeaua de distribuţie a apei potabile prin intermediul
staţiilor de pompare, staţiilor de repompare şi a staţiilor de hidrofor;
 Asigură capacitatea de pompare a apei industriale;
 Asigură distribuţia apei potabile pentru populaţie şi industrie şi a apei industriale prin
reţeaua de artere şi conducte;
 Asigură, prin reţeaua de canalizare, colectarea, transportul şi evacuarea apelor de
canalizare (ape uzate menajere şi industriale, ape meteorice, unele ape subterane
şi de suprafaţă) de pe întreg teritoriul Municipiului Iaşi;
 Evacuează apele de canalizare din zonele depresionare ale oraşului;
 Asigură epurarea apelor uzate colectate în reţeaua de canalizare a Municipiului Iaşi.
De asemenea, SC ApaVital Iasi SA mai execută următoarele activitaţi:

 Asigură asistenţă şi consultanţă tehnică pentru realizarea obiectivelor de investiţii;
 Execută studii şi proiecte privind sistemele exploatate;
 Asigură cercetarea aplicată pentru tratarea apei;
 Prestează servicii specifice pentru persoane fizice sau juridice, în domeniul alimentării
cu apă şi canalizării, analize apă, depistări pierderi apă, vidanjări, curăţiri canale etc.);
 Asigură prestări în construcţii în domeniul de activitate (reparaţii conducte şi canale,
montări contori etc.).
3.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SC APAVITAL IASI SA
Activitatea de bază a SC ApaVital Iasi SA constă în prestarea serviciului de alimentare

cu apă şi canalizare pentru locuitorii Municipiului Iaşi şi întreţinerea bunurilor publice aferente.
Organizarea trebuie în primul rând să servească acestei activităţi de bază.

PROIECT DE DIPLOMA
În noua organizare, activitatea de bază, producţia, este desfăşurată în unităţi de bază

asistate de unităţi de suport având ca scop serviciul pentru clienţi.
Unităţile de bază sunt în mod clar individualizate. Teoretic, acestea exclud toate
funcţiile care necesită calificări superioare sau inferioare celor necesare pentru executarea
sarcinilor cerute de marea majoritate a clienţilor.
Suportul pentru activităţile de baza este organizat în următoarele Direcţii centrale:

 Direcţia Secretariat General;
 Direcţia Logistică;
 Direcţia Calitatea şi Protecţia Mediului;
 Direcţia Resurse Umane;
 Direcţia Gestiune Contractuală şi Juridică:
82
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 Direcţia Tehnică;
 Direcţia Investiţii;
 Direcţia Financiară;
 Direcţia Comercială;
S.C. APAVITAL S.A. Iaşi are ca obiect de activitate alimentarea cu apă potabilă şi
industrială în municipiul Iaşi, oraşele Târgu Frumos, Hârlău, Podu Iloaiei şi un numar de 41
comune: Aroneanu, Andrie şeni, Belceşti, Bârnova, Bivolari, Butea, Cepleniţa, Ciurea,
Coarnele Caprei, Deleni, Focuri, Golăeşti, Gorban, Hălăuceşti, Holboca, Ion.Neculce, Ipatele,
Lespezi, Leţcani, Mirceşti, Miroslovăşti, Moşna, Prisăcani, Răchiteni, Răducăneni, Scobinţi,
Şipote, Sireţel, Strunga, Tansa, Ţibăneşti, Timişeşti, Tomeşti, Ungheni, Valea Lupului,
Victoria, Vlădeni, Braesti, Baltati, Mogosesti-Siret, Lungani.
S.C. APAVITAL S.A. Iaşi asigură canalizarea şi epurarea apelor uzate din municipiul
Iaşi, oraşele Târgu Frumos, Hârlău, Podu Iloaiei şi un numar de 9 comune: Belceşti, Ciurea (
Lunca Cetăţuii), Hălăuceşti, Holboca( Dancu), Răducăneni, Ţibăneşti, Tomeşti, Vlădeni.
Circuitul tehnologic şi capacităţile pe care le administrează prezintă interes pentru
companie, dar asigurarea permanentă a consumatorilor cu alimentare cu apă şi creşterea
calităţii acesteia necesită un efort continuu.
Conducerea SC ApaVital Iasi SA este asigurată de un o echipa manageriala alcatuita

din Director general, Director Tehnic, Director economic , doi Sefi de exploatare si un Sef
Serviciu Resurse Umane.
SC ApaVital Iasi SA se află în prezent în plin proces de restructurare, proces ce are ca

obiectiv principal creşterea eficienţei organizatorice şi se bazeaza pe Planul de Afaceri al
concesionarului, determinând elaborarea unor proiecte care pot avea consecinţe directe
asupra numărului şi structurii personalului.
Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul SC ApaVital Iasi SA

la dimensiuni optime cât mai curand posibil.
Aceste modificări pot duce la redistribuirea, reconversia profesională şi/sau

disponibilizarea salariaţilor;
PROIECT DE DIPLOMA
Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecţie socială adecvată angajaţilor,

prin luarea măsurilor de prevenire sau limitare, pe cât este posibil, a oricaror efecte adverse,
prin acestea înţelegându-se consecinţe ale deciziei concesionarului care ar putea afecta
interesele de orice natura ale salariaţilor.
Concesionarul a avut obligaţia ca în primele 6 luni de la preluarea concesiunii să

întocmească un Plan de Afaceri[1] în scris, pentru a furniza managementului şi Federaţiei
Sindicatelor Independente un cadru coerent şi bine planificat, despre modul cum îşi propune
[1] Planul General elaborat de către Concesionar care exprimă în termeni economico-financiari concepţia de restructurare şi
de operare a sistemului de alimentare cu apă şi canalizare a Municipiului Iaşi, cu respectarea prevederilor Contractului de
Concesiune.
83
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
să atingă o eficienţă organizatorică şi să furnizeze nivele noi ale serviciilor, în cadrul

activitaţilor pe care le desfaşoară potrivit prevederilor Contractului de Concesiune.
Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse în Planul de Afaceri, a avut în

vedere mobilitatea personalului în funcţie de nevoi, de exemplu redistribuirea către Centrele
Operaţionale sau către Antrepriza de Construcţii şi Lucrări Speciale; instruirea personalului
pentru meserii noi, de exemplu lucrări reţele, lucrări de contorizare, comercial, logistică etc.
În ultima instanţă, disponibilizarea salariaţilor.
Deciziile prin care salariaţii devin disponibilizabili sunt rezultatul a doua situaţii distincte:
 posturile dispar ca urmare a reducerii activitaţilor, iar un salariat care lucrează într-o
unitate în care activităţile se reduc, este desemnat disponibilizabil;
 posturi a căror natura se schimbă substanţial, prin creşterea gradului de complexitate a
postului, ca rezultat al reorganizării, iar salariatul care în opinia managementului
superior nu poate fi declarat capabil să îndeplinească cerinţele noii poziţii într-o
perioada de 3 luni, este declarat disponibilizabil.
Coordonarea eforturilor de redistribuire a personalului a fost în responsabilitatea

Direcţiei de Resurse Umane, care a creeat un Compartiment de Consultanţă pentru Locuri de
Muncă .
Cei încadraţi în acest compartiment au fost aleşi din sectoare diferite ale întreprinderii,
având o bună cunoaştere a posturilor şi organizării societăţii. Echipa a făcut un stagiu de
formare specifică de două săptămâni. Compartimentul acesta reprezintă un spaţiu de primire
şi acompaniere, care favorizează reorientarea profesională (mobilitatea pe posturi, meserii,
spaţii de muncă şi sectoare de activitate).
Compartimentul de Consultanţă are urmatoarele atribuţii:
 monitorizarea locurilor de muncă disponibile din cadrul societaţii, ţinând cont de

programul de restructurare aflat în derulare (personal disponibilizabil/locuri de muncă
vacante) astfel încât să se utilizeze toate posibilităţile oferite prin programul de
redistribuire internă;
 informarea permanentă a salariaţilor şi a sindicatelor cu privire la oportunităţile de locuri
de muncă vacante din interiorul societăţii, precum şi din cadrul altor societăţi;
PROIECT DE DIPLOMA
 consilierea angajaţilor în domeniul orientării profesionale, în funcţie de locurile de

muncă disponibile;
 informarea permanentă a managementului superior şi a sindicatelor despre modul de
derulare a activităţilor de redistribuire a personalului, astfel încât să fie posibilă
utilizarea eficientă a cunoştinţelor şi aptitudinilor salariaţilor, permiţând totodată o
corectă estimare, în funcţie de Planul de Afaceri, a nevoilor viitoare de pregătire,
calificare şi perfecţionare a personalului;
 monitorizarea salariaţilor redistribuiţi pe o perioadă de adaptare, în funcţie de
complexitatea muncii, depunând în acelaş timp toate eforturile pentru a facilita
adaptarea salariaţilor la condiţiile noi de muncă oferite.
În ceea ce priveşte activitatea de pregătire a salariaţilor disponibilizabili pentru meserii

noi, concesionarul a stabilit programe de pregătire având urmatoarele obiective:
84
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 creştera gradului de calificare a salariaţilor;

 formarea calificărilor necesare pentru activităţile viitoare ce vor fi dezvoltate în
cadrul Planului de Afaceri în perioada de restructurare;
 fondurile alocate pentru aceste programe de pregătire, recalificare şi perfecţionare
profesională pentru personalul disponibilizabil au fost de 1% din costul total al forţei
de muncă, pe toate perioada de derulare a planului de restructurare, acest fond
fiind distinct de fondurile alocate de către concesionar pentru formarea profesională
continuă a salariaţilor.
Personalul disponibilizabil poate deveni disponibilizat în cadrul procesului de

restructurare prevazut în conţinutul Planului de Afaceri după epuizarea tuturor posibilităţilor de
redistribuire sau de reinstruire.
Măsurile privind disponibilizarea sunt bazate pe politica managementului resurselor

umane care acordă prioritate unor categorii specifice de personal, cum ar fi:
 Personal cu vârstă de pensionare;

 Personal aflat înaintea pensionării (vârsta de pre-pensionare);
 Alt personal ce poate deveni disponibilizabil în cadrul proiectelor de restructurare
aflate în derulare;
Personalul disponibilizabil aflat la vârsta pensionării la cerere va primi un pachet
financiar de stimulare, pentru a nu părăsi societatea doar cu pensia legala la care are drepul,
ci şi cu acest pachet financiar suplimentar, distinct faţă de prevederile Contractului Colectiv de
Muncă.
În urma aplicării programelor de restructurare, numărul de personal din cadrul SC

ApaVital Iasi SA în perioada care s-a scurs de la semnarea contractului de concesiune şi
până în prezent, a suferit următoarele modificări:
Perioada 31.12.2000 31.12.2001 31.12.2002 31.12.2003 31.12.2004
Nr. personal 4980 3058 2977 2584 2125

PROIECT DE DIPLOMA
85
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
4980
5000
4500
4000
3500
3058 2977
3000
2584
2500 2125
2000
1500
1000
500
Evoluţia numărului de personal în perioada 2000 – 2004
Aceasta reducere masivă a personalului a necesitat luarea unor măsuri pentru

minimizarea posibilelor efecte negative:
 a fost necesară în primul rând reproiectarea structurii organizatorice;
 analiza atentă a posturilor, adaptarea lor la noile cerinţe ale organizaţiei, evaluarea
raporturilor existente între acestea şi precizarea clară a responsabilităţilor în noile fişe
de post;
 stabilirea unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi îmbogăţirea sarcinilor pe
verticală, crearea grupurilor de muncă semiautonome, precum şi modificarea orarelor
de muncă;
 s-a încercat găsirea unui punct de echilibru optimal între productivitatea muncii şi
satisfacţia indivizilor, astfel încât atât aşteptările salariaţilor, cât şi ale managerilor să fie
satisfăcute în măsura posibilului;
PROIECT DE DIPLOMA
 modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organizaţiei să se simtă

mai implicaţi în realizarea obiectivelor fixate.
În prezent, SC ApaVital Iasi SA îşi desfăşoară activitatea cu un efectiv de 2125 salariaţi,

având următoarea structură:
Structura personalului din cadrul SC ApaVital Iasi SA pe categorii de studii, vârstă

TOTAL
FEMEI BARBAŢI
CATEGORIE PERSONAL PERSONAL
NRT VMED NRF VMED NRB VMED
MUNCITORI NECALIFICAŢI 176 31 32 38 144 30
86
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
MUNCITORI CALIFICAŢI 1011 37,96 175 38,05 836 37,5
PERSOANL ADMINISTRATIV, TEHNIC,

512 39,625 280 39,09 232 39,47
ECONOMIC CU STUDII MEDII
PERSONAL OPERATIV CU STUDII

225 39,444 93 37,73 132 39
SUPERIOARE
PERSONAL MEDIU DE CONDUCERE 156 45,125 21 41 135 45,38
PERSONAL DE CONDUCERE
45 44,65 16 44,78 29 45,07
SUPERIOARA
2125 39,634 617 39,78 1508 39,4

PROIECT DE DIPLOMA
Structura personalului pe categorii de studii, de vârstă
87
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Repartitia personalului pe categorii profesionale
După cum se observă, personalul SC ApaVital Iasi SA este un personal calificat,

înscriindu-se într-o medie de vârstă de 39 de ani, vârsta la care individul se concentrează pe
atingerea obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie şi îşi
reanalizează planurile de cariera prin prisma progreselor făcute.
Pentru unii dintre ei devine însă clar că poziţia prezentă este cea mai înalta în cariera şi
că puţine promovări mai sunt posibile. Principală sursă a contribuţiei lor este aria cunoştinţelor
şi experienţei lor.
Structura personalului din cadrul SC ApaVital Iasi SA pe grupe de vechime în muncă

Nr.crt Grupe de vechime în muncă (ani) Nr. salariaţi %
1. Sub 5 ani 261 11,72
PROIECT DE DIPLOMA
2. 5 – 10 ani 705 27,28

3. 10 –20 ani 943 52,63
4. Peste 20 de ani 216 8,37
TOTAL: 2125 100,00
88
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
1000
800 Sub 5 ani

5 – 10 ani
600
10 –20 ani
400 Peste 20 de ani
200
Structura personalului pe grupe de vechime în muncă
Se poate constata o stabilitate mare a personalului, având în vedere numărul mare de

angajaţi cu o vechime de peste 10 ani în cadrul organizaţiei. Experienţa profesională
acumulată de către aceştia reprezintă pentru organizaţie o resursă care trebuie valorificată în
toate sectoarele de activitate.
Un personal tânăr şi calificat, fidel organizaţiei, într-o organizare noua şi cu un nou

management, poate fi o garanţie a reuşitei.
Pe de altă parte însă, afluxul scăzut de personal nou, care să aducă idei şi cunoştinţe
noi din afara organizaţiei, poate constitui o lipsă importantă pentru aceasta.
PROIECT DE DIPLOMA
3.4. STRATEGIA SI POLITICILE DE RESURSE UMANE LA SC APA VITAL IASI SA
Strategia şi politicile de resurse umane ale S.C. APAVITAL S.A. Iaşi sunt direcţionate
spre îndeplinirea obiectivului strategic general de transformare şi consolidare a societăţii într-
un operator regional de referinţă pe zona Moldovei, şi nu numai, care să furnizeze servicii de
alimentare cu apă şi de canalizare la nivelul standardelor europene.
În acest sens, strategia de resurse umane ca şi parte integrantă a strategiei generale a

companiei urmăreşte conştientizarea importanţei capitalului uman, atragerea, dezvoltarea şi
motivarea capitalului uman care să asigure în orice moment realizarea în condiţii
de eficienţă a unor servicii moderne orientate spre creşterea satisfacţiei clienţilor.
89
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Reproiectarea structurilor organizatorice şi de personal funcţie de etapele de

dezvoltare ale companiei şi de tehnologiile aplicate, îmbunătăţirea continuă a performanţelor
individuale şi de grup şi implicit creşterea productivităţii muncii, instruirea permanentă a
angajaţilor prin centrul propriu de pregătire şi perfecţionare profesională al companiei precum
şi încurajarea creativităţii personalului constituie în egală măsură obiective strategice aflate în
atenţia departamentului de resurse umane al societăţii.
În viziunea S.C. APAVITAL S.A. Iaşi, principiile care guvernează politicile de resurse
umane au la bază o serie de concepte generale, cum ar fi:
 Consideraţia – respectul faţă de angajaţi, care trebuie percepuţi ca şi parteneri de

afacere, în condiţiile respectării regulamentelor stabilite şi a bunului simţ;
 Echitatea – tratamentul egal şi nediscriminatoriu aplicat tuturor angajaţilor indiferent de

funcţie şi situatie, vârstă, sex, orientare sexuală, etnie, rasă, religie, opţiune politică,
handicap, responsabilitate familială sau apartenenţă sindicală;
 Calitatea vieţii profesionale – încercarea de menţinere a unui echilibru stabil între viaţa
profesionala şi cea personală ca argument motivaţional şi de îmbunătăţire a
performanţelor;
 Condiţii de muncă cât mai adecvate – asigurarea unui mediu de muncă fără riscuri sau
cu riscuri cât mai scăzute.
Pornind de la aceste principii, departamentul de resurse umane din cadrul S.C.

APAVITAL S.A. Iaşi încearcă să contureze şi să aplice următoarele politici vizând raporturile
de muncă, comunicarea în ambele sensuri, recompensarea angajaţilor şi dezvoltarea
acestora, prin:
 Planificarea resurselor umane – asigurarea în orice moment a unei forţe de muncă

capabile să îndeplinească cu succes obiectivele strategice ale companiei;
 Stabilitatea relaţiilor de muncă – evitarea pe cât posibil a disponibilizărilor de personal

şi aplicarea unui tratament cât mai echitabil în condiţiile în care disponibilizarea este
inevitabilă;
PROIECT DE DIPLOMA
 Intoleranţa faţă de consumul de alcool, droguri şi alte substante cu efect halucinogen;
 Învăţarea pe tot parcursul vieţii - programe de formare continuă pentru toţi salariaţii
indiferent de meserie/funcţie sau vârstă care să contribuie la creşterea nivelului de
competenţă profesionala a angajaţilor;
 Recompensarea funcţie de performanţele individuale şi în echipă – asigurarea

unui sistem de salarizare binomial bazat pe scăderea ponderii salariului de bază în
totalul veniturilor şi respectiv creşterea ponderii elementelor salariale variabile, în
special a bonusurilor legate direct de performanţă;
 Comunicare organizaţională cât mai fluentă – promovarea unei comunicări interne care
să satisfacă nevoile comunicaţionale ale angajaţilor şi care, în acelaşi timp să se
90
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
integreze managementului strategic al firmei prin aplicarea conceptului de marketing

corporativ intern; prevenirea şi înlăturarea oricarui tip de tratament brutal sau abuziv în
cazul exprimării nemulţumirii angajaţilor.
În vederea implementării strategiei şi consolidării politicilor specifice, departamentul de

resurse umane al S.C. APAVITAL S.A. Iaşi trebuie să îşi asigure pe termen imediat şi mediu
resursele şi competenţele necesare realizării acestui proces.
3.5.COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PERSONAL LA SC APAVITAL IASI SA
În toate organizaţiile moderne, eficienţa activităţii este strâns legată de găsirea

oamenilor potriviţii pentru locurile potrivite. Acest proces foarte important se realizează prin
intermediul activităţilor de recrutare a personalului.
3.5.1. PARTICULARITĂŢI PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECŢIA

PERSONALULUI LA SC APAVITAL IASI SA
Procesul de recrutare trebuie palnificat şi corelat cu procesul de selecţie, prin care se

verifică compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv. Recrutarea asigură persoanele din
cadrul cărora se va efectua selecţia. Avănd un număr mai mare de candidaţi, este posibilă
recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinţelor postului şi care oferă garanţia
performanţei.
Scopul activităţii de recrutare şi selectare nu se rezumă numai la a obţine necesarul

numeric şi calitativ de angajaţi pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă, ci vizează şi
minimalizarea costurilor aferente angajării, costuri care includ atât costurile recrutării şi
selecţiei (publicitate, testare) cât şi costurile ulterioare angajării (spaţii, servicii, salarizare,
perfecţionare)
Recrutarea este un termen mai general, care se referă la afirmarea nevoii de a angaja
PROIECT DE DIPLOMA
personal, localizarea resurselor potenţiale şi atragerea unor candidaţi, în timp ce selecţia

începe în momentul în care există o listă de candidaţi la post.
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, recrutarea
trebuie să aibă prioritate deoarece o selecţie eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul
de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
3.5.2. PLANUL DE RECRUTARE LA SC APAVITAL IASI SA
Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei astfel de

acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare
trebuie să fie coerentă şi echilibrată, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă.
91
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce face
ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.
Elaborarea planului de recrutare presupune existenţa unor elemente: oameni, nevoi,
acţiuni, reuşite, costuri, politici:
OAMENI NEVOI
POLITICI ACŢIUNI
POSTURI RESURSE
Planul de recrutare[2].
Astfel fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de recrutare al organizaţiei,

culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informaţiilor care permit definirea
nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe, planificarea acţiunilor în
vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare presupun culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi

a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de
recrutare.
Referitor la culegerea informaţiilor, aceasta se poate realiza prin intervievarea

managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa
prin promovare internă sau prin recrutare, care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt
şi mediu, în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de
PROIECT DE DIPLOMA
recrutare continuă. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor îl are cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. Trebuie cunoscută atât organigrama efectiv

aplicată cât şi organigrama de perspectivă. Prin compararea celor două organigrame se poate
stabili concret necesarul de recrutat.
Plecările sau necesarul de înlocuire. În acest scop este necesară o evidenţă precisă a
posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile

privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.
2
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu – “Managementul Resurselor Umane” – Editura Economică, Iaşi 1996, pag.103.
92
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului

teoretic sau cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reânoieşte personalul.
Studiul posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de
recrutare.
3.5.3. PARTICULARITĂŢI PRIVIND ANGAJAREA RESURSELOR

UMANE LA SC APAVITAL IASI SA
Contractul de angajare
Angajarea personalului la ApaVital Iasi se face tinând cont de legislaţia în domeniu.
Între organizaţie şi angajat se încheie un Contract Individual de Muncă ce cuprinde o serie de
elemente discutate şi în timpul interviului: salariul de bază, sporuri, durata zilei de muncă,
drepturi sociale, concediu de odihnă.
Integrarea în activitatea economico-socială a firmei, a unui salariat nou angajat, tine

cont de procedurile pe care le foloseşte organizaţia respectivă pentru primirea acestuia.
La SC ApaVital Iasi am putut observa ca perioada de încadrare a unui salariat durează

de la câteva luni până la un an. În acest interval au loc întâlniri între noul salariat şi specialişti
departamentului de resurse umane având ca scop verificarea modului în care s-a integrat
acesta în activitatea firmei. Aceste întâlniri sunt importante în cazul practicării perioadei de
probă, deoarece trebuie să se stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului de
muncă şi a firmei şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.
Angajarea personalului în cadrul SC ApaVital Iasi SA, reprezintă actul de voinţă

reciprocă a celui care angajează şi a angajatului, concretizat prin încheierea unui contract
individual de muncă, în formă scrisă, între aceştia şi prin care angajatul se obligă să presteze
o activitate potrivit cerinţelor postului în care este încadrat, iar cel care angajează să-i acorde
drepturile salariale, în condiţiile realizării sarcinilor, atribuţiilor şi răspunderilor
corespunzătoare postului.
PROIECT DE DIPLOMA
Ţinând cont de conditiile economice actuale, în momentul de faţă în SC ApaVital

Iasi SA nu se fac angajări, decât în cazuri extreme când un post vacant nu poate fi ocupat din
interiorul organizaţiei se fac angajări din surse externe dar pe periodă determinată de cel mult
un an.
NOTA: CRIZA ECONOMICA ACTUALA
Pentru a facilita o tranziţie uşoară în procesul de restructurare, atunci când se impune
acoperirea lipsurilor de personal, pentru buna desfăşurare a anumitor activităţi, în domenii
care necesită o anumită specializare, se utilizează contractele pe durată determinată, în
următoarele condiţii:
 posturile vacante dintr-o unitate operationala în curs de reorganizare pot fi
ocupate prin utilizarea contractelor de munca pe durata determinată, dar numai
în cazul posturilor care vor înceta să mai existe ca rezultat al reorganizării;
93
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 contractele de munca pe durată determinată se încheie pe o perioadă de la

jumatate de an la un an, putând fi prelungit pentru maximul perioadei iniţiale a
contractului, singurul scop al acestei prelungiri fiind acela al aplicării
restructurării.
 în cazurile în care personalul existent în unitate nu poate satisface cerinţele
posturilor respective, se poate recurge la recrutarea de personal din exterior
pentru ocuparea posturilor, dar numai cu contracte de munca pe durată
determinată.
Angajarea noilor salariaţi are loc prin concurs.
Modificarea contractului de angajare
La ApaVital Iasi contractul individual de muncă se poate modifica în ceea ce priveşte

felul muncii, locul de muncă şi drepturile salariale, prin acordul părţilor sau prin iniţiativa uneia
dintre părţi în cazurile prevăzute de lege, cu preponderenţă în interesul societăţii.
Avansarea reprezintă trecerea unui salariat la o salarizare superioară, în cadrul

aceleiaşi funcţii, grad professional sau meserie. Acesta se poate face, în principal o dată pe
an, în funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de rezultatele profesionale obţinute
de salariat.
Promovarea reprezintă trecerea unui salariat într-o funcţie superioară, obţinerea de

grade profesionale. Promovarea se face în funcţie de necesităţile organizaţiei, prin concurs,
ţinându-se seama de calităţile personale ale candidaţilor şi de rezultatele obţinute de aceştia
în realizarea sarcinilor de serviciu. La promovarea în funcţii de conducere se ţine seama de
aptitudinile organizatorice ale individului.
Suspendarea şi încetarea contractului de angajare
La ApaVital Iasi contractul individual de muncă se suspenda numai prin acordul

părţilor în condiţiile prevăzute de lege.
PROIECT DE DIPLOMA
Suspendarea contractului este consecinţa unor împrejurări care determină nerealizarea

temporară a obiectului acestuia şi a efectelor sale principale (prestarea muncii de către
salariat şi acordarea salariului de către unitate).
Contractul individual de muncă se suspendă în cazuri expres prevăzute de lege:

a) Pe durata incapacităţii de muncă a salariatului, concediilor de maternitate, îngrijirii
copilului în vârstă de până la doi ani şi a copilului bolnav în vârstă de până la trei ani,
pe durata pe care salariatul îşi exercită mandatul pentru funcţii eligibile, pe durata
concediilor de studii sau a îndepliniri stagiului militar;
b) Prin acordul părţilor;
c) Prin actul unilateral al unei dintre părţi.
94
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Pe durata suspendării, contractulul individual de muncă se menţine şi aceasta produce

consecinţe asupra vechimii în muncă a salariatului, cu excepţia cazurilor prevăzute de lege.
Încetarea contractului colectiv de muncă poate avea loc la expirarea termenului pentru
care a fost încheiat, cu acordul părţilor, transfer sau la iniţiativa uneia dintre părţi.
Situaţiile în care contractul individual de muncă poate înceta din iniţiativa unităţii:
a) Unitatea îşi reduce personalul, prin desfinţarea unor posturi, ca urmare a reorganizării;
b) Salariatul nu mai corespunde din punct de vedere profesional postului;
c) Salariatul îndeplineşte condiţiile de pensionare;
d) Salariatul săvârşeşte o abatere gravă sau încalcă în mod regulat obligaţiile sale de
muncă; salariatul este arestat mai mult de 60 de zile
e) Instanţa penală a pronunţat interdicţia de exercitare a profesiei temporar sau definitiv;
f) Concurenţa neloială dovedită.
Contractul individual de muncă se poate desface şi pentru absenţe nemotivate, şi

anume la trei absenţe nemotivate şi înregistrate într-un trimestru.
Există şi situaţii în care, la desfacerea contractului de muncă, societatea este obligată,

conform legii, să acorde preaviz, durata acestuia fiind de o lună. În perioada preavizului,
salariaţii au dreptul să absenteze patru ore pe zi la programul unităţii pentru a-şi căuta loc de
muncă, drepturile salariale fiind corespunzătoare timpului efectiv lucrat. În cazul în care unei
persoane i se desface contractul de muncă fără preaviz, acesta are dreptul la o îndemnizaţie
egală cu salariul de bază pe 15 zile avut la data desfacerii contractului de muncă. Toate
aceste obligaţii ale societăţii sunt valabile numai în cazul desfacerii contractului de muncă din
iniţiativa sa.
În cazul în care contractul de muncă este desfăcut la cererea salariatului, preavizul

este de 15 zile lucrătoare.
Soluţionarea litigiilor în legătură cu executarea, suspendarea sau încetarea contractului

individual de muncă se va efetuca potrivit legii. SC ApaVital Iasi nu poate proceda la o
desfacere unilaterală a contractului individual de muncă, fără o motivare legală a situaţiei ce a
condus la această hotărâre.
PROIECT DE DIPLOMA
3.6. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PROFESIONALĂ A RESURSELOR UMANE
Am putut observa ca în cadrul SC ApaVital Iasi SA, percepţia asupra procesului de

formare profesională a evoluat. Iniţial considerată un “cost”, formarea profesională a devenit o
“investiţie pe termen lung” în oameni, care are o durata de amortizare relativ mica şi efecte
vizibile în termen scurt.
Nevoile de formare într-o societate aflată în plină evoluţie structurală, organizatorică şi

relaţională sunt determinate de schimbarea statutului societăţii, de obiectivele strategice pe
termen mediu şi lung. Ele au ca principală motivaţie acumularea de noi cunoştinţe,
schimbarea atitudinii, dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice,
relaţii interpersonale sau de fixare şi aprofundare a unor cunoştinţe necesare.
95
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Conform declaratiilor conducerii SC ApaVital Iasi SA, pe parcursul a peste 20.000 de

ore de formare si perfectionare profesionala efectuate în ţară şi străinatate, întreaga atenţie a
fost concentrată asupra unor domenii de maximă importanţă: calificarea în meserii deficitare,
operarea pe calculator, comercial, protecţia muncii, comunicarea, pentru personalul cu
specialitate economică cursuri de perfecţionare în domeniul contabilităţii internaţionale,
dobândirea sau perfecţionarea cunoştinţelor de limbă franceză, formarea profesională
continua, cursuri adresate personalului de execuţie care s-a familiarizat cu probleme din
domeniul organizaţional şi cu noutăţile tehnice din domeniu.
În cursul anului 2004, activitatea de formare şi perfecţionare profesională în cadrul SC

