Capítulo 1: A Gestão e a evolução das Teorias da Gestão

Conteúdo Temático
1.1 A Gestão
1.2 Breve história do pensamento sobre a gestão

1.1. A Gestão

A Gestão é o processo que visa atingir os objectivos e as metas de uma organização, de forma
eficiente e eficaz, através de organização (organizing), planeamento (planning), liderança
(leading/influencing) e controlo (control) dos recursos disponíveis. Corresponde a um conjunto de normas e
funções para disciplinar elementos de produção, tendo como objectivo alcançar um resultado eficaz e
retorno financeiro. Gerir envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projectos, que envolvem a
aplicação de conhecimentos específicos. São várias as áreas da gestão: financeira, produção, administração
pública, materiais, marketing, gestão de pessoas (RH), gestão sitémica, sistemas de informação,
organização, sistemas e métodos e comércio internacional.

Uma organização é uma entidade social, constituída e estruturada voluntariamente e orientada para
atingir objectivos e metas bem definidos. Como exemplos de organizações temos empresas (fins lucrativos),
universidades (fins de benefício social – públicas), hospitais (benefício social – hospitais públicos),
fundações (benefício social, cultural, …), organizações não governamentais, partidos políticos, etc. Há
empresas cujo objectivo principal não é, ou não tem sido, o lucro, mas, em primeiro lugar, prestar um
serviço público (e.g. Transportes Públicos). São empresas detidas e/ou subsidiadas pelo Estado.
  Funções Objectivo
o Maximizar o Lucro
o Maximizar a Quantidade/Nível de Custos
o Minimizar os Custos/Nível de Output

Funções básicas do Gestor

Fayol Planear, organizar, controlar, coordenar e comandar.

Peter Drucker Planear, organizar, controlar e dirigir.

 Fixar objectivos (planear)

 Conhecer e analisar os problemas
 Solucionar os problemas
Actualidade  Organizar e alocar recursos (financeiros, tecnológicos, pessoas)
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
 Negociar
 Tomar as decisões, mensurar e avaliar (controlar)

As quatro funções da gestão

 Planeamento: envolve a definição dos objectivos e das metas, a decisão sobre as tarefas a
realizar e a selecção dos recursos (Humanos, Financeiros, Materiais, Tecnológicos) necessários
para atingir as metasobjectivos delineados.

 Organização: traduz a forma como a empresa vai desenvolver a sua actividade para concretizar
o que planeou; consiste na atribuição de tarefas, no agrupamento das tarefas em orgãos, na
delegação de autoridade e responsabilidade e na distribuição de recursos pela empresa.

 Liderança: consiste em dirigir, influenciar e motivar os membros da organização para que

todos contribuam para que as metas e objectivos delineados sejam atingidos.

 Controlo: monitorização de actividades e das pessoas afectas a essas actividades, verificação

do atingimento de metas e objectivos (ou se estão em vias de), fazer as correcções.
 Desempenho organizacional

A eficiência define-se como a quantidade/valor dos recursos usados para atingir uma meta/objectivo.
Procura-se que aquela quantidade seja a mínima possível sem comprometer a eficácia. Relaciona-se com
fazer bem as coisas, com os processos.
A eficácia organizacional é o grau com que uma organização aringe as suas metas/objectivos
declarados. Significa satisfazer o consumidor, que reconhece valor nos produtos e/ou serviços por ele
adquiridos. Relaciona-se com fazer as coisas certas.
O papel da gestão é, no fundo, o de estabelecer um compromisso entre eficiência e eficácia.

Competências clássicas de um gestor (skills)

 Conceptuais: capacidade de ver e agir na organização como um todo, as suas componentes e

relações entre elas; requer a capacidade de pensar estrategicamente; são fundamentais na gestão
de topo.

 Humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas quer individualmente quer e também
como um membro integrado de uma equipa; fundamentais na gestão de topo.

 Técnicas: compreensão e proficiência de tarefas específicas (métodos, técnicas, outros

conhecimentos); têm um menor peso na gestão de topo.
 Novas competências de um gestor

Às competências clássicas anteriores acrescentam-se as seguintes, relacionadas com as novas formas

do exercício de tarefas, com a diversidade de competências e de culturas das pessoas, e com a necessidade
de mudança (adaptação da organização):
 Liderança partilhada (dispersed leadership)
 Delegaçao de poderes (empowering)
 Estabelecimento de relaçoes de colaboração (collaborative relationships)
 Construção de equipas (team-building)
 Aprendizagem (learning organization)
`
 Actividades de um gestor

As actividades de um gestor são variadas, complexas e, não raro, exercidas em ritmos elevados.
Segundo Henry Mintzberg, podem ser organizadas em três categorias:
 Informacional: criar e desenvolver uma rede de informação; papel de monitor, disseminador,
porta-voz da organização; as competências conceptuais e humanas são as mais solicitadas.

 Interpessoal: de relacionamento com as pessoas, líder e de representação dentro da

organização; as competências humanas são particularmente necessárias.

 Decisional: sobre os conhecimentos para os quais o gestor tem que fazer uma escolha e tomar
uma acção; requerem competências conceptuais e humanas.

As funções: planear, organizar, liderar e controlar

Planear significa definir o futuro da empresa, as metas, como serão alcançadas e quais os seus
objectivos. É a ferramenta utilizada por pessoas e organizações para administrar as suas relações com o
futuro, é uma aplicação específica do processo de decisão. O planeamento envolve a determinação no
presente do que se espera para o futuro da organização, quais as decisões a tomar para que os objectivos e as
metas sejam alcançados.

Organizar surge sequencialmente após a definição das metas. Trata-se de adequar as actividades às
pessoas e aos recursos da organização, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser
feito, a quem a pessoa se deve reportar, o que é preciso para a realização da tarefa. Organizar é um processo
de dispor qualquer conjunto de recursos numa estrutura que facilite a realização de objectivos. O processo
de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes
ordenadas.

Liderar é influenciar as pessoas para que os objectivos planeados sejam alcançados. Com metas e
responsabilidades definidas, liderar é a competência essencial para que os objectivos sejam alcançados.

Controlar significa garantir a execução do planeado. Com planeamento, objectivos e metas, uma
organização definida e havendo capacidade de liderança, é necessário garantir o acompanhamento da
actividade, garantindo que os objectivos definidos são atingidos e permitir a correcção de eventuais desvios.

Estas funções podem ser definidas separadamente mas deverão ser executadas em conjunto. Um bom
gestor sabe utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas, sabe decidir e solucionar problemas,
sabe lidar com pessoas. Comunica de forma eficiente, negocia, conduz mudanças, obtém cooperação e
soluciona conflitos. Tem uma visão sistémica e global da estrutura da organização, é proactivo, ousado,
criativo e um bom líder. Um bom gestor exerce as suas funções com responsabilidade e profissionalismo.

1.2. Breve história do pensamento sobre a gestão

As organizações e a prática da gestão foram, são, e serão sempre influenciados por forças políticas,
económicas, sociais e tecnologia vigentes. O estudo da evolução do pensamento da gestão é importante na
medida em que fornece o contexto, permite uma melhor compreensão do impacto na sociedade e nas
organizações e orienta o pensamento estratégico.
As prespectivas que veremos a seguir não terminaram necessariamente nas datas indicadas, significa
que foram dominantes nesses períodos. Vários aspectos de cada teoria continuam ainda a ser válidos e
aplicados (o paradigma das ciências).

Quando surgiu a gestão? Em 5000 a.c., na Suméria, registavam-se as primeiras colheitas de cereais.
Em 4000 a.c., no Egipto, planificaram, organizaram e dirigiram dezenas de milhares de trabalhadores na
construção das pirâmides. Em 2300 a.c., o código de Hammuravi regulava as relações de troca (comércio), o
cmoportamento e as relações interpessoais, as remunerações, as punições, entre outros. Em 500 a.c., os
chineses introduziram o princípio da especialização, um organismo governamental com três departamentos –
contabilidade, segurança e produção. No século XVIII, deu-se a revolução industrial, na qual se realça a
riqueza das nações de Adam Smith – a divisão do trabalho (fábricas). O Império Romano não seria possível
sem organização e gestão, assim como os Descobrimentos, as Guerras, etc.

Teorias de Gestão
 As teorias de gestão podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada uma representa uma
maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de Gestão.

Tempo Teorias / Escolas Ênfase

Gestão Científica (Taylor, Gillberth,
Tarefas
Gantt)
Princípios Administrativos – Teoria
Perspectiva
1870 1940 Clássica da administração (Fayol)
Estrutural
Organização Burocrática – Teoria Estrutura
Geral da Burocracia nas
Organizações (Max Weber)
Movimento das Relações Humanas
Ciências Comportamentais – Pessoas
Perspectiva
1930 1990 Humanistas motivação e liderança
Humanista
Estudos de Howthorne e de Elton
Mayo
Investigação Operacional (WWWII)
Ciências da – modelos matemáticos;
1940 1990 Gestão Gestão das Operações – previsão,
Quantitativa simulação, optimização, tecnologias
Perspectiva da informação
Integrativa
1950 2000 Teoria dos Sistemas – abordagem sistémica Ambiente

Ambiente e
1970 2000 Teoria Contingencial
tecnologia

1980 2000 Gestão da Qualidade Total

Organização em aprendizagem – learning

1990 2010
organization, Peter Senge
2000 2010 The Technology-Driven Workplace
Perspectiva
Teoria do Caos
Contemporânea
Sociedade do conhecimento (Peter Drucker)
Séc. XXI
Vantagem Competitiva (Porter)
..
 Perspectiva Estrutural – Abordagem Clássica

A abordagem clássica das teorias da gestão, surge com as primeiras grandes empresas industriais e
estruturas públicas organizadas, num contexto em que as técnicas de produção se encontravam pouco
desenvolvidas e as condições de trabalho eram precárias. Corresponde a uma perspectiva mecanicista das
organizações, como máquinas desenhadas para atingir objectivos, segundo a qual se pretende aumentar a
eficiência através de regras e procedimentos que se querem científicos e universais. Tendo a sua visão
racional e científica centrada na eficiência das organizações, destacam-se três vertentes: gestão científica,
princípios administrativos e organização burocrática.

 Gestão científica (Frederick Taylor, 1856-1915, Eng. Mecânico):

A Gestão Científica permitiu identificar as funções básicas da gestão das organizações e desenvolveu
princípios de orientação de projectos e de criação e gestão de grandes organizações. Com ênfase nas tarefas,
tem o seu principal enfoque na racionalização do trabalho a nível operacional.

Principais características:
- Definição de normas e standards: cada tarefa é executada com um método padronizado (one best
way).
- Especialização das tarefas e especificação do modo de execução (tempo, custo) – facilitar a
substituição e baixar o custo.
- Os trabalhadores são seleccionados de acordo com as suas capacidades para a(s) tarefa(s).
- Os trabalhadores são treinados para a(s) tarefa(s).
- O trabalho é planeado para minimizar ou eliminar interrupções.
- São atribuídos incentivos monetários por aumento da produção. Remuneração em função do
desempenho.

 Princípios Administrativos (Henry Fayol, 1841-1925, Eng. Minas; Mary Follet, 1868-1933
e Chester Barnard, 1868-1961):

Com Henry Fayol surge uma nova teoria, a dos Princípios Administrativos ou Teoria Geral da
Administração. Tendo uma visão global da empresa, Fayol sistemetizou o comportamento/acção dos
gestores sobre a organização como e todo e definiu as funções básicas da gestão – planeamento,
organização, direcção e controlo – e ainda seis funções organizacionais: técnica (produção de bens e
serviços), comercial (compra, venda e troca), financeira (procura e aplicação de capitais), segurança
(protecção de bens e pessoas), contabilística (informação sobre o desempenho económico da empresa),
administrativa (planeamento, organização, direcção e controlo – com o objectivo de formular o programa de
acção geral da empresa e coordenar esforços). Fayol estipulou ainda os princípios da função gestão –
qualidades físicas, mentais e morais, formação genérica e específica e experiência – e os principios da
função administrativa:
1. Divisão do trabalho: especialização do trabalhador.
2. Responsabilidade dos gestores de acordo com a autoridade formal e informal de que
dispõem.
3. Regras de disciplina e obediência claramente enunciadas.
4. Unidade de comando: um subordinado deve receber ordens de um só superior.
5. Unidade de direcção: um grupo de actividades afins deve obedecer a um só plano formulado
por um único indivíduo.
6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral.
7. Remuneração razoável para o empregado e empregador, em função da produtividade
(essencialmente pagamento à peça).
8. Adequado nível de centralização das decisões.
9. Hierarquia: uma única linha de autoridade, comunicação vertical.
10. Ordem: cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa.
11. Equidade: os gestores justos conseguem a devoção e a lealdade.
12. Iniciativa: cabe à gestão inovar e incentivar os empregados à iniciativa.
13. Espirito de equipa: a moral elevada é essencial para a unidade da organização.

Para além de Fayol, também Follet e Barnard tiveram um importante papel na defesa da teoria dos
princípios administrativos. Mary Follet revelou a importância das metas e causas comuns da
organização, como meio para reduzir conflitos, conferiu uma maior importância às pessoas do que às
técnicas de engenharia no exercício da liderança e realçou a importância da ética e da transferência de
poder (empowerment) para as pessoas. Chester Barnard introduziu o conceito de organização informal
(cliques, agrupamentos espontâneos dentro da organização formal) e a teoria da aceitação da autoridade –
as pessoas podem aceitar ou não a autoridade dependendo dos benefícios ou prejuízos dessa atitude. Tanto
Follet como Barnard podem ser considerados percursores das teorias humanistas.

 Organizações Burocráticas (Max Weber, 1864-1920, sociólogo, filósofo e cientista

político):

A teoria das organizações burocráticas, ou teoria burocrática, pode ser considerada uma teoria
regulamentarista. Como principal característica distingue-se o exercício do controlo com base no
conhecimento, estabelecendo-se três tipos de autoridade legítima:
- Autoridade racional-legal: legalidade de regras normativas e direitos dos que, elevados a posições
de autoridade, assumem o comando de acordo com essas regras.
 - Autoridade tradicional: crença na bondade de tradições imemoriais e na legitimidade e estatuto
daqueles que exercem a autoridade.
- Autoridade carismática: devoção ao carácter, excepcionalidade eou heroísmo de um indivíduo e
aos padrões normativos por ele revelados.

Princípios da organização burocrática:

- Natureza da autoridade: capacidade profissional para avaliar códigos abstractos e racionalizados.
- Procedimentos: exercício impessoal apoiado em regras e procedimentos escritos.
- Relação de emprego: carreira de trabalho a tempo inteiro, separado da vida privada e com
compensação salarial.

De forma sintética, a teoria das organizações burocráticas estabelece uma divisão do trabalho com
uma definição clara da autoridade e responsabilidade, defende a selecção de pessoal com base em
qualificações técnicas e introduz uma hierarquia da autoridade, aplicando regras e procedimentos para todos.
São registadas todas as decisões e actos administrativos e define-se uma separação entre gestão e posse da
propriedade.
São várias as ideias introduzidas pela teoria burocrática: estrutura organizacional, visão das
organizações como um sistema formal de relações, concepção mecanicista das organizações, entre outras. A
autoridade de cada indivíduo é delimitada pelas funções, direitos e deveres do seu cargo e o conhecimento
técnico é essencial para a máxima eficiência. As organizações são sistemas fechados, com insensibilidade às
necessidades sociais dos seres humanos.

Perspectiva/Abordagem Humanista

As abordagens humanistas, ou comportamentais, emergiram no fim do século XIX. Com ênfase na

compreensão do comportamento, das necessidades e das atitudes das pessoas no trabalho, e não nas
tarefas e no trabalho como anteriormente, visam gerir factores psicológicos e sociais no trabalho para
aumentar a produtividade e o bem estar. Focam-se princialmente numa organização informal, na notivação,
liderança, comunicação e dinâmicas de grupo. Desta abordagem, destacam-se a perspectiva das relações
humanas e comportamentais.
Enquanto que a gestão científica se foca no ambiente físico do trabalho, as teorias humanistas focam-
se no ambiente social.

 Movimento das relações humanas:

A teoria das relações humanas ocupa-se do indivíduo trabalhando em grupo, tendo em vista a
satisfação das necessidades básicas dos empregados como meio para o aumento da produtividade. Defende
que as tarefas devem ser concebidas por forma a satisfazer os níveis mais elevados das necessidades dos
trabalhadores e, assim, obter destes a concretização de todo o seu potencial. Está relacionada com as teorias
da motivação de Abraham Maslow (hierarquia das necessidades) e de Douglas McGregor (Teoria X e Teoria
Y).
Segundo as teorias humanistas, as relações humanas são a variável fundamental nas organizações. A
principal motivação do indivíduo é estar com e ser reconhecido pelos outros, o comportamento do indivíduo
no ambiente laboral é determinado pelo grupo e o grupo a que um indivíduo pertence é de natureza informal.
Estas teorias contribuiram para a melhor compreensão do factor humano, permitiram reconhecer grupos
informais como fonte de motivação individual e reconheceram a importância dos canais de comunicação
debaixo para cima. Os gestores devem conhecer razões do comportamento dos trabalhadores e dos factores
que os afectam. O papel dos indíviduos é encarado como determinante no sucesso de uma organização.

 Ciências Comportamentais:

A sociologia, psicologia, antropologia e economia são ciências através das quais se procura
compreender o comportamento das pessoas e as suas interacções no seio das organizações. Por exemplo, o
desenvolvimento organizacional é uma técnica baseada nesta abordagem que tem ajudado as organizações a
adaptar-se à mudança e ao desenvolvimento das ‘organizações em aprendizagem’ (learning organization).

 Estudos de Hawthorne e o Papel de Elton Mayo:

No âmbito da perspectiva das relações humanas foram realizados vários estudos, entre eles os de
Hawthorne e o de Elton Mayo. Elton Mayo (1880-1949), formado em medicina e filosofia, foi pioneiro na
aplicação de conceitos e metodologias da psicologia ao estudo das organizações, tendo-se destacado na
experiência realizada na fábrica em Hawthorne, conduzindo a conclusões que constituem os fundamentos da
escola das relações humanas:
- A integração social do indivíduo é determinante para o seu nível de produtividade.
- Os trabalhadores estão mais dispostos a colaborar quando sentem que a gestão está preocupada
com as suas necessidades.
- O comportamento do indivíduo é determinado pelas regras do grupo, que incluem padrões de
produtividade e punição de fugas a essas regras.
- As organizações são compostas por diferentes grupos informais que não coincidem
necessariamente com a estrutura formal.
O comportamento dos indivíduos e dos grupos surgiu assim como um conceito fundamental para
explicar o funcionamento e desempenho das organizações.
 Pespectiva Integrativa

 Ciências da Gestão Quantitativa:

A partir dos anos 40, começou a ser utilizada a matemática, a estatística e outros métodos
quantitativos para a tomada de decisão e resolução de problemas complexos. Destacam-se a investigação
operacional (modelos matemáticos), a gestão das operações (previsão, simulação e optimização aplicados
a problemas reais) e as tecnologias da informação (sistemas de informação – MIS).
A utilização das ciências exactas trouxe a possibilidade de quantificar variáveis ou formular
matematicamente certos fenómenos. Para uma boa gestão é necessária a cconcepção de sistemas de
informação e a utilização da investigação operacional em domínios como o planeamento e o controlo.
Contudo, não se devem esperar respostas automáticas ou que se elimine o papel do gestor como analista e
intérprete dos resultados gerados informaticamente. Os principais contributos desta abordagem relacionam-
se com a possibilidade de tratar grandes volumes de dados/informação e o desenvolvimento de técnicas
de previsão e análise de cenários. Porém, é dada pouca atenção aos aspectos humanos e regista-se uma
tendência para considerar apenas os aspectos da organização que possam ser traduzidos em números.

 Teoria dos Sistemas:

Um sistema é um conjunto de entidades interrelacionadas, funcionando como um todo, para atingir

um objectivo (purpose) comum. Considera-se um sistema aberto quendo interage com o ambiente externo e
fechado caso contrário. Na teoria dos sistemas, as organizações são descritas como sistemas abertos
caracterizados por entropia, sinergia e interdependência de susbsistemas.
 Conceitos chave: subsistemas ou componentes, organização, fronteiras, holismo (o todo não
corresponde somente à soma das partes, é necessário ter em conta as relações entre estas), sinergia
(convergência das partes que concorrem para um mesmo resultado), homeostase ou equilíbrio dinâmico.

 Teoria Contingencial:

A resolução, com sucesso, dos problemas, depende da situação em particular e de como o gestor (ou
a gestão em geral) identifica e avalia cada situação. Não há um método universal para resolver problemas,
ao contrário da perspectiva clássica que assume uma visão universalista. A teoria contingencial pode ser
considerada como uma extensão da abordagem humanista.
Defende que situações diversas requerem práticas distintas, usando as diversas abordagens de
forma independente ou combinada para actuar nas diversas situações. A identificação de variáveis
contextuais e ambientais exige adaptações nas estruturas e práticas de gestão, estando a eficácia das
opções tomadas dependente da sua adequação ao meio externo e interno da organização. A estrutura
organizacional ou o tipo de relações internas, divisão do trabalho e mecanismos de coordenação, são
escolhidos não existindo um desenho organizacional óptimo, uma forma de organizar única ou melhor
do que as outras em todas as circunstâncias. Existe a procura de um ajustamento das respostas
organizacionais em função dos factores contextuais, tendo em conta variáveis tais como a cultura,
tecnologia, dimensão, etc. Por fim, incentiva-se a utilização de métodos de diagnóstico das situações,
afastando a tendência de encontrar a solução única e absoluta para todos os casos em todos os momentos.

 Gestão da Qualidade Total:

A qualidade total é um conceito focado na gestão que envolve toda a organização por forma a que
esta possa dar aos seus clientes elevados padrões de qualidade nos produtos e serviços (valor para os
clientes). Este conceito foi iniciado e desenvolvido por Edwards Deming, tendo sido ignorado, inicialmente,
nos EUA enquanto que no Japão foi adoptado e adaptado com sucesso. Os principais elementos da gestão
da qualidade total são o envolvimento de todos os membros da organização, a orientação para o cliente e a
comparação com outras organizações (benchmarketing), tudo isto tendo em vista uma melhoria contínua.
O conceito de qualidade é complexo e multidimensional, não existindo uma definição única e
definitiva. Está associado ao conceito de valor, conformidade com os requisitos, adequação ao uso e com as
expectativas do cliente. Segundo as normas ISO 8402, é a “totalidade das caraterísticas de uma entidade que
lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas”.
 A adopção desta abordagem resulta em vantagens como o aumento da satisfação dos clientes e maior
lealdade, menor vulnerabilidade a uma guerra de preços, maior rendibilidade, aumentam-se as possibilidades
de sobrevivência da organização a médio e longo prazo e evitam-se as consequências negativas da não-
qualidade.

Pontos-chave:
- Ênfase no cliente - Rapidez de resposta
- Visão de longo prazo - Prevenção
- Melhoria contínua - Formação
- Envolvimento da liderança - Liberdade na procura de novas soluções
- Trabalho em equipa e envolvimento dos - Gestão baseada nos factos
trabalhadores - Autonomia e autocontrolo
- Eliminação das variações desnecessárias - Consenso e orientação para os resultados
do processo - Relações de parceira

Perspectiva Contemporânea

 Organização em aprendizagem (learning organization, Peter Senge):

Uma organização na qual os seus membros procuram identificar e resolver problemas. A

organização é pro-activa em experimentar, melhorar e mudar e, assim, aprender, crescer e atingir os seus
objectivos. O ênfase é colocado na resolução de problemas, satisfazer um cliente em particular, por
exemplo, em contraste com a organização tradicional desenhada para a eficiência. Como elementos de uma
organização em aprendizagem temos: uma estrutura baseada em equipas, a delegação de poder e a partilha
de informação e de conhecimento.
 Uma organização em aprendizagem caracteriza sistemas capazes de aprender através do feedback
que recebem do meio envolvente, a sua estrutura é constantemente alterada em resposta a estímulos internos
e externos. A novidade permanente é o objectivo, para isso, os sistemas são descentralizados, ainda que as
decisões tomadas localmente estejam alinhadas. Exige-se o abandono da concepção taylorista, que concebe
as organizações como máquinas, para passar a vê-las como organismos vivos.

 Technology-driven workplace:

A abordagem de gestão na qual o trabalho está dependente da tecnologia: tecnologia de informação,

electrónica, etc. Caracteriza-se por um trabalho à distância de desmaterialização de certos processos (e-
business – B2C, B2B, C2C). Está relacionada com a perspectiva das organizações em aprendizagem e com a
gestão do conhecimento.

Aparte os contributos aqui referidos, muitos outros tiveram um papel importante na evolução das
teorias da gestão. Elton Mayo voltou as atenções para as relações humanas e grupos informais. Frank e
Lillian Gilberth focaram-se na gestão científica, no estudo do tempo e do movimento durante a execução de
uma tarefa. Peter Drucker implementou a gestão por objectivos (MBO), sendo considerado o pai da gestão.
Alfred Chandler introduziu as noções de estratégia e estrutura.
A análise e reapreciação das teorias organizacionais visam ajudar as organizações a serem melhor
sucedidas, desafio permanentemente aberto. Continuar-se-á a recuperar ideias e conceitos das primeiras
teorias organizacionais, não sem que se preveja encontrar respostas absolutas. Com o desenvolvimento dos
sistemas informáticos e da Internet, assiste-se a profundas mudanças na estrutura e funcionamento das
organizações: surgem empresas que não necessitam de um espaço físico, mas apenas virtual; torna-se
desnecessária a ida dos trabalhadores a um escritório para trabalhar; a existência de horários fixos de
trabalho torna-se dispensável – cada um faz a gestão do tempo, o importante é atingir resultados cumprindo
os prazos. Todas estas novas formas de trabalho irão dar origem a novos tipos de organizações, continuando-
se, assim, a evoluir na procura de um modelo ideal de gestão. Contudo, todas elas serão condicionadas e
apoiadas pelos anteriores modelos de gestão organizacional.