Management financiar – curs 2

Conf. Dr. Ec. Ing. Stoenoiu Carmen-Elena

 Structura curs 2:

1. Modalitati de abordare a organizatiei: formal, informal, structural si procesual;

2. Definire management financiar, criterii;
3. Necesitatea de introducere a managementului financiar in organizatie, importanta;
4. Modalitate de abordare management financiar;
5. Conditii actuale de desfasurare a managementului financiar;
6. Functiile managementului financiar.
 Organizatia privita ca si sistem
Orice organizatie privita ca sistem cuprinde: o parte formala, informala, structurala si
procesuala.
• Organizarea formala presupune stabilirea de documente specifice pentru a crea un
cadru general sau specific de desfasurare a activitatilor in organizatie;
• Organizarea informala este formată din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor
interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre
satisfacerea unor interese personale;
• Organizarea structurala presupune stabilirii componentelor de lucru sub forma
direcţiilor şi altor subdiviziuni organizatorice; Cu ajutorul ei managerul orienteaza,
modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea obiectivelor
societati.
• Organizarea procesuală constă în determinarea tuturor activităţilor care au loc şi
coordonarea acestora; Aceasta grupează activităţile după criterii de omogenitate şi
complementaritate în funcţiuni.
Modalitate de abordare a organizatiei
 Organizarea formala
Organizarea formala presupune stabilirea unor instrumente de lucru sub forma unor documente interne
care vor constitui un cadru de raportare.
• Organigrama - reprezentare grafică a structurii de conducere. În stabilirea organigramei trebuie ţinut
cont de particularităţile întreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea în perspectivă, de acceptarea
delegării de autoritate. In construirea ei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice şi cromatice.
Organigrama este în acest fel deopotrivă un element de informare şi de analiză, respectiv de studiu.
• Are ca obiectiv punerea în evidenţă a:
- funcţiilor, a întinderii lor şi a repartizării între diferite servicii operaţionale a funcţiilor;
- responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii;
- relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale.
• În raport de modul lor de construcţie, organigramele pot fi:
❖ rectangulare (verticale sau orizontale)
❖ circulare.
Model organigrama rectangulara - verticala
Model organigrama rectangulara - verticala
Model organigrama circulara
• Regulamentul de organizare si funcţionare - document normativ, prin care se stabileşte forma de
organizare şi conducere a unităţii, organismele care alcătuiesc entitatea, atribuţiile, sarcinile şi
răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ şi funcţie de conducere, descrierea
detaliată a legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări.
Necesitatea cuprinderii într-un document a tuturor acestor probleme ajută la cunoaşterea de către fiecare
persoană a sarcinilor sale, a legăturilor şi cerinţelor ce se cer a fi îndeplinite, orientarea celor care se
ocupă cu recrutarea, promovarea şi perfecţionarea personalului, cunoaşterea şi utilizarea celor mai
adecvate metode de evaluare a complexităţii lucrărilor şi de determinare a consumului de muncă etc.
• Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde următoarele elemente principale:
• conturarea şi definirea unităţilor structurale şi a posturilor;
• ordinea ierarhică a acestora;
• legăturile existente între elementele structurii (posturi, organe);
• principalele funcţiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii;
• atribuţiile fiecărui şef şi posibilităţile de delegare a autorităţii;
• pe cine înlocuieşte şi de cine este înlocuit fiecare şef;
• circuitele şi fluxurile operaţionale ale acţiunilor executate.
 Organizarea informala
• Presupune existenta unui grup informal care se formeaza in orice organizatie si care are la baza
anumite trasaturi care ţin de afectivitate, interese, satisfacţii, aspiraţii şi preocupări comune, nivelul
pregătirii şi calificării, originea socială, cunoaşterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Unitatea structurală de bază a organizării informale o reprezintă grupul informal.
• Grupul informal este definit din punct de vedere psiho-sociologic ca fiind o reunire cu durată
variabilă a unui număr restrans de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi
nevoi comune. Alvin Toffler consideră că “bisericuţele, fracţiunile, grupurile care iau cafeaua
împreună în pauză constituie manifestări de organizări informale”. Aşa cum în organizarea formală
există posturi, în organizarea informală se găsesc roluri, definite ca un ansamblu de
comportamente pe care alţii le aşteaptă legitim din partea individului. Conducerea grupului
informal este asigurată de un lider informal.
• Datorită calităţilor sale de conducător şi a competenţei profesionale, precum şi a prestigiului şi
popularităţii, liderul caştigă autoritatea informală, respective o putere de influenţă exercitată asupra
componenţilor grupului informal, precum şi asupra altor persoane din întreprindere.
 Organizarea procesuala
Presupune existenta unor procese care pot fi grupate/incluse in functiunile comune existente in orice
organizatie. Cei mai mulţi dintre specialişti consideră că organizaţiile au următoarele funcţiuni:
• funcţiunea de cercetare-dezvoltare - ansamblul activităţilor care se desfăşoară în întreprindere în
vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi
utile dezvoltării în viitor a acesteia;
• funcţiunea de producţie - ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi deservire prin care se realizează
obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul
întreprinderii;
• funcţiunea comercială - cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al
unităţii; Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:
❖aprovizionarea tehnico-materială, asigura în mod complet şi la timp mijloacele de producţie
necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie;
❖desfacerea, se ocupa de livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum şi încasarea
contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie în sfera circulaţiei;
❖marketingul, are scop de a crea şi descoperi necesităţile consumatorilor în vederea orientării
producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesităţi.
• funcţiunea financiar-contabilă - ansamblul activităţilor prin care se realizează
obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum
şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul
unităţii;
• funcţiunea de personal - cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul
firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului
uman necesar.

Aceste funcţiuni nu există independent decât în plan teoretic, în activitatea practică ele se
întrepătrund, se condiţionează reciproc, se manifestă într-o strânsă interdependenţă.
 Organizarea structurala
• Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale - funcţiunile,
activităţile, atributele şi sarcinile - încadrandu-le în structuri organizatorice adecvate
caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii în parte.
• Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încat să asigure
premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura
organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte:
❖ structura de conducere sau funcţională - cuprinde ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încat să
asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului
managerial şi a proceselor de execuţie.
❖ structura de producţie sau operaţională - formată din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a
obiectului de activitate al întreprinderii.
 Elementele structurii organizatorice
• Postul - este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate
pe un interval de timp fiecărui membru al întreprinderii.
• Funcţia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Examinate după natura componentelor, responsabilităţilor şi
sarcinilor, posturile şi funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi de execuţie.
• Ponderea ierarhică (norma de conducere) - reprezintă numărul de persoane conduse de către un cadru de
conducere. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea
sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor,
dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.
• Compartimentul - reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei
autorităţi unice şi care efecută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. După modul de
participare la actul de conducere, compartimentele pot fi:
• de comandă - iau decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere.
• de stat major - desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a
deciziilor de către compartimentul de comandă.
• de execuţie - desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de
comandă.
• Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a posturilor de
conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.
• Relaţiile organizatorice - sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de
conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere
relaţiile pot fi de patru feluri:
• relaţii de autoritate - sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine
obligativitatea exercitării lor.
• relaţii de cooperare - sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizează în mod
nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel
ierarhic. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de
consultare.
• relaţii de control - sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi
personalul întreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor
controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.
• relaţii de reprezentare - sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea
firmei.
 Definire management financiar
• Managementul financiar este o parte a sistemului de management al organizaţiei care
cuprinde ansamblul principiilor, metodelor, instrumentelor şi obiectivelor specifice ale
organizaţiei având drept scop constituirea şi utilizarea eficace şi eficientă a resurselor
economico – financiare.
• Managementul financiar este ştiinţa şi arta conducerii proceselor financiare, menite să
orienteze şi să organizeze activităţile firmei pentru valorificarea tuturor resurselor
financiare în vederea realizării unor obiective de performanţă şi eficienţă – creşterea
valorii întreprinderii, creşterea siguranţei patrimoniului.
• Obiectivul său global este acela de a asigura eficienţa utilizării resurselor financiare,
procurarea fondurilor necesare organizaţiei şi asigurarea suportului financiar necesar
performanţelor organizaţiei.
 Criterii de definire/incadrare a managementului financiar
• Dupa apartenenta: M.F. = este un subsistem al managementului general al
firmei;

• Dupa scop: M.F. = este chemat sa asigure resursele financiare necesare

activităţii firmei, tinand cont de alocarea şi utilizarea lor cât mai eficientă;
asigurarea siguranţei patrimoniale şi creşterea valorii firmei;

• Dupa rol: M.F. = consta in formularea şi urmărirea strategiei şi tacticii firmei în

vederea derulării corespunzătoare a acestora, influenţând firma prin procesul
de control şi evaluare.
 Necesitatea abordarii managementului financiar
Intr-un mediu de afaceri in continua schimbare, in care vechile
concepte si strategii sunt schimbate radical, rolul managerului
financiar a devenit crucial in succesul companiilor.

• In cele mai multe companii Directorul Financiar este mana dreapta a Directorului
General, cea mai indreptatita persoana care poate sa prezinte o imagine de ansamblu a
situatiei companiei.
• In prezent management financiar inseamna mult mai mult decat insemna cu cativa ani in
urma. Astazi management financiar inseamna definirea strategiei companiei, stabilirea
politicilor privind preturile bunurilor sau serviciilor livrate, optimizarea costurilor,
descoperirea si eliminarea riscurilor financiare, optimizarea modului de finantare a
companiei.
 Modalitate de abordare a managementului financiar
• În conditiile economiei de piată, eficienta unei întreprinderi depinde de cele mai multe ori de
capacitatea managerilor de a întelege si aplica principiile, metodele si tehnicile moderne de
management. Calitatea actului de management este o conditie absolut necesară pentru ca
firmele să fie competitive si sa reziste într-o piată in continua schimbare.
• În ultimii ani, s-a demonstrat ca factorul principal care duce la falimentul unei întreprinderi îl
reprezintă incompetenta managerilor si greselile de conducere datorate unor erori în materie
decizională. Într-o analiză structurală, acest factor detine o pondere de 60%, fiind urmat la mare
distantă de evolutia nefavorabilă a pietei (20%), fenomene naturale (incendii, calamitati,
cutremure) (10%) si alte cauze (10%).
• Având în vedere că falimentul apare ca urmare a imposibilitătii întreprinderii de a-si onora
obligatiile de plată si este determinat de lipsa de lichiditati, putem sustine ca managementul
activitătii financiare este cauza succesului sau esecului întreprinzătorilor.
Asadar, conducerea, prin cunoasterea elementelor de ordin financiar vine în sprijinul
fundamentării politiciilor la nivel microeconomic, concretizându-se într-o multitudine de
decizii financiare, cu impact asupra performantelor financiare.
• Managementul este unul din factorii esentiali care explică de ce o tară este bogată sau
săracă.
• Managementul este o artă, denumită si arta artelor deoarece pune în valoare talentele
oamenilor.
Din aceste definitii rezultă că managementul are un pronuntat caracter uman.
Conducerea înseamna o retea de oameni care lucrează împreună se interconditioneaza
pentru a atinge obiectivele urmărite de către firme, fiecare structură a firmei îsi
organizează si conduce propriile afaceri, iar in final trebuie să-si justifice rezultatele în
fată conducerii companiei din care face parte.
 Conditii actuale de desfăsurare a managementului
• efort de adaptare la conditiile pietei, care presupune capacitate de adaptare continuă a managerului si a
firmei. Pentru aceasta permanent se urmăreste aflarea de răspuns la următoarele intrebări:
❖ ce anume trebuie să facă firma pentru a fi profitabilă si competitivă ? (acest răspuns vine din afară);
❖ cum să facă ceea ce trebuie să facă? (acest răspuns vine din interior).
• identificarea continua a starilor de incertitudine si risc. Aceaste stari apar deoarece activitatea oricarei firme
este influentata de o multime de factori interni si externi care uneori sunt greu de identificat si stăpânit. In acest
context rezultă 2 masuri:
❖ efectuarea planificarii si urmarirea acestei pe parcurs, chiar daca uneori este un compromis între necesităti si
posibilităti de cunoastere;
❖realizarea de studii si cercetări permanente care sa identifice stari de manifestare (evolutii, prognoze etc)
această lipsă de certitudine trebuie suplinită.
• un nou comportament al oamenilor - performantele managerilor se măsoară prin arta de a valoriza si
amplifica performantele umane;
• timpul este din ce in ce mai mult o resursa greu de gestionat; Efectul acestei gestionări ne duce la profit sau
la pierdere. Specialistii spun ca atunci cand evaluam “timpul” ca resursă trebuie să ne gandim sub dublu aspect
ca acesta nu este numai al producătorului, este si al clientului si al băncilor.
• asistam la a treia dimensiune a dezvoltării sociale: dezvoltarea informatională, care presupune o
modificare ratională a comportamentului. Cunoasterea înseamnă constientizare, civilizatie si perspective iar
managementul trebuie să aiba în prim-plan posibilitatea de adaptare a resurselor umane la acest proces.
 Functia financiar-contabila
Presupune un ansambul de activitati prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice in cadrul intreprinderii, analiza
modului de utilizare a resurselor si de obtinere a rezultatelor. Aceste activitati au un pronuntat
caracter de sinteza, evidentiind in expresie monetara, aspectele economice ale activitatii intregii
intreprinderi.
Activitatile care apartin acestei functii sunt:
• planificare financiara, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare activitatii firmei;
• executia financiara, prin care se asigura distribuirea acestor resurse in cadrul firmei, urmarirea
utilizarii lor eficiente;
• contabilitate, ansamblul atributiilor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele
materiale, umane si financiare, precum rezultatele activitatii firmei;
• calcularea costurilor si a preturilor;
• analiza economico-financiara.
Pentru a-şi putea îndeplini rolul de punte de legătură între operaţiunile firmei şi pieţele
financiare, managerul financiar trebuie să deruleze o serie de activităţi foarte importante cu
privire la sursele şi utilizările fondurilor băneşti, astfel încât să maximizeze valoarea firmei.
• Intr-un mediu de afaceri in continua schimbare, in care vechile concepte si strategii sunt
schimbate radical, rolul managerului financiar a devenit crucial in succesul companiilor.

