Instrumentele de monotorizare a evolutiei performantei angajatilor

Tudorache Răzvan-Daniel
Stoica Andrei-Alexandru
Ușurelu Cristina-Ioana
Stafie Ștefan

Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă. Din acest
motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic in privința
performanțelor lor profesionale.
Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza
unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații
despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, sau ceea
ce face aceasta în cadrul postului deținut.
Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile și realizările din trecut, evaluarea este orientată
spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăți, datorită incertitudinii viitorului care poate duce
la unele reconsiderări ale evaluărilor.
Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de comportament care sunt legate
sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază conduita
angajaților, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post, comportându-se în
modul cerut de acesta.
Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute,
formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.
Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și
standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor
mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate
specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al
performanțelor
După cum se poate observa, primele două activități de evaluare servesc, mai ales, la selecția
personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia
vizează, în special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând calitatea activităților
anterioare.
[ CITATION Luc03 \l 1048 ]
Google are probabil cele mai avansate practici din resursele umane din Silicon Valley și,
probabil, din lume (sau, așa cum o numesc ei, People Operations). După cum devine clar prin
cărți precum Work Rules, scrise de către SVP of People Operations și How Google Works, de
Eric Schmidt, fostul său director executiv, și Jonathan Rosenberg, actual SVP de produs,
compania continuă să itereze pe practicile oamenilor, pe baza cantități foarte mari de date,
adunate printre cele peste 50 de mii de „reclame inteligente”, angajați din domeniile ingineriei,
proiectării și vânzărilor, toate selectate manual la universitățile de top din lume.
[CITATION Fra19 \l 1048 ]
Ciclul anual de revizuire a performanței Google este alcătuit din două părți: o „previzualizare”,
la sfârșitul primului semestru, și o revizuire completă, care are loc între octombrie și noiembrie și
care se întâmplă concomitent cu procesul de colectare a feedback-ului la 360 de grade al
companiei.
Managerii țin cont de două lucruri principale atunci când își atribuie ratingurile de performanță
ale angajaților: rezultatele obținute sau ce a realizat angajatul și comportamentele sau modul în
care angajatul a obținut aceste rezultate. Angajatul începe cu o autoevaluare, care este urmată de
evaluări inter pares, ai căror autori sunt vizibili doar pentru manageri (persoanele care fac
recenzii pot avea acces la conținutul anonimizat al recenziilor inter pares).
În ceea ce privește revizuirea, angajaților Google li se cere să se revizuiască reciproc și
rapoartele lor directe, în conformitate cu următoarele criterii:
Googleyness: aderarea angajatului la valorile Google. Aceasta este componenta principală a axei
„cum”.
Rezolvarea problemelor: Abilități analitice aplicate situațiilor de lucru (rezolvarea
problemelor).
Execuție (muncă de înaltă calitate, cu puține îndrumări): Livrarea unei munci excelente fără a fi
nevoie de o mulțime de mâini de la manageri și colegi (autonomie).
Conducerea gândirii: cât de mult este considerat un angajat ca o referință pentru o nișă dată de
expertiză. Pe măsură ce Google crește în dimensiune, aceste nișe ar putea tinde să devină din ce
în ce mai mici, dar totuși, Google dorește angajați care folosesc resurse pentru teme specifice,
formează colegii cu privire la discuții tehnologice, formează clienți și produc conținut de înaltă
calitate.
Conducere (sau conducere emergentă): Deși mulți tineri googeri au o expunere redusă sau deloc
la gestionarea echipelor complexe, oricui este obligat, totuși, să demonstreze abilități de
conducere emergente, cum ar fi să preia conducerea problemelor și proiectelor, să fie pro-activ și
să dețină rezultă personal.
Prezență: Prezența este capacitatea angajatului de a se face auzit într-o organizație din ce în ce
mai mare și intim legată de conducerea emergentă.
Autoevaluarea este primul pas în revizuirea performanței și în care angajatul se evaluează pe sine
în cadrul celor cinci criterii descrise mai sus (pe cinci clase, de la „nu demonstrează niciodată”
până la „demonstrează întotdeauna” și este invitat să împărtășească exemple ale sale) acțiuni care
susțin aceste note) și evidențiază principalele sale realizări pentru ultimul ciclu (într-un câmp text
limitat la 512 caractere). Aceste realizări vor apărea în pasul următor (recenzii la 360 de grade)
pentru evaluarea colegilor, cărora li se va cere apoi să evalueze proximitatea lor cu aceste
proiecte și impactul evaluatorului asupra rezultatelor lor.
Procesul Google de revizuire la 360 de grade servește scopului de a oferi managerilor o imagine
holistică a rapoartelor lor directe, deoarece aceștia pot avea o impresie părtinitoare și restrânsă a
impactului și comportamentului rapoartelor (unii angajați ar putea fi buni la „gestionarea” unei
imagini roz de contribuțiile lor, de exemplu).
Procesul începe cu un mers înainte și înapoi între angajat și manager, astfel încât să alegeți un
eșantion reprezentativ, echitabil de colegi pentru a participa.
Angajatul sugerează o listă scurtă, care este discutată și validată cu managerul, ținând cont de cât
de aproape a fost colegul de contribuțiile angajatului și de cât de bine poate evalua performanța
angajatului.
Se așteaptă ca colegii să dea evaluări în trei medii diferite: punctele forte sau lucrurile pe care
persoana ar trebui să le continue, și punctele slabe sau lucrurile pe care persoana respectivă ar
trebui să ia în considerare lucrul / dezvoltarea; evaluarea reciprocă pe baza celor cinci criterii
discutate mai sus; și, în cele din urmă, comentând contribuția evaluatorului la proiecte specifice.
Aceste două câmpuri deschise (pozitive și negative) au evoluat de la o formă mai mare acum
câțiva ani. Laszlo Bock, vicepreședintele Google, People Operations, observă în regulile sale de
lucru că simplificarea a redus timpul agregat petrecut la acest pas cu mai mult de 25%,
îmbunătățind în același timp ponderea participanților care l-au perceput ca util de la 49% la 75%.
[CITATION Fra19 \l 1048 ]

