1

MANAGEMENT STRATEGIC SI
LEADERSHIP PUBLIC

Cuprins

ARGUMENT......................................................................................................................4

2
CAPITOLUL 1. CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL PUBLIC............6

CAPITOLUL 2. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC.......................................................24

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ...............................................................................38

CONCLUZII………………………………………………………………………..…..59

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………..…60

ARGUMENT

M-am oprit asupra acestei teme întrucât consider strategia ca fiind factor cheie al
dezvoltarii unei organizaţii, fie ea publică sau privată: dacă nu şti încotro te îndrepţi, nu
vei ajunge niciodată unde trebuie. Administraţia publică necesită, după părerea mea, o

3
reconsiderare a obiectivelor şi strategiilor pe termen mediu şi lung pentru optimizarea
serviciilor publice.
Am prezentat mai întâi particularităţile managementului public, funcţiile
acestuia pentru o mai bună introducere în tema managementului strategic al organizaţiilor
publice şi pentru a le putea compara cu particularităţile managementul firmei.
Literatura de specialitate adresată problemei managementului strategic este
vastă, la fel ca şi subiectul abordat. Fără a avea pretenţia unei tratări exhaustive a
procesului de management strategic, am punctat, pe marginea modelului propus de
economiştii Rue şi Holland, principalele etape ce trebuiesc parcurse de managementul
unei organizaţii publice pentru a elabora şi implementa o strategie realista.
Acest demers implică fundamentarea strategiei - pe baza unei analize
aprofundate a organizaţiei publice şi a mediului în care actioneaza aceasta-, urmata de
stabilirea optiunilor strategice şi alegerea celor mai fezabile. Pasul urmator este
reprezentat de implementarea şi operationalizarea strategiei.
Aplicarea unei noi strategii determină schimbări semnificative pe numeroase
planuri ale organizării şi functionării organizaţiei, schimbari care afecteaza mai mult sau
mai putin profund ierarhiile, pozitiile individuale sau colective, tehnologiile de lucru,
mediul intern etc. şi care induc în mod firesc rezistenta celor afectati. Strategia adoptată
pentru această Microregiune dovedeşte utilitatea şi beneficiile managementului strategic
implementat în cadrul instituţiilor publice. Cu ajutorul managementului strategic a fost
posibilă evaluarea microregiunii cu scopul formulării unui obiectiv de acţiune, a unei
viziuni viitoare asupra acesteia.
Managementul public, adoptat de organizaţiile din domeniul public, deşi în mare
parte eficient, nu a fost de ajuns pentru a rezolva problemele unei comunităţi, astfel că
prin implementarea unor strategii şi direcţii de acţiune comune, problemele generale la
nivel de regiune au putut fi rezolvate cu succes.
Propun ca autorităţile responabile să urmărească acţiunile întreprinse în cadrul
altor strategii de dezvoltare a regiunilor, şi să compare rezultatele lor cu ceea ce se
urmăreşte în această strategie. Astfel, analizând rezulatele comparativ, vor putea să
optimizeze strategiile de acţiune.

4
 Recomand adoptarea managementului strategic în cadrul oricărui tip de
organizaţie, fie ea publică sau privată, deoarece trasarea linilor viitoare generale şi a unor
strategii de atingere a unor scopuri, va fi intotdeuna benefic atat pentru organizaţia
respectivă, cât şi pentru întreaga societate.
În prezenta lucrare voi încerca să arăt că organizaţiile publice au nevoie de
managementul strategic în cadrul lor, şi modul în care organizaţia publică poate sa-si
dezvolte şi menţină o legătură viabilă între obiective, resurse şi oportunitati astfel încât să
satisfacă nevoile publice.

Capitolul 1. Consideraţii privind managementul public.

1.1. Definirea managementului

Conducerea este o activitate tot atat de veche ca şi civilizatia umana. Ea a facut

parte din societatea umana regasindu-se de-a lungul timpului acolo unde era munca de

5
orice natura: politica, economica, sociala etc. Aceasta actiune practica, este cunoscuta
astazi sub denumirea de management. Etimologia cuvantului provine din latinescul
"manus"-mana şi sugereaza ideea de a manevra, pilota, a dirija, a conduce, a coordona
grupuri de oameni. Deci etimologia managementului inseamna a tine în maini, a conduce
în mod eficient oameni.
Introdus în circulatie la inceputul secolului al XX-lea de americani, conceptul a
fost preluat ca atare în tarile europene.
Complexitatea semantica a termenului i-a determinat pe specialisti sa-i atribuie
mai multe sensuri şi anume:
- managementul este o stiinta: un domeniu al stiintelor sociale contemporane, un
ansamblu coerent şi organizat format din concepte, principii, metode, tehnici care
analizeaza, explica şi solutioneaza fenomenele şi procesele care se produc în conducerea
organizatiei. Ca stiinta, managementul s-a nascut în secolul XX sintetizand tot ceea ce a
acumulat omenirea în gandirea şi practica conducerii.
- managementul este o activitate practica, o profesie, "o meserie", o componenta a
diviziunii sociale a muncii, în afara caruia este de neconceput dezvoltarea oricarei
organizatii.1
Aceste doua laturi ale managementului nu se exclud una pe alta, ci dimpotriva,
sunt strans legate formand un tot, o unitate perfecta care da adevaratul sens al conceptului
de management.
Stiinta managementului presupune activitatea de sintetizare, generalizare a
experientei practice de conducere,formularea de legi şi principii de conducere, gasirea
celor mai bune metode de conducere a organizatiilor umane. Obiectul stiintei
managementului il constituie intreaga activitate sociala a oamenilor. Relatii de conducere
se intalnesc în toate segmentele societatii, domeniul de actiune al stiintei managementului
fiind intreaga societate, prin toate componentele organizatorice ale acesteia, la toate
nivelurile, pe toate treptele societatii şi în toate componentele ei, atat pe verticala cat şi pe
orizontala. De asemenea, stiinta managementului ia în considerare toate particularitatile
unei situatii concrete elaborand un sistem de masuri care sa conduca la o activitate
eficienta. Aceasta stiinta se ocupa nu numai cu cercetarea la nivel macro-social ci
1
Stegaroiu, Ion; Parvu, Tudor şi Croitoru, Gabriel, Cugetări despre management – de la înţelepţi luate şi
la manageri date, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000, p. 23

6
abordeaza şi nivelul micro-social preocupandu-se de perfectionarea formelor de
conducere ale organizatiilor.2
Trebuie sa avem în vedere şi faptul ca relatiile de conducere sunt relatii ce se
stabilesc intre oameni. Acestea sunt influentate de raporturile specifice interumane
stabilite în cadrul organizatiilor, de structura şi calitatea elementului uman, de
personalitatea managerilor, de nivelul de pregatire a personalului de executie etc. Deci
stiinta conducerii nu poate neglija latura umana a organizatiei.3
Avand în vedere determinarile relatiilor de conducere, putem afirma ca stiinta
managementului are un caracter interdisciplinar în cadrul ei regasindu-se atat economia
cat şi sociologia,psihologia, antropologia etc.
Ca activitate, managementul constituie ansamblul activitatilor de dirijare,
indrumare şi coordonare a organizatiilor umane cu scopul de a realiza obiectivele
propuse, activitati care rezulta din aplicarea principiilor, legilor, sistemelor şi metodelor
de conducere formulate de stiinta managementului adaptate la specificul fiecarei
organizatii. Managementul ca activitate presupune pe langa partea aplicativa şi o parte
creativa rezultata din efortul de adaptare continua a preceptelor stiintei conducerii la
realitatea concreta a organizatiei, de alegerea acelor metode şi tehnici care sa corespunda
specificului organizatiei sau problemelor ce trebuie rezolvate.4
Din punct de vedere al functionarii lui, managementul poate fi privit ca o
activitate care detine atat o latura tehnico-organizatorica cat şi o latura social-economica.
Deci, managementul se prezinta ca un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a
asigura functionarea normala şi eficienta atat a organizatiei în ansamblul ei cat şi a tuturor
structurilor organizatorice componente.5
Managementul este o arta care consta în maiestria managementului de a aplica
cunostiintele stiintifice la realitatile diferitelor situatii, cu rezultate bune în conditii de
eficienta.

2
Niculescu, Maria, Diagnostic global strategic, Ed. Economica, 2002, p. 19
3
Nicolescu, Ovidiu şi Verboncu, Ion, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, p.21
4
Mihalcea, Radu şi Androniceanu, Armenia, Management. Fundamente. Interferenţe, Ed. Economica,
Bucuresti, 2000, p.6
5
Stancioiu, Ion şi Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998,
p.5

7
 Conducerea oricarei colectivitati umane, presupune pe langa cunoasterea
principiilor, regulilor şi metodelor elaborate de stiinta managementului şi existenta unui
talent şi a unor aptitudini pe care trebuie sa le detina managerul.
Managementul imbina stiinta cu talentul conducatorilor de a aplica cunostiintele
la conditiile concrete ale fiecarei organizatii.6
Arta de a conduce se bazeaza intai pe cunoasterea stiintei managementului, a
realitatii concrete şi apoi pe talentul sau aptitudinile managerului de a aplica principiile
stiintei managerului la situatia pe care o are la un moment dat de rezolvat.
Stiinta şi arta de a conduce oamenii se imbina organic. Ideal ar fi ca în persoana
managerului sa se intrupeze atat arta cat şi stiinta de a conduce.
Managementul modern reprezinta sinteza dintre practica, stiinta şi arta. De
asemenea, managementul este şi o stare de spirit specifica reflectata de un mod anume de
a vedea lucrurile, de a dori, a cauta şi a accepta progresul, noul.
1.1. Definirea conceptelor de management, management strategic, management
public
Orice demers teoretic în abordarea unui subiect porneşte de la definirea şi explicarea termenilor, acţiune ce are calitatea
de a clarifica semnificaţia acestora. De aceea considerăm că este necesară pentru prezenta lucrare definirea noţiunilor de
management şi management strategic.
Etimologic, termenul de management trimite din limba latină: manum agere se traduce prin „a conduce cu mâna”.
Mary Follet7 a numit managementul „arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi oameni”.
Termenul are două accepţiuni8:
1. Funcţională, desemnând o activitate, o acţiune sau un proces (exemple: managementul proiectului, managementul
timpului, management personal, managementul comenzilor, managementul configuraţiei, managementul cunoştinţelor,
managementul schimbării), dar şi totalitatea acţiunilor obiţnuite de conducere sau administrare a organizaţiilor.
2. Instituţională, cu referire la un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acţiuni organizatorice sau de
conducere (un grup de manageri).

Managementul este funcţia organizaţională care asigură desfăşurarea eficientă a

activităţilor şi care urmăreşte obţinerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a
resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau

6
Ohmae, Kenichi, Inteligenta strategului, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, p.3
7
Născută în Statele Unite ale Americii, Mary Follet (1868 – 1933), considerată de unii autori „mama”
managementului ştiinţific, a fost asistent social, consultant în management şi pionier în domeniul teoriei
organizaţionale şi a comportamntului organizaţional. (sursa: www.wikipedia.org)
8
ro.wikipedia.org/wiki/Management

8
procese. Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziţie: timpul, talentul,
resursele financiare şi resursele umane.
Managementul are următoarele funcţii9:
- Funcţia de previziune, care cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de
realizare a lor şi se fundamentează necesarul de resurse.
- Funcţia de organizare, care cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie
sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.
- Funcţia de coordonare, care cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. Coordonarea are la bază
comunicarea, ca modalitate concretă de realizare a acţiunilor acestei funcţii a
managementului.
- Funcţia de antrenare, care reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager
influenţează activităţile colaboratorilor pentru atingerea obiectivelor stabilite prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează.
- Funcţia de control-evaluare, care cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare
operativă şi postoperativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
fiecărui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, normele, normativele si
standardele prestabilite şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare a măsurilor
care asigură eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei.
Managementul strategic este un domeniu care vizează iniţiativele majore
preconizate şi emergente luate de directorii generali, care implică utilizarea de resurse,
pentru a spori performanţa organizaţiilor în mediile lor externe. Aceasta presupune
stabilirea misiunii, viziunii şi a obiectivelor organizaţiei, politicile de dezvoltare şi
planurile de implementare a acestora, de multe ori în termeni de proiecte şi programe,
care sunt concepute pentru a atinge aceste obiective, iar apoi alocarea resurselor pentru
punerea în aplicare a politicilor şi planurilor, programelor şi proiectelor. Un Balanced
Scorecard10 este adesea utilizat pentru a evalua performanţa de ansamblu a organizaţiei şi
9
Popescu I. D., Managementul modern al organizaţiilor, Ed. Fundaţiei România de mâine, Bucureşti,
2005, p. 30-37
10
Balanced Scorecard (BSC) este o abordare strategică a managementului performanţei - un raport de
semi-standard, structurat, susţinut de metode de proiectare dovedite şi instrumente de automatizare, care

9
progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor. Studii recente susţin că această
strategie trebuie să înceapă cu aşteptările părţilor interesate şi să folosească un tablou de
bord echilibrat, care include toate părţile interesate.
Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evoluţia pe termen
lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă,  aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Diferenţa între a avea o
strategie şi a practica cu adevarat managementul strategic este tot atât de mare ca cea
dintre eşec si succes. Conform unor reputaţi specialişti în domeniu, managementul
strategic poate fi definit ca: „Procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen
lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei
implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei”11. O altă definiţie a
managementului strategic: „Arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor
funcţionale corelate, care permit unei organizaţii să îşi atinga obiectivele”12.
Managementul strategic include atât echipa de management, dar şi consiliul de
administraţie şi a altor părţi interesate ale organizaţiei, acest lucru depinzând de structura
organizatorică. El se prezintă ca un proces continuu, care evaluează şi controlează acţiunile
organizaţiei în raport cu partenerii săi; evaluează concurenţii şi seturi de obiective şi
strategii pentru a răspunde tuturor situaţiilor specifice, şi apoi reevaluează fiecare strategie
anual sau trimestrial, în mod regulat, pentru a determina modul în care a fost pus în aplicare
şi dacă a reuşit sau are nevoie de înlocuirea cu o nouă strategie pentru a răspunde
circumstanţelor modificate.
Definirea managementului public este circumscrisă diferitelor modalităţi de
percepere a acestui domeniu precum şi diferenţelor dintre sectorul public şi cel privat.
Managementul public include administraţia publică 13 şi, în plus, urmăreşte crearea
sistemului de management în cadrul instituţiei publice pentru realizarea obiectivelor cu
pot fi utilizate de manageri pentru a urmări executarea activităţilor şi monitorizarea consecinţele care
decurg din aceste acţiuni.

