Resurse Umane2

MODULUL 3.
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL VII. ANGAJAREA ÎN MUNCĂ, INTEGRAREA ŞI

ADAPTAREA PROFESIONALĂ
Argument
Angajarea în muncă poate fi considerată, fără teama de a greşi, ca punctul central al
întregii activităţi de personal. În etapa de recrutare, managerul are sarcina de a găsi un
candidat corespunzător, care să încheie un anumit contract cu instituţia. Pe durata
angajării, managerul are sarcina de a completa şi de a actualiza acest contract prin
mijloace cum ar fi promovările, redefinirea postului, modificările salariului, beneficiile
suplimentare pentru angajat şi altele asemenea. La sfîrşitul perioadei de angajare,
managerul are sarcina de a derula procedurile aferente acţiunii de pensionare,
disponibilizare, concediere sau demisie / transfer la cerere.
Acest acord între părţi nu constituie un fenomen izolat şi definitiv, ci doar începutul
unei relaţii evolutive între cele două părţi la acord.
Obiective
La finele acestui capitol formabilii vor fi capabili:
 să cunoască metodologia angajării;
 să întocmească un contract de muncă;
 să consulte actele legale la angajarea în muncă;
 să cunoască formele de angajare;
 să înţeleagă însemnătatea acestui proces;
 să determine posibilităţile de modificare a unui contract;
 să cunoască felurile integrării, factorii care influenţează acest proces;
 să determine căile de adaptare a factorului uman;
 să poată înţelege acţiunea factorilor de personalitate în integrare şi adaptare;
 să poată determina tipul de caracter şi temperament al angajaţilor;
 să folosească cunoştinţele despre personalitate în determinarea tipurilor de
personalitate la angajaţi;
 să înţeleagă coraportul dintre aptitudinile individuale şi reuşitele instituţiei;
 să înţeleagă procesul de evaluare a performanţelor;
 să deosebească sursele de erori în evaluarea performanţelor;
 să determine principalele manifestări sau consecinţe ale dezadaptării.
Cuprins
7.1. Introducere
7.2. Contractul individual de muncă
7.3. Modificarea prevederilor contractuale
7.4. Alte acte şi modalităţi de angajare
7.5. Integrarea profesională
7.6. Adaptarea profesională
7.7. Factori de personalitate implicaţi în integrarea, adaptarea şi reuşita profesională
7.8. Tipurile de personalitate şi aptitudinile de integrare şi adaptare profesională
7.9. Trăsăturile de personalitate şi reuşita profesională
7.10.Evaluarea performanţelor
7.11.Dezadaptarea profesională
Rezumat
166
Centrul de Management Educaţional
7.1. Introducere
Orice examen de selecţie se termină cu respingerea candidaţilor necorespunzători,
trecerea în fişierul de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi
admiterea ca viitori angajaţi a celor care obţin cele mai bune performanţe.
Candidaţilor admişi la un examen de selecţie li se va face oferta de angajare, ofertă care
poate fi de două feluri:
 ofertă de angajare pentru o perioadă de probă, perioadă care poate varia de la 3 la

12 luni;
 ofertă de angajare definitivă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului de muncă. Acest contract
individual de muncă se semnează între persoana declarată admisă şi persoana fizică sau
juridică care angajează. În acest capitol sunt descrise structurile unui proces de angajare
în muncă şi condiţiile contractuale.
Faza ulterioară a angajării este integrarea şi adaptarea profesională. Insuccesele
angajării va aduce la frînarea procesului de integrare şi adaptare. Performanţele
angajaţilor depind de o sumă mare de factori economici, sociali, psihologici. Trăsăturile
de personalitate şi reuşita profesională se află într-un raport bine evidenţiat. Disjuncţiile
managementului resurselor umane şi alţi factori vor condiţiona la dezadaptarea
angajaţilor.
7.2. Contractul individual de muncă

Contractul de muncă este punctul central al întregii activităţi de personal. Pe durata
angajării, departamentul (secţia, managerul) Personal are sarcina de a completa şi de a
desfăşura procedurile aferente acţiunii de pensionare, disponibilizare, concediere sau
demisie / transfer la cerere.
Acordul liber consimţit între un angajator şi un angajat se supune legii din ţara unde a
fost încheiat. Deosebim contract de angajare (calitate de angajare) şi contract de servicii
(calitate de prestator independent). Această diferenţă este extrem de importantă,
deoarece majoritatea drepturilor legale, cum ar fi dreptul de a nu fi concediat fără
motive întemeiate, nu se aplică decît în cazul angajaţilor, dar nu şi pentru prestatorii
independenţi.
Condiţiile care trebuie respectate pentru ca un contract să fie considerat valabil din
punct de vedere legal sunt:
 Persoanele care încheie contractul respectiv trebuie să aibă calitatea legală de a
face acest lucru, în sensul că trebuie să fi împlinit o anumită vîrstă minimă
legală, să aibă discernămînt etc.
167
MODULUL 3. Managementul resurselor umane
 Părţile în cauză trebuie să se considere obligate prin contract (“contractul este

legea părţilor”).
 Obiectul contractului trebuie să fie permis de lege.
 Contractul trebuie să conţină elemente de ofertă şi elemente de acceptare a unei
oferte – spre exemplu, una din părţi oferă plata unui salariu, iar cealaltă prestarea
unei activităţi într-un termen de timp stabilit.
 În fine, părţile trebuie să-şi asume reciproc anumite obligaţii – spre exemplu,
angajatorul îşi asumă obligaţia de a plăti un salariu, iar angajatul îşi asumă
obligaţia de a îndeplini sarcinile prevăzute în contract.
Înregistrarea contractului individual de muncă cade în sarcina următoarelor categorii:
 persoane fizice care încadrează orice categorie de personal;

 societăţi cu capital privat sau mixt;
 toţi ceilalţi agenţi economici cu capital privat sau mixt, şi anume:
 asociaţiile familiale;
 asociaţiile cooperatiste;
 reprezentanţele din Moldova ale unor agenţi economici cu sediul în
străinătate;
 orice altă unitate, indiferent de modul de organizare, care desfăşoară o
activitate cu scop lucrativ;
 asociaţiile fără scop lucrativ, fundaţiile, organizaţiile-sindicale şi
patronale, reprezentanţele în Moldova ale unor unităţi similare cu sediul
în străinătate;
 orice alte organizaţii cu caracter obştesc care sunt constituite şi
funcţionează potrivit legislaţiei (organizaţiile culturale, ştiinţifice,
bisericeşti, sportive etc.).
Persoana încadrată în muncă dobîndeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile şi
obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi de
contractul individual de muncă.
Un contract individual de muncă trebuie să cuprindă mai multe date care sunt ilustrate
în Figura 7.1:
Fig.7.1. Contract individual de muncă
A. Subsemnaţii: ……………………., reprezentanţi ai Instituţiei de învăţămînt

…………………… şi ………………….. salariat(ă) domiciliat(ă) în localitatea
………………….., str. …………………, nr. ……., judeţul ………………., posesor
al actului de identitate seria ………, nr. ………, eliberat la data de ………………,
am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiţii asupra
cărora am convenit:
I. Durata contractului:
168
a) nedeterminată, salariatul(a) ……………………… urmînd să înceapă activitatea la

data de ………………..
b) determinată, de …………………… (zile, luni) pe perioada cuprinsă între data de
………….. şi data de …………….
II. Felul serviciului:
Funcţia (meseria) ……………………..
Salariatul(a) va presta următoarele activităţi ………………………
Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii deosebite de muncă
………………………., grupa de muncă …….., timpul lucrat în aceste condiţii
………………
Angajatorul poate schimba, pe durată determinată, felul serviciului cu condiţia de a
menţine salariul stabilit sau să acorde un salariu mai mare, convenit de comun acord cu
salariatul. Durata pentru care angajatorul poate modifica, în condiţiile de mai sus, felul
serviciului, nu poate depăşi 3 luni într-un an calendaristic.
III. Condiţiile de angajare: o normă întreagă, o fracţiune de normă de ……… Durata
muncii este de …… ore pe zi.
IV. Salariul lunar este de …….. lei, din care: salariul de bază de ………… lei şi
următoarele sporuri: …………………
Orele suplimentare după terminarea programului sau în zilele în care nu se lucrează
se plătesc cu un spor de 100%. Salariatul(a) ………………….. beneficiază în plus şi de
următoarele drepturi băneşti: ……………….
Data la care se plăteşte salariul este …………
V. În situaţia în care salariatul(a) …………………. este trimis în delegaţie,
beneficiază de următoarele drepturi:
a) transport ……………………
b) cazare ………………………
c) diurnă …………………………
VI. Durata concediului anual de odihnă este de …….. zile, în raport cu vechimea în
muncă a salariatului de ……… ani.
VII. Drepturile şi obligaţiile specifice legate de protecţia muncii:
a) echipament de protecţie ………………..
b) echipament de lucru …………………….
c) antidoturi ……………………………….
d) alimente de protecţie ……………………
e) alte drepturi şi obligaţii privind protecţia muncii …………….
VIII.Alte clauze: ……………………….
IX. Obligaţii generale ale părţilor:
Angajatorul are obligaţia:

a) să achite lunar contribuţia de asigurări sociale;
b) să reţină şi să vireze la timp contribuţiile salariatului pentru pensie;
c) în cazul încetării contractului individual de muncă, să-i plătească salariatului
drepturile băneşti la zi;
d) să respecte toate prevederile legale şi pe cele din contractele colective de muncă
referitoare la drepturile salariaţilor.
169
Salariatul(a) are obligaţia:

a) să aducă la cunoştinţa angajatorului, cu cel puţin 15 zile înainte, încetarea
contractului individual de muncă din iniţiativa sa;
b) să respecte regulile disciplinare şi de comportament stabilite prin Regulamentul
de ordine interioară.
Prezentul contract s-a încheiat în 3 exemplare, cîte unul pentru fiecare parte, iar cel de-
al treilea s-a predat şi s-a înregistrat la direcţia de învăţămînt.
Instituţia de învăţămînt Salariatul (a)

…………………………. ………………………
Obligaţiile sunt determinate de legislaţia civilă sau de dreptul cutumiar. În multe

situaţii, spre exemplu cu privire la chestiunile ce ţin de protecţia muncii şi a sănătăţii
angajaţilor, sunt introduse reglementări legale specifice, pentru a clarifica şi a detalia
anumite obligaţii.
Principalele elemente ale contractului de muncă sunt împărţite în două categorii:
prevederi explicite şi prevederi implicite.
Elementele vizibile ale unui contract de muncă sunt cele care au fost formulate explicit
şi, de obicei, se compun din următoarele:
 Scrisoarea de numire pe post / Scrisoarea de angajare.
 Orice formă de descriere a postului care a însoţit informaţiile suplimentare trimise
candidaţilor.
 Declararea în scris a termenelor şi a condiţiilor de angajare.
 Setul de regulamente ale organizaţiei.
 Prevederile publicate din acordurile încheiate între angajator şi sindicate.
 Orice ofertă ulterioară de promovare sau confirmare a promovării, făcută după
numirea iniţială.
Elementele enumerate, formulate în scris, sunt foarte importante pentru a putea decide
tipul sau condiţiile contractului respectiv.
Declaraţia privind condiţiile contractului de muncă trebuie să furnizeze următoarele
informaţii:
 nivelul sau cifra de salarizare pentru angajatul respectiv;

 la ce intervale de timp va fi plătit angajatul;
 programul normal de lucru;
 dreptul la concedii;
 modul de plată a concediilor medicale;
170
 sistemul de participare la un fond de pensii;

 perioada de preaviz;
 funcţia deţinută prin ocuparea postului;
 specificarea regulamentelor care se aplică postului sau a locului unde pot fi găsite
(de exemplu, într-o broşură separată a firmei);
 specificarea procedurii pentru înaintarea de reclamaţii sau pretenţii şi de obţinere a
reparaţiilor în cîştig de cauză.
Este binevenit ca o instituţie de învăţămînt să pună la dispoziţie informaţii angajaţilor
pentru ca ei să înţeleagă mai uşor obligaţiile care le revin în materie de comportament
general la locul de muncă.
Prevederile implicite sunt cele care derivă din obligaţiile ce incumbă părţilor în baza
dreptului cutumiar. Spre exemplu, angajatul nu are voie să divulge secretele organizaţiei
care l-a angajat în faţa unei organizaţii concurente. La rîndul său, angajatorul, care
pretinde angajatului să-şi folosească propria maşină în interes de serviciu, sau să
călătorească în interes de serviciu, are obligaţia implicită să-i deconteze acestuia
cheltuielile aferente – în limita unor valori considerate rezonabile.
Activitatea 7.1.
1. Prezentaţi un model de contract al noilor angajaţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Analizaţi modelul elaborat şi argumentaţi necesitatea informaţiei explicite.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. În modelul contractului elaborat aveţi indicate condiţii implicite. Argumentaţi
motivul din care le-aţi indicat.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.3. Modificarea prevederilor contractuale
Un angajat are la dispoziţie mai multe variante de acţiune în cazul în care modificarea
impusă este una radicală:
171
 poate să fie de acord cu modificarea;

 poate să nu ţină cont de modificare şi să-şi asume riscul de a fi supus procedurilor
disciplinare;
 poate să iniţieze procedura de soluţionare a reclamaţiilor (sau să se constituie
parte la soluţionarea unui litigiu cu angajatorul, în caz că modificarea respectivă
este contestată colectiv);
 poate să participe la o “acţiune de protest”, adică să intre în grevă sau să
încetinească ritmul de muncă;
 poate să părăsească organizaţia, înaintînd o “demisie constructivă”;
 poate să reclame încălcarea contractului de muncă (prin instituţia de judecată
regională).
Activitatea 7.2.
Analizaţi modelul contractului, elaborat de Dumneavoastră de pe poziţia angajatului
(prin empatie).
Ce modificări puteţi propune în modelul analizat?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.4. Alte acte şi modalităţi de angajare

Unui salariat i se face un contract de muncă. Carnetele de muncă ale salariaţilor se
păstrează şi se completează de către direcţiile de învăţămînt. Operaţiunile de completare
se certifică de persoana desemnată în acest sens prin ordinul directorului direcţiei de
învăţămînt.
Angajatorii sunt obligaţi să depună la aceste direcţii următoarele acte:
a) actele privind încheierea, executarea, modificarea şi încetarea contractelor
individuale de muncă, în termen de 5 zile de la emiterea acestora;
b) actele din care rezultă plata lunară a contribuţiei pentru asigurările sociale de
stat, a contribuţiei pentru constituirea Fondului pentru pensie.
Dovada executării contractului de muncă se face prin prezentarea, de către angajator, a
documentelor de plată a salariilor. În perioadele pentru care nu există documente de
plată a salariilor, contractul individual de muncă se consideră suspendat. Ca urmare
172
vechimea în muncă se stabileşte numai pe timpul pentru care există acte de plată a
salariilor.
În cazul în care sunt încadrate persoane care au şi calitatea de pensionar de invaliditate
sau de beneficiar al ajutorului de şomaj, încadrarea se comunică Oficiului de pensii sau
de forţă de muncă şi şomaj din cadrul direcţiei de muncă şi protecţie socială
competente.
Încadrarea în muncă a unei persoane se poate realiza şi prin încheierea unei convenţii
civile de prestări de servicii, în următoarele situaţii:
 pentru îndeplinirea unor activităţi cu o durată de cel mult 60 de zile;

 pentru desfăşurarea unor activităţi cu caracter permanent care nu depăşesc, în
medie, 3 ore pe zi, în raport cu programul lunar de lucru de 170 de ore.
Persoana fizică sau persoana juridică, care încadrează personalul pe bază de convenţii
civile de prestări de servicii, au obligaţia să depună convenţia civilă, în copie, în termen
de 5 zile de la data încheierii acesteia, la direcţiile de învăţămînt în a căror rază
teritorială se află domiciliul sau sediul acestora. După expirarea termenului de 5 zile
este interzisă primirea la lucru a persoanelor respective.
Persoanele care prestează servicii în baza unor convenţii civile nu dobîndesc calitatea de
salariat, nu beneficiază de drepturi, asigurări sociale şi nici de cele prevăzute în
legislaţia ce vizează protecţia şomerilor.
La încetarea activităţii, carnetele de muncă sunt semnate de directorul Direcţiei de
învăţămînt şi sunt predate titularilor; predarea se certifică prin semnătură de primire a
titularului.
Activitatea 7.3.
1. Elaboraţi lista actelor care sunt necesare pentru a le anexa în fişa personală şi la
contractul de muncă.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Aţi avut situaţii de încadrare în baza încheierii unei convenţii civile de prestări de
servicii. În ce situaţii? Care servicii? Descrieţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
173
7.5. Integrarea profesională

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. Ea constă în integrarea intensă şi
activă într-un grup, în mentalitatea, activităţile specifice lucrative şi aspirative ale
acestuia. Integrarea într-un grup va avea forme, nuanţe, conformităţi şi admisibilităţi ce
se vor exprima, pe de o parte, de către persoana în cauză, iar, pe de altă parte, de gradul
de acceptantă al grupului.
Feluri de integrare:
 integrarea în grupuri, integrare care este legată de solicitările şi ofertele speciale

ale societăţii (grupurile profesionale, şcolare, familiare);
 integrarea opţională (politică);
 integrarea după mărimea grupului la care se aderă. E vorba de grupuri mari
(integrarea ideologică, profesională, religioasă etc.), grupuri mijlocii (politice şi
profesionale) şi grupuri selective, mai mici, în care circulă o mai mare cantitate de
coeziune aspirativă,, afectivă sau de reguli.
Integrarea este influenţată de mai mulţi factori, şi anume:
 scopurile unei organizaţii oficiale sau latente, declarate sau nedeclarate, scopuri
la care angajatul trebuie să se supună, supunere care influenţează
comportamentul lui;
 coeziunea şi coerenţa grupului în care se desfăşoară activitatea, coeziune şi
coerenţă care sunt precare şi slabe, deoarece sunt în mod constant ameninţate de
eroziune sau chiar implozie;
 contractul pe care angajatul îl are cu organizaţia, contract care influenţează, în
mod implicit sau explicit, integrarea, deoarece el vine să stabilească un echilibru
între contribuţiile şi realizările cerute, între recompensele financiare şi
nonfinaciare ale organizaţiei. Astfel, fiecare nou-angajat va încerca să obţină de
la organizaţie o retribuţie cel puţin egală cu contribuţia pe care el apreciază să şi-
o aduce. Negocierea dintre angajat şi organizaţie se va înscrie întotdeauna în
această ecuaţie fundamentală. Noul angajat va accepta să-şi stabilizeze
comportamentul profesional şi să facă ceea ce organizaţia cere şi aşteaptă de la
el, atît timp cît ea este solvabilă, adică în măsură să ofere retribuţiile cuvenite.
Datorită acestei situaţii, integrarea şi comportamentul angajatului nu sunt
reductbile la momentul angajării şi care ulterior nu s-ar schimba, angajatul
rămîne liber şi inventiv, adică potenţial imprevizibil, de-a lungul întregii
activităţii desfăşurate în organizaţie;
 normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în
organizaţie şi care, la rîndul lor, vor fi confirmate şi consolidate sau infirmate de
aşteptările colegilor şi sprijinite pe existenţa unor valori integratoare;
174
 raporturile de putere şi de dependenţă prin care angajatul îşi analizează

schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-şi duce la îndeplinire
sarcinile, a-şi apăra interesele.
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, şi anume:
 familiarizarea cu noile condiţii de muncă;

 facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă;
 crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de apartenenţă.
Ritmul de integrare profesională a angajatului va depinde de tipul de personalitate şi de
tipul de temperament al angajatului. Acest ritm de integrare nu este bine să fie forţat
deoarece va duce la creşterea fluctuaţiei personalului, cu efecte negative asupra firmei.
Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaţie, este de preferat ca firma să armonizeze cît
mai bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale, asigurînd pentru aceştia timpul
necesar pentru o mai bună cunoaştere, atît a funcţiei ocupate, cît şi a organizaţiei.
Activitatea 7.4.
Care tip de integrare profesională a fost necesar pentru postul care îl ocupaţi la moment?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 7.5.
Descrieţi factorii care au influenţat integrarea D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.6. Adaptarea profesională

Adaptarea factorului uman la profesiunea sa are loc pe o dublă cale:
 din exterior – prin managementul resurselor umane;

 din interior – prin adaptarea la cerinţele şi condiţiile activităţii profesionale.
Adaptarea factorului uman la cerinţele şi condiţiile profesionale se va face prin
intermediul următoarelor subsisteme psihice:
175
- subsistemul cognitiv;
- subsistemul afectiv;
- subsistemul motivaţional;
- procesele de adaptare.
Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relaţie bilaterală între subiect şi obiect
(individ - mediu). Cu ajutorul proceselor psihice care îl compun, factorul uman va
extrage şi prelucra informaţii din lumea externă (mediul profesional) şi despre propriul
EU.
Subsistemul afectiv realizează trăirea atitudinală faţă de mediul reflectat (extern sau
intern). În anumite profesii chiar simpla predominare a structurilor afective negative sau
pozitive sau supradimensionarea unor componente afective pot fi considerate
contraindicate.
Subsistemul motivaţional este acela care orientează conduita factorului uman într-o
direcţie sau alta.
Procesele de adaptare constau în:
 însuşirea de cunoştinţe şi deprinderi pe care le reclamă procesul de muncă;
 integrarea în mediul de muncă sub toate aspectele sale, pornind de la mediul fizico-
chimic şi terminînd cu mediul social.
Integrarea în mediul de muncă este antrenarea organismului astfel încît reacţiile
fiziologice ale individului la variaţiile ambianţei fizico-chimice să nu depăşească
limitele normale.
Adaptarea la mediul social rezidă în acceptarea normelor scrise sau nescrise care
dirijează relaţiile dintre indivizii care alcătuiesc mediul socioprofesional şi în
participarea la viaţa acestuia. În absenţa unei astfel de adaptări are de suferit atît
individul,cît şi eficienţa muncii.
În cadrul activităţii, omul fie că este “veriga cea mai slabă” sau “cel mai important
element de integrare”, se impune prin:
- tendinţe propensive;
- capacităţi;
- cadrul impus.
Tendinţele propensive sunt o expresie autentică a aspiraţiilor factorului uman în cadrul
activităţii. Aceste tendinţe se suprapun în mare măsură sferei motivaţiei şi, sub formă
autentică, exprimă direcţia în care individul aspiră să se dezvolte, prin procese de
autorealizare.
Capacităţile sunt o sinteză a proprietăţilor, proprietăţi ce fac parte din bagajul genetic şi
al elementelor dobîndite sub influenţa mediului fizic şi biosocial. În această sferă intră
aptitudinile generale şi speciale, rezultînd din îmbinarea în diferite forme a trăsăturilor
176
temperamentale, a funcţiilor cognitive, a particularităţilor afectivităţii şi voinţei, a

însuşirilor de caracter şi de personalitate.
Cadrul impus al activităţii constă din imperativele pe care omul nu le poate ocoli în
activitatea pe care o desfăşoară. Ele se subdivid în cerinţe biologice şi cerinţe sociale,
iar ponderea lor ca sursă de influenţă asupra activităţii exprimă nivelul de dezvoltare
psihică atins de individ.
Adaptarea profesională este benefică atît pentru individ, căruia îi creează un sentiment
de mulţumire şi de autoîmplinire, cît şi pentru organizaţie, pentru care realizarea
profesională este un element în plus de eficienţă şi linişte socială.
Reversul adaptării este dezadaptarea profesională, dezadaptare care reprezintă o parte
din problematica disfuncţiilor managementului de resurse umane.
Activitatea 7.6.
Elaboraţi un model de adaptare profesională caracteristic instituţiei D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.7. Factorii de personalitate implicaţi în integrarea, adaptarea şi reuşita

profesională
Personalitatea nu este numai obiect, produs al dezvoltării social-istorice, ci este un
element activ. Vom discuta asupra trăsăturilor de bază ale personalităţii aşa ca:
aptitudinile, temperamentul, caracterul.
Deosebim mai multe feluri de aptitudini:
 aptitudini generale şi aptitudini speciale.
Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenţia, spiritul de observaţie,
inteligenţa.
Ca aptitudini speciale, menţionăm: aptitudini tehnice, aptitudini psihomotorii, aptitudini
senzoriale, aptitudini speciale, aptitudini de conducere, de organizare etc.
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii sub aspectul energiei,
rapidităţii, regularităţii şi intensităţii proceselor psihice. Ele este latura dinamică a
personalităţii, cu influenţă asupra caracterului.
177
Reprezentînd aspectul dinamic energetic al personalităţii, nu putem spune să

temperamentul are aspect pozitiv sau negativ.
Avînd bază fiziologică, temperamentul a fost pus în legătură fie cu constituţia fizică, fie
cu particularităţile sistemului nervos.
Clasificarea clasică consemnează patru tipuri de temperamente.
Temperamentul sanguinic caracterizat prin: rapiditate, vioiciune, calm, intensitate a
emoţiilor şi superficialitate a sentimentelor, năzuinţă spre schimbare, instabilitate a
intereselor şi înclinaţiilor, distribuţie şi comutare uşoară a atenţiei, maximă
adaptabilitate, rezistenţă, restructurare facilă a dificultăţilor, menţinere a rezistenţei şi
echilibrului psihic.
Temperamentul flegmatic se caracterizează prin: calm, lentoare, slabă reactivitate
afectivă şi durabilitatea sentimentelor, răbdare naturală, înclinaţie spre rutină, refuz
pentru schimbare.
Temperamentul melancolic are drept caracteristică: capacitatea redusă de lucru în
condiţii de suprasolicitare, slabă rezistenţă neuropsihică, sensibilitate acută.
Temperamentul coleric are drept caracteristici: nestăpînire de sine, impulsivitate,
agitaţie, tumultuozitate, nerăbdare, explozivitate emoţională, oscilaţie între activism şi
depresie, înclinaţie spre stări de angoasă şi alarmă.
Atunci cînd se abordează temperamentul din punctul de vedere al însuşirilor funcţionale
ale sistemului nervos central, structura umană se diferenţiază în următoarele categorii:
Tipul puternic echilibrat – mobil căruia îi corespunde temperamentul sanguinic. Se
caracterizează prin energie mare a proceselor nervoase, este mobil, trece uşor de la o
stare psihică la alta.
Tipul puternic echilibrat – lipsit de mobilitate (inert). Îi corespunde temperamentul
flegmatic. Se caracterizează prin forţă şi echilibru al proceselor nervoase, dar nu are
mobilitate.
Tipul puternic, neechilibrat, excitabil – îi corespunde temperamentul coleric. Posedă
energie a proceselor nervoase şi echilibrul este instabil. Excitaţia este mai puternică
decît inhibiţia.
Tipul slab – îl corespunde temperamentul melancolic. Este lipsit de energia proceselor
nervoase.
Heymans şi Wiersma clasifică tipurile temperamentelor în funcţie de trei factori, şi
anume:
1) activitatea;
2) emotivitatea;
3) persistenţa perseverenţei.
178
Din combinarea lor au rezultat opt tipuri temperamentale:

 pasionat (emotiv, activ, reprezentări durabile);
 coleric (emotiv, activ, reprezentări puţin durabile);
 sentimental (emotiv, neactiv, reprezentări durabile);
 nervos (emotiv, neactiv, reprezentări puţin durabile);
 flegmatic (neurotic, activ, reprezentări durabile);
 sanguinic (neemotiv, activ, reprezentări puţin durabile);
 apatic (neemotiv, neactiv, reprezentări durabile);
 amorf (emotiv, neactiv, reprezentări puţin durabile).
Nu putem spune că temperamentul reprezentînd aspectul dinamic, energetic al
personalităţii are aspecte pozitive sau negative, deoarece o gîndire mobilă nu este
neapărat şi una valoroasă, iar un sistem nervos slab poate sta la baza unei personalităţi
valoroase.
Trăsăturile de formă (temperamentale) care caracterizează procesele psihice, se referă la
activitate (rapiditatea acţiunii şi deciziei) şi la afectivitate (emotivitate, nervozitate,
predominarea stării plăcute sau neplăcute – stenic sau astenic).
Manifestările emotive cu caracter astenic, demobilizator sau dezorganizator nu sunt
indicate în profesiuni care prezintă risc de accidentare şi în locurile de muncă
periculoase. În aceste locuri de muncă este necesară, cu deosebire, selecţia profesională
a forţei de muncă, precum şi acţiunile de profilaxie a consecinţelor negative ale
emotivităţii.
Formele emotive cu caracter astenic sunt;
 frica (este reacţia de apărare ce se bazează pe mecanismul de apărare pasiv, care
se manifestă în perioada de aşteptare a unui pericol);
 neliniştea (care este, de asemenea, o reacţie de aşteptare a pericolului);
 panica, spaima şi groaza (care constituie forme paroxistice ale reacţiei de frică).
Manifestările cu caracter stenic sunt: îndrăzneala, curajul şi bravura (acestea din urmă
potenţînd resursele psihice ale individului în vederea învingerii pericolului).
Pentru o bună integrare şi adaptare profesională trebuie să se aibă în vedere faptul că
dintre trăsăturile de personalitate, cele temperamentale sunt cel mai greu de modificat
prin influenţa mediului şi a educaţiei, astfel că o instabilitate emoţională accentuată va fi
categoric contraindicată pentru locurile de muncă periculoase.
Trăsăturile de caracter exprimă motivele şi scopurile acţiunilor omului (tendinţe,
trebuinţe şi motivaţii).
Trăsăturile de caracter sunt:
 trăsături cardinale (1-2 ca număr) – sunt trăsături persistente, dominante şi
reprezentative pentru subiectul în cauză;
179
 trăsături centrale sau principale (20-30 ca număr) ce definesc profilul personal;

 trăsături secundare, sunt foarte numeroase (în număr de mii), ele fiind mai puţin
clare, avînd o frecvenţă minoră şi caracter latent. O viziune realistă asupra omului
ne obligă să admitem că toate trăsăturile constatate sunt prezente (într-un anumit
grad, uneori în stare de latenţă şi cu infime şanse de actualizare) la fiecare om.
Trăsăturile de caracter exprimă motivele acţiunii umane. Aceste motive sunt:
 motive biologic-fiziologice (care includ trebuinţele de hrană, adăpost, repaus,
sexualitate) a căror satisfacere asigură conservarea şi sănătatea;
 motive psihologice – sunt motive care răspund trebuinţelor de echilibru emoţional
(de perseverare împotriva primejdiilor, stimă faţă de sine, de reputaţie, prestigiu,
autorealizare);
 motive sociale – care corespund trebuinţelor de afiliaţie şi adeziune, de identificare
cu alţii, de apartenenţă la familie, grup, comunitate, cultură.
Motivele psihologice sunt înnăscute sau dobîndite. Cele înnăscute sunt instinctele, iar
asupra lor eul şi societatea exercită o acţiune de disciplinare, emiţînd manifestarea unor
porniri şi stăvilind manifestarea altora. Astfel că, în urma acestei disciplinări,
disciplinare care este un act de voinţă, rezultă trăsături de caracter care pot fi pozitive şi
negative. Cele pozitive care rezultă în urma efortului îndelungat de voinţă sunt:
perseverenţa, consecvenţa, hotărîrea, curajul, spiritul de iniţiativă şi independenţa în
acţiune. Dezvoltarea acestor trăsături are drept consecinţă formarea unui caracter
puternic.
În afară de trăsăturile de caracter care derivă din voinţa omului se cunosc trăsături care
derivă din orientarea sa, acestea fiind atitudinile (faţă de sine însuşi, faţă de alţii, faţă de
muncă şi societate).
Personalitatea umană trebuie considerată ca un întreg, deoarece cele trei componente ale
trăsăturilor de personalitate se structurează în moduri diferite la fiecare individ. În
relaţia individ-mediu, noţiunea de organizare psihică a personalităţii devine
fundamentală.
Dintre trăsăturile globale ale personalităţii, cele mai cunoscute sunt: introversiunea şi
extraversiunea. Ele sunt trăsături care se referă la modul în care individul intră în relaţie
cu lumea externă.
Structurile extravertite reţin mai ales lumea exterioară, obiectele, faptele externe, ca
mijloc mai important de a se cunoaşte pe sine şi pe alţii. Sunt sociabili, au o gîndire
concretă şi realistă. Caută plăcerile vieţii, au aptitudini spre ştiinţele naturale şi spre
activităţi sociale.
180
Activitatea 7.7.
Descrieţi trăsăturile caracteristice unui şef model al postului pe care îl ocupaţi:
a) aptitudinile
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
b) temperamentul
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
c) caracterul
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.8. Tipurile de personalitate şi aptitudinile de integrare şi adaptare

profesională
În literatură se încearcă diferite metode de realizare a unei tipologii a personalităţii după
multiple criterii. Unele criterii după care a fost catalogată tipologia personalităţii umane
sunt:
 După natura reglării conduitei personalităţii în funcţie de care se diferenţiază:

 tipul superior de personalitate (reglare prin intuiţie - autoreglare);
 tipul mijlociu (reglare cu mijloace sociale şi juridice);
 tipul fără caracter (reglare cu mijloace fizice).
 După aptitudinile dominante ale personalităţii avem:
 tipul practic (dirijat de interese economice);
 tipul teoretic (dirijat de interese cognitive) tinzînd spre sistematizare de
cunoştinţe;
 tipul estetic (dirijat de frumos, de formă şi armonie);
 tipul religios;
 tipul dominator (dirijat de interesul politic pentru putere);
 tipul social (dirijat de interesele sociale ale oamenilor).
 După relaţiile persoanei cu ambianţa, avem:
 tipul complezent (tendinţă de dirijare spre oameni);
 tipul agresiv (tendinţă de dirijare împotriva oamenilor);
 tipul detaşat (tendinţă de îndepărtare de oameni);
 După rolurile deţinute în grupul de muncă avem:
181
 tipul de personalitate centrat pe sarcini:

- simulator
- activist
- secretar
- reglator al problemelor materiale
- operator cu informaţiile
- evaluator;
 tipul de personalitate centrat pe coeziune:
- încurajator
- conciliator
- releu
- observator şi comentator
- acceptor de decizii ale grupului;
 tipul de personalitate centrat pe roluri:
- agresiv
- frînar
- negator
- sofist sau orator
- dominator;
- avocat al interesului personal.
 După corelaţia trăsăturilor de personalitate cu eficacitatea unei activităţi,
avem:
- diurn;
- nocturn;
- accidental;
- neaccidental;
- industrial;
- agricol;
- comercial;
- militar;
- integrat profesional;
- integrat în colectivul de muncă;
- dublu integrat;
- dezadaptat;
- neintegrat.
Aceste tipuri de personalitate nu trebuie confundate cu tipurile de leader.
Activitatea 7.8.
Descrieţi tipuri de personalitate din instituţia D-voastră, luînd în consideraţie criteriile
sus-numite.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
182
Activitatea 7.9.
Ce tipuri de personalitate aţi observat la persoanele integrate şi neintegrate? Descrieţi-le.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.9. Trăsăturile de personalitate şi reuşita profesională

Dacă contribuţia aptitudinilor individuale în manifestarea şi dinamica personalităţii în
muncă poate fi măsurată în mod direct prin performanţe, nu acelaşi lucru se întîmplă şi
cu ceilalţi factori de personalitate. Ei sunt evaluaţi în raport cu alte criterii:
 criteriul adaptării;
 criteriul integrării;
 criteriul reuşitei şi stabilităţii profesionale.
Integrarea profesională este procesul prin care factorul uman ajunge la identificarea
lui cu structura şi obiectivele cadrului socio-profesional.
Spre deosebire de integrare, adaptarea are o extindere mult mai largă, în ea
implicîndu-se reuşita şi stabilitatea profesională.
Prima trăsătură a personalităţii care se impune în raport cu aceste criterii este stabilitatea
emoţională. Instabilitatea emoţională (polul negativ al emotivităţii) este principala cauză
a neadaptării, mai ales în activităţile complexe, cu un grad mare de periculozitate şi risc.
O altă trăsătură este “imaginea de sine” şi ea condiţionează implicaţia personală în
muncă, în sensul că individul tinde să-şi angajeze autoaprecierea de sine în îndeplinirea
obligaţiilor profesionale.
Apoi avem atitudinea factorului uman faţă de muncă şi faţă de propria persoană.
Atitudinea este predispoziţia de a reacţiona într-un anumit mod, indiferent de situaţie. În
baza ei natura umană îşi manifestă independenţa.
Atitudinea angajatului faţă de muncă are la bază interesul lui de a obţine performanţe cît
mai ridicate, datorită cărora el este recompensat, recompensă ce duce la satisfacţie, dacă
nu, generează nemulţumire.
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie nu este univocă, cum pare la prima vedere.
Avem de-a face cu o relaţie complexă, intervenind şi alte variabile, variabile care
participă la această condiţionare.
Cea mai importantă variabilă rămîne însă “presiunea spre rezultat”, deoarece
influenţează în mare măsură gradul de satisfacţie, şi anume: dacă “presiunea” creşte
183
pînă la o limită percepută ca “normală”, rezultatul pozitiv va creşte, iar nivelul de

satisfacţie rămîne independent.
Cînd “presiunea” este prea mare şi pretenţiile sunt exprimate într-o formă prea
constructivă, nemulţumirile cresc.
Trăsăturile de personalitate mai sus enunţate pot compensa într-o mare măsură
aptitudinile deficitare sau cu un nivel scăzut de dezvoltare. Alteori aptitudinile, deşi
existente într-un grad ridicat de dezvoltare, nu direcţionează activitatea în sens pozitiv,
din cauza aspectelor negative ale factorilor dinamici ai personalităţii.
Procesele de compensare apar în mod pregnant la şomeri, atunci cînd sunt neangajaţi,
sau la angajaţii redistribuiţi în aceeaşi instituţie sau în alte activităţi. Aceştia îşi
restructurează conduita profesională, menţinîndu-şi randamentul prin alte procedee decît
cele utilizate în munca anterioară.
Un alt factor de personalitate implicat în reuşita profesională este motivaţia despre care
am discutat pe larg în Capitolul V.
Activitatea 7.10.
Repartizaţi membrii colectivului D-voastră după criteriile integrarea profesională şi
neadaptarea profesională.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.10. Evaluarea performanţelor

Orice intervenţie vizînd modificarea într-un sens sau altul al randamentului, a
productivităţii muncii, este condiţionată de evaluarea performanţelor care ar putea fi
considerată acea parte din produs care se datorează direct şi exclusiv resurselor umane.
Procesul de evaluare a performanţelor umane nu trebuie confundat cu cel de analiză a
muncii care are drept scop identificarea solicitărilor din partea muncii. Evaluarea
performanţelor urmăreşte determinarea aportului efectiv al factorului uman.
Ca urmare a evaluării performanţelor se obţine o ierarhizare a factorului uman,
ierarhizare ce permite rezolvarea multor probleme sociale şi economice, şi anume:
 perfecţionarea sistemului de retribuire;

 îmbunătăţirea organizării muncii;
184
 restructurarea echipelor;
 repartizarea sarcinilor;
 perfecţionarea modului de normare a timpului de lucru;
 îmbunătăţirea sistemului şi a criteriilor de promovare a oamenilor;
 sporirea gradului de validitate al criteriilor şi metodelor de selecţie şi de pregătire
a personalului.
În analiza muncii rezultatele obţinute sunt comparate cu cele reieşite din analiza altor
locuri de muncă sau profesii. Termenul de comparaţie se află deci în “exterior”. În
schimb, dacă aceleaşi rezultate sunt comparate între ele, în “interiorul” locului de muncă
sau al profesiei, rezultă o ierarhizare a factorului uman prin prisma aportului la procesul
de producţie şi ceea ce se obţine este de fapt o evaluare a performanţelor.
Există numeroase tehnici de măsurare. Utilizarea unora sau a altora este dependentă de
circumstanţe sau de obiectivele urmărite.
Atunci cînd vorbim de evaluarea performanţelor profesionale, trebuie să avem în vedere
faptul că ele nu sunt statice şi că frecvent apar şi probleme de schimbare a lor, după cum
se modifică în timp sistemul de deprinderi ale angajaţilor. Acest caracter dinamic al
competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată.
Această dinamică profesională poate fi pozitivă, pozitivitate benefică atît pentru angajat,
cît şi pentru organizaţie, după cum poate fi şi negativă. Dinamica negativă se va
manifesta prin pierderea sau reducerea competenţei profesionale, pierdere cauzată de:
 perimarea schimbărilor tehnologice (să zicem, trecem la învăţămîntul la distanţă)

şi implicit, creşterea standardelor productivităţii muncii. Cauza în această situaţie
este inaptitudinea individuală de a efectua un transfer de competenţă, transfer ce
este condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de
familiarizarea individului cu transferul de competenţă;
 condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unei noi metode de
muncă;
 declinul facultăţilor psihofizice şi mintale o dată cu înaintarea în vîrstă.
Deosebim diferite metode de măsurare a performanţelor
a) Măsurări obiective
Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme, şi anume:
 măsurarea producţiei – este forma tradiţională a măsurării performanţelor şi constă
în măsurarea cantităţii de produse (bune sau defecte). Această formă se prestează
atunci cînd produsul este măsurabil din punct de vedere fizic şi cînd angajatul este
responsabil în exclusivitate pentru activitatea produsă;
 volumul vînzărilor exprimate în unităţi monetare, volum care se raportează la o
anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp (lună, trimestru, semestru, an);
185
 date de personal – măsurarea care se referă la numărul de ore de absenţă sau de

întîrzieri la lucru şi la sancţiunile aplicate angajatului respectiv.
Pentru calcularea absenteismului se recomandă următorii indicatori:
Numărul de salariaţi absenţi

Rata de incidenţă = X 100
Numărul total de salariaţi
Media numărului de ore pierdute

de salariaţii care au absentat
Rata de incidenţă = X 100
Media numărului de ore lucrate
de salariaţii care au absentat
Numărul de ore absente

Rata de incidenţă =
Numărul de ore lucrate
Această metodă trebuie să fie folosită la măsurarea performanţelor numai atunci cînd se
poate stabili o legătură între măsurare şi actuala eficienţă a postului.
Testele de performanţă sunt folosite cînd este greu să se colecteze date de performanţă
comparabile sau neinfluenţate de un factor oarecare.
b) Măsurări subiective
Pot fi folosite atunci cînd angajatul nu produce un produs fizic măsurabil. Ele se
utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale
angajatului, precum şi a rezultatelor lui.
În categoria măsurărilor subiective avem mai multe metode:
 Metoda rangurilor
Această metodă se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de pînă la 50
de subiecţi. Aici se face evaluarea fiecărui individ (subiect) în raport cu ceilalţi.
Tehnicile de ordonare a subiecţilor cu frecvenţa cea mai mare sunt:
- compararea pe întregul grup;

- compararea pe perechi;
- distribuţia forţată.
Distribuţia forţată. Acest procedeu este aplicat cînd lotul de subiecţi cu care se lucrează
este mare, peste 50-60. Şi în acest caz notarea se poate face global sau pe variabile,
evaluatorul fiind “forţat” să respecte distribuţia gaussiană şi să încadreze fiecare subiect
într-o anumită clasă, în baza unor procente de distribuţie fixate aprioric. Ideea de la care
se pleacă este că aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene.
În consecinţă, curba se poate împărţi în clase proporţionale corespunzătoare unui
calificativ: 10% - foarte slab, 20% - slab, 40% -mediu, 20% -bun, 10% - foarte bun.
186
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare:

- scări de evaluare numerice,
- scări grafice,
- scări standardizate ,
- scări cu descrieri comportamentale,
- scări de evaluare multiple.
Frecvent utilizate în aprecierea personalului sunt listele de control care au o răspîndire
mai mare în acţiunile de cercetare.
Procedura constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe
cele care corespund unui angajat.
 Tehnica incidentelor critice are aplicabilitatea prin faptul că reuşeşte să diferenţieze

comportamentele din contextul muncii în eficiente şi ineficiente, dînd posibilitatea
unei aprecieri a competenţei profesionale.
Se mai apelează şi la alte metode de evaluare, şi anume la:
 autoevaluarea performanţelor;
 evaluarea de către cei egali;
 evaluarea făcută de către subordonaţi.
Dat fiind faptul că aprecierea personalului are la bază, în general, percepţia şi raţiunea,
ea este supusă propriilor limite şi imperfecţiuni ale individului.
Deficienţele de evaluare sunt atît din partea evaluatorilor, cît şi a instrumentarului de
evaluare. Deosebim mai multe tipuri de erori:
Efectul “HALO”. Dacă o persoană este considerată superioară (inferioară) dintr-un
punct de vedere, apare tendinţa de a nota în mod similar şi celelalte calităţi ale ei.
Astfel, se atenuează exagerat dispersia notelor obţinute de un subiect.
Eroarea indulgenţei constă în tendinţa unor evaluatori de a acorda calificative prea
favorabile.
Eroarea tendinţei centrale se concretizează în tendinţa de a evita polii externi ai scării
şi de a atribui cu precădere note medii, în proporţie mai mare decît justifică curba
gaussiană.
Eroarea logicii de evaluare. O variantă a erorii efectului “halo” şi constă în aceea că
evaluatorul consideră că însuşirile notate sunt legate logic.
Eroarea de contrast şi similaritate constă în tendinţa evaluatorului de a-i aprecia pe
ceilalţi în contrast cu propria-i persoană.
187
Activitatea 7.11.
1. Ce metode de evaluare a performanţelor colectivului şcolar folosiţi?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Descrieţi în ce situaţii şi de ce anume aceste metode folosiţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Care sunt erorile D-voastră ca evaluator? Descrieţi-le.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7.11. Dezadaptarea profesională

Dezadaptarea profesională este principala disfuncţie a managementului de resurse
umane.
Principalele manifestări sau consecinţe ale dezadaptării constau în:
 randament nesatisfăcător;
 incidente şi accidente.
Randamentul nesatisfăcător, semn de dezadaptare, nu apare singur, ci însoţit de alte
manifestări. Printre ele locul predominant îl ocupă modificările de comportament care
sunt: atitudinea de indiferenţă, blazare, sau, dimpotrivă, creşterea sensibilă a reacţiilor
de iritaţie, manifestarea dorinţei de a schimba locul de muncă, absenteism, tendinţa de
obţinere nejustificată a concediilor medicale etc.
Cauzele de ordin psihologic ale randamentului nesatisfăcător care îşi au sursa în factorul
uman sunt:
 deficienţe în sfera cunoştinţelor profesionale;

 deficienţe în sfera capacităţilor (a atributelor psihice);
 deficienţe atitudinale;
 diminuarea mobilizării psihice (sub aspectul oboselii şi al monotoniei).
188
Alte forme de manifestare a dezadaptării sunt incidentele şi accidentele.

În mod obişnuit se face distincţie între accident şi incident, criteriul constituindu-l
amploarea şi gravitatea urmărilor.
Incidentul şi accidentul sunt: acţiuni greşite asociate cu un factor de conjunctură în
funcţie de care ea are sau nu repercusiuni grave asupra activităţii şi securităţii oamenilor
implicaţi în sistem.
Accidentul este considerat drept manifestare a unei disfuncţii.
Surse de disfuncţii ale sistemului sunt:
La nivelul organizaţiei
 neadaptarea structurii administrative la unităţile operative;
 coordonarea ineficientă a activităţilor;
 deficienţe în sfera comunicărilor (a circulaţiei informaţiilor).
La nivelul serviciului
 repartizarea defectuoasă a sarcinilor (erori în ceea ce priveşte repartizarea sarcinilor:
sarcini excesive sau, dimpotrivă, prea uşoare);
 reglementarea defectuoasă a sarcinilor (precizarea sarcinilor principale şi secundare
– ştiut fiind că riscul producerii de accidente este mai mare la îndeplinirea sarcinilor
secundare, pentru care adesea nu sunt asigurate condiţii de lucru adecvate);
 instabilitatea funcţională, socială (schimbarea frecventă a funcţiei, respectiv a
atractivităţii, avînd efecte negative asupra securităţii muncii).
La nivelul echipei de lucru
 circulaţia defectuoasă a informaţiilor;
 lipsa de coeziune în cadrul grupului de lucru.
La nivelul postului de lucru
 starea materialului;
 organizarea muncii;
 condiţiile ambianţei;
 factorul uman.
Surse de disfuncţie legate de organizarea muncii
 constrîngeri temporale ce derivă din necesitatea de a reduce timpul de execuţie;
 exigenţe excesive ale muncii;
 conflict de criterii (obiective ce nu pot fi atinse fără încălcarea regulilor de
securitate);
 diferenţe de statut al sarcinilor elementare.
Surse legate de condiţiile ambianţei
 zgomote;
 iluminare defectuoasă;
189
 fluctuaţii de temperaturi.
Surse legate de caracteristicile factorului uman
 caracteristici stabile;
 reprezentări şi atitudini;
 tulburări pasagere în starea operatorului (oboseală, stare determinată de consum de
alcool).
Aceste surse de disfuncţii sunt legate de acţiunea greşită a factorului uman.
Cauzele psihice ale acţiunilor greşite pot fi localizate în momentul constituirii
informaţiei, în momentul prelucrării, în momentul deciziei şi al acţiunii.
În momentul constituirii informaţiilor avem:
 incapacitatea individului de a constitui în informaţii modificările survenite în
“cîmpul acţiunii”. Este vorba în esenţă despre lipsa de acuitate a canalelor
senzoriale precum şi despre caracterul deficitar al fondului aperceptiv;
 caracteristici obiective ale cîmpului informaţional, constînd în erori de organizare
a acestora, imprimînd fluxului informaţional particularităţi ce depăşesc
posibilităţile de percepere ale individului.
În momentul prelucrării informaţiilor putem avea:
 capacitatea diminuată de abstractizare, respectiv de constituire a tabloului întreg şi
cert al situaţiei şi de identificare a “modelului” căruia acesta i se subsumează
(modelul însuşit anterior, prin învăţare, sau stabilit prin operaţii logice);
 capacitate diminuată de reactualizare (destocare) a modelelor de acţiune fixate
anterior, prin învăţare;
 fondul redus de cunoştinţe referitoare la activitatea în care este implicat individul.
În momentul deciziei pot, de asemenea, să apară acţiuni greşite prin:
 adaptarea “strategiei” de acţiune (în sensul ofensiv al sporirii utilităţii sau
dimpotrivă, al reducerii pierderii posibile – respectiv al înfruntării sau al evitării
situaţiei de incertitudine) înainte de examenul complet al situaţiei, sub impulsul
factorilor motivaţionali;
 nivelul scăzut al aspiraţiilor;
 elaborarea lentă a deciziilor (ezitarea prelungă).
În momentul acţiunii pot fi citate fenomene negative ca:
 timp de reacţie prea lung sau prea scurt;
 coordonarea defectuoasă a mişcărilor;
 incapacitatea de adaptare la un tempo de lucru rapid, impus de caracteristicile
utilajului.
Alte cauze psihice care stau la baza acţiunilor greşite sunt: erorile de neatenţie, scăderea
mobilizării voliţionale, dereglările emoţionale, abaterile disciplinare etc.
190
Activitatea 7.12.
Descrieţi dezadaptări profesionale ce au loc în instituţia D-voastră după sursele de
disfuncţii la diferite niveluri şi cauzele psihice ale acţiunilor greşite.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Rezumat
Angajarea în muncă cere prevederi contactuale, modificări ale acestor prevederi şi un şir
de modalităţi de angajare. Angajarea, fiind etapa finală a selecţiei, deschide calea spre
diferite forme de integrare şi adaptare profesională. Factorii de personalitate, tipurile,
trăsăturile determină reuşita profesională. Însă un şir de disfuncţii pot naşte diferite
niveluri de integrare şi adaptare profesională.
191
CAPITOLUL VIII. CONDUCEREA RESURSELOR UMANE ÎN

INSTITUŢIILE DE ÎNVĂŢĂMÎNT
Argument
Conducerea oamenilor este un element vital al relaţiilor sociale stabilite în cadrul
grupurilor de muncă. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de
discipoli care să-l urmeze. Capitolul de faţă prezintă cîteva dintre contribuţiile majore la
teoria conducerii şi evidenţiază cîteva dintre implicaţiile practice ale teoriilor existente.
Obiective
La finele acestui capitol, formabilii vor fi capabili:
 să cunoască variabilele conducerii, teoriile privind stilul de conducere, cultura

organizaţiei;
 să definească noţiunile de leader şi leadership;
 să precizeze tipurile de leaderi şi componentele lor;
 să recunoască factorii de influenţă a comportamentului de leader;
 să precizeze implicaţiile stilurilor manageriale;
 să determine categoriile de responsabilităţi ale conducătorului unităţii de
învăţămînt;
 să cunoască însuşirile indispensabile rolului de manager (director) în învăţămînt;
 să determine implicaţiile stilurilor manageriale;
 să propună tip ideal de leader;
 să aprecieze dacă se concentrează asupra elementelor esenţiale ce trebuiesc
realizate pentru a justifica misiunea instituţiei de învăţămînt.
Cuprins
8.1. Introducere
8.2. Variabilele cheie a conducerii
8.3. Teoriile privind stilul de conducere
8.4. Tipuri de metode care reprezintă fundamentul managementului şcolar performant
8.5. Conţinutul stilurilor de conducere în învăţămînt
8.6. Conducerea şi cultura organizaţiei
8.7. Rolul şi atribuţiile conducătorului în instituţia de învăţămînt
8.8. Responsabilităţile conducerii
8.9. Standarde de competenţă pentru funcţia de manager (director) al instituţiei de
învăţămînt
8.10. Leadership
Rezumat
192
8.1. Introducere
Conducerea este un element indispensabil al relaţiilor sociale stabilite în cadrul
grupurilor de muncă. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de
discipoli care să-l urmeze.
Conducerea oamenilor este un proces de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i
determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în
realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp
şi într-un context organizaţional particular. În acest capitol sunt descrise variabile-cheie
ale conducerii, tipurile şi metodele managementului profesional, conţinutul stilurilor de
conducere, rolul şi responsabilitatea conducerii.
8.2. Variabilele-cheie ale conducerii

Există patru variabile-cheie de importanţă crucială în cadrul oricărei analize a
conducerii. Aceste variabile sunt:
 atributele liderului (cunoştinţe, competenţe, aptitudini);

 natura sarcinii sau a obiectivului;
 tipul grupului sau al echipei;
 climatul sau cultura organizaţiei.
Aşa cum sugerează diagrama de mai jos (Figura 8.1), între variabile există strînse
legături biunivoce.
Atributele liderului
Tipul echipei Natura sarcinii
Cultura organizaţională
Figura 8.1. Variabilele-cheie ale conducerii oamenilor
Activitatea 8.1.
1. Care variabile-cheie folosiţi în analiza conducerii? Descrieţi-le.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
193
8.3. Teoriile privind stilul de conducere

Eficacitatea conducerii se referă la tipul de activitate performantă care duce la:
 atingerea scopurilor organizaţiei;

 obţinerea unui înalt grad de angajament din partea grupului pentru îndeplinirea
acestor scopuri;
 atingerea unui înalt grad de satisfacţie în rîndul membrilor grupului.
Sunt descrise mai multe tipuri de eficacitate managerială:
Eficacitatea aparentă, adică măsură în care managerul face impresia că este eficace
prin păstrarea unui nivel ridicat de resurse (inputuri) în cadrul activităţii sale, deşi
realizările sale concrete sunt dezamăgitoare.
Eficacitatea personală, adică măsura în care managerul îşi realizează propriile
obiective, prin opoziţie cu cele ale organizaţiei.
Eficacitatea de lider, adică măsura în care liderul reuşeşte să-şi determine adepţii să
realizeze obiectivele de grup.
Deosebim mai multe modele de comportament managerial. Rensis Like în modelul său
avansează patru categorii de stiluri manageriale, pe care autorul le denumeşte sisteme şi
le numerotează de la 1 la 4.
Sistemul 1 – Exploatator-autoritar
Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos; se apelează la ameninţări şi la pedepse;
comunicarea este slabă, iar efortul de echipă – inexistent. Productivitatea se menţine la
nivel mediocru.
Sistemul 2 – Binevoitor-autoritar
Similar cu Sistemul 1, dar îngăduie unele posibilităţi de consultare şi delegare a
autorităţii. Productivitatea este medie spre bună, dar cu preţul unui grad considerabil de
absentei şi de fluctuaţie a forţei de muncă.
Sistemul 3 – Consultativ
Obiectivele se stabilesc şi ordinele se emit după discuţii cu subordonaţii. Comunicarea
se face în ambele sensuri, de sus în jos şi de jos în sus, şi se încurajează un anumit spirit
de echipă. Recompensele sunt preferate ameninţărilor. Productivitatea este bună.
Sistemul 4 – Participativ
Iată sistemul ideal. Cuvîntul de ordine este participarea, ducînd la angajament faţă de
scopurile organizaţiei. Comunicarea este bună şi se caută satisfacerea nevoilor de nivel
mai elevat. Productivitatea este excelentă.
Toate cele patru sisteme constituie variante ale abordării complementare orientate spre
subordonaţi şi spre sarcină.
194
Tannenbaum şi Schmidt au propus un model axat pe ideea unui continuu de stiluri de

conducere, ilustrat în Figura 8.2:
Autoritar Democratic
Utilizarea autorităţii
de către manager
Domeniul de libertate
pentru subordonaţi
Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia “vinde” su- prezintă prezintă prezintă defineşte permite su-
şi o anunţă bordonaţi- decizia şi propunerea problema, limitele şi bordonaţilor
subordona- lor decizia o pune în de decizie, primeşte cere grupu- să acţioneze
ţilor discuţie care poate sugestii şi lui să ia între limitele
să suporte ia decizia decizia definite de
modificări finală superiori
Figura 8.2. Axa stilurilor de conducere
După cum observăm autorii, au apelat la două stări extreme, în cazul de faţă la
Autoritarism şi Democraţie. Modelul lor este însă cu mult mai flexibil decît altele,
demonstrînd că managerii au posibilitatea să aleagă un anumit stil de conducere.
Managerii cei mai eficienţi încearcă să îmbine aceste seturi de preocupări şi nu
reacţionează doar în funcţie de unul singur.
Adepţii teoriilor conjuncturale ale conducerii, susţinînd în multe cazuri modelele mono-
şi bidimensionale ale comportamentului de conducere, au explorat o gamă mult mai
largă de variabile.
F.E.Fiedler a ajuns la concluzia că performanţa grupului depinde de adoptarea de către
lider a unui stil corespunzător caracterului relativ propice al situaţiei date. Acest caracter
favorabil depinde de trei variabile-cheie:
 relaţiile dintre lider şi membrii grupului;

 gradul de structurare a sarcinii;
 puterea şi autoritatea conferite poziţiei de lider.
Aceste trei variabile pot să dea naştere la trei situaţii posibile şi anume:
 între lider şi membrii grupului există relaţii bune;

 sarcina este precis structurată;
 liderul deţine o solidă putere conferită de poziţie.
195
Cea mai defavorabilă situaţie este aceea în care:
 liderul nu este agreat;

 sarcina este relativ slab structurată;
 liderul deţine foarte puţină putere conferită de poziţie.
Conceptul lui Adair (1973), de conducere funcţională sau orientată spre acţiune prevede
că într-o situaţie de conducere se manifestă trei variabile principale: cerinţele sarcinii,
cerinţele grupului şi cerinţele individuale. Factorii cei mai importanţi sunt “sarcina”
(activitatea pe care trebuie s-o îndeplinească grupul) şi “oamenii” (membrii grupului,
subordonaţi liderului), dar face distincţie între oameni luaţi ca membri individuali ai
echipei.
O conducere adecvată înseamnă realizarea unui echilibru potrivit între cele trei seturi de
cerinţe, avînd în vedere situaţia de ansamblu. Condiţiile proprii fiecărei situaţii
determină ordinea de prioritate pe care liderul trebuie să o aloce fiecăreia dintre cele trei
variabile. Un lider eficace este acela care percepe această prioritate şi acţionează în baza
ei.
Activitate 8.2.
Ce tipuri de eficacitate managerială sunt caracteristice în instituţia D-voastră?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8.4. Tipuri de metode care reprezintă fundamentul managementului şcolar

performant
Tipuri de metode care reprezintă fundamentul managementului şcolar performant:
1) Metode manageriale bazate pe studiul muncii. Ele cuprind studierea
modalităţilor de învăţămînt şi analiză, măsurarea şi evaluarea rezultatelor
obţinute. Studierea metodelor de învăţămînt folosite de personalul didactic
constituie un domeniu deosebit de fecund pentru concluzii ameliorative.
2) Metode manageriale bazate pe experimentul şcolar. În cazul acesta, trebuie
realizate:
 Observarea (completă, sistemică, exactă);
 Formularea ipotezei (presupunerea adevărului însoţit de îndoială);
 Verificarea concretă (observarea provocată în condiţii experimentale riguros
definite);
196
 Fundamentarea logică, corelaţiile de valabilitate;

 Contra-dovedirea (folosirea variantei-martor).
1. Metode manageriale creative de grup.
a) metoda brainstorming sau a asaltului de idei. Ea trebuie să se desfăşoare
parcurgînd următoarele etape:
 constituirea grupului;
 organizarea şedinţei;
 desfăşurarea şedinţei;
 activităţi post-brainstorming.
Această metodă se bazează pe ideea că cu cît mai mare este cantitatea de idei emisă, cu
atît mai mult cresc posibilităţile de a găsi printre aceste idei soluţii valoroase la
problema pusă în discuţie.
b) sinecta (Metoda Gordon), numită şi metoda asociaţiilor de idei. Grupul este
format din 5-6 membri conduşi de un lider cu experienţă în aplicarea metodei. El
dirijează mersul şedinţei, oferă propriile idei sau sugestii, atunci cînd ceilalţi nu
emit idei şi se urmăreşte transformarea necunoscutului, a neaşteptatului, a
incolitului în familiar, şi invers. Se stimulează creativitatea individuală etc.
2. Metoda Philips 66. Ea prevede mai multe grupuri a cîte 6 persoane, pentru a
discuta timp de 6 minute (de unde şi denumirea 66) pentru a rezolva problema pusă în
discuţie. Se prezintă opiniile grupurilor, liderii grupurilor dezbat opiniile pentru a găsi
soluţii acceptabile; adoptarea în plen a celei mai bune soluţii.
3. Metodele bazate pe delegarea de atribuţii. Etape: alegerea cadrelor care să
exercite atribuţii delegate; determinarea listei de responsabilităţi: instruirea;
îndrumarea şi controlul cadrelor responsabile; evaluarea rezultatelor.
Stilurile managementului pot fi analizate:
 din perspectiva relaţiei acestuia cu personalul unităţii pe care o conduce;

 din perspectiva preocupării acestuia pentru rezultate;
 din perspectiva preocupării pentru sarcini, pentru contracte, pentru randament;
 din perspectiva situaţiilor, a combinării comportamentului orientat pe relaţii
(încurajare, sprijin, recunoaşterea meritelor) şi a celui orientat pe sarcini
(îndrumare, organizare, dirijare);
 din perspectiva combinării dintre spiritul de angajare personală şi cel de
colaborare.
197
Activitatea 8.3.
Descrieţi metodele manageriale care sunt folosite de D-voastră pentru atingerea
scopurilor instituţiei.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8.5. Conţinutul stilurilor de conducere în învăţămînt

Există extrem de multe tipologii relative la “stilurile” manageriale (de conducere), toate
aplicabile situaţional. Sunt descrise şapte etape esenţiale ale continuum-ului stilurilor
manageriale, caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorităţii managerului şi nivelul
tot mai ridicat al libertăţii subordonaţilor: a.) managerul (liderul) ia decizii şi le anunţă;
b.) managerul (liderul) ia decizii şi le “vinde” (încearcă să convingă); c.)managerul
(liderul) prezintă ideile şi invită la întrebări; d.) managerul (liderul) prezintă o
propunere de decizie care va fi dezbătută; e.) managerul (liderul) prezintă problema,
ascultă sugestiile, apoi decide; f.) managerul (liderul) defineşte limitele şi cere echipei
(grupului) să decidă; g.) managerul (liderul) permite echipei (grupului) să decidă în
limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare.
I.
1. stilul autoritar:
 managerul determină activitatea;
 trasează direct sarcinile;
 dictează tehnicile şi etapele;
 generează tensiuni, agresivitate, stres.
2. stilul democratic
 managerul discută problemele cu personalul;
 adoptă decizii în echipă;
 stimulează participarea;
 asigură climatul de cooperare.
3. stilul permisiv (“laisser faire”)
 managerul lasă întreaga libertate de decizie şi acţiune personalului;
 intervine doar cu informaţii suplimentare şi materiale, ceea ce poate să
conducă la ineficienţă.
II.
1. stilul: managerului puţin implicat în muncă şi care antrenează slab subordonaţii;
2. stilul: managerului deosebit de preocupat de factorul uman şi puţin interesat de
rezultatele obţinute;
198
3. stilul: managerului deosebit de preocupat de rezultate, dar puţin interesat de

oameni;
4. stilul: managerului deosebit de implicat, atît în obţinerea rezultatelor, cît şi în
rezolvarea problemelor celor subordonaţi.
III.
1. stilul promotorului (promotorul):
 atras de randament în activitate;
 stimulează şi atrage în activitate interesul personalului.
2. stilul managerului negativ (negativul):
 nu are preocupări pentru sarcini, pentru contacte, pentru randament;
 lipsit de interes;
 evită problemele, mai ales pe cele dificile;
 nu acceptă inovaţiile, propunerile;
 demoralizează subordonaţii.
3. stilul birocrat (birocratul):
 se ocupă de randament într-un cadru rigid;
 emite puţine idei;
 nu încurajează;
 neglijează îndeplinirea sarcinilor;
 subestimează contactele umane.
4. stilul altruist (altruistul):
 este îndeosebi interesat de relaţii;
 urmăreşte crearea climatului de muncă;
 duce la randament slab;
 duce la dezorganizare.
5. stilul autocrat (autocratul):
 situează în prim-plan sarcinile de moment;
 minimalizează relaţiile umane în favoarea realizării sarcinilor pentru
obţinerea rezultatelor;
 constrînge personalul;
 respinge iniţiativele şi conflictele.
6. stilul ezitant (ezitantul):
 ia decizii sub presiune;
 merge la compromisuri;
 este preocupat de sarcini şi contacte;
 nu este foarte interesat de rezultate.
7. stilul realizator (realizatorul):
 este adevăratul conducător, cumulînd aspectele pozitive;
 este preocupat de sarcini, contacte, randament;
 acceptă inovaţiile, propunerile;
 mobilizează subordonaţii;
199
 urmăreşte un climat de muncă pozitiv;

 rezolvă conflictele etc.
IV.
1. stilul de îndrumare:
 îndrumă noii angajaţi cînd apare o stare de nemotivare, cînd aceştia
manifestă lipsă de siguranţă în execuţie;
 comunică modul de lucru;
 organizează munca acestora;
 cooperează în realizarea sarcinilor cu aceştia;
 supraveghează activitatea subordonaţilor;
 dirijează activitatea subordonaţilor.
2. stilul de antrenare:
 antrenează executanţii care au performanţe sub medie, deşi aceştia au
competenţă şi experienţă;
 antrenează subordonaţii cînd aceştia dovedesc lipsă de siguranţă în
executarea sarcinilor;
 antrenează subordonaţii cînd aceştia doresc să lucreze sub îndrumare şi
conducere în realizarea sarcinilor;
 sprijină activitatea subordonaţilor, dă sugestii, explică.
3. stilul de încurajare:
 încurajează subordonaţii pentru creşterea încrederii în sine în efectuarea
independentă a sarcinilor;
 cere acestora capacitatea de a asculta şi a comunica cînd executantul are
experienţă, competenţă, motivaţie.
4. stilul de delegare:
 îşi fixează singur mijloacele şi obiectivele operaţionale;
 organizează bine realizarea sarcinilor;
 cere crearea climatului de încredere.
V.
1. stilul organizatorului (organizatorul):
 stabileşte relaţiile ierarhice corecte pe baza definirii clare a contribuţiilor;
 insistă ca totul să fie bine organizat;
 asigură intervenţia personalului;
 influenţează limite discrete;
 nu se implică în conflicte (le analizează obiectiv şi le rezolvă).
2. stilul de participare (participativul):
 conduce în echipă, toţi fiind solidari pentru rezultatele obţinute;
 menţine starea de cooperare;
 încurajează continuu comunicarea asupra problemelor;
 recomandă influenţarea, analizează cauzele în dezacorduri;
 stimulează colaboratorii.
200
3. stilul realist (realistul):

 stabileşte relaţiile pe bază de respect;
 adoptă deciziile după consultarea echipei;
 dă dispoziţii, asigurînd şi condiţiile;
 intervine rar, favorizînd interrelaţiile;
 găseşte soluţiile valabile pentru probleme.
4. stilul întreprinzătorului (întreprinzătorul):
 sprijină pe fiecare subordonat;
 impulsionează competiţia;
 ierarhizează după competenţă;
 motivează deciziile;
 dezvoltă creativitatea personalului.
5. stilul maximalist (maximalistul):
 urmăreşte intens rezultatele bune;
 apreciază divergenţele ca generatoare de idei şi soluţii eficiente;
 acceptă influenţele nonformale.
Tabloul condiţiilor de eficienţă al echipei manageriale trebuie să cuprindă un corp
specific de reguli şi principii care călăuzesc ştiinţific activitatea echipei manageriale, în
special a conducătorului ei, transformînd echipa şi managerul ei în factori de eficienţă
ridicată în conducerea unităţilor sau a sectorului de învăţămînt de care răspund:
 reunirea eforturilor echipei şi ale managerului în jurul obiectivului clar

conştientizat de esenţă;
 membrii echipei manageriale să primească roluri individuale, dar apoi să
coopereze;
 comunicarea să fie continuă, deschisă, formală şi nu informală;
 relaţiile interpersonale să se bazeze pe încredere, sprijin;
 să fie stabilite în comun problemele prioritare şi modul acceptat de rezolvare,
organizare a acestora;
 iniţial să fie stabilite procedurile în organizarea activităţii, determinarea timpului,
programului, rolurilor, strategiilor etc.
Activitatea 8.4.
Apreciaţi-vă munca de manager şi descrieţi ce stiluri manageriale predomină în
activitatea Dumneavoastră (argumentaţi).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
201
Activitatea 8.5.
Care sunt regulile şi principiile care călăuzesc ştiinţific activitatea echipei manageriale.
Descrieţi-le.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8.6. Conducerea şi cultura organizaţiei

Dezvoltînd ideea elementului de mediu în conceptul de conducere, Handy a luat în
considerare şase aspecte ale conducerii şi culturii organizaţionale:
 Poziţia de putere a liderului.
 Relaţia existentă între lider şi grupul său.
 Normele organizaţionale (cultura).
 Structura şi tehnologia organizaţiei.
 Varietatea sarcinilor.
 Diversitatea subordonaţilor.
Conducerea este în principal o chestiune de realizare a armonizării optime între
atributele personale ale liderului, aşteptările şi nevoile subordonaţilor, cerinţele sarcinii
şi mediul în care au loc evenimentele.
Handy defineşte patru tipuri posibile de culturi, care pot fi rezumate după cum urmează:
1) Cultura “rol”, sau birocraţie, în care sursa majoră de autoritate este puterea
poziţiei şi în care regulile şi procedurile sunt instrumente ale controlului exercitat
de un nivel managerial îngust, al conducerii organizaţiei.
2) Cultura “sarcină”, în care accentul se pune pe a-i determina pe oameni să-şi
execute sarcinile şi în care puterea conferită de competenţa profesională (puterea
de expert) este mai importantă decît puterea conferită de poziţie. Oamenii lucrează
în echipe, iar structura organizaţiei este adesea de tip matricial.
3) Cultura “persoană”, în care fiecare individ face lucrurile la care se pricepe cel
mai bine. Puterea este datorată, în general, calităţii de expert şi îi favorizează pe
individualişti. Se poate spune că organizaţia există pentru a-i susţine pe membrii
ei, şi nu invers.
Eficacitatea conducătorului de personal al instituţiei de învăţămînt depinde de
autoritatea sapienţială tot atît de mult cît de autoritatea formală. În adoptarea unui stil
corespunzător ei trebuie de asemenea să ţină seama de stilul şefului lor, precum şi de
contextul cultural şi geografic în care lucrează. Ceea ce va produce rezultate este stilul
adaptat situaţiei.
202
S. Baciu extrage din aceste modele anumite generalităţi, şi anume:

1. Nu există un singur stil bun de comportament al managerului;
2. Un manager eficace este mai curînd unul sensibil la factorii externi şi care
poate să evalueze diferitele forţe ce pot influenţa comportarea lui într-o situaţie
concretă;
3. Un manager eficace este mai curînd cel care îşi poate modifica stilul de
conducere în funcţie de cerinţele situaţiei;
4. În general, apare confuzie şi frustraţie atunci cînd un manager se comportă
diferit decît se aştepta grupul;
5. Un manager eficace al unui grup relativ permanent se gîndeşte la obiectivele
pe termen lung, pe măsură ce îşi alege stilul de conducere, încercînd să acţioneze
cît mai aproape posibil de “conducerea centrată pe grup”, atît de aproape cît îi
permite situaţia.
Managerul care pune nevoia sa de popularitate mai presus de obiectivele instituţiei de
învăţămînt, atunci cînd cele două sunt în conflict, poate fi cu greu considerat eficient din
punct de vedere organizaţional.
Activitatea 8.6.
Descrieţi cultura organizaţională a instituţiei în care activaţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8.7. Rolul şi atribuţiile conducătorului în instituţia de învăţămînt

Directorul, ca manager şcolar, are rolul esenţial exprimat în:
 stabilirea obiectivelor (scopurilor urmărite);

 luarea măsurilor (decizionale şi acţionale) de realizare a obiectivelor fixate la
nivelul unităţii şcolare.
Rolul esenţial al directorului ca manager se justifică prin necesitatea planificării şi
organizării acţiunilor, motivării şi antrenării cadrelor didactice, prin necesitatea
exercitării controlului rezultatelor, în scopul atingerii obiectivelor preconizate.
Rezultatele performante sunt dovada utilizării eficiente a resurselor umane.
203
În concluzie: formularea clară a obiectivelor va constitui întotdeauna o premisă

importantă pentru acţiunile eficiente – motiv pentru care ele se cer să fie expuse astfel
încît toţi executanţii ce participă la acţiune să le înţeleagă rostul.
Prin obiectivele formulate, managerul şcolar de înalt nivel trebuie să genereze viziune în
perspectivă, speranţă la mai bine, acţiuni în direcţia realizării acestora şi atingerii
performanţelor superioare.
Celelalte roluri principale asociate sunt:
1) rolul de reprezentare – cumulînd:

 roluri secundare ce direcţionează efectiv activitatea managerului şcolar –
director – din perspectiva reprezentării:
 realizator de contacte interumane,
 conducător,
 reprezentant al colectivităţii şcolare;
2) rolul informaţional – cumulînd:
director – din perspectiva informaţională:
 monitor (controlor),
 diseminator,
 purtător de cuvînt.
3) rolul decizional – cumulînd:
director – din perspectiva decizională:
 antreprenor,
 mîntuitor de disfuncţionalităţi,
 alocator de resurse,
 negociator.
Atribuţiile principale ale conducătorului, în speţă ale directorului sunt:
 selectarea personalului;
 organizarea personalului;
 planificarea;
 comunicarea;
 utilizarea standardelor ca mijloc de evaluare şi control;
 formarea subordonaţilor;
 îndrumarea subordonaţilor.
Aceste atribuţii nu trebuie confundate cu cele ale conducerii, deşi în mare parte se
identifică cu acestea.
Atribuţiile conducerii unităţilor de învăţămînt sunt: a prevedea; a organiza; a conduce; a
coordona; a controla; a crea un climat psiho-social adecvat.
204
Din înşiruirea acestor atribuţii rezultă nevoia de profesionalizare a muncii de conducere,

paralel cu o intelectualizare a acesteia.
Activitatea 8.7.
Determinaţi rolul conducătorului în instituţia D-voastră. Cum este realizat? Ce
propuneri aveţi pentru a-i consolida poziţia de lider?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 8.8.
Descrieţi atribuţiile conducătorului care nu sunt îndeplinite la nivelul performant.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8.8. Responsabilităţile conducerii

Conducătorii în învăţămînt au următoarele categorii de responsabilităţi:
1) responsabilitatea orientării şi înscrierii activităţilor şcolare pe coordonatele
descrise de obiectivele strategice ale politicii educaţiei naţionale;
2) responsabilitatea asigurării armoniei sociale în cadrul instituţiei şi în afara
acesteia, faţă de unităţile şcolare subordonate şcolii coordonatoare / centrului
bugetar sau instituţiilor situate, ierarhic, la nivel superior (însuşirea ştiinţei şi
artei de a lucra cu oamenii din subordine, dar şi cu superiorii şi colaboratorii
externi);
3) responsabilitatea gestionării corecte a resurselor umane, materiale şi
informaţionale ale învăţămîntului în funcţie de particularităţile domeniului
specific al educaţiei şi instrucţiei naţionale (să acţioneze cu competenţă
managerială şi profesională).
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor pe care le are, directorul trebuie să posede cu
necesitate trei calităţi manageriale fundamentale:
205
1) calităţi conceptuale (acestea oferă directorului abilitatea de a înţelege gradul de

complexitate în care se adoptă decizii şi se acţionează, capacitatea de a asimila
schimbările permanente conceptuale ca un mod de viaţă pentru unităţile şcolare
(din subordine) şi a personalului didactic pe care îl conduce de a conştientiza
gradul în care schimbările într-un domeniu sau o activitate specifică sau externă
afectează alte domenii şi activităţi externe, implicit pe cele interne).
2) calităţi umane (acestea ţin de capacitatea de a înţelege psihologia individuală şi
generală, comportamentele individuale şi de grup). Acestea implică abilitatea de
a comunica şi a lucra cu alţi oameni, indiferent că ei sunt şefi ierarhici, colegi
sau subalterni. În toate împrejurările activităţii în cadrul organizaţiei (organizaţia
este utilizată aici în accepţiunea consacrată în ştiinţa managementului ca o
asociaţie de persoane cu preocupări şi obiective identice) managerul-director
trebuie să acţioneze, pe baza acestor calităţi creativ, dezvoltînd atitudini pozitiv-
motivatoare faţă de alţii.
Rolul de manager în învăţămînt cere un şir de alte calităţi şi anume(după S. Baciu):
1) Calităţi de personalitate
 Vitalitate şi rezistenţă fizică. Entuziasm în muncă (tonus energetic ridicat,
pasiune).
 Nevoia de a realiza, de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
 Curaj, hotărîre, fermitate.
 Capacitate de a convinge (flexibilitate în exprimare, limbaj bogat).
 Simpatizat de colectiv. Charismatic.
 Sociabilitate peste medie.
 Tipul de reacţie la frustrare: perseverent în depăşirea obstacolelor; nu îţi face
reproşuri la nesfîrşit (nu se culpabilizează, nu se autoînvinovăţeşte fără motiv).
 Bun autocontrol al emoţiilor (nu-şi dă frîu liber nici furiei, nici bucuriei, nici
disperării). Răbdare.
 Are siguranţă de sine şi inspiră încredere.
 Loial (devotat, nu trădează).
 Empatic. Sensibil faţă de problemele oamenilor.
 Să nu fie nevrotic.
 Stabilitate ca factor de caracter, ceea ce înseamnă că este previzibil, ştii la ce să te
aştepţi de la el.
 Simţul umorului.
 Capacitatea de a ierta pe alţii şi pe sine.
 Curajul de a se adresa după ajutor, cînd este necesar.
 Capacitatea de a-şi cere scuze, cînd este necesar.
 Respect faţă de exteriorul său.
206
 Sinceritate.
2) Calităţi profesionale
 Are prestigiu profesional.
 Vederi largi.
 Competenţe profesionale:
Să proiecteze o activitate. Să elaboreze o activitate (inclusiv didactică). Să elaboreze un
plan strategic de dezvoltare a instituţiei. Să alcătuiască o fişă a postului. Să primească şi
să ofere eficient feedback. Să rezolve o situaţie problematică. Să organizeze corect o
şedinţă. Să conducă un interviu de apreciere. Că utilizeze diferite stiluri de conducere în
dependenţă de situaţie. Să se autoevalueze ca manager. Să organizeze eficient ziua de
muncă. Să organizeze şi să îndeplinească diferite roluri într-o echipă. Să evalueze un
subaltern. Să motiveze un subaltern. Să depăşească factorii care afectează performanţa.
Să adopte corect o decizie. Să rezolve corect un conflict. Să comunice eficient verbal,
nonverbal şi paraverbal. Să efectueze schimbări pentru a transforma instituţia într-o
instituţie eficientă. Să organizeze un sistem informaţional dinamic în instituţie. Să facă
corect o delegare a funcţiilor. Să utilizeze în activitatea managerială computerul.
3) Competenţe sociale
 Inteligenţă şi judecată în acţiune. Aceasta din urmă înseamnă capacitatea efectivă
de a rezolva probleme de a face design-ul strategiilor, de a fixa a priorităţile şi de
a gîndi raţional şi intuitiv. Poate că cea mai importantă componentă a ei este
capacitatea de a evalua potenţialul colegilor şi al oponenţilor.
 Dispoziţia (voinţa de a accepta responsabilităţi). Aceasta înseamnă impulsul de a
lua iniţiativa într-o situaţie socială, de a lua decizii, de a păşi înainte cînd nimeni
nu vrea.
 Înţelegere faţă de subordonaţi şi pentru nevoile lor.
 Abilitatea de a lucra cu oamenii, corelată cu inteligenţa şi judecata în acţiune,
precum şi cu înţelegerea faţă de subordonaţi. Esenţa acestei abilităţi constă în
percepţia socială – capacitatea de a aprecia corect pregătirea sau rezistenţa
subordonaţilor, de a se mişca în direcţia dorită, de a şti cînd anume disensiunile
sau confuzia afectează voinţa grupului de a acţiona şi de a înţelege sensibilităţile.
 Capacitatea de a motiva, de a determina oamenii la acţiune, de a comunica
persuasiv, de a întări încrederea.
 Capacitatea de a administra, de a decide, de a stabili priorităţi.
 Încrederea că ceilalţi vor reacţiona pozitiv; de a-şi asuma riscurile; de a face faţă
inevitabilelor ostilităţi.
 Ascendenţă, dominanţă, fermitate.
 Adaptabilitate.
 Aprecierea omului după realizările deosebite, nu după alţi factori de personalitate.
207
 Comportament orientat spre solidaritate şi progres colectiv.

 Conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situaţie, în special la nivelul de
dezvoltare a subordonatului.
 Îşi asumă riscuri.
 Tolerează complexitatea situaţiilor, le rezolvă, nu intră în panică cînd se simte
neajutorat.
 Capacitatea organizatorică.
 Capacitatea de a lucra cu oamenii de diferite culturi.
 Capacitatea de a acumula şi a folosi informaţia.
 Capacitatea de a asculta şi a răspunde adecvat.
4) Calităţi de dezvoltare
 Este el însuşi o personalitate creativă. Atitudine creatoare.
 Receptiv la idei şi soluţii.
 Bună capacitate a cunoaşterii de sine.
 Abilitatea şi deprinderea de a învăţa.
 Agilitate mintală.
 Capacitatea de a-şi recunoaşte şi corecta greşelile ca o formă a autoinstruirii.
Activitatea 8.9.
Autoevaluaţi-vă responsabilităţile, calităţile şi competenţele ca manager (punctele forte
şi cele slabe). Descrieţi rezultatul evaluării.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8.9. Standarde de competenţă pentru funcţia de manager (director) al

instituţiei de învăţămînt
Standardele de competenţă permit managerului / directorului să aprecieze dacă se
concentrează sau nu asupra acelor elemente esenţiale ce trebuie realizate pentru a
justifica misiunea instituţiei de învăţămînt.
208
Propunem 10 standarde de competenţă pentru funcţia de director al instituţiei de

învăţămînt. Standardele propuse de S.Baciu şi E.Grîu prevăd:
1. Standard: în instituţia de învăţămînt se activează în conformitate cu proiectul de

dezvoltare a instituţiei.
Indicatori de performanţă:
 proiectarea este sistemică şi cuprinde patru niveluri principale ale proiectării

(stabilirea misiunii, nivelul strategic, nivelul tactic, nivelul operaţional);
 proiectarea corespunde următoarelor cerinţe: relevanţă, pronosticare adecvată,
raţionalitate, fezabilitate, consistenţă internă şi externă;
 în procesul de proiectare s-au respectat etapele esenţiale: stabilirea politicilor şi a
strategiilor, diagnoza mediului intern şi extern, explorarea viitorului posibil,
stabilirea obiectivelor, identificarea şi alocarea resurselor, operaţionalizarea şi
definitivarea planului de acţiuni concrete în timp şi spaţiu;
 proiectele conţin finalităţi clare şi posibil de evaluat, care sunt analizate în
termenii raporturilor cost-rezultate;
 prin proiectare sunt valorificate raţional şi dezvoltate resursele reale şi potenţiale
(umane, informaţionale, materiale, financiare);
 monitorizare permanentă a proiectelor;
 implicarea unui număr considerabil şi divers de persoane (cadre didactice, părinţi,
elevi etc.) în diferite proiecte iniţiate în cadrul instituţiei de învăţămînt.
2. Standard: este promovată imaginea instituţiei de învăţămînt şi sunt reprezentate cu
succes interesele ei în relaţiile cu comunitatea.
 sunt iniţiate programe comunitare ce se realizează cu sprijinul partenerilor sociali

şi al autorităţilor;
 sunt promovate diverse modalităţi de dezvoltare a legăturilor părinţilor cu şcoala
prin antrenarea acestora în manifestări de orice tip;
 problemele actuale şi de perspectivă ale instituţiei de învăţămînt sunt susţinute în
cadrul întîlnirilor de lucru cu autorităţile;
 sunt utilizate metode şi mijloace de marketing în promovarea instituţiei pe piaţa
serviciilor educaţionale.
3. Standard: sunt organizate eficient activităţile la nivel de sistem.
 cultura organizaţională a instituţiei de învăţămînt este bazată pe valorile naţionale,

general-umane şi pe principii democratice;
 consecvent sunt aplicate normele legislative;
 instituţia de învăţămînt este un sistem deschis, care valorifică integral relaţiile cu
mediul extern, respectînd autonomia funcţională a resurselor interne;
209
 există organigrama de funcţionare a instituţiei de învăţămînt, cu precizarea

obiectivelor fiecărui domeniu de activitate;
 există o echipă de conducere cu valori comune;
 se utilizează diferite stiluri de conducere, în dependenţă de situaţie;
 o delegare a funcţiilor se face în dependenţă de nivelul de dezvoltare a
subalternilor şi situaţia concretă;
 angajaţii cunosc şi respectă prevederile incluse în fişa postului;
 orarul este alcătuit în conformitate cu criteriile psihologice şi igienice şi este
respectat.
4. Standard: procesul educaţional în instituţia de învăţămînt se realizează în
conformitate cu Curriculumul Naţional.
 obiectivele procesului educaţional se bazează pe prevederile Curriculumului

Naţional şi sunt adaptate la specificul instituţiei de învăţămînt;
 sunt efectuate activităţi de reducere a neşcolarizării şi a abandonului şcolar pentru
a asigura realizarea finalităţilor curriculare de un număr mare de copii;
 cadrele didactice sunt asigurate cu documentele curriculare reglatoare necesare;
 personalul didactic este îndrumat permanent să aplice şi să dezvolte curriculumul.
5. Standard: în instituţia de învăţămînt este creat un climat de muncă pozitiv.
 iniţiativele sunt încurajate formal şi informal;
 iniţiativele, apreciate drept valoroase de un grup de experţi, sunt promovate şi
simulate;
 aspectele critice legate de activitatea unui cadru didactic sunt aduse la cunoştinţă
în mod individual;
 sunt elaborate şi respectate criteriile de acordare a diverselor stimulente;
 conflictele sunt sesizate şi rezolvate prompt pentru a preîntîmpina extinderea
acestora;
 soluţionarea disfuncţionalităţilor majore se face în conformitate cu legislaţia în
vigoare;
 selectarea persoanelor pentru suplinirea posturilor vacante se face pe baza
calităţilor profesional-morale şi a principiilor muncii în echipă;
 sunt asigurate condiţiile igienico-sanitare în conformitate cu prevederile legale.
6. Standard: în instituţia de învăţămînt este organizat un sistem informaţional
dinamic.
 este analizat nivelul de intrare şi ieşire a fluxului informaţional din instituţia de

învăţămînt;
210
 în permanenţă are loc informarea despre calitatea procesului educaţional, abordat

din perspectiva teoriei curriculumului;
 există un tablou de bord care dispune de o mare capacitate de selecţie,
sistematizare, comparare şi concentrare a informaţiei, fiind accesibil şi uşor
operabil;
 sunt utilizate diverse surse şi metode de informare;
 circuitul informaţional în instituţia de învăţămînt este instituţionalizat şi oferă o
conexiune inversă permanentă (afişiere, şedinţe de informare, anchetări ciclice cu
scop de diagnosticare etc.).
7. Standard: procesul de evaluare a activităţilor şi rezultatelor are drept scop final
creşterea calităţii actului educaţional.
 procesul de evaluare în instituţia de învăţămînt are un caracter planificat, global,

analitic, activ, stimulativ, adaptabil şi permanent;
 sunt determinate scopul şi obiectivele evaluării;
 sunt stabilite şi ierarhizate criteriile de evaluare;
 aplicarea formelor şi metodelor de evaluare sunt adecvate scopului şi coerente cu
criteriile stabilite;
 metodologia de evaluare a personalului didactic, auxiliar şi administrativ este
verificată prin modalităţi diferite, în funcţie de specificul ei;
 rezultatele obţinute în rezultatul evaluării sunt analizate, validate şi comunicate.
8. Standard: procesul decizional în instituţie este corect.
 activitatea zilnică a directorului este axată pe adoptarea deciziilor importante şi

prioritare;
 situaţiile problemă sunt rezolvate raţional, conform unui algoritm adecvat, mai
puţin intuitiv;
 deciziile sunt luate proactiv la nivelul relaţiilor de interdependenţă, din
perspectiva că cîştigă toţi;
 deciziile nu sunt doar elaborate şi adoptate, ci aplicate şi monitorizate.
9. Standard: este organizat un sistem de dezvoltare continuă a personalului.
 în instituţia de învăţămînt este creat şi se promovează medii dinamice de

dezvoltare profesională, caracterizate prin încredere, bunăvoinţă, echitate,
asumare de riscuri, independenţă şi colaborare;
 este înţeleasă dezvoltarea profesională, fizică şi socială a angajaţilor şi diversitatea
acestora, pentru a contribui la dezvoltarea fiecărui prin diverse metode (cursuri de
211
perfecţionare, lecţii demonstrative, îndrumări metodice, cercetări pedagogice,

participare la proiecte inovatoare etc.);
 profesorii sunt motivaţi să reflecte asupra activităţii lor, asupra performanţelor
elevilor şi asupra dezvoltării profesionale pentru a extinde cunoştinţele şi
abilităţile pe care le posedă, pentru a-şi îmbunătăţi performanţele,dar şi ale
colegilor.
10. Standard: directorul este o personalitate în permanentă dezvoltare.
 directorul este receptiv la idei şi soluţii noi;

 directorul a elaborat şi implementat un proiect de dezvoltare managerială a
personalităţii sale;
 procesul de autoevaluare a directorului este unul continuu;
 directorul îşi recunoaşte greşelile şi le corectează , învăţînd din greşelile sale şi ale
altora.
Activitatea 8.10.
Analizaţi managementul în organizaţia Dumneavoastră şi elaboraţi un program pentru a
atinge standardele propuse. Care ar fi acţiunile de bază. Descrieţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8.10. Leadership
Leadership este influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii
obiectivelor altora, într-un context organizaţional.
Leadership-ul este deci managementul orientat spre nevoile personalului (cognitive,
afective, relaţionale), în vederea rezolvării sarcinilor şi atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Leadership este conducere prin cooperare.
Leader este persoana ce ocupă poziţia centrală într-un grup, avînd cea mai mare
influenţă în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului spre realizarea
sarcinilor comune.
212
Tipuri de leader:
1) Informal, spontan, neinstituţional, neoficial
2) Formal, desemnat, instituţional, oficial
Trăsăturile: inteligenţă, energie, încredere în sine, spirit dominator, motivaţie pentru a
conduce, stabilitate emoţională, onestitate, integritate, nevoie de realizare.
Componente de leader:
Leader-ul spontan
 De misiune: este interesat de îndeplinirea misiunii de moment prin:
 organizarea celorlalţi
 planificarea strategiei
 diviziunea muncii
 Socio-emoţional: este interesat de reducerea tensiunilor, de aplanarea
conflictelor, de rezolvarea dezacordului, de menţinerea moralului.
Leader-ul desemnat se caracterizează prin:

 Consideraţie: măsură în care el este abordabil şi dovedeşte preocupare
personală pentru subordonaţi.
 Structurare: gradul în care el se concentrează asupra atingerii obiectivelor de
activitate ale grupului.
Aceste tipuri de comportament coexistă, într-o măsură mai mare sau mai mică, iar
subordonaţii, în funcţie de sarcina de lucru, apreciază mai mult unul sau altul dintre
comportamente.
 Recompensare: leader-ul oferă subordonatului beneficii tangibile şi un
tratament meritat; subordonaţii au o reprezentare clară despre ceea ce se aşteaptă
de la ei.
 Pedeapsa: leader-ul îşi admonestează subordonaţii, le repartizează sarcini
nefavorabile, se abţine de la mărirea salariilor şi promovări.
Factori de influenţare a comportamentului leader-ului:
1. Caracteristicile subordonaţilor
 Cei care simt o mare nevoie de realizare profesională vor lucra bine cu un leader
orientat spre rezultate.
 Cei care preferă să li se spună ce au de făcut vor răspunde mai bine stilului
directiv.
 Cei care nu se pricep bine la ceea ce au de făcut vor aprecia un leader directiv.
 Cei care sunt capabili să facă munca vor considera comportamentele de mai sus
inutile şi iritante.
213
2. Mediul de lucru specific

 Atunci cînd sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, leader-ul directiv şi cel
participativ nu-şi au rostul.
 Atunci cînd sarcinile sunt incitante, dar ambigue, leader-ul directiv şi cel
participativ sunt bineveniţi.
 Atunci cînd activitatea este frustantă, fără satisfacţii, este binevenit leader-ul
suportiv.
Stilurile de management ale leaderului pot fi:
a) După modul de luare a deciziilor (Figura 8.3):
Democrat
Liber, cu discuţii Majoritar
Liber Autoritar
(Laissez faire)
Paternalist
Figura 8.3. Modul de luare a deciziilor de către leader
b) După gradul de autoritate:

 autoritar-exploatator
 autoritar paternalist binevoitor
 consultativ
 participativ
c) După direcţia de orientare (Figura 8.4):

1. – delăsător sau negativ 5. – birocrat
2. – alturist 6. – promotor
3. – ezitant 7. – realizator
4. – autocrat 8. – autocrat binevoitor
Y
Z
6
7
2
3
5
8
O
4 X
Figura 8.4. Modul de orientare a leaderului
214
OX - orientarea spre sarcină

OY – orientare spre relaţii umane
OZ – orientare spre randament
d) După spiritul de angajare şi gradul de cooperare:
A. Eficiente: B. Ineficiente:
- organizator - birocrat-tehnocrat
- participativ - paternalist-oportunist
- întreprinzător - demagog-utopist
- realist
- maximalist
e) După felul de preocupare (Figura 8.5):
Superioară
1,9 9,9
Grija pentru oameni
5,5
1,1 9,1
Inferioară Grija pentru sarcină Superioară
1,9 Management – atenţie pentru satisfacerea nevoii de coordonare pentru instituirea

unui climat de muncă favorabil (atmosferă, ritm).
9,9 Management – oamenii se dedică muncii.
- suprapunerea scopurilor organizaţiei cu cele personale conduce la
stabilirea relaţiilor de încredere şi respect.
5,5 Management – o performanţă adecvată organizaţiei este posibilă numai dacă
menţinerea ritmului şi calităţii muncii este echilibrată de menţinerea
stării de satisfacţie, motivaţie a oamenilor.
1,1 Management – exercitarea unui efort minim este necesar pentru convingerea
oamenilor să muncească.
9,1 Management – eficienţa activităţii rezultă din crearea condiţiilor de muncă minime
necesare.
f) După aria şi volumul deciziilor (axa OX) raportată la nivelul informaţional (axa
OY), stilurile de management şi tipurile de conducători sunt: (Figura 8.6)
215
Y
– încrezut / nechizbuit y
– speculativ
– dispus la risc
– bine echilibrat
– prudent
– fricos
– nehotărît
O X
Aria şi volumul deciziilor
Fig. 8.6. Aria şi volumul deciziilor leaderului
g) După tipul de autoritate:

1. Leader-ul permite subordonaţilor să funcţioneze înăuntrul constrîngerilor
2. Leader-ul defineşte limitele, cere subordonaţilor să ia decizii
3. Leader-ul prezintă problema, dă sugestii şi decide
4. Leader-ul arată posibilităţile de schimbare a deciziei referitoare la subiectul în
discuţie
5. Leader-ul îşi susţine ideea şi aşteaptă întrebări legate de decizie
6. Leader-ul “vinde” decizia (o sugerează înainte de a fi acceptată)
7. Leader-ul anunţă decizia luată anterior
Leadership-ul este un proces planificat care implică:
 “provocarea” oamenilor la muncă neobosită pentru atingerea obiectivelor

organizaţiei;
 crearea unui mediu fără obstacole în care să se manifeste creativitatea, talentul
fiecărui membru;
 încurajarea stabilirii relaţiilor pentru “securizarea” individuală şi organizaţională
în activităţile derulate pentru atingerea obiectivelor;
 optimizarea resurselor umane şi materiale.
Leadership-ul se materializează în exersarea puterii; exerciţiul “puterii” se referă la
toate acţiunile prin care o persoană tinde să influenţeze sentimentele şi opiniile altor
persoane.
“Puterea” este asociată cu atitudinea coercitivă, diminuarea libertăţilor. Exercitarea
influenţării este punctual avantajoasă (se îndeplinesc obiectivele organizaţiei, ideile de
influenţă se induc, cu tact, ele devin chiar opţionale celui asupra căruia se exercită
influenţa).
216
Activitatea 8.11.
Analizaţi managementul instituţiei D-voastră prin prisma leadership-ului şi descrieţi
rezultatele acestui proces.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Rezumat
Managerul reprezintă o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţilor şi
responsabilităţilor caracteristice funcţiei ocupate, exercită atributele conducerii, sau
reprezintă o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise postului, exercită procese de management, adoptînd decizii ce influenţează
comportamentul decizional şi opţional al altor persoane.
Procesul managerial solicită managerului o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini
pentru rezolvarea eficientă a complexelor cu care acesta se confruntă zilnic.
Eficienţa muncii manageriale depinde, în mare parte, de modul de gîndire, de
manifestare şi de acţiune a managerului, fapt ce a generat clasificarea muncii
manageriale în diferite tipuri şi stiluri manageriale.
Problematica eficienţei muncii manageriale reprezintă în acelaşi timp problematica
eficienţei activităţii instituţionale, fapt ce determină acordarea unor atenţii sporite
cauzelor sau factorilor care influenţează activitatea managerului. Dintre aceştia, timpul
este resursa cea mai importantă, care este utilizată în mod necorespunzător, constatîndu-
se două tendinţe majore în utilizarea lui:
 depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă de opt ore;

 structura necorespunzătoare a zilei de muncă, prin rezolvarea unor probleme
mărunte ce ţin de competenţa managerilor inferiori (profesori, responsabili de
comisii, diriginţi, secretariat, administraţie etc.);
217
 ponderea ridicată de timp alocată rezolvării problemelor mărunte, a căror

rezolvare necesită cîteva minute;
 fracţionarea frecventă a timpului, datorită convorbirilor telefonice şi timp
îndelungat acordat diverselor audienţe sau rezolvării unor probleme ce nu ţin de
competenţa sa;
 ponderea redusă din economia de timp, afectată studiului documentelor şi creaţiei
manageriale.
Cauzele care duc la apariţia unor disfuncţionalităţi în munca managerială pot fi de
natură:
 obiectivă, cum ar fi:
 lipsa unor strategii realiste la nivelul instituţiei;
 lipsa unor obiective clare pentru fiecare compartiment;
 necunoaşterea adevăratelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de către managerii inferiori;
 frica de responsabilitate, de luarea deciziilor de către managerii
inferiori;
 presiunea externă la care este supus managerul din partea unor
factori, cum ar fi: profesori, diriginţi, elevi, părinţi, angajaţi,
administraţia şcolară şi locală, sindicat etc.;
 subiectivă, cum sunt:
 insuficienta dotare nativă a unor persoane pentru funcţia de
manager;
 insuficienta utilizare a unor elemente specifice metodelor şi
tehnicilor manageriale;
 tendinţa de plasare pe verticală
Avînd în vedere toate aceste aspecte, se impune îmbunătăţirea organizării muncii
manageriale, pentru diminuarea momentelor vampirice de timp şi o utilizare eficientă a
lui.
Creşterea eficienţei muncii manageriale se poate realiza prin:
 programarea muncii manageriale, bazată pe set de reguli privind
structura zilei de muncă;
 utilizarea unor modalităţi de programare, cum ar fi: programe, grafice
de activitate, dosare cu probleme complexe, agendă zilnică etc.;
 organizarea ergonomică a muncii manageriale, urmărindu-se
furnizarea de informaţii pertinente şi de valorificare a acestora în
procesul decizional şi operaţional;
 folosirea colaboratorilor (membrii Consiliului de Administraţie) în
rezolvarea unor probleme şi consultare în luarea unor decizii;
218
 optimizarea reporturilor cu subordonaţii, prin acordarea unei atenţii

problemelor şi solicitărilor acestora;
 utilizarea eficientă a secretariatului, care, datorită creşterii
complexităţii muncii manageriale, capătă dimensiuni noi în noul context
socio-economic:
 de legătură şi filtru pentru solicitările de contact directe, audienţe
şi contacte telefonice;
 de tratare a informaţiilor şi a documentelor adresate managerului;
 de asistenţă directă a managerului;
 de reprezentare în unele cazuri;
 utilizarea delegării, prin care se asigură o valorificare superioară a
timpului managerului şi folosirea potenţialului managerial al
subordonaţilor.
219
CAPITOLUL IX. GRUPURI ŞI ECHIPE DE LUCRU

Argument
Dat fiind că majoritatea angajaţilor unei instituţii îşi desfăşoară activitatea în grupuri de
un tip sau altul, pentru conducerea instituţiei este vital să se acorde atenţia cuvenită
rolurilor de grup, activităţii în grup şi/sau dezvoltării spiritului de echipă. Constituirea
unor echipe cu înalt grad de coeziune, îmbibate cu valorile culturale ale instituţiei,
aduce beneficii considerabile atît pe plan individual, cît şi economiei în ansamblu. Iar
din moment ce astfel de îmbunătăţiri sunt întotdeauna strîns asociate cu valorile
personale şi respectul faţă de sine, instruirea specifică din acest domeniu trebuie
întreprinsă cu sensibilitate şi cu înţelegerea puterii relative de poziţie a indivizilor în
cauză.
Obiective
 să cunoască ce este grup, echipă;

 să înţeleagă variabilele cheie ale compartimentului de grup;
 să precizeze o formă sau alta de standarde comportamentale pe care urmează să le
respecte toţi membrii grupului;
 să precizeze etapa de evoluţie a grupului în care activează;
 să precizeze factorii care stimulează coeziunea grupului;
 să precizeze rolurile în cadrul grupului;
 să deosebească grupuri eficace şi ineficace;
 să determine caracteristicile unei bune activităţi de echipă şi obstacolele în calea
rezolvării.
Cuprins
9.1. Introducere
9.2. Grupul şi mărimea grupului
9.3. Normele grupului
9.4. Coeziunea grupului
9.5. Rolurile în cadrul grupului
9.6. Formele de putere
9.7. Caracteristicile eficacităţii grupului
9.8. Natura sarcinii
9.9. Tipologia membrilor grupului
9.10. Mediul de manifestare a comportamentului de grup
9.11. Echipele şi spiritul de echipă
9.12. Performanţele comunicaţionale
Rezumat
220
9.1. Introducere
Grupurile de muncă continuă să rămînă un domeniu de mare interes pentru managerii de
persoane. Analiza şi studiul lor ne permite să ne informăm despre:
 grupurile de lucru formale şi informale;

 coeziunea grupului;
 concurenţa în interiorul grupului;
 rolurile individuale ale membrilor grupului;
 consolidarea spiritului de echipă.
În acest capitol sunt descrise caracteristicile grupului şi ale echipei, variabilele cheie ale
comportamentului de grup, rolurile şi factorii care stimulează coeziunea în grup,
acţiunile în echipă.
9.2. Grupul şi mărimea grupului