De asemenea, o altă temă abordată de către Prasad Setty (membra a departamentului People &
Innovation Lab, din Google) regăsit în articolul lui Mello, este: „Sistemele tradiționale de
management al performanței fac o mare greșeală. Ele combină două lucruri care ar trebui să fie
complet separate: evaluarea performanței și dezvoltarea oamenilor. Evaluarea este necesară
pentru a distribui resurse finite, cum ar fi creșteri salariale sau bonusuri de dolari. Dezvoltarea
este la fel de necesară pentru ca oamenii să crească și să se îmbunătățească. ”[CITATION
Fra19 \l 1048 ]

Alături fiind atașat următorul grafic:

 În urma celor menționate mai sus
putem extrage o concluzie clară și
anume că cei de la Google pot fi un exemplu pentru multe alte companii la început de drum sau
cu o slabă metodă de evaluare a performanței deoarece revizuirea la 360 de grade ni se pareuna
dintre cele mai bune metode, să te autoevaluezi și să discuți asta cu managerul îți mărește
încrederea în sine. Însă, în ultimul an respectiv 2020 odată cu iscarea pandemiei cu Covid19
angajații au fost nevoiți să lucreze de acasă, unii deja o faceau deoarece este un job flexibil dar
aici intervine ceea ce am spune că este esențial, o evaluare psihologică constantă pentru că poți
să dai randament și să-ți îndeplinești toate task-urile la timp până devi copleșit de cantitatea de
muncă plus această perioadă care este una grea mai mult din punct de vedere psihic pentru mulți
dintre noi.

Bibliografie
Andrieș, L. (2003). Tehnici și metode de evaluare a performanțelor. Evaluarea potențialului. Iași:
Facultatea de economie și administrarea afacerilor.
Mello, F. H. (2019, Ianuarie 28). Google’s Performance Management Practices. Qulture.Rocks.
Retrieved from https://qulture.rocks/en/blog/googles-performance-management-
practices-part-1/