OLEG TOFILAT

TELEFON: +373 79871375, Е-MAIL: OTOFILAT@GMAIL.COM

Chisinau, 6 mai 2021

Către comisia de concurs pentru ocuparea funcției

vacante de administrator al Întreprinderii de stat
”Calea Ferată din Moldova”

Onorați membri ai comisiei,

Țin să vă prezint succinct motivația și viziunea mea de a redresa situația la CFM și în sectorul
feroviar. Sunt absolumente sigur, că poziția de administrator la CFM este cea mai dificilă și
responsabilă din tot managementul corporativ din Republica Moldova, este o provocare la limita
posibilului: volume foarte mici de marfă transportată, datorii insurmontabile, proiecte
investiționale intrate în impas, moral redus al colectivului și perspectivă obscură pentru viitor.
Consider că experiența pe care am acumulat-o până acum, și anume 10 ani de management
corporativ în transporturi (aviație), opt ani de gestiune a afacerilor publice în transporturi (din
care patru în calitate de secretar de stat și consilier al prim-ministrului pe transporturi și
infrastructură) și doi ani de expertiză internațională în politici de transport – mă califică pentru a
aborda dificultățile curente ale sectorului feroviar și a le transforma în oportunități emergente.
Voi pune în serviciul întreprinderii cunoștințele în leadership, gestiune a proiectelor ori de
management al conflictelor, acumulate la școala nr. 1 de administrare publică din SUA – Maxwell
School of Citizenship and Public Administration, Syracuse, statul New York. Cunosc în detalii atît
subiectele esențiale conexe ramurii, cât și în persoană instituțiile și organizațiile de care depinde
ameliorarea situației la CFM.

În experiența mea anterioară de management în aviație, sau de membru al consiliilor de

administrație în diverse întreprinderi de stat din domeniul transporturilor, am acumulat
cunoștințe largi despre managementul schimbării, guvernanța corporativă, finanțele corporative,
riscurile operaționale și managementul calității, controlul intern și auditul, marketingul și
vânzările, achizițiile și managementul proiectelor. Am reușit să ghidez prin perioade de criză
profunde Air Moldova în 2005, în calitate de director de dezvoltare a afacerilor sau MoldATSA in
2014-15, în calitate de membru al consiliului. Am gestionat nemijlocit proiecte complexe, cum ar
fi achiziția de aeronave, contractarea împrumuturilor internaționale corporative sau suverane,
reformele instituționale sau armonizarea cu acquisul comunitar.

Începând cu 2015, am fost implicat foarte direct în toate evenimentele majore conexe sectorului
feroviar – elaborarea și promovarea proiectului Codului feroviar și a actelor normative
subordonate, elaborarea concepției de reformă a sectorului feroviar și a ÎS CFM 2018-2021

1
(HG1042/2017), elaborarea și aprobarea planului de îmbunătățire a guvernanței corporative
(KPMG, 2015), implementarea proiectului de modernizare și restructurare finanțat de Comisia
Europeană, BEI și BERD.

Anexez o viziune de dezvoltare a Întreprinderii de stat ”Calea Ferată a Moldovei”. În speranța că

experiența, aptitudinile și calitățile mel vor fi apreciate la justa valoare în cadrul concursului,

Al dumneavoastră,

Oleg Tofilat

2
Viziunea privind redresarea situației la CFM și în sectorul feroviar

Conținut
Concept general........................................................................................................................................ 3
Aspecte structurale ................................................................................................................................... 6
Resurse disponibile ................................................................................................................................... 8
Pașii care urmează a fi întreprinși: ............................................................................................................ 9
Riscuri curente și măsuri pentru ameliorarea situației ........................................................................... 10

Concept general
Voi aborda problematica resuscitării ramurii feroviare prin instrumentariul de management
dezvoltat de economiștii Bolman și Deal în teoria celor patru dimensiuni ale leadershipului (four
frames of leadership). Esența teoriei, în speța noastră, s-ar înscrie în următoarele postulate:

• Managementul classic, inspirat de Fayol și Drucker (ciclul planifică-efectuează-verifică-

acționează) nu este universal aplicabil, de fapt are o utilizare restrânsă în dezvoltarea
organizațiilor moderne. Pentru că de fapt, managerii moderni se preocupă de cu totul alte
activități.

