Proiectarea și managementul programelor

educaționale

Curs 2
Proiectele educaționale (continuare curs 1)
Tipuri de proiecte

 Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea
totdeauna dezavantajul limitării. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. După amploarea lor:
 organizaţional;
 local (localitate, judeţ, grup de judeţe);
 naţional;
 regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea
geografică respectivă);
 internaţional.
2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
 proiecte industriale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte
ecologice; proiecte ştiinţifice (de cercetare); proiecte educaţionale; proiecte de
management.
3. Număr de beneficiari:
 Restrâns;
 Mare.
4. Timp:
 Pe termen scurt;
 Pe termen mediu;
 Pe termen lung.
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de tipul de obiective, de numărul sarcinilor
presupuse a fi îndeplinite, de mărimea grupului ţintă, de numărul şi intensitatea
riscurilor/constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale.

Caracteristicile proiectelor educaţionale

 Unicitate;
 Au desfășurare temporară;
 Resurse limitate și definite (financiare, umane, materiale);
 Implică un element de risc;
 Presupun realizarea unei schimbări benefice.
 Un proiect reprezintă un efort unic de elaborare a unui ansamblu de livrabile (activități
și produse) în cadrul unui cadru temporal dat, respectând constrângerile de tip
financiar și de calitate.
2.1. Proiectarea și managementul proiectelor educaționale
Proiectarea programelor și proiectelor educaţionale

Reprezintă o activitate anticipativă multidimensională, rezultând (cf. Bunăiaşu, 2009, p. 50):

 componenta structurală – variabile ale programelor, proiectelor şi relațiile dintre
acestea;
 componenta procesuală – etape, strategii şi metodologii ale managementului de
proiect/program;
 componenta produselor – integrarea celor două componente în cadrul proiectelor şi
programelor educaționale.

Managementul proiectelor educaționale

„Management s. n. 1. Activitatea și arta de a conduce. 2. Ansamblul activităților de organizare,

de conducere și de gestiune a întreprinderilor. 3. Știința și tehnica organizării și conducerii unei
întreprinderi” (DEX).
 Funcțiile generale ale managementului:
 Previziune;
 Organizare;
 Coordonare;
 Control.

Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea
eficientă a rezultatelor proiectului.

De-a lungul timpului au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul
proiectelor (project management - engl.; gestion de projet - franc.).
În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României1 se
menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea
(controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței
unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri".
Dicționarul Webster's Online (2010) oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor
este ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include
planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".
În dicționarul Project Management Basics Glossary 2 este formulată o amplă definiție care
înglobează conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect
care necesită aplicarea planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul,
luarea deciziilor și competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și tehnici".
Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)
activităților şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile existenţei unor
constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul să
poată fi considerat un succes.
Activitățile sunt procese ce au o dată de început şi una de sfârşit. De îndeplinirea
fiecărei sarcini în parte depinde atingerea obiectivelor proiectului.
1
Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor#cite_note-1
2
http://allpm.com/glossary.php
 Resursele constau în oamenii, echipamentele, materialele şi banii necesari îndeplinirii
unei sarcini din cadrul proiectului.
Constrângerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opţiune ale echipei.

Managementul de proiect include cinci tipuri de procese:

 De iniţiere a proiectului: clarificarea nevoilor, definirea aşteptărilor şi a resurselor,
precum şi identificarea grupurilor care ar putea să îşi asume un anumit rol în cadrul
proiectului.
 De planificare: detalierea scopului, a cadrului temporar, a resurselor şi a riscurilor, a
modalităţilor de comunicare în cadrul proiectului, de asigurare a calităţii, de achiziţie
a bunurilor.
 De execuţie: stabilirea şi managementul echipei de proiect, comunicarea cu şi
managementul grupurilor implicate şi implementarea activităţilor planificate.
 De monitorizare şi control: urmărirea performanţelor şi asigurarea acţiunilor necesare
pentru succesul proiectului.
 De încheiere: finalizarea tuturor activităţilor proiectului.

