1.

CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Problematica generală a managementului proiectelor

Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului iniţiată în anii

1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor din ce în ce mai complexe din industrie.
Apariţia şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de iniţierea
şi derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între statele dezvoltate pentru
supremaţie în domeniul militar, de cerinţa clienţilor mediului socio-economic conform căreia
proiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă a
investiţiilor.
În abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au în vedere următoarele
tendinţe:
a) Organizaţiile tind spre globalizarea activităţilor lor, aspect ce conduce la intensificarea
influenţelor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradiţională şi sistemele CPM
(Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea
şi lucrul în echipă.
b) Creşterea accelerată a volumului de informaţii şi a cunoştinţelor. Puternicele facilităţi
oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate în
sistemul informatic organizaţional care asigură funcţionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce
înseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în locaţii geografice diferite şi pot lucra ca şi cum
s-ar găsi în acelaşi loc).
c) Creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate.
d) Creşterea competiţiei pe piaţă.
Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de
domeniul în care se desfăşoară:
- în domeniul societăţilor comerciale, în special a celor din construcţii, infrastructură,
telecomunicaţii, informatică;
- în domeniul organizaţiilor non-profit din educaţie, sănătate, protecţia mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor,
precum şi creşterea numărului organizaţiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şi
diversificarea problematicii managementului proiectelor. În 1969 s-a înfiinţat Institutul pentru
Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins în anii ’90 peste 10.000
de membri1.
Abordarea orientată pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metodelor,
instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri.
Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiţionale în managementul proiectelor, sunt:
managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul
costurilor, managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul comunicării şi
managementul achiziţiilor. Potrivit aceleiaşi surse, alte activităţi generice pentru managementul

1
Irina Manolescu – Managementul Proiectelor, www.feaa.ro
proiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice, admionistrare, metrici,
planificare şi urmărire (monitorizare), metodologia şi procesele specifice proiectelor, managementul
programelor şi biroul proiectului, revizuirea proiectului etc.
Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau
de a asigura un serviciu. Aceasta este definiţia „PMBOK” – Project Management Body of Knowledge
Guide, adică Ghid pentru corpul cunoştinţelor de managementul proiectelor.
Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune în
evidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de bază ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp2.

obiectiv: proiect
conform cerinţelor
clientului
(îndeplinirea sarcinilor
prin activităţi şi faze)
termen

buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect

Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-un
început (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăreste
îndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2).
Momentul iniţial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece la
conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitate prevăzută
în proiect.
În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
• are un inceput si un sfârşit bine definite;
• implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
• utilizează un ansamblu de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei economice;
• are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii acestui proiect.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
• Scop. Proiectul este un ansamblu de activităţi cu obiective clare şi precise; proiectul este, de
regulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabilite
prin plan, necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.
• Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă de iniţiere (de regulă, aceasta este o etapă lentă),
apoi parcurg o etapă de creştere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină.
• Interdependenţă. Proiectul interacţionează cu activităţile curente ale organizaţiei economice
şi, adesea, cu alte proiecte.

2
Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.
• Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic.
• Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale folosite deja, în cadrul organizaţiei, la alte activităţi şi proiecte; foarte
adesea, proiectul concurează proiecte sau activităţi similare propuse sau derulate de alte organizaţii
economice.
Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)
sarcinilor şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile aplicării unor
restricţii (constrâgeri) referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcină este un proces care prezintă o
dată de început şi o dată de sfârşit. Realizarea fiecărei sarcini condiţionează realizarea proiectului în
ansamblul său. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentru
îndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop
cuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. Obiectivul trebuie să fie
de tipul SMART, adică S-specificitate (se defineşte foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect),
M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuiesă poată fi
măsurat), A- acceptabilitate (toţi membrii echipei de lucru trebuie să dispună de motivaţia muncii
lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi
realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect este realistă). Un minimum
cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricţiile sau constrângerile se referă la
factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect.
În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare,
managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comun
domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a
construcţiilor publice conţine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţă
postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul producerii
calamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă – componenta reducerea riscului seismic
etc. În managementul mai multor proiecte se foloseşte, de regulă, tehnica multiproiectului3.