Studiile grupurilor de lucru au dat posibilitatea de a rezuma că:
1. Lucrătorii individuali nu pot fi trataţi izolat, ci trebuie văzuţi întotdeauna ca
membri ai unui grup.
2. Apartenenţa la un grup, împreună cu statutul care decurge din această
apartenenţă, este mai importantă pentru indivizi decît stimulentele băneşti sau
condiţiile materiale de muncă foarte bune.
3. Grupurile neoficiale (sau informale) exercită o puternică influenţă asupra
comportamentului angajaţilor.
4. Managerii trebuie să fie conştienţi de aceste nevoi sociale, dacă vor să obţină
angajamentul oamenilor faţă de scopurile organizaţiei.
Ce este grupul? Evident, nu poate fi o singură persoană, dar cîte? Două, trei, mai multe?
Şi de la ce număr încolo se transformă grupul într-o mulţime? Nu-i uşor de dat un
răspuns la aceste întrebări. Mărimea optimă a unui grup depinde foarte mult de
circumstanţe.
Schein (1965) defineşte grupul ca orice număr de persoane care interacţionează
reciproc, sunt conştiente psihologic una de alta şi se consideră a fi un grup. Conform
acestei optici, pentru ca un grup să se distingă ca atare dintr-o sumă aleatoare de
indivizi, trebuie să îndeplinească simultan toate cele trei condiţii. Grupurile de muncă,
spre exemplu, au un deziderat clar, exprimat prin natura sarcinilor repartizate şi prin
standardele care trebuie îndeplinite. Există o mare varietate de scopuri pentru care se pot
constitui astfel de grupuri:
 pentru executarea unor operaţiuni;

 pentru rezolvarea unor probleme;
 pentru luarea unor decizii;
221
 pentru a împărtăşi informaţii;

 pentru a concepe şi dezvolta idei noi.
Grupurile neoficale îşi au şi ele propriile scopuri, în general acelea de a satisface nevoile
sociale şi de securitate ale angajaţilor. Scopurile acestor grupuri neoficiale se pot
încadra foarte bine în obiectivele organizaţiei, dar cel mai adesea vor fi complet opuse.
Nu există nici o formă magică de calcul pentru determinarea mărimii optime a unui
grup. Într-o anumită situaţie, un număr de trei persoane poate fi cifra ideală pentru
realizarea obiectivelor de grup; în altă situaţie, numărul de trei se poate dovedi complet
nepotrivită. Mărimea grupului depinde în mare măsură de celelalte variabile, cum ar fi
tipul membrilor, sarcina care trebuie îndeplinită şi caracterul corespunzător al
conducerii. Cu toate acestea, ca regulă generală, putem spune că “grupul trebuie să fie
suficient de mare pentru ca resursele asigurate de membrii săi să permită realizarea
obiectivelor grupului, satisfăcînd atît dezideratele organizaţiei, cît şi pe cele ale
membrilor grupului.”
Acolo unde se cer măsuri urgente de acţiune, sunt preferate de obicei grupurile mici, de
trei sau patru persoane. Acolo unde calitatea dezbaterii este importantă, un grup mai
numeros, care să reprezinte diverse interese şi competenţe, se poate dovedi mai eficace
în atingerea scopurilor urmărite. Grupurile eficace par să fie acelea unde există o
participare activă din partea tuturor membrilor.
Coeziunea grupurilor mici tinde să fie mai mare decît în cazul grupurilor numeroase,
încurajînd o participare mai deplină, dar poate să existe dezavantajul lipsei de talent.
Grupurile mici pot fi uşor de controlat, din punctul de vedere al liderului. Prin
comparaţie, grupurile numeroase pot da naştere la subdiviziuni (subgrupuri), îngreunînd
adesea sarcina conducătorului prin generarea de conflicte interne.
Activitatea 9.1.
Completaţi schema de mai jos, prezentînd toate scopurile pentru care s-a constituit
grupul.
Scopuri pentru
care se pot
constitui
i
222
Activitatea 9.2.
Descrieţi variabilele cheie ale grupului condus de D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9.3. Normele grupului

Toate grupurile îşi stabilesc o formă sau alta de standarde comportamentale (norme), pe
care urmează să le respecte toţi membrii. Aceste standarde apar în cadrul grupului ca
reacţie la influenţa indivizilor-cheie, la stilul managerului care dirijează grupul, la tipul
procedurilor organizaţiei şi la influenţa altor factori de mediu.
Normele pe care şi le impun membrii grupului pot să corespundă sau nu cu cele ale
organizaţiei.
B.Tuckman (1965) a descris cinci etape de evoluţie a grupurilor (Figura 9.1):
Etapa 1 – Formarea. Se află cît mai multe lucruri despre sarcini, reguli şi metode; se
dobîndesc informaţii şi resurse; grupul se bazează pe lider.
Etapa 2 – Răbufnirea (sau confruntarea). Apar conflicte interne; membrii grupului
resping în plan emoţional sarcina trasată.
Etapa 3 – Normarea. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea; se face schimb
de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament.
Etapa 4 – Funcţionarea. Se realizează munca în echipă, rolurile sunt flexibile; se
identifică şi se pun în practică soluţii.
Etapa 5 – Destrămarea. Echipa de dezintegrează. Membrii grupului se pregătesc pentru
noi roluri.
Figura 9.1. Etapele de evoluţie a grupului (Tuckman, 1965)
Woodcoc (1979) consideră că avem de - a face cu o evoluţie a grupului în patru etape,

după cum urmează:
1. Echipa embrionară (neevoluată) – Se evită exprimarea pe faţă a sentimentelor;
obiectivele sunt incerte; liderul ia majoritatea deciziilor.
2. Echipa exploratoare – Problemele se pun în mod mai deschis, se recurge la
ascultarea activă, grupul devine (uneori, temporar) introspectiv.
223
3. Echipa în curs de consolidare – Se instituie interacţiunea personală pe bază de

cooperare, se clarifică sarcina grupului, se convin obiectivele şi se pun în
practică proceduri de probă.
4. Echipa matură – Sentimentele sunt exprimate deschis, se iau în considerare
numeroase posibilităţi diferite, metodele de lucru sunt riguros structurate, stilul
de conducere este de tip contributoriu, indivizii sunt flexibili, iar grupul îşi
recunoaşte responsabilitatea faţă de restul organizaţiei.
Eficacitatea reprezintă o rezultantă care se clădeşte în timp, pe măsură ce grupul începe
să înţeleagă ce anume se cere de la el şi cum pot fi utilizate cunoştinţele, capacităţile şi
atributele fiecărui membru în vederea realizării scopurilor individuale şi de grup. În
drumul lor spre realizarea eficacităţii, grupurile se confruntă, fără îndoială, cu
incertitudini şi chiar conflicte, dare acestea trebuie considerate un cost necesar atît
pentru asigurarea armoniei, cît şi a comportamentului cu un scop deliberat.
Activitatea 9.3.
Completaţi schema de mai jos, desfăşurînd etapele de evoluţie a grupului.
După Etapele de evoluţie a După

Tuckmanm grupului Woodcoc
9.4. Coeziunea grupului

Coeziunea de grup reprezintă măsura în care membrii grupului reuşesc să construiască
legături puternice între ei ca persoane şi între ei şi întregul grupului (“spiritul de
echipă”). De asemenea, este şi o măsură a capacităţii grupului de a atrage noi membri în
rîndurile sale. Un grup cu înalt grad de coeziune este cel care demonstrează puternice
legături de loialitate între membrii săi, precum şi o aderare strictă la normele instituite
de grup. Grupurilor nouformate le lipseşte coeziunea, pe cînd cele cu existenţă
îndelungată sunt caracterizate de coeziune.
Printre factorii care stimulează coeziunea se numără:
 similitudinea activităţilor;
 proximitatea fizică;
 sistemul de muncă;
 structura sarcinii;
224
 mărimea grupului (mai ales în grupurile mici);

 ameninţările externe;
 perspectiva recompenselor;
 stilul de conducere al managerului;
 caracteristicile sociale comune (vîrstă, sex etc.).
Acolo unde gradul de coeziune a grupului a devenit foarte ridicat, forţele externe vor
juca un rol semnificativ mai mic de determinare a unor schimbări în cadrul grupului.
Într-o astfel de situaţie, schimbarea nu va putea fi realizată decît dacă unii membri-cheie
ai grupului vor fi de acord să adopte noile modalităţi de acţiune. Grupurile mai puţin
unite sunt mai uşor de schimbat din afară. De aici şi strategia “Dezbină şi stăpîneşte”,
care are drept scop să împiedice formarea grupurilor cu coeziune ridicată.
Activitatea 9.4.
Aranjaţi după alfabet cei 9 factori care stimulează coeziunea de grup. Care din aceşti
factori sunt caracteristici grupei în care activaţi?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________
9.5. Rolurile în cadrul grupului

Un aspect extrem de important sunt rolurile pe care le joacă fiecare membru în cadrul
grupului. Rolul ar putea fi definit ca: “Suma dezideratelor şi obligaţiilor pe care le au
individul în cauză şi cei din jurul lui cu privire la modul în care urmează să
îndeplinească o sarcină sau atribuţiile aferente unui post”. (G. Cole, 1997)
Trebuie făcută o distincţie clară între rol şi poziţie sau post, acesta din urmă fiind în
primul rînd o enunţare a sarcinilor repartizate unui individ. Descrierea posului nu este
altceva decît foaia de hîrtie pe care stă scris scenariul, pe cînd rolul este modalitatea de
punere în practică a acestui scenariu.
Atunci cînd îşi îndeplineşte rolul, deţinătorul acestuia nu “joacă” de unul singur, ci
interacţionează cu ceilalţi membri ai organizaţiei sale şi cu persoane din afară. Un
context de rol tipic pentru managerul de personal este cel ilustrat în Figura 9.2.
225
Contextul de rol se compune, practic, dintr-o reţea de raporturi care exercită un set
semnificativ de presiuni asupra persoanei care deţine rolul respectiv.
Director Executiv
Directorul de
Agenţii personal al
externe grupului
Angajaţii individuali
Managerul
Colegii manageri
de personal
Oficialii sindicali
Cadrele de
personal Reprezentanţii
lucrătorilor /
Şcolile / colegiile Reprezentanţii
locale angajaţilor
Figura 9.2. Contextul de rol al managerului de personal
Factorii determinanţi pentru rolurile îndeplinite în cadrul echipei sunt: personalitatea,

capacităţile intelectuale, valorile personale şi motivaţia, constrîngerile de mediu (spre
exemplu, cele prezentate în diagrama de mai sus, pentru contextul de rol al managerului
de personal), experienţa personală şi cunoştinţele asimilate despre rol (de exemplu, cele
dobîndite prin instruirea pentru lucrul în echipă, respectiv dezvoltarea competenţelor
specifice şi a spiritului de echipă). Măsura în care individul în cauză reuşeşte să
exploateze rolul de echipă pe care şi l-a asumat are considerabile implicaţii pentru
influenţa sau puterea de care se va bucura în cadrul grupului.
Activitatea 9.5.
Prezentaţi o schemă, care va fi relevantă contextului de rol al managerului de personal
în instituţia D-voastră.
226
9.6. Formele de putere

Înţelegerea rolului este absolut crucială pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor
postului, deoarece permite persoanei care deţine rolul respectiv să-şi evalueze corect
poziţia de putere.
Puterea este un aspect-cheie al oricărui post managerial şi poate proveni dintr-o mare
varietate de surse. Puterea este capacitatea de a exercita influenţă asupra atitudinilor şi /
sau comportamentului celorlalte persoane sau grupuri.
Exercitarea de influenţă asupra celorlalţi depinde de mai mulţi factori, care trebuie să
aibă valoare în ochii celor influenţaţi – spre exemplu, rangul ierarhic şi experienţa.
Sunt cunoscute diverse forme de putere (Handy, 1985):
Puterea fizică – este capacitatea de a recurge la forţă fizică în vederea exercitării
influenţei. Pentru un manager, acest tip de putere este destul de
improbabil. Putem însă da ca exemplu grevele care constau în
ocuparea forţată a locului de muncă.
Puterea bazată pe resurse – deţinerea unor resurse considerate de valoare, de exemplu,
deţinerea controlului asupra fondului de salarii şi asupra
perspectivelor de promovare.
Puterea poziţiei – este puterea asigurată de statutul sau poziţia ocupată.
Puterea expertului – este generată de deţinerea unui bagaj recunoscut de cunoştinţe şi
experienţă.
Puterea personală – este puterea conferită de personalitatea (charisma) celui în cauză.
La fel ca şi puterea expertului, nu există decît atunci cînd cei din jur o
recunosc ca atare.
Puterea negativă – este puterea de a opri lucrurile din mersul lor. Chiar şi membrii de
nivel inferior ai unei organizaţii pot să deţină acest tip de putere.
Această putere îşi poate găsi o formă de exprimare prin filtrarea sau
distorsionarea informaţiei. Tinde să iasă la suprafaţă în perioade în
care moralul personalului este scăzut.
Managerul are nevoie şi de suficientă sensibilitate politică pentru a şti cum să facă
legătura între resursele care-i stau la dispoziţie şi interesele preeminente ale celor pe
care doreşte să-i influenţeze.
Activitatea 9.6.
Ce forme de putere sunt exercitate de manageri în instituţia D-voastră?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
227
Activitatea 9.7.
Este exercitată în instituţie puterea negativă? În ce cazuri? Descrieţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9.7. Caracteristice eficacităţii grupului

Există două criterii majore de evaluare a eficacităţii grupului:
1. Cu cîtă eficienţă au fost realizate sarcinile grupului?
2. Care a fost nivelul de satisfacţie personală atins de fiecare dintre membrii
grupului?
Prima întrebare se referă la eficacitatea grupului din punctul de vedere al scopurilor
organizaţiei, iar cea de-a doua ia în considerare obiectivele personale.
Dacă ar fi să analizăm eficacitatea grupurilor în funcţie de activităţile care le desfăşoară,
mai degrabă decît după rezultatele finale, atunci tabloul plin de perspicacitate al
diferenţelor între grupurile eficace şi cele ineficace, întocmit de Mc Gregor, este mai
mult decît grăitor. Cîteva dintre diferenţele cele mai notabile observate de McGregor
(1960) ar putea fi rezumate după cum urmează în Tabelul 9.1.
Tabelul 9.1. Caracteristica eficacităţii grupurilor
Grupuri eficace Grupuri ineficace

Atmosfera este neconvenţională şi Atmosfera sugerează plictiseală sau
relaxată. tensiune.
Au loc multe discuţii pertinente, la Discuţiile sunt dominate de una sau

care participă activ majoritatea două persoane şi sunt adesea irelevante.
membrilor grupului.
Sarcina grupului este bine înţeleasă şi Nu pare să existe nici un obiectiv

oamenii sunt hotărîţi să comun.
îndeplinească.
Membrii grupului îşi ascultă reciproc Membrii grupului au tendinţa să nu se

opiniile. asculte atent unii pe alţii.
Conflictele nu sunt evitate, ci Conflictele sunt fie evitate, fie se

exprimate deschis şi abordate permite transformarea lor în război pe
constructiv. faţă.
228
Majoritatea deciziilor se iau prin Se consideră că majoritatea simplă este

consens. suficientă pentru luarea unei decizii de
grup.
Ideile sunt exprimate liber şi deschis. Coordonatorul numit al grupului îşi

rezervă autoritatea de conducere.
Grupul îşi anulează progresele Grupul evită să-şi discute propriul

înregistrate şi propriul comportament. comportament.
Modul în care se comportă oamenii atunci cînd fac parte dintr-un grup cuprinde
următoarele elemente caracteristice de comportament:
 Prezentarea de propuneri (idei, sugestii, măsuri de acţiune).

 Contribuţii constructive (completări la propunerile altcuiva).
 Dezacord.
 Apărare / atac.
 Blocare.
 Verificarea corectitudinii cu care s-a înţeles chestiunea discutată.
 Rezumare.
 Căutare de informaţii.
 Comportament ermetic (nu permite accesul celorlalţi în forul de dezbatere).
 Comportament de includere (opusul celui ermetic).
Aceste caracteristici pun la dispoziţia grupurilor şi a membrilor lor o metodologie utilă
de evaluare colectivă a propriului comportament.
Activitatea 9.8.
Descrieţi caracteristicile unui grup eficace şi ale unui grup ineficace.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
229
9.8. Natura sarcinii
Natura sarcinii poate influenţa în mai multe feluri comportamentul de grup:

1. O sarcină specifică sau clar definită necesită un alt stil de conducere decît
sarcinile nestructurate, dacă nu chiar ambigue.
2. O sarcină care necesită colaborare strînsă între executanţi face ca alcătuirea
grupului să devină prima prioritate, pe cînd în situaţia în care membrii grupului
pot să-şi execute sarcinile în paralel nevoile individuale sunt de obicei mai
importante decît cele colective.
3. Importanţa – sau preeminenţa – sarcinii are un efect decisiv asupra motivaţiei
membrilor grupului. De asemenea, atrage un grad sporit de atenţie din partea
conducerii organizaţiei, presupunînd uneori şi introducerea unor sisteme mai
stricte de control.
4. Sarcinile de tip “soluţionarea problemei” necesită un alt stil de conducere şi alte
tipuri de roluri decît, să zicem, sarcinile referitoare la repartizarea activităţii.
5. Timpul poate fi un factor foarte important în comportamentul de grup. Sarcinile
urgente sau situaţiile care necesită intervenţie imediată necesită, evident, o
abordare orientată spre sarcini. Sarcinile nonurgente pot să permită o abordare
mai accentuat orientată spre angajaţi.
Activitatea 9.9.
Descrieţi natura sarcinilor în instituţia D-voastră care au fost prezentate în ultima lună.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9.9. Tipologia membrilor grupului

Eficienţa cu care grupul ajunge să realizeze atît obiectivele personale, cît şi pe cele ale
organizaţiei, depinde parţial de anvergura competenţelor şi aptitudinilor de care dă
dovadă fiecare membru. În această chestiune, aspectele cele mai importante pot fi
rezumate după cum urmează:
 În ce măsură se poate spune că membrii grupului posedă cunoştinţele necesare?
 Care este nivelul de competenţă al fiecărui membru?
230
 Ce fel de caracteristici personale stau la dispoziţia grupului? Există un echilibru

între diversele tipuri de personalitate?
 Cît de funcţionale sunt raporturile personale existente între membrii grupului?
 În ce măsură se poate spune că membrii grupului au simţ comun al valorilor sau
priorităţilor?
 Cît de eficient este liderul grupului? În ce măsură este el acceptat de grup?
 Cît de bună este comunicarea între membrii grupului?
 Cît de multă experienţă au membrii grupului în a lucra împreună? În ce măsură sunt
conştienţi de necesitatea proceselor de grup?
Acolo unde valorile sau statutul diferă în mod pronunţat, s-ar putea ca grupurile să aibă
dificultăţi de comunicare. De exemplu, o persoană cu rang inferior sau un debutant va
evita de obicei să spună ceva critic la adresa şefului direct.
Buna colaborare între membrii grupului depinde de: a) angajamentul faţă de obiectivele
grupului şi b) gradul de încredere generată în cadrul grupului.
Activitatea 9.10.
1. Analizaţi tipologia membrilor grupului cu care aţi lucrat în ultimul timp.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Descrieţi competentele şi aptitudinile de care au dat dovadă membrii grupului pentru
a ridica eficienţa grupului.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9.10. Mediul de manifestare a comportamentului de grup

Mediul în care se manifestă comportamentul de grup poate fi privit din două unghiuri
principale: perspectiva fizică şi cea socială.
Aspectele fizice de mediu sunt importante, fiindcă pot să permită starea de proximitate
sau cea de izolare. Cu cît oamenii sunt mai apropiaţi unul de altul din punct de vedere
fizic, cu atît este mai mare interacţiunea dintre membrii grupului. Uneori, ambianţa
fizică este deliberat modificată pentru a accentua modificarea abordării – spre exemplu,
231
cînd unul din directori decide să ţină şedinţa de planificare strategică nu la sediu, ci într-
o vilă a sa de la ţară, ceea ce sugerează o ocazie de renunţare la convenţionalism şi
abordare tactică, pentru a se dedica mai mult timp creativităţii şi reflecţiei.
Mediul social este încă şi mai influent decît cel fizic, deoarece aici avem de-a face cu
însăşi cultura sau stilul de viaţă al organizaţiei şi cu grupurile sale componente.
Întrebările-cheie pentru aprecierea mediului social sunt următoarele:
1. Care sunt valorile dominante în materie de “succes”? definirea reuşitei se face în
termeni de rentabilitate a capitalului, de asigurare eficientă a unui serviciu, de
stabilire a unor relaţii bune cu angajaţii sau de menţinere a poziţiei de lider pe
piaţă?
2. Care este orientarea fundamentală a conducerii – spre activitate sau spre oameni?
3. Cum se realizează motivarea – prin intermediul ameninţărilor şi recompenselor,
prin atenţie acordată nevoilor individuale sau prin asigurarea satisfacţiei în
muncă?
4. Care este forma şi structura organizaţiei? Relativ plată sau multistratificată?
5. Cît de multă importanţă se acordă respectării convenţiilor în relaţiile din cadrul
structurii?
6. Cum sunt administrate regulile şi procedurile şi care sunt dezideratele urmărite
în instituirea lor?
7. Cît de important este individul în cadrul organizaţiei?
8. Care este gradul de participare la procesul decizional pe care îl permit managerii
eşalonului superior?
Activitatea 9.11.
Apreciaţi mediul social în care activaţi. Descrieţi factorii de care este influenţat negativ
sau pozitiv acest mediu.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9.11. Ehipele şi spiritul de echipă

În opinia lui Adair (1986), echipa este ceva mai mult decît un grup de oameni care au un
obiectiv comun – este un grup în care contribuţiile individuale sunt considerate
232
complementare. Colaborarea, munca împreună, reprezintă nota fundamentală a

activităţii în echipă. O echipă este eficace dacă membri săi pot să lucreze ca o echipă şi
atunci cînd nu se află împreună, contribuind mai degrabă la o succesiune de activităţi
decît la o sarcină comună care necesită prezenţa lor într-un anumit loc şi într-un anumit
moment din timp.
Avînd şansa de a constitui o echipă eficace, va trebui de determinat eficacitatea relativă
cu care un grup îşi realizează obiectivele şi satisface nevoile membrilor săi:
 Mărimea grupului
 Natura sarcinii
 Mediul în care acţionează grupul
 Cerinţele de conducere ale grupului
 Rolurile jucate de fiecare membru individual
 Cunoştinţele, competenţele, motivaţia şi celelalte atribute ale membrilor grupului
 Potenţialul / necesitatea de coeziune a grupului
 Normele profesionale şi sociale ale grupului
Caracteristicile unei bune activităţi de echipă sunt:
 obiective clare şi scopuri aprobate (sau agreate);

 exprimare deschisă şi confruntare;
 conlucrare şi încredere;
 cooperare şi conflict;
 proceduri judicioase;
 conducere corespunzătoare;
 analiză regulată;
 perfecţionare individuală;
 relaţii solide în interiorul grupului.
Rolurile din echipă prezentate în Tabelul 9.2 ne oferă cîteva comparaţii în privinţa
comportamentului specific de rol.
Tabelul 9.2. Rezumatul rolurilor din cadrul unei echipe (după Belbin)
Denumirea rolului Contribuţia fundamentală Slăbiciuni permise
Designerul Creativitate, imaginaţie, Ignoră detaliile, adesea prea

capabil să rezolve probleme preocupat să comunice
dificile. eficient.
Investigatorul Entuziasm, comunicare, Exagerat de optimist, îşi

(exploratorul) de caută ocazii favorabile, îşi pierde repede interesul.
resurse face relaţii utile.
233
Coordonatorul Prezidează, clarifică Poate dovedi înclinaţii spre

scopurile; capacităţi de manipulare, uneori delegă
decizie şi împuternicire. altora sarcinile proprii.
Modelatorul Dinamism, perseverenţă Atitudine provocatoare,

orientată, curaj în depăşirea răneşte sentimentele celor din
obstacolelor, face faţă jur.
presiunilor.
Monitor-evaluatorul Discernămînt, spirit critic Incapacitate de a-şi face

constructiv, gîndire adepţi, fiind exagerat de
strategică. critic.
Lucrătorul de echipă Cooperare, diplomaţie, Nehotărît în unele situaţii,

atitudine perceptivă, evitînd uşor de influenţat.
fricţiunile.
Realizatorul Disciplină, seriozitate, Lipsă de flexibilitate, lentoare
eficienţă, iniţiază măsuri în depistarea posibilităţilor
practice. inedite.
Finalizatorul Atitudine metodică şi Îşi face prea multe griji,

conştiincioasă, depistează refractar la delegarea
erorile şi omisiunile, responsabilităţii, tipicar.
respectă termenele de
realizare.
Specialistul (rol Decis în urmărirea scopului Contribuţie limitată la un
adăugat listei lui propus, are capacitate de domeniu îngust, zăboveşte
Belbin) autoiniţiere, asigură asupra detaliilor tehnice, nu
cunoştinţe şi competenţe pe reuşeşte să perceapă imaginea
care doar puţină lume le de ansamblu.
posedă.
Dacă se doreşte constituirea unor echipe eficace, care să încorporeze toată gama de
roluri posibile, este neapărat necesar să fie recunoscute atît calităţile, cît şi neajunsurile
inerente.
Activitatea 9.12.
Analizaţi activitatea unui grup din instituţia D-voastră conform rolurilor din cadrul unei
echipe după Belbin.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
234
9.12. Performanţele comunicaţionale

Scopurile actului de comunicare pot fi tratate de multe ori; în acest caz, suntem tentaţi
să dăm vina pe interlocutor, atribuindu-i în totalitate răspunderea eşecului (fie că “e tare
de cap”, fie că “este rău intenţionat”, fie că “nu are pregătirea necesară”). Mai rar ne
punem întrebarea “Unde am greşit?”, ca o primă condiţie pentru a ne ameliora
performanţele comunicaţionale. Cel mai profitabil pentru noi ar fi să plecăm de la
premisa “Celălalt nu are nici o vină”. Dar pentru a ne îmbunătăţi performanţele
comunicaţionale este necesar să cunoaştem obstacolele care stau, de obicei, în calea
unei comunicări depline.
Deosebim mai multe obstacole:
1. Diferenţele de percepţie
Modul în care privim lumea este determinat cultural, fiind influenţat în mare măsură de
experienţele noastre anterioare, precum şi de limba în care gîndim. De aceea, persoane
(grupuri) de diferite vîrste, naţionalităţi, religii, ocupaţii, statusuri sociale etc. percep
lucrurile şi situaţiile în moduri diferite. Percepţia nu e niciodată “inocentă”, neutră,
independentă de sistemul de referinţă în care ne situăm.
De aceea, întotdeauna trebuie să fim atenţi la persoana din faţa noastră şi să intuim, cu
puţin efort de imaginaţie, care este referenţialul său cultural, cum ne vede pe noi sau
cum percepe faptele abordate, problema aflată în discuţie. Vom avea adesea surpriza să
constatăm că percepţia individului din faţa noastră diferă mult de percepţia noastră, iar
informaţiile pe care i le transmitem ori nu au nici un sens pentru el, ori vor fi “traduse”
de aceasta în sistemul lui de referinţă. Dacă nu ştim să ne explicăm ce se întîmplă, vom
avea parte de o “ruptură de comunicare”, iar dacă nu ne vom stăpîni nervii, vom avea
parte de un “incident”.
2. Lipsa de interes
De multe ori este vorba, pur şi simplu, de lipsa de interes pentru mesajul transmis. În
mod normal, orice om este interesat mai mult de problemele proprii decît de ale altora
sau de ale instituţiei în care lucrează. Acest lucru este deseori reproşat funcţionarilor
publici; pot ei, oare, să facă abstracţie de propriile necazuri, propriile frustrări, propriile
umilinţe suferite de pe urma propriilor şefi? Uneori, lipsa de interes este justificată, caz
în care interlocutorul încearcă să acţioneze mesajul în aşa fel încît el să corespundă
nevoilor şi interesului receptorului. În fond, nimeni nu este obligat să fie interesat de
persoana noastră; nimeni nu poate fi obligat să se intereseze de noi. Nimeni, în afară de
cîteva categorii profesionale, printre care: personalul didactic, personalul medical şi
funcţionarii publici! Cine simte că nu poate fi interesat de problemele altuia, nu are ce
căuta în aceste meserii.
235
3. Dificultăţile de exprimare
Principala formă de manifestare a incompetenţei comunicaţionale este dificultatea de a-
ţi găsi tonul şi cuvintele potrivite. Această dificultate se regăseşte şi în comunicarea
publică, atunci cînd un funcţionar foloseşte un ton inadecvat funcţiei sale sau cuvinte al
căror sens corect scapă interlocutorului.
Lipsa de încredere în sine poate determina dificultăţi în comunicare; ele nu mai ţin, însă,
de competenţa comunicaţională, ci de alte aspecte ale personalităţii, care “trag în jos”
performanţa comunicaţională.
4. Emoţiile incontrolabile
Emotivitatea necontrolată a emiţătorilor sau a receptorilor poate fi o barieră care să ducă
la blocarea aproape totală a comunicării. Cînd emotivitatea este de un anumit fel
(“negativă”), comunicarea poate fi înlocuită cu un conflict deschis.
Evitarea acestui obstacol constă, pur şi simplu, în evitarea comunicării atunci cînd
intervin emoţii puternice, care nu pot fi controlate. Ele pot schimba complet sensul
mesajului. Dacă un partener al grupului ne agresează, ne jigneşte sau ne umileşte, este
bine să întrerupem comunicarea; astfel, riscăm să răspundem “cu aceeaşi monedă”, ceea
ce va duce negreşit la escaladarea conflictului.
Totuşi, lipsa totală de emotivitate nu este bună. Dacă ea este evidentă la emiţător,
receptorul va fi mai puţin interesat de o persoană care vorbeşte fără emoţie, considerînd-
o plictisitoare. Şi invers, dacă emotivitatea lipseşte total la receptor, mesajul îşi pierde
mult din forţa potenţială de impact.
5. Personalitatea
De multe ori, percepţia ne este afectată de personalitatea celui cu care comunicăm; şi
invers: comportamentul nostru comunicaţional îl influenţează pe interlocutor. Dacă între
cele două personalităţi există o inadvertenţă, şansele unei comunicări reuşite scad foarte
mult. Pentru că este mai greu de schimbat personalitatea “celuilalt”, e preferabil să
încercăm să ne-o schimbăm pe-a noastră, să inducem modificări în propriul nostru
comportament.
“Ciocnirea personalităţilor” este unul dintre cele mai frecvente obstacole în calea
comunicării, unde se poate vorbi de “personalitatea” unui grup.
Echipele lucrează efectiv atunci cînd:
 Conlucrează, sunt mereu împreună, au o gîndire de echipă. Determină obiectivele

majore de activitate numai împreună.
 Permanent construiesc legături şi susţin iniţiativele membrilor echipei în
realizarea problemelor.
 Asigură un mediu social unic care fundamentează aspectele tehnice şi
administrative ale activităţii.
236
 Motivează, susţine şi stimulează pe cei care propun noi metodologii de lucru.

 Sunt veseli şi caută să le fie vesel şi celorlalţi membri ai grupului.
Fiecare membru al echipei poate să-şi exprime deschis poziţia şi ştie că va fi înţeles şi
susţinut de alţi membri al grupului.
Activitatea 9.13
Observaţi activitatea unui grup din instituţia D-voastră în comunicare. Descrieţi
obstacolele care blochează în comunicarea în acest grup.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Rezumat
Dat fiind că majoritatea angajaţilor unei instituţii de învăţămînt îşi desfăşoară activitatea
în grupuri de un tip sau altul, pentru conducerea instituţiei este deosebit de important să
se acorde atenţia cuvenită rolurilor de grup, activităţii în grup şi / sau dezvoltării
spiritului de echipă. Constituirea unor echipe cu înalt grad de coeziune, aduce beneficii
considerabile atît pe plan individual, cît şi instituţiei în ansamblu.
237
CAPITOLUL X. STABILITATEA FORŢEI DE MUNCĂ.

