STILURI DE CONDUCERE

OBIECTIVELE TEMEI:

 DEFINIREA CONCEPTELOR DE STIL DE CONDUCERE, RE SURSĂ UMANĂ,

MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE,

 PREZENTAREA COMPONENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT SI

TRASATURILOR ACESTORA;

 EVIDENTIEREA ETAPELOR PARCURSE IN EVOLUTIA STIINTEI

MANAGEMENTULUI;

 ANALIZAREA PRINCIPIILOR MANAGEMENTULUI;

 PREZENTAREA PRINCIPALELOR TRASATURI ALE MANAGERILOR

10.1. Conceptul de stil managerial

Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi reflectă modul în care managerul

unei organizaţii obţine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager activitatea acestuia
va fi interpretată în funcţie de eficienţa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un
mijloc pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.
Managerii reprezintă o parte importantă a resurselor umane dintr-o organizaţie.
În concepţia unor specialişti, categoria managerilor include pe lângă cadrele de conducere
propriu-zise şi personalul de specialitate din cadrul firmei.
O altă categorie de specialişti consideră că în categoria managerilor trebuie incluse numai
posturile de conducere, deci acele persoane care iau decizii de conducere şi influenţează în
mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane. Faţă de cele două aprecieri, noi
considerăm că managerul trebuie definit ca o persoană care asigură conducerea unei
organizaţii.
Au existat perioade în care au fost făcute confuzii între denumirea de manager şi om de
afaceri. Cu toate că cele două noţiuni au foarte multe elemente comune, există totuşi deosebiri

1
evidente între ele. Astfel, managerul reprezintă cadrele de conducere care sunt numite şi
răspund în faţa celor care le-au numit, în timp ce, omul de afaceri se implică cu capital propriu
în realizarea activităţilor firmei şi poate delega un manager pentru gestionarea şi realizarea
scopului final al afacerilor. Pentru omul de afaceri, scopul final este întotdeauna realizarea
profitului.
Conceptul de stil managerial se suprapune cu un concept de conducere şi uneori,
obiectivele managerilor pot să vină în contradicţie cu ale grupurilor pe care le conduce. În
practică, întâlnim manageri care depun toate eforturile să conducă bine dar rezultatele nu sunt
pe măsura aşteptărilor. Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puţin şi obţin rezultate
mai bune decât primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca pe lângă pregătirea de
specialitate să existe şi o anumită dotare naturală.
Conceptul de management eficient este deseori confundat cu „carisma”. Uneori întâlnim
persoane care ştiu să acţioneze şi să conducă o afacere deşi nu au pregătirea necesară, iar alţii,
care sunt bine pregătiţi din punct de vedere profesional nu reuşesc să conducă eficient o
afacere. Între managerii foarte talentaţi şi cei neînzestraţi întâlnim un mare număr de persoane
pentru care instruirea în domeniul managementului îi poate ajuta să devină manageri cu
autoritate şi eficienţi. Putem spune că, şi pentru manager ca şi pentru alte profesii, este
necesară o pregătire care să-i asigure cunoştinţe în domenii tehnologice, informatică,
psihologie, drept, marketing, cunoaşterea unor limbi de circulaţie internaţională etc.

11.2. Calităţile şi însuşirile unui manager eficient

În acţiunile de selectare a managerilor este necesar să ne asigurăm că persoana respectivă

are o serie de trăsături esenţiale necesare unui anumit post. Printre calităţile ce trebuie incluse
ca principale calităţi de personalitate ale unui manager enumerăm: cinstea, integritatea,
inteligenţa, fermitatea, consecvenţa, flexibilitatea, pregătirea şi cunoştinţele privind domeniul
respectiv, carisma etc. Este adevărat că o asemenea personalitate, care să întrunească toate
calităţile, este dificil de găsit. În plus, uneori, în activitatea de conducere anumite trăsături de
personalitate, cum ar fi flexibilitatea, sunt uneori incompatibile cu anumite domenii. Ca
urmare, trebuie să ţinem cont de capacitatea managerului de a se adapta la schimbările
intervenite. Exemplificăm în acest sens, liderii politici foarte eficienţi, dar incapabili să se
adapteze la schimbări privind anumite situaţii de revoluţii şi războaie în care, practica a
demonstrat că, este nevoie de un alt tip de conducător faţă de perioadele de pace.