ApaVital Iasi SA s-a concretizat în organizarea următoarelor cursuri:
Numar
Denumirea cursului
cursanţi
Comunicare 71
Formare administrativă 30
Formare meserii operaţionale 215
Aspecte privind retratarea costurilor 22
Tehnologii noi în remedierea conductelor avariate 155
Auditori interni/acreditare laboratoare 15
Managementul calităţii în activitatea de mecanizare si metrologie 23
Managementul societăţii 45
Total: 576
Conducerea SC ApaVital Iasi SA a convenit în ceea ce priveşte formarea profesională

să respecte următoarele principii:
Identificarea posturilor pentru care este necesară calificarea, căile de realizare,

adoptarea unui program sistem şi controlul aplicării acestuia să se realizeze de comun sistem;
Formarea profesională continuă se face de către Administraţia S.C.ApaVital Iaşi S.A. în

funcţie de strategia de dezvoltare şi de obiectivele sale pe termen mediu şi lung;
În cazul în care un salariat identifică un curs de formare profesională pe care ar dori

să-l urmeze, organizat de un terţ, conducerea societăţii va analiza cererea împreună cu
PROIECT DE DIPLOMA
sindicatul, urmând să se decidă dacă şi în ce condiţii instituţia va suporta contravaloarea

cursului;
Salariaţii care urmează cursuri de calificare, recalificare sau perfecţionare a pregătirii

profesionale, încheie cu S.C. ApaVital Iaşi S.A. care suportă cheltuielile de scolarizare,
contracte prin care se obligă să nu părăsească unitatea timp de 5 ani dupa obţinerea
certificatului de calificare;
Deasemeni am putut observa ca S.C. ApaVital Iaşi S.A. sprijină elevii şi studenţii
înscrişi la cursuri serale şi fără frecvenţă prin:
 acceptarea lucrului într-un singur schimb;

 acceptarea programului redus de lucru;
96
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 acordarea de concedii cu sau fără plată, potrivit prevederilor Contractului Colectiv de

Muncă.
Conducerea S.C. ApaVital Iaşi S.A. consideră că deşi angajaţii societăţii dovedesc în
derularea activităţilor lor zilnice adevarate competenţe în domeniile lor de activitate, pentru a
evolua către polivalenta şi pentru a atinge un grad mai înalt de productivitate este necesar să
se investească în continuare în pregătirea salariaţilor pentru a face faţă evoluţiei tot mai
rapide a tehnicii, a problemelor de mediu, dar şi pentru îmbunătăţirea metodelor de
management şi a relaţiilor cu clienţii.
Plecând de la ideea partajării experienţelor naţionale specifice fiecărei ţări şi

transferului de savoir-faire, managerii din cadrul Direcţiei de Resurse Umane au participat la
mai multe Seminarii Internaţionale de Resurse Umane ce au fost organizate la Paris, Praga şi
Copenhaga. Printre temele abordate s-au numărat:
 crearea unui sistem comun de valori şi obiective;

 managementul competenţelor;
 sisteme moderne de evaluare şi motivare a personalului;
 formarea profesională şi gestiunea carierei;
 evoluţia profilului managerului “bussines-oriented”.
De aici rezulta ca SC ApaVital Iasi SA consideră că investiţia în oameni este calea cea
mai sigură de a garanta competitivitatea şi viitorul acestei organizaţii, investiţia în formarea
profesională fiind privită ca un capitol de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a unei
societăţii orientate spre viitor.
Consider ca resursele umane sunt unice în ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi în ce priveşte capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite
pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
3.7. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE IN SC APAVITAL IASI SA
Am putut observa ca obiectivul politicilor de resurse umane elaborate de către

managementul SC ApaVital Iasi SA vizează să-şi asigure deplina încredere a oamenilor, să
le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare şi să se asigure ca
PROIECT DE DIPLOMA
vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie. Toate aceste politici au la baza
conceptul motivare – satisfacţie – implicare.
De aceea, conducerea societăţii este în mod special preocupată pentru ameliorarea

reală a condiţiilor de muncă. Normele de muncă sunt analizate şi revizuite periodic, astfel
încât să asigure un ritm normal de lucru, la o intensitate a efortului muscular sau intelectual şi
o tensiune nervoasa care să nu conducă la o oboseală excesivă a salariaţilor.
Salariaţii care îşi desfăşoara activitatea în condiţii de muncă grele, penibile, periculoase
sau nocive beneficiază de sporuri acordate la salariul de bază, durata redusă a timpului de
lucru, alimentaţie de întărire a rezistenţei organismului, echipament de protecţie acordat în
mod gratuit, materiale igienico-sanitare, concedii suplimentare, toate reglementate de
prevederile Contractului Colectiv de Muncă.
97
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
În vederea menţinerii şi îmbunătăţirii condiţiilor de desfăşurare a activităţii, conducerea

societăţii a luat măsuri pentru:
 asigurarea condiţiilor de mediu (iluminat, microclimat, zgomot, temperatură, vibraţii,

aerisire, umiditate);
 amenajarea anexelor sociale ale locurilor de muncă, precum şi întreţinerea lor
(vestiare, băi, grupuri sanitare, săli de repaos);
Serviciul Medical al întreprinderii asigură asistenţă medicală curentă pentru toţi
salariaţii.
Anual, anumite categorii de personal care îşi desfăşoară activitatea în cadrul Secţiilor
Reţele Apă şi Canalizare şi care prezintă risc de îmbolnăvire prin natura muncii lor,
beneficiază de vaccinare împotriva contaminării cu virusul hepatitei, iar personalul care
lucreză în contact cu publicul beneficiază de vaccinare antigripală.
De asemenea, salariaţilor cu domiciliul stabil în provincie li se asigură gratuit

transportul la şi de la locul de muncă.
Salariaţii care se pensionează pentru limita de vârstă, precum şi cei pensionaţi definitiv
pe caz de boală primesc o îndemnizaţie egală cu dublul salariului de bază avut în luna
pensionării.
La naşterea fiecărui copil, se acordă mamei salariate un ajutor în valoare de un salariu

mediu pe SC ApaVital Iasi SA, iar daca mama nu este salariată societăţii, tatăl natural al
copilului, salariat al SC ApaVital Iasi SA beneficiază de aceleaşi drepturi.
În fiecare an, cu ocazia sărbătorilor de Crăciun, se acordă cadouri tuturor copiilor

salariaţilor, precum şi o îndemnizaţie în valoare de 35% din salariul mediu + sporul de
vechime mediu pe SC ApaVital Iasi SA
3.8. PROCESUL DE RECOMPENSARE A ANGAJATILOR SC APAVITAL IASI SA
“Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a

strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi
îndeplinească obiectivele prin recrutare şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin
PROIECT DE DIPLOMA
motivarea corespunzătoare a acestora”[3].

Mangementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi
menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor, care trebuie să fie adaptate
îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.
Din datele observate, pot spune ca SC ApaVital Iasi SA a investit o mare cantitate de
timp şi de efort în proiectarea sistemului de salarizare. Cred ca preocuparea pentru acest
subiect a fost determinată de mai multe cauze, cum ar fi:
 salarizarea reprezintă categoria cea mai importantă de obligaţii pe care angajatorul o
are faţă de salariat. Îndeplinirea acestei obligaţii presupune o cheltuială importantă
[3] A.Manolescu – “Managementul resurselor umane”- Editura Economică, Iaşi 2003, pag. 455.
98
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
pentru angajator, salariile şi costurile aferente acestora ridicându-se la aproximativ

60% din costurile totale de exploatare, fiind o organizaţie de mari dimensiuni;
 sistemul de salarizare a trebuit să ţină seama de interesele salariaţilor reprezentaţi de
Federaţia Sindicatelor Independente Apă şi Canalizare, care a încercat să impună un
preţ cât mai mare al forţei de muncă;
 performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizate recompensele;
 practica managerială a demonstrat faptul că sistemul de salarizare trebuie să satisfacă
o varietate de valori individuale care se schimba în timp;
 dimensionarea salariilor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condiţiile
specifice de desfăşurare a activităţilor, precum şi nivelul de cunoştinţe şi abilităţile
persoanelor care ocupă aceste posturi;
Salariile se atribuie cu respectarea legislaţiei în vigoare şi conform prevederilor

Contractului Colectiv de Muncă.
Pot spune ca politica de salarizare a SC ApaVital Iasi SA, urmăreşte următoarele scopuri:
 recompensarea angajaţilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experienţă şi realizări;

 păstrarea angajaţilor care să corespundă obiectivelor organizaţiei;
 obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător din punct de vedere
calitativ şi cantitativ;
 prevenirea unui coeficient nedorit şi costisitor de absenteism şi de fluctuaţie a
angajaţilor;
 menţinerea unui grad corespunzator de satisfacţie a indivizilor faţă de salariul lor;
 menţinerea puterii de cumpărare a salariilor;
 respectarea obligaţiilor legale.
În cadrul SC ApaVital Iasi SA forma de salarizare este în regie.
Am mai observat ca principiile generale pe care se bazează sistemul de salarizare al

SC ApaVital Iasi SA sunt următoarele:
Principiul negocierii salariilor;

Negocierea salariilor este un element esenţial al politicii salariale. Prin intermediul
PROIECT DE DIPLOMA
dialogului care se desfăşoară între conducerea societăţii şi Federaţia Sindicatelor

Independente Apă şi Canalizare se ajunge la un echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile
organizaţiei;
La muncă egală, salariu egal;

Este unul din principiile de bază ale salarizării, enunţat şi în Declaraţia Drepturilor
Omului care prevede ca “toţi oamenii, fără nici o discriminare, să aibă dreptul la un salariu
egal pentru o muncă egală”.
Acest principiu are o utilitate practică deosebită, întrucât oferă baza de plecare pentru
determinarea salariilor.
99
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Principiul salarizării după cantitatea muncii depuse;

Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă
dintr-o lună sau pe o singură oră.
Principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;

Fixarea salariilor în funcţie de nivelul de calificare profesională este o practică larg
răspândită şi acceptată în multe ţări.
În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării
profesionale, atât în folosul personalului cât şi al organizaţiei.
Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;

Aplicarea acestui principiu presupune diferenţierea prin remuneraţie a celor care îşi
desfăţoară activitatea în condiţii de muncă mai grele. Diferenţa de salarii se justifică dacă se
doreşte cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de munci grele, în condiţii de
periculozitate mare sau de toxicitate sporită.
Principiul liberalizării salariilor;

Îmbrăţişând acest principiu, sistemul legislaţiei muncii din ţara noastră prevede un
minim de drepturi şi obligaţii ale partenerilor sociali, lăsându-le libertatea de a depăşi
prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiţia să nu aducă atingere drepturilor
minimale ale salariaţilor.
Caracterul confidenţial al salariului;

În consens cu practica europeană, legislaţia românească în domeniul salarizării
precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, aplicarea
acestui principiu însemnând interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor
individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii organizaţiei.
Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute de Contractul Colectiv de Muncă, fiecare

salariat are drepul la un salariu.
Salariul cuprinde:
 salariul de bază;
 sporuri la salariul de bază;
 adaosurile;
PROIECT DE DIPLOMA
În afara salariului tarifar, se pot acorda premii individuale, în urma propunerii şefului
direct, cu vizele ierarhice necesare, cu viza liderului de sindicat şi cu aprobarea Directorului
General, întocmindu-se un protocol.
Pentru toate celelalte funcţii, pe bază sistemului se salarizare adoptat, prin contractele
individuale de muncă se stabilesc salariile individuale de bază.
Salariile de bază se stabilesc prin negociere şi se aplică prin transpunere pe o grilă de

salarizare.
La ApaVital, adaosurile sunt formate din:

 premii individuale acordate trimestrial din fondul de premiere, calculate într-o proporţie
de minim 3% din fondul de salarii realizat lunar şi cumulat;
100
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 pentru sărbătorile de Paşti şi de Crăciun se acordă o indemnizaţie egala pentru toţi

salariaţii SC ApaVital Iasi SA cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată, în
proporţie de 50% din salariul tarifar mediu + sporul de vechime mediu la nivel de
societate, calculat pe lună anterioară evenimentului;
În funcţie de condiţiile în care îşi desfăţsoară activitatea, salariaţii beneficiază de

următoarele sporuri:
I – exploatare, întreţinere şi reparaţii în condiţii nocive;
II – exploatare, întreţinere şi reparaţii în condiţii periculoase;
III – exploatare, întreţinere şi reparaţii în condiţii grele;
IV– exploatare, întreţinere şi reparaţii în condiţii deosebit de grele;
V – exploatare, întreţinere şi reparaţii în condiţii penibile.
La SC ApaVital Iasi SA încadrarea noilor angajaţi ca şi a salariaţilor care se

promovează se face diferenţiat, în raport cu calificarea, competenţa profesională, importanţa
şi complexitatea lucrărilor ce revin postului pe care se face încadrarea.
Plata salariului se face chenzinal.
3.9. COMUNICAREA INTERNA IN CADRUL FIRMEI SC APAVITAL IASI SA
Procesele comunicaţionale şi informaţional-decizionale specifice managementului

resurselor umane au evoluat, în firmele din ţări cu economie de piaţă dezvoltată, odată cu
progresele semnificative ale funcţiei de personal şi cu achiziţiile tehnologice spectaculoase din
domeniul comunicării şi prelucrării informaţiilor.
Situaţia actuală a întreprinderilor din România este modestă în această privinţă. O

multitudine de factori stau la baza acestui fapt: dificultăţile tranziţiei la noul sistem economic,
abundenţa de personal neocupat, costul relativ scăzut al manoperei, lipsa resurselor
financiare pentru investiţii şi altele.
PROIECT DE DIPLOMA
Etapa de tranziţie spre economia de piaţă, caracterizată prin reconsiderarea rolului

managementului ca principal vector al eficientei economico-sociale, aduce în actualitate
comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale
şi, concomitent, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării
obiectivelor.
Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează şi evaluează

numai dacă dispune de informaţii suficiente atât ca volum; cât şi calitativ. Pentru aceasta el
trebuie să comunice permanent cu subordonaţii, cu colaboratorii şi managerii aflaţi în
"amonte" de postul său, iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii
conceput, realizat şi utilizat în cadrul firmei.
101
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Managementul organizaţiei ne spune că a comunica nu înseamnă doar a emite sunete

şi cuvinte, ci înseamnă, în acelaşi timp, a gândi şi a cunoaşte. În viaţa de fiecare zi, oamenii
sunt confruntaţi cu diferite situaţii care cer comportamente specifice şi modele de comunicare
adecvate. Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să
vorbească, unde, când, în ce situaţie.
La ApaVital, odată cu creşterea rolului şi importanţei pe piaţă, a devenit din ce în ce

mai evident faptul că procesul de luare a deciziilor trebuie să aibă la bază un proces de
comunicare eficient. Astfel, am observat preocuparea crescândă privind folosirea corectă a
diferitelor moduri de comunicare atât la nivelul managementuJui de top, cât şi la nivelul
managementului mediu sau de bază.
În cadrul firmei SC ApaVital Iasi SA comunicarea orală depinde, aşa cum am precizat
anterior de mai mulţi factori de context. Un factor esenţial este cultura organizaţională a firmei.
Aceasta la rândul ei este influenţată de faptul că există un colectiv care lucrează de mai mult
timp împreună şi care are un nivel de cultură relativ apropiat. Datorită faptului că în diferite
compartimente există colective sudate adresarea orală se realizează uşor.
Principalele forme de comunicare pe care le-am observat, în cadrul SC ApaVital Iasi

SA, sunt:
SCRIS :
Raportul : in functie de departamentul de care apartin, am observat ca in cadrul companiei
se transmit rapoarte de activitate saptamanale sau, in functie de caz, rapoarte de interventie.
Acest lucru ajuta conducerea sa tina o evidenta exacta a situatiilor si a activitatilor si,
deasemeni, o evidenta a muncii si a realizarilor fiecarui angajat.
Rapoartele sunt scurte si concise, continand stric informatiile necesare conducerii.