ÎNCEPUT

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activităţi

3
W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007.
 Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaţionale, locale
(localitate, judeă, grup de judeţe), regionale, naţionale, internaţionale. După domeniul obiectivului şi
activităţilor proiectului, se deosebesc proiecte ştiinţifice (de cercetare ştiinţifică), proiecte industriale,
proiecte comerciale, proiecte educaţionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de
management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepţie (cercetare-
dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concepţiei (punerea în
practică a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltă produse sau
tehnologii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaţionale, culturale etc.).
După finanţare, proiectele pot fi cu finanţare integrală de la un finanţator sau cu cofinanţare.
Din punct de vedere conceptual, există o diferenţă clară între noţiunile de proiect şi organizaţie
economică: proiectul reprezintă un proces, iar organizaţia economică reprezintă o structură. Proiectul
se desfăşoară pe o durată prestabilită, iar organizaţia economică are o durată nedeterminată.
Performanţele organizaţiei economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată de funcţionare, în
timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organizaţia economică este „gazda”
proiectului. Se recomandă evitarea suprapunerii activităţii de manager de proiect cu aceea de manager
(conducător) de organizaţie economică, deoarece experienţa practică demonstrează că apar efecte
negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul (strategic) organizaţional.
Ciclul de viaţă al unui proiect urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială până la
finalizare. Ciclul de viaţă al proiectelor cuprinde şase etape4: Programarea, Identificarea,
Formularea, Finanţarea, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM
(Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul
proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică (LogFrame
Matrix) reprezintă matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, supoziţiile, indicatorii de
verificare a obiectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica intervenţiei (prima coloană a
matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supoziţiile (a patra coloană a
matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupra cărora managerul
de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloană a
matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele
ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsirea informaţiilor
despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treia coloană a matricei
logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multe organizaţii finanţatoare
internaţionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene şi este recomandată de Comitetul de
Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şiDezvoltare Economică (OCDE).
Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferă
acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect sau
a unei părţi din proiect, cu scopul măsurării conformităţii cu standardele şi reglementările în vigoare.
Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (un
proiect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un
singur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreaga
responsabilitate pentru reuşita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul se

4
Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba română, 2003
descompune în subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi), d) abordarea de la obiectivul
proiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activităţi necesare-alocare
resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele-
cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului),
f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau extern
de către evaluatori independenţi sau de către reprezentanţii organizaţiei sau persoanei finanţatoare).
În esenţă, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-o bază
de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente informatice
special destinate managementului proiectelor.
Sintagma de „resurse limitate” din definiţia proiectului se referă la restricţiile impuse asupra
celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:
 timpului (resurse de timp);
 costului (resurse materiale, financiare, umane);
 obiectivului final (descris prin specificaţii, pentru obiectivul produsului sau
serviciului; descris prin activităţi şi faze pentru obiectivul proiectului).
Managerul de proiect urmăreşte realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de
restricţii (timp, cost şi obiectiv).
Dacă timpul de execuţie a unui proiect se măreşte atunci:
 scade costul deoarece sunt necesare mai puţine resurse umane pentru a îndeplini
obiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului;
 se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi cost, cu aceleaşi specificaţii
privind calitatea.
Dacă factorul cost se măreşte, atunci:
 scade timpul de execuţie al proiectului cu acelaşi obiectiv;
 se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi timp de execuţie.
Dacă obiectivul proiectului se micşorează, atunci:
 timpul se reduce, în condiţiile existenţei aceloraşi costuri de execuţie;
 costul se micşorează pentru acelaşi timp de execuţie.
Costul generează totalitatea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale
necesare pentru execuţia unui proiect.
Clasa conţine caracterizarea unei resurse sub aspect funcţional. Clasa nu face referire la
calitate.
Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaţiilor de produs (serviciu) ce conţin
parametri şi valori ale acestora privind destinaţia, caracteristicile şi calitatea acestui produs (serviciu).
Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe
activităţi şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului.
Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor
de rezolvat de diferite dimensiuni.
Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menţionează:
• Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect
• Echipa proiectului participă la activitatea de planificare, la stabilirea programului, în stabilirea
unui buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice ale proiectului; de
asemenea, echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile de planificare a reţelei
şi nu permite ca planul să eşueze înainte de a fi pus în aplicare; în plus,
 echipa proiectului se foloseşte de birocraţie, politici şi proceduri şi nu acţionează
împotrivaacestora
• Toate părţile interesate (participanţi, sponsori, clienţi) sunt implicate activ încă
de laînceputul proiectului.
Dintre motivele pentru care proiectele eşuează, se menţionează următoarele:
• Program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite,
structură,planificare şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului
• Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea
problemelor
• Comunicare deficitară, tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului.