REDES SOCIALES

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L?HJK7B Orientadas por la gente,
las estrategias de negocios
que aprovechan la Òcultura
del compartirÓ posicionan
marcas, dise–an productos
y cierran ventas.

Especialista y blogger
Charlene Li es especialista en tecnologías sociales y en Web 2.0.
Fue analista e investigadora senior de la consultora Forrester
Entrevista con Charlene Li, Research, donde dirigió el equipo de investigación en marketing
por Viviana Alonso y medios, y se encargó de estudiar la manera en que las empresas
$ usan las tecnologías de redes para alcanzar objetivos de negocios.
colaboradora de Gestión. Es, además, una de las bloggers más citadas por grandes medios,
"
como Wall Street Journal, The New York Times y USA Today. En
 2008 figuró en la lista de las mujeres más influyentes en tecnología
 elaborada por la revista Fast Company. Es coautora, con Josh Bernoff,
 del libro The Groundswell: Winning in a World Transformed by Social
Technologies, y fundadora del Altimeter Group, una consultora
 especializada en estrategias digitales.
b

:
84 GESTION DE NEGOCIOS | V.9 N.5 • OCT-NOV 2009 | gestiondenegocios.com.mx Foto: Cortesía Charlene Li. Ilustraciones: suma3

E
ntre las acepciones del término inglés “ground-
swell” figuran “una repentina acumulación de fuer-
zas” y “una fuerte y profunda ondulación del océa-
no”. Pero Charlene Li y Josh Bernoff, coautores de
The Groundswell: Winning in a World Transformed by So-
cial Technologies, ofrecen una nueva definición. Para ellos,
“groundswell” es “la tendencia de las personas a usar las
tecnologías para conseguir las cosas que necesitan a través
de otra gente, en vez de adquirirlas de las empresas”. Blogs,
wikis, redes sociales, sitios de contenidos como YouTube,
constituyen una acumulación de fuerzas y conforman una
profunda onda en el ciberespacio, donde millones de perso-
nas dialogan, colaboran e intercambian información.
“Todo lo que hace una empresa puede ser llevado a cabo
por individuos que colaboran entre sí, fuera de la compa-
ñía”, sostiene Li. “Ya hay productos creados de esta manera
que compiten con los fabricados por las
empresas, o los sustituyen. Pero la ame-
naza no es sólo la sustitución directa:
¿qué ocurriría si uno de sus competido-
res aprovechara el conocimiento que su
empresa tiene de los clientes y lo usara
mejor y más rápido? Esta pregunta es lo
que hará que la gente le preste atención
al fenómeno groundswell. No se trata
únicamente de la muchedumbre invo-
lucrada, sino de esa posibilidad amena-
zante: que los competidores lo entien-
dan y se aprovechen de ello.”
En la entrevista, Li describe la meto-
dología POST (People, Objectives, Stra-
tegy, Technology) para el diseño de es-
trategias online, así como los cambios que
suscita en las funciones de negocios tradi-
cionales, como el marketing y las ventas.
En el territorio online, las redes sociales
parecen ocupar un lugar central...
En los últimos dos años, se produjo un
fuerte crecimiento de las redes sociales y de
lo que llamo “la cultura del compartir”. Los
usuarios se sienten mucho más cómodos
compartiendo información y experiencias,
en parte porque es más fácil hacerlo y tam-
bién porque se benefician con el intercam-
bio. Cada vez más, suben a la Red las cosas
que creen que les interesarán a sus conoci-
dos, como el comentario de los libros que le-
yeron, o de una película que disfrutaron. Este
comportamiento no existía hace un par de
años. Paralelamente, las empresas quieren que la gente co-
mente sus contenidos y difunda información sobre sus pro-
ductos y servicios.
ÀLas redes sociales son el mejor lugar para lanzar
estrategias de negocios online?
No necesariamente. Si una empresa carece de una buena
presencia en ellas, no resultan el lugar indicado. Tampo-
co en el caso de productos relacionados con temas que la
gente prefiere no discutir públicamente, como por ejemplo
los tratamientos para los desórdenes intestinales.
ÀC—mo determina cu‡l es el canal adecuado Ðblogs, redes
sociales, comunidades, wikis, etcŽteraÐ para comunicarse
con los usuarios?
La gente empieza por pensar en la tecnología, y lo pri-
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mero que se pregunta es cómo usar Facebook o Twitter. La
tecnología es el punto de partida equivocado, porque cam-
bia rápidamente, y tratar de alcanzarla es como intentar
subirse a una calesita que gira a toda velocidad. Hay que
empezar por preguntarse dos cosas: qué usan los clientes y
cuáles son los objetivos de la compañía. Cuando uno sabe,
por un lado, dónde tienen lugar las conversaciones de los
clientes, y por el otro, cuáles son los objetivos de la empre-
sa, puede encontrar la correspondencia entre ambos. Por
ejemplo, si la gente habla de un producto en una comu-
nidad privada, tal vez el proveedor se vea tentado a crear
su propia comunidad. Sin embargo, primero debería escu-
char lo que la gente dice y, segundo, conversar con ella para
ver cómo reacciona, antes de decidir si prefiere comuni-
carse con la empresa a través de la comunidad existente, o
le gusta más la idea de que la compañía cree otra.
ÒÀQuiere que estŽn m‡s
comprometidos con la empresa
y le brinden un feedback
frecuente, o prefiere
que difundan mensajes
entre sus conocidos?Ó
En el libro The Groundswell, usted y Josh Bernoff propo-
nen un mŽtodo de cuatro pasos para dise–ar estrategias
online. ÀPodr’a explicarlo?
Sí, la metodología que llamamos POST (People, Objec-
tives, Strategy, Technology) es un proceso de planifica-
ción de cuatro pasos. Primero hay que detectar cómo usan
la tecnología las personas con quienes uno quiere comu-
nicarse. Segundo, especificar los objetivos que la empresa
quiere alcanzar, como por ejemplo impulsar el marketing
a través del diálogo online con los consumidores, o “ener-
gizar” a sus mejores clientes para generar más ventas. El
tercero es la estrategia: de qué manera quiere que cam-
bien las relaciones con los clientes. ¿Quiere que estén más
comprometidos con la empresa y le brinden un feedback
frecuente, o prefiere que difundan mensajes entre sus co-
nocidos? Responder a estas preguntas ayuda a planificar
la estrategia y a medir sus avances. Por último, está la tec-
nología. Después de pensar en la gente, los objetivos y la
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estrategia, se eligen las tecnologías más apropiadas. Por
ejemplo, el equipo encargado del marketing para adoles-
centes y jóvenes de los productos de higiene femenina de
P&G, optó por crear una comunidad en el sitio beinggirl.
com, tras evaluar que las chicas de 12 a 15 años suelen vi-
sitar sitios de redes sociales. De esta manera, logró invo-
lucrar a una audiencia a la cual es difícil llegar mediante
las campañas tradicionales.
ÀC—mo se detecta la forma en que la gente usa la tecnolog’a?
Lo mejor es preguntarle; preparar una encuesta que
incluya preguntas como las siguientes: ¿participa en
redes sociales? ¿Lee foros de discusión o blogs? ¿Mira
videos de otros usuarios? ¿Escribe críticas/evaluaciones
de productos? ¿Sube fotos a sitios web públicos? ¿Deja
comentarios en los blogs de otros? ¿Contribuye con con-
tenidos en wikis? ¿Cómo decide qué pro-
ducto comprar? ¿Qué herramientas tec-
nológicas utiliza? Es importante entender
cómo se toman las decisiones.
El mundo online es muy extenso. No parece
f‡cil encontrar personas dispuestas a inte-
ractuar con la empresa...
No es difícil. Están ahí y cualquiera puede
hacer una búsqueda usando las herramien-
tas disponibles. Google, por ejemplo, tiene
la opción de buscar en blogs para encontrar
qué dice la gente sobre un producto en la blo-
gósfera. Escuchar lo que la audiencia quie-
re, los temas sobre los que habla y comenta,
es el primer objetivo de los cinco que descri-
bimos en la metodología POST, y es un ex-
celente punto de partida para elevar el com-
promiso con la empresa. Por otra parte, es
equivocado pensar que la gente no quiere responder a las
preguntas de las compañías. Nada difiere más de la reali-
dad. Quien va a Starbucks a diario valora su relación con la
cadena de cafeterías, y si Starbucks le pide feedback acerca
de cómo mejorar el servicio, el cliente estará más que con-
tento de responder, porque sabe que, de alguna manera, los
cambios repercutirán en su experiencia.
El objetivo de escuchar, que usted mencion—, Àen quŽ con-
siste exactamente?
Es el objetivo adecuado cuando se trata de empresas
interesadas en conocer la opinión del cliente para el di-
seño de sus campañas de marketing o el desarrollo de
sus productos. En esencia, modifica la función de la in-
vestigación de mercado. Tradicionalmente, este grupo
se concentraba en descubrir el comportamiento del con-
sumidor mediante focus groups y encuestas. Pero eso
ya no basta; también debe estar al tanto de lo que dice el
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groundswell. Además, los especialistas en estudios de
mercado no son los únicos que deberían sondearlo. Los
gerentes de producto pueden escuchar en forma direc-
ta lo que la gente comenta, o enterarse de lo que hace la
competencia, sin necesidad de pasar por el filtro del de-
partamento de investigación de mercado. No estoy su-
giriendo que este departamento haya dejado de ser útil;
por el contrario, sus capacidades analíticas y su cono-
cimiento son necesarios. Sin embargo, cualquier otro
miembro de la empresa puede escuchar y, mejor aún,
aprender del groundswell. Los consumidores dejan nu-
merosos rastros a través de sus opiniones. Comentan en
blogs la selección de productos que encontraron en una
tienda minorista, su experiencia de compra y hasta sus
preferencias. Escriben en los foros de discusión sobre
las ventajas y desventajas de las funciones de un televi-
ÒEn el ÔgroundswellÕ,
los responsables
de marketing no dictan
el camino a seguir
ni lideran el di‡logo.
Hay otra din‡mica:
los usuarios aprenden
unos de otros.Ó
sor, un neumático o un teléfono celular; la conveniencia
o no de sus precios, y la atención al cliente que brinda el
proveedor. Evalúan productos y servicios en sitios como
TripAdvisor y otros. Y todo está disponible para las em-
presas dispuestas a escuchar lo que se dice de ellas.
El marketing parece ser la funci—n que m‡s se beneficia con
el canal online. De hecho, hace tiempo que se desarrollan
teor’as y pr‡cticas sobre la difusi—n viral de las ideas.
Sí, es lo que ubicamos como segundo objetivo: hablar.
Consiste en usar el groundswell para difundir mensajes
sobre las marcas, y presenta algunas diferencias con el
marketing tradicional, que suele comunicar los atribu-
tos clave del producto, para luego medir lo que recuerdan
los consumidores de esos atributos. Mientras el marke-
ting tradicional controla el mensaje que se emite y trata
de asegurarse de que se lo reciba de la manera requerida,
en el groundswell los responsables de marketing no dic-
tan el camino a seguir ni lideran el diálogo. Hay otra di-
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námica: los usuarios aprenden unos de otros. Aumenta
la influencia de la gente y se diluye el valor del marketing
tradicional. Los usuarios confían en las recomendacio-
nes de amigos y conocidos, y hasta en las evaluaciones de
productos efectuadas por desconocidos. Conversan en
blogs, en foros de discusión y en redes sociales. Las em-
presas que participan en ellos deben tener en cuenta que
no se trata de imponer un mensaje, sino de entablar un
diálogo. Si la compañía tiene presencia en una red social
como Facebook, la gente le mandará mensajes y espera-
rá que responda. Si tiene un blog, le dejará comentarios
y esperará que les preste atención. Estas conversaciones
exigen trabajo e influyen en las personas que dejan los
mensajes tanto como en quienes los leen. Los mejores
embajadores de la compañía son sus empleados. Hay
que dejarlos hablar directamente con la gente, algo que
a muchas empresas les resulta perturbador
porque desconfían de lo que dirán.
ÀC—mo se elige a los empleados responsables
de llevar adelante el di‡logo?
Buscaría a los que sienten más pasión por ha-
blar con el cliente. No a los que pueden explicar
lo que hace la empresa, sino a los que están todo
el tiempo hablando con los clientes.
ÀPodr’a citar algœn ejemplo de buen di‡logo?
Sí. HP vende cientos de productos, desde im-
presoras hasta cámaras, monitores, computa-
doras y software, y brinda servicio a grandes
corporaciones, pequeñas empresas y usuarios
particulares de todo el mundo. Los comprado-
res tienen una característica en común: quieren
conocer detalles de los productos. Los blogs re-
sultan adecuados para comunicarse, porque permiten que
el usuario entable un diálogo personal. En vez de tener un
único blog corporativo, HP decidió tener varios y, para evi-
tar que las conversaciones se volvieran caóticas, fijó una
política de blogging y diseñó un curso que los bloggers de-
bían tomar para aprender a mantenerse dentro del carril
corporativo. Entre otras cosas, estableció como norma que
los bloggers incluyeran su nombre y cargo en los comenta-
rios, escribieran en primera persona y cumplieran con las
regulaciones de confidencialidad. Otro ejemplo es la Cruz
Roja. Ante el problema de escasez de fondos y de volunta-
rios, decidió difundir su mensaje a través de redes sociales;
alentó a la gente a compartir información de la Cruz Roja
con sus amigos, e impulsó a las filiales locales a crear sus
propios blogs. Fijó directivas, creó presentaciones y dictó
cursos para educar a la gente sobre las tecnologías y su
uso. ¿Los resultados? Veintiún filiales tienen blogs, y miles
de voluntarios hablan en Facebook de la Cruz Roja con sus
amigos. La institución abandonó el control centralizado de
sus relaciones y permitió que miles de personas se convir-
tieran en sus embajadores.
Usted coment— dos objetivos de la estrategia:
escuchar y hablar. ÀCu‡les son los otros?
Energizar, dar soporte e integrar a los clientes en la or-
ganización. Energizar concierne a las ventas; la idea cen-
tral es incentivar a los clientes más entusiastas para que
hablen con sus amigos y éstos, a su vez, hablen con sus
conocidos. De esta manera, la generación de potenciales
clientes, que suele tomar mucho tiempo en el ciclo de ven-
tas, es llevada a cabo por el groundswell. LEGO, por ejem-
plo, se dirigió a los usuarios que consideran que su pro-
ducto es material creativo y de aprendizaje y no sólo un
juego, y se reúnen en la comunidad LUGNET (que no fue
creada por la empresa). Para energizarlos, LEGO ideó el
ÒLos ÔembajadoresÕ
difunden esta informaci—n
en sus redes personales,
y tienen la obligaci—n de
transmitirle a la empresa
las inquietudes
de su comunidad.Ó
programa “embajadores”, que selecciona a un grupo re-
ducido de fanáticos y les informa sobre los próximos lan-
zamientos. Los embajadores difunden esta información en
sus redes personales, y tienen la obligación de transmitir-
le a la empresa las inquietudes de otros miembros de la
comunidad, tarea por la cual reciben una retribución en
ladrillos LEGO. En cuanto a dar soporte, esto consiste en
brindar herramientas para que los clientes solucionen, en
base a la experiencia de otros usuarios, los problemas que
se les presentan. Es un objetivo que suele entusiasmar a las
empresas, porque reduce los costos de atención al cliente.
Blackberry, por ejemplo, alimenta foros de discusión en los
que los usuarios hacen preguntas y se responden entre sí.
En vez de llamar a un call-center, los clientes consultan el
foro online y ven qué dicen los otros. El último de los objeti-
vos es integrar, y apunta a que gente de afuera se involucre
con la empresa y colabore en el desarrollo de productos,
brindando feedback. Antes de hacer un producto, las em-
presas, en vez de adivinar qué quieren los clientes, hablan
con ellos; les piden opinión sobre el concepto y les dan a
elegir entre distintos bocetos y prototipos.
ÀQuŽ industrias est‡n m‡s activas en groundswell?
Las empresas de medios y de tecnología. Si algu-
na de ellas aún no se involucró con el cliente, está en
problemas.
ÀQuŽ inversi—n se necesita para implementar
estrategias como las que describe?
No requieren una gran inversión porque estas tecnolo-
gías suelen ser gratuitas, pero demandan mucho trabajo.
Lo mejor es encontrar la manera de que la conversación
online forme parte de la descripción de tareas de la gente
comprometida en ella. No se trata de ingresar a las redes
sociales o escribir blogs porque es divertido, sino porque
resulta útil para la empresa. Escuchar los comentarios de
los usuarios y descubrir cómo perfeccionar los productos,
debe contribuir a mejorar el rendimiento de la compañía.
Para medir el resultado de estas estrategias se puede recu-
rrir a alguno de los indicadores de uso habitual. Por ejem-
plo, si se implementó una comunicación a través de
Twitter con el objetivo de mejorar el soporte técni-
co, se puede usar el indicador de la satisfacción del
cliente. ¿La interacción a través de Twitter aumenta
la satisfacción del cliente?, ¿con qué costos? Tal vez la
compañía deba invertir unos 10,000 dólares en tecno-
logía para atención al cliente, y medio día de dedica-
ción de un empleado.
ÀEst‡n capacitadas las empresas para
aprovechar el groundswell?
La mayoría, no. Pero tienen gente con los conocimientos
y las habilidades necesarias; sólo deben identificarla.
ÀQuŽ les sugerir’a a los l’deres que quieren
poner en pr‡ctica estas ideas?
Primero, que entren al mundo online e interactúen. No
sirve preguntarles a los adolescentes o delegar en un em-
pleado experimentado. La experiencia personal es insus-
tituible; deben probar. Segundo, que tengan en cuenta que
habrá errores. Las relaciones no son perfectas, e inevita-
blemente alguien dirá algo equivocado y deberá discul-
parse. Las empresas que sepan pedir perdón triunfarán.
Tercero, que tengan en claro los objetivos a alcanzar y em-
piecen por un plan modesto, con potencial de crecimiento.
Quienes intenten delinear la estrategia a largo plazo, des-
cubrirán que su plan se vuelve obsoleto antes de terminar
de definirlo. Las empresas deberían decidir qué harán pri-
mero y cómo medirán el éxito y, si lo que hacen resulta, re-
cién entonces considerar el paso siguiente. <
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