EVIDENŢELE DE PERSONAL ŞI ADMINISTRAREA
PERSONALULUI. RELAŢII CU ANGAJAŢII
Argument
Pentru buna funcţionare a unei instituţii una din cerinţele esenţiale este cea referitoare la
informaţiile despre angajaţi. Conducerea trebuie să ştie ce se petrece cu resursele umane
de care dispune, în exact aceeaşi măsură în care se preocupă de resursele materiale şi
financiare. Specialiştii de personal sunt chemaţi să creeze, să actualizeze şi să pună la
dispoziţia managerilor date suficiente şi adecvate de evidenţă a angajaţilor.
Obiective
 să cunoască factorii deplasării personalului;

 să definească metodologia alegerii între membrii unui colectiv de angajaţi a celora
pentru disponibilizare;
 să exerseze tehnici de înregistrări specifice evidenţelor de personal;
 să cunoască posibilităţile evidenţei datelor de personal prin sistem computerizat;
 să definească raporturile cu angajaţii;
 să aibă puncte de vedere asupra relaţiilor cu angajaţii;
 să reprezinte pe angajatori în negocieri colective;
 să elaboreze mecanisme de evitare a diferendelor;
 să reprezinte membrii în chestiuni la nivel naţional;
 să cunoască caracteristicile negocierii colective;
 să recunoască modelul unei negocieri încheiate cu succes.
Cuprins
10.1. Introducere
10.2. Factorii instabilităţii forţei de muncă
10.3. Pensionarea
10.4. Disponibilizarea
10.5. Transferul intern
10.6. Căutarea unul loc de muncă
10.7. Evidenţele de personal şi administrarea personalului
10.8. Relaţii cu angajaţii
10.9. Reprezentanţii angajaţilor în negocieri
10.10. Procesul de negociere colectivă
Rezumat
238
10.1. Introducere
Schimbările de ordin social-economice, progresul tehnic, aplicarea tehnologiilor
avansate devin factori primordiali pentru stabilitatea forţei de muncă. În acest capitol
vor fi dezvăluiţi factorii instabilităţii forţei de muncă, posibilităţile de evidenţă a
mobilităţii personalului, raporturile cu angajaţii, posibilităţile de negociere.
10.2. Factorii instabilităţii forţei de muncă

Colectivul unei instituţii nu este decît rareori o structură statică. Factorii deplasării
personalului sunt multipli. În Figura 10.1 sunt demonstrate posibilităţile de deplasare a
personalului.
Noi angajaţi
Repartizare,
promovare şi transfer
intern al personalului
existent
Boală Demisie Pensionare Disponibilizare Concediere

 schimbare  peste 60/65 ani
post/carieră  pensionare
 insatisfacţie înainte de
Figura 10.1. Deplasarea personalului înăuntrul şi în afara instituţiei
Principalele cauze ale plecărilor involuntare sunt următoarele:
 Pensionarea – Din momentul în care un angajat atinge vîrste legală de pensionare

organizaţia are dreptul să-l pensioneze – deşi, fireşte, nu este obligată s-o facă.
 Disponibilizarea – Dacă există activităţi de care organizaţia nu mai are nevoie,
atunci angajaţii antrenaţi în activităţile respective pot fi concediaţi, plătindu-li-se o
sumă minimală de compensare.
 Concedierea pe motive de sănătate – Există cazuri cînd angajaţii trebuie
concediaţi pentru că, din motive de sănătate, nu mai sunt capabili să-şi
îndeplinească îndatoririle de serviciu. Organizaţia are dreptul – dar nu şi obligaţia
– să ofere asistenţă financiară angajaţilor îndepărtaţi din acest motiv.
 Concedierea – În contextul de faţă, vom folosi acest termen doar pentru cazurile
de destituire pe motive grave de indisciplină.
239
Activitatea 10.1.
Descrieţi repartizarea, promovarea şi transferul intern al personalului în ultimii 5 ani în
instituţia D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10.3. Pensionarea
Vîrsta la care o organizaţie decide să-şi pensioneze angajaţii poate să difere considerabil
faţă de cea prevăzută prin sistemul de stat. Unele organizaţii adoptă o politică flexibilă
de pensionare prin care angajaţii au dreptul să se retragă mai devreme (la vîrsta de 50
sau 55 de ani) sau pot să rămînă în slujbă şi după depăşirea vîrstei normale de
pensionare – dacă se consideră că deţin în continuare capacitatea de a-şi respecta
condiţiile din contractul de muncă. Majoritatea organizaţiilor preferă totuşi să fixeze o
vîrstă de pensionare, deoarece se uşurează mult planificarea resurselor umane şi se
permite punerea în aplicare a planurilor de succesiune.
În unele instituţii se practică asistenţă de pre-pensionare pentru angajaţii care se apropie
de vîrsta pensionării. De exemplu: se majorează numărul de zile acordate pentru
concediul de odihnă anual; unor manageri le sunt repartizate anumite proiecte speciale,
pentru a-i ajuta să se dezobişnuiască mai uşor de activitatea lor normală; se asigură
controale medicale gratuite, servicii de psiho-consiliere şi cursuri speciale pre-
pensionare, cu privire la aspecte cum ar fi îngrijirea sănătăţii, problemele financiare cu
care se confruntă pensionarii.
Activitatea 10.2.
Descrieţi relaţiile cu pensionarii. Indicaţi problemele cu care se confruntă pensionarii în
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
240
10.4. Disponibilizarea
La disponibilizare se recurge atunci cînd angajatorul: a) încetează să mai desfăşoare
activitatea pentru care a fost angajată persoana disponibilizată; b) a încetează să mai
desfăşoare vreo activitate în locul unde lucra persoana respectivă; c) nu mai are nevoie
de tipul de activitate pe care această persoană a fost angajată să o desfăşoare. Cea mai
frecventă cauză a disponibilizărilor este nevoia organizaţiilor de a-şi reduce numărul de
personal, fie pentru a reduce costurile, fie pentru a profita de progresul tehnologic care
le permite a reduce mai puţini oameni pentru prestarea serviciilor.
Statul stabileşte prin reglementări cuantumuri minimale de compensare bănească în caz
de disponibilizare, precum şi termene minimale de notificare prin preaviz sau de
consultare cu angajaţii ale căror posturi urmează să fie desfiinţate. Înainte de a se lua în
considerare o acţiune de disponibilizare forţată, trebuie analizate cîteva posibile soluţii
intermediare:
 restricţii privind efectuarea de ore suplimentare;

 renunţarea la angajaţii cu normă parţială sau cu contract de colaborare;
 restricţii în privinţa recrutării;
 transferarea în altă parte a organizaţiei;
 posibilităţi de pregătire profesională şi recalificare;
 pensionarea angajaţilor care depăşesc vîrsta minimă de pensionare;
 pensionarea înainte de termen a angajaţilor care se apropie de vîrsta de
pensionare;
 disponibilizări la cerere.
Dacă nu se poate evita disponibilizarea forţată, atunci trebuie luate în considerare cîteva
probleme extrem de importante. Care sunt posturile care urmează să fie desfiinţate?
Cum se va face selectarea angajaţilor propuşi pentru disponibilizare? Cu cît timp înainte
trebuie comunicat preavizul? În ce măsură trebuie organizate consultări cu angajaţii sau
cu reprezentanţii lor? În ce cuantum se vor face plăţile compensatorii? Ce trebuie de
făcut pentru a-i ajuta pe angajaţi să-şi găsească de lucru în altă parte?
Mumford şi Carew (1983) sunt de părerea că: momentul ideal pentru stabilirea
măsurilor în caz de disponibilizare este încă din timpul activităţii de recrutare.
Deciziile privitoare la posturile alese pentru disponibilizare au la bază: a) cererea
existentă pentru activitatea respectivă şi b) cererea de muncă, avînd în vedere noile
instalaţii tehnologice sau metode folosite. Acolo unde trebuie făcută o alegere între
membrii unui colectiv de angajaţi, există mai multe variante posibile:
 Ultimul venit, primul plecat. Conform acestui criteriu, mai întîi sunt concediaţi
angajaţii cei mai noi, şi abia apoi cei cu vechime în serviciu. Deşi pare corect din
241
punctul de vedere al persoanelor implicate, este foarte posibil să nu satisfacă

nicidecum dezideratele organizaţiei.
 Valoarea pentru organizaţie (“Interesul organizaţiei înainte de toate”) – acest
criteriu are în vedere păstrarea angajaţilor cu performanţe mai bune şi concedierea
celor care se achită mai puţin eficient de sarcinile postului.
 Voluntari – întotdeauna există angajaţi dispuşi să folosească prilejul şi
compensaţiile disponibilizării pentru a-şi încerca norocul în altă parte.
 Pensionarea forţată – pentru cei care au depăşit vîrsta minimă de pensionare.
 Pensionare înainte de termen – organizaţia poate încerca să-i convingă pe
angajaţii care au depăşit vîrsta de 50 / 55 de ani să iasă la pensie.
Angajatorul are obligaţia să dezvăluie reprezentanţilor sindicali date cu privire la:
 cauzele pentru care sunt necesare concedierile;

 numărul şi tipul posturilor ce urmează a fi desfiinţate;
 metodele şi criteriile de alegere a persoanelor supuse disponibilizării;
 graficul de desfăşurare în timp a acestei acţiuni.
Categoriile de persoane care nu au dreptul la plăţi compensatorii în caz de
disponibilizare sunt:
 persoane a căror vechime neîntreruptă în muncă este mai mică de doi ani;
 persoane care au depăşit vîrsta normală de pensionare;
 angajaţii cu program de lucru parţial;
 persoanele numite prin contract pe durată determinată;
 angajaţii care refuză, fără motive întemeiate, o ofertă alternativă corespunzătoare
din partea angajatorului lor.
Activitatea 10.3.
Caracterizaţi formele de disponibilizare din instituţia D-voastră din ultimii 2 ani.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
242
10.5. Transferul intern

Un angajat, care este ameninţat cu disponibilizarea şi care primeşte o ofertă de transfer
pe alt post din cadrul aceleiaşi organizaţii, nu are dreptul la plată compensatorie decît
dacă se poate demonstra că oferta de transfer este impracticabilă sau necorespunzătoare
pentru persoana în cauză.
În situaţiile de disponibilizare, transferul intern reprezintă o soluţie demnă de luat în
considerare numai dacă:
1. există posturi disponibile;
2. angajaţii în cauză posedă cîteva dintre competenţele necesare pentru noua
activitate;
3. există posibilităţi de reciclare profesională.
Activitatea 10.4.
Descrieţi un exemplu de transfer intern al angajaţilor din instituţia de învăţămînt.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10.6. Căutarea unui loc de muncă

Ce se înţelege prin ştiinţa de a căuta un loc de muncă? Pe scurt, capacităţile necesare în
această privinţă ar fi următoarele:
 capacitatea de a depista posibilităţile de angajare (sau de a demara o activitate pe

cont propriu);
 capacitatea de a întreprinde o evaluare sinceră şi detaliată a calităţilor şi
deficienţelor personale;
 pricepere în a redacta un curriculum vitae atrăgător;
 pricepere în a completa în mod cît mai avantajos formularele de angajare şi
scrisorile de solicitare a unui post;
 capacitate de prezentare adecvată în cursul interviurilor de angajare;
 capacitate de a face faţă dezamăgirii şi stresului provocat de disponibilizare.
243
Există servicii de sprijin în căutarea unui loc de muncă:
 Centre de plasare, unde sunt afişate locurile de muncă disponibile şi se asigură

consultanţă la cerere.
 Servicii de recrutare a cadrelor.
 Seminarii dedicate activităţii de căutare a unui loc de muncă.
 Program comunitar, care oferă locuri de muncă cu durata de un an în cadrul unor
proiecte comunitare.
 Program strategic de reciclare a persoanelor adulte.
Activitatea 10.5.
Ce puteţi propune unui prieten care îşi caută un loc de lucru?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10.7. Evidenţele de personal şi administrarea personalului

Pentru buna funcţionare a unei instituţii, una dintre cerinţele esenţiale este cea
referitoare la informaţiile despre angajaţi. Conducerea trebuie să ştie ce se petrece cu
resursele umane de care dispune, exact în aceeaşi măsură în care se preocupă de
resursele materiale şi financiare.
Datele adunate în cadrul unui sistem de evidenţă a personalului pot fi utilizate: a) în
scopuri care ţin de funcţionarea internă, cum ar fi planificarea şi monitorizarea sau b)
pentru a îndeplini cerinţe venite din exterior, cum ar fi furnizarea de date statistice către
organele autorităţii centrale.
Printre domeniile de utilizare pe plan intern se numără următoarele:
 planificarea resurselor umane;

 evidenţa disponibilului de calificări, aptitudini etc.;
 recrutarea de noi angajaţi;
 monitorizarea performanţei angajaţilor;
 planificarea cantitativă şi în timp a activităţii;
 administrarea salariilor şi cîştigurilor;
 evaluarea costurilor cu forţa de muncă;
 instruirea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor.
244
Printre domeniile de utilizare pe plan extern se numără:
 furnizarea de date statistice cu privire la:

 cîştigurile salariale;
 gradul de ocupare;
 frecvenţa concediilor medicale;
 respectarea legislaţiei în materie de egalitate a şanselor;
 frecvenţa accidentelor de muncă.
Marea parte a datelor de personal se păstrează manual, sub formă de dosare, fişe de
evidenţă şi alte tipuri de documente. O dată cu răspîndirea rapidă a calculatoarelor
personale, există o tendinţă din ce în ce mai accentuată ca fişele de evidenţă a
angajaţilor să fie păstrate în formă electronică, sub formă de fişiere într-o bancă de date.
Există două mari categorii de înregistrări specifice evidenţelor de personal:
 informaţii personale
 informaţii statistice.
Majoritatea evidenţelor interne ale unei organizaţii se compun din date personale cu
privire la fiecare angajat. Informaţiile statistice se referă doar la efective numerice şi la
categorii, şi nu la indivizi în parte.
Tipurile de evidenţe de personal necesare de obicei în cadrul unei organizaţii sunt:
 Fişa personală de muncă (Fişa individuală de personal). Această fişă conţine
detalii cu privire la situaţia personală a angajatului, la postul ocupat şi la experienţa
profesională anterioară, precum şi date privitoare la salariu etc. În sistemele cu
operare manuală, aceste fişe se păstrează de obicei sub formă de cartoane tipizate
(Figura 11.1).
 Formularele de angajare – aceste documente joacă un rol decisiv în procesul de
selecţie a personalului, asigurînd datele esenţiale necesare pentru alegerea
candidaţilor.
 Fişele de descriere a postului sunt utilizate la recrutare, instruire profesională,
dezvoltarea organizaţiei, evaluarea posturilor etc.
 Fişele de evidenţă a salariilor / remunerărilor sunt necesare pentru a urmări
plăţile efectuate, atît pentru fiecare angajat în parte, cît şi ca fond total de salarizare.
 Fişele de evaluare a angajaţilor sunt importante pentru dimensionarea necesarului
de instruire, implementarea procedurilor aferente şi evaluarea eficienţei.
 Evidenţa absenţelor, întîrzierilor şi a fluctuaţiei de personal. Acest tip de
evidenţă se foloseşte pentru aprecierea moralului angajaţilor, a performanţelor
înregistrate de aceştia şi, în general, a eficacităţii politicilor de personal aplicate.
 Evidenţa programelor de instruire profesională. Această evidenţă reprezintă un
instrument de monitorizare a diverselor activităţi de instruire şi studiu întreprinse de
245
angajaţi, furnizînd şi datele necesare pentru raportările statistice şi stabilirea

bugetelor (numărul de ore de instruire, costurile aferente etc.)
 Evidenţa accidentelor de muncă. Această evidenţă, împreună cu rapoartele
individuale privitoare la accidente, ajută la monitorizarea numărului şi tipurilor de
accidente care au avut loc de-a lungul timpului, putînd alcătui punctul de plecare
pentru procedurile de prevenire a accidentelor. Vă prezentăm în Figura 10.2 un
model de fişă personală de muncă.
FIŞA DE PERSONAL NUMELE DE FAMILIE INIŢIALE SEX (M / F)

ADRESA
NORMA ORALĂ NR. ASIG. SOCIALE STAREA CIVILĂ

SĂPTĂMÎNALĂ
DATA NAŞTERII DATA ANGAJĂRII DATA PLECĂRII

Zi Lună An Zi Lună An Zi Lună An
DEPARTAMENTUL DATA FUNCŢIA SALARIUL ABSENŢE

NUMIRII
STUDII EXPERIENŢĂ ANTERIOARĂ
CURSURI DE INSTRUIRE MOTIVELE PLECĂRII
Figura 10.2. Model pentru fişa personală de muncă
Apariţia computerului a avut un impact enorm asupra multor tipuri de evidenţe, însă
există în continuare anumite genuri de înregistrări care trebuie făcute manual. Spre
exemplu, anumite documente trebuie păstrate doar în original: formularul de angajare,
scrisoarea de solicitare a postului, orice alte documente privitoare la contractul
individual de muncă, formularele de evaluare, certificatele de calificare profesională,
rapoartele privitoare la accidentele de muncă.
Există solicitări de date statistice venite din exterior, în principal de la organele
autorităţii de stat. Genul de informaţii pe care trebuie să le comunice organizaţiile sunt
următoarele:
 Efective numerice de angajaţi (totaluri).

 Efective numerice de angajaţi (pe categorii) – de exemplu,
 pe departamente
 pe funcţii
 pe vîrste
246
 pe sexe
 pe vechimea în muncă
 pe categorie / gradaţie profesională
 pe origine etnică
 Cifre privitoare la salarii şi remunerări.
 Cifre privitoare la fluctuaţia forţei de muncă.
 Situaţia numărului de absenţe.
 Rata accidentelor de muncă.
Datele statistice asigură organizaţiei o bază de lucru pentru: a) planificarea resurselor
umane; b) stabilirea costurilor; c) monitorizarea performanţei angajaţilor.
În timp ce datele statistice brute pot fi comunicate unor terţe părţi fără prea multe
formalităţi, înregistrările care conţin date personale sunt general supuse unui regim de
strictă confidenţialitate.
O dată cu utilizarea intensivă a sistemelor informatice descentralizate, care permit
accesul la bazele de date centrale, chestiunea securităţii devine destul de problematică.
Sistemele computerizate de evidenţă a datelor de personal trebuie să conţină mai multe
coduri de siguranţă, care nu sunt cunoscute decît de utilizatorii autorizaţi.
Organizaţiile care doresc să-şi computerizeze evidenţele de personal au la dispoziţie mai
multe variante de soluţii, începînd cu:
 sisteme de mici dimensiuni, pe bază de microcalculatoare separate, cu ajutorul

cărora se înregistrează datele primare de personal,
 sisteme de calculatoare în reţea, care utilizează pachete de programe integrate,
 sisteme mari, de tip mainframe, utilizate în organizaţii cu numeroase unităţi de
activitate pentru a furniza informaţii privitoare la: posturile şi forţa de muncă,
necesarul de personal, evoluţia nivelurilor de remunerare, categoriile de personal
calificat şi organigramele de personal, precum şi pentru a ţine evidenţa datelor
specifice de personal, a locurilor de muncă disponibile şi a altor informaţii de
rutină din domeniul activităţii de personal.
Comparativ cu evidenţa manuală, sistemul computerizat de evidenţă a datelor de
personal prezintă următoarele avantaje:
 Rapiditatea accesului la fişierele individuale.

 Rapiditatea de compilare a situaţiilor statistice necesare.
 Uşurinţă în modificarea / completarea fişelor / situaţiilor statice.
 Uşurinţă în analiza tendinţelor de evoluţie.
 Posibilitatea de a păstra un număr foarte mare de înregistrări într-un spaţiu de mici
dimensiuni.
247
 Posibilitatea de a încorpora în sistem şi alte echipamente electronice, cum ar fi

procesoare de text.
Dezavantajele unui sistem computerizat sunt:
 Necesită transferarea în memoria calculatorului a înregistrărilor manuale

existente.
 Trebuie luat în calcul costul aparaturii necesare.
 Programul informatic se poate dovedi costisitor, mai ales dacă trebuie adaptat la
specificul organizaţiei-client.
 Cadrele de personal trebuie instruite cum să utilizeze noul sistem.
 Există riscul ca un astfel de sistem să fie mai puţin sigur decît cel de evidenţă
manuală, cu excepţia cazului cînd se iau măsuri speciale de restricţionare a
accesului la fişiere.
Activitatea 10.6.
Descrieţi sistemul de evidenţă a personalului în instituţia D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 10.7.
Descrieţi evidenţa şi administrarea personalului în practica D-voastră de manager.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 10.8.
Prezentaţi informaţia despre efectivul numeric de angajaţi (pe categorii) în instituţia în
care activaţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
248
Activitatea 10.9.
Dispuneţi de un sistem computerizat de evidenţă a personalului? Care sunt avantajele.
Descrieţi-le.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
10.8. Relaţiile cu angajaţii

Prin relaţii cu angajaţii se înţeleg relaţiile şi raporturile reciproce, atît formale, cît şi
informale care se stabilesc între manageri şi cei pe care aceştia îi conduc. Relaţiile cu
angajaţii includ:
 obligaţiile contractuale existente între angajator şi angajat;

 politica şi practicile de comunicare;
 elaborarea în comun a deciziilor;
 soluţionarea în comun a problemelor;
 negocierea colectivă;
 politica şi practicile de soluţionare a reclamaţiilor individuale şi a problemelor
disciplinare;
 responsabilitatea socială;
 dezvoltarea profesională a angajaţilor;
 bunăstarea angajaţilor.
Principalii participanţi în relaţiile de muncă sunt, în primul rînd, angajaţii individuali şi
managerii în grija cărora ei se află. Dar, după cum se poate observa din Figura 10.3
există şi alţi protagonişti importanţi în cadrul relaţiilor cu angajaţii.
Angajaţii individuali Managerii
Reprezentanţii sindicatelor Relaţiile angajator-angajat Reprezentanţii asociaţiei

patronale
Guvernul şi organele
guvernamentale Instanţele de judecată
Figura 10.3. Relaţiile cu angajaţii – principalii participanţi
Fiecare din protagoniştii de mai sus îşi au propriul punct de vedere asupra relaţiilor între
administratori şi administraţi.
Managerii au tendinţa să vadă relaţiile cu angajaţii din punctul de vedere al
următoarelor activităţi:
249
1. crearea şi menţinerea motivaţiei angajaţilor;

2. stimularea spiritului de angajament al forţei de muncă;
3. instituirea unor canale de comunicare reciproc benefice în toate compartimentele
organizaţiei;
4. atingerea unor înalte niveluri de eficienţă;
5. implicarea angajaţilor în procesul decizional;
6. antrenarea într-o luptă pentru putere cu sindicatele.
Sindicaliştii tind să privească relaţiile cu angajaţii prin prisma următoarelor probleme:
1. negocierea colectivă a condiţiilor contractului de muncă;
2. reprezentarea angajaţilor individuali şi a grupurilor de angajaţi aflaţi în conflict
cu conducerea;
3. îmbunătăţirea capacităţii angajaţilor de a influenţa evenimentele ce au loc la
locul de muncă;
4. reglementarea relaţiilor cu celelalte sindicate.
Angajaţii individuali tind să privească relaţiile cu angajatorul din punctul de vedere al
posibilităţilor care li se oferă pentru:
 a-şi îmbunătăţi condiţiile din contractul de muncă;

 a-şi exprima eventualele nemulţumiri şi plîngeri;
 a face schimb de idei şi opinii;
 a lua parte la procesul decizional.
Terţele părţi, cum ar fi miniştrii, membrii comisiilor de arbitraj, judecătorii, funcţionarii
publici, pot vedea relaţiile angajatori-angajaţi mai mult din punctul de vedere al:
 creării şi menţinerii unor relaţii armonioase la locul de muncă;

 creării unui cadru reglementator al comportamentului adecvat în relaţiile
angajatori-angajaţi;
 reprezentării comunităţii ca întreg, în soluţionarea repercusiunilor pe care le au
conflictele interne sau deciziile luate în cadrul organizaţiilor individuale;
 instruirii unor sisteme de mediere, în cazul ruperii relaţiilor între angajator şi
angajaţi;
 realizării unui mediu social guvernat de dreptate.
Dată fiind diversitatea tuturor acestor puncte de vedere, nu e de mirare că relaţiile
angajatori-angajaţi comportă un anumit grad de conflictualitate inerentă. În unele cazuri,
acest potenţial conflictual poate izbucni cu efecte violente de lungă durată.
250
Activitatea 10.10.
Reprezentaţi schematic relaţiile „angajator-angajaţi” caracteristice instituţiei D-voastre.
10.9. Reprezentanţii angajaţilor în negocieri

Acolo unde managerii organizaţiei nu formează partea patronală din negocierile
colective, ei sunt reprezentaţi de oficiali ai asociaţiei patronale la care este afiliată
organizaţia respectivă. Aceste asociaţii sunt în primul rînd instrumente specifice pentru
derularea relaţiilor cu angajaţii (spre deosebire de asociaţiile profesionale sau pe sector
de activitate, care au în primul rînd scopuri comerciale). Principalele obiective ale
reprezentanţilor angajaţilor pot fi:
1. să-i reprezinte pe angajatori în negocierile colective;
2. să elaboreze mecanisme de evitare a diferendelor;
3. să furnizeze informaţii şi consultanţă în materie de relaţii cu angajaţii;
4. să-şi reprezinte membrii în chestiuni la nivel naţional.
Negocierea colectivă poate fi definită ca metodă de rezolvare a conflictelor,
caracterizată prin faptul că în ea sunt implicate cel puţin două părţi opuse care deţin
interese diferite (chiar opuse) în privinţa rezultatelor finale ale deciziilor luate, dar care
se întîlnesc de bună voie pentru a decide asupra chestiunilor de interes.
Caracteristicile negocierii colective:
 accentul pus pe acţiunea colectivă, şi nu individuală;

 preocuparea atît faţă de stabilirea unor reguli, cît şi faţă de reglementarea
condiţiilor din contractul de muncă;
 la fel ca în orice alt tip de negociere, scopul este acela de a se ajunge la înţelegere
între părţi;
 interesele părţilor implicate în negocierea colectivă nu sunt identice, deci se
subînţelege existenţa unui conflict de interese;
 natura voluntară a acestei activităţi, adică faptul că nu este impusă prin lege.
Negocierea colectivă are loc pe fundalul unor evenimente economice, politice şi
concurenţiale care se petrec în afara “organizaţiei”, şi nu se referă numai la
îmbunătăţirea sau convenirea condiţiilor din contractul de muncă, ci are în vedere şi
stabilirea de reguli adecvate de conduită pentru relaţiile conducere-sindicate.
251
Negocierea condiţiilor contractului de muncă se concentrează pe aspectele materiale

prin care se concretizează contractul de muncă, spre exemplu remunerarea, programul
de lucru şi concediile.
10.10. Procesul de negociere colectivă

Procesul de negociere a acordurilor colective face parte dintr-o relaţie continuă între
efectivul de angajaţi şi conducătorii lor. Scopul acestui proces, din punctul de vedere al
reprezentanţilor angajaţilor, este acela de a stabili o relaţie funcţională cu conducerea,
fundamentată pe respect reciproc şi în care beneficiile tangibile să fie realizate pe baza
unor condiţii convenite în comun, nu doar “fiindcă aşa vrea conducerea”. La rîndul lor,
reprezentanţii conducerii văd în negocierea colectivă o metodă de a-şi atinge obiectivele
corporatiste cu privire la remunerarea şi la derularea relaţiilor cu angajaţii. Aşadar, în
momentul în care începe efectiv negocierea, vor exista deja mai multe atitudini
divergente cu privire la ce urmează să se negocieze (Figura 10.5).
Sindicatele hotărăsc
Conducerea hotărăşte
Publicarea, strategia / obiectivele pe
strategia / obiectivele pe
implementarea şi care şi le propun pentru:
care şi le propune pentru:
urmărirea soluţiei  remunerarea /condiţiile
 relaţiile cu angajaţii
convenite contractului de muncă
 politica de remunerare
 apartenenţa sindicală etc.
Evaluarea puterii de Soluţia convenită de Evaluarea puterii de

negociere comun acord negociere
Alegerea tacticii Negocieri finale Alegerea tacticii
Analiza revendicărilor şi Pregătirea şi înaintarea

pregătirea răspunsului Negocieri iniţiale revendicărilor sindicale
Figura 10.5. Modelul unei negocieri încheiate cu succes
Fiecare parte trebuie să-şi stabilească obiectivele sau strategia globală, să-şi evalueze
puterea de negociere şi, în funcţie de această evaluare, să hotărască asupra tacticilor ce
trebuie adoptate pentru a obţine rezultatul optim.
Gradul de încredere la care s-a ajuns între conducere şi reprezentanţii sindicali, în
particular, şi între conducere şi forţa de muncă, în general, este un factor major de
252
influenţă pentru calitatea relaţiilor de muncă din cadrul unei organizaţii. Acolo unde
gradul de încredere este ridicat, există mai puţine şanse ca vreuna din părţi să recurgă la
sancţiuni, adică la impunerea de penalităţi asupra celeilalte. Sancţiunile tipice la care pot
recurge sindicatele în cadrul unei acţiuni colective sunt:
 greva (refuzul de a munci);

 noncooperarea;
 refuzul de a executa sarcini suplimentare / de a lucra peste program.
Printre sancţiunile tipice aflate la dispoziţia conducerii se numără:
 concedierea prin disponibilizare;

 concedierea pe motiv de acţiune grevistă;
 refuzul de a pune în aplicare măsuri de optimizare;
 insistenţa de a introduce schimbări, indiferent de părerea angajaţilor;
 ignorarea solicitărilor venite din partea sindicatului.
Avantajele pe care le poate obţine fiecare parte într-o situaţie de negociere depind de: a)
puterea poziţiei de negociere deţinute şi b) capacitatea de a-şi evalua corect poziţia. Prin
negociere, ambele părţi urmăresc să ajungă la o înţelegere, în termeni care să fie
consideraţi reciproc avantajoşi. Acolo unde nu se poate ajunge la o astfel de înţelegere,
părţile în cauză se află în litigiu.
Activitatea 10.11.
Reprezentaţi o problemă actuală pentru instituţia D-voastră care necesită o negociere
colectivă. Argumentaţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 10.12.
Elaboraţi scenariul unui proces de negociere colectivă în baza problemei indicate în
activitatea precedentă.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
253
Rezumat
„Managerul” va avea succese în activitatea sa, dacă va stabili relaţii pozitive cu
angajaţii. Un manager este necesar să-şi planifice şi să prognozeze procesele de
pensionare, disponibilizare, transfer intern al personalului. Nu uitaţi, că la etapa actuală
dispunem de noi tehnologii informaţionale care pot fi folosite în procesul evidenţei şi
administrării personalului. Acest capitol va pregăti pentru a conduce un proces de
negociere la diferite niveluri.
254
CAPITOLUL XI. STĂRILE CONFLICTUALE.

MANAGEMENTUL STRESULUI
Argument
În funcţionarea oricărei instituţii educaţionale sau a unei organizaţii pot apărea situaţii
conflictuale, datorită unor cauze multiple, ce influenţează în mod negativ desfăşurarea
activităţii şi imaginii exterioare.
Conflictul apare ca un efect al relaţiilor interumane manifestate în timpul procesului
educaţional sau al activităţii auxiliare ale acestuia, avînd o evoluţie gradată de la starea
germinativă la cea de maturitate, cînd, prin declanşarea sa, generează stări stresante,
dereglări funcţionale cu efecte negative, iar în unele cazuri, cu efecte de nebănuit asupra
şcolii.
În general, părţile implicate în conflict sunt diferenţiate de interese opuse, fiind dispuse
să pună în practică acţiuni ostile pentru atingerea scopurilor propuse.
Obiective
 să definească starea conflictuală;
 să recunoască tipurile de conflicte;
 să deceleze părţile pozitive şi negative ale conflictului;
 să precizeze modalităţi de evitare a conflictelor;
 să cunoască modelul unei negocieri cu succes;
 să exerseze tehnici de negociere;
 să cunoască factorii stresanţi;
 să definească starea de stres;
 să posede măsuri de reducere şi prevenire a stresului.
Cuprins
11.1. Introducere
11.2. Conflictul: teorii, surse
11.3. Tipologii şi caracteristici ale conflictului
11.4. Consecinţele conflictelor
11.5. Metode şi tehnici de soluţionare a conflictelor
11.6. Negocierea conflictelor
11.7. Managementul stresului
11.8. Măsuri de prevenire a stresului
11.9. Serviciile de consiliere privind probleme de muncă şi de profilaxie a stresului
Rezumat
255
11.1. Introducere
În acest capitol este efectuată o abordare clasică a conflictului interpersonal. Pe larg sunt
descrise sursele, tipologiile şi caracteristicile conflictului. Nu mai puţin interes prezintă
informaţia despre aspectele pozitive sau negative ale conflictelor, metodele şi tehnicile
de soluţionare, negocierea lor. Pe parcursul capitolului veţi lua cunoştinţă de factorii-
cheie în apariţia stresului, măsurile de prevenire şi posibilităţile de formare a unei
bunăstări la locul de muncă.
11.2. Conflictul: teorii, surse

Deoarece organizaţia reuneşte în grupuri de muncă persoane cu mentalităţi, educaţie,
sisteme de valori şi comportamente diferite, menţinerea unei armonii perfecte nu poate
fi decît o iluzie.
Conflictele sunt inevitabile în orice grup social.
Conflictul este o stare tensională care apare atunci cînd două sau mai multe părţi din
cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie
şi a realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă. În plus, el apare atunci cînd:
- interesele părţilor sunt diferite;
- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;
- părţile, incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc.
Ca urmare, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii.
Aceştia fie că se alătură grupului, fie că rămîn în expectativă. Atîta timp cît conflictul
rămîne nerezolvat, performanţele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă ale celor
implicaţi direct şi, prin extensie, ale întregului grup sunt deteriorate.
Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că apariţia
acestuia se datorează, exclusiv, unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei,
încălcării unor principii şi reguli ale managementului ştiinţific. Declanşarea şi
consumarea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare, consumatoare de
energie şi de tinp.
Ulterior, concepţiile faţă de conflict au început să se nuanţeze, astfel încît conflictele
sunt percepute ca nişte forţe pozitive şi negative în acelaşi timp.
Într-o asemenea concepţie, conflictul este definit ca starea tensională generată de
interferenţa dintre două sau mai multe probleme importante.
Conflictul este un antagonism (= dezacord) total / parţial între doi sau mai mulţi
indivizi / grupuri de indivizi asupra unei probleme, fiecare din aceştia simţindu-se
frustrat într-o anumită privinţă.
256
Cauzele conflictului sunt divergenţele de atitudini, scopuri, interese, motivaţii,

modalităţi de acţiune.
Conflictul parcurge cîteva stadii:
1. conflictul potenţial = latent
2. conflictul observat = conştientizat
3. conflictul resimţit = acumulare de tensiuni
4. conflictul izbucnit = confruntarea agresivă
5. conflictul rezolvat = schimbarea condiţiilor care l-au generat
Deosebim mai multe teorii privind interpretarea psihosocială a conflictului:
A. Teoria cooperării:
Conflictul este o stare anormală, deci negativă.
B. Teoria comportamentală:
Conflictul este inevitabil, dar el poate stimula schimbarea.
C. Teoria interacţionistă:
Conflictul este motivant şi generator de idei progresiste.
Surse de conflict:
- distribuirea inechitabilă a resurselor: materiale, umane, financiare
- interdependenţa sarcinilor
- diferenţa de scopuri
- aprecierea managerului
- comportamentul managerului
- comunicarea insuficientă
- diferenţele individuale: pregătirea profesională, rezistenţă la stres
- diferenţa de stil de muncă: melancolici / dinamici
- organizarea defectuoasă a muncii: obiective ambigue
- diferenţe de statut social
- diferenţe de mediu de lucru.
Activitatea 11.1.
Descrieţi starea unui conflict relevînd cauzele principale.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
257
Activitatea 11.2.
Descrieţi surse de conflict caracteristice instituţiilor de învăţămînt.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11.3. Tipologii şi caracteristici ale conflictului