2
 În analizarea calităţii unui manager, specialiştii au renunţat la expresia „cel care pune
lucrurile pe roate” sau că este un „conducător descurcăreţ” şi prin studiile de specialitate,
calităţile unui manager au fost grupate după anumite criterii, astfel:
- calităţi subiective, reprezentând cunoştinţe manageriale, experienţe etc. şi
- calităţi obiective, reprezentând capacitatea intelectuală, eficacitate în managementul
firmei, capacitatea de comunicare şi de a lucra cu factorul uman apreciindu-se spiritul de
disciplină, devotament faţă de obiectivele firmei, spiritul de răspundere, respectul faţă de
angajaţi, precum şi efortul şi dorinţa de perfecţionare şi autodepăşire în activitatea
managerială.
Teoria lui Tannenbaum şi Schmidt despre stiluri manageriale vizează un model al
stilurilor de conducere bazat pe ideea unui spectru continuu care se întinde de la
comportamentul autoritar la cel democratic.
La capătul democratic se poate extrapola un al treilea stil, conducătorul de tip laissez-
faire, care exercită un control redus, sau nici un fel de control putând fi conducător doar cu
numele. Liderii, sau managerii se pot găsi în orice punct al continunm-ului. Stilul lor nu doar
că poate, dar şi trebuie să varieze în timp, în funcţie de cerinţele situaţiei1.
Specialiştii consideră că factorii determinanţi ai capacităţii intelectuale sunt:
a. inteligenţa,
b. discernământul şi
c. spiritul inovator.
Inteligenţa exprimă capacitatea generală a managerului de a se adapta la cerinţele muncii
manageriale valorificând latura creatoare a gândirii manageriale.
Discernământul este o calitate care asigură folosirea inteligenţei în anumite împrejurări
făcând diferenţieri între esenţial şi neesenţial.
Spiritul inovator reprezintă vederile largi, creativitatea asigurând transpunerea în practică
a unei idei.
Una din trăsăturile esenţiale ale activităţii managerului este aceea de a antrena oamenii
spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie să ştie să câştige participarea
colaboratorilor prin voinţă proprie, nu prin impunere forţată. Este adevărat că managerii nu
trebuie puşi în funcţie pentru a fi iubiţi de oameni. El trebuie să aibă calităţi care să mobilizeze
capacitatea oamenilor pentru a respecta şi a aplica deciziile în realizarea obiectivelor.
Specialiştii, prin studiile efectuate, au ajuns la concluzia că eficienţa unui manager este în
raport invers proporţional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reţinut că, în

1
Ibidem
3
practică, nu există un manager stereotip, caracterul managerului manifestându-se prin acţiunile
întreprinse care de multe ori au fost valoroase, dar în anumite perioade, pot fi categorisite în
mod contrar.
Principalele trăsături utile în management sunt2:
- hotărâre
- extrovertire
- abilitatea de a tolera ambiguitatea şi nesiguranţa
- plăcerea de a avea putere
- decizie
- perseverenţă
- capacitatea de a te pune în postura altcuiva
- capacitatea de a trece cu uşurinţă de la un lucru la altul
- o înţelegere intuitivă a celorlalţi
- puterea de a suporta stresul
Trăsături care pot dezavantaja un individ în management3:
- conştiinţă de sine şi timiditate
- perfecţionism, mai ales în detalii
- o abordare puternic raţională
- dorinţa de cunoaştere pentru sine
- dorinţa de a da prioritate familiei sau activităţilor din timpul liber
- o fire bună şi blândă
În general, caracterul reprezintă un sistem de atitudini faţă de oameni, de viaţă şi de
propria persoană, caracterul managerului putând fi deschis sau închis, colectiv sau egoist,
puternic sau slab.

10.3. Rolul managerului în firmă

În cadrul unei firme, rolul managerului este judecat după rezultatele pe care le obţine prin
conducerea eficientă a angajaţilor şi nu după pregătirea de specialitate pe care o are. Definirea
rolului managerului în firmă trebuie să fie dată de stabilirea cu exactitate a responsabilităţilor
şi a sarcinilor ce trebuie îndeplinite.

2
C.Neagu, Managementul firmei, Ed.Tritonic, Bucureşti, 2004, p.141-142
3
Ibidem
4
 Eficienţa muncii managerului depinde de îndeplinirea unor obiective precise şi nu de
modul în care îşi ocupă timpul de lucru.
Alegerea unui manager competent pentru conducerea firmei se realizează, în general, prin
analizarea performanţelor sale anterioare.
Selectarea pe baza performanţelor anterioare este redată, cu un conţinut plin de umor, în
cartea „Principiul lui Peter” apărută în 1990, care în esenţă, se enunţă astfel: „într-o ierarhie,
fiecare tinde să se ridice până la nivelul său de incompetenţă. Corolarele sunt: în timp, orice
post tinde să fie ocupat de un angajat incompetent să-i îndeplinească sarcinile aferente; Munca
este făcută de acei angajaţi care încă nu şi-au atins nivelul de incompetenţă”4.
Adevărul în aceste principii adoptate de Peter constă în faptul că pentru selecţia
managerului este necesar să priveşti activitatea anterioară, dar să ţii cont de faptul că, oamenii
vor fi promovaţi în structura organizatorică până la nivelul când îşi vor depăşi competenţele.
În cadrul unei firme, un manager eficace trebuie să îndeplinească două roluri principale,
unul carismatic şi unul arhitectural5. Prin rolul său carismatic, managerul le zugrăveşte
subordonaţilor un viitor mai bun, îi împuterniceşte şi-i însufleţeşte. Schematic, rolul carismatic
vizează:
- viziunea asupra viitorului
- împuternicirea
- însufleţirea
Prin rolul său arhitectural, managerul se ocupă de aspecte legate de concepţia
organizaţională şi de sistemele de control şi recompensare. Rolul arhitectural cuprinde6:
- conceperea sistemelor
- controlul
- recompensarea.
În structura organizaţională a unei firme, personalul este angajat pe funcţii cu anumite
specializări din care unele implică coordonarea unui grup de salariaţi sau chiar a unui
departament. Prin angajarea la niveluri inferioare, salariaţii pot deveni specialişti cu experienţă
în anumite domenii. În timp, din rândul acestor salariaţi pot fi recrutaţi şi selectaţi viitorii
manageri. Timpul petrecut de un specialist cu activităţi manageriale marcat pe axa verticală
din stânga diagramei. Restul activităţilor din care o parte pot fi de specialitate, ocupă un timp
care se calculează scăzând activitatea managerială din totalul de 100%. Diferenţa dintre timpul

4
Peter şi Hull, Principiul lui Peter, 1990, p. 222-224
5
M.Kets de Vries, Leadership, Ed.Codecs, Bucureşti, 2003, p.300-301
6
Ibidem
5
pe care o persoană ar trebui să-l petreacă în activităţi manageriale şi timpul petrecut efectiv se
numeşte „decalaj managerial”.
Într-o firmă, problemele separării muncii de specialitate de cea managerială, pot fi
demonstrate prin identificarea activităţilor de tip managerial în care specialiştii ar trebui,
eventual, să se implice. Activităţile de tip managerial în care specialiştii vor trebui să se
implice sunt:
- anticiparea, planificarea şi alocarea normelor;
- identificarea priorităţilor;
- stabilirea şi revizuirea metodelor de lucru;
- controlul de calitate;
- managementul bugetelor;
- managementul resurselor fizice;
- supravegherea personalului incluzând selectarea, pregătirea la locul de muncă,
evaluarea, consilierea, motivarea, controlul şi soluţionarea revendicărilor;
- legătura cu managerii principali, cu colegii de la un nivel similar şi cu personalul
subordonat;
- legături externe7.
Activitatea managerului în cadrul firmei conferă o responsabilitate şi o analiză a situaţiei
în totalitate, astfel ca întregul personal să poată acţiona cu maximă eficienţă şi eficacitate.

10.4. Stiluri de management

Literatura de specialitate abundă în clasificări şi abordări ale stilului de management, în

care sunt reflectate comportamentele şi relaţiile manager-subordonaţi.
În sens restrâns, stilul de conducere reprezintă un ansamblu de atitudini, opinii,
comportamente şi metode de lucru, adoptate în exercitarea funcţiilor manageriale.
Într-o accepţiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager
gândeşte şi acţionează, stilul său reprezentând modalităţi de comportament în procesul
conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificări, ale stilurilor de management, este cea realizată de
către Lewin, care consideră existenţa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a
autorităţii: stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv.

7
Ibidem, p.7
6
 Stilul de management autoritar (autocratic) este acela în care managerul consideră
autoritatea formală pe primul plan. Acest tip de stil nu are încredere în subordonaţi şi ca
urmare, nu delegă sarcini decât în cazuri excepţionale. El se caracterizează prin exigenţă,
rigiditate, mult control şi o excesivă îndrumare.
În general, stilul de conducere autoritar apelează la transmiterea deciziilor în scris şi
datorită comportamentului generează în firmă un climat tensionat, plin de nemulţumiri şi
uneori agresivitate.
Stilul de conducere democratic este propriu managerului care antrenează subalternii în
fundamentarea şi luarea deciziilor. Comportamentul managerului manifestă mult tact, bună
voinţă şi ataşament faţă de angajaţi. Managerul care adoptă stilul de conducere democratic
delegă cu uşurinţă sarcini pentru subalterni, dezvoltă şi menţine un climat de colaborare lejer.
Stilul de conducere permisiv se caracterizează printr-o minimă implicare a managerului
în elaborarea deciziilor. Subordonaţii managerului care adoptă stilul de conducere permisiv
beneficiază de o mare libertate de acţiune fără o angajare profundă în muncă.
În activitatea sa, managerul firmei îmbină două atitudini fundamentale în mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei
2. atitudinea de conlucrare care se stabileşte între manager şi ceilalţi salariaţi.
Prin atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei managerul îşi
manifestă preocuparea pentru îndeplinirea tuturor atribuţiilor şi sarcinilor în scopul de a obţine
rezultate cât mai bune.
Activitatea de conlucrare cu salariaţii exprimă preocuparea managerului faţă de interesele
umane, de climatul de muncă şi de problemele cu care se confruntă salariaţii în scopul
realizării globale a obiectivelor firmei.
În concepţia specialiştilor, tipologia stilurilor de management are la bază modul de
manifestare al puterii de către manager în relaţiile cu subordonaţii. Sursele principale de putere
manifestate de manageri sunt8:
- puterea legitimă;
- puterea de a recompensa;
- puterea coercitivă;
- puterea charismatică;
- puterea expertului.
Puterea legitimă este aceea în care poziţia managerului este aceeaşi cu proprietarul
afacerii. Această putere este de necontestat şi o întâlnim în general în firmele mici şi mijlocii.

8
M.Drăguşin, Management, Ed.Gruber, BUcureşti, 2003
7
 Puterea de a recompensa se concretizează în capacitatea managerului de a acorda
recompense materiale şi/sau morale tuturor angajaţilor pentru rezultatele bune obţinute.
Puterea coercitivă este aceea prin care managerul poate dispune sancţionarea
subordonaţilor pentru nerealizarea sarcinilor şi de regulă, această putere atrage dupăsine teama
de ameninţări şi pedepse pentru salariaţi.
Puterea charismatică atrage după sine personalitatea managerului de a manifesta
admiraţie, simpatie şi o dorinţă a salariaţilor de a se identifica cu comportamentul
managerului.
Puterea expertului se manifestă la managerul care are cunoştinţe de specialitate solide sau
a avut succese anterioare şi ca urmare, generează un nivel superior de adoptare a deciziilor.
În activitatea practică, aprecierea calităţii şi eficienţei unui manager este o activitate
dificilă deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de obiectivitatea
evaluatorului şi de libertatea de a-şi exprima corect rezultatele.
În activitatea sa, toţi managerii ar trebui să-şi pună întrebarea „Care sunt calităţile şi
aptitudinile necesare unui manager performant şi cum fac eu faţă acestor cerinţe?”9

10.5. Factorii care influenţează stilurile de management

În general, managerii îşi stabilesc obiectivele în funcţie de prioritate şi de timpul

disponibil. În adoptarea unui stil de management intervin o serie de elemente, din care un rol
esenţial îl au:
- calităţile şi capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu asupra activităţii
firmei;
- nivelul de pregătire al subordonaţilor;
- capacitatea managerului de a stimula climatul inovativ şi de a îmbina fermitatea în
îndeplinirea obiectivelor fixate cu flexibilitatea unei structuri organizatorice adecvate
obiectivelor stabilite;
- preocuparea privind activităţile de cercetare pentru a elabora strategii şi politici
eficiente.
McGregor (1969) a făcut distincţie între managerii care conduc pe baza unei Teorii X şi
cei care conduc pe baza unei Teorii Y.
Managerii adepţi ai Teoriei X fac următoarele presupuneri despre angajaţi:
9
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.Economică, Bucureşti,
1997, p.393
8
 - angajaţii trebuie să răspundă şi răspund unor directive ferme şi unui control sever;
- oamenii preferă să evite munca, dacă este posibil;
- angajaţii nu vor să-şi asume răspunderi;
- angajaţii trebuie constrânşi să ducă la îndeplinire obiectivele organizaţiei.
Ipotezele de la care pornesc managerii adepţi ai Teoriei Y sunt:
- obiectivele individuale şi ale organizaţiei pot fi armonizate;
- munca este o activitate naturală;
- oamenii răspund pozitiv la obiective în realizarea cărora se simt implicaţi;
- munca poate să aducă satisfacţii psihologice;
- în condiţii adecvate, angajaţii sunt dispuşi să-şi asume răspunderi.
Valoarea acestei clasificări este că permite identificarea ipotezelor de bază proprii sau
aparţinând altor manageri. La prima vedere, Teoria Y este mai luminată, dar aspectul esenţial
este că stilul adoptat trebuie să se potrivească situaţiei10.

10.6. Eficienţă şi eficacitate în activitatea managerilor

Termenul de eficienţă redă modul în care oamenii lucrează la întreaga lor capacitate în
rezolvarea sarcinilor de serviciu. Spre deosebire de eficienţă, termenul de eficacitate
demonstrează faptul că, personalul angajat realizează ceea ce trebuie făcut la momentul
potrivit. În concluzie, este necesar ca angajaţii să lucreze şi eficient şi eficace.
Pentru a defini eficienţa şi eficacitatea activităţii manageriale trebuie ţinut cont de
următoarele criterii:
- nivelul de pregătire profesională a angajaţilor;
- modul în care managerul se eliberează de anumite sarcini rin delegarea autorităţii;
- modul în care îşi stabilesc obiectivele şi priorităţile de rezolvare;
- instalarea unui dialog permanent între manageri şi angajaţi;
- modul în care sunt asigurate condiţiile de muncă;
- aprecierile, recompensele şi recunoaşterea rezultatelor obţinute de către salariaţi.
Managerul eficient nu poate fi acela care, când firma obţine rezultate slabe găseşte
vinovaţii prin justificarea că nivelul de pregătire al salariaţilor nu este cel dorit şi ca urmare,
incompetenţa acestora a dus la realizări negative.

10
W.David Rees, Christine Porter, Arta managementului, ediţia a-V-a, Editura Tehnică, Bucureşti,
2005,p.87
9
 Acest mod de soluţionare şi justificare a nerealizărilor firmei prin găsirea incompetenţei
numai la nivelul subordonaţilor, putem afirma, fără a greşi că, reprezintă o caracteristică a
managerului incompetent.
În concepţia specialiştilor este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitor.
Totuşi, ei apreciază că, acesta ar trebui să fie un factor de progres prin orientarea spre
activităţile de excelenţă. În esenţă, caracteristicile orientării spre excelenţă în activitatea
managerială sunt următoarele11:
- a revoluţiona calitatea şi a transforma procesul de producţie într-un instrument de
marketing;
- a fi total dedicat serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor;
- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienţilor; a asculta clienţii, ultimii utilizatori,
furnizorii şi comercianţii;
- străduinţa de a fi unic şi de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând răspunsul „nu s-
a inventat încă”;
- a suprainvesti în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;
- a face din „spiritul inovativ” o „raţiune a existenţei” pentru fiecare dintre salariaţi;
- a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecţionări;
- a face din cei mai inventivi salariaţi, adevăraţi eroi, campioni ai firmei;
- a investi timp în recrutarea resurselor umane şi asigurarea cu personal competent a
tuturor posturilor;
- a stimula lucrul în echipă;
- „debarasarea” cât mai rapidă de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare;
- a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din „gardieni” în
„mediatori”;
- a simplifica procedurile birocratice, a reduce „hârtiile” şi a distruge „aparatul”;
- orientarea cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat” şi a „urgenţei acestei
schimbări”;
- a conduce prin exemplul personal, folosind un management „vizibil” şi utilizând
metode cât mai simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;
- a face ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente;
- a cere salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integrii în toate acţiunile pe care le
întreprind pentru şi în numele firmei.

11
R.L. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.Economică, Bucureşti,
1997, p.433
10
 În activitatea lor, managerii trebuie să acorde o atenţie sporită şi asupra impactului
culturii naţionale, ţinând cont de faptul că, procesul de globalizare a pieţei pune în faţa
managerului diversităţi culturale multiple.

REZUMATUL TEMEI

Stilul managerial reprezintă un concept de conducere şi reflectă modul în care managerul

unei organizaţii obţine rezultate. Indiferent de stilul adoptat de un manager activitatea acestuia
va fi interpretată în funcţie de eficienţa rezultatelor. Ca urmare, stilul managerial constituie un
mijloc pentru atingerea unui scop şi nu reprezintă un scop în sine.
Conceptul de stil managerial se suprapune cu un concept de conducere şi uneori,
obiectivele managerilor pot să vină în contradicţie cu ale grupurilor pe care le conduce. În
practică, întâlnim manageri care depun toate eforturile să conducă bine dar rezultatele nu sunt
pe măsura aşteptărilor. Deseori întâlnim manageri care muncesc mai puţin şi obţin rezultate
mai bune decât primii. Pentru a fi un bun manager este necesar ca pe lângă pregătirea de
specialitate să existe şi o anumită dotare naturală.
Una din trăsăturile esenţiale ale activităţii managerului este aceea de a antrena oamenii
spre realizarea obiectivelor propuse. Managerul trebuie să ştie să câştige participarea
colaboratorilor prin voinţă proprie, nu prin impunere forţată. Este adevărat că managerii nu
trebuie puşi în funcţie pentru a fi iubiţi de oameni. El trebuie să aibă calităţi care să mobilizeze
capacitatea oamenilor pentru a respecta şi a aplica deciziile în realizarea obiectivelor.
Specialiştii, prin studiile efectuate, au ajuns la concluzia că eficienţa unui manager este în
raport invers proporţional cu gradul de simpatie al personalului din subordine. De reţinut că, în
practică, nu există un manager stereotip, caracterul managerului manifestându-se prin acţiunile
întreprinse care de multe ori au fost valoroase, dar în anumite perioade, pot fi categorisite în
mod contrar.
Într-o accepţiune generală, stilul de management reflectă modul în care un manager
gândeşte şi acţionează, stilul său reprezentând modalităţi de comportament în procesul
conducerii.
Una din cele mai cunoscute clasificări, ale stilurilor de management, este cea care
consideră existenţa a trei stiluri de bază în raport cu modul de manifestare a autorităţii:
- stilul autoritar,
- stilul democratic,

11
 - stilul permisiv.
În activitatea sa, managerul firmei îmbină două atitudini fundamentale în mod diferit:
1. atitudinea de responsabilitate faţă de misiunea şi obiectivele firmei
2. atitudinea de conlucrare care se stabileşte între manager şi ceilalţi salariaţi.
Managerul eficient nu poate fi acela care, când firma obţine rezultate slabe găseşte
vinovaţii prin justificarea că nivelul de pregătire al salariaţilor nu este cel dorit şi ca urmare,
incompetenţa acestora a dus la realizări negative.

12