Programul 

reprezintă o abordare integrată a unui complex de activităţi desfăşurate într-o

anumită perioadă de timp, pentru îndeplinirea unei misiuni şi a unor obiective.

În acest context, Proiectul reprezintă o activitate sau o serie de activităţi specifice care

detaliază părţi din program şi duc la îndeplinirea acestuia.

O definiţie standard a proiectului nu a fost încă stabilită, dar acesta poate fi definit ca o
succesiune logică de activităţi, realizată într-o manieră organizată, având constrângeri de
timp şi resurse, destinat obţinerii de noi rezultate necesare pentru îndeplinirea unor
obiective clar definite.

Managementul proiectului a apărut ca instrument de planificare, coordonare, realizare şi

control a activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice moderne.

Proiectul poate fi definit şi ca o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri.

Principala caracteristică a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în
necunoscut, „pândit” de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi
chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau în mai multe aspecte
comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

Managementul proiectului urmăreşte realizarea unui obiectiv care să corespundă

necesităţilor exprimate de client/utilizator. Necesităţile fiind definite de utilizatori, este
indispensabil ca acestea să fie înţeles de realizatorul/furnizorul proiectului/ produsului/
serviciului, care trebuie să ţină cont, în acelaşi timp de impactul pe care îl va avea proiectul
asupra colectivităţii. Această „cutumă” este valabilă pentru toate tipurile de proiecte, oricare
ar fi domeniul de aplicare.

Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, furnizori ai produsului sau
serviciului care se constituie în consorţiul proiectului, trebuie să gestioneze toţi parametrii
tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi
relaţiile dintre aceştia. Astfel, se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales
asupra proceselor de implementare şi de asigurare a durabilităţii proiectului. Accentul se va
pune astfel pe noţiunea de serviciu/produs aşteptat de utilizator, proiectul nefiind decât
suportul acestuia. Din acest punct de vedere, satisfacţia este măsurată mai mult sub
raportul serviciului oferit decât al proiectului realizat. Pentru ca noţiunea de calitate totală
să-şi păstreze în mod deplin sensul trebuie avută în vedere importanţa relaţiilor client -
utilizator, furnizor - client, furnizor - colectivitate, client - colectivitate, utilizator -
colectivitate.

Managementul de proiect reprezintă procesul de elaborare şi implementare a activităţilor şi

resurselor necesare în vederea realizării unui proiect.
Înainte de a începe procesul de management al unui proiect trebuie identificat foarte clar
obiectivul acestuia. Nu există proiecte fără obiectiv. Mijlocul prin care este definit şi formulat
un obiectiv al unui proiect este specificaţia.

Specificaţia  este definită ca expresia cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să

răspundă produsele sau serviciile, reprezentând necesităţile calitative şi cantitative furnizate
de utilizator. De asemenea, specificaţia reprezintă un document care prescrie, în termeni
tehnici, exigenţele pe care produsele/serviciile proiectului trebuie să le satisfacă.
Specificaţia arată o solicitare actuală a unui client sau poate fi o previziune pentru
potenţialii clienţi, cuprinzând desene, planuri, instrucţiuni ori o documentaţie scrisă care
descrie obiectivul proiectului.

Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de o serie de

parametri, după cum urmează:

 amploarea proiectului;
 noutatea proiectului;
 perioada de realizare a proiectului;
 numărul şi potenţialul personalului organizaţiei sau a structurii organizatorice;
 distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
 caracteristicile climatului de muncă;
 personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă

variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale
principale, acestea se pot grupa în trei variante organizatorice:

1. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;

2. managementul prin proiecte cu stat major;
3. managementul prin proiecte cu structură mixtă.

Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a organizaţiei respective,
situaţie ce conferă consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică
paralelă are o durată de viaţă limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a
proiectului.

1. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin

atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se
sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în
compartimentele organizaţiei.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele  reducerii la

minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi a specialiştilor
organizaţiei. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are
şi dezavantaje majore. Astfel, personalul pus la dispoziţie de compartimente nu este
întotdeauna de calitate corespunzătoare, fiind cunoscută tendinţa ca persoanele de
conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin pregă tite sau insuficient de
sârguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea corespunză toare a personalului
implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi
probabilitatea apreciabilă a neglijă rii execută rii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte ar trebui
folosit într-o proporţie cât mai redusă , fiind recomandat când există un personal foarte bun
în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

1. Management prin proiecte cu stat major

În cazul acestei modalită ţi organizatorice, dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de

realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce
se ocupă în exclusivitate de această problemă , denumit colectiv de decizie-conducere. De
reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de
proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din
compartimentele organizaţiei, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o mă sură apreciabilă de competenţa colectivului

special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase
cadre atât din cadrul organizaţiei, cât şi din afara ei. Specialiştii din structura organizatorică
cunosc mai bine problemele şi potenţialul organizaţiei, însă este posibil să fie mai subiectivi
în munca depusă , mai dispuşi pentru latura de rutină a activită ţii şi mai puţin pentru latura
inovaţională .

Specialiştii din afara organizaţiei prezintă avantajele unei abordă ri obiective, a unei
experienţe diferite şi a sensibilită ţii sporite pentru inovaţie având în vedere contextul nou în
care acţionează .

1. Management prin proiecte cu structură mixtă

Această variantă organizatorică constă în existenţa conducă torului de proiect şi a

colectivului de proiect, precum şi într-o reţea organizatorică specifică . Reprezintă o îmbinare
a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită mă sură atât
avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică ,
managementul prin proiecte cu structură mixtă este utilizat cu o frecvenţă ridicată .

Pentru a realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se recomandă

urmă toarele:

 managerul (conducă torul) de proiect conlucrează cu conducă torii compartimentelor

funcţionale şi operaţionale că rora le sunt subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi
în realizarea proiectului;
 definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal precizarea obiectivelor
urmă rite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în
realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi
formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
 definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilită ţi pentru
managerul proiectului şi componenţii echipei de proiect, stabilirea mă rimii şi
componenţei statului major etc.;
 desemnarea managerului proiectului, a responsabilită ţilor sub-colectivelor
componente şi a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
 pregă tirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor
compartimentelor implicate; o atenţie deosebită se acordă discută rii cu şefii
subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei în vederea convingerii lor de utilitatea
proiectului şi de necesitatea realiză rii lui;
 implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevă zute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilită ţilor participanţilor
la proiect;
 stabilirea modalităţilor de control ce urmează a fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a
rezultatelor parţiale şi finale.

Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului într-un interval de

timp limită, pe baza unui buget prestabilit.