Profesionalizarea în domeniul managementului proiectelor

Ca domeniu complex, de sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din

perioada celui de-al doilea război mondial sau, oricum, din acea perioadă, se poate vorbi despre
managementul modern al proiectelor. Un manual de specialitate 1 consideră că momentul care
marchează transformarea managementului proiectelor în disciplină şi profesie de sine stătătoare îl
reprezintă derularea Proiectului Manhattan, proiect care avea ca obiectiv construirea bombei
atomice. Un proiect de o asemenea anvergură a necesitat o disciplinare a eforturilor umane şi
materiale şi a impus o abordare sistematică a metodelor de management. Proiectul Manhattan a
atras atenţia asupra nevoii de specialişti în managementul proiectelor, ca o categorie profesională
distinctă de cele implicate în mod tradiţional într-un proiect. După aceea, presiunile pentru
structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea profesionalismului cu care sunt conduse
proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către
care s-au îndreptat cu preponderenţă substanţiale fonduri de cercetare şi dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul
public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de
universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării,
prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli etc.
După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiţiei economice la nivel global a
impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea
şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare, deci pe proiect.
Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul
necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde să devină principala formă de existenţă în
mediul economic.
În prezent, este vizibilă maturizarea domeniului, în ciuda faptului că întrebarea dacă se poate
vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un răspuns definitiv. Maturizarea este
atestată de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere
între practicieni, conferinţe, congrese, publicaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale, universităţi care
oferă o astfel de specializare.

1
Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1999.
Organizaţiile centrate pe proiecte

Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de

a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de
organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu se
mai măsoară, spre exemplu, în funcţie de soliditatea organigramei, ci în funcţie de capacitatea de a
se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea organizaţiei nu
se mai măsoară după numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în
sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru
a găsi o soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema (o dată
încheiat proiectul), angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă.
Afirmaţia că viitorul aparţine organizaţiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizaţie permit permanenta
regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă modalitatea
prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar
organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul lor1.
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare
pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de astă dată, cel care impune structurarea pe
departamente.
Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt:
- există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
- proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
- standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a

evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
- derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;
- metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;
- fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;
- utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine

previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;
- profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;
- din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit 
viabilă,
posibilităţile de eşec se diminuează.
Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferite- lor proiecte.
De asemenea, există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii. 
Alte probleme/ posibile
dezavantaje asociate activităţii prin proiecte:
- de multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de
persoane care au competenţa tehnică pentru a se ocupa de domeniul 
respectiv şi nu
de manageri de proiect cu pregătire specifică;
- managerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;
- monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară; 

- există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect: sponsorul/ sursa
de finanţare, agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri nerambursabile
sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de
beneficiari direcţi sau indirecţi.
Cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume.
1
Abbe Mowshowitz, „The Switching Principle in Virtual Organization”, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
2.2. Fazele/ciclul de viaţă al proiectului

Bunele practici privind managementul proiectelor susțin diviziunea proiectului în faze

distincte:
 Pentru a oferi un control managerial optim;
 Pentru a stabili legături adecvate între parteneri/echipa de proiect și beneficiari.
Împreună, toate fazele proiectului formează ciclul de viață al proiectului.
În general, considerăm că proiectele au 4 faze:
 Inițierea proiectului
 Planificarea proiectului
 Implementarea proiectului însoțită de procese adecvate de monitorizare și control
 Încheierea proiectului
Fiecare fază a proiectelor se caracterizează prin realizarea uneia sau mai multor livrabile:
 Un livrabil al proiectului reprezintă o acțiune a proiectului tangibilă, măsurabilă;
 Parte a unei abordări logică secvențială, de tip pas cu pas în vederea finalizării cu
succes a proiectului

la timp – respectând bugetul – respectând standardele de calitate impuse.

