CHAPITRE

Le marketing
au 21 e siècle

DANS CE CHAPITRE,
Le futur n'est pas NOUS NOUS POSERONS
LES QUESTIONS SUIVANTES:
devant nous. Il s'est • Quel est le rôle du marketing
dans l'économie d'aujourd'hui?
déjà produit.
• Quels sont les principaux
concepts et outils du
Malheureusement, marketing?

il est inéquitablement • Quelles optiques peut adopter

l'entreprise dans sa relation
au marché?
réparti entre les
• Comment les entreprises et les
responsables marketing
entreprises, les secteurs relèvent-ils les défis actuels?

et les pays.
On a beaucoup glosé sur la noU\'elle économie. Au delâ du terme parfois
décrié, les évolutions de l'environnement économique sont indiscutables. JI
s'agit en p>lrticulier de la globalisation des activités et des entreprises, de l'ac-
célération de la transmission des informations, de l'hyper-concurrence entre
les firmes, des technologies de "disruption" qui modifient radicalement l'ac-
tivité d>lns de nombreux secteurs, et du pouvoir accru des consommateurs.
Autrefois, l'acti\'ité économique était essentiellement tournée vers la fabri-
cation de produits et structurée par des règles héritées de la Révolution
Industrielle. l<l st<lndardisation de la production permett<lit de bénéficier
d'économies d'échelle, Les entreprises <I\'<lient tendance à reproduire les
mêmes procédures et les mêmes politiques d'un marché géographique il
l'<lutre, Elles recherchaient l'efficience et adoptaient pour cela des organisa-
tions hiérarchiques pyramidales.
l'économie actuelle, par contraste, repose sur le management de l'informa-
tion et la révolution numérique. L'information >l un certain nombre de c.:lrac-
téristiques spécifiques: elle peut être différenciée, adaptée, personn>llisée il
l'infini; elle peut atteindre un gr>lnd nombre d'individus en un temps record;
p<lrce qu'elle est publique et accessible, elle améliore la cap,lCité des .:Icheteurs
potentiels à faire des choix pertinents. Ces évolutions ont donné de noU\'elles
possibilités aux consomm>lteurs et aux entreprises.
Aux COl/solIIl/lnlel/rs, d'abord:
• LIli p()!/11oir accm lors du prtJCCSSIIS d'achat. On peut comp>lrer les caractéris-
tiques ct les prix des produits en un clic et à domicile. La recherche d'infor-
mation et la compilfaison sont beaucoup moins coûteuses en temps et en
énergie que par le p>lssé. Certains sites Internet comparent même les prix de
différents offreurs. Les acheteurs en entreprises peuvent recourir aux
enchères descendantes dans lesquels les vendeurs en concurrence baissent
progressivement leurs prix potir gagner le contrat. Les .:Icheteurs peuvent
également s'associer pour agréger leurs volumes d'achat et obtenir des prix
plus compétitifs,
• Ln diversité des produits t'I semiœs, On peut pratiquement tout acheter sur Inter-
net. Amazon se présente comme lil librairie la plus grande du monde, a\'ec
3 millions d'ouvr<lges en c.:ltalogue, chiffre auquel illlcune librairie physique
ne peut prétendre. En outre, Internet permet de commilnder des produits de
nombreux pays du monde d\!s que les conditions de livraison sont assurées.
• Ulre grand.: quantiléd'informalion ~ur lous les sujets. On peut lire sur Internet les
journaux du monde entier. l'.:Icc\!s ilUX encyclopédies et ilUX dictionn;rires,
aux sites d'informiltion médicale, ilUXcommentaires des consommateurs et il
de nombreuses sources d'informZltions modifie la nZlture des relations entre
consommateurs et entreprises.
• UI facilité de C(lI/llllmldC'. Les clients peuvent pilsser commande de leur domi-
cile, de leur lieu de trZlvilil ou grfice il leur téléphone portable 24 heures sur 24
et 7 jours sur 7. Le produit serZl livré rapidement il l'endroit qu'ils souhaitent.
• L'accès aux commeulaires sr" les produits e/ services. Les sites d'informiltion et
surtout les forums de discussion spécialisés permettent d'échilnger des infor-
miltions avec d'autres consommateurs de manière à connilÎtre leur avis sur de
nombreux produits, services, loisirs ct problèmes de lil vic quotidienne,

En parallèle, les noU\'elles possibilités offertes .:lUXentreprises sont nom-

breuses:
• L'accès ii de llOr/Ut.'arIX circuits If'ùrformatiou d d!' 111'/111.'
leur permet d'élZlrgir leur
champ d'activité géographique et leur capacité de communication. Sur son site
Internet, une entreprise peut dtkrire ses produits et services, son histoire, Sil
démarche, 5<1politique de ressources humaines ... Contrairement aux brochures
 et aux publicités qui exigent la sélection des mcss.lges li faire p.lsscr, Internet
permet la transmission d'infomlations en nombre quasiment infini.
• Ln col/ccle tic! "ombrell$f"S illformaliolls $lIr /0'$ mare"é;;, le$ climts, le$ pros/lects el
les col/wrre,,'s. Internet est désormais utilisé pour réaliser certaines études
de marché, comme moyen d'accès aux informations déjà publiées, comme
outil d'organisation de réunions de groupe ou d'entretiens individuels, et
même comme instrument de colleele d'information via des questionnaires
en ligne.
• 1I11 ol/lil de COllllllllllicnlioll illlcnll'. Les systèmes Intranet facilitent et accélèrent
la communication aux employés et entre eux. Certaines informations peu-
\'ent l'trI.' téléchargées à tout moment par le personnel qui en aurait besoin.
• UIII' COlllllllllûcalioll à dorlblt' sellS avec les dieuts ct Irs /lrospects. L'interactivité du
web permet aux clients d'en\'oyer des messages e-mail à l'entreprise et de
recevoir des réponses rapides. De plus en plus de firmes développent des
systèmes Extranet avec leurs fournisseurs ct leurs distributeurs de manière à
rendre plus efficaces l'échange d'information, la transmission des com-
mandes et le paiement des trans.lctions.
• La transmission de pulrlicift.ls, de bŒls de rMrlctiol" d'fehan/illolls et d'Îlrjommliolls
auxcliCIIls qui les ont demandés ou qui ont donné l'autorîs,ltion i'll'entreprise
de le faire.
• Ln pcrsolllllliisa/io/i des prodllits el services. LL'Sentreprises peuvent désormais
savoir combien de personnes ont consulté leur site Internet et connaitrc leur
fréquence de visites et leur parcours sur le site. En entrant ces informations
dans une base de données et en les mettant en relation avec les caractéris-
tiques de chacun (achats réalisés, historique des relations avec l'entreprise,
caractéristiques socio-démographiques, centres d'intérêt), elles peu\'ent per-
sormaliser les messages envoyés et les produits proposés.
• L'amélioratioll des processusd'acltal, de r''CTl/temelll, deformalioll el de COllllllllllica-
/iOlI ili/eTl/c el ".r/cTl/c. Toutes les entreprises achètent et vendent. En tant
qu'acheteuses, elles bénéficient des avantages évoqués au p.1ragr.lphe précé-
dent. Les modalités de recrutement du personnel ont également changé avec
l'avènement du web, de même que les modalités de formation du personnel,
des distributeurs ct des agents commerciaux ont étê affectées par le dévelop-
pement de l'enseignement à distance.
• L'amélioratioll desfOllc/iolls logisliqrœs résulte i'I la fois de la baisse des coùts
d'achat, de l'accélér.ltion des processus et de J',lmélioration de la qualité du
ser\'ice. Internet permet d'envoyer et de recevoir les informations, les com-
mandes et les paiements de manière plus fiable et plus rapide. Cela se traduit
par une efficacité accrue dans les relations que les entreprises entretiennent
a\'ec leurs partenaires et leurs clients.

Ces nouvelles possibilités modifient progressivement les pratiques des

entreprises. Dans cet ouvrage, nous analyserons en quoi le marketing est
affecté par ces nouveaux phénomènes et nous étudieronS la manière de l'ap-
préhender dans l'environnement économique actuel.
Mais qu'est-ce que le marketing et en quoi est-il concerné par ces ques-
tions? Le marketing a pour rôle d'identifier puis de répondre aux besoins des
hommes et de la société, comme le ré\'èle l'une de ses définitions les plus
courtes: «satisfaire des besoins de façon rentable». Qu'il s'agisse de Procter &
Gambie qui, constatant que beaucoup de gens trouvent leur poids excessif et
\'oudraient une nourriture aussi appétissante mais moins grasse, a inventé
l'Olestra; de Camax qui, ayant remarqué gue les acheteurs d'automobiles
d'occasion veulent être rassurés sur ce qu'ils achètent, a créé un nouveau
mode de \'ente; ou encore d'Ikea qui, notant que le marché souhaite acheter
de bons meubles à llll prix raisonnable, a choisi de les vendre «à pIat»; ces
 exemples illustrent comment on peut tirer parti d'un besoin indil'iduel ou col-
lectif pour en bire une activité économique rentable.
La pratique du marketing est toutefois délicate. Certaines entreprises
autrefois prospères comme Levi's, Kodak, Xerox ou General Motors ont dù
repenser leur mode de fonctionnement pour faire face <lUpoul'oir accru des
clients et fi l'émergence de nouveaux concurrents. Les firmes les plus mena-
cées sont celles qui négligent l'étude constante de leurs clients et de leurs
concurrents et oublient d'améliorer leur offre en permanence. De nom-
breuses entreprises définissent malle marché visé ou la proposition faite aux
clients. Elles compensent ces défaillances en dépensant des sommes colos-
sales pour attirer de nouveaux clients qui, déçus, les abandonnent aussitôt
après le premier achat. Cette approche à court tenue s'a l'ère incapable de
satisfaire les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les distributeurs et
bien-sùr les clients.

[ID Le rôLe du marketing

Un livre récent, Radical Marketil1g, couronne des entreprises comme Harley-
Dal'idson, Virgin ou Boston Beer qui ont réussi en prenant le contre-pied de
toutes les règles habituelles du marketingl. Au lieu d'investir en coüteuses
études de marché, de consacrer beaucoup d'<lrgent fi l:l publicité, et de gérer
de lourds sef\'ices marketing, ces sociétés ont tiré parti de leurs maigres
ressources en l'ivant fi proximité de leurs clients et en créant des solutions
adaptées à leurs besoins. Elles onl créé des clubs d'acheteurs, imaginé de
séduisantes opérations de relations publiques et concentré leurs efforts sur
des produits de hi'!ute qualité propres fi engendrer li'! fidélité de la clientèle
(\'oirencadré 1.1).
À l'ani'!lyse, on peut distinguer trois sl<ldes d'é\'olution des pratiques
marketing:
1. Le mllrkt'ling l'ntreprmmirilli. La plupMt des entreprises sont créées par des
individus qui croient fi leur génie. Ils ont une l'ision et frappent fi toutes les
portes pour lui donner une réalité. Jim Koch, fondateur de b société Boston
Beer, dont la bière Samuel Adams est devenue le grand succès des bières
,(artisanales ", a commencé en 1984 par livrer des bouteilles de Samuel
Adams de bar en bM en persuadant les tenanciers de l'adopter. 11 les suppliait
d'ajouter 5.:1muel Adams fi leur menu. Pendant dix ans, il ne put se permettre
la moindre dépense publicitaire, et vendit sa bière en direct, à l'aide d'opéra·
tions concrètes de relations publiques. Aujourd'hui, son chiffre d'affaires
dépasse 210 millions de dollars, faisant de son entreprise la n" 1 des brasse-
ries artisanales.
2. Le lIIarkt'tillS cùdifié. Avec le succès, les PME cherchent fi codifier leurs pra-
tiques marketing. Boston Beer dépense aujourd'hui des sommes importantes
en publicité télévisée, en force de vente ct en études de marché sophistiquées.
L'entreprise a compris que la persistance du succès exige la mise en place
d'un département marketing compétent.
3. Le II1l1rketillg illtmprt'lIt'urilll. De nombreuses grandes entreprises s'enlisent
dans le marketing codifié, ergotant sur les derniers chiffres Nielsen, exami-
nant à la loupe les résultats d'étude, et s'efforçant de peaufiner leurs relations
commerciales et leurs messages publicitaires. Ces sociétés ont perdu la créati-
vité et la passion qui caractérisent la guérilla marketing au début du stade
entrepreneurial2. Leurs chefs de produit d de marque ont besoin de sortir de
leur bure.lu et de côtoyer les clients cn imaginant de nouvelles façons de leur
améliorer la l'ie.

Dans leur r&:ent ouwage, Sam Hill et Glenn
Rirkin font un certain nombre de recomman·
dations pour la mise en œuvre d'un marketing
r"dical.
1. Confier la responsabilité de la fonction
marketing ... au l'DG. Celle-ci ne doit pas être
déléguée.
2. S'.lssurer que le département marketing
demeure petit et horizontal. Afin de maintenir
l'implication du PDG dans la fonction marke·
ting, il importe d'o."\'iter la multiplication des
ni\'eaux hiêrarchiqul'S susceptibles de l'éloi·
gnerdumarchê.
l Rencontrer personnellement ceux qui
comptent le plus: Il'Sclients. Cette recomnmn·
dation fait figure de litanie dans certainl'S
entrepriS('S.
.1. Utiliser a\'cc prudence I\!Sétud\!S de mar·
ché car elles indiquent ce que souhaite le client
~ moyen ". On privilégiera plutôt des mé·
thodes de teTmin fondé('s sur la rencontre per·
50nnelleil\'eccertninsclients
5. Embaucher dl'S missionn,'irl'S passionnés
plutôt que de simples professionnels du mar-
keting.
,6. Aimer et respl'Cter ses clients en tant gu'in·
dividus et non en t:lIlt qu'indicateurs chiffrés
dans des tableaux.
7. Créer des clubs de clients de façon 11 ce
qu'ils se considèrent comme un groupe arant
beaucoup en commun, .w('(' IJ marqm' comme
élémentk~érateur.
8. Repenser le mix marketing en ayant
recours il des techniques différentes des
approches classiques (par exemple dl'S cam-
pagnes de publicité courtes et ciblt''t's plutôt
que de largl'S opérations de communic.ltion).
9. Glorifier le bon sens. Les PME disposant de
moyens limitês ne peuvent espérer concur-
rencer les grand~s entreprises s.lns d~ nou-
velles idt'Cs. Certaînes, po.rexemple, limitent
la distribution de leurs produits de l11~nièreil
fo.voriser la fidélité ct l'implic~tion des
détaillantsetdl'Sclients.
10. Être sincère sur la marque en se préoccu-
pant en pcnnanence de sa qualité .
Sour(/' : S~m !-liIl CI Glenn Rifkin. R.lllliclll
Mnrk.-tillg (New York : l-I~rperCollins. 1(99),
pp. 19-31.

Finalement, il npp.lTaÎt que le m:lrkcting peut efficacement prendre de

nombreux visages. JI y aura toujours une tension entre le m"rketing codifié ct
le marketing intuitif. Il est plus f:lcile d'apprendre le premier, sur lequel nous
nOliS concentrerons d"ns ce li\'re. M:lis nous verrons allssi que la créativité et
la passion ont leur place dans l'entreprise ct que les managers, aujourd'hui ct
demain, ne dOÎ\'cnl pas les négliger.

611.611
le champ du marketing
 TABLEAU 1.1
1. Demlll/de I/églltive Loin d'être attirés pM le produit, les clients potentiels
Situations cherchent fi éviter d'y penser. C'est par exemple le cas
de demande des soins dentaires ou des assurances décès. Le rôle du
et rôle marketing consiste alors li étudier les sources de résis-
du marketing tance et il tenter d'inverser la tendance.

2. Absel/ce de dem(lnde La clientèle est ignorante du produit ou n'éprouve aucun

intérêt fi son égard. Par exemple, les écoliers face fi une
nouvelle réforme scolaire. Le marketing doit alors
démontrer les avantages procurés par le produit en
regard des besoins et centres d'intérêt de l'individu.

3. Dem(lnde Intel/te De nombreux clients éprouvent un désir pour un produit

qui n'existe pas encore: une cigarette inoffensive pour la
santé, un café soluble ayant l'arôme du moulu, etc. Le
marketing doit évaluer le marché potentiel et faciliter le
lancement des produits et services correspondants.

4. Dell/nI/de déclimlIIte Toute entreprise ou organisme connaît un jour un déclin

de son produit. C'est par exemple aujourd'hui le cas du
fax (concurrencé par Internet) ou du magnétoscope
(concurrencé par les lecteurs DYD). Il faut alors analyser
les raisons du déclin et déterminer si la demande peut
être relancée en s'adressant fi de nouveaux clients, en
modifiant les camctéristiques du produit ou en chan-
geant la communication.

5. Dell/illide irréglliiere De nombreux produits sont consommés irrégulièrement

dans l'année, la saison ou même la journée. Par exemple,
le train est davantage utilisé pendant les week-ends et les
vacances scolaires, et les gbces sont davantage achetées
en été. Pour mieux utiliser la capacité disponible, il faut
convaincre les acheteurs d'étaler leurs achats, pM
exemple fi l'aide de réductions ou de services supplé-
mentaires. On parle alors de syllchrQ/IIarkctil1g.

6. Demlll/de sOlltelllle On pourrait croire qu'une situation de demande soute·

nue n'exige aucun effort marketing particulier. Pourtant,
il faut maintenir le niveau et le rythme d'achat et mesu'
rer en continu la satisfaction des clients de manière fi
résister aux attaques de la concurrence.

7. DelllrlIIde excessive Certaines entreprises sont parfois confrontées il une

demande excessive, par exemple les sociétés d'auto-
routes les jours de grands départs. Un effort de découra-
gement. par exemple par Bison futé, doit être mis en
place. Les jours d'affluence, on pourra accroître les prix
pratiqués, réduire le nÎ\'eau de service offert ou tenter de
dissuader les fractions de demande les moins rentables.

8. Delllnl/de il/désimble Enfin, certains produits, par exemple la drogue, sont

jugés néfastes. On décourage alors systématiquement
leur consommation il l'aide de mesures répressives ou
bien d'efforts de communication.
a) Les biens
Ils constituent l'essentiel de la production d'un pays ct de ses échanges corn-
merd.HI;':. Bon an, mal an, la France produit 30 millions de ,tonnes de blé,
60 millions d'hectolitrL"S de vin, 20 millions de tonnes d'acier, et plus de 3 mil-
lions de \·oiturcs. Dans les pays cn voie de développement, les biens consti-
tuent l'essentiel de l'économie.

b) Les services
.'\\·cc le développement ê<"onomique, une proportion croissante d'activités sc
déplace vers les services. En France, ils représentent plus de 70 % du PIB et
occupent plus de deux persomlcs actives sur trois. Les services comprennent
de nombreux domaines: transports, banques, hôtels, IOCi"ltionde voiture, coif-
fure et soins de beauté, entretien et réparation, gardiennage, ainsi que de
nombreuses professions libérales: experts-comptables, avocats, médecins,
consult"nts, etc. La plupart des offrt's comprennent ft la fois des produits et des
services. La prestation d'un psychiatre qui écoute son patient ou celle d'un
quartette qui joue du Mozart sont de purs services; un appel téléphonique,
quant il lui, est rendu possible p"r un gigantesque invt'Stissement en réseau et
équipement; un service encore plus tangible est un établissement de restaura-
tion rapide où le client consomme il la fois des biens ct des services.

c) Les expériences
En «orchestrant» divers biens et services, on peut créer, mettre en scène et
commercialiser des expériences. Le parc Disneyland Paris est une expérience :
on y visite un royaume féerique, un bateau de pirates, un vaisseau sidéral et
une maison hantée. Un repas au Hard Rock Café, un weck-end il Center Parc
ou la visite d'un Nike Town relèvent aussi de cette catégorie3.

d) Les événements
De grands è'énements comme le Mondial de football, tes Jeux olympiques,
[es anniversaires d'entreprise, les foires ct salons professionnels, les tournois
sportifs et les représentations tlrtistiques jalonnent le calendrier. C'est devenu
un mélier il part entière que de produire de tels événements et de 1L>sgérer
jusque dans les moindres détails.

e) Les personnes
Le marketing des célébrités t."Stde\'enu une véritable activité. Autrefois, ulle
personne en quête de notoriété louait les services d'une a!lachée de presse
pour obtenir des articles dans 1L>sjournaux et les magazines. Aujourd'hui,
toute star qui se respecte a un <lgent, un impresario et utilise les services d'une
agence de relations publiques. Les artistes, les musiciens, les présidents, les
savants ct lt.>savocats de renom sollicitent, avec d'autres, les services des
«markelcrs de la célébrité,,~. D.11ls le monde de l'art, Andy Warhol a claire·
ment tiré p<lrti des principes du marketing entreprcneuri<ll pour devenir
célèbre. Le consultant Tom Peters, lui-même expert dans la gestion de sa célé-
brité, recommande il toute personne de se voir comme" une marque».

f) Les endroits
par son nom et sa rÎ\'ière, l'A\'on. C'est en organisant un festi\'al annuel sur
Shakespeare qu'elle de\'inl objet d'attraction touristique. L'Irlande a fort bien
réussi son marketing, attirant plus de 500 entreprises qui y installèrent leurs
usines, Elle a créé l'Irish De\'elopment Bo.,rd, J'Irish Toudst Bo.,rd et l'Irish
Export Board responsables, respecti\'ement, de l'invL'Stisscment industriel,
des touristes, et des exportations. Les spécialistes de celte forme de marketing
sont tres divers: experts L>conomiques en développement, agents immobiliers,
banques, associations locales, agences de publicité et de relations publiques.

L\ CIlOAIlE. Après b guerre en cx-Yougosl;lI'ie, b Croatie souHrait d'un déficit d'image.

L'office National (ro.1te de Tourisme a contribué il y rcm(-dier à travers deux c,unpagm.'S
publidtain..'S. Celle de 2002 a\ltour du slogan" L..1MMiterrillll\! s'ilgrandit» vis.1it il posi-
tionner lil Cro.ltic comme une dl'Stination m(-dit •.. rranl~nne 11pMt entière. L..1COlmpagne
de 2003 sur la r-,'16;!iterranéc rctrollvl .•..communiquilit sur le cilractèrc pré-scn'é ct auth •..
n·
tiqul' du pays, cc IllL'S5.1gel:tant décliné sur les thèmL'S culturd et balné:lire.

$olim' illllslmliOIl; Office National Cruatl! de Tourisme à Paris.

g) Les propriétés
L, propriété est un droit intangible sur un bien immobilier (bâti ou non) ou
mobilier (actions et obligations). Les propriétés sont achetées et \'endues et
nêœssitent donc un effort de marketing. Les agents immobiliers agissent pour
le compte de propriétaiT(,'S ou de clients concernés par dL'S biens résidentiels
ou commerciaux. LL"Ssociétés d'investissement ct les banques commerciali-
sent des \'aleurs auprès de clients privés et institutionnels.

h) Les organisations
Les organisations s'efforcent de jouir d'une image forte et positive aux yeux du
public. Elles mettent en place des campagnes de cOlIIlI/wlicnlio/l il/stituliollt/clle
pour accroître leur notoriété et améliorer leur image. Renault a ainsi choisi le
slogan "Créateur d'automobill"S». Les mag<lsins Body Shop attirent l'attention
en s'intéress.1nt aux grandes cau5t.>S. D'autres sociétés doÎ\'ent leur visibilité 11
un leader comme Richard Branson pour Virgin ou, en France, Alain Affleloll.
Des universités ou des musées élaborent des programmes d'amélioration de
leur image, afin d'attirer davantage d'étudiants, d'audience et de fonds.

i) L'infonnation
dictionnaires. Les magazines spécialisés comme Aulo Plus ou 011nforlllflliquc
le font aussi pour leurs marchés respectifs. Le public achète des CD-Rom ct
utilise Internet pour s'informer. La production, le conditionnement, et la dis-
tribution de l'information sont devenus un secteur d'activité à part entièré.

j) Les idées
Toute offre s'articule autour d'une idée de base. Charles Revson, de Rcvlon,
disait" À l'usine, nous fabriquons des cosmétiques; en m<lgasin, nous ven-
dons de l'espoir ". Celui qui <lchète une perceuse achète en réalité des trOllS.
Les produits et services ne sont que des supports pour véhiculer lIne idée ou
un avantage. Le marketing social promeut des grandes causes comme la sécu-
rité routière, la lutte contre le SIDA oU la prévention contre la drogue

D.EI Les décisions marketing

Les respons.'lbles m<lrketing sont confrontés a une multitude de décisions, des
plus stratégiques (le choix des caractéristiques d'un nouveau produit, la
détermination de la taille de la force de vente, l'allocation du budget publici-
taire) aux plus t,!Ctiques (le choix du graphisme ou des couleurs d'un nouvel
emballage). L'encadré 1.2 dresse la liste des questions qui préoccupent le plus
les responsables marketing et auxquelles nous nous efforcerons de répondre
dans ce livre.
Ces questions varient selon la nature du marché: grande consommation,
industriel, global ou à but non lucratif.

a) Les marchés de grande consommation

Les sociétés qui vendent des produits de grande consommation - boissons,
pâte dentifrice, téléviseurs, voyages aériens, etc. -con5.'lcrent beaucoup d'éner-
gie il construire une image de marque attractive. Pour cela, il faut clairement
identifier sa cible ct les besoins 'lue le produit (bien ou service) remplit; il faut
ensuite communiquer le positionnement choisi de façon créative et persuasi\'e.
La force d'une marque dépend pour une large part de l" supériorité du produit

• Jusqu'où doit-on personnaliser noire offre?

Les questions • Comment assurer la croissance de nos
le plus souvent affaires?
posées par • Comment renforcer nos marques?
• Comment réduire !loscoûts d'acquisition de
les responsables clientèle?
marketing • Comment accroitre la fiMlité de nos clients?
• Comment meSurer l'efficacité de la publio
cité, de la promotion et des relations pu-
bliques?
• Comment améliorer la productivité de la
forcedevcnte?
• Comment gérer de multiples canaux de dis-
tributionenévitanllescontlits?
• Comment inciter tous les services de l'en-
trepriseàscpréoccUOf'rrlllrlü>n'?
et de son embilllilge, de ln qunlité du service l'ilccomp:lgmnt et de 1:1 CQmnm·
nication dont elle fait l'objet. La distribution joue égnlemcnt un rôle essentiel
pour permettre l'accès au produit.

b) Les marchés business to business

Les entreprises qui vendent des biens et servin ..os il d'autres entreprises sont
confrontées il des acheteurs professionnels bien formés ct bien informés qui
sont experts dans l'art de comparer des offres concurrentes. lis nchèlent les
produits pour leur cap;u.:iti! il contribuer il la f"briciltion ou il 1" vente de leur
propre produit. Ils achktent en fnit une source de profit.. On doit donc leur
démontrer de quelle nwnh'!re les produits "chetés leur permettront d'atteindre
leurs objectifs. La publicité joue son rôle mais le devant de ln scène "pp"rtient
il la force de \'ente, il 1" tarific"tion pratiquée et il 1" réput<llion de fiabilité et
de qu"lité de l'entreprise.

c) Les marchés globaux

Les sociétés vendant leurs produits ct services il l'échelle internationale sont
confront •. "ics il des défis et problèmes supplémentaires .. Elles doivent décider
quels pars pénétrer; comment)' pénétrer (en tant qu'exportateur, que fr:ln·
chiseur, qu'associé, qlle f"bricant sous contrilt ou en solo); jusqu'al! "dapter
les car<lctéristiques de leurs produits et services dilllS chaque pays; comment
fixer les prix de façon il éviter des importations parilllèles; et jusqu'où adapter
leurs communications aux différentes pratiques culturelles. Les décisions doi·
vent être prises dans divers contextes réglementaires; il tr"vers des styles de
négociations variés; face il des besoins d'"cquisition et de consommation
diversifiés; aVI..>Çdes monnaies pouvant nuctuer; et en tenant compte, entre
autres, de conditions locah..osde favoritisme politique ou de corruption.

cl) Les marchés publics ou à but non lucratif

Les entreprises qui vendent leurs biens il des organismes il but non lucratif
comme les églises, les universités, les associations cnrit"tives ou les ministères
doivent tarifer leur offre avec soin face il un pouvoir d'achat souvent limité.
Des prix plus bas entmÎneront souvent une qll3lité de l'offre moindre. Par
ailleurs, de nombreuses procédures spécifiqul..os doivent &tre respectées lors·
qu'on vend il l'État, les marchés publics se fais.1nt souvent par "ppel d'offrcs.

Les concepts et les outils

du marketing
Le mMketing comporte de nombreux concepts et outils. Nous les décrirons
après nvoir proposé \Ille définition.

fJ.liD Une définition

Il existe deux sorh..>s de définitions du marketing ..Celles qui mettent l'accent
sur le rôle sociétal Cl celles qui oplent pour une orientation m'1nagériale.
Notre définition sociélalc est la suivante:
le marketing est le mécanisme êconomique et social par lequel individus et groupes
satisfont leurs besoins et dêsirs au moyen de La création et de l'échange avec autrui de
produits et services de valeur.
 Lorsque Sony il conçu le \\':llkm:ln, Nintendo son jeu M:lrio, ct Toyol<l Sil
gamme Lexus, les commandt..'S :lft1uèrcl)t C:lr les produits ét:lient «juSh.'s ••, el
soulenus p:lr un marketing perform<lnt. L'American M<lrkcting Associ<llion
définit ainsi le marketing:
l~ marketing consiste il planifier ~t mettre en œuvre l'élaboration, la tarification, la corn-
muniution, et la distribution d'une idée, d'un produit, ou d'un service en vue d'un
échange mutueltementsatisfaisant pour les organisations comme les individus'.

Gérer des échanges demande beaucoup de tra\':ül et de t:llent. Le marke-

ting management ilpp<lfaÎl des lors qu'une des p<lfties cherche :lctivement li
obtenir l:l réponse qu'elle souhaite des :lutres p<lfties li l'échange. Finalement,
selon nous:
Le marketing management, éest la science et l'art de choisir ses marchés-cibles et d'at-
tirer, de conserver, et de développer une c1ientèll' en créant, délivrant et communiqua nt
de la valeur,

EU] les concepts-dé du marketing

On peut mieux comprendre cc qu'est le m:lrketing en identifiant ses princi-
p:lUX concepts.

a) Le marché-cible et la segmentation
Un responsable m<lrketing ne peul Satisfaire l'ensemble du marché. Tous les
gens n'aiment pas forcément les mêmes boissons, hôtels, restaurants, ,mtomo-
biles et films. Il faut donc procéder li une st'gmclltatioll du marcl/t. Segmenter
consiste li identifier des groupes distincts de clients qui ré<lgironl de la meme
façon li l'offre de l'entreprise. L(.'S segments peuvent être définis à partir des
c:lractéristiques socio-démographiques, psychographiqul's ou comportemen-
t:lles de lems membres. L'entreprise doit choisir les segments qui représentent
le meilleur potentiel pOlIT elle, c'est-j-dire ceux qu'elle peut s:ltisfaire de façon
p:lrticulièrement effic:lce, Ces segments-là constituent S:l ciMe.
Pour chaque m:lrché-cible visé, l'entreprise élabore une Off YI'. Cette offre est
position liée dans l'esprit des acheteurs à p:lrtir d'un ou plusieurs aV<lntages
essentiels. Par exemple, Volvo a choisi de s'adresser en priorité aux automobi-
listes pOlir qui la sécurité est une priorité. L'entreprise positionne donc ses
voilures comme les plus sûres du m:lrché.
À l'origine, le terme de marché décrivait {'CI/droit Oll :lcheteurs ct \'endeurs
se rencontrent pour échanger leurs Illarchandises. Aujourd'hui, pOlir les éco-
nomistes, l:l notion de marché fait référence à l'ensemble des vendellrs et
acheteurs concernL'S par l'échange d'un produit ou d'un service. Ainsi, le mar-
ché du rom:ln se compose de firmes telles qu'H:lchelte, Gallimard, Gmsset et
 FIGURE 1.1 CommullrC<ltion

Un systëme
marketing
élémentaire

Inform.:ltlon

h) Marché physique, marché virtuel et métamarché

Le terme de ••marché» est souvent suivi d'un qualific:ltif qui le caractérise: le
marché du tourisme est un II/nrel,,? de besoin. Celui de la chaussure, un mt/relié
de produit, tandis que le marché des jeunes est un mt/re/lé dêmogrnplliql/c ct le
marché belge un mt/rcllé gêogrnplliqru:. On parle également du m(/fcllé du trtHlt/il
ou du marché é/cctoml.
Ll figure 1.2 présente les principaux types de marché dans une économie
moderne, où règne la di\'ision du travail. ainsi que les rebtions qui les unis-
sent. Les fabricants acquièrent ce dont ils ont besoin sur le lIlarellé dcs rt'ssourus
(matières premières, main-d'œm:re ... ) qu'ils transforment en produits et ser-
vices vendus ,lUX intermédiaires, qui les commercialisent auprès des consom-
mateurs. Ceux-ci échangent leur force de travail contre une rémunération qui
leur sert .à acquérir biens et services. L'État achète des biens avec les res-
sources que lui procurent les impôts, pour les transformer en services publics.
L'économie d'un pays de même que J'économie mondiale, se présentent ainsi
sous la forme d'un ensemble de marchés, lieux de rencontre de COUr.1nts
d'échange. •
On distingue aujourd'hui mt/relré p/!YSiqlIC et mt/relié viril/el. Un marché phy-
sique implique de se rendre dans un endroit pour acheter, p:lr exemple dans
un magasin. Un marché \'irtuel est numérique, par exemple lorsqu'on achète
sur Internet. Certains observateurs pensent que de plus en plus d'achats se
feront en dehors de tout marché physique9.
Mohanbir Sawhney propose d'utiliser le mot mcilal/llfre/rci pOlIT décrire lH\
ensemble de produits et serviœs complémentaires qui sont liés dans l'esprit
du consommateur mais correspondent il différents secteurs d'activité. Le
méta marché automobile comprend ainsi les constructeurs, lL's conct..'Ssion-
naires et revendeurs, les sociétés de financement, les compnsnics d'assu-
rance, les réparateurs, les vendeurs de pièces détachées, les centres de
service, les magazines spécialisés, les petites annonœs de vente d'auto, et les
sites automobiles d'Internet. En décidant d'acheter une voiture, un client sera
confronté .à de nombreuses composantes de ce méta marché. Il entrera peut-
être en contact avec des mJtllilftcrmédi(/in~s qui lui proposeront une aide dans
 FIGURE 1.2

Les ftux d'échange

dans une économie
moderne

c) Les markelers et les prospects

Un marketer est quelqu'un qui cherche il oblenir une réponse (sous forme
d'attention, d'achat, de \'ote, de don) d'une autre partie appelée prospect. Si les
deux parties cherchent chacune il \'endre quelque chose il l'autre, elles sonl
loutes deux marketers.

d) Les besoins, les désirs et la demande

Un marketer doit comprendre les besoins el désirs du marché. Les besoillS cor-
respondent il des éléments nécessaires il la survie: nourriture, air, eau, vête-
ments, abri. L'individu a également fortement besoin de se divertir, de
s'éduquer et de s'amuser. Ces besoins deviennent des désirs lorsque leur cor-
respondent des objets spécifiques. Un consommateur américain a Ilcsoill de
nourriture m<lis désirc un h<lmburger, des frites et un coca. Un Mauricien a
également besoin de se nourrir m<lis désire une mangue, du riz, des lentilles
et des h<lricots. Les désirs sont façonnés par la société.
Une dClllal/dc apparaît lorsqu'il y a vouloir et pouvoir d'achat. De nom-
breuses personnes souhaitent s'acheter un bijou en or. Seul un Français sur
sept y parvient chaque année. Une entreprise ne doit pas seulement étudier
les désirs, mais les apprécier il travers les filtres des ressources économiques et
des attitudes.
La distinction entre besoin et désir permet de répondre il l'accusation si
souvent proférée selon l<lquelle "le marketing crée des besoins" ou bien
encore" le marketing force les gens il acheter des produits dont ils n'ont
pas besoin", Le marketing ne crée pas de besoins; ceux-ci préexistent. Le
e) L'offre, Les produits et les marques
Les entreprises répondent aux besoins cn élabor:mt une proposithm de vI/leur,
c'est-;;-dire un ensemble de bénéfices offerts ilUX clients. Cette proposition
intangible se concrétise sous la forme d'une offre composée de produits, de
scn'ices, d'informiltion et/ou d'expériences.
Une marque est une offre dont lil source est identifiée. Un nom de marque
comme McDomld's é\'oque certaines idées dans l'esprit des gens: les ham-
burgers, l'amusement, les enfants, la restilUfiltion mpide. Toutes ces ilssociil-
tions forment l'image de marque. Toute société cherche il construire une
image forte, c'est-à-dire puissante et positive.

f) La valeur et la satisfaction
Un produit ne connaîtra le succès que s'il procure valeur et satisfaction il son
ilcquéreur. Un ilcheteur choisit entre différentes offres en fonction de la valeur
qu'il perçoit en elles. La valeur résulte de la triade qllillité/service/prix : elle
S'ilccroît ilvec les deux premiers et diminue avec le prix.
Plus précisément, la \'illeur correspond au rapport entre ce que le client
obtient et ce qu'il donne. Le client bénéficie d'avmllages mais supporte des
coûts. Les anntages pell\'cn! être fonctionnels ou émotionnels. Quant au coût,
ils comprennent les dépenses, lil perte de temps et d'énergie, ainsi que le tril-
cas lié à l'achilt et il l'utilisation du produit. La \'aleur se déduit de l'équation
suivante:

Valeur '" Avantages = A\'ilntages fonctionnels + avantilges émotionnels

COlUs Dépenses + perte de temps + perte d'énergie + tracas

Un responsilble marketing peut accroître lil valeur de l'offre proposée au

client de plusieurs manières:
1. Accroître lesavilntages.
2. Réduire les coùts.
3. Accroître les avantages ET réduire les coùts.
4. Accroître les avantilges encore plus que les coûts.
5. Réduire les ilvilntages milis moins que les coûts.

Le client qui doit choisir entre deux offres V) et Vz étudiera le rapport

V)/V2. Il choisira V) si le mtio est supérieur à 1 el V2 dans le cas contraire. Les
deux offres lui appamîtront équi\'illentes si le ratio Vilut 1.

g) Les échanges et les transactions

On peut se procurer un produit de quatre manières. Un homme peut ilSSOU-
ViT Sil filim en chassant, en pêchant ou en ramassant des fruits. Il peut ilussi
s'emparer de la nourriture d'autrui. Il peut encore s'approcher de quelqu'un
et l'implorer pour obtenir de la nourriture sans rien offrir en contrepartie. Il
peut enfin aborder quelqu'un qui a de la nourriture et lui offrir en échange
quelque chose de \'aleur.
 Le ~-iœ1ing Sé' concentre sur cette demière approche: celle de l'écballge,
é~~ l'acte qui consiste à obtenir quelque chose de quelqu'un en contre-
~a~autre chose. Un échange suppose cinq conditions:
i.~e:ci5::i' au moins deux parties.
2.C"U.-q'..H' pJ.rtie possède quelque chose qui peut avoir de la \'aleur pour
r=::re.
~C'"l.!q'..li' partie est susceptible de communiquer et de livrcrce qui est L,<hangé.
{'C~..le partie est libre d'accepter ou de rejeter l'ofire de l'autre.
:-C'Oa-q'..le partie considère l'échange comme une solution adaptée il son pro·
o!.eme.

Qu.e l'khange ait réellement lieu dépend de la possibilité pour les deux
p..o des'entendre sur des termes d'échange qui les laissent en meilleure
(ou. en tout cas, pas moins bonne) position qu'avant. Ainsi peut-on définir
ra:r.ange comme un processus créateur de valeur.
[)eu.....: parties échangent lorsqu'elles négocient en \'ue d'un accord. Si un
.!IttOrd înter••. ient, on dira qu'une /ran$l/c/iol1 a eu lieu. A donne X à B ct reçoit
y en retour. Dupont vend il Durand un téléviseur pour la somme de
30J euros. Il s'agit ici d'une Iral/sne/ioll lIIoJ/é/aÎre. Mais toutes les trans.,ctions
ne le sont pas. Dans un troc, on échange certains biens contre d'autres,
par exemple lorsqu'un électricien répare J'installation d'un médecin qui l'a
examiné.
Une transaction comporte différents éléments: deux choses de valeur, ct un
clC'COrà sur les termes, le moment et le lieu de l'échange. En général, un sys-
tème rêglementaire (le droit des contrats) encadre les trans.,ctions afin de limi-
ter les conflits.
Une transaction diffère d'tm tnmsjcr/ pour lequel il n'y a pas de contrepar-
tie. Les dons et les sub\'entions sont des transferts. Même s'il n'y a pas tran-
saction, il y a quand même échange car le don ou le cadeau s'accompagnent
en général d'un sentiment de gratitude ou de reconnaissance de la part de
celui qui reçoit. Le marketing a élargi son spectre d'étude afin de s'intéresser
également il cette forme d'échange.
A un niveall plus général, le respons.îble marketing attend de son parte-
naire dans l'échange une répo1lse compor/l'U!C1Jlnle : un achat, dans le cas d'une
entreprise; Ull vote, pour un candidat; une pratique régulière, pour une
congrégation religieuse; et un soutien passionné, pour une organis.îtiOl\ cari-
tative. Le marketing englobe toutes les actions entreprises pour obtenir les
réponses souhaitées.
Un professionnel du marketing désireux de mener à bien un échange étu-
die en détail les attentes de l'autre partie. On peut représenter une situation
d'é<hange limitée à deux parties en explicitant leurs attentes et leurs offres.
Supposons que la société Renault Trucks souhaite accroître ses \'entes de
bennes allx entreprises de travaux publics. Elle étudie les besoins correspon-
dant à un prospect type. Ils sont indiqllés dans la partie supérieure de la
figure 1.3. Le prospect souhaite un équipement fiable et maniable sur route et
sur les chantiers, un prix raisonnable, des délais respectés, un plan de finan-
cement adéquat et un service après-vente attentif. De tels souhnÎls n'ont pas
forcément tous la même importance et peuvent varier d'un client il un autre.
Renault Trucks doit alors déterminer le poids relatif de chncun de ces facteurs.
En même temps, Renault Trucks a ses propres exigenc(.'S,également identi-
fiées sur la figure 1.3. La société préfère des tarifs qui lui assurent une bonne
rentabilité, un p..,iement rapide et un bouche-a--oreille favorable. Si les deux
listes ont suffisamment de points de convergence, une transaction devient
 possible. Lî tâche de l'entreprise consiste à définir une offre de nature li pous-
ser le prospect à acheter le matériel offert. Si le prospect fait une contrc·
proposition, il s'ensuit lm processus de Il!!gocilltioll qui débouche soit sur une
transaction acceptable par les deux partit.'S, soit sur un constat de désaccord.

FIGURE 1.3 1 Equrpemenl rk1b1e el maniable

2. PrixraisonnaOle
Échange entre
3 Délais de IMaisOfl respecles
deux parties avec 4. Plan de IinancemefM adCquaI
indication de leurs 5. Service apres'YCI\le atlentit
souhaits respectifs

1 Tanfs renlables
2. Paiemenlrapide
3 Bouch~reille favorable

h) Les relations et les réseaux

Lî notion de Irans.lction peul être étendue.1 celle de lIIarkl'lil/g rcJafùmllcJ. Le
marketing relationnel a pour but de construire des relations satisfaisantes
a\'cc les autres acteurs du marché - clients, fournisSCllTS, distributeurs - afin
de gagner leur préférence et leur confiance à long terme '2. Pour}' p.1rvenir, il
fallt élaborer et échanger des produits et serviccs de haute qualité à des prix
acceptables. Le marketing relationnel s'appuie sur les liens économiques,
technologiques ct sociaux entre les parties. Il réduit les coùts el les temps de
transaction. Dans les cas les plus fa\'orables, les transactions ne sont plus
négociées au coup par coup mais traitét.>s en continu.
Le stade ultime du marketing relationnel est la construction d'un r.F5<'nu.
Un réseau marketing comprend toutes les parties prenantes il l'activité d'une
entreprise (clients, employés, fournisseurs, distributcurs, rcvendeurs,
agences prestataires de service, chercheurs, ctc.) avl;.'( k>sguelles des liens ont
été lissés au fil du temps. Aujourd'hui, la concurrence n'est plus entre entre-
prises m:.is entre réseaux. Il importe donc de construire un réseau efficace
avec les partenaires-clé!3.

i) les circuits marketing

Pour atteindre le marché-cible, le responsable marketing dispose de trois sortes
de circuits: d'abord, les circl/Îts de COIIIIllIIIIÎt'nt;OIl qui diffusent et re<oivent les
messages destinés ou en provenance dt'!> acheteurs. Ils comprennent les jour-
naux, les magazines, la radio, la télévision, le courrier, Je téléphone, les affiches,
les posters, les prospectus, les CD, les cassettes, les DVD et Internet. En outre,
les expressions filciales, les codes \'estimentaires, l'étalage des magasins, ainsi
que beaucoup d'autres médias, servent de véhicules de communication. Il y il
également les circuits internctifs (messagerie électronique, numéros verts) qui
viennent compléter les médias unidirectionnels (comme la publicité).
En second lieu, on trouve les cirCl/its de disfribl/tioll qui servent à montrer,
vendre et transporter le produit ou le service jusqu'à son utilisateur. Ils intè-
grent les distributeurs, grossistes, détaillants ct agents commerciaux. On
trou\'e également les circuits de senlÎcc qui incluent les entrepôts, les sociétés
di> rraruport, ainsi que les banques et Ics compagnies d'assurance qui facili-
:mt les transactions. À l'évidence, lcs responsnbles marketing ont un pro-
- œrne de gestion de circuits: il Icur but choisir la meilleure configuration de
cirruits de communication, de distribution et de service pour leur offre.

j) La chaine d'approvisionnement
:~.I0t'5 que les circuits marketing relient l'entreprise n ses mnrchés, la chnine
d'appro\'isionnement englobe tout ce qui est nécessnire nu produit fini \'endu
.! Yacheteur final, des matières premières et composants jusqu'à la \'ente. Ainsi,
dans le caS de la maroquinerie pour femmes, la chaine d'approvisionnement
comprend les peaux, le tannage, la coupe, ln production et ln distribution. Elle
constitue un ~y~tèllle de gestiOlI de va/cur, où nombre d'entreprises occupent cha-
rune un rôle, correspondnnt il un pourcentage de ln vnleur totale. Lorsqu'il y a
intégration en amont, en aval ou horizontnle, les pourcentnges se modifient.

k) La concurrence

La concurrence englobe toutes les offres rivnles, actuelles ou potentielles,

qu'un acheteur peut prendre en considération. Supposons qu'un constructeur
automobile américnin nit besoin d'ncier. Ln figure 1.4 révèle différents ni\'eaux
de concurrence. Le constructeur peut acheter directement auprès de grandes
aciéries comme US Steel ou bien d'entreprises plus petites comme Nucor, plus
compétitives; il peut aussi, pour certaines pièces, préférer l'aluminium, plus
léger; ou encore le plastique, par exemple pour les pare-chocs.

FIGURE 1.4

la vision radar
de la concurrence:
le cas de
la sidérurgie

'Bethle~!rrningn<1m

.""
• Adéri~ intégrées japomises
• t\ciénes intégrées Co<éennes

SOHrC<': Adri:m Slywolzky, ur Migra/ioll d"/l1rw!ClIr(Paris: Village Mondial, 1999), p. 118.

À l'évidence, la société US Steel serait bien myope si elle ne s'intéressait

qu'aux autres aciéries. À terme, ce sont les substituts qui représentent proba'
blement la menace la plus importante. US Steel peut em'isager de produire
elle-même ces substituts ou bien au contraire décider de se limiter aux appli-
cations où l'acier offre une supériorité.
 On peut, il. l'analyse, distinguer quatre niveaux de concurrence, selon le
degré de substituabilité:
1. UJ concurrenct de marqru'. L'entreprise considère alors tous ceux qui offrent un
produit (ou service) semblable, dans la même zone de prix. Ainsi pour
Kronenbourg les concurrents immédiats s'appellent 33 Export, Kanterbriiu,
etc. mais ni Carlsberg ni Valstar.
2. UJ conClirrenct de produit. L'entreprise élargit sa concurrence il. toutes les socié-
tés fabriquant le même produit. Kroncnbourg s'oppose alors il toutes tes
marques de bière.
3. UJ concurrence de besoin. L'entreprise peut également étendre la concurrence 11
toutes les firmes satisfaisant le même besoin (la soif). Kronenbourg intègre
dans ses analyses les marques de jus de fruit, de cidn.', de vin, d'eau minérale,
etc.
4. UJ COlrC/lrrenu générique. Enfin, l'entreprise englobe dans la notion de concur-
rence tous les produits alimentaires achetés par les consommateurs (apparte-
nant au m."!me poste budgétaire du ménage).

1) L'environnement marketing
La concurrence ne représente que l'une des forces agissant dans l'environne-
ment de l'entreprise. JI faut en réalité distinguer l'envirol1nement du secteur
d'activité etlc IIIl1crocnvirolllremelit.
L'environnement du secteur d'activité comprend tous les acteurs impliqués
dans la production, la distribution, et la promotion de l'offre. Il s'agit de l'en-
treprise, des fournisseurs, des distributeurs, des concurrents et des clients.
Parmi les fournisseurs, on trouve ceux qui approvisionnent l'entreprise en
produits mais aussi en sen'ices (sociétés d'études de marché, agences de com·
munication, banques et assurances, transporteurs et opérateurs de télécom-
munications). Parmi les distributeurs, on trouve les revendeurs, les agents, les
détaillants, les courtiers, les vendeurs et tous ceux qui sont en relation corn·
merciale avec les clients.
Le macroerwironnement comporte six dimensions: la démographie, l'éco-
nomie, les ressources naturelles, la technologie, la socio-culture et le contexte
politico-Iégal. Toutes ces forces peuvent avoir un impact majeur sur le secteur
d'activité, aussi doit-on déceler loute tendance significative et ajuster la stra-
tégie marketing en conséquence.

m) Le programme d'actions marketing

Le responsable marketing élabore un programme d'actions afin d'atteindre les
objectifs de l'entreprise. C'est ici qu'inten'ient la notion fondamentale de mÎX
II111rketil1g14 :
le mix marketing correspond à l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour
atteindre ses objectifs auprès du marché-cibte.

McCarthya proposé de regrouper ces \'ariables en quatre catégories, qu'il a

appelées les ,,4 pu : le produit, son prix, sa mise ell place ou distribution, ct sa
promo/ioll ou communication1S. Une répartition des principales variables d'ac-
tion marketing en fonction des «4 p ••est présentée à la figure 1.5.
Toutes ces décisions dOÎ\'ent être prises à la fois pour les intermédiaires ct
le consommateur final. La figure 1.6 différencie le mix de l'offre (produits, ser-
vices, prix) et le mix dits commrmiCllliOlls (publicité, promotion, force de vente,
relations publiques, marketing direct))destinés aux cibles de distribution et de
consommation.
 A court terme, il r,'y a guère que le prix, la taille de la force de vente et b
politique de communication que la société puisse modifier. POlIT agir sur ses
produits et son système de distribution, il faut en général plus de temps. De
Ci' f,lit. les modifications du mix marketing d'une année sur J'autre sont en
nombre beaucoup plus restreint que la diversité de variables le bisserait
supposer.

FIGURE 1.5

les 4 composantes
Mix marketing du mix marketing

Pmdu"
Qualité ~~~"np"" [Drstnbution]
C",,<é"'''qu'' (an"u< "
el optionS àr~t"butlOrl
Style Zone de
~.·1.,uque Marchklble chatandlse
Condluonnemelll PoIntSde vente
Tailles Stocks et
Garantie enrrep6ts
Service de
après vente Prix
Tarif
Promotion
[Communication)
As~~;~::
Moycn~

Remise PuIJIICllé
Rabais Force c:Ievenle
Conditions Prom()(!on des vemes
de paiement Relations publiques
COnditions M:lrketing direct
de crédit

FIGURE 1.6

"F:: I-~I
1 la stratêgiedu mil(
marketing

r-I 1

" I:JI"
MJI de roflre "

f' ~.,m",';J'--,-,
El'llreprise Preo:Uts
services Force de Cir~its. ConsommaleOO

___ ""--Ir,' """

':~
 À noter que les 4 P correspondent il l'optique du fabricant face il son mar-
ché. Du point de vue dc l'acheteur, toute action marketing doit se traduire par
un avantage client. Lauternborn a suggéré les équivalences suivantes qu'il
appelle les 4 C16:

Les4 P Les4C
PrOf/uif Client
Prix Coût
Mise en pince Commodité

Promotioll Communication

Les entreprises perform<lntes sont celles qui satisfont les besoins et désirs
des clients de façon économique et pratique ct il l'aide d'une communication
efficacc.

[ID] Les optiques de gestion

de l'échange avec le marché
Le m:lrketing m:lnagell\ent a été défini comme l'effort accompli en vue
d'obtenir les échanges souhaités avec les marchés visés. Mais quelle philoso-
phie sous-tend cet eHort? En particulier, quels poids respectifs doit-on accor-
der aux intérêts souvent divergents de l'entreprise, des consommnteurs et de
la société en général?

L'AI rAII\I: IJ[ 1.,\ DIO.\I.\:I:. En j\lin 1999, les ventes de poulets puis de l'ümdc de bœuf ct
de porc ont dît être interdites en Belgique pendant plusieurs semaines. On ill'ait dé<::ou-
verl de la dioxine d;ms ces aliments. Dans un souci de rentabilité, les farines animales
uliliS<.\cs dans l'alimentation avaient été fabriqu&.-s avec dt'S résidus contaminés.Plu-
sieurs consommateurs furt'llt intoxiqués tandis que beaucoup d'autn.'S dt~idaient de
s'approvisionner dans les pays voisins.

À l'évidence, l'activité marketing doit être menée en accord avec les

principes d'une philosophie
sable.
II existe six optiques
de leurs activités d'échange:
vente, l'optique marketing,
d'action efficace mais aussi socialement respon-
fi la disposition des entreprises da ilS la conduite
l'optique production, l'optique produit, J'optique
l'optique client et l'optique du marketing sociétal.

~Ull L'optique production

C'est une approche traditionnellement utilisée par beaucoup d'entreprises:
L'optique production suppose que le consommateur choisit les produits en fonction de
teur prix et de tellrdisponlbilité.
Le rôle prioritaire du gestionnaire est alors d'accroître la capacité de pro-
duction, compte tenu des priorités supposées du client. L'optique production
semble appropriée dans deux cas: d'une part, lorsque la demande est massive
et peu fortunée (comme dans de nombreux pays en voie de développement) i
d'autre part, lorsque le coût élevé du produit doit être abaissé substantielle-
ment si l'on veut étendre Je marché.
b,"lTL En 1965, Gordon Moore, co-fondateur d'Intel, énonça lOIloi de Moore selon
Iilquelle la dtmsité des transistors au centimètre carré indus dans un microprocesseur
double tous les 18 mois. Plus le nombre de transistors est élevé, plus le microprocesseur
est puissant. Afin de rester en phase aVl'Ccetle loi, Intel a beaucoup investi en recherche
et en te<hnologie, tout en constrUis.lnt de nouvelles usines dl.ldiét.'Saux générations suc-
cessi\'es de produits. En 35 ans, les volumes de production ont considérablement aug-
menté alors que les pnx baiss.1icnl. Les microprocesseurs Intel sont désormais présents
dans plus de 80 % des ordinateurs personnels de pM le monde17.

les sociétés de service adoptent également l'optique production lors-

qu'elles se soucient avant tout d'améliorer le rendement. C'est le réOexe de
certaines professions libérales, par exemple les laboratoires d'analyse médi-
cale qui cherchent à augmenter le nombre d'actes_ Il peut s'ensuivre ulle cer-
laine banalisation des acteS et une absence de sensibilité aux \'éritables
problèmes du consommateur.

eu) L'optique produit

Cette deuxième approche a également été souvent adoptée dans le passé :
l'optique produit repose sur l'idée que le consommateur préfère le produit qui offre les
meilleures performances.

l'entreprise doit, dans ce cas, se consacrer en priorité à améliorer la qualité

de 5.1 production. Le risque, dans une telle approche, est de tomber amoureux
du produit que l'on fabrique au point de sous-estimer les réactions du marché
ou ne plus chercher à les comprendre. Cctte approche est illustrée par les
déclarations du Président de la chaine Arle au moment du lancement de la
chaîne:

ART(. ,,"Laissez-vous déranger" est notre slogan. Nous n'avons pas l'intention de
suivre les suggestions de M. Audimat ct Mme Part de Marché. Même si un toul petit
nombre de télés!X,<:lateurs décide de l1."gardcr un opéra à 20 h 4lJ, nous aurons gagné,,,
Un mois après, le nombre d'auditeurs n'avait toujours pliS atteint le million ct le temps
moyen d'écoute était de ... 2 minutes!

L'optique produit qui représente une forme de "myopie»18 se rencontre

dans de nombreux domaines, notamment ceux où la technologie est tradi-
tionnellement dominante. Depuis la bande \'idéo Betamax jusqu'à l'avion
supersonique Concorde, l'histoire commerciale est remplie d'innovations
technologiques extrêmement performantes qui ont dépéri faute d'un nombre
d'acheteurs suffisant,
Les organismes fi but non lucratif font souvent preuve d'une orientation
tournée \'ers le produit. Ils sont convaincus que leur cause est juste et ne
comprennent pas que le public s'en désintéresse. Les professions artistiques
el culturelles adoptent également souvent cctte optique, au moins dans
leurs discours. La romancière fi succès Mary Higgins Clark déclare ainsi
dans une interview à un magazine grand public que" l'écriture doit \'enir
du cœur et de l'inspiration du moment et en aucun cas des règles de marke-
ting"; ce qui ne l'empêche pas de ré\'éler au cours du même entretien,
qu'elle cherche toujours fi vérifier que les noms des restaurants ct boîtes de
nuit qu'elle cite dans ses ou\'rages sont bien les plus «branchés •• du
moment.
IlUI l'optique vente
L'optique vente est la troisième approche traditionnellement utilis •..
>C p:lf k'S
entreprises dans la conduite de leurs activités d'échange:
L'optique vente présuppose que le consommateur n'achètera pas de lui-même suffisam-
ment il l'entreprise" moins que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts il stimuler son
intêrêt pour le produit.

Il s'agit donc de vendre le plus possible <lU plus gr<lnd nombre de clients
possibles. sans forc..!menl sc préoccuper de ['utilité réelle du produit pour les
<lcheteurs et donc des ch,lIlces de les fidéliser. Appliquée ft ['extrême, celte
optique peul donc provoquer des insatisfi1ctions après la consomm<ltion du
produit ou du service.
L'optique venle cst fréquemment employée pOlIT les produits non sou-
haités par les consommateurs comme les polices d'assurance ou les encyclo-
pédies. Elle se rencontre également dans les org.1nisations fi but non lucratif.
Un exemple courant (.'Stle parti politique fi la recherche de suffr.1ges pour son
candidat. Le candidat ct ses supporters font campagne dans les circonscrip-
tions électorales dès l'aube jusque tard dans la nuit. serrant des mains,
embrassant des enfants, se promenant sur les m<lrchés, et lançant des for-
mules fi effet. Des sommes importantes sont dépens~es en publicité, affiches,
tracts, etc. Toute f.1iblesse du candidat est minimisée ct même dissimulée, car
l'objectif est de remporter la vente. Une fois vainqueur, le nouvel élu continue
il adopter l'optique vente dans ses rapports avec les citoyens: on ne mesure
guère ce que le public désire mais on multiplie les efforts destinés fi lui f"ire
accepter la politique choisiel9.
La plupart des firmes qui adoptent l'optique vente sont en situation de sur-
capacité. Leur but est de ve!ndre!ce ql/'efles IlToouismt Fllltôt que de produire ce
ql/'efles pollrrail'llt wI/d,... Dans un marché dominé par les acheteurs tel que
nous le conn.1issons d"ns une économie moderne, le problème majeur est de
trouyer des clients. Ccux-ci sont donc bombardés de mess<lges publicitaires de
toutes sortes les incitant fi acheter. Il est, dans ces conditions, peu surprenmlt
que le marketing soit souvent assimilé fi la publicité et il la \'ente.
L'optique vente comporte n<lturellement un certain nombre de risques, sur·
tout celui de détruire le marché, le \'endeur ne trouvant plus de client qui lui
"ccorde sa confiance. Pour que l'optique vente puisse réussir sur une période
de temps prolongée, il faudrait que: 1) les clients ÎnsMÎsfaits oublient vile leur
mécontentement ou le rationalisent; 2) qu'ils soient peu enclins fi parler de
leur mésaventure aux autres; et 3) qu'il y ait sur le marché un tel nombre de
clients potentiels que l'entreprise ne dépende pas d'achats répétés. Ces hypo-
thèses se vérifient rarement. En f<lit, une étude a montré que les clients m(>(on·
tents en parlent à au moins dix personnes de leur entourage; sur Internet, ce
type d'informations circule encore plus vÎIe et plus largement2o.

~Ulll'optique marketing
L'optique marketing, qui a émergé dans les annL'eS 1950, se préoccupe a\'ant
tout des clients en cherchant fi analyser leurs souhaits et fi }' répondre. Face il
l'optique vente qui «ch<lsse» le client, il s'agit ici de "culti\'er» la relation avec
lui. On ne cherche pas il identifier les bons clients pour son produit, mais les
bons produits pour ses clients. L'approche des relations d'échange est donc
radic<llement différente des trois optiques précédentcs2L :
L'optique marketing considêre que, pour réussir, une entreprise doit, plus efficacement
que la concurrence, crêer, dêlivrer et communiquer de la valeur auprès des clients qu'elle
a choisi de servir.
 Certains slogans représentent, parfois de façon lapidaire, cette idée :
"Satisfaire des besoins de façon rentable."
"Trouvez des besoins et ser.'ez-Ies."
"Aimez le client, pas le produit."
"Nous fabriquons du sourire" (ACCOT).
••VouS êtes le patron» (United Airlines).
(,Créer ce qui vous change \<1vic» (Vivendi).
Theodore Levitt, professeur il Harvard, a exprimé de belle manière le
contr<1ste entre vente et marketing:
Ln "CIII<' SI.~cOJlcmtresur It'Sb,'SOillSdl/l'Cl/d,'lIr; le IImrketillg SM CCliX dt' l'ilchetmr.
U/ velite 5,' préoccupe dt' cO/malir le pmduit du vmdeur l'II IIrsmt liquid,'; li' I/Il1r-
kt'til/g, Ik SII/isfllin' ks Ilésirs du cI/mt à l'ilide d/l pf/xll/i! c/lk !au! C(~qlli t'sI asso-
cù;àsacddliol1,sndistrill/lliol/,I'lfil1l1ll'lI1mlsncoI1S0/ll/llntiol/22.

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente (voir figure 1.7); au

lieu de partir des produits de l'entrepriSt! et de les promouvoir afin d'engendrer
un chiffre d'affaires (approche centrifuge), elle part dl'"$ clients, de leurs lx'"SOins
et désirs, puis élabore un ensemble de produits et de progmmmes destinés il
sen'ir ces besoins, tirant ses bénéfices de la s.ltisfaction du client. L'encadré 1.3
montre il quel point une telle optique a pénétré le secteur de l'emb.:lllage,
Réduite il l'essentiel, l'optique IIIlIrketillS s'appuie sur qU<1tre idées: 1) un choix
de marché; 2) une orientation centrée sur te client; 3) un marketing coordonné
\"is.mt il obtenir: 4) la rent<1bilitê, Examinons ch.,cun de ces points,

. l,pr~ ;'l\·oir longtemps offt'rt une seule option

pour l'emb~lIage du lait, la sociéte suédoise
Tt"!r.lI',lI.:.en propose désormais stopt, de 20 cl
à2Iitres.Cetteévolutionreflèteunedem:mde
dt"S consommateurs qui exigent dt'S produits
hon auditil'e en harmonie al'cc le produit (,t
qui leur facilitent la vic, compacts et pratiqllt'S
son image, Certains fabricants de soft dnnk uti·
àouI'rir.
lisent des emballages qui dégagent ulle sen-
~ldSSi il dil, pour $l'S potages, ab.lndonner le
S.:l!ion de frOid, en accord a\'cc les attentes
classique formJ! d'un litre au profit d'un petit
des consommateurs. Par exemple, le bmsscur
pot en plasllque. Nescafé il opté pour des doSl'S
angl;,is Whitebread a choisi une bouteille en
indi\'iduelles, en sticks C}'hndriques, les fabri·
aluminiumbml.
cants de détergents et de produits d'hygiène
Le consommateur \'eut des emballages en
ontlaru:é, sous la pn'SSion des consommateurs,
ph;,$(' a\'cc le produit contenu, Désormilis, 5.1-
l'emb.lllJge rccharge;'lble, cc qlli rrouit de moi-
tié le poids ct le prix du produit. Yoplait ;'l tisfaire s('saltcntes est devenu \lne obsession
pour les bbricants d'('mballage travaillant
conçu l't'lits Filous, un yoghourt en tube m:mgt!
dans l'uni\'ers de la grande consommation,
sans cuillêre pour satisfaire k'S enf;'lnts. l'ourse
différencit"r, L'Or;~;,1a choisi un hlbc de rouge il
!èn~ qui, en S'OUH,lIlt, déclenche une 5('n5<l-
 FIGURE 1.7 A. L'optique vente

L'optique vente et Point de départ Focalisation Moyem

l'optique marketing

Benéfices
Ueude Produits de Vente et tirés du
production rentreprise promotion
,ol'm'd,""" /

B. L'optique marketing

Bénélicestirés
Marché<ible Besoins et
désirs du client
Marketing
coordonnê de la sati~faction
d,,,,,,,, V
~ /

a) Un choix de marché
Aucune entreprise ne peut inten'enir sur
tous les marchés ni chercher à satisfaire tout
le monde. L'optique mnrketing suppose un
réel effort de ciblage, de nature à orienter
l'ensemble des activités de 1" firme:

l'I.EI,\;I: VIE a pour cible tes seniors de 50 ans et

plus, el nol.lmmenl les femmes. Le magazine
couvre les différents centres d'intêrèt de cette
tranche d'.ige assez hêtérogènc dans St.'Scompor-
tements et ses pr&x:cupations. Par exemple: la
ménopauSt.', les \'oyages, la chirurgie esthétique,
les soins anti.iige, la nouvelle loi sur les retraites,
lt.-squestions de patrimoine. Ces choix permettent
aujourd'hui au titre de \'endre chaque mois plus
d'un million d'exemplaires dont près de 900000
p.lr abonnement, cc qui t'n fait le premier men-
suel fr;mçais tous types de presse confondus.

b) Une orientation centrée sur le client

Une entreprise peut définir correctement s" cible mais se tromper sur la
nature des besoins des clients. Ainsi:
Une entreprise chimique inventa une nouvelle substance aussi dure que le
marbre. À la recherche d'une application, le dêpartt"!ment marketing de l'entre-
prise décida d'attaquer le m",ché des s..llles de b.lins. Il créa plusieurs modèles
et les prêscnta II divers s..llons, espérant convaincre les fabricants d'utiliser ce
!lOUve.1U matériau. Bien que ceux·ci trouvèrent les modèles attrayants, aucun
contrat ne fut signé. La raison fut rapidement découverte. Utiliser ce nOU\'eau
matériau aboutirait II un prix de baignoire supêrieur fi 2000 € contre 500 €
 a:7'.zeI!i."ment. Pour le même prix, un client pouvait avoir du marbre ou de
rŒl~">....Dt:>plus, les baignoires étaient si lourdt.>s qu'il (,lllait renforcer les sols.

Comprendre les besoins el désirs des consommateurs n'est pas simple.

Ce:tai.ns clients n'ont pas conscience de leurs besoins ou ne peuvent tes expri-
0<5" d.llrement. Ou bien, le client utilise des mots qui ont besoin d'être inter-
::-:i-tês. Que n'ut·il dire, par exemple, quand il parle d'une voiture" bon
~.:t:hê,., d'une tondeuse fi gazon "pUiS5.1Ilte» ou d'un maillot de bain "élé-
$Z-'!-? On peut en fai! distinguer cinq types de besoins:
L les besoins e."primés (cc que le client dit);
_ les besoins réels (ce qu'il vcut dire);
.i les besoins 1.1tents (ce fi quoi il ne pense pas);
';.!es besoins r~\·és (ce dont il rêver.lit);
3. les besoins profonds (cc qui le motive St.'Crètcmcnt).

Pat exemple, si le besoin exprimé est une voiture bon marché, le besoin réel
?=".J! correspondre fi une voiture peu coûteuse fi l'usage (ct non pas seulement
.! rachat) et le besoin latent fi un service de qualité de la pilrl du concession-
naire; un système de guidage électronique peut faire partie des besoins rêvés,
tandis que le désir d'être perçu comme un acheteur malin et averti par ses
a..ïUs relè\·e d'lm besoin profond.
Une difficulté majeure du marketing réside dans le fait que de nombreux
consommateurs ne savent pas ce qu'ils a!tendent d·un produit, surtout lors·
qu'il est très no\'ateur. Les consommateurs ne sa\'aient pas grand chose des
;:élêphones portables lorsque ceux-ci ont été lancés. Ils étaient en situation
d'apprentissage, Ce sont les entreprises qui ont structuré leurs attentes et leurs
perceptions il tra\·ers les produits proposés et les politiques marketing <ldop-
rées. Comme l'indique Carpentcr, "répondre aux besoins des clients ne suffit
plus; il faut les aider fi 5."l\'oir ce qu'ils souhaitent ",n. A fortiori, concentrer 5{.'S
efforts sur les besoins exprimés peut s'avérer improductif. On propose de
façon précipitée une solution alors qu'on n'a pas encore compris le problème.
Il faut en fait distinguer trois formes de marketing: le lIIarke/iug réac/if, le
nurk<'lillg Il/1ticipa/if, et le IIInrkdillg créa/if. Le marketing réactif consiste fi. iden-
tifier un besoin exprimé et fi le s<ltisfaire. Le marketing anticipntif se préoc-
cupe de ce dont le dient pourrait 11\'oir besoin dans un avenir proche. Le
marketing créatif imagine et met en place dl'S solutions auxquelles le client
n'a\·ait pas songé mais qu'il plébiscite. Hamel et Prahalad pensent que k'S
entreprises ne doivent pas se contenter de demander <lUXconsommateurs cc
qu'ils \'eulent. ScIon eux:

• Les die/Ils fi/lll rarcmcul l'n'uve d'imagillalioll. Combiell d'filin' 110l/S ollraÎ!ml, il
ya quil/:w ailS, exprimé I/JI dl~ir llOllr IIIIItlépl:OIlC 1II0bift>, 1/11fil.\", Ime photoc()piI'IfSl.'
li dom ici/l', III/ kctellr de CD, III/ ordillatcllr ('mlHlrtj/lé de lIavisnlll/ll nulommû!;:, 01/
biclll'lIcorelllll'alllelll1el'arnbo/iqllt'perslJ/lllelle?24"

50:-:'. En choisiss.1nt pour slogan ••Vous cn avclo rlovO::,

Sony l'a fait ", cette entreprise
.:-xprime une philosophie de marketing créatif. Akio Morita, son fondateur, t.ost
d'ailleurs formel à cc sujet: • Nous ne servons pas dt.'S marchés, nous It'S cr('Ons •.25
L'cxemple dl~rmais classique du walkman illustl\' bien cette dém<1rche. À la fin des
,lImées 1970, Akin Morita trm'ailbit sur 5a mar(ltte, un produit susceptible de révolu-
tIOnner la manière d'écouter de la musique: un lecteur de cassettl'S port<1ble qu'il
.1ppda W,lIkman. Ll'S ingénieurs de Sony lui expliquaient que la dem<1nde pour un tcl
produit êtai! minime, mais Morita ne les &u\lta P.1S. En 20 ans, l'l'ni reprise en \'endit
ptus dl' 250 millions répartis en une centaine de modèkosYo.
 De même, une PME française comme Decayzac qui commercialise des foies
gras, \'a au-delà du slogan habituel cn proposant« Enchanté ou remboursé.·.
Aujourd'hui, de plus en pills d'entreprises cherchent non plus simplement il
s<ltisfaire mais il «émerveiller" leurs clients.

FORI) a rtXl'mml'tll ch.1ngé son upliqu(' t'Il fa\'eur d'une \·éritable orient.ltion \·ers les
d!l'nts. Son r<lpport annuel de 1999 soulignait que œlte <lpproche exige un effort perma-
nent ; l'entreprise "doit écouter st.'S clients, trouver des moyens de répondrl' il leurs
rn.'S()insct <lnalyscr en permanence dans quelle mesure t'Ile palvient il Il's s,1tisfairc". Elle
souhaite f.l;ll.'ellsorteque lesdients «<lil'nl confiance en l'enlrl'prisc, <liment ses marqul'S
l'I adoll..'nl SI..'5pl\.'Stalions de SCT\·kc •..Ford a rcncontn.; certail1l's difficultés d<lns l<lmisc
Cil œm·re de cette stratégit" notiltnmcnl la né<l>5sité de rl'n\'oyer en usine certains
tlIodèll's ct kt rupturl' aVl'C son fournisscur de pneus Firl'stonc en 2001, mais l'Ill' tl1ain-
tit'nt Iccap!7.

Pourquoi est-il si import(lnt de satisfaire les clients \'isés? PMce que les
clients satisbits sont il la base du développement du marché. Les ventes de l'en-
treprise dépendent en effet, il tout moment de deux groupes: les nOUVe<lUX

~~~~~~é~~rl:l ~!~:ll\t,:~~~;:~:~:Sq~~: ~~~i~~I;~ ~1~~l~ti~~ûf~i:i~~~~t~lo:~~xf~~

plus d'atteindre, avec le nouveau client. le niveau de rentabilité d'un client
acquis. C'est donc la rételltiOIl de la clicntNeet non la conqllête, qui L>stessentielle.

c) Un marketing coordonné
Les salariés d'tme entreprise ne se sentent pas toujours au service du client.
Un ingénieur se plaint souvent des «exigences coùteuses de la clientele qui
désorganisent la production ». Un financier juge k'S coûts de stockage d'une
trop grande variété de produits «excessifs». Un ncheteur redoute les" petites
commandes» qui, pour salÎsfnire une demnnde d'urgence, l'empêchent de
bénéficier de conditions favornbles. Pour être efficnces, les efforts mnrketing
doivent donc être coordonnés nu niveau de l'ensemble de l'entreprise. Ce
n'cst pas toujours le cas.
Ainsi, le directeur marketing d'une compagnie aérienne européenne sou-
h:litait accroître S<l part de trafic. Sa stratégie consist<lit à accroître la satisfac-
tion en améliorant le service il bord, en élargiss ... mt les sièges et en baissant les
prix. Pourtant il n'a\'ait pas autorité sur ces sujets. C'est le sen'ice de catering
qui choisiss<lit les repas; le service de maintenance qui s'occupait du
nettoyilge; le service du personnel qui recrutait les hôtesses et le service
finance qui élabor.lit les tarifs. Du fait que chacun de ces sen'ices cherchait il
optimiser ses propres coùts, le directeur marketing ne pouvait mettre en place
de plan d'action milrketing intégré.
La coordination s'opère li deux niveaux. Elle concerne d'abord l'harmoni-
$..1tion des différentes variables d'action commerciale: force de vente, publi-
cité, opérations promotionnelles, etc. Toutes ces activités doivent refléter une
même stratégie définie il partir des besoins des clients.
À un second nÎ\'eau, le marketing doit s'intégrer nux autres sen'ices de l'en-
treprise. En fait, l'esprit milrketing doit se diffuser à l'ensemble du personnel
depuis la standardiste jusqu'au président. Chez Xerox, toutes les définitions de
fonction (plus de 4000) expliquent en quoi ch<lque poste affecte la clientèle. De
cette façon, la mission du dép<lrtement marketing est nutant interne qu'externe.
Alors que le /1Inrkdillg ex/cme s'occllpe des marchés extérieurs il l'entre-
prise, le II/nrJù'lillg illieme prend en charge le r<."Crlltcment, la formation ct la
~t:Ol"l de ceux qui ont pour charge de servir les consommateurs. En fait,
~=a.!kf'ting doit être interne avant d'être externe. Il ne sert fi rien de faire des
~ que l'on ne peut tenir.
E.."loutre, le manager qui considère le client comme le seul véritable
.•~ de profit., de l'entreprise rejette l'organisation traditionnelle - repré-
~ il: la. figure 1.8 a au profit de la "pyramide inversée», illustrée fi la
~ l.sb. C'est alors le client et non le patron qui est au sommet de la pyra-
=X.a Viennent ensuite les «combattants du front», c'est-a-dire tous ceux qui
sxc a.u contact direct du client. Suit le personnel d'encadrement: chefs de
~, responsables de bureau, et enfin les managers qui doivent motiver
!Esoores. Nous avons ajouté les clients des deux côtés de la pyramide pour
~er que toute l'entreprise est, en définitive, au service de la clientèle.

Visions
traditionnelle

7(f et moderne
de l'entreprise

al L'organisation bl La nouvelle pyramide

traditionnelle derentreprise

d) la rentabilité
l'activité marketing ne constitue pas une fin en soi mais sert les objectifs d'une
organisation, Pour une entreprise privée, l'objectif poursuivi est généralement
li? profil; dans le cas d'une association ou d'une administration, ce peut être
rîntérét général ou le service public, Dans l'optique marketing, le profil est la
résultante de la satisfaction du client. Certaim."Sentreprises l'ont remarquable-
ment compris. Considérons le cas suivant:

EH". Quoi de plus banalisé que J'cau plate? Avec 1,5 milliard de litres vendus
ciuque année dans le monde (deux fois plus qu'il y a quinzeaflS), Evian est devenue la
~m!mière marque mondiale d'eau minérale. Alors que la marge opérationnelle
moyenne du Groupe Danone, auquel Evian appartient, est d'environ 9 %, celle d'Evian
b:, selon les analystes financiers, deux fois supérieure. Comment Monseigneur Cachat,
"ropriétaire d'une fontaine située sur la commune d'Evian ct connue dès le Hl" siècle
?our ses effets bienfaisants, aurait-il pu imaginer un tcl essor? À l'époque de son rachat
par BSN, Evüm est une entreprise provinciale vivant sur une rente de situation: le mar-
ché des bébés. 500 millions de litres sont alors vendus exclusivement en pharmacie.
,.I.Jltoine Riboud en fera un produit de grande consommation avcc un chiffre d'affaifl's
estimo1 aujourd'hui à 480 millions d'euros. Derrière ce phénoménal succês, un marke-
ting exemplaire, reposant sur deux piliers: l'innovation IEvian a été la première
marque à remplacer le \'errc par le rvc (1%9), puis li lancer le conditionnement d'I,S 1
(19ïS), les petits formats de SOct 33 cl (1982), le bouchon fi vis (1984), la poignée sur les
packs (l988), la bouteille compactable (1995) ('\ enfin le code-barre di!tachable des
paquets (2001)11:1 la commlllllcation (grâce à ses nombreu$(.'S campagnes centrêl'S sur
la pureti! ct la lêgèreté, Evii\n est de\'enue l'une dl's vingt lllarques mondiales les plus
connues):!9.

Combien d'entreprises pratiquent \'éritablement le marketing? Encore trop

peu. En Europe, quelques sociêtés émergent; [ke:l, Bang & Olufsen, Electro-
lux, Nokia, ABB, Leso ou encore Uni lever. En France, outrc Je Groupe
Danol'e, on peut citer l'Oréal ou le Club Méditerrîlnée. Ces entreprises ne se
contentent p:lS de croire il b souveraineté du client mais s'organisent en
conséquence. l'équipe m:lrketing est étoffée cl les aulres départements recon-
naissent sa préséance. La culture marketing se diffuse dîlns l'ensemble de l'or-
ganisation.
Ll plupart des entreprises n'ont pas atteint ce slade de maturité. Beaucoup
croicnt faire du marketing en créant un dép:lTtement du même nom. Mais la
structure ne suffit pas il créer la fonction. En fait, pour qu'une entreprise
adopte une démarche marketing, il faut que certaines raisons l'y conduisent.
 l'analyse, cinq factems peuvent jOller un rote de c<lt<llyseur ;
• LI' déclil/ d/'s <lel/Il's. C'est le cas de figure le plus cour,lnl. Cert:lins f..~iteurs
de journ:lux par eXt'mple, ay:lnl constaté une b:lisse dl.' leur diffusion, duc
en gr;,nde partie il [;, concurrence de la télévision, se sont rendus compte
qu'ils ne conn:liss..1ienl pr:ltiquement ri.:!n de leur audif..'llce, de ses <lltt'ntes
et motiv:litons de lecture. Ils ont alors cntrepris dl'S êtudl'S de marché et, au
\·u des résultats, ont modifié la présenl:llioll cl [1.' conlenu de [eurs titres de
f,1çon il les ft'ndre plus aHray<lnts. Ils proposent ég<llement des sites sur
Internet.
• L' mle,rlisscmclIl dr' ln croissmrC!'. Cert:lines entreprises atteignent mpidement
leur potenticl maximum dans leur Sf.."Cteurd'ongine ct doi\·cnt diversifier
leurs horizons en S'illl:lquant il d'autreS m:lrchés. Le mMketing les aide il
détf.."Cler, évaluer ct choisir leurs nou\'e:llIX terr:lins d':lction. Des sociétés
comme Bic, Gê:lnt Vert ou Vh'endi ont d(l investir cn éludcs de m:lrché av;,nt
de sc lancer sur de nou\'e:lUX créne:lux.
• L'àlillulioll du marclré. De nombreuses sociétés sc trouvent confrontées il des
m<lrchés de plus en plus évolutifs. Elles doivent rester il l'affùl de toute modi-
fic;,tion d;,ns les habitudes ou [cs motiv;,tions d':lch;,t cl de consomm:llion de
f<lçon il maintenir leurs acth'ités en phase :lvec le m.1rché. Les prod\lits infor-
matiqul'S deslinL'S :lU gr:lnd public ont ainsi connu de profonds bouleverse-
ments <lUcmrrs des dernières années.
• L'aSn':,sillilé de la COI/Cllrr/'lIe,'. IÀ'S marchés peuvent sc trouver soudainement
investis p.1r des wncurrents qui obligent les autres il sc doter de slmclures
marketing modernes. Cest [1.'ColSen Fr:lnce des télécommunic:ltions el des
comp<lgnk-s :lériennl'S.
• L'il/flation des IJlId~ctscdl!ll1wrcia/l.\". les rf..'Ssourccs cons:lcrées pM l'entreprise il
I.:rpublicité, l<lpromotion des ventes, les études de marché ou [e service :lprès-
vente peu\'ent s'accroÎlre mconsidérément. l'introduction du m:lrketing est
alors l'OCC:lsion d'un illldit ct d'un système de contrôle plus rigollfellxJ().

À l'épreuve des f:lits, une entreprise convertie <lU marketing rencontre trois
L--cueits sur sa route I) la résistanœ organisée; 2) la lenteur de l'apprentis-
sage; et 3) b rapidité de l'oubli.
la résistance organisée. Lorsqu'une entreprise développe son infrastructure
Illarketing, les <lutres départements ré:lgissent. Les financiers aLlssi bien que
les insënieurs considerent sou\'enllc marketing comme une menace pour leur
st:ltut et leur pouvoir dans l'entreprise.
 Le caractère expansionniste du marketing se trouve illustre a la figure 1.9.
Au début, ln fonction commercinlc est envisagée comme l'une des quatre prin-
cip.1les fonctions contribuant, ,'1 part egaie, il l'équilibre globnl de J'entreprise
(fig. 1.9 a). Une insuffisnnce de demande conduit les respons.lblt.-s mnrketing a
considérer que leur fonction est plus importante que les <lutTes (fig. 1.9 b). Cer-
tains, emportés par leur enthousiasme, voient meme en lui la fonction primor-
diale de l'entreprise, puisque ce sont les clients qui pcrmetteht a cette dernière
d'exister. Le marketing de\'Îenl alors, scion eux, le noyau d'activité de la firme,
toutes les autres fonctions gra\'itant <lutour de lui (fig. 1.9 c). Le directeur du
marketing doit alors expliquer qu'en fait, c'est le client et non le marketing, qui
est au centre de l'affnire (fig. 1.9 d), Il prône ainsi une philosophie d'action qui
fait de b valeur créée pour b clientèle l'objectif suprême de J'activité manage-
riale. Enfin, certains soutiennent qu'afin d'interpreter corn ..'Ctemcnt et de salis-
faire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une place
privilégiée (fig. 1.9 e). Leur argumentation est résumLoC d,ms l'encadre 1.4.

FIGURE 1.9

L'êvolution
des conceptions
relatives au rôle
du marketing
dans l'entreprise

al le marketing est fune de5 bl le marketing est plus

qu.ure fonctions eS5entieUe1 important que les autres
fonctions

elle marketinge1t dl le client est au centre el le client est au centre

la fonction primordiale derentreprise de "entreprise et le marketing
est la fonction integratrice

L'argumentation tient en six poinls:
1. L1 \'aleur de la firme est subordonnée a
l'existence d'une clientèle.
2. L'objectif prioritilire de l'entreprise eSI
donc d'obtenir et de conser"l'f des dil'nts.
3, C'eslenoffrilntdl'sproduilsct serl'Îcesà la
hauteur de sl's promesses que l'entrl'prise
peut attirer et consen'erS.1 dientè!e.
-1. Ll mission du marketll1g consiste li définir
des promesses appropriées ct à filire en sorte
que lesdients soient sahsfaits.
5. La S<llisfaction du citent dépt'lld cependant
aussi de ln performanccdesaulrcsserviccsdc
l'cntreprise.
6. 11 est donc nnturc1 que Il' marketing
influence ou contrûle Cl'S scn'iœs afin d'assu-
rer la s,ltisfaction de la dientêle.
 En même temps, le marketing se heurte toujours à une hostilité dans cer-
tains secteurs, notamment l'industrie lourde, la santé ou les services cultu-
rels. Dans l'audiovisuel par exemple, on se méfie du marketing fi qui l'on
reproche de tout mercantiliser et soumettre à la "tyrannie des sondages ",
même si on le pratique parfois sans le dire (voir encadré 1.5). Pour certains,
seule la fonction de création est noble, sa commercialisation ne pouvant être
qu'avilissante.

la lenteur de l'apprentissage. En dépit de ces résistances, toujours plus nom-

breuses sont les entreprises qui finissent par entrouvrir leurs portes au mar-
keting. Le PDG donne son feu verl; de nouveaux postes sont créés; des
actions de formation sont entreprises; des budgets accordés et des procédures
mises en place. Mais il faut du temps pour tout cela. la sensibilité au marke-
ting se développe très progressivement.

est souvent décrié et associé à une finalité

Le mnrketing, en tant que discip1ine de la gcs-
tion, fait l'objet de nombreux débats_ Bernard
Pras a récemment souligné plusieurs para-
doxes qui constituent autant de sujets de
réflexions pour les praticiens.
1. LI'l'lIradoxt du colleept. Alors que l'optique
marketing a été définie dès les années 1950, il
semble qu'elle n'ait jamais autant été d'actua-
lité qu'aujourd'hui. En effet, elle suppose un
effort intégré et coordonné du marketing
avec les autres fonctions de l'entreprise
(finance, production, recherche cl développe-
ment, etc.). Or ce n'est que depuis les années
1990 que certaines entreprises développent
des structures trans\'ersales et se rappro-
chent, dans le cadre de l'orientation marché,
de l'essence mÎ!me du concept marketing.
Auparavant et pendant de nombreuses
décennies, un grand nombre d'entreprises
avaient mis en place un département mar-
keting centralisé au siège, responsable de
l'analyse des besoins des clients et de la
conception des produits en conséquence;
cette pratique non transversale du marke-
ting-management ne mettait que très partiel-
lement en œuvre le concept markeling.
2. uparadrJxcdel'objcl.Certainsanalystescri-
tiquent le projet de satisfaction des besoins des
consommateurs en le jugeant peu conforme il
la réalité des économies modernes el des pra·
tiques actuelles. Le terme même de marketing
marchande. Pourtant, de nombreuses organi-
sations pratiquent le marketing sans le nom-
mer (par exemple les institutions culturelles
ouàbutnon lucratif).
3. U paradoxr dl' la pos/-modI'TI!iti. Alors que
certains spécialistes jugent que le courant
post·moderne remet en Cause les valeurs de la
modernité et les fondements mêmes du mar-
keting, Pras considère qu'il en constitue le
meilleur avocat en ce sens qu'il repose sur l'in-
terprétation des tendances et justifie les mul-
tiples fondements théoriques de l'an.'lyse du
comportement du consommateur. la focalisa-
tion sur l'ici el le mainten;mt, sur l'affectif et
les émotions, sur l'imaginaire et sur les fa-
celtes multiples de l'individu est prise en
compte dans l'approche marketing.
4. Le l'lirai/ou de III /teluJO/ogie. Comme nous
l'avons souligné dans l'introduction de ce cha-
pitre, les évolutions technologiques ont une
influence déterminante sur la pratique du
marketing. Alors que le concept marketing
souligne l'influence du marché, il est lui-
même fortement modifié par les développe-
mcntstechnologiques.
En conclusion, Bernard Pras souligne l'impor-
tance accrue de l'éthique dans le marketing
d'aujourd'hui. Si cette question a été soule\'ée
de longue date, l'essor du marketing rela-
tionnel fondé sur la confiance des clients lui
confère une actualité renforcée.
Source: Bernard Pras, ',Lt'S paradoxt'S du mar-
keting H,RI·tllleFrançaise de giS/io/l, septl'mbrc-
octobre t999, pp. 99-110.
la rapidité de l'oubli. Une fois quc le m;,rketing s'cst implanté dans l'entre-
prise, ses dirige.lnts dOÎ\'cnt s'efforcer de ne point oublier ses préceptes. Or, il
est facile de les laisser de côté une fois le succès obtenu.

Dls~n l ,\NIl l',\RIS, anciennement Eurodisney, a d'abord tenté de reproduire

les méthodes qui avaient fait leurs preuves outre-atlantique. Bien que le nombre
de visitl'tlrs al!l'ndus fùt il peu près respecté, Il.'5 noct'ttt'S restl'rt'nt trl.-s cn dt,\à
des prévisions. Le taux de fréq\lent:HlOn des hôtels resta inférieur aux objectifs
mais surtout les dépenscs cffcc-
tuét.'s sur place furent moindres
que pré\'u. Cela s'explique, en
p:lrlie, par dl's h:tbitudt.'s cul tu-
rdles différentes. Surchargés
aux heures dl's repas, les res-
taurants étaient déserts le reste
de la journée. De même, Il sem-
blerait que It.'s Européens tolè-
rent beaucoup moins les files
d'attente que les Américains31.
le groupe a\'ait négligé la règle
d'or du marketing; "Connais-
sez \'otre marché afin de savoir
le satisfaire". l'entreprise a,
depuis, T('\'U sa politique mar-
5o:uu iIIu$ImticlI!. www.disl1l.ylandparis.com. keting.

h,nt En juin 199-1,k'S tcchnici('ns de l'('ntreprise découvrirent un problème dans le

dernier Pl'ntiunl. Le problènle survenait rarement, mais la din'Ction d'Intel décida d'en
in!ormt>r St>'Sclients. L1 nou\'elle, paruc dans la pn'Ssc, suscita l'inquiétude de nom·
bn:-ux détenteurs d'ordinateurs équipés de Pentium, Intel proposa de remplaccr leur
mîcroproc:('5S('ur ,lUX clients qui a\'aient expérimclltd le problèmc, ce qui l'nsendra dcs
reJetions extrêllll'mcnt ndgati\'t'S. Intcl d('Cida finalement de remplacer le produit de
tous les clients qui le souhaitaient. Comme le souligna Andy Cro\'e, Intel avait provo·
cp.!~la d~fi,m[e dc S('5clients en n'optant pas îmm6diatement pour celle solution, rom-
mellant ainsi une "erreur majeure •., L'entreprise réussit finalelllent il enrayer le départ
des clients et la détérioration de son image en rcmplaç,lnt les produits, en embauchant
plusieurs centaines de personnes pour répundre aux questions ct aux plaintes des
dients, et en diffusant il la presse un document explicatif - lc tout pour un [Ollt de
.;75 millions dc dollars.

EUil L'optique client

Certaines entreprises vont aujourd'hui au-delà de l'optique marketing pour
<!dopter une optique client, représentée dans la figure 1,10. Alors que l'op-
tique marketing est appliquée au nÎ\'eau des segments de marché, il s'agit ici
d'élaborer des produits, des services et des mess.'ges distincts pour chnque
dient indi\'iduel. On collecte des informations sur les achats antérieurs du
client, ses car.lctéristiques socio-démographiqucs et psychologiques, ainsi que
sn habitudes en matière d'exposition nux médias et de fréquentation des
points de \'ente, L'objectif est d'obtenir une part croiSSante des achats du
client en dé\'eloppant S<lfidélité sur le long terme.
Cette é\"olution résulte des progrès techniques permettant <lujourd'hui
l'ad<lpt<llion individualisée des produits dans les usines, la composition de
 bases de données clientèle extensives ct la construction de relations inter-
activt.'Sa\'ec chaque indh'idu (notamment à l'aide d'Internet). Cependant, le
marketing «one-to-olle>on'a pas \'ocation ft être appliqué par toutes les entre-
prises: il faut que [es investissements Cilcollecte de données et en systèmes
d'information soient susceptibles d'être rentabilisés. Cette optique est donc
plutôt destinée aux entreprises qui peuvent vendre de nombreux produits au
même client, dont l'offre est cOllteuse et acheti':'Cfréqllemment

FIGURE 1.10

L'optique client

Point de départ Préoccupation Moyens Objectifs

--c,-,oo-,----'''-o-'n-' ---Ma-'k"-,-ng---C-'O-iSsa-,,,-.-/
individuel el valeurs individualise rentable gri'lce
du client {one-to-one] il une part
el chaine accrue du client.
de valeur a la fidélisation
eta la valeur
àvie

EU:! l'optique du marketing sociétal

Au cours de ces dernières annf5es, on s'est demandé si l'oplique marketing
était encore bien adaptée il une époque marquée par la détérioration de l'envi-
ronnement, les pénuries de ressources et l'explosion démographique. Le pro-
blème est de 5."lvoirsi une entreprise qui identifie, sert et satisfait parfaitement
les désirs du client, agit nécessairement dans ]'intér~t des consommateurs et de
la société en général. L'optique marketing sous-estime les conflits latents entre
h.>sdésirs des consommateurs, leuTSintérêts et le bien-être collectif.

LES F"sT-FoODS. Ils satisfont les désirs dl'S consommateurs pour une nourriluu'
rapide ct bon marché mais propoSt.'nt des produits gras et, pour les frites, riches en
féculents. En oulre, le hamburger est d'abord enveloppé dans un papier-tissu, puis
placé dans une boite en carton dcstinél' il Il' garder au chaud. Tout ccla a pour consé-
quence un énorme gaspillage de papier el d'argenl pour le client. En répondanl aux
désirs des consomlllaieurs, ces Tf..'Stnur;J.nts
ne f;l\'oriscnt ni !l'ur santé, ni le rl'Spt'ct dl'
l'el1\'ironnCl11l'nt.

De telles situations ont poussé certains analystes à réexaminer, voire rem-

placer, l'optique marketing et ft proposer les concepts de ••marketing huma-
niste" ou de «néo-marketing». Nous voudrions, pour notre part, proposer
«l'optique du marketing sodétal ••:
L'optique du morketing sodétol reconnaît que la tâche prioritaire de t'entreprise est d'étu-
dier les besoins et les désirs des marchés visés et de faire en sorte de les satisfaire de
manière plus efficace que la concurrence, mais aussi d'une façon qui préserve ouamétiore
le bien-étredes consommateurs et de la collectivité.

L'optique du marketing sociétal sc différencie de l'optique marketing clas-

sique en incorporant deux id.:'es.D'abord, elle invite le rl'Sponsable marketing
il prêter .litent ion aux intérêts des clients plutôt qu'à leurs seuls désirs.
Ensuite, elle propose de prendre en compte le bien-être collectif. Considérons
le cas suivant :

Hom' 51101'. En 1976, Anita Roddick a ouvert son premier magasin à Brighton, en
Angleterre. Elle en gère aujourd'hui plus de 1500 dans 47 pays. Son entreprise fabrique
et commercialise des cosmétiques à base de produits ni1turels, conditionn~ dans des
emballages rccyclables. Tous 1L"S produits sont éli1borés sans tests animi1liers et un
poun::entage des recettes est versé à dl'S organisations caritatives. Beaucoup de clients
se rendent chez Body Shop parce qu'ils souticnnent, de même que les employés, les
objectifs sociétaux de l'entreprise .••Je pense, dit Roddick, qu'il est trL'Simportant que
mon entreprise ne se limite pas à la re<herche de meilleurs produits mais sc sente
concerné{' par l'ell\'ironnement et la société d.;ms laquelle nOlis \'i\'ons32". Même si
aujourd'hui ses bénéfices se sont rloduits, Anita Roddick tient bon l'fi expliquant que
"toute société qui va 11 contre-courant de l'establishment doit se préparer à faire f<lceà
des situ"tions extrêmes ".

Une société comme Body Shop pratique ce que l'on peut appeler le lIIarke-
Cill/se. Pringle el Thomson le définissent comme une" activité par
tillg d'I/lle
laquelle, fi tra\'ers une image, un produit ou un service, une entreprise sert
une ou plusieurs causes en vue d'un éch<'lngemutuellement satisfaisant33.» Ils
considèrent celte forme de marketing comme lIne ch<'lncepour l'entreprise
d'améliorer sa réput<'ltion,S<'lnotoriété, la fidélité de ses dients, les ventes d I.:l
COU\'erturede presse. Ils pensent que le marché accorde de plus en plus d'im-
portance à l'image de «bon citoyen» d'une entreprise. Les firmes qui le com-
prennent se dotent d'une identité supérieure qui va au-delà des promesses
fonctionnelles ct émotionnelles.
On peut dire avcc certitude que «le marché n'est plus ce qu'il était ". 11 é\'olue
désormais rapidement sous l'effet du progrès technologique, de la globalisa-
tion ct de la dérégulation. Une telle évolution est riche d'implications:
• Les clien/s s'attend.:nt à des produits et services de plus cn plus performants
et personnalisés. Ils voient de moins Cil moins de différences dans l'offre ct
leur fidéhté s'e((rilc. Grâce à Internet, ils peu\'ent obtenir beaucoup d'infor-
mations sur les projets qui les intéressent et donc "acheter m.1lin". Jls sont
enfin de plus en plus sensibles au r<lpport qualité/prix.
• Les f(/lIriCilIlI$ sont soumis fi une concurrence extrêmement vive entre
nwrques, qui a pour effet d'accroître les dépenses en communication et de
réduire les marges. Ils sont en outrc confrontés il des distributeurs de plus en
plus puissilnts qui contrôlent l'espace de vente et promeuvent activement
leurs propres marques.
• Les danillnll/s sou((rent de la 5.1turation de l'appareil commercial. Les petits
détaillants sont étouffés par les grandes surfac<.'S, spécialisées ou Ilon. Les
magasins subissent la concurrence des catalogues, de la \'enle directe, du
téléachat et du commerce électronique. De ce fait, leurs marges s'amenuisent.
En ré.1ction, les détaillants les plus dynamiques comme Extrapole ou la Fnac
enrichissent l'atmosphère de leurs points de vente en )' ajoutant cilfé, restilu-
rants, conférences et autres "êvénements".lls ne proposent plus seulement
un ilssortiment rllilis une" expérience ,.

Stimulées par ces évolutions, les entreprises font preuve d'imaginiltion ct

les meilleures d'entre elles mettent en plilce de nombreuscs innovations rela-
ti\'es à leur mode d'organisation et de manilgemcnt. NOLIS les décrirons dans
le prochain chapitre.
De son côté, le marketing repense 5.1 philosophie, ses concepts et ses outils.
Les thèm<.'S majeurs d'aujourd'hui sont:
• Le IIIlIrke/illgrdll/wlmt" qui va au-delà dt..'Strans.1ctions pour forger des rela-
tions il long terme, privilégiant les clients, les produits et les circuits les plus
rentables.
• Ln PIlleur li vie dll diml qui, au lieu de s'appuyer sur le bénéfice réalisé sur
chaque transaction, prend en compte lil durée de vic du client. Certaines
sociétés choisissent d'offrir un appro\'isior1l1ement en continu il un prix d'ilu-
tant plus attractif qu'il s'appuie sur la fidélité du client.
• Ln pllft dl, clÙ'lIl. Au lieu de prendre en compte la pari de marché, on sc pré-
occupe de la pilrt que l'on représente dans la totalité des achats du client. On
peutl'accroitre en élargiss.lntl'assortiment ct en favorisantlcs ventes cTOisées
ct la montée en gamme.
• Le ciL-lrIg/.'. Au lieu de \'endre à tous, on s'efforce d'être le meille\lT pour les
segments que l'on s'est choisi. Le ciblage des cOlllmunic.1tions est aujour-
d'hui filcilité pilr la prolifémtion des magazines d'intérêt spécifique, des
chaînes de télévision thêmatiques et des groupes de discllssion sur Internet
• Ln pasmmn/isnliol1. Au lieu de vendre le mênlt! objet de la même façon il tous
les membres de la cible, on individualise l'offre ct l>lcommuniciltion.
• L's EIIISt's d.' d01mées elie/I/s. Au-delil des donn<.~s de vente, on élabore de véri-
tables j'/I/rt'IIÎJ/s dl' dO/III,;('$ recensant les achats, les préférences, les caractéris-
tiques et lil rentilbilité de chaque client. On peut illors utiliser des techniqu<.>g
de "forage de données .. pour d(:'Couvrir de nouveaux segments ct de nou-
\'elles tendances.
• Le5 COlllllllllliCillioll$ IIIllrla'lillS ill/égré/o.;;. Au lieu de concentrer scscfforts sur un
seul outil de persuilsion comme la publicité ou la force de vente, on élabore
 un "cocktail" d'actions de communication viSilnt il \'éhiculer un mc::.sage
cohérent sur la marque, fi chaque occasion de contact a\'l'C le dient.
• Los dislri/Juf('Urs-lIi1f/cnain'S. Plutôt que de considérer les distributeurs comme
des clients, on les traite comme des p:Htenilires dans la création de valeur
iluprès du consommateur final.
• U' lIIarkf!tillg Îlr/crI!c', Au lieu de rèserver le marketing il un dép.1rtcment spé-
cialisé, on considère quc tout employé doit être «orienté,c1ient ",
• u-s 511111'I."'S
d'aidl' il la Ifécisioll, Plutôt que de toujours s'en remettre il l'intui-
tion, on fonde ses décisions sur des éléments d'information précis intégrés il
un modele dêcrivant le fonctionnement du marché.

Tous ces thèmes seront développés tout au long de ce li\'re afin d'aider les
entreprises il naviguer dans les eaux turbulentes mais prometteuses de ce
nouveau millénaire. Les entreprises performantes seront celles qui feront évo-
luer leur marketing aussi rapidement que le marché.

Résumé
l, L'entreprisc esl aujourd'hui confrontœ fi un triple défi. la globalisation, le pro-
grès teclmologique ct 1<1déréglementation,
Le marketing consiste il créer, promouvoir et distribuer des biens et services de
\'aleur pour autrui. Il peut prendre de nombrellses formes: entrepreneurial,
codifié ou intrapreneurial. Et il peut concerner de nombreuses entités: biens,
scn'ices, expériences. événements, personnes, endroits, propriétés, org;'IIlÎsa-
lions, informations ct idées,
3. Le marketing a pour rôle de réguler lil demande, c'est-il-dire d'inOuencer son
nh'eau, son moment d'expression ct sa structure. Pour}' p.1rvenir, un respon-
5<1blemarketing est amené fi prendre de nombreuses décisions qui concernent
dh'ers types de marché (les consommateurs, les industriels, les marchés étran-
gers et les institutionnels).
~, Sur chaque marché-cible, l'entreprise propose une offre positionnée autour de
bénéfices offerts aux clients. Le marketing s'efforce de comprendre les besoins,
dêsirs el exigences de la demande, C'est la valeur perçue et la siltisfaction
engendrée qui témoigneront de son succès. Sous le nom de marché, on désigne
divers types de configurations: marchés physiques, espaces virtuels ct méta-
marchés,
5. L'échange implique l'obtention d'un produit par quelqu'un qui offre quelque
chose en retour. Une trans.1ction est un échange de valeurs entre deux ou plu-
sieurs parties, Elle implique au moins deux éléments de valeur et un accord sur
les conditions, le moment et le lieu de l'échange, Au sens le plus générique, le
marketing s'efforce d'obtenir une réponse comportementale: un achat. un vote,
unc participation ilctivc, l'adoption d'une cause.
6, Le marketing relationnel a pour bul d'établir des relations de long terme
mutuellement satisfaisantes entre les principaux acteurs d'un marché - clients,
fournisseurs, distributeurs - afin d'engendrer et de conserver la préférence
commerciale. Le but ultime est d'aboutir il un réseau, véritilble actif de l'entre-
prise,
7. Le marketing atteint ses marchés 11travers difiérenls circuits - de distribution,
de communication et de service. II opère dans un Sl'<.:leur d'activité et dans un
macrQenvironncment. Il est confronté fi une concurrence actuelle cl potentielle,
L'ensemble des outils dont il dispose pour obtenir du marché les réponses sou-
haitées constitue le mix marketing.
 8. II existe six orientations possibles pour une entreprise dans la gestion de ses
acth'itlos l'optique production, l'optique produit, l'optique \'enle, l'optique
marketing, l'optique client ct l'optique du marketing sociétal. Les trois pre-
mières sont d'une utilité relativement limitée aujourd'hui. L'optique marketing
soutient que la clé de la réussite réside dans l'identification et la 5<.ltisfaction des
besoins et désirs du marché, de façon plus efficace que la concurrence. Elle
s'appuie sur une démarche en quatre temps; choix de la cibl(', détection de ses
besoins, coordination de toutes les activités ayant un impact sur le client et
recherche de la rentabilité il travers la satisfaction du client. L'optique client
traite les besoins individuels de chaque client dans l'objCi:tif de favoriser 5<.1
fidélité et de capitalisèr sur sa valeur il vic.
9. L'optique du marketing sociétal soutient que le rôle d'une entreprise est de
déterminer et de satisfaire les besoins, désirs ct intérêts du marché-cible plus
efficacement que la concurrence mais de le faire d'une manière qui améliore le
bien·être du consommateur et de la société dans son ensemble. Cc concept vise
il trouver un juste équilibre entre la rentabilité, la satisfaction du client et l'inté-
rêtgénéral.

Notes
1. Sam Hill ct Clenn Rifkin, Rndical Markrtil/8 (New
York: HarperBusiness, 1999).
2. Ja}' Conrad Levinson et Seth Grodin, Tire Gucrilla
Marke/mg Harrdbook (Boston; Houghton MiHlin,
1994).
3. Voir Philip Kotler, ~ Dream Vac.llions : TIle Boo·
ming Markel for lÀ'Signed Experiences •• , Thc Fu·
II/risl, oct. 1984, pp. 7-13; Patrick Hetzel. Planète
COI'SO; markelillgexlliriclIlÎll eluOIwmux Imit>eTSIle
COllso/l/malioll (PlIris : tditions d'orgllnisation,
2002); Joseph Pine et James Cilmore, n,cExlle-
rience fconomy (Boston; Harvard Businl'SS School
Press, 1999) el 8<)rnd Schmitt, E.\'pericIJce Marke·
ting (New York; Free l'rl'SS, 1999).
4. Voir Irving Rein, Philip Kotler el Martin Stoller,
Higlr Visibilily (Chicago: NTC Publishers, 1998).
5. Voir Philip Kotler, Irving Rein ct Don.lld Haider,
Marketing Places; Allracling IlIvcslmel/l. IIII/I/slry,
and TVllrisllJ ta Cilies, Slates, ond NotiOlrs (New
York: Free Press, 1993) et MnrkltÎIIS Places EI/rope
(London: Financi1l1 Times Prcntice-HlIlI, 1999).
6. Voir ClIrI Shapiro et Hal Varian, ••Vcrsioning :
The Smart WlI}' to Sellinformation ", Harvard Bl/-
Sil/l'55Review, nov·déc. 1998, pp. 106-14
10. Extrait d'une conférence de Mohanbir Sawhnl"\"".
Kellogg Graduate 5chool of Management, No~
western Universit}', 4 juin 1998.
Il. Pour une discussion du rôle du marketing, Hi:
plusieurs articles de la Revlle Frallçaise de Ge'Sli!Irl
de septcmbre-octobre 1999, en particulier: Be-
nard Pras, "Les paradox('S du marketing_
pp. 99-111; Gilles MlIrion, "La nouvette crise des
modèles rationalis.1teurs du marketing .. pp. S!-
90; et Jean-P.lOl Flipo,,, Pou\'oir ct Marke~
revisité», pp. 112-127.
12. Voir Evert Gumml'Slon, Tolal Rc/OliQlIshill h1arh-
ting (Boston: Butterworth Heinemllnn, 1999);
Tim Ambler, "Le marketing relationnel ", Us
Ec1:QS - L'orl dl/ MOllogeml.'lIl, 21 fénier 199ï •.
pp. VII - X. Regis McKennll, Re/I/tions/ri,. Marbo-
lillg (Reading, MA; Addison-Wesle)', 1991), Ma:-
tin Christopher, Adrian Pa}'ne ct D.l\·id Ballan.."y-
ne, RelaliOlrslrip Marketing; BringÎng Qrll1.14
Cllstomcr Service, mui Marketing TOSt'liler (Oxfcrê..
GB: Butterworth-Heinemann, 1991).
13. Voir James Anderson, Hàkan H,\kllnsson et J.::;.
Johanson, ••Oyadic Business RcllItionshi;&:
\Vithin a Business Network Context ••, JOllrr.2q
Markrling, 15ocl. 1994,pp. 1-15.

7. Peter F. Drucker, La NOIlf)flle pratique de la directioll
des el/lrt'lIrises, (Paris: tditions d'OrganislltÎon,
1975), p. 86. Voir aussi, du même auteur, L'A['t'lûr
du managrmelll (paris: Villllge Mondilll, 1999).
8. Dictiollaryo/Markrliug Tml1s, 2~êd. Peter O. Ben·
nett (Chicllgo: American Marketing Association,
1995).
9. Voir Jeffre)' RlIyport ct John S\'ioklll, .•Manllging
in the /"o,'larketspacc ", Harvard Bllsincss Revil'u'.
nov-<lé<:. 1994, pp. 141-50. Voir aussi" Exploring
the Virtual Value Chain .•, Harva"/. BlIsiJ/css
Revic!!', nov-déc. 1995, pp. 75-85.
14. Voir Neil Borden,« The Concept of the l\-1arketb!
r-,'Iix", 1011"'111 of Adverlising RcsearcJl, nO4, pp. 2-i.
Dans un autre cadre, voir Cl'Orge 01l}', «The Ce-
pllbilities of Markl'i·Driven Organizations~, I~
liaI 01Marketing, 58, nO 4 (oct. 1994), pp. 3i-E.
15. E,Jerome McCarthy, Bllsic Markrling; A Ai=-
gerilll AlIprOllch. 9" édition (Homewood, !TI. _
Richard D. [Min, Inc. 1981), p. 39 (1'" édit. 1~
Deux autn.>s classifications sont dignl'S d'intére!
Fre}' propose de regrouper tous les éléments 6:
mllTkcting 1Hix en deux catégories: 1) /'o!frt (Ir
produit, l'emballage, la m.uque, le prix et le ;;e-
vicc) et 2) les mélhodfs t:llt>elmiql/Cs (Cllnam de ~
-=b::::ion. la force dl' \'l'Illl', la publicih.>, la pro- 22. ledit, op. cil., p. SO.
P-""C:icn des \'enll'S, \los rl'lalions publiqul's). Voir 23. Propos tenus lors d'une COIWCrs.1tÎOIlal'LoePhilip
.~ W, Fwy, Adf'crlising, 3" édit. (Nl'w York: Kotler. Voir nussi sur Il' sujet G. Carpenler et
i:Y Roruld Press Compan)', 1961), p. 30; L.lll'r l'i K. Nnkallloto, ~Cllnsuml'r Prcfell.'lKe Formation
~ ont sugg':;ré une claSSlficalion en tmis caté- nnd l'ioncl'ring Ad\'antage~, 10llmlli i>f Marko'l;IlS
~:l)ll'mixd(,51Jit'ns •.tSl.'rvin'$:2)1t'1!I;.\·d ••111 RI'$I'a,,:h, 26 août 1989, pp. 285-298.
~ .•:ioll et 3) 1••III;.\" Il,,s cmmmm;calioJ/~. Voir
2-'. Gary Hamel et C K. Prahalad, •.Sccing the Fu-
~~ uzer l't Eugenl' J. Kt'lIe}', Manager;a/
turc First", Fvrlrlll,', 5 sept. 199-1,pp. 64-70.
~S' : PflSI'.'Ctiws mu! VifWI!l.)illl~, nOll\'. édit.
~·ood, \li. : [{ichard D. Irwin, Ine. 1962), 25. Akio Morita, Mad";11 IlIpml (Paris: Laffon!, 1986).
::.flJ.. 26. Th,: Gllardillll, ••The l'rh'ale \Vorld of the \\'nlk-
~ uutemborn, ••Ne\\' r-'Inrkl'ling Lit,In}'» man .•, 11 octobre 1999.
.&....~..5ing Ag", l'" oct. 11)90, p. 26. 27. BIIS;!1I"~S Wuk, .( Ford: VI/h)' It's Worse Thnn You
~,"{Mers Amazing Profil Machine •• , 17 fé-- ThinI.: ", 25 juin 2001; Rapport annuel 1999 dt'
-=- !997, pp. 60-63. Ford; TIll' Globe ml Mail, ~ Six IÀ'grL'Cs of Pcrfloe-
lion", 20 décembre 2000.
lê:t:: ••.dkormais classique arlicle de TIll'odore
~ ••~Iark.:-ting Myopia ", Hllnmrd 8I1S;/lI'S5 28. Fr('derick Reichheld, L'Effet loyal/If (pilris :
L-=-, r.lil.·août 1960, pp. 43-56. Ounod, 1996).
lê:t:: :Oru..:.:- Newman, Tlrl' Marketing of tlr/' Prrsi- 29. ~ EI'ian, la source miraCllleusc de D:mone .•,
.rC: (Thousand Oaks : 5.1gè Publications, 1993); Cal/jlll/, 1 ••••août 1998, pp. 28-30.
~ e-;;:;!I.:-ment'\'I<HCCharlot, U! [','rsUi/sion /mU-
30. ThOmas Bonoma ct Bruce Clark, Markdin,'\ P,'r-
~ (paris: A. Colin, Ig70) el Denis Lindon,
Jt:::i:r.:r.S politiqur (P.lriS: D,ll1oz, 1986). formlll/ll' ASSI'ssml'/Jt (Boston: Harvard Business
Sehool Press, 1(88).
10:: Kati Albrccht ct Ron Zcmke, Servi", Al/lI'riC<1!
~~'ood : Dow Joncs-Irwin, 1985), pp. 6-7. 31. V,)ir le cas ••Eurodisne}': Un Américain Il l'aris'',
dans Christopher Lovclock et Denis LapL'Ct,Mllr-
~ John ~IcKi!lerick, .•Whnt is the Marketing
kdillg Iks :>l'wiers (paris: Publi-Union, 1999,
~ent Concept? •. The Frol/lias of Markl'-
pp. 177-191).
~ fœ-"SJzt and Aclioll (Chicago: America]) Mar-
~ As...oociJtion, 1957), pp. 71-82; Fred Borch, 33. Voir Anit ••Roddick, Body 111111 Solll (Nl'w York:
.•.~ ~u!keting Philosophy as a \N.ly of BusinC'Ss CTOwn Publishing Group, 1991).
!.î5!-._ ïr.t ,\!llrkd;Jlg COIiC/'fll: Ils Ml"mJÎlIg 10 I\>I,!- 33. Voir Hilnish Pringle el Marjorie Thompson,
~"7:;, ~!arketil\g series, n" 99 (New York: Brand S()Id : Ho(/! CarISl'·I~rlalrd Mllrkl't;ltg 811i1d~
..!:::Je:ic.m :-.!,m.lgement Association, 1957), pp. 3- (New Yorl.;: John V.'ney & SoIlS, 1999);
=_~ ~rt Keith "The r.,·larketing Revolution»,
1=---=f of ,\j:Jrkrling, janv. 1960, pp. 35-38.
8ramfs
Richard Eilrlc, TIll' Art of CIIIISI'Mllrkl'ling (Lin-
coln\\'ood. : NTC, 2000).