PROIECT DE DIPLOMA
Instructiunile scrise : in functie de situatie, instructiunile scrise sunt utilizate la ApaVital Iasi
pentru a evita in anumite situatii confuziile sau, atunci cand angajatii nu sunt obisnuiti cu un
anumit procedeu, pentru a ii ajuta sa duca la indeplinire sarcina primita.
Afisajul : am observat ca este utilizat de anumite departamente, atunci cand au in

desfasurare proiecte cu care trebuie sa tina pasul toti cei implicati in ele. Fiind vorba despre
un domeniu atat de complex cum este cel al alimentarii cu apa, la un proiect sunt implicati mai
multi oameni, fiecare cu atributiile sale clar stabilite. Pentru a exista o continuitate si pentru a
nu exista neintelegeri, afisajul se utilizeaza, impreuna cu sedintele de proiect si alte elemente
necesare unei comunicari eficace.
102
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
ORAL :
Telefonul : este probabil unul dintre cele mai utilizate mijloace de comunicare. Angajatii din
functiile de conducere sau din functii care implica alegeri decizionale de la ApaVital Iasi
primesc telefoane mobile de servici. Acestea sunt utilizate pentru pastrarea unei legaturi
continue intre angajati, intre angajati si superiorii sau oamenii din subordinea lor, pentru
raportarea anumitor situatii etc.
In anumite situatii, cand angajatii se afla in imposibilitatea reunirii intr-o sedinta, se utilizeaza
si reuniunea prin telefon.
Discutii individuale : am observat ca la ApaVital Iasi se utilizeaza discutiile individuale

atunci cand exista unele probleme de comunicare intre un angajat si superiorul lui. De cele
mai multe ori aceste discutii au ajutat la solutionarea problemelor.
Reuniunile de informare : acestea sunt utilizate ocazional, atunci cand un proiect mai
complex este in desfasurare si au intervenit modifcari asupra carora superiorii doresc sa se
consulte cu cei implicati in proiect. De cele mai multe ori, e-mailul este cea mai usoara cale de
realizare a informarii, insa atunci cand este nevoie de mai multe opinii pentru a lua o decizie,
conducerea ApaVital apeleaza la reuniunile de informare.
ApaVital utilizeaza acest procedeu de comunicare si atunci cand ia decizii care tin de
departamentul in care se realizeaza reuniunea.
Conferintele : sunt utilizate in general numai de catre un anumit grup de oameni din
conducere. Un exemplu de situatie in care ApaVital Iasi ar utiliza acest mijloc de comunicare
este alegerea unui nou furnizor si prezentarea de catre acesta a produselor comercializate.
Vizitele : membrii din conducerea ApaVital nu utilizeaza foarte mult vizitele, insa incearca pe
cat posibil ca o data la cateva luni sa intre in legatura cu angajatii de pe diferite departamente.
PROIECT DE DIPLOMA
AUDIO-VIZUAL :
Retroproiectorul : este utilizat destul de des in cadrul sedintelor de prezentare sau a
conferintelor, in functie de subiectul aflat in discutie.
Prezentarile pe ecranul computerului : din discutiile purtate cu angajatii ApaVital, acestia

folosesc acest tip de prezentari fie pentru un numar redus de persoane din conducere carora
vor sa le faca o propunere sau o prezentare a unei idei, fie intre ei, atunci cand colaboreaza la
diverse lucrari.
103
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
e-mailul: dupa telefon, acest mijloc de comunicare este cel mai utilizat in cadrul companiei
ApaVital Iasi. El este utilizat pentru transmiterea si receptionarea de informatii de la superiori
sau colegi. Este rapid si usor de utilizat, si din acest motiv s-a bucurat de foarte mult succes in
companie.
3.10. CONCLUZII
Pot spune că, în condiţiile economiei de piaţă, exerciţiul managerial prezintă o

complexitate deosebită, problemele decizionale presupunând numeroase alternative a căror
comparare este complicată, într-o măsură apreciabilă, de imprevizibilitatea compartimentului
uman.
În lucrarea de faţă am încercat să evidenţiez importanţa şi complexitatea resurselor

umane şi a managementului acestora in corelare cu principalele forme de comunicare care
apar intr-o companie, cu particularităţile existente în cadrul S.C. ApaVital Iaşi S.A.
Analizând eficienta utilizării comunicarii in resursele umane, se observă o creştere a

cifrei de afaceri. Aceasta se datorează, în general, îmbunătăţirii tehnologiei, şi în special
gestionării eficiente a resurselor umane, cunoscând că randamentul individual nu este
determinat numai de efortul efectiv depus, ci şi de factori calitativi, cum ar fi educaţia şi
eficienţa pe post, calificarea de a utiliza anumite utilaje şi instrumente perfecţionate de
comunicare.
În ceea ce priveşte procesul de recrutare şi selecţie desfăşurat în cadrul S.C. ApaVital

Iaşi S.A., compartimentul resurse umane îi acordă acestuia o atenţie medie. Consider că în
cadrul planului de recrutare ar trebui acordată o importanţă sporită surselor externe de
recrutare. Încadrarea unei persoane din afara organizaţiei pe un anumit post poate avea mai
multe avantaje decât în cazul încadrării unei persoane din interior. Firma se axeaza pe
angajarea de persoane din interiorul firmei, chiar dacă angajaţii din surse externe pot aduce
viziuni şi perspective noi în cadrul firmei, şi în anumite situaţii este mai ieftin să angajezi
oameni cu pregătire tehnică, înalt calificaţi sau buni conducători din afară, decât să-i
pregăteşti pei cei din interiorul organizaţiei.
PROIECT DE DIPLOMA
Cred ca aprecierea salariaţilor porneşte de la stabilirea sarcinilor fiecărui angajat,

îndeplinirea acestora în totalitate şi în timpul corespunzător constituindu-se în performanţă.
Consider că îndeplinirea sarcinilor de muncă de către fiecare salariat contribuie la atingerea
obiectivelor firmei. Am observat ca în obţinerea performanţei salariaţii sunt stimulaţi, din punct
de vedere material prin acordarea de premii semestriale, participarea la beneficiu, prime de
vacanţe, daruri pentru copii.
Sistemul de comunicare interna folosit de S.C. ApaVital Iaşi S.A. prezintă o serie de
probleme care duc la scăderea eficienţei acestuia. Printre aceste probleme se numără:
 multe practici de măsurare a „calitatii” muncii, în loc să fie strategice şi continue, sunt
de fapt de ordin tactic
104
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 în cadrul companiei ApaVital se duce o politică de implicare a angajaţilor prin

informare, pe de o parte, pe de altă parte, angajaţii nu sunt stimulaţi prin recunoaştere,
antrenare, creare de oportunităţi de comunicare, direcţii asupra cărora managementul
companiei ar trebui să reflecteze.
 uneori, prezentările sunt confuze (informaţia nu este astfel organizată încât să poată fi
urmată şi înţeleasă) si prea lungi
 stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar, cu toate ca se incearca utilizarea cat

mai corecta a mijloacelor de comunicare
 o alta problema de comunicare pe care am observat-o a fost in comunicarea scrisa,