• In cele mai multe companii Directorul Financiar este mana dreapta a Directorului
General, cea mai indreptatita persoana care poate sa prezinte o imagine de ansamblu a
situatiei companiei.

• In prezent management financiar inseamna mult mai mult decat insemna cu cativa ani in
urma. Astazi management financiar inseamna definirea strategiei companiei, stabilirea
politicilor privind preturile bunurilor sau serviciilor livrate, optimizarea costurilor,
descoperirea si eliminarea riscurilor financiare, optimizarea modului de finantare a
companiei.
 Functii ale managementului financiar
Managementul firmei se regaseste in toate procesele si activitatile pe care le desfasoara o firmă având ca
solutie optimizarea utilizării lor. Pentru a realiza aceste sarcini managementul firmei are mai multe functii
atribuite actului de conducere.
 Previziunea financiara
Previziunea financiara - un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale conducerii, în scopul de a detecta
cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea
acţiunii pe măsura realizării ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea
activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor.
• Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt de genul:
• CE se va face?
• CÂND se va face?
• CUM se va face?
• DE CE se va face?
• CÂT se va face?
Previziunea este procesul de determinare a principalelor obiective ale organizaţiei, resursele şi mijloacele
necesare realizării lor.
Funcţia de previziune poate fi abordata in funcţie de orizontul de timp la care se referă şi de gradul de
detaliere, intalnindu-se astfel:
• Prognoze
• Planuri
• Programe
Prognoze - reprezintă o evaluare ştiinţifică a evoluţiei viitoare a organizaţiei în ansamblu sau a unor
elemente componente ale acesteia (cantitative şi calitative) pe o perioadă de timp determinată. Prin prognoză
se estimează stările probabil de atins ale domeniului analizat funcţie de ipotezele şi restricţiile luate în
considerare. Deoarece prognoza evidenţiază tendinţele evoluţiei viitoare ea reprezintă un instrument de
prefigurare a viitorului.
Planuri - privesc stabilirea obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora cât şi a resurselor necesare
pentru o perioadă determinată, de regulă de la o lună la 5 ani. Planurile curente sunt mai detaliate, iar cele
privitoare la un orizont de timp îndepărtat au in schimb un caracter mai sintetic. Majoritatea proceselor de
previziune cuprind planuri, activitatea de planificare având o importanţă vitală pentru organizaţie.
Pentru ca un proces de planificare sa devina posibil de implementat ulterior si sa-si indeplineasca corect
obiectivele trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:
• includerea în procesul de elaborare a managementului superior;
• organizarea planificării prin: fixarea de obiective, responsabilităţi şi termene;
• posibilitatea de urmarire si realizare să fie realista, clar definita şi riguros respectata;
• conţinutul planurilor să fie clare, fără ambiguităţi sau interpretari;
• caracterul participativ al activităţii de planificare obtinut prin implicarea de personae din toate sectoarele;
• conştientizarea, acceptarea şi introducerea schimbării.
• Programe - reprezintă detalierea obiectivelor organizaţiei pe orizonturi mai apropiate de timp şi pe
subdiviziuni organizatorice. Detalierea este invers proporţională cu orizontul de timp la care se referă.
Acestea sunt detaliate, elementele continute sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine mai ridicat
(orizontul de timp mai reduse: decada, săptămâna, ziua, ora).

Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii:

• cele de previziune - de schiţare a viitorului organizaţiei şi
• cele de decizie - de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor.

• Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o
succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea
obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Etape principale ale funcţiei de prevedere:
stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor
informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;
precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de organizare a realizării sarcinilor, considerate ca
obiective generale, fiind necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;
elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor;
stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie;
stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi raţională a acestora;
evaluarea hotărârilor adoptate.
Caracteristici:
• funcţie complexă, cere numeroase cunoştinţe de specialitate; riguroasă, dar în acelaşi timp deosebit de
flexibilă. Dacă nu se acordă atenţie acestei funcţii rezultatul va fi negativ pentru firmă, care poate duce
chiar la faliment.
• presupune identificarea unor obiective, de strategie şi tactică a firmei şi se efectuează evaluări şi calcule
privind posibilele venituri şi cheltuieli ale firmei, posibilele încasări şi plăţi pe care trebuie să le facă
aceasta.
• are în vedere mai multe variante pentru obţinerea profitului: prin optimizarea activităţii, prin mobilizarea
tuturor resurselor tehnologice, economice şi umane, asigurarea unor relaţii cât mai bune cu acţionarii şi cu
principalii parteneri ai firmei.
 Organizarea financiara
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc şi se delimitează
procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii economice, tehnice şi sociale, pentru realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
Organizarea răspunde la întrebarea “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor?”
Există două subdiviziuni ale acestei funcţii:
• 1. stabilirea structurii organizatorice formale şi a sistemului informaţional care este realizată de
managementul superior;
• 2. organizarea principalelor componente ale organizaţiei: cercetare – dezvoltare; producţie;
comercial; personal; şi financiar-contabil care se realizează la nivelul managementului mediu şi
inferior.
 Activitati prezente in cadrul functiei de organizare

Organizarea presupune, potrivit principiilor de organizare a proceselor de muncă, stabilirea

raţională echipamentelor şi utilajelor, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă
adecvată şi organizarea ştiinţifică a muncii în scopul sporirii productivităţii muncii.

Exercitarea funcţiei de organizare necesită respectarea următoarelor activităţi specifice:

1. informare despre situaţia organizatorică existentă în organizaţie sau în alte entităţi economice;
2. analiza critică a sistemului de organizare existent şi evidenţierea punctelor critice;
3. crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile materiale şi umane existente;
4. pregătirea şi alocarea de fonduri, stabilirea responsabilităţilor, pregătirea personalului;
5. aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare.
 Cerinte de organizare financiara eficienta

Pentru indeplinirea eficienta a obiectivelor financiare este necesar sa fie indeplinite

urmatoarele cerinte:
• să existe un sistem informaţional cât mai adecvat care sa permite transmiterea si
stocarea datelor electronic;

• să existe un circuit al documentelor pentru asigurarea comunicării între structurile

organizatorice de la toate nivelele;

• să existe un sistem ierarhic care sa permita si sa incurajeze delegarea de autoritate şi

responsabilitate la nivelul fiecarui departament, compartiment sau serviciu.
 Coordonarea financiara
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se integrează şi
asimilează deciziile şi acţiunile oamenilor organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în limitele
previziunii şi organizării stabilite anterior. Coordonarea este o organizare în dinamică.
Necesitatea coordonării rezultă din:
• dinamismul organizaţiilor imposibil de reflectat total în previziuni;
• complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
organizaţiei care determină necesitatea unui “feed-back” operativ, permanent.
Pentru o bună coordonare este necesară o bună comunicare la toate nivelurile
managementului. Comunicarea reprezintă un proces prin care oamenii transferă energii,
emoţii, sentimente, informaţii. Ea există dacă se emit şi recepţionează stimuli senzoriali,
simboluri, semne şi semnale care poartă la plecare semnificaţia pe care o primesc la sosire.
 Problematica coordonarii
Problematica coordonării intr-o organizaţie poate fi abordata datorita:
• diversitaţii activităţilor care se desfăşoară,
• interacţiunii care exista intre elementelor componente,
• necesitatea integrării obiectivelor parţiale în obiective de ansamblu ale organizaţiei.
Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi a
subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor, corelarea activităţii cadrelor de
conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.
În organizaţiile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producţie se desfăşoară în
compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde intensitatea activităţilor înregistrează în
diferite perioade ale anului variaţii (fluctuatii), marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele
de coordonare care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea
factorilor de răspundere.
Coordonarea financiară urmăreşte:
• focalizarea abilităţilor, a timpului şi a energiei angajaţilor spre atingerea scopurilor
organizaţiei. Presupune direcţionarea angajaţilor spre anumite obiective, asistenţă şi
consultanţă în rezolvarea problemelor.
• presupune ca informaţia şi comunicarea să se facă pe căi cât mai simple, suple
(flexibile) şi să aibă o largă eficienţă.
• implică recrutarea – selecţia – încadrarea personalului, comunicarea cu oamenii,
motivarea lor şi coordonarea grupurilor.
Fiecare manager trebuie să-şi direcţioneze subordonaţii, să le comunice scopurile şi
strategia şi să se asigure că subordonaţii lui lucrează bine împreună (fac echipa).
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate
între nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a mesajelor conţinute.
În general, coordonarea îmbracă două forme:
• 1. bilaterală – se derulează între un manager şi un subordonat, care asigură preîntâmpinarea
filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feedback”-ului. Principalul dezavantaj este
consumul mare de timp, în special din partea managerilor;
• 2. multilaterală – implică un proces de comunicare concomitent între un manager şi mai
mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul şedinţelor. În condiţiile firmei
moderne, ponderea coordonării multilaterale creşte ca urmare a proliferării sistemelor de
management participativ.
O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea conducătorului de a-i
înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia, pentru ca angajaţii să fie
conştienţi de contribuţia lor la realizarea obiectivelor entităţii.
 Antrenarea financiara
Antrenarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care personalul organizaţiei este determinat să
contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, prin folosirea diferitelor tipuri de motivare. Antrenarea
răspunde la întrebarea:
“De ce personalul organizaţiei participă la realizarea obiectivelor?”
Pentru a răspunde la această întrebare managerii trebuie să înţeleagă influenţele exercitate asupra oamenilor
organizaţiei, comportamentul acestora, aşteptările lor.
Putem formula următoarele presupuneri în legătură cu oamenii organizaţiei:
• fiecare individ din organizaţie îndeplineşte concomitent mai multe roluri care îi marchează
comportamentul, atitudinea şi nevoile, şi anume:
• - capital uman pentru organizaţie;
• - consumator de bunuri;
• - membru al unei familii, comunităţi, grup; şi
• - cetăţean;
• fiecare individ are o individualitate unică care îl diferenţiază de ceilalţi membri ai organizaţiei şi care
rezidă în comportament, atitudine, nevoi, aspiraţii, potenţial, interes, ambiţii specifice numai lui.
• relaţiile dintre oamenii organizaţiei trebuie să aibă la bază respectarea demnităţii umane indiferent
de poziţia ocupată în ierarhia organizaţiei.
• angajatii din organizaţie trebuie trataţi ţinându-se seama de personalitatea fiecăruia definită prin:
caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, abilităţi, atitudini şi de anumite influenţe prezente in mediu.
• Antrenarea financiara reuneşte activităţile decizionale ale conducerii cu actiuni menite sa faca
posibile transmiterea si implementarea corecta a deciziilor si hotararilor, materializarea lor prin
precizarea sarcinilor care revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru
realizare.
• Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor săi, în
virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează printr-un proces permanent de
comunicare, care urmăreşte atragerea, directionarea si implicarea in muncă a angajatilor.
• Modul de realizare al funcţiei este corelat direct cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a
activa şi stimula angajaţii, concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale.
• În acest sens este nevoie de precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea
modului în care sarcinile trasate corespund capacităţii oamenilor.
• Conducerea trebuie să cunoască angajaţii pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui
salariat.
 Rolul motivarii obtinut prin functia de antrenare