11
Rue, Leslie W.; Holland, Phyllis G., Strategic management: concept and experiences, McGraw-Hill,
1986, p. 12
12
David L. Levy, Critical Approaches to Strategic Management, pe
http://www.mngt.waikato.ac.nz/ejrot/cmsconference/2001/Papers/Strategy/Levy.pdf
13
Mullins, L., Management and Organizational Behaviour. 4 th ed. FT/Prentice Hall 1996

10
maximum de eficienţă, în condiţiile asumării responsabilităţii pentru rezultatele obţinute.
Aceste două elemente de bază nu au fost în mod necesar integrate în sistemul administrativ
tradiţional.
Ca o premisă de ordin general, putem percepe managementul public ca un demers de
gestionare şi organizare necesar organizaţiilor în cadrul cărora modelul tradiţional de
construire a legitimităţii a devenit inoperant. Putem considera că există câteva principii
aplicabile ansamblului serviciilor publice, servicii ce deţin, în ultima instanţă, posibilitatea
de a alege tipul de management considerat a fi cel mai performant (punerea în aplicare a
unui management responsabilizant, concentrarea asupra culturii specifice administraţiei
publice, oferirea fiecărui manager a maximului de autonomie posibil, respectând însă
„regula celor 4C” (coerenţă, curaj, claritate, considerare).
Relaţia dintre managementul strategic şi managementul public este una directă,
managementul strategic fiind acea componentă a activităţii unui manager public care constă
în lărgirea orizontului imediat pentru a gândi în perspectivă. El are două componente:
- definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii şi principiilor de funcţionare a
acestei entităţi
- măsurarea impactului, în spaţiu şi timp, a unei decizii importante ce este luată.
Astfel definit, managementul strategic priveşte funcţionarii publici situaţi în posturi
de răspundere, funcţionari ce nu trebuie doar să îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci
să se raporteze la obiectivele generale ale organizaţiei. El este însă, în principal, direct legat
de funcţionarii publici aflaţi la nivele superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin
strategic.

1.2. Aspecte teoretice privind strategia organizaţiei

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura şi direcţia
organizaţiei şi reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizaţiei. Planificarea
operaţională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale
organizaţiei.
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări pentru termenului
de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. Voi

11
prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiţii. În anul 1962, A. Chandler14 definea
strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,
adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Trei ani mai târziu, în 1965, I. Ansoff15 arată că strategia este „axul comun al acţiunilor
organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe
care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia
cuprinde patru componente:
- vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează
orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei
- avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai
puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă
- sinergia utilizării resurselor organizaţiei
- flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un
domeniu de activitate la altul.
În anul 1971, K. Andrews16 considera strategia ca fiind „sistemul de scopuri şi
obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o
manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau
în care acceptă să intre, ca şi a tipului de organizaţie care doreşte să devină“. În 1978, G.
Hofer şi D. Schendel17 definesc strategia ca „structura fundamentală a repartizării resurselor
prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge
obiectivele”. În 1980, B. Quinn18 defineşte strategia ca fiind „un model sau un plan care
integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele
sale”. În viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale:
- obiectivele cele mai importante de realizat
- politicile cele mai semnificative de urmat
- programele pentru realizarea obiectivelor.

14
Chandler A., Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
15
Ansoff I., Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996, p.116
16
Kenneth A., în STRATEGOR, p. 98
17
Hofer G., Schendel D., Daft R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101
18
Quinn B., Mintzberg H., James M.R., The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126

12
 O strategie bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un
mod unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din
mediu şi a acţiunilor inteligente ale concurenţilor. H. Mintzberg19 consideră că strategia
nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci
moduri, într-o manieră complexă:
- Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie
directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită,
strategia prezintă două caracteristici:
- premerge situaţia căreia i se aplică
- este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
- Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor
sau oponenţilor.
- Strategia ca model, stabileşte o suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece
strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor.
- Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire,
strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei.
- Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o
modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie sugerează că,
înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.
Grupul francez STRATEGOR20 nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la
elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care
organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încât să-şi
menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze“. În 1999, O. Nicolescu21
considera că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei
pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”, şi cam tot în
19
Mintzberg H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod, 1996, p. 89.

20
STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117
21
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ediţia a treia, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 131

13
aceeaşi perioadă, respectiv în anul 1998, T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10
defineau strategia ca fiind „ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei
pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora,
ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la
cerinţele mediului ambiant în care acţionează.”
Rolul şi definiţia planificării strategice
În cadrul procesului de planificare strategică, primul pas, esenţial, este ce la
declarării misiunii. Eficacitatea strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce
izvorăsc din identitatea organizaţiei. O declaraţie de misiune eficace este realizabilă,
instructivă, specifică şi reflectă valorile organizaţiei.
După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre formularea
obiectivelor şi analizarea contextului extern şi a resurselor sale interne. Punctele forte sunt
adecvate cu oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează apoi
implementarea strategiei. Performanţele sunt evaluate prin procesul de control şi sunt
operate ajustările necesare. 
Multe organizaţii se confruntă cu o serie de schimbările, de provocări, care le pot
găsi nepregătite. Într-un mediul economic şi competiţional aflate în permanentă schimbare,
dar şi la nivelul organizării şi funcţionării instituţiilor publice, cheia succesului o reprezintă
nu atât calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii.
Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în
viitor şi este orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar nu către cum vrea să
acţioneze.
Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura şi
direcţia unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie
în termenii obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare
pentru orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective.
Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea
operaţională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei.
Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau

14
eficacitate), iar planificarea operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie
sau eficienţă).22
Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale
(planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu
obiectivele, misiunea şi strategiile organizaţionale):

Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională

Dacă în trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de
planificare folosite de majoritatea organizaţiilor constau, în principal, din stabilirea
bugetelor anuale şi extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de
cinci până la zece ani, în prezent nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de
mediu, singura constantă fiind permanenţa schimbării. Aceste schimbări induc o serie de
situaţii de fapt cele mai importante dintre acestea în ceea ce priveşte planificarea strategică
fiind:
- creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltării
tehnologice, organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de
dezvoltare şi nu să adopte o poziţie de reacţii în replică la adresa competitorilor.
- creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să
facă faţă unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii
lor. Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia,
22
Stegaroiu, Ion; Parvu, Tudor şi Croitoru, Gabriel, Cugetări despre management – de la înţelepţi luate şi
la manageri date, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000, p. 23

15
schimbările demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite să determine
dezvoltarea internă şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze
problemele şi oportunităţile.
- creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor
din mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate
exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementările
legislative, de aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte
elemente externe.
- creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai
devreme şi pe termen cât mai lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe
termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente determină o evoluţie a modului în care organizaţiile se orientează
către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului, aşa cum se proceda în
trecut, la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă
de mediul extern şi la un nou mod de a gândi strategic.
În funcţie de caracteristicile unei epoci, acesteia i se dă un nume generic, care o
individualizează. Astfel, dacă secolul al XX-lea a fost secolul revoluţiei organizaţiilor,
secolul XXI este cu atât mai mult secolul organizaţiilor, afirma profesorul Cătălin Zamfir în
anul 2007. Autorul face referire la faptul că aproape toate acţiunile sociale de dezvoltare au
loc în şi prin organizaţii şi la nevoia de reformă profundă a instituţiilor publice, care au
cunoscut o extindere spectaculoasă urmată de o criză a eficienţei lor. „Viitorul este tot mai
mult o stare de construit. Credem că instituţiile publice suferă, din acest motiv, o
restructurare profundă. Tradiţional ele se concentrau pe soluţionarea problemelor curente,
aplicând legislaţia. (...). În ultimul timp instituţiile publice se orientează spre schimbarea
socială printr-un efort organizat, desfăşurat în timp. De la aplicarea legislaţiei pentru
soluţionarea problemelor punctuale la dezvoltarea de programe/proiecte. O nouă
competenţă este necesară. Orientarea spre construirea viitorului constă în schimbarea

16
profilului activităţii instituţiilor: din rezolvarea de probleme punctuale, în activităţi de
dezvoltare proiectată şi planificată. Pentru aceasta este nevoie de instrumente”23.
Ciclul de viaţă al unui proces strategic 24 este prezentat în figura de mai jos. Aşa cum
se poate remarca, fiecare proiect planificat generează, o dată cu finalizarea lui, un nou
proiect, o nouă programare.

Ciclul de viaţă al unui proces de planificare

Planificarea strategică reprezintă un proces raţional care poate (şi ar trebui) să fie
utilizat şi modificat de managerii din toate tipurile de organizaţii. Pe fondul existenţei unor
discrepanţe între modelele create de diferiţi practicieni sau teoreticieni, figura următoare
oferă o imagine a componentelor procesului planificării strategice, care poate fi împărţit în
trei etape generale şi opt paşi. 

23
Zamfir C., Stoica L. G., Stănescu M. S. (coord.), Proiectarea dezvoltării sociale – Ghid metodologic,
Bucureşti, Institutul de Cercetare a calităţii vieţii, p. 5-6
24
Munteanu Nicolae & Co., Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare locală,
Timişoara, Artpress, 2007, pag. 22

17
Schema procesul planificării strategice
A. Prima etapă: fundamentarea25
La începutul procesului de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza căruia se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala
temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcţiei pe care se va orienta organizaţia.
Obiectivele finale ale organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o
declaraţie a misiunii organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi
de nevoile angajaţilor, clienţilor sau consumatorilor.
Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi
generarea misiunii organizaţiei.
La demararea unei afaceri, la elaborarea unei politici, obiectivul sau misiunea sunt
bine cunoscute şi înţelese de fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde
pe noi pieţe sau fuzionează, multe firme îşi modifică misiunea iniţială.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al
neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea misiunii unei
companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce
încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze şi
25
http://descentralizare.gov.md/public/publications/942268_md_strategic_plann.pdf

18
asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a
conferi un sentiment al orientării, sensului şi ţelului, este o sursă de putere legitimă în
situaţiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de
a exista a organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei – în măsura în
care este internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora
doreşte să acţioneze în orice situaţie.26
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă
reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client. Ea trebuie să fie:
- realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie
realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să
constituie o provocare.
- instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile
comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi
are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea
vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii
bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
- precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei
organizaţii, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei.
- să reflecte valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii
să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să
fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager
trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi
cultura organizaţională.
- Să fie orientarea către beneficiar. Nevoile şi dorinţele beneficiarilor trebuie să fie
luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei.

B. Etapa a doua: etapa de analiză

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de
analiză. Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe

26
ibidem

19
alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor
interne ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele
competiţionale din mediul industrial. 
Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii organizaţiei,
iar enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării
strategiei.
Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern sau analiza SWOT.
Oportunităţi. Mediul extern al unei organizaţii se află într-o permanentă schimbare;
o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire
a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele,
acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească
obiectivele.
Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări. În spaţiul public acestea
ţin de schimbarea prevederilor legislative, a condiţiilor economice etc.
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările;
odată ce aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să
facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi
dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu
principalii concurenţi.
Punctele forte ale unei organizaţii, în general, reprezintă competenţele sale în
termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai
departe.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse
pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie
de factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate
pe baza resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine.
După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să

20
prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele
anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege
mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. În această analiză
comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii
strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.
Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în
analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de
aceste ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de
resurse suplimentare.
Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la
adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele
sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o
ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în
pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care
este rezolvată.

C. Etapa a treia: decizia

  După încheierea primelor două etape importante ale procesului de planificare
strategică, următoarea fază o reprezintă luarea de decizii strategice. Dacă este necesară o
schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanţei dintre performanţele planificate şi cele
realizate, sunt importante identificarea, evaluarea şi selectarea de alternative de abordări
strategice (opţiuni strategice). Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate,
trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat. 

1.3. Sistemul de management strategic – viziune şi perspective asupra necesităţii

planificării strategice
Administraţia publică din societăţile contemporane trebuie să ia în considerare
impactul pe care un mediu dinamic, în continuă schimbare, îl poate avea asupra  ei.

21
Alinierea României la standardele Uniunii Europene implică şi preluarea unor forme şi
tipare predefinite în aplicarea politicilor publice. Din această perspectivă, identificarea
misiunilor, scopurilor  şi  obiectivelor organizaţionale reprezintă nu doar o strategie
managerială, ci şi o modalitate de supravieţuire. Este o observaţie justă aceea că orice
schimbare la nivelul conducerii instituţiilor publice în România, este urmată de schimbări
nu întotdeauna benefice. Noul manager vine cu un plan managerial, de dezvoltare
instituţională, care, de cele mai multe ori rupe un ciclu care ar trebui să se perpetueze. În
termeni de management acesta este ciclul: Planificare-Implementare-Monitorizare şi
Control-Evaluare şi propunerea unui plan de îmbunătăţire, care la rând lui este baza
planificării pentru un nou ciclu complet. Astfel, acţiunile manageriale se înlănţuiesc, un
proiect sau o politică implemetate generând fundamentul unor schimbări sau al unor
proiecte şi politici noi sau îmbunătăţite, în urma unui feed-back corect.
Aşa stând lucrurile, chiar dacă managementul strategic suferă presiuni importante în
cazul aplicării în  sectorul administraţiei publice, potenţialul  său  de  schimbare  a
modelului  administrativ tradiţional, rigid, rămâne extrem de ridicat. Sunt şi situaţii,
generate de o inerţie a adaptării factorilor implicaţi (manageri, funcţionari) sau de
formalism, cănd aplicarea principiile de management strategic nu asigură, în mod  automat,
succesul. Totuşi, insistenţa în conştientizarea nevoii unei planificări riguroase, ştiinţifice,
„ca la carte”, va aduce  cu siguranţă o notă  de  raţionalitate  într-o administraţie publică
deseori prea puţin interesată de obiective plasate dincolo de simpla ei existenţă şi
perpetuare.
Consider că, la nivelul instituţiilor administraţiei publice este necesară angajarea
unor specialişti riguros pregătiţi în teoria şi practica managementului strategic, capabili să-i
consilieze eficient pe managerii organizaţiei respective. Nu este suficient ca managerul să
fie bine pregătit; el are nevoie de o echipă de profesionişti. Această echipă ar trebui să aibă
un loc în cadrul organigramei instituţiei.
În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a
unor valori noi (servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze
respectând şi aplicând principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale.
Sub accepţiunea formală, ca organizaţie, orice autoritate publică, în îndeplinirea
misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaţii de servicii, servicii publice)

22
apelează, în funcţie de situaţie (condiţii, instrumente, norme), într-o viziune de perspectivă,
deci strategică, la proiecte-scenarii, la programe, a căror realizare are loc prin activităţi de
decizie, conducere, comandă. Acestea la un loc se constituie în mijloacele  de  modificare  a
vechilor  valori  în altele,  finale,  corespunzătoare necesităţilor comunităţilor.

Capitolul 2. Elemente teoretico-metodologice privind procesul

de management strategic

In “Dictionarul economic şi social”27, J. Bremond şi A. Geledan definesc firma

ca fiind “un sistem, o realitate complexa aflata intr-un permanent schimb cu exteriorul
prinr-o multitudine de procese de decizie, cautare, receptare şi transmisie de informatii.”
Firma nu traieste izolat: ea vinde clientilor, cumpara de la furnizori, plaseaza
fonduri la banci, se imprumuta la acestea, plateste impozite s.a.m.d.

27
J. Bremond şi A. Geledan , “Dictionarul economic şi social”, Editura Economica, Bucuresti, 2000, p. 21

23
 Plasata intr-un mediu multiform, în care se gasesc sursele existentei sale, dar
care în acelasi timp poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare,
intreprinderea nu este desigur un “pilon pasiv intr-un virtej”.
Dinamic şi imprevizibil mediul inconjurator al intreprinderii a cunoscut,
indeosebi în ultimele decenii, mutatii profunde generate de fenomene şi tendinte precum28:
 Internationalizarea şi mondializarea economiei;
 Accentuarea schimbarilor tehnice şi tehnologice;
 Explozia informationala;
 Modificarea preferintelor consumatorilor;
 Cresterea costurilor materiale;
 Caracterul limitat al resurselor şi cresterea exigentelor privind protectia mediului
inconjurator.
Toate aceste schimbari ale mediului pot constitui handicapuri pentru
intreprinderile mai putin apte sa iasa din rutina şi inertia lor, dar în acelasi timp deschid şi
noi oportunitati intreprinderilor creative şi adaptative. Dupa cum spunea şi marele savant
Louis Pasteur,”sansa favorizeaza omul pregatit”.
Pe parcursul secolului XX au fost identificate trei perioade ce au marcat
schimbarile ce au avut loc în managementul şi comportamentul firmelor, conducand în
final la emergenta şi dezvoltarea gandirii strategice29:

1. perioada productiei de masa, (inceputul sec.XX-anii’30), caracterizata

prin orientarea prioritatilor firmelor spre reducerea costurilor de
fabricatie şi desfasurarea eficienta a productiei. Deoarece capacitatea de
absorbtie a pietei este ridicata, principala preocupare o reprezinta
productia.

2. perioada marketingului de masa (1930-1960): Saturarea progresiva a

cererii pentru majoritatea produselor şi serviciilor a determinat

28
Constantinescu, Dan Anghel; Breban, Emilia şi Niculescu, Oana, Strategii competitive dinamice,
Colectia Nationala, 2001, p. 7
29
Corneliu Russu, “Management strategic”, Ed. All Beck, 2002 pg. 2

24
 deplasarea centrului de interes dinspre productie catre piata şi
satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Predomina schimbarile produse în mediul de afaceri, are loc diversificarea
productiei pentru a raspunde exigentelor diverse ale consumatorilor şi a face fata
concurentei de pe piata.

3. perioada post-industriala sau “era discontinuitatilor” (anii ’60 şi pana

astazi) se caracterizeaza prin accelerarea şi amplificarea schimbarilor,
accentuarea turbulentei mediului.

Sistemul managerial strategic al serviciilor publice

Managementul serviciilor publice adoptă, în mod conştient sau inconştient,

modele care provin din mediul de afaceri privat. Aceasta înseamnă că o serie de idei
manageriale specifice pot fi simplu şi uşor de transmis însă, modelul de management
propriu-zis, nu este transferabil. Modelul sectorului public implică definirea naturii
managementului în relaţie cu scopurile şi condiţiile sectorului public. Analiza
managerială dezvoltată pentru sectorul privat poate fi relevantă în cazul organizaţiilor
publice, în condiţiile în care există posibilităţi de a fi transformată într-o aplicaţie de
succes.
Tot mai mult se impune necesitatea identificării unor proceduri şi metode care să
susţină un sistem eficient de management public. Mediul public îşi are propriile condiţii
care exprimă motivaţia fundamentală pentru care managementul public are nevoie de un
model propriu. Aici se pot considera anumite valori care nu pot fi realizate în mod
adecvat în afara lui. Implicaţiile determinate de utilizarea metodelor de management în
mediul public vizează capacitatea organizaţiilor de a corecta imperfecţiunile pieţei, de a
produce servicii care nu pot fi produse pe piaţă sau de a redistribui resursele.
Managerii publici au la dispoziţie atât demersuri interne cât şi externe prin care îşi
pot manifesta actele de conducere. Instrumentele utilizate în acest scop se clasifică în trei
categorii interdependente: instrumente de finalizare, instrumente de control şi instrumente
de antrenare. Trebuie specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluţii

25
globale pentru ansamblul problemelor întâlnite într-o instituţie publică locală. De aceea
managerilor le revine misiunea de a asigura un echilibru între cele trei categorii de
instrumente.
Instrumentele manageriale trebuie adaptate constrângerilor şi specificaţtiilor
administraţiilor publice. Acestea asigură, alături de rolul lor strict instrumental, o funcţie
emblematică ce pune în valoare la un nivel înalt decidenţii publici. Acest capitol
urmăreşte să reorienteze conceptele manageriale către definiţiile simple şi precise, luând
drept exemplu instrumentele cele mai frecvent utilizate în cadrul serviciilor publice.
a) Instrumente de finalizare
În acceptiune cu conceptia sistemica a organizatiilor, sistemul de finalizare
vizează în principal determinarea obiectivelor acestora la toate nivelurile şi pe ansamblul
funcţiilor componente.
Obiectivele unei instituţii publice trebuie să constituie un ansamblu piramidal şi
coerent. Baza piramidei este formată din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de
exact pentru a putea influenţa activitatea tuturor operatorilor. La un nivel intermediar se
regăsesc axele strategice care sunt, în general, formate într-o manieră calitativă şi
urmaresc exprimarea opţiunilor principale pentru atingerea scopurilor organizaţiei. În
acest context teoretic regăsim nivelul obiectivelor ca fiind cel mai înalt şi, în acelaşi timp,
cel a cărui expresie păstrează caracterul cel mai general. Finalităţile reprezintă reflectarea
sistemului de valori al unei organizaţii; în cadrul lor se formulează reguli specifice
momentului prezent şi relaţii cu mediul ambiant.
Practicile strategice se remarcă deja în anumite sectoare ale puterii publice, de
exemplu, în elaborarea unor strategii de dezvoltare la nivelul regiunilor de dezvoltare
economico-socială (cele 8 regiuni specificate în abordarea dezvoltării regionale) sau în
căutarea unor formule de cooperare între organismele publice şi firmele private prin
parteneriatul public-privat.30
Managementul prin obiective are în vedere, în principal, descompunerea
obiectivelor globale ale unei organizaţii operaţionale. Diferitele sisteme de management
prin obiective dau dovadă de o bună acceptabilitate în rândul celor bun simt; este vorba

30
Nanes, Marcela, Strategii de firma, Universitatea Romano-Americana, Bucuresti, 2001, p. 25

26
de punerea în aplicare a unei metode de transformare a obiectivelor globale ale
organizaţiei locale, determinate prin planificare, în obiective operaţionale asociate
actorilor şi nivelelor de responsabilitate.
Metoda bugetului bază zero (B.B.Z.) se referă la ierarhizarea obiectivelor
operaţionale ale unui serviciu, conditie prealabila pentru realizarea bugetului. Mai
precis, metoda poate fi descompusa în trei faze:
- împartirea activitatii fiecarui responsabil în misiuni indispensabile şi misiuni
suplimentare;
- prezentarea pentru fiecare misiune stabilita a modalitatilor de realizare;
- ustificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza
costurilor şi avantajelor acestora.
Aceasta metoda conduce la ierarhizare prin evidentierea gradului de importanta a
misiunilor propuse, în scopul repartizarii resurselor limitate ale organizatiei. în acest sens,
B.B.Z. reprezinta un instrument de finalizare.
Contrar altor instrumente de gestiune, B.B.Z. este izvorât direct din practica.
Aceasta metoda de analiza bugetara a fost initial conceputa şi pusa în aplicare de catre P.
Pyhrr în 1969 pentru Societatea Informatica Texas Instruments. Apoi a fost aplicata şi în
alte întreprinderi şi chiar introdusă de presedintele J. Carter în administraţiile federale
americane din 1976.
Având în vedere cele prezentate anterior, se pare ca identificarea instrumentelor
de finalizare în cadrul institutiilor publice are, deocamdată, un caracter limitat, mai ales
ca definirea misiunilor acestora releva, în principal, putere politica. Ori, definirea
obiectivelor nu este neaparat compatibila cu ambiguitatile şi exigenţele forului politic.
b) Instrumente de control
Experienta administratiilor a evidentiat trei instrumente modeme de control:
sistemele de contabilitate analitică, tablourile de bord şi auditul.
Sistemele de contabilitate analitica au fost elaborate în cadrul mediului industrial
la sfârsitul secolului trecut, cunoscând dezvoltari ulterioare şi chiar metode alternative
care urmareau eliminarea lacunelor metodelor clasice. în acest domeniu apar permanent
noi factori de progres, dar principalele coordonate ale contabilitatii analitice au fost
trasate de F. Taylor.

27
 Diferitele metode de contabilitate analitica au fost puternic influentate de originea
lor industriala, însa, în prezent, se constituie ca un sistem financiar de informare care
vizeaza determinarea costurilor unei activitati sau ale unui produs. Se au în vedere în
special acele sisteme de informare de care dispune o organizatie şi care presupun:
colectarea, tratarea, stocarea şi transmiterea informatiilor.
Metodele curente de contabilitate analitica au în vedere notiunea de costuri
complete care presupun separarea sarcinilor pe cele doua categorii de costuri greu
disociabiie în practica: fixe şi variabile.
Tabloul de bord poate fi definit ca ansamblul indicatorilor (fizici şi financiari)
care evidentiaza performanţele organizatiei şi mediul în care aceasta se înscrie.31
Acest instrument presupune măsurarea abaterilor ca diferenţa între previziuni şi
realizări efective precum şi evaluarea performanţelor. Evidenţierea abaterilor are ca scop
final corectarea actiunilor care le generează şi perfecţionarea permanentă a organizaţiei.
Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: "studiu", "diagnostic"
şi chiar "ancheta", iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape nelimitat.
Acest instrument de control poate fi definit ca "examinarea profesionala a unei
informatii în vederea exprimarii unei opinii responsabile şi independente asupra acesteia
în raport cu un criteriu calitativ, opinie care determina cresterea utilitatii informatiei".
Se pare ca, în ansamblul lor, caracteristicile institutiilor publice nu au permis
dezvoltarea deplina a instrumentelor moderne de control, criticile aduse acestora având
dubla natura: aplicarea lor din ratiuni pur tehnice şi numeroasele dificultati generate de
apartenenta la un sector specific -sectorul public - şi de natura activitatilor vizate -
serviciile.
c) Instrumente de antrenare
Instrumentele de antrenare au cunoscut în anii '80 o aprofundare deosebită în
cadrul serviciilor publice. Prin intermediul lor, serviciile intra într-o noua generatie de
management.
În concluzie, se poate afirma ca instrumentele de antrenare nu aduc singure solutii
problemelor de performanta cu care se confrunta în prezent serviciile, ci trebuie sa se

31
Marcela Nanes - „Managementul strategic al întreprinderii si provocarile tranzitiei”,Editura All Beck,
Bucuresti, 2000, pag. 55

28
înscrie în finalitati precise şi metode riguroase de control, pentru a permite organizatiilor
să-şi stapâneasca evoluţiile.

Capitolul 3.

Capitolul I. Analiza managementului strategic al Primăriei

Municipiului X

1.1. MISIUNEA
Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea şi
generarea misiunii organizaţiei. Identitatea unei corporaţii este mai importantă decât un
plan strategic, deoarece o strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de forţele
esenţiale care izvorăsc din identitate.”

29
 Misiunea actuală: „Misiunea noastră include oferirea de servicii publice de calitate
în domeniul administraţiei publice locale.”
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearcă
organizaţia să devină şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile,
de a conferi un sentiment al orientării, sensului şi ţelului, este o sursă de putere legitimă în situaţiile dificile,
împiedică irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei şi
acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei în măsura în care este internalizată ca o instanţă care
indică valorile şi principiile în virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile şi
cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.
Având în vedere modul în care misiunea Primăriei Municipiului X a fost formulată, considerăm
că aceasta este realizabilă. Oferirea de servii de calitate deşi pare un deziderat uşor de atins, acesta poate
fi perceput diferit atât de angajaţi cât şi de populaţie. Calitatea unui serviciu este redată de satisfacţia pe
care consumatorul o resimte, deci populaţia Municipiului X va trebui să fie mulţumită de serviciul public
local pentru a putea spune că misiunea organizaţiei a fost însuşită. În opinia noastră, satisfacerea
populaţiei este o provocare ce solicită un efort considerabil din partea tuturor angajaţilor.
Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile comune tuturor
angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a unifica eforturile.
Pentru a se putea oferi „servicii publice de calitate” este necesar ca toţi angajaţii, indiferent de
postul ocupat să se orienteze spre calitatea serviciului prestat. Este încurajată creativitatea, munca în
echipă, conştientizarea respectului faţă de cetăţean şi nu în ultimul rând responsabilitatea socială. Aceste
valori, declarate, se regăsesc într-o oarecare măsură în misiunea actuală.
Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei organizaţii, declararea
misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
Sub aspectul clarităţii misiunii considerăm că aceasta nu este destul de clară. Prin utilizarea
termenului „include” se pune sub semnul incertitudinii importanţa calităţii serviciilor publice oferite. O
formulare precum „misiunea noastră este oferirea de servicii publice de calitate” ar fi fost mai precisă şi
ar fi fost mult mai uşor de înţeles atât de populaţie cât şi de angajaţi.
Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să reflecte
realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi
principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale,
dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.
Forma actuală a declaraţiei de misiune este ambiguă, nu face referire decât la o singură valoare
a organizaţiei, conştientizarea respectului faţă de cetăţean. O exprimare precum „misiunea noastră este ca

30
prin echipa noastră să oferim permanent sevicii publice de calitate” ar fi fost incluse mai multe valori ale
organizaţii.
Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să fie luate în
considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei.
Din acest punct de vedere putem afirma că misiunea primăriei Municipiului X
este orientată spre client, acesta fiind plasat în centrul atenţiei, calitatea serviciilor
putând fi apreciată doar de acesta.
Realistă şi specifică. O misiune trebuie să reflecte cu corectitudine poziţia
instituţiei şi să fie proprie acesteia, fără a conţine informaţii cu caracter general sau
contradictoriu.
Specificitatea misiunii este discutabilă întrucât majoritatea primăriilor din
România îşi formulează o misiune asemănătoare cu un grad de generalitate mare. Din
punct de vedere al realismului, după cum am mai precizat, misiunea este prea îndrăzneţ
formulată având în vedere situaţia actuală (o primărie de nivel mediu, depăşită chiar şi
la nivel regional de alte primării).
În urma analizei, considerăm că o formulare mai corectă a misiunii ar fi putut
fi:
„Misiunea noastră este, ca prin echipa noastră să oferim permanent servicii publice de
calitate în domeniul administraţiei publice locale.”
sau
„Misiunea noastră este de a fi permanent în slujba nevoilor comunităţii locale pentru
a le rezolva într-o manieră legală,  transparentă, echitabilă, competentă şi eficientă,
asigurând astfel prosperitatea locuitorilor Municipiului X, prin furnizarea de servicii
la un înalt standard de calitate în context regional şi naţional.”

1.2. VIZIUNEA

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care

configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei respective.  Ea presupune
o gândire dinamică şi capabilă care, să evalueze pe termen lung şansele de dezvoltare ale
organizaţiei.
Viziunea actuală:

31
„Primăria Municipiului X, ca membră a Asociaţiei Municipalităţii din România are ca
viziune satisfacţia permanentă a clienţilor (persoane fizice şi juridice), a angajaţilor,
apreciaţi ca şi colaboratori şi a societăţii civile, urmărind să devină un lider regional şi
naţional.”
Formularea viziunii trebuie să se bazeze pe o serie de elemente care să îi asigure
succesul şi credibilitatea. Astfel, starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie
înrădăcinată în prezentul organizaţiei, iar managerul trebuie să conştientizeze dificultăţile
şi pericolele la care este supusă organizaţia. Totodată, viziunea creată trebuie să genereze
o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul
transformării viziunii propuse în fapte, stimulând participarea eficientă şi creativă a
întregii echipe manageriale.
O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice
interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în aplicare,
fiind împărtăşită şi acceptată de toţi membrii organizaţiei.
Considerăm că viziunea, în forma actuală, se loveşte de neîncredere. Pentru a
putea atinge obiectivul de a fi lider naţional trebuie să fii mai întâi lider regional, ori nu
se poate vorbi de acest lucru. Dacă s-ar renunţa la termenul de lider naţional, pentru
moment, considerăm că viziunea ar fi mai realistă, mai credibilă. Putem observa că
formularea actuală a viziunii pune accentul pe satisfacţia clientul şi a angajatului, lucru
ce are menirea de a motiva funcţionarul public. Acestuia i se conturează ideea că este la
fel de important ca clienţii şi că prin munca sa va putea oferi nu doar servicii mai bune
celorlalţi cetăţeni ci şi lui.
Considerăm că introducerea angajatului în calitate de colaborator în cadrul
viziunii este o modalitate de a-l stimula, astfel încât inovaţia să îşi poată face apariţia.
Creativitatea, capacitatea de inovare, orientarea spre echipă sunt doar câteva din
valorile pe care Primăria Municipiului X le promovează prin intermediul acestei viziuni.
O propunere de viziune mai realistă ar putea fi:
„Primăria Municipiului X, ca membră a Asociaţiei Municipalităţii din România are ca
viziune satisfacţia permanentă a clienţilor (persoane fizice şi juridice), a angajaţilor,
apreciaţi ca şi colaboratori şi a societăţii civile, urmărind să devină un lider regional.”

32
1.3. VALORILE Primăriei Municipiului X

Valorile ce se regăsesc pe pagina web a Primăriei Municipiului X sunt următoarele:

motivarea, iniţiativa, specializarea şi calificarea personalului (ca valori determinante în
cadrul politicii organizaţionale). Pe lângă acestea se pune accentul şi pe valorile
imateriale: marca „Instituţia PRIMARULUI”, imaginea MUNICIPALITĂȚII,
cunoştinţele şi experienţa angajaţilor, practic, totalitatea patrimoniului intelectual al
organizaţiei. Aceste noţiuni cuprind: integritatea, capacitatea de inovare, creativitatea,
orientarea spre echipă, pe lângă toleranţă, durabilitate, conştientizarea respectului faţă
de cetăţean, responsabilitatea socială.
Valorile reprezintă crezul unei organizaţii, expresia a ceea ce ea reprezintă şi a
modului în care ea funcţionează. Valorile sunt elementul central al existenţei unei
organizatii. Ele susţin politicile, obiectivele, procedurile şi strategiile, deoarece
furnizează un punct de referinţă pentru tot ceea ce se întamplă la nivel organizaţional.
Considerăm că sistemul de valori pe care Primăria Municipiului X l-a publicat ar putea
conduce la îndeplinirea dezideratelor sale.

1.4. OBIECTIVELE DE PERSPECTIVĂ

Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se
defineşte statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung.

Primăria X are patru obiective care urmăresc patru perspective principale, prin care
doreşte să realizeze lucruri măreţe pentru municipiul X.
Prima perspectivă şi anume perspectiva financiară are ca obiectiv „optimizarea
utilizării resurselor financiare având la  bază taxele şi impozitele locale şi de
furnizare de servicii, clar definite şi asigurarea pe termen lung a fondurilor de
investiţii necesare îmbunătăţirii acestora”.
Prin acest obiectiv, primăria urmăreşte să aducă la cunoştinţa cetăţenilor sistemul
inedit de realizare a serviciilor finaciare şi modul în care se stabilesc priorităţi în
vederea îmbunătăţirii serviciilor. Sistemul adoptat de către aceasta, trebuie să fie unul
clar definit şi de lungă durată, tocmai pentru a stimula interesul cetăţeanului de a urma
cu stricteţe această perspectivă.

33
 Această perspectivă este în concordanţă cu viziunea şi misiunea primăriei, aceea
de a satisface necesităţile cetăţenilor şi nu în ultimul rând, de a le oferi servicii de
calitate.
O clară definire a priorităţilor primăriei, informarea cetăţenilor, duce la
creşterea credibilităţii şi la o acceptare mai uşoară a eforturilor pe care managementul
strategic le implică.
Oferirea unor servicii de calitate ar trebui să motiveze angajaţii deoarece, marea
majoritate a lor, sunt şi cetăţeni ai municipiului X.
Cea dea doua perspectiva este perspectiva clientului, cu obiectivul de a exista
permanent în preajma clientului actual şi potenţial, cu perceperea dorinţelor,
necesităţilor lui şi creşterea gradului de responsabilitate/ promptitudine vis-à-vis de
CLIENT.
Această perspectiv se referă strict la necesităţile clienţilor, la modul în care
trebuie să fie satisfăcut un client, şi nu în ultimul rând la gradul de implicare a
angajaţilor faţă de clienţi. Angajaţii au o sarcină grea de îndeplinit deoarece clientul
este ca şi stăpânul, de aceea ei trebuie să fie în măsură să realizeze concepte prin care
să atragă şi să surprindă clientul în modul cel mai plăcut. De remarcat este faptul că
acest obiectiv nu este unul tocmai uşor de realizat, deoarece clienţii sunt diferiţi şi unii
foarte greu de înţeles, iar pentru a duce la bun sfârşit acest obiectiv angajaţii sunt
nevoiţi să apeleze la latura afectivă şi să lege o relaţie de prietenie cu clienţii pentru a
reuşi să îi impresioneze pentru ca aceştia să facă o alegere potrivită în favoarea
organizaţiei.
Perspectiva clientului este una extrem de importantă deoarece reflectă imaginea
organizaţiei, felul în care sunt trataţi clienţii de fapt arată modul în care se respectă
angajaţii.
Trebuie remarcat subiectivismul cu care poate fi apreciată atingerea obiectivului.
Un client poate fi mulţumit în totalitate de serviciile pe care le primeşte, în timp ce un
altul le poate aprecia ca nesatisfăcătoare. În îndeplinirea acestui obiectiv de perspectivă
ar trebui să se urmărească satisfacerea cerinţelor cetăţenilor aşa încât numărul
clienţilor nemulţumiţi să fie cât mai mic. Întrucât nu este posibilă satisfacerea tuturor
persoanelor putem afirma că un număr într-o continuă creştere a cetăţenilor mulţumiţi

34
de serviciile oferite de primărie este un echivalent pentru buna îndeplinire a obiectivului
analizat.
Această perspectivă se află în strânsă legătură cu misiunea şi viziunea
organizaţiei analizate, deoarece exprimă clar dorinţa de a satisface necesităţile
clientului şi de a aduce cât mai mulţi colaboratori pe plan local cât şi naţional.
Pentru angajaţi, mulţumirea clienţilor constitue o motivaţie, stimulându-i să-si
dorească să progreseze cât mai mult.
Cea dea treia perspectivă este perspectiva proceselor interne.
„Suntem integraţi în cadrul administraţiei publice, mai precis în domeniul administraţiei
publice locale, şi folosim permanent efectul sinergetic.
 Cooperăm în sistem de parteneriat cu clientii nostri (persoane publice şi juridice),
încercând să obţinem avantaje din valoarea, perspicacitatea, inteligenţa serviciilor
acestora.
 Acţionăm în cadrul unui sistem de management, bazat pe standarde internaţionale,
pe care îl implementam şi îl îmbunătăţim continuu. În domeniul calităţii, Primăria
Municipiului X este certificată din 2006 conform standardului ISO 9001: 2001,
iar în 2009 a fost recertificată conform standardului ISO 9001: 2008.
 Personalul, colaboratorii sunt direct responsabili de calitatea muncii lor şi deplin
conştienţi de acţiunile lor.
 Urmărim maximizarea competitivităţii noastre.
 Managementul de vârf elaborează şi pune la dispoziţie POLITICA DE
MANAGEMENT  A  PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI X.
 Aprecierea aportului personalului se face conform realizării obiectivelor proprii
stabilite.
 Managementul îşi stabileşte propriile obiective utilizând politica
CONTRIBUABILILOR. ”

Perspectiva proceselor interne este amplă, se desfăsoară pe mai multe planuri, şi

are la bază proiecte de lungă durată prin care îşi propune să menţină o relaţie de
parteneriat cu clienţii. Această perspectivă urmăreşte să obţină avantaje din valoarea,
perspicacitatea şi inteligenta serviciilor acestora. Este de remarcat faptul că munca în

35
echipa are o consistenţă remarcabilă, sistemul după care se aţtionează atinge standarde
internaţionale, ceea ce înseamnă că se lucrează într-o manieră ireproşabilă. Sistemul de
management este deasemenea unul de calitate, care este îmbunătăţit continuu tocmai
pentru a oferi servicii din cele mai reuşite. Organizaţia doreşte să atingă cotele maxime
de success, bazându-se pe calitatea muncii şi a serviciilor prestate de către membrii
responsabili.
Putem spune că această perspectivă are menirea de a motiva angajaţii, de a-i
familiariza cu valorile pe care instituţia le promovează.
Perspectiva învăţării-dezvoltării apare formulată astfel:
„Noi am demarat dezvoltarea unei strategii de formare, educare şi de responsabilizare a
personalului municipalităţii, în ideea atragerii lor permanente spre interesele societăţii.
Dorim să mărim autoresponsabilizarea acestora, favorizând astfel reacţiile din cadrul
organizaţiei şi uşurarea modului de aplicare în practică, trecând de la modul de lucru prin
subordonare la cooperare şi colaborare internă.”
Este cunoscut faptul că oferirea unor servicii de calitate nu se poate realiza decât
printr-un personal pregătit, care să conţtientizeze importanţa sa în sistem. Acest obiectiv
de perspectivă are în vedere întocmai modul în care managerii se implică în crearea
unui climat propice calităţii. Sunt evidenţiate valorile instituţiei, cooperarare şi
colaborare internă, şi se indică importanţa autoresponsabilizării.
În vederea motivării angajaţilor se recurge la enumerarea unor avantaje pe care
autoresponsalizarea le implică (favorizează reacţiile din cadrul organizaţiei, conduce la
modul de lucru prin cooperare şi colaborare şi nu prin subordonare).

36
Analiza Planului Integrat de Dezvoltare pentru Polul de Creştere X 2020-
2026

2.1. MISIUNEA

Misiunea actuală: “Transformarea Zonei Metropolitane X - centru economic,

universitar şi academic de tradiţie - într-o comunitate metropolitană dezvoltată
policentric, un pol regional al cunoaşterii şi competitivităţii – articulaţie importantă a
Uniunii Europene cu spaţiul extracomunitar.”
Misiunea Primăriei X este de a transforma municipiul într-o comunitate
metropolitană dezvoltată policentric, un pol regional al cunoaşterii şi competitivităţii. Ea
reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate, determinând evoluţia
organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate.
În timp ce viziunea exprimă o stare ideală, posibilă, misiunea exprimă o evoluţie
programabilă, bazată pe fapte şi date concrete despre această stare, puternic ancorată în
realitatea economică, politică şi socială a municipiului X. Misiunea Primăriei X
sintetizează în linii mari direcţiile pe care instituţia ar trebui să le urmeze în viitor,
menţionând pe scurt valorile şi raţionamentele care stau la baza acestora. În concluzie,
putem spune că, misiunea oferă o imagine de ansamblu a Primariei X asupra la ceea ce
este ea insăşi şi ce vrea ea să facă pentru municipiul X.
Totodată, misiunea pe care o au de îndeplinit permite să se înţeleagă care este
motivul existenţei Primăriei X.
Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare strategică;
eficacitatea strategiei depinde de ataşamentul faţă de punctele forte ce izvorăsc din
identitatea Municipiului X. Declaraţia de misiune este eficace, realizabilă, instructivă,
specifică şi reflectă valorile: „centru economic, universitar şi academic de tradiţie” .
Declararea misiunii planului strategic este un proces complex, care are ca punct
de pornire viziunea strategică a fondatorilor planului strategic ajustată în funcţie de

37
condiţiile mediului extern şi intern al Primăriei X, interesele, cultura organizaţională a
instituţiei, profilul psihologic şi stilul de conducere adoptat de echipa managerială.
Caracterul realizabil. Formularea misiunii
Formularea cu claritate şi realism a misiunii organizaţiei în ceea ce priveşte Planul
Strategic 2020-2026, constitue modalitatea cea mai sigură de a obţine sprijinul şi
implicarea în acţiunile propuse. Din acest punct de vedere considerăm că misiunea este
corect formulată, ca să poată fi realizabilă, contribuie la consolidarea şi ridicarea
nivelului de trai al regiunii, atractivitatea şi accesibilitatea regiunii prin:
 Reabilitarea şi modernizarea echipării tehnice de infrastructură în zona de
dezvoltare X;
 Asigurarea unei dezvoltări economice şi sociale armonioase în profil teritorial
prin intervenţii publice şi sprijinirea iniţiativelor private în zonele defavorizate din
punct de vedere economic şi social – menţinerea competiţiei între localităţi;
După modul cum este formulată, reiese faptul că reprezintă punctul de pornire al
demersului strategic permiţând stabilirea obiectivelor şi a strategiei globale a organizaţiei
şi defalcarea lor pentru fiecare funcţiune, departament în parte.
Instructivă. Misiunea Primăriei X, în elaborarea Planului Strategic 2020-2026,
reflectă valorile actorilor interni şi externi indiferent de rolul lor în desfăşurarea
activităţii. Singura prioritate a lor este unificarea forţelor şi îndeplinirea la ceea ce si-au
propus să realizeze – de a transforma Zona Metropolitană X ”într-o comunitate
metropolitană dezvoltată policentric, un pol regional al cunoaşterii şi competitivităţii –
articulaţie importantă a Uniunii Europene cu spaţiul extracomunitar.”
Precisă. Modul în care este formulată misiunea Planului Strategic contează foarte
mult, pentru că stă la baza stabilirii direcţiilor în elaborarea planului. Din punct de vedere
al clarităţii pe care o implică, formularea aceasta este destul de clară.
Misiunea Planului Strategic al Primăriei Muncipiului X este orientată spre
întreaga populaţie. Acest lucru reiese din formularea misiunii, ”comunitate
metropolitană dezvoltată policentric, un pol regional al cunoaşterii şi competitivităţii”.

2.2. VIZIUNEA
"X - METROPOLĂ A CUNOAŞTERII, CULTURII, COMPETITIVITĂŢII

38
ECONOMICE ŞI SERVICIILOR PERFORMANTE"

Viziunea menţionată mai sus este expresia unei posibilităţi, o situaţie viitoare
ideală pe care Municipiul X speră să o atingă. O astfel de viziune trebuie împărtăşită de
către toţi membrii comunităţii, asftel încât ea să se identifice cu comunitatea însăşi.
Formularea viziunii este procesul care urmăreşte descrierea a ceea ce Municipiul
X vrea să devină în perioada de timp 2020-2026.
Ea permite Municipiului X să acţioneze în direcţia obţinerii dezvoltării Polului de
Creştere – ” X – Metropolă a cunoaşterii, culturii, competitivităţii economice şi
serviciilor performante”. În acest caz, participarea publică joacă un rol crucial.
Colaborarea dintre reprezentanţii diverselor grupruri de interese şi cetăţeni
permite ca viziunea să includă preocupările şi interesele tuturor.
Odată stabilită viziunea, Municipiul X poate acţiona spre îndeplinirea scopurilor
propuse în mod eficace şi eficient.
De aceea viziunea pe care o au ajută comunitatea să-şi concentreze eforturile,
energia şi resursele spre realizarea obiectivelor propuse.
Faţă de cele relatate mai sus, reiese faptul că viziunea planului staretegic 2020-
2026 este în concordanţă cu viziunea Primăriei Municipiului X, deoarece ambele au ca
ţintă să devină un lider regional şi naţional, vin în sprijinul comunităţii spre satisfacţia
permanentă a angajaţilor,a clienţilor, a societăţii civile în general. Asigură dezvoltarea în
viitor a Municipiului X.

2.3. VALORILE

Valorile constituie centrul de greutate sau de referintă al oricărei culturi

organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci,
contribuie în mod substanţial la elaborarea planului strategic.
Totodată, aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor şi
deci, la formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de
serviciu. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin

39
ea perfomanţele organizaţiei, managerii ar trebui sa acorde mai multă atenţie modului de
integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor.
Sub aspectul valorilor şi culturei oranizaţionale, putem spune că acestea sunt
reflectate în Planul Strategic.

2.4. OBIECTIVELE STRATEGICE

Asa cum am putut observa în cadrul acestei analize, scopul urmărit în elaborarea
“Planului de Dezvoltare pentru Polul de Creştere X 2009 – 2015”, este definit de
formularea unei viziuni adecvate contextului intern şi extern pentru dezvoltarea acestei
regiuni, stabilirea unui sistem de obiective şi măsuri corelate cu viziunea formulată, cea
care confera privirea de ansamblu asupra imaginii Municipiului X odată cu finalizarea
până în cele mai mici detalii ale planului.
De asemenea în cadrul planului de dezvoltare a Municipiului X în perioada 2009
– 2015 un criteriu relevant îl reprezintă patru obiective generale :
1. Creşterea competitivităţii economice prin crearea şi dezvoltarea unor structuri
de sprijin a afacerilor, transferului tehnologic şi promovării industriilor noi,
creative.
2. Dezvoltarea conectivităţii teritoriale prin asigurarea accesibilităţii,
îmbunătăţirea mobilităţii spre şi dinspre polul de creştere şi a fluidizării
traficului în interiorul acestuia.
3. Îmbunătăţirea serviciilor sociale prin crearea, reabilitarea şi modernizarea
infrastructurii aferente, în vederea asigurării unui standard de viaţă sporit al
populaţiei.
4. Valorificarea patrimoniul cultural –istoric şi natural în vederea dezvoltării
potenţialului turistic al polului de creştere .

La rândul lor aceste obiective majore însumează şi anumite obiective specifice, în

funcţie de aria de acţiune a proiectului.
Totodată, aşa cum reiese din Misiunea acestui proiect de dezvoltare, Muncipiul X
doreşte transformarea sa într-o zonă metropolitană bazată îndeosebi pe punctele sale forte

40
: cultura, economia istoria şi numai; Iaşul fiind recunoscut ca unul dintre cele mai bune
centre academice şi economice din ţară.
Obiectivele prezentate anterior se află în strânsă legatură cu ideile strategice din
cadrul Planului de Dezvoltare.
Unul dintre primele criterii pe baza căreia s-au stabilit anumite obiective se referă
la faptul că ele trebuie să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile de realizare a
planului. De asemenea trebuie să fie orientate spre eliminarea apariţiei unor posibile
dificultăţi interne şi externe. Ele trebuie să fie realiste şi să contribuie la satisfacerea celor
implicaşi, dar mai ales să conducă la asigurarea dezvoltării în viitor a planului.

2.4.1. Obiectivul general numărul unu

Primul Obiectiv General: „Creşterea competitivităţii economice prin crearea şi
dezvoltarea unor structuri de sprijin a afacerilor, transferului tehnologic şi promovării
industriilor noi, creative” aduce în atenţia noastră problema economiei polului de
creştere, care are un nivel de competitivitate cu mult sub media naţională şi care necesită
totodată recuperarea decalajelor semnificative în ceea ce priveşte societatea bazată pe
cunoaştere.
În subordinea obiectivului principal se află şi alte trei obiective specifice:
a). Dezvoltarea şi modernizarea sectorului productiv prin crearea unor structuri de
afaceri noi, innovative;
b). Crearea/dezvoltarea/valorificarea potenţialului Tehnologiei Informaţiei şi
Comunicaţiilor de interes public şi privat;
c). Modernizarea şi dezvoltarea serviciilor de cercetare/inovare prin stimularea
cooperării între instituţii de Cercetare Dezvoltare Inovare (CDI) şi sectorul productiv.
Aceste obiective trebuie să îndeplinească anumite caracteristici: măsurabilitatea,
acceptabilitatea, flexibilitatea, caracterul tangibil, caraterul comprehensibil şi caracterul
motivant.
În ceea ce priveşte măsurabilitatea acestor obiective, am avut în vedere
posibilitatea de a compara rezultatele implementării sale cu eficienţa economică şi
cheltuielile cât mai reduse ca urmare a aplicării acestuia. Sprijinirea modernizării şi
inovării întreprinderilor existente şi crearea unora noi, în special a IMM-urilor în
sectoarele productive şi al serviciilor pentru afaceri, valorificarea şi calificarea

41
echipamentelor de productie, lărgirea bazei de productie, inovarea proceselor de
producţie şi a echipamentelor şi sprijinirea adoptării standardelor internaţionale conduc la
creşterea gamei de produse, toate acestea traducându-se într-o posibilă creştere
economică.
Acceptabilitatea are în vedere necesitatea acceptului celor implicaţi atât din
interiorul proiectului cât şi din mediul extern şi vizează să fie în acceptiune cu norme
morale şi legale. Prin urmare pot spune că obiectivele se mulează pe această
caracteristică, având în vedere ca propunerile care reies de aici să fie în acceptiune cu
politicile Uniunii Europene şi Naţionale.
Decizia 2000/819/CE privind Programul multianual pentru întreprinderi şi spirit
antreprenorial, în special pentru IMM (2001-2005) Carta Europeană pentru
Întreprinderile Mici şi Mijlocii Politica Industrială conduce la: susţinerea investiţiilor
productive, susţinerea accesului pe pieţe externe şi a activităţilor de internţionalizare a
întreprinderilor, în special a IMM, dezvoltarea infrastructurii de afaceri şi a serviciilor de
consultanţă pentru afaceri, dezvoltarea accesului la finanţare a întreprinderilor, în special
a IMM ( politici europene care se reflecta şi în cadrul obiectivelor descrise).
Flexibilitatea implică modificarea obiectivelor în cazul schimbărilor majore din
mediul extern şi intern. Realizarea lor depinde în mare parte de dezvoltarea şi
modernizarea sectorului productiv prin crearea unor structuri de afaceri noi, inovative.
Caracterul tangibil are ăn vedere capacitatea obiectivelor de a fi îndeplinite pe
baza resurselor şi performantelor actuale. Crearea/dezvoltarea/valorificarea potenţialului
Tehnologiei Informaţiei şi Comunicaţiilor de interes public şi privat se bazează în special
pe exploatarea resurselor umane calificate şi de know how şi îmbunătăţirea
infrastructurii.
Caracterele comprehensibil şi motivant presupun o exprimare cât mai clară şi
mai concisă a obiectivelor care să permită tuturor celor vizaţi şi direct interesaţi
întelegerea lor şi existenţa unei motivaţii care să ii determine să se preocupe într-o mare
măsură de task-urile pe care le impune acest gen de proiect prin mobilizarea tuturor
resurselor disponibile.
Prin urmare măsuri precum : creşterea ofertei de consultanţă specializată şi
sprijinul internaţionalizării care contribuie la procesul de creştere a cotei de piaţă şi

42
sprijinirea sectorului productiv prin crearea unor centre logistice cu impact metropolitan
denotă o implicare activă .

Analiza critică a primului obiectiv:

Existenţa unor costuri în continuă creştere la materii prime şi energie, inclusiv la
cele din import; a recesiunii economice internaţionale; expunerii la piaţa globalizată; a
migraţiei unor sectoare industriale către locaţii cu costuri de forţă de muncă reduse;
tendinţa de creştere a consumului de energie pe termen mediu şi lung şi creşterea poluării
datorată proceselor industriale, în special cele din domeniul energiei reprezintă posibile
ameninţări ale îndeplinirii obiectivelor strategice.
Economia polului de creştere al Municipiului X are un nivel de competitivitate
mult sub media naţională. Acest aspect reiese din faptul că există decalaje tehnologice şi
de competitivitate faţă de media naţională şi UE, un volum redus al investiţiilor pentru
retehnologizare şi modernizare, concentrarea producţiei în sectoare cu valoare adaugată
este redusă, iar productivitatea întreprinderilor este scăzută. Aici mai putem adăuga că
infrastructura de dezvoltare a afacerilor este redusă şi o capitalizare redusă a IMM-urilor
şi un acces dificil la finanţare.
Având în vedere situaţia în prezent în care se află Municipiul X, ajungem la
concluzia că obiectivul propus nu este în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile
organizaţiei de natură externă cât şi internă. Resursele financiare, materiale şi umane de
care dispune organizaţia se află într-o deficienţă economică.
Putem spune că timpul de alocare al obiectivului specific „dezvoltarea şi
modernizarea sectorului productiv prin crearea unor structuri de afaceri noi, inovative”
este foarte scurt pentru ca economia Municipiului X să fie la acelaşi nivel cu standardele
europene, dar ajută şi contribuie la satisfacerea cerinţelor investitorilor şi dezvoltarea în
viitor a Municipiului X.
Totodată considerăm că există anumite decalaje tehnologice şi de competitivitate
faţă de media naţională şi U.E.
De asemenea o altă problemă poate consta în numărul redus de intreprinderi
certificate şi o productivitate scăzută a acestora. Informarea şi promovarea turistică nu

43
este suficientă şi nici a dezvoltării infrastructurii specifice societăţii informaţionale
(hardware, software, mijloace de comunicaţii).

Recomandări:
o Dezvoltarea procesului de restructurare şi privatizare a întreprinderilor într-un
stadiu cât mai avansat;
o Instruirea la un nivel cât mai ridicat a forţei de muncă;
o Direcţionarea către o evoluţie pozitivă a investiţiilor străine directe şi a dezvoltării
IMM în diferite ramuri ale economiei.
o Susţinerea unui ritm cât mai dezvoltat în sectorul TIC
o Evidenţierea potenţialului turistic
o Susţinerea investiţiilor productive

o Susţinerea accesului pe pieţei externe şi a activităţilor de internaţionalizare a

întreprinderilor, în special a IMM
o Dezvoltarea infrastructurii de afaceri şi a serviciilor de consultanţă pentru afaceri
o Dezvoltarea accesului la Finanţare a întreprinderilor, în special a IMM
o Sprijinirea formării de noi firme inovative (start-up si spin-off)
o Sprijinirea transferului tehnologic la nivelul întreprinderilor.

2.4.2. Obiectivul general numărul doi

„Dezvoltarea conectivităţii teritoriale prin asigurarea accesibilităţii, îmbunătăţirea

mobilităţii spre şi dinspre polul de creştere şi al fluidizării traficului în interiorul
acestuia.”
Acest obiectiv general se concretizează în două obiective specifice:
a) Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport aeriene şi rutiere
în scopul asigurării unei accesibilităţi crescute a polului de creştere
b) Creşterea gradului de siguranţă în trafic şi derularea transportului public
în condiţii de confort la standardele europene

44
 Analiza caracteristicilor obiectivului:
Din punct de vedere al măsurabilităţii, rezultatele implementării strategiei se
poate compara sub aspectul vitezei şi capacităţii de deplasare pe reţeaua de transport
rutier sau sub aspectul accesibilităţii la reţeaua de drumuri naţionale. Fără a implica
costuri substanţiale rezultatele obiectivului general numărul 2 pot fi măsurabile.
Cea de-a doua caracteristică a obiectivelor strategice se referă la acceptabilitate.
Sub acest aspect considerăm că realizarea acestui obiectiv este de un real interes atât
pentru populaţia municipiului X, cât şi pentru comunitate în general, ceea ce face ca el
să fie uşor de acceptat ca prioritate în planul strategic. Dezvoltarea unei infrastructuri
mai bune este prioritate pentru politica statală, deci este acceptabil din punct de vedere
legal.
Flexibilitatea obiectivului putem spune că este destul de mare întrucât nu se
precizează măsura în care dezvoltarea conectivităţii teritoriale trebuie să fie îndeplinită.
Putem spune că formularea actuală a acestui obiectiv este mai degrabă subiectivă decât
obiectivă, iar modificările care ar putea interveni în mediul intern sau extern nu pot duce
la o modificare substanţială a acestui obiectiv.
Măsura în care un obiectiv poate fi atins, realismul acestuia, noanţează
caracterul tangibil. În opinia noastră realizarea unei accesibilităţi optime cât şi
fluidizarea traficului în şi dinspre polul de creştere sunt deziderate dificil de atins într-o
perioadă atât de scurtă.
Caracterul comprehensibil este îndeplinit prin specificarea modalităţilor
propriu-zise, „asigurarea accesibilităţii, îmbunătăţirea mobilităţii spre şi dinspre polul
de creştere şi al fluidizării traficului în interiorul acestuia”, ce converg spre
îndeplinirea „dezvoltării conectivităţii teritoriale”.
Caracterul motivant considerăm că decurge chiar din necesitatea unei
conectivităţi mai bune. Având în vedere faptul că majoritatea funcţionarilor îşi au
domiciliul sau reşedinţa în municipiul X este natural să îşi dorească atingerea
obiectivului. Menţionăm că îndeplinirea acestui obiectiv aduce beneficii tuturor
cetăţenilor municipiului X fapt ce ar trebui să determine o implicare activă a întregului
personal.

45
Analiza critică:
Pentru a îmbunătăţi nivelul de trai al cetăţenilor ieşeni trebuie rezolvate multe
probleme urbane, sociale şi de infrastructură. Pentru îmbunătăţirea unor zone specifice,
drumuri, pasaje, tuneluri, există o mulţime de idei promiţătoare a căror finalitate se
loveşte de existenţa unui buget redus. Remarcăm faptul că îndeplinirea obiectivului
strategic pe care îl analizăm presupune un consum de resurse materiale substanţial pe
care bugetul local nu îl va putea acoperi în perioada 2020-2026. Accesarea fondurilor
europene devine crucială în acest context.
Lipsa unei reţele de transport public metropolitan, lipsa unui aeroport modern,
starea slabă a drumurilor comunale şi a străzilor rurale, existenţa unor sate cu
accesibilitate redusă sunt doar câteva din argumentele pe care le aducem pentru a contura
dificultatea pe care îndeplinirea obiectivului numărul doi o implică.
În vederea fluidizării traficului în interiorul oraşului X este necesară amenajarea
unor rute ocolitoare. O lucrare de asemenea anvergură are implicaţii majore şi
considerăm că termenul de şase ani nu este suficient pentru atingerea obiectivului.
De remarcat este faptul că în ultimii ani au fost făcuţi numeroşi paşi pentru
îmbunătăţirea reţelei de drumuri şi de linii de tramvai, cu scopul de a moderniza
mijloacele de transport precum autobuzele şi tramvaiele. Punctele slabe se referă la faptul
că există o abordare sistematică în ceea ce priveşte dezvoltările viitoare. Fiecare mijloc de
transport (autobuze, tramvaie, automobile sau chiar biciclete) este tratat în mod diferit. Ar
trebui să fie posibil de călătorit în regiune fără a schimba compania de autobuze sau
tramvaie. Conexiuni rapide (feroviare) către noile zone dezvoltate vor evita aglomerarea
şoselelor, produsă din cauza traficului care se dezvoltă rapid în zonele de trai şi de lucru.
Amenajarea intersecţiilor de nivel, construcţia de pasaje denivelate la trecerea
peste calea ferată, semnalizare orizontală şi verticală, informarea utilizatorilor, realizarea
de marcaje şi indicatoare de orientare sunt, în opinia noastră, realizabile şi mai credibile.
La stabilirea obiectivului general numărul doi considerăm că nu s-a avut în
vedere, într-un mod obiectiv, posibilităţile reale de îndeplinire a sa. Realizarea coeziunii
teritoriale într-un orizont de timp atât de scurt face ca acest obiectiv să piardă din
credibilitate ori, succesul oricărui plan strategic se bazează şi pe motivaţia pe care o

46
inspiră. Un obiectiv trebuie să fie îndrăzneţ dar şi realizabil, să creeze convingerea că
efortul pe care instituţia îl depune va avea rezultatul deziderat.

Recomandări:
- stabilirea unor obiective specifice mai punctuale, cum ar fi „dezvoltarea şi
modernizarea infrastructurii de transport aeriene”;
- modernizarea aeroportului în vederea utilizării sale conform denumirii, aeroport
internaţional, şi nu doar pentru curse interne;
- este necesară o linie de transport public rapid de la aeroport la oraş;
- odată cu creşterea rapidă a mobilităţii din anii următori, necesitatea locurilor
de parcare de asemenea va creşte. Este necesară abordarea acestei probleme cu o
atenţie sporită pentru a nu fi afectat patrimoniul încă verde al municipiului;
- luarea unor decizii ireversibile numai atunci când acestea sunt în concordanşă cu
strategia de dezvoltare urbană.

2.4.3. Obiectivul general numărul trei

„Îmbunătăţirea serviciilor sociale prin crearea, reabilitarea şi modernizarea
infrastructurii aferente, învederea asigurării unui standard de viaţă sporit al
populaţie.”

Obiective specifice:
a) Reabilitarea, modernizarea infrastructurii de educaţie, sănătate şi sociale în
scopul asigurării accesului populaţiei la unităţi modernizate şi dotate conform
standardelor UE
b) Crearea şi dezvoltarea de noi servicii şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor
sociale existente, care să răspundă nevoilor în crestere a populaţiei concentrată
în polul de creştere

Analiza caracteristicilor obiectivului

47
 Din punct de vedere al măsurabilităţii se poate constata că introducerea unui
etalon, standardele europene. Existenţa unor norme face ca rezultatele din domeniul
educaţional, cel al sănătăţii şi cel social, să fie uşor de măsurat. Chiar dacă trimiterea
către aceste standarde se face doar în cadrul obiectivelor specifice considerăm că un
control al măsurii în care se realizează obiectivul este posibil fără a implica eforturi
substanţiale.
Flexibilitatea nu îşi găseşte sensul concret întrucât obiectivul este foarte general,
indiferent de schimbările ce ar putea interveni pe parcursul timpului educaţia şi sănătatea
trebuie să rămână prioritare iar, un standard de viaţă mai bun poate fi conceput diferit de
la individ la individ.
Acceptarea acestui obiectiv atât în cadrul instituţiei cât şi în afara ei nu ar trebui
să fie dificilă deoarece traiul decent este un deziderat al oricărui cetăţean.
Din punct de vedere al caracterului comprehensibil se poate remarca claritatea
formulării atât a obiectivului general cât şi a celor specifice.
Caracterul motivant al acestui obiectiv decurge din necesitatea îmbunătăţirilor
resimţită de toate categoriile de cetăţeni. Cu siguranţă cea mai mare parte a funcţionarilor
publici din cadrul primăriei municipiului X şi nu numai sunt beneficiari ai sistemului de
sănătate local, au copii beneficiari ai sistemului de educaţie local şi părinţii sau apropiaţii
beneficiari ai sistemului social. Astfel latura afectivă, morală, a fiecărui individ îl va
determina să accepte acest obiectiv ca prioritar iar, motivarea cu care vor duce la
îndeplinire sarcinile va fi puternică.

Analiza critică:
Acest obiectiv general vizează crearea premiselor necesare pentru asigurarea
populaţiei cu servicii esenţiale, contribuind astfel la atingerea obiectivului european al
coeziunii economice şi sociale, prin îmbunătăţirea infrastructurii serviciilor de sănătate,
educaţie, sociale.
Primul obiectiv specific vizează îmbunătăţirea calităţii serviciilor de asistenţă
medicală, a infrastructurii educaţionale şi creşterea calităţii şi capacităţii serviciilor
sociale.

48
 Cu toate că infrastructura de sănătate este bine dezvoltată, cu un personal medical
de calitate, în contadictoriu, apare problema stării deficitare, a construcţiilor spitaliceşti,
nivelul scăzut depăşit de echipare, numărul redus de personal medical, lipsa unor servicii
moderne, ambulatorii, etc.
Acest lucru scoate în evidenţă situaţia precară a infrastructurii serviciilor medicale
şi necesitatea realizării de investiţii în reabilitarea, modernizarea şi dotarea clădirilor în
care se desfăşoară acestea.
Din proiectele realizate de Primăria X, sau din cele pe care le au în derulare, nu
am găsit nici măcar unul cu referire la serviciile de sănătate, ceea ce scoate în evidenţă
incapacitatea şi lipsa de responsabilitate, că în următorii ani vor fi interesaţi de acest
domeniu, cel al sănătăţii.
Anul 2009, stadiul de implementare al planului strategic al Primăriei X, promite
foarte multe şanse de reuşită, multe oportunităţi şi un climat favorabil în mediul sanitar.
Acest lucru rezultă din faptul că în domeniu sănătăţii se urmăreşte dezvoltarea unui
sistem de prevenire şi tratare modern, performant, accesibil tuturor categoriilor de
persoane afectate, precum şi a unui sistem eficient de servicii de urgenţă.
Dar, menţionăm că infrastructura acestor servicii se situează mult sub standardele
europene, iar lipsa unui management adecvat şi a investiţiilor duce şi în următorii ani la
un proces continuu de deteriorare.
În obiectivul dedicat serviciilor de sănătate nu este identificat necesarul real de
servicii de sănătate, ceea ce ar duce la o neacordare atentă tuturor, din pricina resurselor
financiare cât şi umane, scăzute care nu fac faţă cerinţelor, conform standardelor UE.
Chiar dacă sistemul educaţional bine dezvoltat, exemplu Universitatea
“Alexandru Ioan Cuza” se află printre primele din ţară în domeniul cercetării, serviciile
de educaţie primară şi secundară sunt slab dezvoltate în mediul rural. Au un nivel scăzut
de orientare a cercetării către cerere. Orientarea întreprinderilor spre obţinerea
competitivităţii prin costuri este scazută.
Nivel este scăzut de cooperare între institutele de cercetare/universităţi şi
industrie.

49
De aceea consider că obiectivul ales este bine venit în sprijinul populaţiei de vârstă
şcolară prin reabilitarea şi modernizarea serviciilor de educaţie, mai ales cele din mediul
rural.
De obicei nu se acordă o atenţie mai deosebită acolo unde sunt probleme, cum ar
fi cazul familiile defavorizate din punct de vedere socioeconomic, mai puţin informate şi
cu un nivel al pregătirii şcolare şi profesionale limitat, care au tendinţa de a-şi orienta
copiii spre învăţământul profesional sau şcoli de ucenici şi mai puţin sau deloc spre
învăţământul liceal.
Prezentul obiectiv, nu are o realitate în ceea ce priveşte modernizarea sistemului
de învăţământ. Timpul de acordare 2020-2026, a reabilitării şi modernizării infrastructurii
educaţiei conform standardelor UE este foarte scurt. Se poate vorbi doar de o deschidere
a orizontului către educaţie în adevăratul sens al cuvâtului, fiindcă diferenţele de cultură
în raport cu serviciile de educaţie din afară sau chiar serviciile noastre din mediul urban
şi cel rural, (acolo unde informaţia ajunge mai greu), este mare.
În prezent infrastructura tehnico-funcţională relativ dezvoltată (cămine de bătrîni,
adăposturi, centre pentru copii), se confruntă cu nivelul crescut de susţinere pentru
persoanele beneficiare de ajutor social/pensionari agricultori/ persoane fără adăpost.
Primăria X acordă o atenţie infrastructurii sociale prin diferite proiecte, unul
dintre ele ” Centrul social educativ pentru persoane cu dizabilităţi”, ce are ca obiectiv
crearea de servicii sociale alternative în vederea asigurării incluziunii sociale a
persoanelor cu dizabilităţi psihice şi mentale.
Obiectivul propus pentru reabilitarea şi modernizarea infrastructurii serviciilor
sociale este realist, contribuie atât la satisfacerea cerinţelor interne cât şi externe
( persoanelor cu dizabilităţi, persoanelor cu venituri minime şi famillilor cu situaţii
materiale precare).
În ceea ce priveşte obiectivul specific secund trebuie menţionat că sistemul de
servicii sociale insuficient dezvoltat şi dotările infrastructurale de slabă calitate au condus
la o degradare a nivelului de performanţă a asistenţei pentru servicii sociale la nivel
regional. Serviciile sociale la nivel local vor trebui să răspundă nevoilor tuturor
grupurilor dezavantajate, nivelul local fiind actorul principal în rezolvarea problemelor
grupurilor sociale vulnerabile de o manieră integrată la nivel comunitar.

50
 Educaţia reprezintă un element de bază în dezvoltarea unui individ şi a unei
societăţi pe ansamblu, forţa de muncă pregătită, calificată, contribuind la dezvoltarea
economică.
Calitatea serviciilor educaţionale este influenţată de condiţiile de învăţare,
respectiv de starea şi calitatea infrastructurii.
Dezvoltarea resurselor umane în educaţie este încă abordată într-o viziune limitată
doar la dezvoltarea de oferte de educaţie iniţială şi formare continuă, aproape exclusiv,
pentru cadre didactice. Pentru profesiile noi trebuie definite standardele
profesionale/ocupaţionale, mecanismele de certificare, şi create oferte de educaţie şi
formare adecvate bazate pe rezultatele obţinute în proiectele pilot.
Accesul la serviciile de sănătate şi sociale a fost şi continuă să fie dificil, calitatea
acestora se situează în multe cazuri sub standardele în domeniu. Infrastructura
spitalicească precară şi o repartizare neechilibrată a echipamentelor la nivel teritorial
obligă populaţia să parcurgă distanţe mari pentru consultaţii /asistenţă între localităţi.
Pe lângă îmbunătăţirea calităţii şi standardelor de viaţă, investiţiile în îngrijiri
medicale au efect direct asupra competitivităţii, productivităţii şi coeziunii sociale.
Prin sprijinirea menţinerii şi prelungirii duratei vieţii active a forţei de muncă în
economie, se maximizează contribuţia economică a cetăţenilor şi se reduce gradul de
dependenţă economică a populaţiei apte de muncă. Este de aşteptat ca un bun acces al
populaţiei la infrastructura de sănătate şi servicii de sănătate de calitate, chiar şi în zone
marginale – atât urbane cât şi rurale – să creeze un mediu propice relansării economice a
regiunilor cu un grad mai slab de dezvoltare.
Obiectivul specific numărul doi este orientat spre eliminarea dificultăţilor în
serviciile sociale, creearea unui alt climat ce duce spre un viitor prosper, este realist
deoarece are ca misiune schimbarea radicală a situaţiei prezente, şi menţinerea celei noi
create. Este în concordanţă cu misiunea planului strategic 2020-2026, ambele au ca ţintă
asigurarea unui standard de viaţă sporit al populaţiei. Se adresează întregii populaţii din
Municipiul X, atât angajaţilor cât şi persoanelor din afară, astfel încât participarea publică
joacă un rol foarte important spre devoltarea Polului de Creştere.
Dar, concentrarea pe anumite direcţii, prioritizarea principalelor obiective
strategice şi duse cu succes până la capăt este dificilă întrucât sunt multe de îndeplinit

51
într-o perioadă de timp 2020-2026, având în vedere situaţia în prezent a municipiului X
ce are o infrastructură de calitate slabă.
Partea de resursă financiară şi umană este mai greu de atras, şi pentru a creea noi
servicii sociale, îmbunătăţirea şi dezvoltarea celor noi necesită mult efort.

Recomandări
- Punerea în aplicare a unui program naţional de investiţii care să permită dezvoltarea
infrastructurii sanitare la standardele europene, inclusiv prin atragerea de fonduri
europene.
- Sprijinirea mediului de afaceri în proiecte investiţionale în sistemul sanitar şi
dezvoltarea parteneriatelor public-private.
- Promovarea parteneriatelor cu societatea civilă în dezvoltarea de programe pentru
educaţie sanitară şi a unui stil de viaţă sănătos.
- Integrarea serviciilor sanitare în reţele complexe de asistenţă de la medicina primară
până la nivel spitalicesc.
- Înfiinţarea de centre multifuncţionale în special în mediul rural.
- Informatizarea sistemului sanitar.
- Introducerea sistemului de evaluare a performanţelor manageriale la toate nivelurile.
- Introducerea de standarde pentru toate nivelurile sistemului sanitar românesc şi a unui
sistem de asigurare a calităţii serviciilor medicale.
- Elaborarea unui plan de resurse umane în domeniul medical.
- programe de parteneriat în domeniul educaţiei, la nivelul învăţământului preuniversitar
şi superior, care să permită dezvoltarea unor module/discipline pentru dobândirea
competenţelor prin metoda simulării;
- perfecţionarea metodologică a cadrelor didactice;
- dezvoltarea iniţiativelor şi programelor la nivelul învăţământului superior şi revizuirea
programelor de studii ale universităţilor stiinţifice şi tehnice, în sensul creşterii ponderii
disciplinelor.

52
 2.4.4. Obiectivul general numărul patru
În ceea ce privşste Obiectivul General nr.4 :„ Valorificarea patrimoniul
cultural –istoric şi natural în vederea dezvoltării potenţialului turistic al polului de
crşstere” , acesta are în subordinea sa alte două obiective specifice:
a). Reabilitarea şi conservarea patrimoniului cultural – istoric în vederea creşterii
gradului de atractivitate al acestuia;
b). Crearea /dezvoltarea/ valorificarea potenţialului turistic natural al polului de
creştere.

Caracteristici:
Măsurabilitatea are în vedere necesitatea unor obiective care să poată permite
măsurarea şi compararea rezultatelor prin indici de eficienţă economică şi de costuri
reduse. Astfel în mod cert restaurarea centrului istoric al Municipiului X, conservarea
moştenirii culturale a zonei şi dezvoltarea produselor turistice se traduc prin dezvoltarea
turismului şi crearea de oportunităţi de creştere economică regională şi locală,
contribuirea la dezvoltarea afacerilor turistice şi prin urmare crearea de noi locuri de
muncă şi nu în ultimul rând creşterea numărului de vacaţte prin promovarea ofertelor
turistice. Toate aceste realizări pot fi măsurabile fără a se ajunge la costuri foarte
ridicate.

Acceptabilitatea presupune calitatea obiectivelor strategice stabilite de a fi

acceptate de către cei implicati,cei din mediul intern cât şi din mediul extern şi totodată să
se supună unor criterii de ordin moral şi legal. Sub acest aspect consider că aâat turiştii
vizaţi cât şi locuitorii acestui municipiu ar putea fi multumiţi de măsurile propuse, mai
ales dacă acestea produc oportunităţi financiare pentru ambele părţi. Conservarea
moştenirii culturale este pe cât se poate o acţiune morală şi legală care defineşte în
primul rând scopurile autorităţilor locale (“Vor fi finanţate obiectivele cu potenţial
turistic, atât în mediul rural, cât si în urban, care sunt incluse în patrimoniul UNESCO,
patrimoniul cultural naţional precum şi patrimoniul cultural local din mediul urban şi
rural, în acceptiune cu legislaţia naţională în vigoare”).

53
 Flexibilitatea constă în calitatea obiectivelor de a putea fi modificate pe parcurs
în funcţie de schimbările care intervin în mediul intern şi extern al proiectului.
Modificările pot reprezenta în cadrul acestui plan o îmbunătăţire a ideilor şi a
obiectivelor prezente în cadrul acestui proiect. Îmbunătăţirea activităţilor de marketing
specifice pot atrage după sine dezvoltarea anumitor concepte, cum este cazul în „Planul
de Dezvoltare pentru Polul de Creştere X” a conceptului de recreere turistică, creşterea
utilizării internetului în serviciile de rezervare şi promovare turistică (E-turism).
Caracterul tangibil are în vedere capacitatea obiectivelor de a fi îndeplinite pe
baza resurselor şi performanţelor actuale. Un aspect relevant este caracterul realist al
obiectivelor ce determină implicarea activă a membrilor. Din acest punct de vedere
consider că obiectivele sunt tangibile şi beneficiază de o implicare majoră, în principal
din partea autoriăţtilor locale, interesate în mod direct de reabilitarea patrimoniului
local ( cultural şi natural), practicarea turismului pe scara largă care va aduce cu sine o
creştere economică. Odată atras interesul autorităţilor locale şi nu numai pot aparea şi
resursele financiare necesare îndeplinirii obiectivelor.
Caracterul comprehensibil constă în exprimarea clară, explicită, uşor de înţeles
de către toţi membrii a rezultatelor, care se doresc a fi atinse. Întelegerea cât mai corectă
a modului în care se vor concretiza obiectivele va atrage cu sine o gamă mai larga de
susţinători, atat din rândul localnicilor cât şi din rândul posibililor finanţatori. Cel care
plăteşte doreşte sş fie informat, să ştie în mod cert pentru ce oferă anumite resurse.
Formularea acestor obiective cât şi explicarea lor este una precisă, ce indică într-un
mod corect planul strategic . Repetarea cuvintelor cheie subliniază o idee simplă şi uşor
de inteles pentru cei interesaţi : „dezvoltarea turismului”, “conservarea şi protejarea
patrimoniului natural şi cultural”, “crearea locurilor de muncă”.
Caracterul motivant este dat de ceea ce îl determină pe cel ce implentează
proiectul şi îl execută să se implice mai mult şi să îşi mobilizeze toate resursele spre
îndeplinirea acestui plan. “În acest context se vor implementa măsuri privind realizarea
unei baze de date nationale cu informatii turistice, realizarea unui sistem local integrat,
cu acces on-line, pentru colectarea şi distribuirea de informaţii turistice.” Toate acestea
pot atrage dupa sine şi o serie de alte proiecte, chiar şi după finalizarea acestuia, fapt ce
va reprezenta aportul beneficii financiare asigurate pentru înca o periodă de timp.

54
 O observaţie legată de acest aspect este că motivaţia ar putea consta şi în crearea
unui mediu propice ce permite angajatului să îşi formeze o gândire cât mai performantă.
Nu numai aspectul financiar poate fi considerat o motivaţie suficient de puternică.

Analiza critică a obiectivului:

Totodată am considerat esenţială şi o analiză critică a obiectivului privind
valorificarea patrimoniului cultural (istoric şi natural) în vederea dezvoltării
potenţialului turistic şi al polului de creştere.
Ceea ce consider că este important să avem în vedere este faptul că în momentul
de faţă potenţialul turistic în Municipiul X este în scădere, datorită atât lipsei de
preocupare faţă de acest domeniu cât şi din cauza scăderii numărului de turişti în
condiţiile crizei economice-financiare şi a recesiunii economice.
Acest lucru este subliniat din ce în ce mai mult de anumite lipsuri ale oraşului:
o Baze sportive insuficiente;
o Insuficiente terenuri de sport, piscine, patinoare etc.
o Slaba promovare a obiectivelor turistice;
o Slaba semnalizare a obiectivelor turistice;
o Servicii turistice de calitate scăzută;
o Informare şi promovare turistică insuficientă;
o Slaba dezvoltare a produselor turistice complexe;
o Numeroase monumente istorice în stare avansată de degradare;
o Centrul istoric al municipiului degradat.
Toate elementele mai sus menţionate conduc la o problemă generală a turismului
şi a patrimoniului cultural care necesită impunerea unor standarde înalte de reabilitare şi
dezvoltare a acestor sectoare.

Recomandări:
Una dintre primele şi cea mai importantă recomandare cu privire la soluţionarea
acestor probleme o reprezintă conştientizarea şi valorificarea formelor diversificate de

55
turism ( cultural, religios, de afaceri şi nu numai). Asa cum bine se stie Iaş-ul, denumit şi
“capitala Moldovei” se poate lăuda cu un trecut istoric semnificativ. Relevant este şi
statutul său de centru universitar, perspectivele culturale fiind multiple. Totodată aspectul
religios este un punct forte al acestui municipiu, care reprezintă un punct de atracţie
pentru mulţi dintre pelerinii interesaţi de moaştele Sfintei Parascheva de exemplu.
Numeroase monumente de valoare excepţională pot constitui obiectul atracţiei
turistice iar reconditţionarea lor va garanta succesul acestui fapt.
Existenţa unor arii urbane valoroase pot fi un item important în îndeplinirea
obiectivului propus.

CONCLUZII
Analiza managementului strategic în cadrul Primăriei X, însumează după cum
putem observa două aspecte relevante pentru acest proiect: analiza managementului
strategic al instituţiei propriu-zise şi analiza planului integrat de dezvoltare pentru polul
de creştere. Odată stabilite cele două repere am avut în vedere structurarea lor pe
urmatoarele criterii: misiunea, viziunea, valorile şi obiectivele strategice.
Astfel, lucrarea de faţă oferă o perspectivă de ansamblu asupra Municipiului X şi
cuprinde totodată o scurtă descriere a managementului strategic şi a implicaţiilor sale.
Am putut vedea că primul pas al procesului de planificare strategică se referă la
identificarea şi generarea misiunii organizaţiei, care la rândul său trebuie să îndeplinească
anumiţi itemi pentru a fi catalogată drept eficientă şi valabilă. Nici viziunea nu se
situează mai prejos, ea fiind aşa cum am mai punctat şi anterior o stare ideală proiectată
în viitor şi care configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei
respective.  Ea presupune o gândire dinamică şi capabilă care să evalueze pe termen lung
şansele de dezvoltare ale organizaţiei, insă "crezul" acesteia este reprezentat de valorile
sale, expresia a ceea ce ea reprezintă şi a modului în care ea funcţionează
Nu în cele din urmă, am avut în vedere obiectivele strategice, de perspectivă
(financiară şi cea vis-a-vis de client) care la rândul lor inglobează şi anumite obiective
specifice, in funcţie de aria de acţiune a proiectului. Aceste obiective trebuie să

56
indeplinească anumite caracteristici: măsurabilitatea, acceptabilitatea, flexibilitatea,
caracterul tangibil, caraterul comprehensibil şi caracterul motivant.
Conchizând putem spune că organizaţia trebuie să acorde o atenţie deosebită
culturii proprii, implementarea strategiei şi chiar tipul de management sunt extrem de
dependente de caracteristicile resursei umane şi de cultura organizaţională existentă.
Luarea deciziei strategice în domeniul public se plasează într-un context specific
caracterizat de: ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite faţă de firmele private),
de o “vulnerabilitate” mai mare faţă de participarea şi influenţa mass-media, politicienilor
şi altor agenţii, precum şi o atenţie crescută faţă de aceşti factori; constrângeri artificiale
de timp datorită proceselor electorale periodice; coaliţii instabile ce pot duce la
stoparea/eliminarea unor politici sau soluţii particulare.
De aici putem deduce cât de dificilă este stabilirea unei singure direcţii pentru
managementul strategic din administraţia publică. Am inţeles că acesta are la bază
diferite forme in funcţie de strategia pe care se formează.
Relaţia politica-administratie poate constitui un alt obstacol pentru
managementul strategic în domeniul public. Orizontul de timp pe care organizaţia publică
îl ia în considerare în aplicaţiile de tip strategic poate fi prea redus. Alte probleme se pot
referi la lipsa informaţiei sau a capacitaţii de analiză şi interpretare a acesteia, la
dificultatea stabilirii de rezultate masurabile pentru sectorul public sau la lipsa calificarii
necesare a resursei umane. Planificarea strategică nu este un scop în sine ci mai degrabă
un set de concepte care îi ajută pe leaderi sa ia decizii importante şi să iniţieze acţiuni
importante, care să urmarească rezolvarea problemelor administraţiei ci nu urmărirea
intereselor proprii sau de grup.
Nu în ultimul rând, trebuie să menţionăm necesitatea pregatirii continue a
resurselor umane din sectorul public cât şi perfecţionarea acestora, deoarece ele au
devenit alături de cetăţeni cele mai importante elemente care definesc într-o anumită
masură sectorul public.
Cadrul instituţional trebuie să devină mai flexibil, mai pemisiv, să ofere
posibilitatea promovării inovării. Schimbările de la nivelul organizaţiilor trebuie să fie
vizibile în nivelul de trai al comunităţilor pe care le reprezintă.

57
 Acestea ar fi, dupa părerea noastră, direcţiile în care administraţia ar trebui să se
indrepte pentru a-şi îmbunătăţii calitatea serviciilor oferite prin aplicarea la nivelul
structurilor sale a unui management strategic performant. Pe viitor trebuie să luam în
calcul şi alinierea cât mai rapidă la standardele care sunt cerute de Uniunea Europeana si
de administraţia statelor dezvoltate. Pentru inceput va trebui să plecăm de la
conştientizarea necesităţii utilizării cât mai bune a managementului strategic în instituţiile
publice, iar pentru aceasta consider că este oportună afirmaţia lui Liviu Rebreanu (1942)
”…Lipsa seriozităţii este unul dintre cele mai grave neajunsuri ale societăţii noastre.
Trebuie să incepem prin a fi serioşi. Este un lucru capital….”

Bibliografie

1. Adrian Dumitru Tantau - Management strategic, Editura Economica, Bucuresti,

2003
2. Bacanu, Bogdan, Management strategic,Ed. Teora, Bucuresti, 2016
3. Corneliu Russu, Management, Ed.Expert, Bucuresti, 2004
4. Corneliu Russu, Management strategic, Ed. All Beck, 2012, pg. 73
5. Ciobanu, Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2004
6. Constantinescu, Dan Anghel; Breban, Emilia şi Niculescu, Oana, Strategii
competitive dinamice, Colectia Nationala, 2001
7. Deac şi Bagu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000
8. Dinu, Eduard, Strategia firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
9. Drucker, Peter, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 2001
10. Drucker, Peter, Tasks. Responsabilities.Practices, Harper Business, New York,
1974, (traducere) Editura Economică, 2015
11. Dumitrescu, Dalina şi Dragota, Victor, Evaluarea intreprinderilor, Ed.
Economica, 2003
12. Emilia Stoica, Descentralizarea financiara a serviciilor publice locale, Ed. Danco,
2004

58
13. Gary Dessler – “A framework for management”, Pretince Hall, Upper Saddle River,
New Jersey, 2003
14. Henry Mintzberg, Ascensiunea si declinul planificarii strategice, Editura Publica,
Bucuresti, 2008
15. Ioan Plumb (coord), Managementul serviciilor publice, Editura ASE Bucureşti,
2000

59