• Leaderii corporativi moderni trebuie să țină cont de patru dimensiuni:

o Structural (reguli și norme, obiective, planuri de afaceri și de acțiuni, rapoarte,

bugete, control intern etc)

o Resurse umane (motivare, împuternicire, instruire, mentorship, încurajare,

delegare a responsabilităților)

o Politic (interacțiunea cu mediul extern al entității, înțelegerea grupurilor de

interese din interiorul organizației, gestiunea conflictelor, formarea alianțelor,
mobilizarea resurselor)

o Simbolic (viziunea pentru viitor, valorile și evenimente corporative, atmosfera de

lucru, coduri etice de conduită, coduri de excelență profesională ș.a.)

Despre dimensiunea structurală am să mă refer detaliat în următoarea secțiune, celelate trei le

voi incadra în teze.

Structural: avem de gestionat cel puțin trei direcții strategice diferite - reforma sectorului
feroviar, promovarea proiectelor investiționale, construirea unei guvernanțe corporative
veritabile la CFM. Și dacă în prima inițiativa trebuie să vină de la Guvern, iar pentru a doua este

3
necesară o cooperare între Guvern, CFM și finanțatorii internaționali; atunci a implementa
standardele moderne de management la CFM ține în primul rând de conducerea întreprinderii,
împreună cu consiliul de administrație și cu susținerea APP în calitate de fondator. Scopul meu
este să transform întreprinderea dintr-un complex obscur de probleme și dificultăți într-o
entitate dirijabilă, care are cel puțin: planificare operațională și financiară multianuală; situațiile
financiare auditate de o companie internațională; sistem comprehensiv de informare
managerială pe filiera venituri, costuri, operațiuni, resurse; sistem de management al calității și
de control intern; sistem de achiziții corporative; sistem de management al clienților. Anume o
guvernanță corporativă robustă va fi o platformă pentru a promova reforma profundă a
sectorului.

Resurse umane: este important să revigorăm motivația și dispoziția colectivului, dar nu mai puțin
important este de a veni cu capacități dinafară pe filiera finanțe, marketing, management al
calității, achiziții, audit intern. Este exact procesul prin care a trecut aviația 20 de ani în urmă –
combinarea cunoștințelor tehnice ale piloților și inginerilor cu rigorile corporative moderne.
Întreprinderea are nevoie urgentă de lideri, de angajați gata să-și asume responsabilitatea pe
sectorul unde activează. O bună parte din ei deja lucrează la întreprindere, câțiva trebuie atrași
de afară. Evident, urmează a rezolva în cel mai scurt timp posibil problema arieratelor la salarii și
a veni cu o viziune explicită de creștere a lor. Evident, este imperativ de a ajusta în cel mai scurt
timp posibil structura organizațională la necesitățile reale ale întreprinderii.

Politic: CFM nu are multe șanse pe termen lung să se descurce exclusiv cu instrumente
corporative, și aceasta este valabil pentru ramura feroviară în toate țările lumii. Anume de
aceasta este esențial să mobilizăm susținerea din exterior – o mai mare implicare a statului în
dezvoltarea și întreținerea infrastructurii feroviare, prin comandă de stat și alocare de fonduri
bugetare. Nu mai puțin important este să integrăm CFM în logistica internațională veritabilă și să
atragem susținerea partenerilor de dezvoltare, pentru infrastructură, material rulant,
echipament și tehnologii. Am avantajul de a avea multiple relații personale la nivel de Comisie
Europeană, BERD, BEI, Bancă Mondială, mediu guvernamental și politic din Moldova, Ucraina,
Rusia sau România; întreprinderi feroviare din Ucraina, Rusia sau Romania; operatori turistici și
logistici din întreaga lume. Și am intenția de a utiliza această rețea de relații pentru extinderea
vânzărilor și modernizarea CFM.

Simbolic: pe această dimensiune aș distinge aspectele externe și acelea interne. Pe aspectul

extern, aș accentua exact două valori: orientare spre piață și inovare. Din nefericire, ultimii ani
CFM a devenit un transportator de nișă a câtorva nomenclaturi de marfă și operator a câtorva
curse de tren locale neprofitabile, în mare măsură pentru transportarea propriului personal.
Viziunea de viitor pentru CFM este să devină un partener logistic de nădejde pentru cei ce fac
comerț internațional cu ridicata și un element integru a rețelei europene de transport (TEN-T).
Este esențial să reintegrăm transportul feroviar în lanțurile logistice. În ce privește transportul de

4
pasageri, CFM urmează să valorifice potențialul de mobilitate între Chișinău și orașele în raza de
500-700km – Odessa, Iași, Cernăuți, București, Kiev, Lviv. Am observat cu toții cât de mult succes
la public au avut trenurile spre Iași și Odessa. Acum vine timpul de a capitaliza această
popularitate și de a veni pe piață cu un produs logistic pentru pasageri: modern, confortabil,
avantajos – și a căpăta o cota de piață substanțială. O altă perspectivă certă este integrarea în
circuitele intermodale: asigurarea conexiunii aeroport-oraș – mai ales aeroporturile Chișinău,
Iași, Odessa -- și dezvoltarea huburilor logistice marfare.

Reconstrucția valorilor corporative interne este și mai necesară, CFM trebuie să se orienteze spre
piață, client, pasager – în toate aspectele operaționale. Erijarea respectului și aprecierii – pentru
clienți și pasageri, pentru expeditori și operatori logistici, pentru angajați, pentru furnizori, și nu
în ultimul rând pentru stat – ca fondator al întreprinderii. Digitalizarea și inovarea în deservirea
clienților și în procesele operaționale sunt direcția în care trebuie șă evolueze tehnologic CFM.
Iar atașamentul pentru misiune, performanța profesională și integritatea personală trebuie să
devină valorile fundamentale pentru colaboratorii întreprinderii. Deci avem de trecut de la o
organizație ultra-ierarhizată, bazată pe disciplină similară cu acea militară, către o entitate
modernă și competitivă, care stimulează angajații săi la inițiativă.

5
O sinteză grafică acestor patru dimensiuni:

•Reforma organizațională a sectorului feroviar

•Gestiunea proiectelor investiționale
Structural
•Standarde moderne de management corporativ
•Separarea activelor neoperaționale

•Punerea în valoare a specialiștilor de la CFM

•Fortificarea funcțiilor de finanțe, marketing, management al calității,
achiziții, audit intern
Resurse umane
•Stimulăm performanța, responsabilitatea, integritatea
•Claritate în privința achitării arieratelor și a perspectivelor de creștere a
salariilor.

•Susținerea statului în dezvoltarea și întreținerea infrastructurii feroviare,

prin comandă de stat și alocare de fonduri bugetare
Politic
•Susținerea partenerilor de dezvoltare: infrastructură, material rulant,
echipament și tehnologii

•Orientare spre piață: parte integrantă a logisticii internaționale și a rețelei

TEN-T
•Orientare spre piață: tranziția de la operator feroviar la operator logistic
Simbolic
•Inovare: asigurarea conectivității cu orașele mari în raza de 500-700 km
•Inovare: dezvoltarea produselor intermodale, huburi logistice și conexiunea
cu aeroporturile.

Aspecte structurale
În noiembrie 2019 am punctat către prim-ministru prioritățile în sectorul feroviar:

1. Adoptarea Codului Feroviar, care va pune baza armonizării legislative cu acquisul

comunitar.
2. Crearea cadrului instituțional conform practicilor comunitare: Agentia Feroviara si
operatorul de infrastructura separat de operatorii de transport.
3. Separarea ÎS ”CFM” în 3-4 subdiviziuni: infrastructură, călători, marfă, tracțiune.
Implementarea conceptului de reformă conform HG1042/2017
4. Implementarea planului de guvernanță corporativa, pregatit de KPMG în 2015,
esențial pentru relansarea sectorului.
5. Implementarea proiectelor de asistență de la BERD-BEI-Comisia Europeană și
Guvernul Franței: achiziția locomotivelor noi și reabilitarea infrastructurii.

6
Documentul de viziune strategică a sectorului feroviar este HG1042/2017 –conceptul de reformă
a sectorului feroviar. Conceptul a fost elaborat cu largul concurs al experților internaționali din
domeniu. Gândul esențial al conceptului, elaborat patru ani în urmă:

Sectorul feroviar are nevoie de reforme profunde: organizaționale, financiare,

dar mai ales de marketing. Orice încercare de a perpetua situația actuală nu
este decât un faliment amânat.

Sectorul feroviar trebuie să treacă aceleași transformări prin care a trecut cândva aviația – în loc
de o singură structură responsabilă de toate activitățile trebuie să apară zeci de întreprinderi și
agenții, care să creeze un mediu competitiv de piață.

De fapt, gestiunea situației în sectorul feroviar ține de dificultățile curente, la care mă voi referi
ulterior, și de trei direcții de bătaie lungă:

A. Reforma organizațională a sectorului (Codul feroviar, separarea IS CFM in CFM-Infra &

CFM-Marfă & CFM-Pasageri (eventual CFM-Tracțiune), crearea Agenției Feroviare ș.a.)
B. Proiectele investiționale (Achiziția și operarea eficientă a locomotivelor noi, reabilitarea
tronsonului Tighina-Giurgiulești, creditul de la Guvernul Franței ș.a.)
C. Managementul de rutină al ÎS CFM (îmbunătățirea guvernanței corporative, separarea
activelor neoperaționale, soluționarea litigiilor în instanțe, gestiunea financiară,
operațională și comercială)
Am ilustrat aceste trei direcții într-un grafic mai jos. Problema de bază este că până azi nici un
guvern și nici un manager al CFM nu a reușit să abordeze sectorul feroviar de o manieră holistică,
înțelegând toate aspectele. Guvernele au avut o viziune superficială în cel mai bun caz, iar
administrația CFM a pledat constant pentru menținerea status-quo, deoarece reformele
necesare sunt complicate, necesită resurse peste disponibilul întreprinderii și limitează puterea
administrației.

7
 Finanțe Organizare

Comercial
Plan KPMG
Non-OPS

Locomotive
Operatiuni
Transmitere active

Infra-
EBRD&BEI&UE Vagoane
Vanzare active
Administrare
Locatiune locomotive

Infra-Franta Litigii judiciare

Basarabeasca- Investitii CFM

Berezino

Vagoane CFM Infra

Reforme
Agenția
Feroviara CFM Trax
Alte
Codul feroviar
CFM Marfa
Cahul-
Giurgiulesti Separarea
CFM CFM Pax

De remarcat, că fiecare poziție de regulă reprezintă o problemă complexă, care necesită multă
implicare și multă capacitate.

Resurse disponibile
Resursele de care dispunem la moment le-as grupa în trei categorii:

A. Documente deja elaborate, care necesită aprobare și implementare

1) Proiectul de cod feroviar – aprobat de Guvern in iulie-2020, așteaptă prima lectură
în Parlament. NB: Fără adoptarea Codului nu avem bază legală pentru reforma
organizațională.
2) HG1042/2017 privind conceptul reformei sectorului feroviar
3) Planul de îmbunătățire a guvernanței corporative, pregătit de KPMG în 2015
4) Planul de redresare a situației la CFM, pregătit de MTID și administrația CFM în
2017
5) Alte documente elaborate în cadrul proiectului EBRD/BEI
6) Alte documente elaborate în 2018-19 în cadrul cooperării cu Ministerul
Infrastructurii din Lituania

8
 7) Documentele de creare a Agenției Feroviare, elaborate în cadrul proiectului de
asistență tehnica al UE (Avensa)
B. Asistență tehnică, disponibilă și planificată
1) Programul EBRD-BEI-CE, suport in separarea contabilă și elaborarea planului de
afaceri.
2) Banca Mondială – ar putea considera un program de asistență tehnică, la
solicitarea MEI. Preventiv s-a vorbit despre susținere în separarea organizațională,
posibil doar după adoptarea Codului Feroviar în Parlament. Cel mai probabil,
Banca Mondială va putea oferi asistență tehnică în pentru eforturile de
modernizare a guvernanței corporative – cum ar fi managementul calității,
achizițiile, sistemele informaționale.
C. Credite și granturi
1) Programul EBRD-EIB-CE, approx e110M – procurarea locomotivelor noi și
reabilitarea tronsonului Tighina-Basarabeasca-Giurgiulești.
2) Creditul preferențial de la Guvernul Franței, approx e40M – reabilitarea
tronsonului Chișinău-Ungheni, achiziția echipamentului de întreținere a
infrastructurii. În proces de negociere.

Pașii care urmează a fi întreprinși:

1. În ce privește proiectele majore: a ajunge la un consens între toate instituțiile vizate în
privința proiectului de reabilitare a tronsonului Tighina-Basarabeasca-Giurgiulești și a
creditului din partea Guvernului Franței.
2. În ce privește situația curentă: vom pregăti un plan comprehensiv și realist de acțiuni, ce
urmează a fi întreprinse imediat pentru a redresa situația economico-financiară a
întreprinderii, care să includă:
a. optimizarea proceselor și costurilor operaționale;
b. optimizarea structurii de administrare și a efectivului-limită ale întreprinderii;
c. comercializarea activelor neutilizate și a metalului uzat;
d. planificarea financiară, cu reflectarea efectelor economice ale măsurilor propuse
pe dimensiunea bilanțului, contului de venituri și a fluxurilor de trezorerie.
3. În acest plan, componenta principală este planificarea financiară. Este important de a
anticipa minuțios încasările și plățile pentru anul 2021, cu aplicarea tuturor
instrumentelor posibile de salvgardare a lichidităților.

9
Riscuri curente și măsuri pentru ameliorarea situației
Am divizat problemele economice urgente în patru categorii, la fel am punctat unele măsuri
relevante pentru gestiunea fiecărui risc, care vor fi descrise desfășurat în acel plan de care am
menționat mai sus:

Restanțele salariale depășesc 100M lei, sau circa patru luni

• Vânzarea activelor neutilizate (fier uzat, mijloace fixe), veniturile sunt direcționate la
achitarea salariilor
• Negocieri de reeșalonare a altor datorii, pentru a direcționa mai multe resurse la
achitarea salariilor
• Explorarea tuturor posibilităților de capitalizare a întreprinderii din partea sectorului
public

Pierderi operaționale, creșterea datoriilor lună de lună (>20M lei)

• Măsuri concrete de consolidare a veniturilor
• Suspendarea sau închiderea curselor de pasageri locale și a gărilor ineficiente
• Reducerea costurilor legate de întreținerea activelor neutilizate
• Ajustarea resurselor umane la volumul de operațiuni actual
• Optimizarea consecventă a costurilor operaționale și a achizițiilor

Scăderea volumelor transportate de marfă și pasageri

• Creșterea prețurilor la metal va stimula tranzitul de minereu din Ucraina spre Galați
și din România spre Râbnița
• Va fi posibilă reluarea curselor de pasageri internaționale odata cu ridicarea
restricțiilor sanitare.

10