Prin funcţia de antrenare se obtine determinarea personalului din organizaţie să contribuie la

stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îi
motivează.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului, cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, este
pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului prin participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatoriu de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil,
în condiţiile date, unei părţi apreciabile de executanţi.
 Caracteristici si cerinte in procesul de antrenare
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan
mai multe caracteristici:
să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi a celor morale, pe baza
luării în considerare a principalilor factori implicaţi;
să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său,
ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.
În exercitarea acestei funcţii există mai multe cerinţe:
prezenţa unui sistem de comunicare eficace care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor şi
cunoaşterea reacţiei subalternilor;
înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul stimulativ
şi aplicativ de influenţă a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;
utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient pentru ridicarea calităţii muncii şi
care asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei;
alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea personalului.
Antrenarea financiară = efortul depus pentru comunicarea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor
prin idei noi, principii noi, argumente necesare determinării angajaţilor să urmeze aceeaşi cale.

• I – intelegerea, adică cel care conduce politica de management trebuie să cunoasca procesele iar
apoi sa-si foloseasca abilitatile de comunicare şi profesionale pentru a-i determina pe membrii
din echipa să urmeze aceeasi cale;

• L – legislaţie, adică cel care conduce politica de management trebuie să cunoască foarte bine
legislatia ca sa aiba argumentele necesare care sa-i sustina deciziile in probleme financiar-
contabile (legi, hotarari de guvern, ordonante de urgenta, decrete, norme de aplicare, etc.);

• M – mutaţii în mentalitate, managerii trebuie să vină cu idei noi, principii noi, să combată unele
manifestări învechite (organizarea ineficientă), să combată birocraţia şi corupţia.
Va multumesc pentru atentie!