care asemeni prezentarilor, este de multe ori confuza si nestructurata corect
Pentru îmbunătăţirea sistemului de comunicare as propune o serie de schimbări

printre care:
 practicarea unui stil de comunicare de tip „informare-dirijare” prin formularea unor mesaje
clare şi concise, care să conţină toate detaliile necesare realizării unei sarcini;
 motivarea prin argumente solide a necesităţii realizării sarcinilor de muncă la timp şi de

calitate;
 adaptarea mesajului la angajat, observând limbajul nonverbal al acestuia;
 stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; în acest mod angajatii vor trebui să-şi
gestioneze timpul şi să presteze o muncă de calitate;
 informarea regulată a subordonaţilor asupra dinamicii productivităţii muncii;
 adresarea de întrebări şi încurajarea subordonaţilor în a pune întrebări, deoarece numai

aşa se poate afla ce probleme există;
 realizarea de feedback de către manageri pentru a se asigura că angajatii au înţeles

corect mesajul;
PROIECT DE DIPLOMA
 motivarea subordonaţilor prin comunicare managerială; în acest sens, să nu le spună

acestora exact ce să facă ei, să le comunice care sunt cerinţele în situaţia dată şi să-i
solicite să găsească soluţia optimă de rezolvare;
 ascultarea până la capăt a ideilor şi opiniilor subordonaţilor, chiar dacă nu sunt de acord
cu aceştia; managerul trebuie să fie conştient că „a şti să asculţi este un instrument
managerial activ şi pozitiv”;
Printre aspectele favorabile in sistemul de comunicare interna folosit de S.C. ApaVital

Iaşi S.A. se numara :
105
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
 managerii incearca sa dezvolte relaţiile de comunicare, fapt ce poate influenţa o bună

conlucrare cu efecte pozitive asupra creşterii productivităţii muncii;
 angajaţilor le este clară politica firmei, ceea ce înseamnă o bună comunicare a obiectivelor
şi ţintelor firmei;
 deşi angajatii afirmă că în comunicare managerii sunt evaluativi, am constatat pe baza

observărilor că în multe cazuri comunicarea are un caracter descriptiv urmărindu-se ca
interlocutorul să primească toate informaţiile necesare pentru realizarea acţiunilor vizate.
Am constat că sunt abordate aproape toate modalităţile de comunicare menţionate, ceea
ce reprezintă un punct forte pentru înţelegerea mesajului comunicat de către beneficiarii
informaţiilor;
 predomină comunicarea formală şi cea orală, ceea ce este explicabil în relaţia manager -
subordonat în procesul de producţie care are la bază informaţii operative, explicative, ce
sunt de multe ori repetate şi care nu trebuie însoţite de documente.
In cazul ApaVital Iasi, deşi au o comunicare managerială aproape eficientă care poate
conduce la creşterea productivităţii muncii, exista manageri operaţionali care nu folosesc
acest instrument, unul dintre motive fiind şi lipsa abilităţilor de comunicare..
Perioada dificilă prin care trec multe dintre firmele româneşti face ca preocuparea
managerilor să se concretizeze mai mult asupra obţinerii profitului imediat şi mai rar asupra
unor aspecte mai puţin evidente cum este şi influenţa comunicării asupra productivităţii
muncii. Frecvent, companiile nu consideră comunicarea ca fiind un factor important care
poate afecta performanţa personalului. Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în
activitatea profesională, dar nu numai, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. De
calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană şi în
particular productivitatea muncii obţinută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de
comunicare format în urma educaţiei, deprinderilor, convingerilor şi scopurilor personale.
Acesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace şi eficientă. Apreciez că este necesar ca
managerii să urmărească la subordonaţi, dar şi la propria persoană, schimbarea de atitudine
faţă de „ştiinta comunicării” prin conştientizarea efectelor pozitive şi negative ale propriului stil
PROIECT DE DIPLOMA
de comunicare şi prin sensibilizarea faţă de necesitatea dobândirii unor abilităţi de

comunicare.
Managerul competent nu trebuie să comunice la întâmplare şi după bunul plac, ci

conform unor strategii şi stiluri de comunicare care să sprijine implementarea strategiei
organizaţionale. Stilurile de comunicare folosite de manageri generează climatul de
comunicare specific organizaţiei, iar de acest climat depind performanţa şi productivitatea
acestuia
106
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
PROIECT DE DIPLOMA
107
UNIVERSITATEA
Ana Maria Jurju
Bibliografie
Management- De la teorie la practica (Universitatea Bucuresti)

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE,
Lect.univ. Claudia TUCLEA
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap12
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap16
Congresul Euprera 24-25 septembrie 2009

Stadiul cercetãrii comunicãrii organizaţionale în Franţa, locul relaţiilor publice şi al
responsabilitãţii sociale corporatiste- Odile Riondet, rectoratul din Lyon
PROIECT DE DIPLOMA
108

Importanta Comunicarii in Managementul S

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Importanta Comunicarii in Managementul S

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ...............................

FACULTATEA DE STIINTE ALE COMUNICARII, SPECIALIZAREA COMUNICARE SI RELATII

IMPORTANTA COMUNICARII IN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR

2. COMUNICAREA IN MAMANGEMENTUL RESURSELOR UMANE .......................................................... 4

2.4. TIPURI SI RETELE DE COMUNICARE .......................................................................................................... 5

3. STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SI COMUNICAREA INTERNA IN

Declaratiile reprezentantilor departamentelor de comunicare ne arata ca si in

Totodata, companiile au inteles si cat de importanta este o comunicare interna

În lucrarea de faţă am încercat să evidenţiez importanţa şi complexitatea resurselor

Analizând eficienta utilizării comunicarii in resursele umane, se observă o creştere a

Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze importanta comunicarii in managementul

În cadrul oricărei întreprinderi, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un

alături de resursele naturale, materiale, financiare şi informaţionale, întreprinderea

Capitolul 1 este o prezentare generală a Managementului Resurselor Umane. Este

În capitolul 2 am realizat prezentarea generală a Comunicarii in Managementul

Prezentarea generală a S.C. ApaVital Iaşi S.A., obiectul de activitate al firmei,

Lucrarea se incheie cu cateva concluzii despre modul de comunicare la S.C.

Cap.I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru a ajuta

 utilizarea resurselor umane;

Decenii la rând, activitatea de personal a fost asimilată cu managementul resurselor

1.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

diversele forme de motivaţie utilizate. De asemenea, în scopul asigurării unei funcţionalităţi

Pe măsură ce creste complexitatea tehnologiei, atât în sensul mijloacelor de producţie,

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent provenind din

În prezent nu există o definiţie unanim acceptată de către specialistii în domeniu,

 abordarea strategică a asigurării, motivării si dezvoltării resursei cheie a unei

1.2. ISTORICUL RESURSELOR UMANE

c. Etapa de administrare a personalului

d. Etapa de management a personalului

a. Faza de dezvoltare, situată în timp în perioada decadelor 5 si 6 ale secolului al XX-

b. Faza matură se desfăsoară aproximativ în spaţiul decadelor 7 si 8 ale secolului

prin implicarea sporită a angajaţilor. Faţă de faza anterioară, în această fază se

e. Etapa de management al resurselor umane

Cresc preocupările pentru dimensiunea umană a schimbărilor organizaţionale, pentru

1.3. DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII ŞI OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of

Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia

Principiile managementului resurselor umane

- principiul recrutării, orientării şi selecţiei în raport cu nevoile asigurării concordanţei

- principiul eficienţei economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condiţiile

Esentiale pentru managementul resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza

1.4. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt :

INFLUENTE EXTERNE DEZVOLTARE

- Contextul cultural - Dezvoltare

Functiile Managementului Resurselor Umane

1.5. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1.5.1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane

1.5.2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de

Fazele acestei activităţi sunt următoarele: