Carmen Savulescu

Cursul vizează să contribuie la dezvoltarea

cunoştinţelor în domeniul managementului
resurselor umane şi al funcţiei publice, punând
accent pe elementele specifice carierei în funcţia
publică precum si la dezvoltarea capacitatii de a
anticipa şi a soluţiona nevoile, problemele şi
evoluţiile care influenţează MRU.
 Valoarea unei organizaii - RU

Orice analiză a resurselor sistemului

public
calitate
competenţă
profesionalism
Mobilizarea talentelor
Adoptarea noilor tehnologii
◦ automatizare 50% - 70% sarcini (McKinsey).
Social networking
Inteligena artificială
Dezvoltarea de aplicatii inteligente
Integrarea realităii virtuale
Viitorul HR software – inteligenta artificială
IBM - 2017 - survey - 6000 participanti,
‘Extending expertise: How cognitive
computing is transforming HR and the
employee experience,
◦ 66% participanti – IA – valoare semnificativa pentru MRU -
puterea de a transforma dimensiunile MRU
Beneficiul HR software – evaluarea analitică a
candidailor.
IA – instrument pentru analiza pertinentă a
angajailor
Chatbot – tendintă majoră a IA
Platforma MRU
◦ Angajaii primesc feedback consistent in timp real.
◦ Oportunitate pentru manageri de a avea dialog
despre dezvoltarea profesională si personală a
angajailor
Este mai constructiv dialogul deschis tot
timpul anului
Feedback-ul se va dezvolta prin cresterea RV
pentru MP, evaluări i prescreening.
Beneficiile clasice i cele personalizate pe
nevoile angajatilor (asigurari medicale, tichete masa,
reduceri la produse/servicii, bonusuri, programe de
wellness, parteneriate cu diverse institutii financiare sau
de alt tip pentru acordarea de consultanta angajatilor in
materie de finante personale)
Flexibilitate in programul de lucru (tele work)
Posibilitatea de dezvoltare (cursuri oferite de companie,
certificari in diverse domenii, sponsorizarea participarii la
workshopuri sau evenimente relevante pentru industrie)
Mediul de lucru inovator, modern si plin de gadget-uri
Colegii si echipa (sa aiba interese comune, sa se integreze
in echipa)
Posibilitatea de networking si de a lega relatii relevante
pentru cariera lor
Din 2020, companiile - accent pe testarile de personalitate,
pe abilitati cognitive, inteligenta emotionala si alti indicatori
care urmaresc compatibilizarea candidatului cu cultura
companiei.
Managerii prefera sa recruteze in echipa oameni tinand cont
de personalitatea lor, atitudinea si gradul de compatibilitate
cu organizatia, sa le ofere pregatirea necesara pe domeniu.
Testari dintre cele mai diverse, ce vizeaza:
Inteligenta emotionala
Abilităi de leadership
Stiluri de management
Integritatea morala
Abilitati cognitive
Soft skills
Platformele de învăare i perfecionare -
oferte cât mai diversificate de cursuri pentru
ca angajaii să le acceseze i să îi dezvolte
abilităile.
Piata muncii - extrem de dinamică i pentru a
ine pasul cu ea, trebuie să învăăm tot
timpul.
îmbinarea tehnicilor de “coală tradiională”,
training-on-the job cu tehnologia de ultimă
oră, ceea ce va fi o provocare
pentru profesionitii din domeniu.
Redefinirea misiunii: transformare rapidă si adaptare la modul digital de gândire –
structuri organizationale interconectate în retele, modele de leadership digital.

Up-gradarea tehnologiei: platforma integrata cloud pentru infrastructura digitală,

sisteme friendly user pentru angajai

Dezvoltara unei strategii multianuale pentru IT : strategie multianuală care include

cloud enterprise resource planning (ERP), platforme, apps, analytics, instrumente
pentru IA etc.

Crearea unei echipe digitale pentru RU: Deutsche Telekom – echipe pentru design
digital la dept RU care lucreaza cu dept IT pentru design, prototipuri, digital apps.

Organizarea RU in reele de expertiză cu puternici parteneri de afaceri: regândirea

modelului de organizare RU pentru a concentra eforturile pe experienă, datele
analitice ale angajailor, cultura organizaională i învăare.
Echipele RU cu performane înalte împărtăesc cele mai bune practici.

Inovare: Accent pe reinventare si inovare în activitatea angajailor.

Crearea organizaiei viitorului
◦ Agilă, bazată pe echipe, împuternicită
Cariere i învăare
◦ Perfecionare, abilităi, “învăăm tot timpul”
Recrutarea talentelor
◦ Social networking; data analytics
Experiena angajatului
◦ Locuri de muncă
Managementul performanei
◦ feedback continuu i coaching
Leadership
 Funcionalitate Operaionalitate

Contabilitate Protecia mediului

Audit Asistenta sociala

Achiziii publice Urbanism

Resurse umane Amenajarea teritoriului

Juridic Stare civila

Administrativ Transport public

Relaii publice Apa

Altele
ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,
dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor
umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării
cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi a
satisfacerii nevoilor angajaţilor.
știința și arta de a coordona efortul uman astfel
încât sa fie atinse obiectivele de creştere a
eficienţei şi eficacităţii organizaţionale.
abordarea strategică şi coerentă a
managementului celei mai preţioase resurse - RU.
asigură utilizarea eficientă a resurselor umane;
asigură un nivel adecvat al performanei
angajailor;
contribuie la îmbunătăirea performanei
organizaţiei publice;
sprijină atragerea i retenia unor resurse umane
competente;
menine un climat pozitiv la locul de muncă i
relaii bune între Angajator i angajaii publici;
sprijină organizaia publică în procesul de
adaptare la schimbările din mediul extern.
Creşterea eficienţei şi eficacităţii angajailor,
sporirea productivităţii
Reducerea absenteismului, fluctuaţiei
Creşterea satisfacţiei în muncă a angajailor
Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a
problemelor şi schimbare a organizaţiei în
funcţie de dinamica factorilor externi şi
interni
Aprecierea factorului uman ca resursă vitală
Corelarea politicilor şi sistemelor privind
resursele umane cu misiunea şi strategia
organizaţiei
Concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi
eforturilor individuale în vederea realizării
eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite
Dezvoltarea unei culturi organizaţionale
adecvate
Asigurarea resurselor umane (planificare,
recrutare, selecţie, integrare)
Analiza necesarului de resurse umane (analiza,
proiectarea, reproiectarea posturilor)
Dezvoltarea resurselor umane (formare,
perfecţionare, managementul carierei, dezvoltare
organizaţională)
Motivarea resurselor umane (recompensare,
managementul performanei, evaluarea
performanţelor)
Menţinerea resurselor umane (disciplina,
securitate, sănătate, consiliere, managementul
stresului).
Piaţa muncii
Evoluţia tehnologiei
Dinamica pieţei
Organizarea
Nivelul informaţional
Aria de specializare
Contextul economic-politic-social
Internaţionalizarea/globalizarea/europenizarea
Valori şi principii
Structura emoţională a angajailor
Centrat pe Aciune
Centrat pe Individ
Orientat pe Viitor
Categoria de resurse publice, angajai, potentiali
candidai de a fi angajai în AP, în conformitate cu
reglementările în vigoare, utilizate în vederea realizării
obiectivelor i atribuiilor OP – angajator (autorităi,
instituii).

Tipologia RU angajate:
Funcionari publici
Funcionari publici cu statut special
Angajai contractuali
Personal de specialitate – profesori, magistrai etc.
Persoane numite sau alese sau alese în funcii de
demnitate publică.
 Legalitate, imparţialitate, obiectivitate.
Competenă
Performană
Transparenţă
Eficienţă, eficacitate
Responsabilitate
Orientare către cetăţean
Stabilitate în exercitarea funcţiei publice
Bună-credină, în sensul respectării drepturilor i îndeplinirii
obligaiilor reciproce
Subordonare ierarhică.

Raporturile de serviciu se nasc şi se exercită în baza actului administrativ de numire, emis în

condiţiile legii.

Exercitarea raporturilor de serviciu se realizează pe perioadă nedeterminată sau determinată.

Categorii 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
de funcţii
publice
Funcţii 74725 73823 71508 70620 73903 73118 75042 76304
publice la
nivel
central şi
teritorial

Funcţii 86073 87760 85926 88092 90222 93487 95779 96733

publice
locale
Total 160798 161583 157434 158712 164125 166605 170821 173037
200000

180000

160000

140000

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

FP nivel central şi teritorial FP nivel local Total

2018 – 13,79% nr total angajati
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

78,56% 77,41% 78,65% 80,18% 78,21% 78,49% 79.05% 78,54% 82,30%

 Funcii publice
Funcii publice Funcii publice
Total funcii execuie Funcii publice
execuie execuie temporar
publice execuie temporar execuie vacante
ocupate vacante
ocupate

debutant 6298 2026 43 81 4148

asistent 22419 14603 245 1268 6303

principal 21909 15492 230 1197 4990

superior 102998 87195 573 3685 11545

funcionari 40-50 50-60 peste 60
sub 30 ani 30-40 ani
publici ani ani ani
procent din
total funcii
3,83 17,78 38,04 33,45 6,91
publice
ocupate

% total funcii publice ocupate

3,83

6,91

17,78
sub 30 ani

30-40 ani
33,45
40-50 ani

50-60 ani

peste 60 ani
38,04
ANFP - managementul funcţiilor publice şi al
funcţionarilor publici şi administrează evidenţa
naţională a funcţiilor publice şi a funcţionarilor
publici, pe baza datelor transmise de autorităţile şi
instituţiile publice.

Conform portalului de management al funcţiilor

publice şi funcţionarilor publici, toate autorităţile şi
instituţiile publice care au structuri de funcţii publice
dein acces pentru vizualizarea propriilor structuri
înregistrate în sistemul informatic integrat, precum i
drepturi de transmitere a datelor necesare privind
modificarea, respectiv actualizarea acestor structuri
organizatorice.
PROGRAME DE GUVERNARE 2017-2020

Promovarea politicilor pentru stimularea performanţei

profesionale a personalului din administraţia publică;
Descentralizarea managementului funcţiei publice în
vederea simplificării şi eficientizării sistemului
administrativ;
Încurajarea performanţei profesionale, atragerea de
categorii socio-profesionale deficitare la nivelul
administraţiei publice, prin introducerea unor elemente
stimulative;
Profesionalizarea corpului funcţionarilor publici prin
revizuirea sistemului de evaluare a performanţelor
profesionale, reformarea sistemului de
perfecţionare/formare a funcţionarilor publici şi crearea
unui corp de experţi formatori.
Simplificarea si armonizarea legislatiei administratiei publice
Transparentizarea activitatii acesteia prin imbunatatirea accesului la
informatiile de interes public si transparenta decizionala
Instituirea practicii consultarii prealabile a cetatenilor in luarea deciziilor
administrative
Profesionalizarea administratiei publice prin recrutare si evaluare pe
baza de competente si performanta
Stabilirea unor trasee profesionale clare, care sa confere predictibilitate
si motivatie pentru evolutia in cariera
Dezvoltarea si implementarea unui sistem de management al
performantei personalului angajat in cadrul administratiei publice
Sistem diferentiat de remunerare, in functie de performanta
Crearea unor programe de evaluare a transparentei si testare a
profesionalismului si integritatii personalului angajat in cadrul
administratiei publice, inclusiv prin parteneriate cu organizatii ale
societatii civile
 continuarea procesului de
descentralizare
implementarea obiectivelor de
dezvoltare durabilă
consolidarea culturii
transparenei i a guvernării
participative
stabilirea unui regim juridic-
cadru unitar pentru administraia
publică centrală i locală
îmbunătăirea managementului
resurselor umane
profesionalizarea personalului
din administraie
2020
continuarea procesului de
descentralizare
prioritizarea politicilor
guvernamentale şi planificarea
strategică
consolidarea culturii
transparenei i a guvernării
participative
stabilirea unui regim juridic-
cadru unitar pentru administraia
publică centrală i locală
îmbunătăirea managementului
resurselor umane
profesionalizarea personalului
din administraie
2019
 mai buna reglementare mai buna reglementare
dezvoltarea teritorială dezvoltarea teritorială
îmbunătăţirea condiţiilor
îmbunătăirea condiiilor privind locuirea
privind locuirea creşterea capacităţii de
creterea capacităii de absorbţie a fondurilor
absorbie a fondurilor europene
europene îmbunătăţirea soluţiilor de
îmbunătăirea soluiilor e-guvernare
de e-guvernare continuarea reformei
sistemului de achiziţii publice
continuarea reformei prevenirea-educaia-
sistemului de achiziii combaterea i reducerea
publice corupţiei la toate nivelurile
administraţiei

2020 2019
Reforma sistemului administrației publice avansează într-un ritm lent.
Proces lent privind descentralizarea și consolidarea capacităților
autorităților locale, consultări publice și proces decizional bazat pe
dovezi, precum și punerea în aplicare a măsurilor de e-guvernanța

Evaluările impactului sunt doar de formă, deși calitatea și utilizarea

efectivă a acestora variază de la un sector la altul.

Dezvoltarea de competențe și instrumente în materie de evaluare a

impactului este în curs de desfășurare.

Lipsește un mecanism solid de monitorizare a politicilor, iar evaluările

ex post se efectuează pe o bază ad-hoc.

Nu s-a instituit în mod formal cadrul juridic și instituțional pentru o

funcție de control al calității în cazul evaluărilor impactului efectuate la
nivel guvernamental.
Implicarea părților interesate în procesul de elaborare a politicilor este
în continuare limitată

Realocarea responsabilităților în materie de consultare publică la

nivel guvernamental a frânat progresele în acest domeniu.
Calitatea consultării publice continuă să fie afectată de factori
operaționali, de exemplu perioade scurte de consultare (respectiv
10 zile sau mai puțin), anunțarea tardivă a unor importante inițiative
legislative, acțiuni ulterioare și feedback către părțile interesate
limitate, atât în cursul procesului de consultare, cât și după
încheierea acestuia.
Autoritățile s-au angajat să asigure o mai mare transparență și o
mai bună implicare a cetățenilor prin intermediul Parteneriatului
pentru o guvernare deschisă. Cu toate acestea, site-ul web
centralizat pentru consultări publice (e-consultare.gov.ro), unul
dintre principalele rezultate ale acestui proces, nu este utilizat în
mod consecvent.
Continuă acțiunile de punere în aplicare a strategiei pentru
funcționarii publici
Reforma administrației publice locale va avea o
amploare mai mică decât se prevăzuse inițial.
Autoritățile elaborează noi instrumente, inclusiv un
cadru pentru un concurs național pentru funcționari
publici, rezultatele fiind așteptate în 2019.
Institutul Național de Administrație a devenit
operațional în 2018 și ia măsuri pentru elaborarea
strategiei sale organizaționale și a unui portofoliu de
programe de formare pentru funcționarii publici
Măsurile de creștere a performanței administrației publice sunt
sporadice.
Creșterile salariale nu sunt corelate cu evaluarea performanței și cu
furnizarea unor servicii mai bune cetățenilor și mediului de afaceri.
Măsurile legislative recente par să limiteze numărul de funcționari
publici în perioada 2019-2021, în funcție de bugetul aprobat pentru
fiecare instituție. Această măsură ar putea duce la o calitate inegală
a serviciilor publice.
Atractivitatea administrației publice în calitate de angajator este în
continuare redusă în rândul tinerilor calificați (doar 3% din totalul
funcționarilor publici au sub 30 de ani, iar peste 41% au peste 50 de
ani).
Ritmul de înlocuire a angajaților este printre cele mai ridicate din UE
în 2018 România ocupă locul 40 din 41 în clasamentul țărilor
OCDE/UE cu privire la capacitatea executivă, pierzând patru locuri
comparativ cu 2017 (Bertelsmann Stiftung, 2018).
Sistemul IT fragmentat al administrației naționale crește sarcina
administrativă pentru cetățeni și mediul de afaceri

Proiectul GovITHub, lansat în 2016, care presupunea un parteneriat

public-privat pe bază de burse și activități de voluntariat în
vedereadezvoltării serviciilor publice a fost întrerupt.
Administrația națională întâmpină în continuare dificultăți în
atragerea și reținerea specialiștilor TIC care pot contribui la
dezvoltarea serviciilor publice digitale.
Lipsa de coordonare între instituțiile publice în ceea ce privește
crearea de servicii publice digitale reprezintă o provocare
suplimentară. Acest lucru limitează beneficiile pe care un sistem de
e-guvernare funcțional și interoperabil le poate aduce cetățenilor și
mediului de afaceri.
Sunt necesare investiții pentru a crea servicii publice digitale
interoperabile între instituțiile publice și pentru a atrage și a
consolida competențele în domeniul IT.
Gradul ridicat de fragmentare a competențelor și a resurselor
afectează coerența și disponibilitatea serviciilor furnizate.

Strategiile naționale și regionale ale diferitelor servicii publice nu

sunt bine transpuse în măsuri integrate la nivel regional și local.
Există diferențe în finanțarea serviciilor publice la nivel de regiuni și
unități administrativ teritoriale, iar finanțarea nu corespunde nevoilor
locale.
Factori precum o abordare strategică unitară pentru fiecare tip de
serviciu, lacunele existente și necesitatea de a dezvolta noi servicii
sunt trecute cu vederea.
Nu există o planificare bugetară multianuală pentru programele
naționale, de exemplu în sectorul sănătății, iar lipsa temporară a
fondurilor cauzează uneori întârzieri sau întreruperi.
Procesul de reformare a administraiei publice
stagnează, însă s-au înregistrat unele progrese în
ceea ce privete punerea în aplicare a Strategiei
naionale în domeniul achiziiilor publice.
S-au înregistrat puine progrese în procesul
decizional, precum i în ceea ce privete calitatea i
utilizarea eficace a evaluărilor privind impactul
reglementărilor.
Elaborarea unui cadru eficace pentru planificarea
strategică i bugetară a stagnat.
Birocraia i capacitatea insuficientă de a furniza
servicii de calitate, inclusiv servicii digitale, au un
impact negativ asupra cetăenilor i a întreprinderilor.
Reorganizările frecvente i faptul că mult prea adesea la
conducerea instituiilor sunt numite persoane cu un
mandat provizoriu afectează independenaadministraiei.
Fragmentarea accentuată a competenelor i a resurselor
continuă să se reflecte negativ asupra furnizării serviciilor
publice, în special la nivel local i în comunităile sărace.
Lipsa de eficienă a achiziiilor publice rămâne
preocupantă, iar anumite măsuri ar trebui monitorizate în
continuare pentru a se asigura ireversibilitatea
progreselor.
Nu s-a înregistrat niciun progres semnificativ în ceea ce
privete aplicarea guvernanei corporative în
întreprinderile de stat. Rezultatele operaionale i
financiare ale întreprinderilor de stat s-au înrăutăit în
2018 i în prima jumătate a anului 2019.
Capacitatea limitată a administraiei publice afectează
dezvoltarea.
Capacitatea administrativă insuficientă în ceea ce
privete furnizarea de servicii publice de calitate
(inclusiv servicii digitale) i birocraia reprezintă un
obstacol pentru întreprinderi i cetăeni i, prin
urmare, pentru dezvoltarea socială i economică.
Punerea în aplicare a măsurilor de simplificare în
folosul cetăenilor este întârziată din cauza blocajelor
la nivel central i a interesului scăzut al comunităilor
locale în abordarea situaiei. Numărul de contracte
încheiate i nivelul de execuie al fondurilor UE
disponibile pentru măsuri de simplificare pentru
administraia locală prin Programul operaional
„capacitate administrativă” sunt scăzute.
În pofida progreselor înregistrate, există o marjă
considerabilă de îmbunătăire a serviciilor publice
digitale. În ansamblu, România se află încă pe
ultimele locuri în domeniul guvernării electronice.
Sistemul IT fragmentat al administraiei naionale
reprezintă o sarcină administrativă pentru
cetăeni i mediul de afaceri.Interoperabilitatea
dintre serviciile administraiei publice este, în
general, scăzută, întrucât fiecare instituie
publică i-a dezvoltat propriul serviciu public
digital.
OS II.2. Adaptarea politicilor şi sistemului de
resurse umane la obiectivele şi exigenţele
unei administraţii moderne
OS II.3. Promovarea eticii şi integrităţii în
administraţia publică şi continuarea măsurilor
privind reducerea şi prevenirea corupţiei şi
sprijinirea implementării recomandărilor
aferente formulate în cadrul Mecanismului de
Cooperare şi Verificare
OS II.6. Calitate, cercetare şi inovare în
administraţia publică
Asigurarea unui cadru instituional i de
management în administraie stabil,
cuprinzător, coerent i transparent
Recrutarea, promovarea, evaluarea i
salarizarea, pe bază de standarde de
competenă i performană
Etica i integritatea în exercitarea funciei
publice
formarea profesională ar trebui să reprezinte
o prioritate
profesionalizarea, îmbunătăţirea
performanţelor profesionale ale resurselor
umane prin dezvoltarea de noi competenţe în
raport cu noile tendinţe în domeniul formării
profesionale, precum şi în ceea ce priveşte
dezvoltarea tehnologică
sistem de standardizare a competenţelor pe
domenii strategice
Prin adoptarea SNA, Guvernul României asumă
transparena actului decizional i guvernarea
deschisă drept cerine obligatorii pentru o guvernare
responsabilă, în folosul cetăenilor.
Creterea integrităii, reducerea vulnerabilităilor i a
riscurilor de corupie în mediul de afaceri i în special
în companiile de stat, una dintre măsurile propuse
fiind implementarea planurilor de integritate ca
cerine obligatorii pentru întreprinderile publice.
Ca element de noutate, întreprinderile la care statul
este acionar vor trebui sa publice în format deschis
indicatorii economici i de performană, inclusiv
bugetele i subveniile primite de la autorităi publice,
atât prin structuri ale administraiei publice centrale,
cât i locale.
Crearea unei administraţii publice mai eficiente şi capabile să
genereze politici publice adecvate şi să le gestioneze în mod
eficace în scopul implementării principiilor dezvoltării durabile;
Creşterea capacităţii administraţiei publice prin realizarea unor
îmbunătăţiri de structură şi proces în managementul ciclului de
politici publice;
Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei furnizării serviciilor publice, cu
accent pe procesul de descentralizare;
Definitivarea procesului de reformă în administraţia publică şi
reducerea substanţială a decalajelor faţă de nivelul mediu de
performanţă al administraţiei centrale şi locale şi al serviciilor
publice din celelalte state membre ale UE; creşterea gradului de
încredere şi satisfacţie al cetăţenilor în raporturile cu autorităţile
administraţiei publice centrale şi locale (Orizont 2020);
Apropierea semnificativă de nivelul mediu al celorlalte state
membre ale UE în privinţa performanţei administraţiei publice
centrale şi locale în furnizarea serviciilor publice.
Factori:
Numărul de posturi aprobat prin act
administrativ;
Dinamica resurselor umane (număr de pensionări
planificate, număr de promovări planificate);
Bugetul organizaţiei publice;
Numărul de locuitori, pentru autorităţile din
administraţia publică locală;
Acte normative care vizează reorganizări
instituţionale în domeniul funcţiei publice;
Prevederi legate de elaborarea planului de
ocupare a funcţiilor publice.
proces strategic al managementului resurselor
umane care vizează să asigure existena în orice
organizaie a RUcare posedă experiena optimă,
cunotinele, abilităţile necesare pentru
realizarea planurilor strategice ale organizaiei.

prevenirea apariiei surplusului sau deficitului de

personal în organizaie

una dintre funciile strategice pe care le are o

organizaţie publică, în calitate de Angajator, şi
pentru realizarea căreia este nevoie de sprijinul
responsabililor de resurse umane.
 • Analiza mediului intern
1 • Analiza mediului extern

• Analiza forei de muncă curente din organizaie

2 • Analiza forei de muncă viitoare din organizaie

• Analiza planurilor strategice ale OP

3 • Estimarea RU necesare pentru implementarea planurilor strategice

• Compararea RU existente cu necesarul de RU preconizat

• Identificarea deficitului i necesarului de RU
4
• Evaluarea opiunilor

• Pregătirea i implementarea planurilor a.î. OP să dispună în viitor de RU preconizate

5

• Monitorizarea implementării planurilor de aciune

6 • Evaluarea procesului de planificare a RU
Informaii –
◦ starea economică i politică naională,
◦ stabilitatea pieei muncii,
◦ modificările demografice (ex. îmbătrânirea populaiei
active)
◦ informaii de acest gen specifice zonei geografice din
care face parte organizaţia publică (la nivel de jude,
regiune etc).
informaii referitoare la punctele tari i punctele
slabe ale OP.
Instrumente:
◦ Analiza PESTLE (context extern)
◦ Analiza SWOT (context intern i extern)
P (politic) – Care este situaia politică curentă la nivel naional i local susceptibilă
să influeneze organizaţia publică din punct de vedere al statutului i rolului său,
cu efecte asupra necesarului de funcionari publici?
E (economic) – Care este situaia economică curentă la nivel naional i local
susceptibilă să influeneze situaia economică a organizaţiei publice cu efecte
asupra posibilităilor de recrutare sau asupra nivelului de personal care poate fi
susinut de organizaţia publică?
S (social) – Care este situaia socială la nivel naional i local susceptibilă să
influeneze politica de recrutare sau retenie a angajailor din organizaţia publică?
T (tehnologia) – Care sunt factorii tehnologici care pot influena modalitatea de
funcionare a organizaţiei publice i, prin efecte indirecte, planificarea necesarului
de resurse umane?
L (legislaie) – Care sunt acele prevederi legale care creează constrângeri felului în
care construii planificarea necesarului de resurse umane? Vă vei referi în acest
caz, în mod special, la legislaia care reglementează funcia publică în România;
E (mediul înconjurător ) – Există anumite obligaii care in de protecia mediului
înconjurător i care pot afecta modul de funcionare al organizaţiei publice i,
implicit, planificarea necesarului de personal?
Analiza muncii :
◦ coninutul fiecărui post de muncă existent în organizaţia publică,
◦ să identifice caracteristicile pe care ocupatul postului de muncă trebuie să le
posede.

Rezultatele analizei muncii pot fi folosite cu succes în alte procese de

management al resurselor umane :
◦ Proiectarea fielor de post;
◦ Recrutare i selecie: din analiza muncii reies particularităile individuale
necesare ocupării unei poziii în organizaţia publică, iar pe baza acestora putei
stabili criterii relevante pentru recrutare i selecie;
◦ Evaluarea angajailor: cunoaterea coninutului postului vă ajută să stabilii
criterii de performană adecvate i nivelul de performană acceptat;
◦ Formarea profesională: putei utiliza informaiile obinute în urma procesului de
analiză a muncii la stabilirea nevoilor de formare pentru noii angajai, la
stabilirea coninutului programului de formare i la evaluarea acestuia;
◦ Respectarea cerinelor legale: cunoaterea contextului în care angajaii îi
desfăoară activitatea vă furnizează informaii necesare pentru respectarea
normelor de sigurană i sănătate la locul de muncă.
Modelarea
Inventarierea sarcinilor de muncă (identificarea elementelor componente ale activităii
profesionale);
Chestionarul (pot fi utilizate chestionare structurate care conin un inventar al sarcinilor
de muncă iar angajaii trebuie să identifice în ce măsură acestea sunt legate de
coninutul postului analizat. Chestionarul nestructurat conine întrebări deschise care
să-l ajute pe respondent să descrie activitatea pe care o desfăoară la locul de muncă);
Interviul (poate fi structurat ori nestructurat i furnizează informaii utile ce pot constitui
un punct de plecare pentru celelalte tehnici de analiză a muncii, cum ar fi inventarierea
sarcinilor de muncă; în analiza muncii, se poate utiliza i tehnica interviului de grup);
Realizarea efectivă a muncii (normarea timpului în care se face o anumită activitate);
Tehnica explicării provocate (observarea angajatului în timp ce îi desfăoară activitatea
i solicitarea de clarificări cu privire la operaiile pe care le efectuează);
Metoda incidentelor critice (incidentele critice sunt utilizate pentru activitatea
desfăurată i, în funcie de informaiile colectate, se stabilete frecvena apariiei unui
anumit comportament la locul de muncă);
Chestionarul de analiză a poziiei (este un instrument de analiză a muncii care conine
un set de întrebări utilizate pentru a descrie sarcinile i responsabilităile unui post.
Chestionarul are o aplicabilitate generală, iar persoana care îl completează necesită
cunotine solide de specialitate i cunoaterea postului analizat).
Metode:
metoda Delphi
analiza tendinelor
tehnicile de studiu ale muncii
analiza încărcării pe post
normarea muncii
 Surplus de personal
Deficit de personal

Evaluarea opiunilor

Generic, surplusul de personal – soluii:

pensionarea vremelnică pentru cei care îndeplinesc limita de vârstă,
renunarea la serviciile externalizate i internalizarea acestor servicii
pentru a se crea activitate suplimentară în entitate,

deficitul de personal– soluii:

reorganizarea internă a structurilor organizaţiei pentru a aduce angajai
în structurile supraîncărcate cu activităi din cele mai puin aglomerate,
transferul de personal din alte entităi publice,
recrutarea externă,
externalizarea unor servicii ale organizaţiei pentru a degreva o parte a
angajailor
5. Pregătirea i implementarea planurilor astfel încât OP să
dispună în viitor de RU necesare

6. Monitorizarea i evaluarea planurilor de aciune

Planificarea resurselor umane este un proces dinamic

influenat de
factori interni
factori externi

Comunicarea cu angajaii - este obligatoriu ca angajaii să

aibă acces la documentele legate de planificarea resurselor
umane i la planurile de aciune aferente
Cauzele surplusului de personal :
Apariia unor inovaii tehnologice
Renunarea la furnizarea anumitor servicii pentru care
sunt alocai unul sau mai muli angajai;
Eficientizarea activităii OP prin subcontractarea unei
pări a serviciilor sale sau a proceselor interne
Schimbarea locaiei furnizării anumitor servicii sau
derulării unor procese interne
Unii angajai nu dein competenele i abilităile
pentru a furniza anumite servicii care devin mai
sofisticate
Apar constrângeri bugetare care nu mai permit OP să
susină masa salarială existentă
Cauzele deficitului de personal :

OP îi asumă sau primete noi sarcini i responsabilităi

care nu pot fi acoperite cu angajaii cureni fie pentru că
nu sunt suficieni, fie pentru că nu au competenele
necesare noilor atribuii;
A crescut fluctuaia voluntară a angajailor generând goluri
importante în masa de personal din anumite structuri
organizaionale;
S-au înmulit cazurile de concedii de maternitate,
pensionări timpurii sau concedii medicale;
Unii angajai sunt incompeteni i apare necesitatea
încheierii raporturilor de serviciu cu acetia, determinând
însă, în acelai timp, i apariia deficitului de personal
datorită posturilor care devin vacante.
Gestionarea resurselor umane şi a funcţiilor publice este
organizată şi realizată, in cadrul fiecarei autorităţi şi instituţii
publice, de către un compartiment specializat, care
colaborează direct cu ANFP.
Planul de ocupare a funcţiilor publice se elaborează anual, cu
consultarea sindicatelor reprezentative ale funcţionarilor
publici.
Planul de ocupare a funcţiilor publice stabileşte numărul
maxim al funcţiilor publice:
◦ care vor fi rezervate pentru promovarea rapidă
◦ rezervate pentru promovarea functionarilor publici
◦ care vor fi ocupate prin recrutare
◦ care vor fi înfiinţate
◦ care vor fi supuse reorganizării
◦ de conducere şi al funcţiilor publice corespunzătoare categoriei
înalţilor funcţionari publici
pe fiecare clasă, categorie şi grad profesional.
Cariera - o succesiune de activităţi şi poziţii
profesionale pe care o persoană le parcurge,
cât şi atitudinile, cunoştinţele şi
componentele asociate, care se dezvoltă de-a
lungul timpului (Gary Jones, 1998).
Tipuri de orientare în carieră:

Convenţional - adora regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este

foarte organizat, dar fara prea multa imaginatie.
Artistic- preferă activităţile nesistematice şi isi foloseşte mai mult imaginatia.
Persoanelor respective le place sa isi exprime sentimentele si ideile. Nu le plac
regulile si regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.
Realist - le place si sunt buni la activitati care implica putere fizica sau
coordonare. Nu sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.
Social -este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de
ajutor, de prietenie. Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din
jur.
Întreprinzător- le place să lucreze cu oamenii, dar îşi concentrează energia spre
activităţile de conducere şi control a celorlalţi în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale sau a obţinerii de beneficii materiale. Le place mai mult actiunea
si nu gandirea.
Investigativ - este interesat de concepte si logică. Persoanelor respective le place
si tind sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Preferă activităţile care implică
analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea.
Competenţa tehnică/funcţională - doritori de a-si dezvolta si
mentine in aria lor de expertiza, abilităţi si cunostinte de
specialist.
Competenţa managerială- preocupati de a-i conduce pe altii. Ei
vor sa fie generalisti, deoarece vad posturile de specialisti ca o
metoda pe termen scurt de a castiga experienta relevanta.
Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere si venitul
sunt importante.
Siguranţa - preocupati in principal de un mediu de munca
previzibil si de incredere. Acest lucru se poate reflecta in
siguranta functiei, adica a detine o functie si in siguranta locului
de munca - adica dorinta de a sta intr-un anumit oras, spre
exemplu.
Autonomia -doresc cel mai mult sa fie eliberati de restrictii in
activitatile lor de la serviciu. Ei refuza sa fie legati de reguli, orar,
coduri de imbracaminte etc.
Creativitatea -se preocupa cel mai mult de crearea unor produse,
servicii sau organizatii proprii.
Natura aprecierii
◦ obiectivă
◦ subiectivă
Perioada de referină
◦ lungă
◦ scurtă
Stabilitate
◦ unică
◦ multiplă
Factori personali Factori organizaţionali

Experienţe de dezvoltare Piaţa forţei de muncă

profesională Tipul de organizaţie
Nivelul atins în carieră Sisteme de gestionare a angajailor
Planuri de carieră Filiere de posturi
Obiective în carieră Sisteme de planificare şi dezvoltare a
Experienţă de muncă potenţialului personal
Preferinţe de muncă Activităţi de planificare a carierei
Atitudini şi motivare Decizii de resurse umane
Abilităţi şi aptitudini Sisteme de selecţie
Preocupări, valori Şefi şi sisteme de decizie
Influenţe culturale Sisteme de evaluare a performanţei şi
Sistem de educaţie randamentului
Formarea socială Evaluarea potenţialului de lider
Autocunoaştere Activităţi de instruire şi dezvoltare
Personalitate Şanse pentru ocuparea unui post
Mediu familial
Angajatul/funcţionarul public
se auto-evaluează
identifică nevoile, aspiraţiile, sistemul de valori
analizează obiectivele, opţiunile privind cariera
comunică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare
foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire si dezvoltare
participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor
Superiorul ierarhic
indică subordonaţilor cum trebuie să-şi planifice cariera
ajută subordonaţii să se dezvolte profesional
evaluează subordonaţii pentru a-i ajuta să se cunoască mai bine
Instituţia/autoritatea publică/organizaţia
răspunde de dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră
informează angajaţii despre etapele pe care le au de parcurs
armonizează nevoile organizaţiei cu aspiraţiile angajaţilor
asigură condiţiile necesare dezvoltării carierei
asigură consilierea în carieră prin specialiştii de resurse umane
face auditul şi controlul sistemului de management a carierei
 explorarea- confruntari intre viziunile nerealiste formate in
adolescenta si lumea reala. Individul cunoaste si alege din
rolurile explorate, isi descopera si dezvolta talente, abilitati,
interese, valori.
- moment important in formarea identitatii
profesionale si alegerii unui domeniu,
stabilizarea - dobandirea unui grad de cunostinte, de
expertiza intr-un domeniu.
avansarea- urmeaza dupa stabilizarea in diverse roluri
ocupationale si presupune focalizarea pe obiectivele cheie,
realiste ale carierei.
menţinerea
finalul carierei - poate sa insemne o perioada de cresteri
continue in statut si influenta in organizatie, sau o perioada
petrecuta in cel mai inalt nivel de responsabilitate si statut.
contribuţia individului la dezvoltarea propriei
cariere
contribuţia organizaţiilor în care evoluează
contextele pe care le intersectează
calitatea legislaţiei specifice şi maniera de
aplicare a acesteia.
- evoluţia ansamblului situaţiilor juridice şi
efectelor produse, prin mobilitate, promovare într-
o funcţie publică superioară şi avansare în trepte
de salarizare, care intervin de la data naşterii
raportului de serviciu al funcţionarului public şi
până în momentul încetării acestui raport.
Recrutare
Promovare
Avansare in gradele/treptele de salarizare
Mobilitate – modificarea raporturilor de serviciu
Obiectivitate
Transparenta
Impartialitate
Egalitate de sanse
Nediscriminare
Competenta, performanta
Bun simt, atitudine concilianta, evitarea
conflictelor, libertatea opiniilor si a dialogului
Respectarea regimului incompatibilitatilor si
conflictului de interese
competenţa, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau
să promoveze într-o funcţie publică trebuie să deţină şi să confirme
cunoştinţele şi aptitudinile necesare exercitării funcţiei publice respective;
competiţia, principiu potrivit căruia confirmarea cunoştinţelor şi aptitudinilor
necesare exercitării unei funcţii publice se face prin concurs sau examen;
egalitatea de şanse, prin recunoaşterea vocaţiei la carieră în funcţia publică a
oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile stabilite potrivit legii;
profesionalismul, principiul potrivit căruia stabilitatea în funcţia publică şi
promovarea într-o funcţie publică superioară sunt condiţionate de
exercitarea funcţiei publice cu respectarea de către funcţionarul public a
principiilor care stau la baza exercitării funcţiei publice;
motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autorităţile
şi instituţiile publice au obligaţia să identifice şi să aplice, în condiţiile legii,
instrumente de motivare morală şi materială a funcţionarilor publici, precum
şi să sprijine iniţiativele privind dezvoltarea profesională individuală a
acestora;
transparenţa, principiul potrivit căruia autorităţile şi instituţiile publice au
obligaţia de a pune la dispoziţia tuturor celor interesaţi informaţiile de
interes public referitoare la cariera în funcţia publică.
Cunoaşte-te pe tine însuţi
Cunoaşte-ţi mediul profesional
Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională
Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie
Fii atât specialist cât şi generalist
Documentează reuşitele proprii
Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii
gata să acţionezi
Menţine-te în formă financiară şi psihică
Feriţi-vă să acţionaţi în grabă. Este mai bine să aşteptaţi până în
momentul în care concluzia devine mai clară.
Amintiţi-vă de primele idei inovatoare pe care le-aţi avut în carieră. Este
posibil ca ocazia perfectă pe care o doreaţi să fi trecut, dar s-ar putea să
existe o multitudine de oportunităţi similare sau paralele.
Reflectaţi asupra activităţii desfăşurate de persoane pe care le
cunoaşteţi. De aici vă vin idei pe care aţi dori să le puneţi în aplicare?
Nu neglijaţi să vă gândiţi la alte posturi despre care aţi auzit sau aţi citit
- cu condiţia să fiţi destul de motivat pentru a dori să faceţi efortul de a
vă califica.
Nu fiţi constrânşi de istoricul posturilor pe care le-aţi avut - instituţiile
publice caută din ce în ce mai mult aptitudini şi versatilitate şi mai puţin
experienţă în domeniu.
Nu eliminaţi imediat opţiunile care par nerealiste fără a analiza serios
dacă nu există nici o cale de a le pune în practică.
Nu includeţi nici o idee care să fie total nerealistă.
Odată ce aţi stabilit că un anume tip de carieră nu este pentru
dumneavoastră, renunţaţi să vă mai gândiţi la aceasta şi treceţi mai
departe.
Ce cunoştinţe şi aptitudini vă aşteptaţi să obţineţi?
Ce niveluri de competenţă vă planificaţi să atingeţi?
Care sunt obiectivele procesului vostru de învăţare? Acestea ar trebui
stabilite sub formă de definiţii ale domenilor în cadrul cărora vă veţi
îmbunătăţi performanţa şi ce noi activităţi veţi putea efectua după
finalizarea programului de învăţare.
Cum anume vă veţi atinge obiectivele? Ce sarcini, proiecte, exerciţii sau
lecturi veţi efectua? Ce cursuri de studiu sau de instruire vă propuneţi să
urmaţi? Planul de dezvoltare ar trebui divizat pe etape bine definite, iar
momentele de acumulare de cunoştinţe ar trebui specificate. Ar trebui
stabilite, de asemenea, durata fiecărei etape, precum şi întreaga durată a
programului, împreună cu toate costurile aferente.
De ce fel de resurse veţi avea nevoie pentru îndrumare şi consiliere,
precum şi sub formă de învăţare de la distanţă, împreună cu orice fel de
materiale necesare?
Ce dovadă veţi prezenta pentru a demonstra cunoştinţele acumulate? Ce
criterii veţi folosi pentru a verifica dacă respectiva dovadă este
satisfăcătoare?
Integrarea nevoilor si aspiraiilor individuale în
nevoile si obiectivele organizaionale
Satisfacerea nevoilor organizaionale de
dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive a
organizaiei prin recunoaterea nevoilor de
pregătire i dezvoltare a angajailor
Identificarea si mentinerea celor mai buni
angajati
Promovarea unei politici de dezvoltare a carierei
Sprijinirea angajailor în identificarea calificărilor
i calităilor necesare pentru posturile curente si
viitoare
Elaborarea planurilor de carieră
Identitatea
Atitudinea
Adaptabilitatea
Performana
Recrutare şi selecţie
Promovarea
Mobilitatea funcţionarilor publici
Pregătire continuă