Tipologia conflictelor:
a) După natură:
 de interese: patronat – sindicat
 de drepturi: reclamaţiile
 de practici neloiale
 de recunoaştere: patronul nu recunoaşte un anumit sindicat
b) După cuprindere:
 individual = intrapersonal: îţi dai 2 răspunsuri incompatibile
 organizaţional: persoană – grup
 interpersoane
 intergrupuri
c) După efect:
 funcţional = pozitiv
 disfuncţional = negativ
Prin prisma efectelor asupra organizaţiei în general şi a performanţelor ei în special,
conflictul poate fi:
- funcţional. Apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluţii
pentru creşterea performanţelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de
persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea
pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict cu modalităţile de realizare a
acestora.
Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile
schimbărilor din organizaţie. În cele din urmă, conflictul funcţional poate fi regîndit ca
utilitate şi apreciat ca o tensiune creatoare şi dinamizatoare a energiilor individuale:
- disfuncţional. În această categorie intră orice confruntare ori interacţiune între
persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedică realizarea obiectivelor organizaţiei.
258
Conflictul de muncă instalat între management şi sindicate şi materializat în greve

parţiale şi totale reprezintă un astfel de conflict disfuncţional. Deoarece absorb energiile
individuale pe care le combină şi le canalizează către obiective deseori confuze,
conflictele disfuncţionale se manifestă ca tensiuni negative, distructive atît pentru
indivizi, cît şi pentru organizaţie.
Dacă, din punct de vedere teoretic, această delimitare a conflictului este perfect valabilă
şi foarte utilă, pe plan practic o asemenea departajare este cu mult mai delicată.
Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi disfuncţional.
Ceea ce îngreunează şi mai mult gestionarea acestor formidabile energii este faptul că
momentul în care un conflict pozitiv se transformă în negativ este de cele mai multe ori
imposibil de anticipat, spre a fi prevenit. Acest punct de cotitură este influenţat de o
mulţime de factori: contextul, starea emoţională a indivilor, gradul de coeziune al
grupului etc. şi, nu în ultimul rînd, de toleranţa la stres şi la conflict. Din acest ultim
punct de vedere, frecvenţa şi intensitatea cu care conflictele funcţionale se transformă în
disfuncţionale sunt dependente de tipul organizaţiei. De exemplu, organizaţiile sportive
profesioniste, poliţia, pompierii, penitenciarele sunt mult mai vulnerabile la conflictul
disfuncţional, decît universităţile, instituţii de cercetări, laboratoarele, spitalele etc.
Cu privire la conflictul intergrupuri se constată o mare diferenţă între teorie şi practică.
Deşi teoria a ajuns la concluzia că funcţionarea corectă a unei organizaţii presupune o
anumită rată – considerată normală – a nemulţumirilor şi conflictelor, atitudinea celor
mai mulţi practicieni este de a elimina orice conflict intergrupuri.
Explicaţia oferită de specialişti vizează în principal două motive:
1. comportamentele şi valorile tolerante şi anticonflict au rădăcini istorice,
fiind promovate de familie, şcoală şi religie; prin tradiţie, conflictele părinţi-
copii sau dintre copii, care au fost sistematic descurajate şi aplanate. De
asemenea, sistemele de învăţămînt promovează ideea ordinii, a disciplinei în
procesul educaţional. Nu în ultimul rînd, doctrinele religioase sunt întemeiate pe
toleranţă şi linişte, pace sufletească;
2. în majoritatea cazurilor, abilitatea managerială este evaluată şi recompensată
prin lista conflictelor. Componentele culturii organizaţiei, valorilor anticonflict
tind să descurajeze şi să elimine toate divergenţele. Într-o asemenea viziune
generală şi tradiţională, armonia, satisfacţia şi liniştea sunt atribute ale unui
climat apreciat ca pozitiv, în timp ce conflictul şi nemulţumirea sunt cotate - în
bloc – ca surse de disfuncţionalităţi.
Realitatea relevă că fiecare organizaţie îşi are propriul nivel optim de conflict, care
poate fi pus în corelaţie cu performanţa pozitivă. (Figura 11.1)
259
înalt
B
scăzut
minim maxim
Nivelul conflictelor între grupuri
Figura 11.1. Corelaţia dintre nivelul de performanţă şi nivelul contactelor între grupuri
Atunci cînd nivelul conflictelor este prea scăzut, aceasta denotă o stare de apatie şi
dezinteres general. Inovaţia nu mai este posibilă, schimbarea este greu de realizat, iar
organizaţia se confruntă cu mari dificultăţi în adaptare la mediu. O perpetuare a situaţiei
pune sub semnul întrebării însăşi supravieţuirea organizaţiei. Pe de altă parte, un nivel
ridicat al conflictelor poate conduce la acelaşi rezultat limită. Conflictele prea
frecvente, intense, care antrenează ambiţii şi patimi, reflectă neconcordanţa de
interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar. Influenţa
intensităţii conflictului asupra performanţelor instituţiei este demonstrată în Tabelul
11.1.
Tabelul 11.1. Intensitatea conflictului şi performanţele instituţiei
Nivelul
conflictelor
Situaţie Implicaţii asupra organizaţiei Nivelul
între performanţelor
grupuri
NEGATIVE. Slabă adaptare la
mediu. Capacitate de înnoire
A Scăsut sau Scăzut
redusă. Creativitatea se află la
inexistent
nivel minim. Apatie. Stagnare
POZITIVE. Dinamism şi interes
pentru realizarea obiectivelor.
B Optim Înalt
Inovare şi schimbare. Interes,
cretivitate, adaptare rapidă la
schimbările mediului
NEGATIVE. Risipă de energie.
Orientarea exclusivă către
C Înalt Scăzut
anumite interese sau obiective.
Dereglarea activităţilor.
Coordonare dificilă. Haos
260
Exemplul cel mai concludent este cel al conflictelor de muncă între patronat şi sindicate
ori dintre fracţiunile sindicale din acelaşi sindicat, care provoacă întreruperi ale
producţiei, pierderea clienţilor, considerabile pagube financiare:
În funcţie de durata şi modul de evoluţie, conflictul poate fi:
- spontan, declanşat de cauze aleatoare şi apărute brusc. Gama de situaţii ce pot genera
asemenea conflicte este extrem de largă, de la situaţiile de excepţie pînă la banalul
cotidian. Greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie, aceste conflicte ţin de ineditul uman.
De obicei, conflictele spontane sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel
interpersonal;
- acut, generat de cauze evidente, acest conflict are o evoluţie scurtă, dar cu manifestări
intense. Grevele ocazionale generate de nemulţumiri salariale ori de condiţiile de lucru
ilustrează acest tip de conflict. Posibilitatea de a le preveni şi stopa este sporită în
comparaţie cu celelalte categorii de conflict;
- cronic, este provocat de cauze ascunse, care ţin de latura critică a personalităţii umane
(ambiţii, dorinţa de putere, ranchiună, vechi răfuieli etc.).
Acumulate şi combinate în timp, aceste cauze greu de depistat generează conflicte
mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată sunt frecvente la nivel interpersonal, dar se
pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale, management şi sindicate.
La nivel interpersonal cele mai generale ţin de:
 diferenţele în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistenţa la

stres
Aceste diferenţe, inerente în orice organizaţie şi grup, fac ca indivizilor competenţi,
muncitori şi echilibraţi să li se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini şi obligaţii.
Dorind să facă dovadă capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început cu mîndrie
şi încredere, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi să ajungă la indignare şi conflict.
Sentimentul de injustiţie şi revoltă apare firesc, ca urmare a comparaţiei cu omologii lor;
 diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă

Instituţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia personalului, încît să
se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar şi o compatibilitate interpersonală
în cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă lasă să se întrevadă că o
asemenea soluţie ţine de ideal.
Astfel, în mod obişnuit, în grupuri, alături de extravertiţi – sanguini şi colerici –
persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor regăsi introvertiţii –
melancolici şi flegmatici – interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti. Trăsăturile de caracter
generează stiluri de muncă şi de stabilire a relaţiilor diferite. O persoană dinamică, cu un
mod de lucru bine organizat, adeptă a relaţiilor deschise, cordiale, va sfîrşi prin a fi
iritată de o alta, care îşi rătăceşte frecvent lucrările, care lucrează lent, care nu
261
comunică. Dacă cele două persoane se vor situa pe poziţii de şef – subordonat,
conflictul este mai mult decît iminent. Pe de altă parte, oricine are tentaţia de a dezavua
un comportament opus celui propriu. O persoană foarte dinamică şi productivă va fi
permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură şi
incapabilă să ducă o lucrare pînă la sfîrşit. Este sigur însă că ineficientul poate fi, la
rîndu-i, exasperant de organizarea şi metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni
oricînd;
 comportamente dificile ale unor persoane

Nu de puţine ori în practica organizaţiilor se afirmă despre o persoană că este dificilă.
Dar ar fi o greşeală să se confrunte un om dificil cu o conduită dificilă.
 hărţuiala sexuală
Problema hărţuielii sexuale este trecută sub tăcere. Aceasta nu înseamnă însă că ea nu
reprezintă o sursă destul de comună de conflict în cadrul organizaţiilor. Hărţuiala
sexuală la locul de muncă apare cînd un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este
superior rolului ei de lucrător.
O altă sursă de conflict similară este sexismul. Această practică este mai cuprinzătoare
decît hărţuiala sexuală, în ea fiind inclusă orice situaţie în care există un tratament
diferenţiat al sexelor, prin care se promovează o discriminare politică, economică şi
socială. Spre exemplu: un şef care îşi selectează colaboratorii numai din rîndul
bărbaţilor, respingînd tinerele femei, deoarece se căsătoresc, au copii şi mai mult
încurcă locul, este, în mod evident, un practicant al sexismului.
 eşalonările ierarhice exagerat

Existenţa unui număr mai mare de niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin diverse
simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră şi linie telefonică directă, spaţiu de
parcare rezervat, maşina firmei la dispoziţie etc. -, precum şi sisteme de salarizare
diferenţiate pot constitui frecvente şi puternice surse de conflict. Fiecare angajat va
urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în cadrul organizaţiei. În acest caz, el se
va orienta „în sus”, neglijînd problemele şi sarcinile proprii, ceea ce dă naştere,
inevitabil, conflictelor.
Între grupurile formale, între acestea şi cele informale pot interveni conflicte
generate de disfuncţionalităţi, de lupta pentru putere, de mentalităţi eronate etc.
 interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii

formale
Munca interdependentă intervine atunci cînd două sau mai multe componente ale
structurii formale depind una de alta pentru a-şi rezolva sarcinile. Tendinţa de creştere a
dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar
pericolul conflictului potenţial să crească progresiv.
262
În viaţa organizaţiei apar zilnic conflicte între servicii care ar trebui să colaboreze, de a
căror colaborare depinde chiar reuşita. Conflictele între compartimente există sub formă
latentă, ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestîndu-se cu o
intensitate mai mare sau mai mică, în funcţie de importanţa deciziei ori a problemei ce
trebuie realizată în comun;
 diferenţele de obiective
Între compartimentele specializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate
de obiectivele parţiale urmărite de acestea.
În general, conflictele rezultate din diferenţele de obiective sunt alimentate şi de alte
condiţii ca: resursele limitate, sistemele de evaluare şi de recompensare. Alocarea unor
resurse limitate activează puterea autorităţii. Cu cît resursele – bani, spaţii, forţă de
muncă, materiale, informaţii – sunt mai limitate, cu atît diferenţele de obiective sunt mai
evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.
Sistemul de recompense poate amplifica şi el conflictele, deoarece, atunci cînd se face
evaluarea şi recompensarea, se au în vedere doar performanţele individuale ale
grupurilor. Ceea ce se uită este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată
în afara performanţelor organizaţiei, fiind deci obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte
grupuri. În aceeaşi ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluării şi
recompensării performanţelor diferitelor grupuri poate intensifica sau atenua starea de
conflict. De regulă, cu cît managerii de nivel superior reliefează mai mult performanţele
anumitor sectoare, ale căror obiective sunt diferite de ale altora, cu atît mai rapid se
ajunge la un conflict acut;
 diferenţele în percepţie însoţesc, de obicei, diferenţele în obiective.
Apartenenţa la un anumit grup formal (compartiment) creează o serie de stereotipii în
gîndire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferenţe în aprecierea orizontului de
timp şi a implicaţiilor acestuia pînă la diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor
persoane, compartimente ori funcţii.
 definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi private, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi,
imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau a
activităţilor şi atribuţiilor din unele compartimente. Toate aceste situaţii încurajează
tendinţa unor grupuri de a cîştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, ceea
ce duce, inevitabil, la conflicte.
263
Activitatea 11.3.
Caracterizaţi tipologia conflictelor din instituţia în care activaţi. Care din ele sunt mai
frecvente.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 11.4.
Descrieţi din practica pe care o posedaţi un conflict cronic (mocnit). Care sunt cauzele
lui?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11.4. Consecinţele conflictelor

Caracteristicile de bază ale conflictului sunt:
1. Părţile implicate sunt într-o opoziţie de interese: personale – colective.
2. Manifestarea depinde de gradul de conştiinţă a părţilor (demnitate /
mahalagism).
3. Intensitatea participării variază în timp, în funcţie de tipul de personalitate, de
bioritm.
4. Atmosfera de lucru tensionată afectează eficienţa activităţii a mai multor colegi
de catedră, grupă.
5. Părţile implicate dispun / folosesc resurse de putere diferite (mentale, faptice)
conferite de: autoritatea legală, competenţa recunoscută, numărul de aderenţi.
În timp ce conflictele funcţionale sunt motivate şi generatoare de idei, favorabile
înnoirii şi schimbării, conflictele disfuncţionale conduc la o risipă de energie, de timp şi
de bani, rareori posibil de măsurat exact şi, mai ales, rareori recunoscute ca o risipă de
către protagonişti. Consecinţele conflictelor sunt de deversă natură.
264
a. Consecinţele conflictelor individuale disfuncţionale constau în: animozităţi,

resentimente, frustrare, absenteism, stres, randament scăzut şi, nu de puţine ori,
părăsirea locului de muncă.
b. La nivelul grupurilor, specialiştii în comportamentul organizaţional relevă o serie
de consecinţe ale conflictelor disfuncţionale ce pot fi grupate astfel:
 modificări în interiorul grupului. De regulă, aceste modificări se instalează ca
urmare a continuării sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, fiind
vizibile în:
 creşterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninţările externe
fac ca membrii grupului să devină mult mai loiali grupului.
Statutul de membru al grupului devine o ţintă de atins, deoarece
oferă siguranţa puterii în număr. Membrii grupului sunt mai uniţi
pentru a putea riposta atacului sau pentru a ataca ei înşişi;
diferenţele de păreri în cadrul grupului se abandonează temporar;
 riscul apariţiei unui lider autoritar. În mod paradoxal, în
timpul intensificării conflictelor externe, membrii grupurilor
refuză liderii democratici care practică stiluri consultative şi
reclamă un „lider puternic”;
 concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupurilor. De regulă, în timpul
conflictelor, membrii grupurilor sunt mult mai exigenţi fa’[ de munca pe care o
desfăşoară. În acelaşi timp, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea
fiind foarte puternică spre obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot
apăra de răuvoitorii din celălalt sau celelalte grupuri;
 amplificarea loialităţii. În condiţii de conflict, membrii grupului cer
conformare la normele şi regulile grupului. Întrucît obiectivele şi interesele
grupului le prevalează pe cele individuale, membrii grupului se aşteaptă la o
demonstraţie de loialitate, prin abandonarea intereselor proprii şi susţinerea prin
comportamente adecvate a grupului. Se amplifică fenomenele negative ale
constrîngerii de către grup. Astfel, menţinerea unor relaţii cu membrii poate fi
considerată ca lipsă de loialitate şi sancţionată prin etichetare şi excludere.
c. Între grupurile aflate în conflict apar, de asemenea, o serie de consecinţe cu efecte
negative la nivelul întregii organizaţii, şi anume:
 percepţii eronate. În perioada conflictului, în cadrul fiecărui grup se instalează
o serie de credinţe greşite. Fiecare grup tinde să-şi exagereze şi îşi dezvoltă –
prin presiune – o opinie proprie privind importanţa pe care o deţine în bunul
mers şi chiar în supravieţuirea organizaţiei. Performanţele sunt supraestimate,
orgoliile sunt activate, iar membrii grupului sfîrşesc prin a-şi construi o
imagine deteriorată asupra realităţii. Ceea ce se uită este faptul că nici un grup
265
nu este mai important decît altul şi că numai împreună pot realiza

performanţele organizaţiei;
 polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor. Situaţia de concurenţă şi
conflict oferă grupului ocazia de a-şi exercita presiunea asupra celor care – prin
ideile şi planurile lor – se abat de la valorile grupului. În comparaţiile dintre
propunerile, soluţiile, mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde
orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identifică exclusiv cu ideile
susţinute. Astfel, insuficienţele proprii sunt prezentate în lumină favorabilă, în
timp ce propunerile celorlalţi sunt eliminate cu indignare pătimaşă. Atunci cînd
grupurile se întîlnesc în vederea tratativelor, se poate lesne observa că părţile
comune sunt trecute cu vederea, în timp ce diferenţele sunt permanent reliefate.
Particularităţile şi avantajele poziţiei proprii sunt scoase în evidenţă, în timp ce
ale inamicului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a părerilor,
valorilor şi atitudinilor.
 Înrăutăţirea comunicaţiilor este evidentă mai ales în cazul în care realizarea
sarcinilor prevede ca grupurile respective să-şi furnizeze reciproc informaţii.
Grupurile în conflict tind să limiteze sau să filtreze informaţiile furnizate
adversarului fără a conştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra
altor sectoare şi, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanţe.
Un manager performant cunoaşte şi multe aspecte pozitive ale unui conflict. Nu lăsaţi
uitării:
aspectele pozitive ale conflictului:
1. Dezvăluie nevoia de discutare a relaţiilor reciproce.
2. Facilitează înţelegerea a ceea ce se apreciază la ceilalţi.
3. Creează identitate reciprocă.
4. Dezvoltă abilităţi sociale şi facilitează comunicarea.
5. Conduce la schimbare.
6. Creează energie pentru abordarea problemelor, sporeşte implicarea şi
participarea.
7. Creează creativitate.
8. Ajută organizaţiei în debarasarea de “golul emoţional”.
9. Favorizează dezvoltarea organizaţională, profesională şi personală.
10. Evidenţiază aspecte nebănuite ale activităţii.
11. Ambiţionează.
12. Creează abilitatea gestionării unui alt conflict.
266
Activitatea 11.5.
Descrieţi un conflict cu aspecte pozitive.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Descrieţi consecinţele unui conflict la nivel de grup şi altul între grupele aflate în
conflict observat în practica D-voastră de manager al instituţiei de învăţămînt.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11.5. Metode şi tehnici de soluţionare a conflictelor

Metode de soluţionare a conflictelor:
 Pasive: ocolirea, renunţarea, izolarea

 Active:
 negocierea
 medierea: persoană neutră – părţi implicate
 compromisul: concesii reciproce
 colaborarea: atribuirea unor obiective grele
 modificarea reţelelor de putere
 autoritatea managerului
 înfruntarea
Pot fi aplicate mai multe tehnici de soluţionare:
1. Mentale:
a) Un nou cadru şi o nouă atitudine
b) “în pantofii celuilalt”
c) gîndirea pozitivă
d locul şi momentul potrivit
e) mesaje “eu” & ascultare activă
2. Senzoriale:
a) Ascultarea
b) Privirea
c) Vocea
d) Atingerea
267
3. Corporale:
a)Postura
b) Echilibru
c) Distanţa
d) Respiraţia
Activitatea 11.6.
Demonstraţi cele mai efective metode şi tehnici de soluţionare a conflictelor în instituţia
de învăţămînt pe care o conduceţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11.6. Negocierea conflictelor

Negocierea este procesul interacţiona de comunicare ce implică două entităţi sociale cu
interese neomogene, avînd ca scop stabilirea unui acord, perceput de toţi ca fiind corect
şi cinstit, într-o problemă ce afectează interesele părţilor implicate.
Negocierea presupune:
 Recunoaşterea existenţei conflictului: problema şi motivul.

 Acceptarea confruntării: scopul.
 Identificarea cauzelor: mesaje “eu” , ascultare activă.
 Inventarierea soluţiilor şi adoptarea uneia; evaluarea lor.
 Stabilirea etapelor de urmat: cine ce face?
 Evaluarea rezultatului parţial.
 Verificarea rezultatului final.
O negociere poate avea cîteva etape:
1. Pregătirea = conştientizarea intereselor neomogene
2. Negocierea propriu-zisă = schimburi de informaţii orientate spre scopul comun
3. Soluţionarea într-un mod reciproc avantajos
Tipuri de negociere
1) Distributivă: cîştig şi pierdere

Contextul: de înfruntare
268
Metodele: ameninţarea, promisiunile, persuasiunea, prefăcătoria, încăpăţînarea,

alianţa cu alţii, tăcerea sugestivă, şantajul
2) Integrativă: cîştig – cîştig

Contextul: de cooperare
Metodele: logica, amabilitatea, sinceritatea, bunăvoinţa, lauda, limbajul comun,
ascultarea activă, răbdarea, generozitatea, toleranţa, grija faţă de
partenerul de discuţie.
3) Cu implicarea celei de a 3-a părţi

a) Medierea: o a 3-a parte, neutră, facilitează ajungerea la un acord negociat
Contextul: neutru
Metodele: favorizarea atmosferei, clarificarea intereselor părţilor, orientarea
discuţiei, intervenţii în conţinut, atitudine detaşată faţă de rezultat,
anularea fricii faţă de risc, estimarea corectă a profitului maxim al
fiecărei părţi, definirea priorităţilor, adaptarea la schimbări, atenţie la
răspunsuri, discreţia, disponibilitatea de a asculta şi a răspunde la
întrebări.
b) Arbitrajul: celei de a 3-a părţi I se dă autoritatea de a impune termenele stingerii
conflictului.
Modalităţi de evitare a conflictelor

Este indicat ca managerul:
 să acorde competenţe pe măsura fiecăruia

 să delimiteze clar fiecare competenţă
 să delege egal responsabilitatea şi autoritatea
 să acorde şefilor de sector libertatea repartizării sarcinilor în sector
 să stabilească sarcini reale pentru fiecare sector
 să cunoască activitatea fiecărui sector
 să-şi exprime clar aşteptările.
Este important a cunoaşte spectrul posibilităţilor de a trata şi a stăpîni conflictele
organizaţionale. Cunoscînd esenţa şi cauzele conflictelor se poate evita sau orienta
desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
Pentru aceasta trebuie să se ţină seama de trei niveluri de apreciere a intervenţiei în
soluţionarea unui conflict: nivelul strategic (alegerea corectă a ţelului); nivelul tactic
(alegerea unor metode de soluţionare); bunul simţ (să nu confuzi nivelurile strategice cu
cele tactice).
269
Memorizaţi:
 Pentru buna rezolvare a conflictelor trei sunt acţiunile preliminare care duc la
creşterea şanselor de reuşită:
 definirea precisă a subiectului disputei;
 îngustarea termenului de dispută;
 lărgirea spectrului posibilităţii de rezolvare.
 Mai apoi nu neglija nici un fel de situaţie conflictuală.
 Nu amîna cunoaşterea în detaliu a acesteia, dar nu supradimensiona stări
conflictuale care pot fi neglijate.
 Nu folosi în muncă o comunicare degradată, adică nu folosi informaţii
trunchiate, ambigue, ameninţătoare şi nu transmite o cantitate prea mare de
informaţii, pe care destinatarul să nu o mai poată discerne.
 Fii atent la schimbarea în redistribuirea puterii, în schimbarea modului de
subordonare şi nu plasa niciodată pe subordonaţi în faţa unor obiective
incompatibile cu pregătirea lor profesională, managerială etc.
 Nu transmite povara rezolvării conflictului în sarcina celor care sunt direct
implicaţi în acest conflict, decît ca ultimă soluţie.
Esenţială este cunoaşterea tehnicilor, a procedeelor şi a mijloacelor formulei eu cîştig /
tu cîştigi, din teoria psihologică şi sociologică a rezolvării conflictelor, ceea ce
presupune încercarea de rezolvare a situaţiilor conflictuale caracterizate de rezultatul
consacrat în studiile de specialitate cu formula: cîştigător - cîştigător.
Activitatea 11.7.
Descrieţi negocieri de tip „cîştig-pierdere”, „cîştig-cîştig”, „cu implicarea celei de a 3-a
părţi” din practica D-voastră de manager.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 11.8.
Care este metodologia de evitare a conflictelor folosită de D-voastră în activitatea de
manager.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
270
11.7. Managementul stresului

Pe parcursul întregii vieţi majoritatea oamenilor se confruntă cu o mare diversitate de
factori de presiune, iar despre unii s-ar putea spune că se simt stimulaţi şi dau maximum
de randamente doar cînd se află “sub tensiune”, mai ales la serviciu. Dar, din momentul
în care încetăm să facem faţă în mod adecvat tensiunii, simptomele de stres vor începe
să-şi facă apariţia.
Stresul reprezintă o reacţie personală şi subiectivă la tensiune, deci depinde de percepţia
fiecărui individ, atît asupra dimensiunii problemei cu care se confruntă, cît şi a
capacităţii personale de a-i face faţă.
Simptomele imediate de stres se pot manifesta sub formă de: indigestie, ameţeli, dureri
de cap, dureri de spate, pierderea poftei de mîncare, insomnii şi iratibilitate sporită. În
timp, printre simptome se pot număra: boli ale sistemului cardiovascular, ulcer gastric,
depresii nervoase şi alte îmbolnăviri grave. Simptomele de stres, indiferent dacă sunt
declanşate de probleme profesionale sau familiale / sociale, vor conduce în final la
reducerea performanţei de muncă, la pierderea motivaţiei şi la creşterea absenteismului.
Majoritatea evenimentelor de viaţă puse în legătură cu posibila apariţie a stresului (de
exemplu: decesul soţului / soţiei, divorţul, moartea unei rude apropiate, accidente sau
boli ale persoanei în cauză, pierderea locului de muncă, pensionarea, schimbarea
situaţiei financiare etc.) au loc în cadrul existenţei casnice şi sociale, şi nu la serviciu.
Cu toate acestea, dat fiind că oamenii îşi aduc propriile probleme cu ei la serviciu, puţin
mai contează, într-un anumit sens, dacă factorul declanşator al stării de stres are sau nu
legătură cu serviciul, deoarece efectul asupra individului rămîne acelaşi, iar performanţa
profesională va fi, după toate probabilităţile, influenţată negativ.
Există mai mulţi factori care pot influenţa nivelul de stres la care poate fi supus un
individ. Aceşti factori sunt prezentaţi în Figura 11.2, evidenţiindu-se în primul rînd
mediul exterior, tipul de activitate profesională, structura şi cultura organizaţiei,
calitatea relaţiilor interumane la locul de muncă, impactul produs de situaţia familială a
individului, precum şi factori personali de genul tipului de personalitate şi de motivaţie
individuală. Aceste grupe de factori reprezintă potenţiale surse de stres şi depind, în
general, de: a) modul în care îşi percep indivizii problemele, b) gradul de încredere în
sine şi c) gradul relativ de incertitudine şi de importanţă percepută în legătură cu
rezultatul muncii depuse.
271
Mediul exterior (Situaţia Structura şi cultura

economică, înnoirile organizaţiei (Tipul de
tehnologice, noile structură ierarhică,
reforme etc.) stilurile manageriale etc.)
Caracteristicile postului Stresul individual Relaţiile de serviciu

(dificultatea muncii, (Percepţia asupra (Calitatea relaţiilor cu
puterea deţinută etc.) problemelor, asupra colegii, cu şefii, cu
rezultatelor şi subalternii etc.)
asupra sinelui)
Factorii personali Situaţia casnică / socială

(Personalitate, motivaţie, (Boala, decesul cuiva
intelect, competenţe etc.) apropiat, datorii etc.)
Figura 11.2. Surse potenţiale de stres
Atunci cînd angajaţii unei organizaţii suferă de stres, efectele acestei situaţii vor
îmbrăca cel puţin una din formele următoare:
 niveluri ridicate de îmbolnăvire şi absenteism;

 scăderea productivităţii şi incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse;
 creşterea ratei accidentelor şi a cele de eroare;
 număr crescut de conflicte interne între angajaţi;
 rată exagerată a fluctuaţiei de personal.
Activitatea 11.9.
Dispuneţi de informaţii despre sursele de stres al unui coleg? Descrieţi sursele.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 11.10.
Enumeraţi indicatorii de evaluare a stresului folosiţi în instituţia D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
272
11.8. Măsuri de prevenire a stresului

1) Definirea posturilor într-o manieră care să permită un grad maxim de exercitare a
competenţelor şi discernămîntului propriu de către deţinătorul postului, încorporînd
sarcini suficient de variate şi de dificile pentru a-i menţine interesul treaz.
2) Conceperea activităţii astfel încît deţinătorul postului să aibă un anumit grad de
responsabilitate, oferindu-i-se suficientă autoritate şi permiţîndu-i-se să ia parte la
deciziile care îi influenţează activitatea, precum şi stabilirea unor obiective care să nu
intre în conflict cu obiectivele de muncă ale celorlalţi.
3) Încurajarea cadrelor superioare în a adopta stiluri participative de conducere, acordînd
atenţia cuvenită atît nevoilor individuale, cît şi celor aferente activităţii colective şi
grupului ca întreg.
4) Încurajarea spiritului de echipă, astfel încît membrii echipei să se sprijine reciproc, iar
rolul fiecăruia dintre ei să fie valorizat cum se cuvine.
5) Încurajarea comunicării între departamente / sector, precum şi pe verticală, de-a
lungul lanţului ierarhic managerial, precum şi asigurarea unui feedback constructiv
către fiecare individ privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.
6) Delegarea autorităţii de decizie în aşa fel încît la fiecare nivel al organizaţiei oamenii
să poată lua parte la deciziile care le influenţează munca şi posibilităţile de
promovare.
7) Dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care atitudinea faţă de angajaţi este una
pozitivă, atenţia faţă de calitatea produselor / serviciilor este reflectată în respectul
faţă de cunoştinţele, competenţele şi contribuţia angajaţilor, iar greşelile sunt văzute
mai degrabă ca prilejuri de a învăţa din propria experienţă decît ca motive de critică.
Măsurile pentru reducerea stresului în rîndurile forţei de muncă ar putea fi împărţite în
două mari categorii: 1) măsuri de prevenire a stresului şi 2) măsuri de reducere a
stresului. Primele au ca scop eliminarea potenţialului de situaţii stresante, în timp ce
ultimele încearcă să menţină stresul între limite rezonabile, atunci cînd se constată
apariţia lui. Ambele categorii de măsuri sunt puse în practică mai degrabă la nivel
organizaţional decît individual.
Măsuri de reducere a stresului sunt:
1) Reducerea numărului de schimbări impuse fiecărui individ sau fiecărei echipe.
2) Limitarea complexităţii procedurale şi de altă natură în executarea sarcinilor.
3) Asigurarea posibilităţii ca angajaţii să-şi poată exprima sentimentele şi neliniştea în
faţa cuiva – şef, colegi, consilieri calificaţi.
4) Asigurarea de facilităţi sociale şi sportive.
5) Asigurarea de facilităţi materiale, cum ar fi masa la cantină şi grupuri sanitare
adecvate.
273
Activitatea 11.11.
Prezentaţi un program de activitate în direcţia prevenirii şi reducerii stresului.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11.9. Serviciile de consiliere privind probleme de muncă şi de profilaxie a stresului
Consiliere la locul de muncă este situaţia în care o persoană utilizează un set de metode
sau competenţe pentru a ajuta altă persoană să-şi gîndească organizat şi să-şi asume
responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dacă este vorba de hotărîri privitoare la
viaţa profesională sau la cea privată.
Consilierea reprezintă un proces în care consilierul îl ajută pe clientul său: 1) să
identifice problema, 2) să admită care ar fi rezolvarea ideală sau de preferat şi 3) să ia în
considerare modalităţile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.
Asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din modalităţile de
susţinere a performanţei angajaţilor, de realizare a obiectivelor, de a demonstra
ataşamentul instituţiei faţă de angajaţii săi, ca persoane individuale.
Serviciile de protecţie a bunăstării se împart în două categorii:
 Servicii de sprijin social sau personal, acordate la nivel individual, pentru cazuri
de boală, deces, probleme familiale, probleme de serviciu şi pentru angajaţi
vîrstnici şi pensionari.
 Servicii de grup, care constau din activităţi sportive şi sociale, cluburi pentru
personalul pensionat şi organizaţii de binefacere.
Pot fi prezente diferite exemple de protecţie corporatistă a bunăstării angajaţilor. De
exemplu: cazuri de deces – organizaţia îi poate ajuta pe urmaşii angajatului decedat să
rezolve formalităţile de pensie şi să primească plăţile în sumă fixă, poate aranja primirea
unor sume din fondurile de binefacere ale instituţiei; sau angajaţi vîrstnici şi pensionari
– angajaţilor de vîrstă înaintată li se poate da ocazia să participe la cursuri pre-
pensionare sau posibilităţi suplimentare de a efectua controale medicale; angajaţilor
ieşiţi la pensie li se poate oferi ocazia de a se reuni o dată pe an, pe cheltuiala fostului
angajator.
274
Activitatea 11.12.
Prezentaţi prin exemple concrete tipurile de protecţie corporatistă a bunăstării
angajaţilor.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Rezumat
Conceputul de conflict ocupă aproape întotdeauna un loc central atunci cînd se
abordează indivizii dintr-o generaţie, grupurile ei, relaţiile dintre grupuri şi raporturile
dintre grupuri şi organizaţie.
Natura şi diversitatea conflictelor variază în funcţie de resursele de putere şi anume: de
buget, cotizaţii, accesul la structuri de constrîngere etc.
Din punctul de vedere al esenţei lor conflictele sunt esenţiale şi afective.
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, ele pot fi de mai munte tiruri:
 conflict individual interior;

 conflict dintre membrii aceluiaşi grup;
 conflict dintre indivizii şi grupuri;
 conflict inter-grupuri;
 conflict între organizaţii.
Cele mai importante cauze care generează diferite tipuri de conflicte sunt:
 deficienţe de personalitate;
 sistemul de valori;
 comunicarea defectuoasă;
 existenţa unor scopuri diferite;
 stiluri manageriale;
 ambiguităţile organizaţionale;
 dependenţa de resurse cu volum limitat;
 dependenţa departamentală reciprocă;
 nemulţumirea faţă de statutul profesional.
Pentru orice organizaţie problema care se pune este de soluţionare a acestor tipuri de
conflict, soluţionare care se poate face prin mai multe metode.
275
CAPITOLUL XII. INSTRUIREA ŞI PERFECŢIONAREA

PERSONALULUI. DEZVOLTAREA MANAGERIALĂ
Argument
Această parte a modulului examinează problemele-cheie ale instruirii şi perfecţionării
angajaţilor apar din patru direcţii principale:
 probleme noilor angajaţi;
 deficienţele din activitatea angajaţilor;
 schimbarea organizaţională;
 cerinţe exprimate la nivel individual.
Pentru a satisface în mod eficient aceste cerinţe, este nevoie de o abordare sistematică,
începînd cu evaluarea performanţei şi terminînd cu principalele elemente ale sistemelor
de dezvoltare managerială.
Obiective
La finele acestui modul, formabilii vor fi capabili:
 să motiveze nevoia de formare continuă;

 să recunoască factorii de optimizare a situaţiilor formative;
 să enumere metode de lucru pentru învăţare;
 să definească care sunt principalele obiective al dezvoltării manageriale şi cît de
bine sunt ele realizate;
 să definească care sunt principalele forme de instruire puse la dispoziţia
managerilor;
 să determine în ce mod este încurajată autoperfecţionarea în instituţia sa;
 să determine ce fel de resurse interne şi externe sunt asigurate pentru dezvoltarea
managerială;
 să determine care sunt principalele probleme cu care se confruntă actualmente
organizaţia, în privinţa activităţilor de dezvoltare managerială.
Cuprins
12.1. Introducere
12.2. Formarea continuă şi necesităţile de instruire
12.3. Evaluarea performanţei
12.4. Motivele evaluării
12.5. Formulare şi fişe de evaluare
12.6. Nevoia de formare continuă
12.7. Factorii de optimizare a situaţiilor formative
12.8. Folosirea caietului de sarcini în formarea continuă
12.9. Rezultate ale stimulării motivaţiei pentru instruire continuă
12.10.Metode de învăţare
12.11.Posibilităţi de susţinere a pregătirii profesionale
12.12.Dezvoltarea managerială
12.13.Metode de dezvoltare managerială
Rezumat
276
12.1. Introducere
Faptul că resursele umane şi nivelul pregătirilor profesionale constituie astăzi un avantaj
concurenţional decisiv în competiţia economică actuală este unanim acceptat. Nivelul
de formare a personalului influenţează alegerea variantelor strategice la nivelul micro-
şi macroeconomic şi este influenţat, la rîndul său, de aceste alegeri.
Dinamismul specific economiei de piaţă modifică conţinutul şi nomenclatorul
profesiilor. Întreprinderea şi organismele de formare sunt cele care trebuie să anticipeze
aceste evoluţii şi să acţioneze în sensul lor.
Exemplul ţărilor Uniunii Europene este concludent în privinţa atenţiei care se acordă
astăzi acestui important levier al dezvoltării sociale şi umane. Formarea continuă are
dimensiuni comparabile cu cele ale formării iniţiale, fiind susţinută prin intermediul
unei puternice reţele de actori privaţi, publici sau micşti.
Latura previzională este prioritară şi asigură echilibrul dinamic între cerinţele şi
resursele de competenţe. Acest nou surplus de potenţial a fost generat de noua
dimensiune strategică a formării continue, mai precis de legăturile sale strînse cu
obiectivele strategice generale la nivel macro- şi microeconomic.
12.2. Formarea continuă

O analiză sumară a conţinutului, metodologiei şi calităţii formării continue din ţara
noastră evidenţiază diferenţe faţă de nivelul său în ţările UE şi faţă de necesităţile sale
reale.
Conţinutul formării continue

În primul rînd, dimensiunile formării continue sunt incomparabil mai mici decît cele ale
formării iniţiale, cu toate că există o piaţă a muncii care înregistrează decalaje mari de
ordin structural, iar restructurarea învăţămîntului impune eforturi mari pe lina
reorientării şi îmbunătăţirii pregătirii profesionale.
De remarcat faptul că de multe ori formarea continuă are o motivaţie de ordin subiectiv,
oferind surogate de genul “sancţiune” (pedeapsă sau recompensă pentru salariaţi),
respectiv un element terapeutic ce amînă adevăratele probleme ale utilizării şi pregătirii
resurselor umane.
Diferenţe sesizabile apar şi în ceea ce priveşte programul de formare, mai precis analiza
şi evaluarea cerinţelor şi organizarea acţiunilor de formare.
Metodologia formării continue presupune dezvoltarea conţinutului şi etapelor de
desfăşurare, a alegerii tehnicilor şi metodelor utilizate, care să permită un management
adecvat şi o creştere a rentabilităţii investiţiei în formare. Lipsa unui sistem previzional
al personalului, lacunele în sistemul de apreciere şi slaba inventivitate în alegerea unor
277
forme pedagogice moderne reduc substanţial randamentul acţiunilor de formare

continuă.
Pe lîngă insuficienta cunoaştere a aspectelor teoretice apare şi lipsa de experienţă în
domeniul formării continue.
În privinţa calităţii formării sunt de remarcat, de asemenea, importante decalaje care
despart practicile existente în ţara noastră de cele specifice ţărilor Uniunii Europene.
Toate activităţile funcţionale trebuie să îndeplinească anumite norme de calitate. Din
acest punct de vedere, formarea continuă trebuie să răspundă atît unor deziderate
proprii, cît şi celor ale calităţii totale.
Formarea continuă reprezintă astăzi principala pîrghie de reglare a decalajelor care apar
între cerinţele şi resursele existente de personal. Condiţia reuşitei sale depinde de modul
de organizare, de conţinutul şi de caracterul său strategic.
Absenţa unor adevărate variante strategice, care ar fi deschis drumul unei restructurări
economice şi sociale viabile, s-a repercutat şi în evoluţia formării continue, care şi în
prezent este departe de adevărata sa menire.
Pentru succesul formării profesionale continue se impune clarificarea strategică la nivel
naţional şi regional, îmbunătăţirea conţinutului şi a calităţii sale şi, nu în ultimul rînd, o
legislaţie în domeniu la nivel european.
Necesităţile de instruire apar din patru direcţii principale:
 problemele noilor angajaţi;
 deficienţele din activitatea angajaţilor;
 schimbarea organizaţională;
 cerinţele exprimate la nivel individual.
Activitatea 12.1.
Construiţi o diagramă, în care în procente veţi ilustra cele patru direcţii ale necesităţii de
instruire în instituţia D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
278
12.3. Evaluarea performanţei

Pentru a satisface în mod eficient cerinţele instruirii, este nevoie de o abordare
sistematică, începînd cu evaluarea performanţei angajaţilor.
Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris sub forma diagramei prezentate în
Figura 12.1 de mai jos:
Planul de
îmbunătăţire a
postului
Completarea Derularea Convenirea Promovare sau

formularului de interviului de deciziei de transfer
evaluare evaluare acţiune
Analiză salariu
Figura 12.1. Procesul de evaluare a performanţei angajaţilor
Orice abordare sistematică a evaluării performanţei va începe cu completarea unui

formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care
managerul şi angajatul supus evaluării discută posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţei. Interviul se finalizează printr-o decizie de acţiune concretă, pe care
urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. În
general, această acţiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătăţire a
postului în promovarea pe alt post sau în o majorare salarială – de exemplu.
Deosebim doua mari categorii de evaluare:
 convenţională (formală)
 neconvenţională (informală).
Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută
de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad hoc,
bazîndu-se în aceeaşi măsură atît pe intuiţie, cît şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute; prin aceasta este un produs secundar al relaţiei cotidiene dintre manager şi
subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decît cea
neconvenţională. În capitolul de faţă, ne vom referi la evaluarea performanţei numai
prin metoda convenţională, adică evaluarea performanţei angajatului într-un mod
sistematic şi planificat.
279
Activitatea 12.2.
Prezentaţi schematic procesul de evaluare a performanţei angajaţilor în instituţia D-
voastră şi planul de dezvoltare a acestor performanţe.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.4. Motivele evaluării

Există mai multe motive pentru care instituţiile desfăşoară proceduri de evaluare, care
pot fi rezumate după cum urmează:
 pentru a identifica nivelul performanţei în muncă a unui angajat;

 pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat;
 pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa;
 pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaţilor în funcţie de
contribuţia adusă de ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
 pentru a-i motiva pe angajaţi la nivel individual;
 pentru a le afla necesităţile de instruire şi perfecţionare profesională;
 pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă;
 pentru a obţine informaţiile necesare în planificarea succesiunii.
Motivul cel mai bun pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a
se atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, avînd ca scop: a) recompensarea
echitabilă a acestora; b) identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.
Dificultăţile întîmpinate în materie de acurateţe şi echitate în procesul evaluării sunt
legate de:
 documentaţia de evaluare;
 stilul în abordarea evaluării;
 cultura organizaţiei.
Plecînd de la ultimul punct de pe listă, “cultura” – sau sistemul de valori al organizaţiei
– aceasta acţionează ca factor determinant major atît în sistemul de evaluare adoptat, cît
şi în modul în care se aplică. Spre exemplu, dacă avem o cultură care favorizează
controlul şi cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil să se impună un
sistem de evaluare a participanţilor, dar care va conţine cel puţin unele criterii
măsurabile pe baza cărora să poată fi judecată performanţa. Într-un alt tip de situaţie,
280
unde se încurajează atitudinea deschisă şi participativă, orice sistem este discutat mai
întîi cu cei implicaţi, avînd drept rezultat posibil o rezolvare în comun a problemelor, şi
mai puţin o “chemare la ordine” în faţa superiorului direct.
Activitatea 12.3
Prezentaţi situaţia în instituţia D-voastră şi completaţi tabelul de mai jos.
Nr. Motivele evaluării Instrumente de evaluare

(ierarhic)
12.5. Formulare şi fişe de evaluare

Există multe şi variate modalităţi prin care se poate alcătui un formular de evaluare.
Aspectele cheie rămîn, totuşi, de fiecare dată aceleaşi, după cum urmează:
1) centrul de atenţie al evaluării, adică postul sau persoana care îl deţine;
2) criteriile de performanţă alese;
3) sistemul de notare a performanţei.
Acolo unde în centrul atenţiei se află postul, şi nu persoana care îl ocupă, formularul de
evaluare cere de obicei evaluatorului să caute mai degrabă gradul de reuşită în realizarea
obiectivelor postului decît să facă observaţii cu privire la atributele personale pe care le
deţine ocupantul postului. Acolo unde în centrul atenţiei se află persoana, şi mai puţin
postul, situaţia se inversează – evaluatorul are ca sarcină să prezinte mai degrabă o
situaţie a calităţilor şi atitudinilor deţinătorului postului decît a succesului relativ
înregistrat de acesta în obţinerea de rezultate. Astfel, subiectul central al evaluării
determină tipul de criterii pe baza cărora este judecată performanţa, precum şi sistemul
de notare ce urmează a fi folosit.
Tipic pentru formularele care solicită mai degrabă informaţii despre persoană decît
despre performanţa acesteia pe post este accentul pus pe:
 criterii generalizate;
281
 sisteme generalizate de notare a performanţei;

 calităţile individuale, şi mai puţin rezultatele obţinute;
 întrebările cu răspunsuri multiple, ca metodă de descriere a performanţei.
În Figura 12.2 este prezentat un exemplu de formular.
Prima dificultate întîmpinată în cadrul unei astfel de metodologii este cea de
cuantificare. De exemplu, cum poate un manager să aprecieze, în mod corect, calităţile
de conducător sau de gîndire judicioasă ale unui subordonat? O a doua dificultate constă
în acea că managerii care completează formularul trebuie să se bazeze pe impresii
subiective, în loc de date concrete. Este dificil să se aplice un instrument atît de
generalizat, un sistem orientat spre rezultate.
Atribute personale Evaluare

Calităţi de conducător 1. Întotdeauna aflat în centrul activităţii.
2. Capabil să conducă grupuri mici.
3. Fără calităţi reale de conducător.
Iniţiativă 1. Acţionează întotdeauna din propria iniţiativă.
2. Dispus să acţioneze din proprie iniţiativă numai în
chestiuni minore.
3. Nu face decît ceea ce i se spune să facă.
Discernămînt 1. Evaluează situaţia cu calm şi discernămînt.
2. Uneori încurcat de contraargumente solide, dar în
general face aprecieri pertinente.
3. Îi lipsesc cu desăvîrşire orice facultăţi critice.
Capacitate de a lua 1. Ia decizii judicioase în orice împrejurare.
decizii 2. Nu reuşeşte întotdeauna să prevadă dinainte rezultatul
deciziilor sale.
3. Ia deciziile pe ghicite.
Atitudinea faţă de 1. Conştient de exigenţele în materie de calitate.
clienţi 2. Numai parţial conştient de importanţa clienţilor, pe
parcursul zilei de muncă.
3. Consideră că nevoile sale sunt mai importante decît
nevoile clienţilor.
Autodisciplină 1. Are o atitudine echilibrată faţă de muncă şi distracţie.
2. Se concentrează asupra activităţilor pe care le preferă.
3. Are nevoie de permanentă supraveghere şi dirijare.
Atribute tehnice
Calitatea muncii 1. Întotdeauna atent, nu face decît rareori greşeli.
2. Uneori mai face şi greşeli.
3. Neatent şi nepăsător în ceea ce face.
Sîrguinţă 1. Munceşte consecvent şi în ritm susţinut.
2. Uneori trebuie să i se readucă aminte să nu piardă
timpul.
3. Nu face prea mari eforturi cînd munceşte.
Figura 12.2. Formular de evaluare cu accent pe calităţile individuale cu scop de
dezvoltare profesională
282
Conţinutul unei fişe de evaluare a activităţii postului unui manager şcolar (director) va
include:
I. indicatori privind competenţele specifice proiectării şcolare;
II. indicatori privind competenţele specifice în organizare;
III. indicatori privind competenţele în luarea deciziilor manageriale;
IV. indicatori privind competenţe în realizarea controlului sau evaluării şi îndrumării;
V. indicatori privind competenţele în coordonarea şi reglarea sistemului educaţional;
VI. indicatori privind trăsăturile de personalitate
Indicatori
I. Competenţe specifice proiectării şcolare:
 cunoaşterea principiilor proiectării didactice;
 stabilirea corectă a obiectivelor generale, specifice, operaţionale;
 stabilirea relaţiei diagnoză – proiectare – planificare – programare;
 utilizarea metodelor active în întocmirea planurilor, programelor;
 echilibrarea compartimentelor prin aplicarea analizei de sistem;
 elaborarea instrumentelor operaţionale ale proiectării;
 alte aspecte…
II. Competenţe specifice în organizare:
 stabilirea relaţiei optime obiectiv – mijloace – termen – responsabilităţi;
 stabilirea organismelor, a relaţiilor dintre ele, a componentelor, a
competenţelor;
 organizarea diferitelor activităţi din şcoală;
 utilizarea metodelor active;
 utilizarea modalităţilor de coordonare managerială;
 utilizarea timpului de muncă;
 utilizarea eficientă a resurselor;
 elaborarea instrumentelor specifice şcolii;
 alte aspecte…
III. Competenţe în luarea deciziilor manageriale:
 cunoaşterea, respectarea bazei ştiinţifice a actului decizional;
 cooperarea cu factorii implicaţi;
 utilizarea metodelor active;
 respectarea etapelor deciziei;
 echilibrarea tipurilor de decizii;
 prevenirea şi medierea deciziilor incorecte;
 alte aspecte …
IV. Competenţe în realizarea controlului sau a evaluării şi îndrumării:
 cunoaşterea, aplicarea legislaţiei;
 programarea operativă a evaluării şi a acţiunilor de control;
 cooperarea cu alţi factori în evaluarea şi controlul personalului;
283
 echilibrarea, corectarea fişelor cu atribuţii pe posturi şi a domeniilor

competenţelor pe posturi;
 aplicarea criteriilor ştiinţifice în organizarea, realizarea evaluării şi
controlului personalului din şcoală;
 diversificarea, utilizarea echilibrată a metodelor de evaluare şi verificare;
 îmbinarea formelor de evaluare şi control;
 adaptarea, utilizarea instrumentelor de control;
 realizarea băncii de date cu informaţii necesare controlului şi aprecierii sau
analizelor pe probleme specifice şcolii;
 interpretări sociologice (matrice, sociograme) şi interpretări
psihopedagogie în evaluare – control (fişe de evaluare a cadrelor, elevilor);
 alte aspecte …
V. Competenţe în coordonarea, reglarea sistemului educaţional:
 respectarea criteriilor de evaluare obiectivă, stimulativă a procesului de
învăţămînt;
 raportarea analizelor la obiective;
 asigurarea funcţionării sistemului informaţional necesar conducerii sau
dirijării eficiente a personalului;
 motivarea, convingerea şi activizarea personalului din şcoală;
 armonizarea activităţilor interne şi externe;
 ordonarea într-un sistem de reacţii a activităţilor cu asigurarea ritmicităţii,
a succesiunii, a alternanţei, a simetriei acţiunilor proiectate, în unităţi de
timp;
 asigurarea măsurilor corective, de reglare, prin corectarea abaterilor şi
menţinerea succeselor;
 alte aspecte…
VI. Trăsături de personalitate:
 competenţă profesională, ştiinţifică;
 competenţă psiho-socio-pedagogică;
 cultura generală şi managerială;
 spirit de cercetare, inovare, adaptare;
 capacităţi intelectuale specifice;
 autoperfecţionarea complexă continuă;
 conduită moral-civică;
 trăsăturile de voinţă şi caracter;
 stilul de conducere, adaptare la situaţie;
 obiectivitate, principialitate;
 spirit de prevedere, combatere;
 spirit critic, autocritic, constructiv;
 integrarea şi utilizarea grupurilor;
 realizarea eficientă a comunicării;
284
 calitatea motivaţiei;
 model sau stil managerial eficient;
 alte trăsături de personalitate…
Este binevenită întîlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi managerul
său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se
iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea
profesională.
Analiza rezultatelor poate să urmărească şi alte scopuri:
 să evalueze performanţa recentă a angajatului;

 să definească idei de îmbunătăţire a activităţii pe post;
 să identifice problemele şi / sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;
 să amelioreze comunicarea între superior şi subordonaţii săi;
 să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanţa sa pe post;
 să asigure argumentaţia necesară pentru revizuirea salariilor;
 să identifice potenţialul de performanţă / posibilităţile de promovare sau transfer;
 să identifice necesarul de instruire şi perfecţionare profesională.
Activitatea 12.4.
Descrieţi rezultatele folosirii unor indicatori de evaluare în instituţia în care activaţi.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Elaboraţi un formular şi fişă de evaluare pentru angajaţii din instituţia dată.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.6. Nevoile de formare continuă

Natura umană se conturează pe patru dimensiuni corelate cu patru motivaţii, care
determină nevoile profesionale:
 Dimensiunea fizică (tonus) = motivaţia economică
285
 Dimensiunea mentală (autonomie) = calificarea & utilizarea persoanei

 Dimensiunea spirituală (perspectivă) = contribuţia organizaţiei
 Dimensiunea socială (conectare) = aprecierea persoanei de către grup
Abraham Maslow a constatat că:
 Evoluţia omului este implicit urmată de apariţia unor nevoi noi, superioare celor
care au fost satisfăcute
 Satisfacerea nevoilor are loc într-o anumită succesiune, începînd cu cele de nivel
inferior
 Ierarhia nevoilor şi ordinea satisfacerii lor este, în mare parte, aceeaşi la toţi
indivizii.
Nevoia de formare continuă apare atunci cînd: cunoştinţele, capacităţile, atitudinile se
dovedesc insuficiente. Persoana resimte o tensiune internă şi face eforturi de a se pune
în acord cu sine şi cu lumea.
Educaţia permanentă este o reconstrucţie din interior a personalităţii umane avînd ca
scop echilibrul sinelui cu mediul.
Educaţia, ca formă esenţială de adaptare a omului la lume, parcurge trei trepte:
 cunoaşterea = explicaţia = asimilarea lumii.

 aprecierea = valorile = orizontul interior.
 acţiunea ( comportamentul propriu).
Învăţarea poate avea loc:
1) din întîmplare / din curiozitate / din plictiseală.
2) în mod organizat.
Ca proces organizat, învăţarea se structurează în lecţii, care pot fi:
a) Centrate pe formator:
 Pregătirea = legătură cu experienţa anterioară
 Prezentarea = expunerea
 Compararea noului cu vechiul
 Generalizarea
 Aplicaţia
b) Centrate pe formabil:
 Pregătirea: formabilul prezintă fapte, idei
 Problematizarea: formabilii conturează noile probleme create din faptele
prezentate
 Rezolvarea
 Generalizarea
286
 Aplicarea
 Problematizarea: formatorul evidenţiază contradicţiile şi creează cadrul pentru o
altă lecţie.
Acest tip de formare trebuie înţeles ca o comunicare de nou, în care formatorul şi
formabilii sunt, rînd pe rînd, emiţător şi receptor.
Activitatea 12.5.
Descrieţi şi argumentaţi actualul proces de formare continuă în organizaţia D-voastră
prin prisma nevoilor de formare continuă.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.7. Factorii de optimizare a situaţiilor formative
 Sensibilizarea = activizarea = implicarea personală într-o experienţă.

 Angajarea personală în acţiune = comportament proactiv.
 Motivarea = sporirea interesului, a curiozităţii şi a nevoii de cunoaştere.
 Finalizare: dezvoltare şi satisfacerea nevoii de afirmare a individului.
 Participarea grupului = interesul personal coincide cu cel al grupului.
 Controlul şi evaluarea = feedback permanent.
Activitatea 12.6.
Descrieţi factorii de optimizare a situaţiilor formative foarte şi puţin dezvoltate în
organizaţia D-voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.8. Folosirea caietului de sarcini în formarea continuă

Pentru a îndeplini condiţiile de calitate, o acţiune de formare trebuie să corespundă unui
ansamblu de specificaţii solicitate de către client.
287
Caietul de sarcini este instrumentul care răspunde exigenţelor de calitate ale formării, un
pas important în asigurarea calităţii acestei importante activităţi a organizaţiei.
Practica acţiunilor de formare a evidenţiat o anumită structură şi un anumit conţinut al
caietului de sarcini (Figura 12.3).
Contribuţia specifică acţiunii de formare. În acest compartiment se menţionează
succint motivele care au determinat acţiunea de formare, care pot fi: realizarea unui
anumit proiect; rezolvarea unor probleme sau disfuncţionalităţii; evoluţia profesiunilor
şi a locurilor de muncă; schimbări de ordin cultural.
Caietul de sarcini
(conţinutul)
 contribuţia specifică acţiunii de
formare;
 caracterizarea personalului inclus în
acţiunea de formare;
 formalizarea obiectivelor
operaţionale ce trebuie atinsă;
 principalele criterii de organizare şi
desfăşurare acţiunilor de formare;
 principalele domenii ale
conţinutului formării;
 condiţiile prevăzute privind
transferul în practică a cunoştinţelor
obţinute;
 restricţii de ordin financiar.
Figura 12.3. Caiet de sarcini în domeniul formării
Deoarece dezvoltarea competenţelor este o rezultantă a acţiunii unei mulţimi de factori,

cum ar fi îmbunătăţirea organizării, achiziţionarea unor echipamente moderne etc., este
bine să se delimiteze efectele formării de efectele celorlalte variabile.
Caracterizarea personalului inclus în acţiunea de formare. Această parte a caietului
de sarcini oferă informaţii asupra personalului care urmează să fie inclus în cadrul
acţiunii de formare, respectiv: efectivul, profesia de bază, nivelul de plecare, lotul
maxim ce poate fi format etc.
Formalizarea obiectivelor operaţionale ce trebuie atinse. În acest capitol sunt
descrise principalele sarcini profesionale pe care personalul format trebuie să le susţină
şi să le rezolve în viitoarea lor activitate. Pornind de la aceste obiective operaţionale ce
trebuie atinse, formatorii îşi vor stabili principalele lor obiective pedagogice.
Principalele criterii de organizare şi desfăşurare a acţiunilor de formare. Pentru ca
acţiunile de formare să-şi atingă scopul, caietul de sarcini trebuie să menţioneze şi
principalele lor caracteristici, care trebuie respectate de către partenerii care le
realizează. Aceste precizări, determinate pentru calitatea procesului în sine, vor fi astfel
288
formulate încît să nu afecteze în mod deosebit libertatea de acţiune a formatorilor. Ele

se referă la durata acţiunilor de formare, perioada de realizare, modul pedagogic de
organizare (în alternativ, continuu, formare-acţiune, seminar itinerant, autoformare
asistată etc.), tipul de material sau echipament ce poate fi utilizat, tipul de formator
adecvat etc.
Principalele domenii ale conţinutului formării. Caietul de sarcini trebuie să precizeze
principalele linii ale conţinutului formării şi acumulării punctele acumulate de formabil
la care acest conţinut trebuie să corespundă.
Condiţiile prevăzute privind transferabilitatea în practică a capacităţilor şi

cunoştinţelor obţinute în cursul stagiului de formare. Acest capitol se referă la
durata procesului de formare, la perioada cînd este planificat stagiul, locul de
desfăşurare şi principalele orientări pedagogice ce trebuie respectate (metoda de transfer
al cunoştinţelor, ritmul întîlnirilor cu personalul format, tipurile de materiale utilizate,
prescripţiile privind formatorii etc.).
Restricţii de ordin financiar. Caietul de sarcini în domeniul formării este o verigă
importantă între orientările stabilite de responsabilii organizaţiei şi furnizorii de servicii
implicaţi în program. Pe lîngă plafoanele financiare prevăzute caietul de sarcini include
şi alte prevederi referitoare la modul de imputare şi de repartizare a cheltuielilor.
Pentru a respecta anumite standarde ale calităţii, acţiunea de formare trebuie să ia în
considerare un ansamblu de specificaţii care sunt solicitate de către client. Redactarea şi
realizarea caietului de sarcini al acţiunii de formare continuă îşi propune să răspundă
acestor exigenţe.
Instrument important în ingineria formării, asigurînd cadrul unei calităţi
corespunzătoare, caietul de sarcini îndeplineşte, între altele, şi anumite funcţii necesare
demersului în ansamblul său.
O primă funcţie este aceea de clarificare a cadrului formării. Prin explicitatea cererii şi a
contribuţiei care se aşteaptă prin formare se asigură premisele unei acţiuni reuşite.
Caietul de sarcini permite facilitarea încheierii contractelor necesare procesului de
formare. În acest document sunt menţionate obiectivele comune şi condiţiile tuturor
acţiunilor care fac parte din dispozitivul de formare respectiv. Toate aceste informaţii
asigură cadrul necesar încheierii contractelor de cooperare cu diverşi furnizori de
servicii educaţionale.
Caietul de sarcini asigură, între altele, şi marja necesară realizării unui compromis între
partenerii implicaţi într-un anumit proces de formare. Între cerinţele organizaţiei şi
oferta de formare există de cele mai multe ori diferenţe, care lasă loc compromisului.
Din această cauză caietele de sarcini nu trebuie să conţină norme stricte, care
îndepărtează negocierea.
289
Document care stabileşte cea mai mare parte a caracteristicilor procesului şi ale
dispozitivului de formare, caietul de sarcini oferă şi elementele necesare evaluării
rezultatelor, prin comparaţii între ceea ce trebuia de făcut şi ceea ce s-a realizat.
Instrument ce deschide realizarea unui cuplu proces-dispozitiv de formare, caietul de
sarcini răspunde următoarelor finalităţi:
a) formularea, sintetizarea şi rezumarea unei situaţii şi a unei problematici ce poate
fi rezolvată printr-o acţiune de formare. Cu alte cuvinte, caietul de sarcini
asigură aşa-zisa “expunere de motive”;
b) clasificarea cerinţelor de formare şi formalizarea analizei acestor cerinţe, ceea ce
facilitează alegerea partenerilor implicaţi, comandarea şi contractarea formării;
c) descrierea precisă a contribuţiei acţiunilor de formare la îmbogăţirea pregătirii, la
dezvoltarea de noi competenţe, la creşterea eficienţei activităţii personalului
pregătit;
d) facilitarea selecţiei furnizorilor de servicii în formare. Prin cerinţele sale, caietul
de sarcini îngustează aria potenţialilor furnizori de servicii, oferind uneori
posibilitatea de a alege încă din această fază partenerul cel mai convenabil.
Caietul de sarcini este redactat de către responsabilul cu formare continuă, plecînd de la
analiza cerinţelor, şi este validat prin colaborarea cu toate persoanele implicate în
proiect. Rolul responsabilului este important nu numai prin poziţia sa ierarhică, ci şi
prin cunoştinţele şi experienţa sa, care îi conferă o autoritate profesională. De aceea,
prezenţa sa este benefică în toate stadiile de concepere a sistemelor de formare şi pe
întreg parcursul procesului de formare.
Instrument care probează eforturile organizaţiei pentru o mai bună calitate a formării,
caietul de sarcini reprezintă şi un mijloc adecvat de “marketing intern” şi de
profesionalizare a responsabililor cu formarea. El se relevă un bun mijloc de observare
şi de cunoaştere a pieţei şi a organismelor de formare.
Utilizarea acestui tip de caiet de sarcini trebuie să evite unele posibile derive, cum ar fi:
 pătrunderea abuzivă în domeniul furnizorului de servicii, descriind, de exemplu,

cum trebuie să se deruleze capacitatea de iniţiativă a acestuia, creativitatea şi
specificitatea acestuia;
 lipsa unor mesaje suficiente de autonomie, care afectează întregul dispozitiv de
formare, toţi partenerii implicaţi în sistem;
 să nu fie lung şi să nu fie redactat într-un limbaj greu de înţeles pentru prestatorii
de servicii;
 să nu se întîrzie întocmirea şi transmiterea lui la potenţialii furnizori de servicii.
290
Activitatea 12.7.
Indicaţi instituţia de formare care va prezentat caiet de sarcini. Redaţi conţinutul
caietului propus.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.9. Rezultatele stimulării motivaţiei pentru instruire continuă

Instruirea continuă, dezvoltarea profesională va provoca:
 Creşterea încrederii în sine.

 Favorizarea autocontrolului.
 Favorizarea autoconducerii.
 Cunoaşterea şi înţelegerea criteriilor de reuşită.
 Adaptarea stilului de predare la particularităţile grupului.
 Generarea de oportunităţi.
 Înlăturarea barierelor comunicaţionale.
 Încurajarea intervenţiilor novatoare.
 Conştientizarea dependenţei factorilor motivaţionali de stadiul profesiei şi de
ciclurile de viaţă.
Activitatea 12.8.
Descrieţi cîteva rezultate ale dezvoltării profesionale a 1-2 colaboratori care sau întors
de la cursurile de perfecţionare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
291
Activitatea 12.9.
Elaboraţi un plan de acţiuni pentru stimulare a motivaţiei de învăţare continuă în
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.10. Metodele de instruire

Metodele de învăţare depind de:
 conţinutul activităţii,
 specificul grupului,
 abilitatea formatorului.
Există următoarele metode de învăţare:
 Metode expozitive (expunerea, conferinţa, disertaţia)
 Metode interogative (dezbaterea, simpozionul, colocviul, interviul, conversaţia,
consultaţia, brainstorming-ul).
 Metode practice – demonstrative (cercetarea, formarea dirijată prin sarcină,
proiectul, studiul de caz, jocul de rol, lucrul în echipă, rezolvarea de probleme,
modelarea).
În procesul învăţării personalului se cere de a ne orienta la conul învăţării (Figura
12.4).
Informaţie reţinută Niveluri de implicare

10%
citin
20% - auzind
1. Receptare
30 % - privind
50% - auzind şi privind
70 % - spunînd
90% - spunînd şi făcînd
2. Receptare şi Participare
3. Acţiune
Figura 12.4. Conul învăţării
292
Totodată, deosebim un şir de trepte ale învăţării eficace a cadrelor din învăţămînt:
1. Experienţa concretă
2. Observarea reflectivă
3. Conceptualizarea
4. Experimentarea efectivă
Rezultatele învăţării personalului didactic depinde de stilurile învăţării (Figura 12.5)
Nr.
Stilul Puncte tari Puncte slabe
crt.
1. Activ - Flexibilitate şi adaptabilitate - tendinţe spre decizii pripite
- înţelepciune şi optimism şi riscuri inutile
- deschidere spre nou - tendinţa de a face singur
totul şi de a acţiona fără o
pregătire suficientă
2. Reflexiv - conştiinciozitate şi metodică - lipsă de comunicare
- ascultare şi asimilare - precauţie excesivă
- gîndire profundă - disponibilitatea spre
răzgîndire
3. Teoretic - gîndire logică - gîndire laterală limitată
- raţiune şi obiectivitate - intolerant faţă de intuiţie şi
- disciplină şi claritate în nesiguranţă
exprimare
4. Pragmatic - nerăbdare pentru experiment - tendinţă de a respinge
- realism şi spirit practic lucrurile fără explicaţii
- orientare tehnică practice clare;
- abordare directă şi la obiect - lipsa de interes pentru
teorie;
- graba în soluţionarea
problemelor
- orientarea spre sarcină şi
nu spre individ
Figura 12.5. Stilurile învăţării
Activitatea 12.10.
Analizaţi procesul de studii în cadru cursului „Managementul resurselor umane”.
Descrieţi metodele de învăţare şi prezentaţi grafic eficacitatea învăţării.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
293
12.11. Posibilităţi de susţinere a pregătirii profesionale

În cadrul reformei educaţionale, pregătirea profesională a cadrelor didactice reprezintă
un obiectiv distinct, în care se urmăreşte compatibilizarea pregătirii iniţiale şi continue a
personalului didactic cu cerinţele educaţionale ale societăţii viitorului.
Resursa umană este cea mai importantă din învăţămînt şi poate fi susţinută prin:
1) dezvoltarea profesională;
2) pregătirea iniţială a personalului didactic;
3) pregătirea continuă a personalului;
4) programe de perfecţionare şi dezvoltare profesională organizate de Ministerul
Educaţiei sau derulate ca urmare a unor acorduri / protocoale.
5) alte programe menite să aducă fonduri extrabugetare pe care să le antreneze în
dezvoltarea capacităţii lor instituţionale de formare continuă – editare de carte,
cursuri contra cost pentru diferite categorii ale populaţiei etc.;
6) unitatea de învăţămînt – furnizor de servicii specializate pentru comunităţile
locale;
7) impactul noilor tehnologii asupra procesului de formare / învăţare;
8) rolul universităţilor în asigurarea cu resurse umane calificate (inclusiv pentru
funcţii de execuţie);
9) relaţii de formare iniţială – formare continuă în învăţămînt (operatori pentru
formare continuă, tehnologie didactică şi mijloace de învăţămînt în contextul
noului management al resurselor materiale şi / sau umane, suport didactic,
examinare şi certificare) rolul organizaţiilor profesionale şi sindicale în acest
proces;
10) învăţămîntul la distanţă – o şansă pentru formarea de nivel superior (organizarea,
infrastructura, gestionarea relaţiei cu beneficiarii educaţiei, examinare,
monitorizare a parcursului individual, tehnica modernă de telecomunicaţii etc.).
Principiile care stau la baza Reformei în pregătirea profesorilor trebuie să se bazeze pe
perspectivele internaţionale ale dezvoltării şcolii şi formării profesorilor. Acestea
vizează:
 standardizarea pregătirii iniţiale (de bază, prin care se asigură calificările

formale, relativ cuprinzătoare şi care pot fi urmate / completate prin studii
ulterioare);
 integrarea
 studiilor de specialitate şi a celor pedagogice
 teoriilor pedagogice şi a practicii la clasă
 dobîndirea de către profesori a unei imagini complete a sensului muncii lor, a
sistemului educaţional în ansamblu, a studiilor elevilor lor la diferitele niveluri /
tipuri de şcoală;
294
 pregătirea profesorilor trebuie să acopere chestiuni educaţionale şi sociale care

implică adoptarea unei viziuni holistice asupra poziţiei lor influente şi a
îndatoririlor lor în societate;
 toate studiile din domeniul pregătirii profesorilor:
 reclamă abordări interdisciplinare;
 trebuie să includă educaţia internaţională, care constă din studii asupra
diferitelor culturi şi asupra problemelor globale de mediu;
 în pregătirea lor, profesorii trebuie ghidaţi să devină independenţi şi cooperanţi
pentru propria lor dezvoltare profesională (voinţa profesorului de a se dezvolta
profesional joacă un rol esenţial în Reforma educaţională).
Formarea continuă a cadrelor didactice poate fi susţinută prin diferite forme de
realizare:
 cursuri compacte şi / sau modulare;

 cursuri de pregătire pentru examenele de grade didactice;
 conferinţe / consfătuiri / seminare tematice;
 editare de materiale pentru dezvoltarea profesională;
 stagii de pregătire (locale, naţionale, internaţionale);
 participare la proiecte intra- şi interdisciplinare etc.;
 formarea la distanţă.
O mare însemnătate o au programele de formare care pot fi oferite instituţionalizat de
către instituţiile care asigură pregătirea iniţială – universităţi, departamente de pregătire
a profesorilor sau colegii de institutori, licee pedagogice, licee de profil pentru maiştri-
instructori, alte instituţii şi organisme. Programele de formare trebuie supuse acreditării
de către o Comisie instituită prin ordin al Ministerului. În coordonarea şi realizarea
programelor de formare continuă trebuie implicate:
 Ministerul Educaţiei
 inspectoratele şcolare
 instituţii de învăţămînt superior
 instituţii de învăţămînt preuniversitar
 instituţii de educaţie nonformală.
Formarea continuă trebuie să fie interactivă, specifică educaţiei adulţilor şi să implice:
observarea estetică, gîndirea etică / morală, dezvoltarea atitudinii pozitive faţă de
învăţare, esenţială pentru stadiile ulterioare de viaţă (educaţia permanentă).
Pentru a putea valorifica / exploata noul curriculum şi pentru a putea răspunde nevoilor
de educaţie în condiţiile Reformei, trebuie dezvoltate Programe de Formare Continuă
care vor viza îmbogăţirea şi dezvoltarea profesională a cadrelor didactice, incluzînd:
295
a) educaţia tehnologică – înţeleasă ca abordare modernă,

 interdisciplinară (ex. mecatronică, tehnol. informaţiei),
 de experienţă reală,
 tehnologie şi artă;
b) educaţia inclusivă:
 înţelegere şi toleranţă,
 dezvoltarea înţelegerii pentru persoanele cu nevoi speciale,
 integrarea socială şi prevenirea excluderii;
c) educaţia pentru comunicare:
 conducere de dezbateri,
 susţinere de prezentări etc.;
d) educaţia multiculturală / internaţională / de toleranţă religioasă
e) educaţia civică:
 cunoaşterea legislaţiei (generale şi specifice domeniului),
 societatea şi instituţiile sale,
 drepturile şi îndatoririle cetăţeanului;
f) educaţia pentru drepturile omului / pentru drepturile copilului;
g) managementul educaţional:
 managementul de proiect;
h) educaţia permanentă;
i) alte tipuri de educaţie.
Activitatea 12.11.
Elaboraţi un plan de coordonare şi susţinere a pregătirii profesionale în organizaţia D-
voastră.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.12. Dezvoltarea managerială

Dezvoltarea managerială a devenit o problemă importantă şi de sine stătătoare,
elaborîndu-şi propriile tehnici, propriile practici şi propria literatură de specialitate.
Dezvoltarea managerială trebuie să aibă ca obiect toţi managerii din cadrul instituţiei.
Scopul ei trebuie să fie stimularea tuturor în direcţia dezvoltării şi autoperfecţionării. Ea
296
trebuie să se concentreze mai degrabă pe performanţă decît pe promisiune şi mai

degrabă pe cerinţele zilei de mîine decît pe cele ale zilei de azi.
Deşi nu putem pretinde, în nici un caz, că majoritatea sistemelor de dezvoltare
managerială ar fi organizate în mod convenţional, structura de activităţi pe care o
presupune acest tip de abordare poate fi extrem de sugestivă. În Figura 12.6 este
prezentă gama de elemente caracteristice pe care le va conţine un sistem instituţionalizat
de dezvoltare managerială.
Cultura organizaţiei
Necesităţi actuale
Necesităţi viitoare
Recrutare Planificarea succesiunii
pe posturi
Performanţă prezentă Performanţă potenţială
Instruire pe post
Instruire în afara postului
Figura 12.6. Sistem instituţionalizat de dezvoltare managerială
În materie de dezvoltare managerială există trei tendinţe fundamentale, pe care le putem

discerne în marea varietate de posibile abordări, după cum urmează:
a) îmbunătăţirea gradului de eficienţă a managerului individual;
b) îmbunătăţirea performanţei manageriale în întregul său ;
c) îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei (adică, atingerea obiectivelor
organizaţionale prin eforturile concentrate ale tuturor membrilor organizaţiei).
Prima dintre aceste tendinţe se concretizează prin activităţi specifice de educaţie şi
instruire, destinate să satisfacă necesităţile imediate şi pe termen scurt ale managerilor
individuali. Cea de-a doua tendinţă este dirijată în mai mare măsură spre necesităţile
comune şi pe termen mediu ale grupurilor de manageri, iar cea de-a treia are în vedere
nevoile pe termen mediu şi lung ale organizaţiei ca întreg, în efortul său de a se adapta
la presiunile din mediul înconjurător.
Putem discerne patru elemente-cheie relative la ceea ce ar trebui să ştie sau să poată
face un manager, după cum urmează:
 Cunoştinţele manageriale – ceea ce trebuie să ştie managerul în legătură cu

organizaţia, activitatea pe post, procedurile de urmat etc.
297
 Aptitudinile manageriale – competenţele în materie de soluţionare a problemelor,

deprinderile sociale şi alte competenţe pe care managerul trebuie să le poată
exercita în practică.
 Atitudinea managerială – ceea ce managerul trebuie să accepte din punctul de
vedere al stăpînirii condiţiilor de stres, al relaţiilor cu clienţii etc.
 Stilul managerial – aşteptările celor din jur în legătură cu modul în care
managerul îşi exercită autoritatea de conducere.
Aceste patru elemente pot fi găsite în majoritatea programelor de dezvoltare
managerială, fie ele pentru indivizi sau grupuri.
Activitatea 12.12.
Autoevaluaţi-vă activitatea de manager şi elaboraţi un program de autodezvoltare ca
manager.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12.13. Metode de dezvoltare managerială

Metodele utilizate în activitatea de dezvoltare managerială pot fi împărţite în trei mari
categorii, după cum urmează:
a) Educaţia managerială – cursuri organizate de universităţi, finalizate cu
certificarea absolvirii – spre exemplu, diplome de studii manageriale şi diversele
certificate profesionale eliberate în urma examinării.
b) Instruirea managerială – cursuri interne şi externe cu accent pe dobîndirea de
cunoştinţe de specialitate şi de deprinderi specifice postului; oarecare efort de
învăţare prin experienţă, cu ajutorul exerciţiilor practice înglobate în materia de
curs.
c) Învăţare prin experienţă – “studiu prin practică”, adică activitatea pe post, de
obicei cu sprijinul şi îndrumarea unui superior sau coleg mai experimentat.
Cele mai larg utilizate metode de natură practică sunt: îndrumare / practică dirijată,
mentorat, delegare, proiectare, detaşare / rotaţia posturilor. Tabelul12.1 sunt evidenţiate
elementele-cheie şi avantajele specifice ale acestor metode:
298
Tabelul 12.1. Metode de natură practică în dezvoltarea managerială
Metoda Trăsăturile principale Avantajele specifice

 Îndrumare/Practică Implicarea deliberată şi Relevantă pentru cel care
dirijată / Mentorat planificată a managerului învaţă
în consilierea şi sprijinirea
managerilor juniori Îmbunătăţeşte colaborarea
(stagiari) pentru atingerea
unei performanţe eficiente Feedback optim pentru cel
pe post care învaţă
Presupune învăţare
asistată prin descoperire
 Delegare Managerul conferă Cel care învaţă are posibi-

responsabilităţi specifice, litatea să deţină în mod
autoritate şi resurse real responsabilitatea
rezultatelor
Performanţa este Poate asigura un grad
permanent urmărită foarte ridicat de implicare
şi angajament
 Proiecte Se lucrează concentrat
asupra unei probleme sau Utilizează competenţe în
ocazii particulare, de către materie de rezolvare a
un individ sau o echipă, în problemelor şi de
vederea elaborării unor negociere
propuneri concrete, într-un
interval dat de timp
 Detaşări Managerul este numit pe Experienţă valoroasă

un post din cadrul altui derivată din îndeplinirea
departament sau al altei sarcinilor repartizate
unităţi organizatorice, Se pune la încercare
pentru o perioadă limitată capacitatea individuală de
de timp performanţă
Îndrumarea este instruirea managerială la nivel individual sau de grup restrîns,
caracterizată prin instruire în cadrul activităţii normale pe post, evaluare permanentă,
consiliere personală şi studiu individual.
Instituţiile care apelează la mentorat şi îndrumare în cadrul dezvoltării manageriale se
străduie, prin aceasta, să cîştige valoare adăugată pe seama talentului, experienţei şi
înţelepciunii cadrelor superioare, încurajîndu-le să-şi transfere bagajul de experienţă în
beneficiul colegilor mai tineri şi să facă acest lucru mai degrabă la locul de muncă decît
prin intermediul unei instituţii de învăţămînt sau al altui prestator extern de servicii
profesionale.
Delegarea este, în esenţă, un proces de împărţire a puterii, prin care managerul îşi
transferă parţial autoritatea asupra unei persoane de rang ierarhic inferior.
Utilizarea proiectelor speciale şi a detaşărilor în alte compartimente ale instituţiei sau în
alte roluri profesionale reprezintă încă un instrument de perfecţionare derivat din
299
învăţarea la locul de muncă. Aceste două forme de dezvoltare managerială sunt de

obicei dublate de alte cîteva instrumente de perfecţionare, dintre cele menţionate mai
sus. Repartizarea în proiecte speciale, de obicei cu normă de timp parţial, a tinerilor
manageri promiţători înseamnă că, pentru una sau două perioade de timp sau timp de
una-două zile pe săptămînă, aceste cadre mai tinere îşi pot lăsa la o parte sarcinile
normale pentru a lucra, împreună cu colegi de-ai lor din alte compartimente ale
organizaţiei, la un proiect de care beneficiază cu toţii. Astfel, ei ajung să cunoască foarte
multă lume, să înveţe cum îşi pot îmbunătăţi aptitudinile de creare a unor relaţii utile şi
să contribuie la ceea ce are toate şansele de a reprezenta un efort colectiv
multidisciplinar, îmbogăţindu-şi astfel cunoştinţele şi puterea de înţelegere a rolurilor
îndeplinite de ceilalţi manageri sau specialişti.
Majoritatea metodelor pe bază de experienţă, utilizate în cadrul cursurilor de
management, au ca scop dobîndirea şi perfecţionarea de aptitudini sociale, cum ar fi
stilul de conducere, aptitudinile de negociere, capacitatea de autoimpunere etc. Cîteva
sunt dirijate spre perfecţionarea aptitudinilor cognitive, cum ar fi cele pentru
identificarea problemelor, pentru analiza problemelor etc.
Managerii îşi pot identifica stilul managerial curent şi, după caz, pot afla ce anume
trebuie făcut pentru a-l “îmbunătăţi”. Învăţarea se combină cu exerciţii practice.
Pot fi folosite şi metode experimentale. În Tabelul12.2 sunt descrise pe scurt metodele
experimentale tipice utilizate în cadrul cursurilor
Tabelul 12.2. Metode experimentale în cadrul cursurilor.
Metoda Caracteristici distinctive Avantaje

Lucrul în grup Grupului i se repartizează o Se poate defini un obiectiv
(group exercise) sarcină şi i se stabilesc anumite precis al fiecărei activităţi;
limite de acţiune; rezultatele sarcina repartizată asigură un
obţinute şi procesul prin care au punct de reper pentru discuţii;
fost realizate sunt examinate de metodă indicată în dobîndirea
întreg grupul şi de un instructor capacităţilor de conducere şi
stimularea spiritului de echipă
Scenarii cu roluri Fiecare cursant îşi asumă un rol, Participanţii învaţă să

(role playing) experimentînd un anumit tip de reacţioneze prompt şi să
confruntare interumană; improvizeze în funcţie de
exerciţiul se poate desfăşura situaţie; se experimentează
după un scenariu strict, cu replici senzaţii autentice, atît timp cît
prestabilite, sau după un scenariu rolul jucat este unul verosimil
flexibil, cu indicaţii generale de
regie
Exerciţii de Exerciţii în grup, în care se Oferă grupului posibilitatea să
receptivitate examinează procesele ce au loc exploreze relaţii interumane şi
(sensitivity în cadrul grupului; accentul se să împărtăşească sentimente
training) pune pe interacţiunile imediate comune
(“aici şi acum”); necesită dirijare
atentă din partea instructorului
300
Studii de caz Cursantul sau un grup restrîns de Furnizează punctul de pornire

(case-study) cursanţi studiază relatarea unei în dezvoltarea capacităţilor
probleme (reale sau imaginare) analitice şi de rezolvare a
cu care se confruntă o anumită problemelor
organizaţie, pentru a pune un
diagnostic al situaţiei respective
sau a propune o soluţie de
rezolvare
Brainstorming Membrilor grupului li se cere să Metoda s-a dovedit a fi un

sugereze modalităţi de abordare instrument eficace de stimulare
a unei chestiuni / probleme; nu a ideilor novatoare şi a
se dezbate şi nu se critică nici propunerilor creative
una dintre sugestiile făcute, decît
după încheierea listei de
propuneri
Exerciţii de Combinaţie între studiul de caz Ca variantă extinsă a

simulare şi interpretarea de roluri; scenariilor cu roluri, această
(simulation participanţilor li se dă un metodă poate reproduce multe
exercise) scenariu destul de detaliat şi li se situaţii concrete din viaţa reală;
cere să pună în aplicare o serie indicată pentru dezvoltarea
de decizii concrete într-un capacităţii de negociere şi de
interval limită de timp luare a deciziilor manageriale
Practică de simu- Simulator “de boli” extrem de Participanţii pot face practică
lare / inter- sofisticat, pentru experimentarea fără apune în pericol alte
acţiune pe practică în condiţii “reale” a persoane (de exemplu,
calculator situaţiilor de rutină şi acelor care pasagerii unui avion)
(simulator / inter necesită intervenţii de urgenţă
active computer
exercise)
Seminare Exerciţii practice în cadrul Participanţii au posibilitatea să-

practice / ateliere cărora participanţii lucrează în şi împărtăşească ideile asupra
(workshops) grup la rezolvarea unor probleme unor probleme reale din viaţa
de natură profesională de zi cu zi; metoda este
indicată pentru conceperea de
planuri sau sisteme
Deşi evaluarea efectelor produse în urma cursurilor de instruire managerială şi a celor

de perfecţionare nu este în nici un caz un lucru simplu, rezultatele pe care le-ar putea
aştepta conducerea în urma activităţilor “reuşite” de dezvoltare managerială cuprind,
printre altele:
1) O performanţă individuală pe deplin satisfăcătoare a managerilor implicaţi;
2) Îmbunătăţirea performanţei la nivel de echipă, ca urmare a îmbunătăţirii
conducerii acesteia;
301
3) Obţinerea unui efectiv de manageri capabili şi dispuşi să promoveze sau să preia

sarcinile celor absenţi;
4) Colaborare activă între manageri;
5) Îmbunătăţirea comunicării între manageri şi subordonaţii lor, precum şi între
managerii de acelaşi rang;
6) Îmbunătăţirea capacităţii de rezolvare a problemelor la nivelul întregii
organizaţii.
Activitatea 12.13.
Descrieţi metodele de natură practică pe care le folosiţi pentru dezvoltarea managerială
personală.
____________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Activitatea 12.14.
Analizaţi activitatea D-voastră în cadrul cursului „Managementul resurselor umane” şi
construiţi diagrama metodelor experimentale folosite în procesul studierii acestui curs.
Daţi propuneri concrete la tema optimizării cursului studiat.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Rezumat
Suntem conştienţi de faptul că modulul prezent poate fi dezvoltat, iar pentru realizarea
acestui scop rugăm să ne veniţi în ajutor cu propuneri concrete care vor fi, neapărat,
folosite la o nouă ediţie.
Instruirea şi perfecţionarea angajaţilor este problema căreia trebuie să-i facă faţă fiecare
instituţie. Cantitatea şi calitatea instruirii desfăşurate variază enorm de la o instituţie la
302
alta. Factorii care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de instruire şi

perfecţionare sunt:
 amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice, noile

prevederi legislative etc.);
 schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe etc.);
 existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rîndul forţei de muncă
disponibile;
 gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
 Măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;gradul
de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element
esenţial pentru succesul economic;
 Măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă;
 Cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
303
BIBLIOGRAFIE
1. Adams, J.A., Advanced in Experimental Social Psychology, Academic Press, 1965.
2. Alderfer, C.P., (1972) Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in
Organizational Settigs, Free Press.
3. Alderfer, C.P., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs, in Organisational
Setting, New York, Free Press 1972.
1. Argyle, M. (1989), The Social Psychology of Work, ediţia a 2-a, Penguin.
4. Besker, G.S., Comportamentul uman – o adaptareeconomică, Editura All, Bucureşti,
1994.
5. Bontilă, G., Aptitudinile şi măsurarea lor, Centrul de documentare şi publicare al
Ministerului Muncii, Bucureşti, 1971.
6. Botez, C. şi colab., Selecţia şi orientarea profesională, Centrul de documentare şi
publicare al Ministerului Muncii, Bucureşti, 1971.
7. Bowey, A. (1974), Manpower Planning, Heinemann.
8. Bramham, J. (1982), Practical Manpower Planning, IPM.
9. Brealey, N. (1995), “Jobshift: how to prosper in a workplace without jobs”,
Independent on Sunday, 5 February, pag. 19-20.
10. Burloiu, P., (coordonator), Resursele umane ale întreprinderii (secţiunea 5 din
Enciclopedia întreprinderii), Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.
11. Burloiu, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1990.
12. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.
13. Chicoş, .E., Arta de a ne alege colaboratorii, Editura Teora, Bucureşti, 1993.
14. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti ,2000.
15. Cornelius, Helena, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică,
Bucureşti, 1996.
16. Cowling, A.G. şi Mailer, C.J.R. (1981) Managing Human Resources, Edward
Arnold.
17. Cristea, S., Managementul organizaţiilor, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1996.
18. Cristea, S., Paşi spre reforma şcolii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1991.
19. Darbont, A., şi Pece Ş., Protecţia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1996.
20. Davis, K., Human Behoviour at Work, Fifth Edition McGraw Hill, 1977.
21. Davod McClelland, The Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, New York,
1971.
22. Departament of Emplyment (1974), Compapany Manpower Planning, HMSO.
23. Dincă, P., Negocierea salariilor, Editura Sofia, Bucureşti, 1991.
24. Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954.
304
25. Ferriman, A., (1995) “Overwork: the nineties disease”, Independent on Sunday, 29
January.
26. Fletcher, C., (1992) “Ethics and the job interview”, Personnel Management, pag. 36-
39, martie.
27. Gibson, J., J.Ivancevich, J.Donnelly, Organisations, Homewood, Illinois, 1988.
28. Goldthorpe, J., Lockwood, D., Beckholer, F. şi Platt, J. (1968) The Affluent
Worker: Industrial Attitudes and Behaviour, Cambridge University Press.
29. Hackman, J. R. and Oldham, G.R., (1976) “Motivational through the design of
work”, Organizational Behaviour and Human Performance, vol. 16.
30. Handy, C., (1985) Understanding Organizations (ed. A 3-a), Penguin, p.42.
31. Handy, C., (1994) The Empty Raincoat, Hutchinson, p. 7.
32. Heider, F., The Psyhology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958.
33. Herriot, P., (1989) “Selection as a social process” în volumul Advances in Selection
and Assesment, editat de Smith, M. şi Robertson, I.T., John Wiley.
34. Herzberg, F., B.Mausner, B.B.Synderman, The Motivation to Work, Second
Edition. Chapman and Halt, 1959.
35. Herzberg, F., Mausner, B. şi Snyderman, B.B., (1959) The Motivation to Work,
John Wiley.
36. Hunible, J.W., Management by Objectives, Management publications Limited for
the British Institute of Management, 1972.
37. Iles, P. şi Robertson, I.T., (1989) “Getting in, getting out and looking good: psysical
attractiveness, gender and selection decisions”, Guidance and assesment Review,
vol. 4, nr. 3.
38. Industrial Relations Services, (1991) The State of Selection – current practices and
main results, Recruitement and Development Report, nr. 16, aprilie, pag. 2.
39. Iosifescu, Ş., Bundea P., Niţă G., Pop V., Manual de management educaţional,
Editura ProGnosis, Bucureşti, 2000.
40. Ivancevich, J., J.Donnelly, J.Gibson, Management. Principles and Functions,
Homewood, Boston, Fourth Edition 1989.
41. Jinga, I., Conducerea învăţămîntului, manual de management, Editura Didactică şi
42. Lawler,, E.E., Motivation in Work Organizations, Brooks-Cole, 1973.
43. Leavitt, H.J., (1978) Managerial Psyhology, University of Chicago Press. Maslow,
A.H. (1943) “A theory of human motivation”, Psychological Review, Vol. 50.
44. Lefter, V. şi Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
45. Lloyd, G. R. şi colab., Economics of Labor, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
1987.
46. Locke, E.A., Towards a Theory of Taste Motivation and Incentives, Organisational
Behaviour and Human Performance, vol. 3, 1968.
47. Ludlow, şi Panton, F., (1991) The Essence of Successful Staff Selection, Prentice-
Hall.
305
48. Maslow, A.H., (1970) Motivation and Personality, Harper and Row.
49. Maslow, A.H., A Theory of Human Motivation, Psihological Riview, nr. 50, July
1943.
50. Maslow, A.H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper and Row. 1987.
51. Mathis, R. L., Nica P. C. şi Rusu C., Managementul resurselor umane Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
52. McBeath, G. şi Rands, D.N. (1976), Salary Administration (ediţia a treia), Business
Books.
53. McCormick, E.J. şi Ilgen, D. (1981) Industrial Psychology, Allen and Unwin.
54. McGregor, D., (1966) Leadership and Motivation, MIT Press.
55. Michel, L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991.
56. Mihăilă (coordonator), Bazele ştiinţifice şi aplicaţiile argonomiei, Editura Tehnică,
Bucureşti,1982.
57. Mintzberg, H., (1973) The Nature of Managerial Work, Harper and Row.
58. Mitchell, T.R., Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice,
Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan. 1982.
59. Moldovan, M., Ergonomie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993.
60. Moldovan-Schoz Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti,2000.
61. Moldovan-Schoz Maria, Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1996.
62. Nicolescu, O., Russu C., Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura
Politică, Bucureşti, 1980.
63. Niculescu, Rodica Mariana, A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea,
1994, 1994.
64. Odiore, G.S., Management by Objectives, Pitman Publishing, 1965.
65. Odiore, G.S., Management by Objectives, Pitman Publishing, 1965.
66. Organ, D.W., T.Bateman – Organisational Behaviour: An Applied Psychological
Approach, Tex Business Publications, 1988.
67. Peters, T.J. şi Waterman, R.H., (1982) In Seatch of Excellence, Harper and Collins.
68. Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko,
Bucureşti, 1994.
69. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane, Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994.
70. Pitariu, H., Managerul resurselor umane, Măsurarea performanţelor profesionale,
Editura A., Bucureşti, 1994.
71. Popescu, V., Ştiinţa conducerii învăţămîntului, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1973.
72. Porter, L.W., E.E.Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968.
73. Pufan, P., Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1978.
74. Roff, H. şi Wastson, T.E. (1961), Job Analysis, IPM.
306
75. Schneider, B., (1987) “The people make the place”, Personnel Psychology, vol. 40,
pag. 437-453.
76. Shackelton, V. şi Newell, S., (1991) “Management selection: a comparative study of
methods used in top British and French companies”, Journal of Occupational
Psychology, vol. 64, pag. 23-36.
77. Smith, M., Gregg, M. şi Andrews, D., (1989) Selection and Assesment: a new
appraisal, Pitman.
78. Straw, J., (1989) Equal Opportunities: the way ahead, Institute of Personnel
Management.
79. Tiţă Călin, I., Cum aplicăm pedepsele şi recompensele, re. Psihologia nr. 4 / 1993.
80. Ţoca, Ioan, Management educaţional, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
2002.
81. Ungerson, B., (1983), The Recruitment Handbook (ediţia a treia9, Gower.
82. Vroom, V.H., Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964.
83. Wiesner, W.H. şi Cronshaw, S.F., (1988) “A meta-analytic investigation of the
impact of interview format and degree of structure on the validity of the the
employment interview”, Journal of Occupatinal Psychology, vol. 61, pag. 275-290.
307
GLOSAR
cu termeni din sfera managementului
personalului şi al resurselor umane
Glosarul prezentat în continuare conţine scurte definiţii de lucru pentru cîţiva termeni
mai importanţi din managementul de personal. Sperăm astfel să le fim de ajutor
cititorilor mai puţin familiarizaţi cu vocabularul şi jargonul de specialitate din sfera
managementului personalului şi al resurselor umane.
Analiza necesităţilor/cerinţelor de instruire – abordare raţională a evaluării cerinţelor
de instruire sau perfecţionare ale grupurilor de angajaţi, cu scopul de a clarifica
exigenţele postului şi cerinţele în materie de pregătire ale persoanelor care le ocupă.
Asociaţie a angajaţilor – organizaţie a angajaţilor , constituită cu scopul de a purta
negocierile colective şi / sau de a-i consilia şi asista pe membrii asociaţiei în problemele
de relaţii profesionale, cum ar fi „asociaţiile profesionale” din cadrul unui sector
economic specific.
Atitudine – înclinaţie manifestată de o persoană spre a face anumite judecăţi în legătură
cu evenimentele externe şi cu comportamentul altor persoane, judecăţi care se bazează ,
de obicei, pe valori personale profund înrădăcinate.
Autoritate – această noţiune se referă la puterea oficial conferită unor persoane, pentru a
le permite să-şi îndeplinească responsabilităţile. În general, este destul de precis definită
de la caz la caz, pentru ca puterile de care dispune o singură persoană să nu depăşească
anumite limite.
Competenţa – termen care se referă la capacitatea unei persoane de a executa o sarcină
la standarde convenite în altă parte. Competenţele derivă din rolurile-cheie ale postului
şi sunt definite , de obicei, în termeni care ţin de contextul specific şi de criteriile de
performanţă specificate.
Conciliere – proces prin care o terţă parte încearcă să promoveze un acord între două
părţi aflate în litigiu, prin exploatarea oricăror argumente comune care ar putea duce la
soluţionarea de către însăşi părţile de conflict ale litigiului respectiv, spre deosebire de
arbitru, conciliatorul nu-şi propune să ia decizia în locul părţilor implicate
Conducerea grupului – proces de grup în urma căruia o anumită persoană, fie prin
virtutea poziţiei ocupate, fie prin putea personalităţii, fie prin amîndouă, obţine un grad
suficient de angajament din partea celorlalţi membri ai grupului pentru a facilita
realizarea obiectivelor comune.
Conflict – situaţie care apare atunci cînd două sau mai multe persoane sau grupuri de
persoane consideră că interesele proprii le sunt ameninţate de alte persoane sau grupuri,
ceea ce poate da naştere la sentimente foarte intense. Conflictele pot fi abordate în mai
308
multe feluri, rezultatul final putînd fi una din următoarele situaţii: cîştig- pierdere,
compromis sau pierdere - pierdere.
Consiliere – activitate calificată în care consilierul îşi ajută interlocutorul să-şi înţeleagă
mai bine problemele, să-şi asume responsabilitatea pentru ele şi să gîndească modalităţi
de depăşire a acestora prin utilizarea propriilor resurse interioare.
Cultură organizatorică – în esenţă, este vorba de totalitatea valorilor comune care
asigură angajaţilor indicaţii explicite şi implicite în legătură cu ceea ce a ajuns să fie
considerat un comportament agreat în cadrul organizaţiei; culturile organizaţionale sunt
predispuse la influenţe considerabile din partea caracteristicelor culturale naţionale.
Decizie – angajarea într-o anumită direcţie de acţiune, hotărîtă uneori în mod unilateral,
dar de cele mai multe ori în urma discuţiilor şi negocierilor cu ceilalţi.
Disponibilizare – desfiinţarea unui loc de muncă pe motiv că nu mai este necesar sau nu
mai poate fi menţinut în cadrul unei structuri; este considerată o formă particulară de
concediere.
Empatie – se referă, în esenţă, la capacitatea unei persoane de a privi o situaţie din
punct de vedere al altei persoane şi de a-i comunica acest lucru persoanei respective. Nu
presupune automat căderea de acord cu interlocutorul, ci doar acceptarea, fără judecăţi
de valoare, a punctului de vedere adoptat de acesta.
Evaluare comparativă – compararea standardului de performanţă al organizaţiei, în
planul unuia sau mai multor aspecte-cheie de strategie (sau de activitate operaţională),
cu cel al unui concurent de primă clasă sau al unei organizaţii asemănătoare.
Evaluarea postului – determinarea dimensiunilor unui post în comparaţie cu altul şi a
raportului dintre cele două; schemele de evaluare a posturilor pot fi, în mare, împărţite
în două categorii: analitice şi sintetice; evaluarea posturilor stă la baza activităţii de
administrare a remuneraţilor şi salariilor.
Factori motivaţionali – factori care decurg din experienţa profesională a unei persoane,
cum ar fi realizările profesionale şi interesul intrinsec faţă de activitatea în cauză, şi
datorită cărora persoana respectivă se simte motivată să depună efort în cadrul postului
pe care-l ocupă. De obicei, factorii motivaţionali exercită o acţiune de impulsionare
asupra persoanei în cauză, spre deosebire de FACTORII DE IGIENĂ.
Fişa postului – document în care se enunţă scopul global şi sfera de acoperire a postului
respectiv, precum şi detalii privind operaţiile şi sarcinile aferente; descrierea postului
este un produs al analizei postului .
Fluctuaţia forţei de muncă – valoare procentuală care indică rata cu care variază forţa
de muncă angajată într-o organizaţie, exprimată de obicei prin formulă: (Numărul
angajaţilor care au părăsit organizaţia pe parcursul unui an) / (Numărul mediu de
angajaţi în anul respectiv x 100).
309
Grup formal/oficial – mai multe persoane reunite într-un grup, în cadrul căruia
conducerea organizaţiei respective defineşte relativ precis rolurile repartizate fiecărei
persoane şi relaţiile între membrii grupului. Grupurile din această categorie sunt
recunoscute oficial în cadrul organizaţiei, li se alocă resurse corespunzătoare şi, de
obicei, li se conferă un anumit grad de autoritate.
Grup in formal/neoficial – grup care nu este recunoscut oficial de conducerea
organizaţiei, dar care a fost format de un grup de angajaţi în scopuri proprii şi care are
puterea de a acţiona atît împotriva ţelurilor organizaţiei, cît şi în sprijinul lor. Grupurile
informale au, de obicei, o viaţă mai scurtă decît grupurile formale.
Managementul personalului – activităţi specializate care urmăresc conceperea,
implementarea şi susţinerea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei cu privire la utilizarea
angajaţilor săi. Spre deosebire de majoritatea specialiştilor dintr-o organizaţie,
specialiştii în probleme de personal au răspunderi şi faţă de întreaga forţă de muncă, nu
numai faţă de conducerea organizaţiei, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor
este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilităţilor de
comunicare particulară, a remunerării echitabile şi a altor aspecte care prezintă
importanţă pentru persoanele implicate în statul de angajaţi ai organizaţiei. Prin aceasta,
rolul specialistului în probleme de personal se deosebeşte clar de rolul conducătorului
unui colectiv, care se referă în principal la dirijarea eforturilor depuse de oameni în
realizarea scopurilor organizaţiei, şi care este adesea denumită MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE.
Managementul resurselor umane – această expresie se referă de obicei la absorbirea
deciziilor de personal în cadrul responsabilităţilor operaţionale ale departamentelor de
linie, precum şi în activităţile strategice ale organizaţiei, ceea ce poate reduce
chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane şi performanţa
economică globală. În abordarea de tip MRU, există tendinţa ca părţile interesate să fie
văzute strict în calitate de clienţi şi acţionari, iar problema performanţei angajaţilor să
fie văzută mai ales în termeni de elaborare a metodelor corespunzătoare de selecţie şi de
pregătire profesională pe post, precum şi de perfecţionare a capacităţilor de conducere
necesare pentru a facilita atingerea de către angajaţi a obiectivelor impuse.
Negociere colectivă – procesul de negociere colectivă a remuneraţilor şi a altor condiţii
de angajare şi muncă, desfăşurat între angajatori şi sindicate, prin care se pot conveni
condiţiile dorite de angajaţi în bloc, mai degrabă decît fiecare în parte.
Dezvoltare managerială – proces sistematic prin care se asigură satisfacerea necesarului
curent şi viitor de personal managerial al organizaţiei; elementele tipice ale acestui
proces sunt analiza forţei de muncă, planificarea succesiunii, evaluarea performanţelor
şi pregătirea profesională la locul de muncă şi în afara acestuia.
310
Personalitate – tiparul unic al atitudinilor, predispoziţiilor şi comportamentului unei

persoane.
Post – denumire dată unui set de sarcini repartizate unei anumite persoane sau care
revin unei anumite poziţii din structura organizatorică şi pentru care ocupantul postului
este considerat răspunzător. Structurarea sau revizuirea sarcinilor alocate unui post se
numeşte definirea postului.
Putere – capacitatea de a obţine rezultate de la oameni prin influenţarea
comportamentului acestora, indiferent dacă această capacitate este sau nu încurajată de
organizaţie. Trebuie făcută distincţie între acest termen şi cele de
RESPONSABILITATE ŞI AUTORITATE.
Stil de conducere – termen utilizat pentru a descrie maniera în care o persoană îşi
exercită calitatea de conducător, mai ales în privinţa modului în care tratează oamenii şi
sarcinile de lucru.
Teoria clasică a managementului – disciplină de studiu privind administrarea
organizaţiilor, care consideră că asigură principii universal valabile pentru modelarea
metodelor practice de acţiune.
Teste psihometrice – teste prin care se urmăreşte măsurarea performanţelor individuale,
de obicei prin comparaţie cu ale altor persoane, pe baza unor întrebări obiective şi
standardizate. De obicei evaluarea se face în termeni de aptitudini.
311
Managementul educaţional
Modulul 3
_____________________________
Bun de tipar (24.03.2004)
Formatul 60x84 1/8. Coli de tipar 39,0
Coli editoriale 25,0
© Institutul de Instruire Continuă.

str. Decebal, 139, Chişinău, MD 2060
ISBN 9975-9809-2-X

Resurse Umane2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Resurse Umane2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODULUL 3.

Managementul resurselor umane

CAPITOLUL VII. ANGAJAREA ÎN MUNCĂ, INTEGRAREA ŞI

 ofertă de angajare pentru o perioadă de probă, perioadă care poate varia de la 3 la

7.2. Contractul individual de muncă

 Părţile în cauză trebuie să se considere obligate prin contract (“contractul este

 persoane fizice care încadrează orice categorie de personal;

A. Subsemnaţii: ……………………., reprezentanţi ai Instituţiei de învăţămînt

a) nedeterminată, salariatul(a) ……………………… urmînd să înceapă activitatea la

Angajatorul are obligaţia:

Salariatul(a) are obligaţia:

Instituţia de învăţămînt Salariatul (a)

Obligaţiile sunt determinate de legislaţia civilă sau de dreptul cutumiar. În multe

 nivelul sau cifra de salarizare pentru angajatul respectiv;

 sistemul de participare la un fond de pensii;

7.3. Modificarea prevederilor contractuale

 poate să fie de acord cu modificarea;

7.4. Alte acte şi modalităţi de angajare

 pentru îndeplinirea unor activităţi cu o durată de cel mult 60 de zile;

7.5. Integrarea profesională

 integrarea în grupuri, integrare care este legată de solicitările şi ofertele speciale

 raporturile de putere şi de dependenţă prin care angajatul îşi analizează

 familiarizarea cu noile condiţii de muncă;

7.6. Adaptarea profesională

 din exterior – prin managementul resurselor umane;

temperamentale, a funcţiilor cognitive, a particularităţilor afectivităţii şi voinţei, a

7.7. Factorii de personalitate implicaţi în integrarea, adaptarea şi reuşita

Reprezentînd aspectul dinamic energetic al personalităţii, nu putem spune să

Din combinarea lor au rezultat opt tipuri temperamentale:

 trăsături centrale sau principale (20-30 ca număr) ce definesc profilul personal;

7.8. Tipurile de personalitate şi aptitudinile de integrare şi adaptare

 După natura reglării conduitei personalităţii în funcţie de care se diferenţiază:

 tipul de personalitate centrat pe sarcini:

7.9. Trăsăturile de personalitate şi reuşita profesională

pînă la o limită percepută ca “normală”, rezultatul pozitiv va creşte, iar nivelul de

7.10. Evaluarea performanţelor

 perfecţionarea sistemului de retribuire;

 perimarea schimbărilor tehnologice (să zicem, trecem la învăţămîntul la distanţă)

 date de personal – măsurarea care se referă la numărul de ore de absenţă sau de

Numărul de salariaţi absenţi

Media numărului de ore pierdute

Numărul de ore absente

- compararea pe întregul grup;

Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare:

 Tehnica incidentelor critice are aplicabilitatea prin faptul că reuşeşte să diferenţieze

7.11. Dezadaptarea profesională

 deficienţe în sfera cunoştinţelor profesionale;

Alte forme de manifestare a dezadaptării sunt incidentele şi accidentele.

CAPITOLUL VIII. CONDUCEREA RESURSELOR UMANE ÎN

 să cunoască variabilele conducerii, teoriile privind stilul de conducere, cultura

8.2. Variabilele-cheie ale conducerii

 atributele liderului (cunoştinţe, competenţe, aptitudini);

Tipul echipei Natura sarcinii

Figura 8.1. Variabilele-cheie ale conducerii oamenilor

8.3. Teoriile privind stilul de conducere

 atingerea scopurilor organizaţiei;

Tannenbaum şi Schmidt au propus un model axat pe ideea unui continuu de stiluri de

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

Figura 8.2. Axa stilurilor de conducere

 relaţiile dintre lider şi membrii grupului;

 între lider şi membrii grupului există relaţii bune;

Cea mai defavorabilă situaţie este aceea în care:

 liderul nu este agreat;