Evaluare post-
implementare

1. Inițierea
proiectului

Definirea
proiectului

4. Încheierea Ciclul de viață al 2. Planificarea

proiectului proiectului proiectului

Monitorizare și Planificare
control detaliată

3.Implementare
a proiectului

FAZA DE INIŢIERE
De multe ori are un caracter informal
 Include identificarea problemelor, a variantelor de soluții, evaluarea opțiunilor potențiale.
 Ar trebui să facem …?, (analiză de costuri – beneficii şi modalităţi de abordare)
 Putem să facem …. ? (este tehnic fezabil? sunt resursele disponibile?)
 Analiza cost-beneficiu reprezintă o evaluare comparativă a TUTUROR beneficiilor
pe care le anticipăm ca rezultând din proiect şi TOATE costurile implicate in
implementarea acestuia.
- !!! Beneficiile pot fi exprimate în bani sau în valoare adăugată calitativă.
- !!! Costurile însoţesc toate etapele unui proiect şi pot fi de tip nerecurent
sau recurent, pentru diferite categorii.
- !!! Atenţie la costurile implicate de a nu face un proiect!!!
Activitățile specifice fazei de inițiere sunt:
 analiza de nevoi;
 stabilirea de obiective;
 analiza cost beneficiu;
 studiul de fezabilitate;
 specificații funcționale legate de activităţi, procese;
 dezvoltarea unui scenariu (cel puţin);
 compararea de alternative.

În această etapă este important:

 Să puneţi în evidenţă compatibilitatea proiectului cu cerinţele şi obiectivele
persoanelor interesate;
 Să obţineţi sprijinul grupurilor de presiune exterioară pentru a lărgi susţinerea de care
beneficiază proiectul;
 Să demonstraţi compatibilitatea între soluţia pe care o propuneţi şi obiectivele
organismului de finanţare;
 Să fiţi gata să anunţaţi public proiectul.

FAZA DE PLANIFICARE
Faza de planificare presupune elaborarea unui plan detaliat care să descrie modul în care
echipa de proiect va atinge obiectivele dezirabile.
Sarcinile principale în faza de planificare:
 identificarea punctuală a rezultatelor intenţionate (inclusiv cantitativ);
 identificarea și planificarea concretă a echipei de proiect (a sarcinilor și
responsabilităților);
 identificarea activităților critice pentru succes și a riscului;
 estimarea bugetului;
 identificarea riscurilor;
 strategia de comunicare la nivelul echipei de proiect şi beneficiarii;
 strategia de asigurare a calităţii.

FAZA DE EXECUŢIE SAU IMPLEMENTARE

Activitățile importante ale acestei faze sunt:
 Comunicarea cu finanțatorul, beneficiarul și la nivelul echipei de management;
 Revizuirea progresului/desfăşurării activităţilor şi atingerii rezultatelor proiectate;
  Monitorizarea costurilor, a modului de utilizare a resurselor;
 Controlul calității;
 Modul de implementare al schimbării.
Aceasta este etapa când apar produsele proiectului, esențiale pentru succesul proiectului.
Din perspectiva monitorizării şi a controlului această etapă presupune:
 Compararea progresului, a performanţelor parţiale la obiectivele finale proiectate;
 Soluţionarea situaţiilor problematice, a celor de risc sau criză pe măsură ce acestea
apar;
 Informarea tuturor persoanelor interesate de demersul proiectului (echipă proiect,
grup ţintă, finanţator).

FAZA DE ÎNCHIDERE SAU FINALIZARE

Această etapă este crucială pentru succesul pe termen lung al proiectului.
Importanța evaluării finale pentru proiect:
 finanţatorul acceptă că proiectul este satisfăcător;
 documentația proiectului trebuie încheiată;
 trebuie întocmit un raport referitor la proiect, pentru ca alte persoane interesate
să poată învăța din el;
 trebuie introduse aranjamentele pentru continuitate;
 bugetul trebuie închis;
 personalul proiectului trebuie realocat.

7 motive pentru care proiectele au succes:

- Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect;
- Echipa proiectului participă la activitatea de planificare;
- Echipa proiectului este angajată în stabilirea programului;
- Echipa proiectului este angajată în stabilirea unui buget real;
- Echipa proiectului se foloseşte de birocraţie, politici şi proceduri şi nu acţionează
împotriva acestora;
- Echipa proiectului îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale
proiectului;
- Toate părţile interesate (participanţi, sponsori, beneficiari) sunt implicate încă de la
începutul proiectului.

7 motive pentru care proiectele eşuează:

- Structură şi organizare inadecvate ale proiectului;
- Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului;
- Planificare defectuoasă şi inadecvată;
- Lipsa participării echipei proiectului la rezolvarea problemelor;
- Comunicare deficitară;
- Administrare inadecvată;
- Program nerealist;
- Obiective neclare;
- Mecanisme de control inadecvate.