UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

UNIVERSITATEA˝VASILE
ALECSANDRI˝ BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MARKETING
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT I.D.

PROIECTE DE MARKETING I

STUDENT :GĂLBINIŢĂ MARIAN

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

Cuprins

1. Prezentarea de ansamblu a firmei

2. Analiza portofoliului de produse tangibile, servicii,
activitati.
3. Modelul BCG si GE – analiza dinamica
4. Analiza contextului concurential
5. Analiza SWOT

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

1.Prezentarea de ansamblu a firmei

In mai 2000 Cosmorom, detinut in totalitate de Romtelecom a introdus un

serviciu GSM. La sfarsitul. anului 2000 existau 36.000 abonati si gradul de acoperire era
de 40%.
În anul 2000 Telefonica a vandut Telemobil societatii americane Inquam care a
lansat serviciul Zapp in banda de frecventa 450 Mhz, folosind tehnologia CDMA.
În prima jumatate a anului 2002, au aparut de aproximativ zece ori mai multi
abonati la telefonia mobila fata de cea fixa; astfel numarul de abonati a devenit 2,337,000
pentru Mobifon (Connex), 1,840,000 pentru Orange, 292,500 pentru Cosmorom si 27,300
pentru Telemobil (Zapp). Cu un total de 4,496,800 abonati telefonia mobila a depasit
numarul de abonati la liniile fixe ale Romtelecom.
Totalul numarului de abonamente pentru telefonie fixa si mobila la sfarsitul
anului 2002 era de 7,905,100, conform datelor obtinute de la operatori iar rata de
penetrare a telefoniei în România a atins 36%, calculat prin raportarea numarului total de
abonati din România (7.905.100) la populatia totala a tarii (21.698.181 de cetateni).
Germanos este o companie de retail de telefoane mobile din Grecia. Din anul
2006, a fost achiziționat de grupul Cosmote, pentru suma de 1,58 miliarde euro. Grupul
Germanos deține 900 de magazine în Grecia, România, Bulgaria și Macedonia.
Germanos este specializat în comercializarea de produse și servicii de telefonie
mobilă, precum si alte produse digitale sau asociate:
- telefoane fixe, camere foto și video;
- carduri de memorie, respectiv de servicii de telefonie mobilă, fixă și de internet
de la Romtelecom si Zapp.

Germanos în România
Germanos a intrat în România în anul 1996, ajungând să fie prezent în peste 110
de orașe în septembrie 2008.Pe piața din România este cel mai mare retailer de GSM și
mai mare dealer al Cosmote Group. Pe piața din România, retailerul deține 260 de
magazine (în august 2009), iar principalii săi concurenți sunt Fonomat, EuroGSM, Say și
Avenir Telecom.
În noiembrie 2007, a achiziționat lanțul de retail de telefoane mobile Tel Sim
GSM care era prezent în 19 magazine din 18 oraşe.
In anul 2000 a fost infiintata Germanos Telecom Romania S.A, ca facand parte
din procesul de dezvoltare al nivelului grupului.
In 1999 au fost incheiate parteneriate strategice cu operatorii de telefonie mobila.
2002 a constituit o piatra de cotitura in istoria Germanos in Romania, cand compania si-a
inceput extinderea prin franciza. Aceasta strategie a avut un impact semnificativ asupra
evolutiei ulterioare a companiei.
Apoi, succesele si dezvoltarea s-au tinut lant. La capitolul retail, GERMANOS
colaboreaza in prezent cu operatorii Zapp si Cosmote si are deschise 101 de magazine in
intreaga tara.

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

Ultimul colaborator important al firmei GERMANOS este ROMTELECOM.

Date de contact Germanos Telecom Romania S.A.

Adresa: Sos. Bucuresti - Ploiesti 7A Bucuresti
Localitate: Sector 4
Judetul: Bucuresti
Telefon: 4077335
Fax: 4077347
E-mail: -
Site web: -
INREGISTRAT din data de 23 ianuarie 2009
Cod Fiscal: 12835471
Numar Registrul Comertului J40/827/2009
Capital social: 37.896.290,00 RON

Informatii financiare Germanos Telecom Romania S.A.

Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu
scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de
145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul
2007 cifra de afaceri a crescut cu 273.895.663,00 RON, adica cu 3.343,60%.
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2007 - valoare:
282.087.301,00 RON.
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare:
8.191.638,00 RON.
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2007) cifra de afaceri a Germanos
Telecom Romania S.A., a crescut cu 79.786.274,00 RON, adica cu 39,44 %, fata de
anul precedent.

Venituri
Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana
in anul 2007 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de
152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2007 veniturile au crescut cu 278.642.767,00
RON, adica cu 3.228,39 %.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2007 - valoare: 287.273.781,00
RON.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.
In bilantul din anul 2007(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de
Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 73.552.172,00 RON, adica cu 34,41
%, fata de anul precedent.

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

Cheltuieli
Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din
anul 2000 pana in anul 2007 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare
de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2007 cheltuilelile au crescut cu
290.705.009,00 RON, adica cu 3.436,32 %.
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2007 - valoare: 299.164.785,00
RON.
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00
RON.
In bilantul din anul 2007 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au
crescut cu 90.550.393,00 RON, adica cu 43,41 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere
Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si
2006
Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003
si 2007

Datorii
Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in
anul 2007 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00
RON. Din 2000 pana in 2007 nivelul datoriilor a crescut cu 171.688.321,00 RON,
adica cu 3.330,73 %.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2007 - datorie: 176.843.003,00 RON.
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.
Conform ultimului bilant contabil (anul 2007) datoriile lui Germanos Telecom
Romania S.A., au crescut cu 115.984.267,00 RON, adica cu 190,58 %, fata de anul
precedent.

Angajati
Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie
ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de
260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2007 numarul de anagajti a crescut
cu 586 , adica cu 732,50%.
Cei mai multi angajati au fost in anul 2007 - numar persoane angajate: 666.
Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2007) numarul angajatilor Germanos
Telecom Romania S.A., a crescut cu 13 persoane, adica cu 1,99 %, fata de anul
precedent.
Active imobilizate total: 47.655.323,00 RON
Active circulante total: 145.341.164,00 RON
Stocuri: 40.237.757,00 RON
Casa si conturi la banci: 12.683.039,00 RON
Capitaluri total: 16.153.484,00 RON

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

Capital social: 37.896.290,00 RON

Activitatea comerciala
Germanos Telecom Romania S.A. are ca domeniul de activitate Intermedieri in
comertul cu produse diverse.
Cod CAEN 2009 - 4619 - Intermedieri in comertul cu produse diverse. (Vezi si
alte firme)
Cod CAEN 2008 - 5119 - Intermedieri in comertul cu produse diverse.
Germanos Telecom Romania SA sos.Bucuresti Ploiesti 7A Bucuresti, judetul
MUNICIPIUL BUCURESTI
Data ultimei declaratii: 19 mai 2009.
Data ultimei prelucrari: 25 mai 2009.
Data inregistrarii pentru impozitul pe profit 1 ianuarie 2006.
Germanos Telecom Romania S.A. este inregistrata in scopuri TVA incepand cu
data de 28 martie 2000.
Data luarii in evidenta pentru contributia asigurarilor sociale: 31 ianuarie 2004.
Data luarii in evidenta pentru contributia de concedii: 1 ianuarie 2007.
Data luarii in evidenta pentru contributia de asigurare pentru accidente de munca:
31 ianuarie 2004.
Data luarii in evidenta pentru contributia de asigurari pentru somaj: 31 ianuarie
2004.
Data luarii in evidenta pentru contributia fondului de garantare: 1 ianuarie 2007.
Data luarii in evidenta pentru contributia asigurarilor de sanatate: 31 ianuarie
2004.
Data luarii in evidenta a impozitului pe veniturile salariale 1 ianuarie 2003.

2.Analiza portofoliului de produse tangibile, servicii,

activitati.

Asa cum se stie , din punct de vedere al marketing-ului, produsul poate fi un

obiect fizic, serviciu sau idee care poate declansa o cerere pe o piata. Una dintre primele
decizii care se adopta vizeaza planificarea si dezvoltarea produsului sau a gamei de
produse, care exista deja pe piata sau se vor fabrica. Principala preocupare a specialistului
de marketing este aceea de a propune un produs bun, potrivit, apt sa satisfaca cel mai bine
nevoile unei anumite categorii de consumatori.
Germanos este specializat în comercializarea de produse și servicii de telefonie
mobilă, precum si alte produse digitale sau asociate:
- telefoane fixe, camere foto și video;
- carduri de memorie, respectiv de servicii de telefonie mobilă, fixă și de internet
de la Romtelecom si Zapp.

Matricea Boston Consulting Group

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

Boston Consulting Group (BCG), o importanta firma de consultanta in domeniul

managementului, a elaborat si popularizat matricea crestere – cota de piata. Rata de
crestere a pietei determina nivelul facilitatii cu care poate fi castigat un segment de piata,
fie prin oportunitatea pentru investitie, fie prin intensitatea competitiei. Rata de crestere a
pietei se poate calcula cu formula:
Rata de crestere a pietei = [vanzari (t) – vanzari (t-1)]/vanzari (t-1)
iar pozitia relativa pe piata se determina prin compararea cu principalul competitor, iar
pozitia este determinata in termeni relativi:pozitia relativa pe piata = vanzari ale firmei de
referinta/vanzari ale principalului concurent
Reprezentarea grafica a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a caror arie
este proportionala cu semnificatia relativa in interiorul organizatiei ca marime a
vanzarilor sau capitalului utilizat. Centrul cercului are drept coordonate pozitia relativa pe
piata pentru OX si rata de crestere a pietei pentru OY.
Pentru aplicarea matricei BCG in stabilirea strategiei firma analizeaza produsele
cele mai reprezentative pe care le comercializeaza, rata de crestere si pozitia relativa pe
piata a acestora. In functie de poziia initiala si pozitia dorita in intervalul previzionat se
fixeaza strategia particulara a fiecareia afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta
strategia la nivelul unitatii strategice. Aceasta va depinde atat de pozitia obiectiva ce
rezulta din analiza portofoliului de afaceri cat si de viziunea manageriala, inclinatia spre
risc a managerilor sau alti factori subiectivi.
Matricea crestere-cota de piata este impartita in patru celule, fiecare indicand un
tip diferit de activitate:
1.Dileme-Activitati care opereaza pe pietele cu crestere inalta, dar cu cote relative
de piata scazute.Un semn de intrebare necesita mult numerar intrucat firma trebuie sa
cheltuiasca bani pe realizarea serviciilor, echipamente, personal pentru a tine pasul cu
piata care are o crestere rapida si pentru a depasi liderul.Firma trebuie sa se gandeasca
serios daca trebuie sa mai bage bani in activitate.
2. Vedete-Lideri de piata pe o piata cu crestere inalta.Vedeta nu produce neaparat
un flux de numerar pozitiv pentru firma. Firma trebuie sa cheltuiasca fonduri substantiale
pentru a tine pasul cu cresterea inalta a pietei si pentru a riposta atacurilor concurentilor.
3.Finantatoare-Stele cu o rata de crestere in scadere care inca nu au cea mai mare
cota relativa de piata si produc o multime de bani pentru firma.Le foloseste pentru a
sprijini si late activitati.
4.Pietre de moara- activitati care au cote slabe de piata cu o rata de crestere scazuta.

Modelul BCG

Compania de consultanta Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele

mai cunoscute modele de analiza strategica a activitatilor firmei, respectiv o matrice
bazata pe doua variabile, respectiv cota de piata a firmei si cresterea pietei de ansamblu.

Cota relativa de piata

„Vedetele” sunt acele unitati strategice de afaceri care detin o cota ridicata de
piata, iar aceasta din urma cunoaste o rata de crestere ridicata. Ele sunt speranta

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

principala a companiei care vizeaza viitorul activitatilor sale, fiind însasi destinatia celor
mai importante cheltuieli ale companiei în ceea ce priveste publicitatea si activitatea de
cercetare si dezvoltare. Cu toate acestea, „vacile de muls” sunt acele unitati strategice de
afaceri care genereaza cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regula cazul
unor produse ajunse la maturitate (piata totala cunoaste rate minime de crestere), care
reclama investitii minime în activitatea de cercetare – dezvoltare sau publicitate. „Câinii
saraci” sunt unitati strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea companiei
prin dezinvestire în timp ce „dilemele”, unitati strategice de afaceri cu o cota redusa de
piata dar pe piete în crestere, ar trebui sa fie destinatia principala a eforturilor companiei
de a stabili o pozitie mai importanta. Este de semnalat faptul ca analiza pe baza modelului
BCG poate fi aplicata nu numai la unitati strategice de afaceri dar chiar si la piete
geografice, fiind un instrument de luat în considerare în procesul de internationalizare al
firmei si de selectare a pietelelor pe care aceasta sa fie prezenta.

Tipuri de actori ai mediului concurential

1) aparatori – pe pietele cu o rata redusa de crestere, companiile cu cote mari de

piata se vor afla de multe ori în pozitii defensive; acestea dispun de resurse petnru a
limita pierderile prin ridicarea de bariere în jurul companiei; apararea poate fi demarata
daca respectiva companie a fost atacata sau ca o masura preventiva.
2) agresori – principalii agresori sunt marile companii care au o cota de piata în
scadere si care doresc sa se extinda. Cele doua optiuni sunt: dezvoltarea organica sau
achizitiile. Pricipalele lor tinte vor fi companiile din categoria anterioara, care se apara.
Desi fiecare companie detine numai o cota redusa de piata si are un volum redus de
vânzari, atractivitatea sa poate fi data de personal, tehnologie sau expertiza, ceea ce i-a
permis anterior sa patrunda pe piata.
3) tranzitori – unele companii au un interes temporar pentru o piatasi vor cauta sa
o paraseasca la un moment dat, daca dimensiunea redusa a cotei lor de piata este
rezultatul unei actiuni esuate sau a renuntarii la a o considera estentiala pentru companie.
4) teroristi – unele companii mici si cu o cota redusa de piata au de multe ori o
componenta atractiva. Acest fapt le-a permis patrunderea pe piata respectiva prin
intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal
exceptional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare si de obiectivele organizatiei.
Acesti factori vor determina decizia de a ramâne independenti pe termen lung sau de a
construi o pozitie solida (pe care o vor vind apoi celui mai important ofertant).
5) „pond life” – acestea sunt companiile care nu au produse sau servicii unice si
care au capturat o cota de piata prin anumite contacte, apropierea de clienti sau preturi
scazute. Pe o piata foarte fragmentata, daca aceste companii actioneaza ca un întreg pot
avea o pondere foarte mare si pot impune preturi care dezavantajeaza activitatea celor
mai importanti furnizori.
6) vulnerabilii – acestea sunt companiile mici, dar care au o mare cota de piata;
Acestea nu exista pe marile piete deci nu pot coexista cu aparatorii. Totusi ele pot apare
pe piete noi, pe care si le-au creat ele insele. Vulnerabilitatea lor provine din lipsa
resurselor pentru a-si apara pozitia, fiind tintele predilecte pentru companiile care vizeaza
achizitii, întrucât le ofera acestora o cale facila de acces pe piata.

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

3.Analiza contextului concurential

Michael Porter, teoreticianul prin excelenta al conceptului de strategie

concurentiala, defineste acest termen ca fiind „actiunea de cautare a unei pozitii
favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfasoara
competitia economica. Strategia concurentiala urmareste sa stabileasca o pozitie
profitabila si sustenabila, fata de fortele care determina concurenta în cadrul ramurii”.
Porter defineste aceasta pozitie concurentiala în functie de 2 elemente:
-atractivitatea ramurii de activitate a companiei, pe de o parte, si pozitia relativa a
unei companii fata de concurentii sai, pe de alta parte.
Astfel, dupa aceasta analiza bidimensionala, se poate identifica cazul unei firme
care este într-o ramura atractiva dar nu poate stabili o pozitie competitiva favorabila
datorita concurentilor sai sau, pe de alta parte, o companie care are o pozitie puternica
fata concurenti dar nu poate stabili o pozitie puternica competitiva datorita atractivitatii
reduse a ramurii sale de activitate.
Astfel, se poate face o paralela interesanta între aceasta abordare bidimensionala a
analizei lui Porter si abordarea strategica clasica, care este întruchipata de catre analiza de
tip SWOT formulata de catre Kenneth Andrews. Acesta din urma considera ca strategia
de afaceri consta în alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispozitie (punctele sale
tari si cele slabe) cu conjunctura pietei în care se afla firma (amenintarile si
oportunitatile). Analiza strategiei concurentiale realizata de catre Michael Porter are drept
cadru de analiza sectorul de acitivitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind
atractiv sau profitabil este facuta de catre profesorul american pornind de la analiza celor
5 forte concurentiale. Rezultanta acestor 5 forte este cea care determina care este
profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate. Concurentii potentiali Furnizorii (prin
puterea de negociere) Concurentii existenti la nivel de sector de activitate (prin rivalitatea
existenta) Cumparatorii (prin puterea de negociere) Produsele substituente . Dupa cum
mentioneaza Porter, nu toate cele 5 forte vor fi la fel de importante si vor avea aceeasi
intensitate în toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus,
este faptul ca intensitatea competitiei dintr-un anumit sector este data nu numai de
intensitatea concurentei dintre firmele deja existente, dar si prin luarea în consideratie a
unor factori mai putin „vizibili” la prima vedere (termenul avansat de catre Porter fiind
cel de „rivalitate extinsa”) precum produsele substituente si potentialii noi concurenti
veniti din alte sectoare de activitate. Chiar si Porter, care defineste un sector de activitate
ca fiind „un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substitui între ele”,
recunoaste ca una dintre primele provocari cu care se confrunta analiza sa sectoriala
deriva din definirea relevanta a sectorului pietei pe care managerul firmei, ca si analistul
de strategie, o ia în considerare. Este interesant ca aceasta problematica este recunoscuta
si la nivelul politicilor publice în domeniul concurentei, Comisia Europeana având nevoie
de identificarea clara a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piata
ale producatorilor si eventualele pozitii dominante sau oligopoliste de care acestia se
bucura prin definirea asanumitei „piete relevante”. Iata unul dintre primele puncte de
legatura între strategia concurentiala si politicile în domeniul concurentei. În primul rând,
Porter recunoaste ca concurenta dintr-un sector de activitate este data si de amenintarea

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

unor produse concurete substituibile sau a unor competitori care nu sunt prezenti
deocamdata în acest sector. În mod normal, în fata unor noi concurenti într-un sector vor
exista întotdeauna o serie de bariere la intrarea în ramura, acestea fiind atât naturale (efect
al concurentei dintre producatorii deja existenti) cât si impuse de catre autoritatile
publice. Exista, dupa Porter, 6 tipuri de bariere care opereaza în fiecare ramura
economica:
1. Economiile de scara: se refera la reducerea costurilor de productie unitare pe
masura sporirii volumului absolut al productiei realizate de catre firma într-o anumita
perioada. Aceste economii de scara sunt considerate bariere în calea intrarii de noi
concurenti deoarece orice nou concurent care intra într-o anumita ramura de activitate fie
va demara productia la scara mare, pentru a beneficia la rândul sau de economii de scara,
caz în care va determina reactia adversa a producatorilor deja existenti, fie sa demareze
productie la o scara mai redusa, pentru a nu dezechilibra foarte mult situatia deja
existenta, cel putin într-o prima perioada. În acest de-al doilea caz, el va suporta însa un
dezavantaj de costuri;
2. Nevoile de capital sunt considerate a opera ca si o bariera în calea patrunderii
de noi concurenti într-un sector atunci când demararea activitatilor de catre o firma
presupune suportarea unor costuri minime date atât de marimea investitiei initiale în
facilitatile de productie dar si de marimea minima a unor costuri de publicitate sau a unor
cheltuieli de cercetare-dezvoltare;
3. Diferentierea prin produs reflecta faptul ca o firma care este prezenta într-un
sector de activitate se bucura deja de o recunoastere din partea pietei si este foarte
probabil sa existe si o loialitate a unei parti a consumatorilor fata de produsele firmei.
Astfel, orice nou concurent va fi nevoit sa suporte costuri ridicate de promovare a
numelui sau de marca care este nou pentru consumatori;
4. Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri: sunt acele costuri suportate de
catre cumparator în momentul în care trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor. Aceste costuri includ costuri de recalificare a fortei de munca, costul investirii
în noi echipamente de productie;
5. Costuri suportate pentru obtinerea accesului la canalele de distributie: sunt
generate de faptul ca noii concurenti dintr-o anumita ramura trebuie sa obtina accesul la
canalele de distributie deja existente sau sa îsi construiasca propriile canale. Orice nou
concurent trebuie sa îi convinga pe distribuitorii din aceste canale sa îi accepte produsul
prin diferite mecanisme promotionale precum reduceri de pret, stimulente promotionale,
etc., mecanisme care vor genera un cost suportat de catre noul concurent;
6. Politica publica din sectorul respectiv poate constitui si ea o bariera în calea
intrarii de noi concurenti, statul putând limita sau chiar bloca accesul unor noi firme în
anumite sectoare prin mecanisme precum licentelesi al limitarii accesului la materiile
prime;
7. Nu în ultimul rând, Porter mai aminteste si de alte dezavantaje de cost suportate
de orice producator care intra într-o ramura pentru prima data, dezavantaje precum:
-existenta unor drepturi de proprietate industriala asupra diferitelor tehnologii utilizate pe
scara larga în sectorul respectiv. Un nou concurent se poate confrunta cu necesitatea de a
licentia astfel de tehnologii pentru a putea demara activitatea. -existenta unor producator
mai vechi într-un anumit sector poate fi si motivul pentru care acestia beneficiaza de asa
numita „curba a învatarii”, respectiv tendinta reducerii costurilor unitare pe masura ce

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

firma dobândeste o experienta tot mai mare în realizarea unui produs. Aceste costuri se
reduc deoarece angajatii îsi perfectioneaza metodele de muncasi devin mai eficienti (asa-
numita „curba clasica a învatarii”), se implementeaza inovatii incrementale, de mica
intensitate, care pot însa creste eficienta procesului de productie. Porter extinde acest
proces de reducere a costurilor si la activitatile din domeniul distributiei, promovarii, etc
Dupa cum mentioneaza Porter, toate aceste bariere la intrarea într-o noua ramura se afla
într-o permanenta dinamica, data atât de evenimente independente de comportamentul
firmelor prezente (precum expirarea unui patent industrial) cât si de însasi strategia
concurentiala adoptata de catre anumite firme. Este interesant exemplul utilizat de catre
profesorul american care aminteste ca „actiunile întreprinse în anii ’60 de catre numerosi
producatori de vinuri din SUA cu intentia de a împiedica patrunderea unor produse noi pe
piata, au determinat sporirea publicitatii si constituirea unor retele nationale de
distributie, având drept efect înmultirea barierele de intrare ca urmare a cresterii
economiilor de scara si a îngreunarii accesului la canalele de distributie”.

4. Analiza SWOT
ANALIZA SWOT - prezentare teoretica SWOT reprezinta acronimul pentru
cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte
slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua
privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc
impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care
aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente,
ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta
activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe
care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt
caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale
firmelor concurente.

Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul

propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel

spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si
reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor
aparute."Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se
stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor
rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de
anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si
comercializarea de bunuri si servicii.

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte

cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa,

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea

performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintarile" de
diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la
timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate. Aplicarea analizei
SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul
analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului
si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte,
punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea
lor. O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate
in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si
este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

Cu privire la "Punctele forte" esentiale:

- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: -
managerial;
- organizatoric;
-cercetare-dezvoltare;
- calitatii produselor si/sau serviciilor;
- pregatirii personalului,
- costurilor; - comercial, etc.
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera
firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau
tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata;
- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
- existenta unei imagini favorabile despre firma;
- posibilitatea de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de intreprindere .

Cu privire la "Punctele slabe" potentiale:

- inexistenta unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competentei manageriale;
- deteriorarea continua a pozitiei competitive;
- erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
- reducerea ponderii pe piata;

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau
prea ingust);
- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de
perspectiva.

Cu privire la "Oportunitati" potentiale:

- cresterea rapida a pietei;
- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete
noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
- posibilitati de integrare verticala;
-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;
-posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Cu privire la "Amenintari" potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau
international;
- schimbari demografice nefavorabile;
- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
- intrarea unor noi competitori pe piata;
- cererea crescanda pentru produse de substitutie;
- presiunea crescanda a concurentei;
- puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri .

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru

adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor
functionale din cadrul firmei: marketing, vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare,
productie, financiar si personal - relatii de munca. Analiza SWOT are un pronuntat
caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale
a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate
anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale
domeniilor respective. Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita
ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si
manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte,
punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va
genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si
/sau de valorificare a celor pozitive.

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

Analiza SWOT trebuie sa cuprinda analiza mediului extern si analiza mediului

intern. Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la
macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic,
mediul cultural, mediul institutional, mediul natural) si micromediul întreprinderii
(furnizori, prestatori de servicii, clienti, concurenti, organisme publice).
În cadrul analizei mediului extern se vor evidentia oportunitatile si amenintarile
potentiale. Pe baza rezumatului referitor la atuurile si slabiciunile întreprinderii, precum
si la oportunitatile si amenintarile mediului, oferit de analiza SWOT, se vor stabili
obiectivele si strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma.
Analiza SWOT reprezinta un element important al marketingului strategic, care
permite întreprinderii sa adopte o anumita strategie evaluând atuurile si slabiciunile
proprii si oportunitatile si primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la
patru tipuri de strategii corespunzatoare analizei SWOT. Strategiile ofensive sunt cele
care încearca sa frunctifice atât atuurile întreprinderii, cât si oportunitatile oferite de
mediul extern.
Strategiile defensive permit intreprinderii sa evite amenintarile din mediul extern
în situatia în care ea detine numeroase puncte slabe.
Strategiile de reorientare utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru
ca întreprinderea sa-si poata depasi punctele slabe.
Strategiile de diversificare permit întreprinderii sa-si fructifice avantajele chiar în
situatia existentei unei primejdii din mediul extern.

Puncte Tari

-consecventa in timp si planificarea;

- structura personal flexibila, concentrica;
- retea de circulatie si transport, de marfuri, dezvoltata si diversificata;
- zona cu cea mai mare acoperire telefonica mobila si de internet mobil din tara;
- dotare tehnica modernizata, la standarde foarte inalte;
- acoperire teritoriala foarte buna;
- preturi accesibile pentru toate tipurile de clienti atat pentru aparatura cat si pentru
serviciile oferite.

Puncte Slabe

- libera decizie a unor angajati,fapt ce duce la pierderea unor clienti;

- calitatea precara a anumitor produse;
- personalul din majoritatea magazinelor este slab pregatit pentru domeniul in care isi
desfasoara activitatea;
- zone urbane unde acoperirea semnalului telefonului se pierde in totalitate.

Oportunitati

- posibilitatea de a atrage noi clienti;

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I

 UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

- piata telefoniei mobile si a internetului mobil in plina ascensiune;

- posibilitatea unui pachet complet de servicii datorita aliantei celor trei firme
(Cosmote, Romtelecom si Zapp), la un pret foarte avantajos.

Amenintari

- schimbarea nevoilor actualilor si posibililor clienti;

- avantajele pentru clientii deja existenti oferite de firmele concurente;
- intrarea unor fime noi de telefonie pe piata;
- adoptarea unor solutii nefavorabile pentru unii clienti.

Concluzii

Piata de telefonie mobila din Romania a avut o ascensiune incredibila in ultimii ani,
astfel pentru multi dintre noi, atat telefonul mobil, cat si internetul ajungand
indispensabile. Cu toate acestea incepand din a doua jumatate a anului 2010, s-a observat
o usoara scadere a vanzarii de servicii in acest domeniu iar analistii spun ca aceasta
scadere de vanzare este pe o perioada mai lunga, fapt ce se datoreaza in primul rand
crizei economice in care se afla tara noastra si nu numai.
Din aceste motive nu doar firmele care asigura/ furnizeaza aceste servicii/ produse au
de suferit ci si partenerii lor, cauza ce va duce la micsorarea numarului de angajati,
produse si servicii oferite mai scump, si care va incetini partial dezvoltarea acestei ramuri
a pietei serviciilor din tara noastra.

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I