T.

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Definirea si clasificarea metodelor si tehnicilor de management

2. Metode generale de management

3. Metode specifice de management

1.Definirea si clasificarea metodelor de management

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se realizeaza

prin sistemul de management.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe

componenete numite subsisteme:

- subsistemul organizatoric;

- subsistemul informational;

- subsistemul decizional;

- subsistemul metode si tehnici de management;

- alte elemente de management.

Subsistemul metode si tehnici de management este alcatuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul unei organizatii.

In literatura de specialitate se abordeaza cu multa usurinta continutul unor notiuni: principii,

concept, tehnica, instrument al managementului si metode de management, punandu-se semn de
egalitate intre metode si instrumente de management.

Metodele se bazeaza pe anumite principii si concepte de management si utilizeaza tehnici si

instrumente de management.

In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in
exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode
si tehnici de management.

Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.

Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care
se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin
utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.

In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In
literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a caror
grupare se poate face dupa mai multe criterii.
 2.Metode generale de management

Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt urmatoarele

- managementul prin obiective;

- managementul prin exceptie;

- managementul prin bugete;

- managementul prin proiecte;

- managementul pe produs;

- managementul pe baza de plan;

A. Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50. Unii specialisti atribuie
conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in 1954 propune o noua
metoda de management prin care combate fenomenul numit “deviationism functional” manifestat
in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale din aceste
organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna in
concordanta cu obiectivele generale ale firmei.

Se bazeaza pe anumite principii:

- se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei;

- sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna

astfel incat rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati
sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ. Ideea
de baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare
sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a
recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc
pe cale participativa si prin consens. Participarea consta in aceea ca toti conducatorii
compartimentelor implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea lor, obiectivele
nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat, tinand insa seama
de potentialul fizic al compartimentului si de posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui
potential. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor.

La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor
umane, cum ar fi:

1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este
relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.
 Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la
toate nivelele ierarhice.

2. Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale

organizatiei) si ale celor individuale.

Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea

standardelor de performanta.

3. Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).

Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice
privind aprecierea performantelor individuale.

4. Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale

proprie de dezvoltarea si realizarea personala.

Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit

rezultatelor obtinute de fiecare in parte.

Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind obiectivele.

In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv,
grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace
predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective:

1. obiective de baza care se refera numai la obiectivele formulate si controlate potrivit

MPO;

2. obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de
natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale,
automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele
functionale pot deveni obiective de baza si invers;

3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui insusi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza

Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

1. Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil;

2. Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in

raport cu statutul si ROF –ul ei.

3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager
si numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a
modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este
limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si
regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national.
In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan
secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care
incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman
simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea competentei
decizionale si cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea
aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.

Delegarea competentei decizionale (a autoritatii) devine necesara in cazurile in care un manager

raspunzator de realizarea unui obiectiv nu este indeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui
regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat.
Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor
ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu superiorul sau.

4. Sa fie masurabile si comparabile.

Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre
nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi
comparabile obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate
sau daca aceasta unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de calificative, de
punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanta al obiectivului constituie o conventie intre manager si

subordonat si se stabileste cu ajutorul ambelor parti.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa

cointereseze, sa motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor
respectivi.

Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi.

Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general cele
ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.

Etapele de aplicare a MPO

MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic
(etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp).

Se disting astfel, trei categorii de cicluri:

- un ciclu initial care are un continut legat de introducerea metodei;

- mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;

- un ciclu in care se face evaluarea potentialului de conducere.

In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima etapa
sa se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure evaluarea
intregului potential al ei.

Prin mijloace diverse de evaluare:

-se estimeaza toate resursele de care dispune firma;

-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si
posibilitatile de dezvoltare;

-se elaboreaza propuneri privind rezultatele cheie.

Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes,
oricat de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute.
Aceste realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o
supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic.
Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie.

Peter Drucker identifica opt domenii cheie:

-rentabilitatea;

-situarea si competitivitatea in cadrul pietei;

-inovatia;

-productivitatea muncii;

-performantele si atitudinea lucratorilor;

-performantele si pregatirea managerilor;

-resursele manageriale;

-relatiile cu publicul.

Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea
in cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape:

1. Stabilirea obiectivelor

In aceasta faza se stabilesc toate categoriile de obiective, pentru toate nivelel ierarhice ale
organizatiei, obiective ce trebuie sa indeplineasca caracteristicile prezentate. Pentru
realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fisa obiectivelor cheie”
O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO.

2. Actiunea managerilor si a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor.

Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul
functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza subordonatii
in realizarea obiectivelor.

Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si
acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.

3. Controlul si evaluarea rezultatelor.

In cadrul acestei etape, pe baza “Fisei obiectivelor cheie” si a “Planului de actiune” se evalueaza
nivelul (standardul) performantelor realizate.

Se realizeaza in forma specifica in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta, in functie de

modul de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor.

La sfarsitul fiecarui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completa a rezultatelor,

atat pentru cunoasterea cauzelor care au influentat negativ nivelul rezultatelor, cat si pentru
cunoasterea unor noi factori cu influenta pozitiva si care nu au fost luati in considerare la stabilirea
obiectivelor.

Dupa evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor si se incepe un nou ciclu.

Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.

Avantajele MPO :

- prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea

obiectivelor;
 - permite invatarea, formarea si obisnuirea managerilor cu metode si stiluri dinamice,
flexibile;

- asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor si

executantilor;

- utilizarea metodei asigura relatii mai bune intre personal;

- creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor

obtinute.

Dezavantajele MPO:

- inadaptarea la obiective pe termene diverse;

- este greu de aplicat in domeniul prestarilor de servicii.

B.Mangementul prin proiecte

Modalitatile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea si ritmul actual de

manifestare a progresului stiintifico-tehnic il reprezinta MPP.

Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura
foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare
complexitate.

Caracteristicile unui proiect:

-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia
de masa;

-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea
existenta in cazul productiei de masa;

-materialele utilizate sunt de o mare diversitate;

-complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze
la desfasurarea lucrarilor;

-datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si
financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de
executie a acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse;

-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii
proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar.

Datorita caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri
organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.

La nivelul unei organizatii, metoda poate fi aplicata in trei variante:

 1. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

2. managementul prin proiecte cu stat major;

3. managementul prin proiecte mixt.

1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei
unei singure persoane numite “manager de proiect”. El coordoneaza intregul proiect. Nu are
subordonati directi permanenti.

Managerii de la diferitele compartimente ale organizatiei colaboreaza cu managerul de proiect.

Astfel, cand este nevoie in executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere
sefilor de compartimente sa-i puna la dispozitie personal din respectivele compartimente. Acestia
raman subordonati ierarhic sefilor din compartimentele unde isi desfasoara activitatea permanenta.
Ei participa doar temporar la activitatea legata de proiect. Singura persoana care parcurge intregul
proiect este managerul de proiect.

Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala:

- angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile
suplimentare si temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei
sunt subordonati ierarhic sefilor de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile
normale de serviciu;

- sefii de compartimente desemneaza, de obicei, persoane care nu sunt intotdeauna cei

mai competenti in domeniu;

Avantaje:

- se reduc la minim cheltuielile cu personalul;

- se foloseste experienta muncitorilor si a specialistilor din firma.

2. Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine
directa un colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului.

Managerul de proiect are autoritate ierarhica asupra acestor specialisti.

Membrii colectivului sunt desemnati de managerul general si se ocupa in exclusivitate de proiectul

respectiv. In colectiv pot fi inclusi si specialisti din afara firmei.

3. Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentand avantaje si dezavantaje ale acestora.

Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de
proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti
din cadrul compartimentelor firmei.
Punerea in practica a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:

1. Definirea generala a proiectului

Acest lucru se realizeaza prin:

- stabilirea obiectivelor urmarite (tema proiectului);

- se incearca identificarea problemelor ce ar putea sa apara in executia proiectului;

- se stabilesc compartimentele implicate in realizarea proiectului;

- se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de performanta

ce trebuiesc realizate.

2. Definirea organizatorica a proiectului

In cadrul acestei etape se stabileste:

- tipul de organizare;

- sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului de proiect si pentru

membrii echipei;

- marimea echipei.

3. Desemnarea managerului de proiect si a persoanelor care vor participa la

realizarea proiectului;

4. Pregatirea firmei pentru aplicarea MPP

Managerul de varf al firmei trebuie sa explice managerilor de la nivelele ierarhice

inferioare continutul metodei, avantajele ce decurg pentru firma din aplicarea ei,
convingandu-i de necesitatea sprijinirii acesteia.

5. Implementarea MPP

Se realizeaza prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.

6. Controlul realizarii proiectului

In cadrul acestei etape se urmareste verificarea inscrierii in termenele stabilite si in

criteriile de performanta pentru fiecare faza a proiectului.

7. Evaluarea rezultatelor proiectului

Se realizeaza simultan cu etapa anterioara a controlului asupra realizarii proiectului. Scopul

este luarea unor masuri de corectie care sa permita respectarea termenelor de executie si
incadrarea in nivelul estimat al necesitatilor de resurse.
Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun
specialist in domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa aiba
o capacitate decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra eficient
in echipa).

Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul
desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata:

-organizarea pe care o coordoneaza este temporara;

-frecventa mai mare a deciziilor neprogramate fata de activitatea normala;

-gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din structura
permanenta;

-stari tensionale mai frecvente decat in activitatea normala, datorate si diversitatii de personalitate
a celor reuniti in echipe ce participa la realizarea proiectului.

Avantajele metodei:

- este cea mai buna solutie de organizare si managerizare a proiectelor inovationale

pentru ca e mai rapida si mai practica decat metodele traditionale;

- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre
diversele compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se reintorc
la compartimentele lor, dar relatiile dintre ei raman.

Dezavantajele metodei:

- este dificil de armonizat structura temporara cu structura permanenta;

- este dificil de gasit un manager de proiect bine pregatit si dispun sa accepte functia;

- MPP determina cresterea starilor conflictuale in interiorul firmei.

Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregatire adecvata a metodei
de managerul de varf al firmei si prin desemnarea unui manager de proiect competent.

C. Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor
fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-
contabila folosind unitati de masura monetare.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari,

prin care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o
anumita subdiviziune organizatorica.

Orice buget se caracterizeaza prin:

-obiective;

-perioade;

-resurse;

-responsabilitati.

Clasificarea bugetelor:

1) – dupa sfera de cuprindere:

- bugete generale, elaborate pentrui obiectivele fundamentale ale organizatiei. Ele

constituie rezultatul unui intreg proces de bugetare desfasurat pentru elaborarea
subbugetelor componente;

- bugete partiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce deriva din

obiectivele fundamentale.

2) – din punct de vedere al responsabilitatii:

- bugete pe compartimente si pe posturi de conducere;

- bugete pe produse, proiecte sau activitati. Se intocmesc in functie de timpul necesar

realizarii produsului, proiectului sau activitatii respective.

3) – dupa periodicitate:

- bugete periodice, ce se realizeaza pentru o anumita perioada (an, trimestru, luna);

- bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioda dar cu posibilitatea completarii

lor continue pe masura expirarii subperioadei dinainte stabilite.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1) Dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari. Se realizeaza

incepand de la varful piramidei organizationale si se continua cu defalcarea la un grad
de detaliere permis de posibilitatea asigurarii si prelucrarii informatiilor. Principalele
surse de date le constituie previziunile facute pe baza analizei ultimelor bugete
elaborate si a evidentelor contabile.

2) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizeaza in raport cu structura

organizatorica, pe functiuni, nivele ierarhice si compartimente.

3) Organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu

informatiile necesare completarii bugetelor se face de jos in sus (invers decat sensul
elaborarii bugetelor si stabilirii obiectivelor).

4) Coordonarea sistemului de bugete . Este necesara aceasta actiune pentru eliminarea

eventualelor discordante dintre bugetele componente ale bugetului general.
 5) Controlul si evaluarea realizarilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop stabilirea
abaterilor dintre nivelul previzionat al obiectivelor si cel realizat si adoptarea unor
masuri de incadrare in nivelul prevazut.

Avantajele managementului prin bugete:

- exprimarea obiectivelor in termeni financiari permite conducerii un control

permanent al resurselor financiare si, implicit, al tuturor resurselor;

- permite managerilor sa-si concentreze eforturile spre reducerea costurilor de

productie si cresterea eficientei economice a activitatilor desfasurare in cadrul firmei.

Dezavantajele managementului prin bugete:

- aplicarea metodei necesita un volum mare de munca pentru completarea

formularelor utilizate;

- operativitate redusa datorata unor circuite informationale lungi ( informatiile trec la

contabilitate, la analiza bugetara si apoi la conducere).

MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unitatilor economice sa realizeze in cadrul aceleiasi
aplicatii doua faze ale procesului de conducere:

- sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de
masura;

-sa controleze evolutia realizarilor cu ajutorul informatiilor privind executia bugetului.

Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi
posibilitatile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.

Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si
care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv
scadent la sfarsitul perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii
economice.

Considerat ca sistem, bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori:

Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri. Metoda
MPB trebuie sa ia in considerare trei principii de baza:

- participarea;

- realismul;

- flexibilitatea.

Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales managerii sa participe constructiv la
actiunea de elaborare a sistemului bugetar precum si la executia acestuia.
Realismul inseamna ca nivelul obiectivelor si cel al normativelor ce stau la baza alocarii
resurselor sa fie rationale, adica obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare dar nu deosebit de
ambitioase pentru ca sa nu poata fi reale.

Flexibilitatea in faza de proiectare (elaborare) a bugetului constitue un criteriu de rationalitate.

In executia bugetara, flexibilitatea trebuie sa dea posibilitatea de adaptare a sistemului prin
diferite mijloace (ex. normative variabile in raport cu anumite schimbari).

In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de
bugete. Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.

In functie de criteriul natura si diversitatea obiectivelor identificam.

-bugetul obiectiv adica fiecare obiectiv are bugetul sau.

-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand
obiectivele au un termen lung de realizareelaborare.

-bugete pe activitati (pentru activitatea de personal, de productie, comerciala).

In functie de impactul cu timpul identificam:

- bugete periodice care se refera exact la perioada caracteristica de timp (1 an, 1

luna);

- bugete neperiodice;

- bugete cu desfasurare continua o limita a resurselor care raportat la timp nu mai

conteaza;

- bugete glisante se caracterizeaza prin faptul ca pe langa perioadele pentru care sunt
intocmite mai cuprind resursele pentru o alta perioada , asigurand continuitatea
activitatii pana se trece la un nou buget.

In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare,
fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate.

Prin responsabilitate intelegem atat competentele centrelor de responsabilitate de care depind si

nivelul resurselor alocate cat si raspunderea in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor prevazute
in urma executiei bugetare.

Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.

D.Managementul prin exceptie

Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii

fenomenului de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare
spre varful piramidei organizationale.
Cresterea volumului si a complexitatii activitatii din subsistemul condus a determinat o crestere a
volumului de informatii generate la nivelul activitatii de baza.

Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie
intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului
managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul
de activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.

Conform acestui principiu informatiile sunt:

- informatii ce reprezinta cazuri normale. Acestea se refera la probleme decizionale ce

pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;

- informatii ce reprezinta cazuri exceptionale. Acestea se refera la probleme decizionale

ce depasesc competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic si necesita tratarea la
nivelul ierarhic urmator.

Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa rezulta
un caz exceptional.

In situatia aparitiei unui caz exceptional se impun ca necesara interventia managerilor de la nivelul
ierarhic superior.

Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste tolerantele
admise, rezulta un caz normal (interventiile ce se impun raman in sarcina managerului care
urmareste procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.

Etapele metodei:

1. Stabilirea nivelurilor planificate

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui

domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informatie.

Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie
cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a angajatilor.

Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare criteriu
selectionat nivelul considerat normal al acestuia.

2. Stabilirea tolerantelor admise, se realizeaza prin instrumente specifice pe fiecare

domeniu de activitate, gen de informatii, nivel ierarhic.

Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand
avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara.

Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se
poate tine seama de urmatoarele recomandari:
 - cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa
atentie;

- tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita
faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii
obiectivelor firmei;

- tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi
cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile pozitive).

3. Stabilirea abaterilor fata de nivelurile preliminate. In cadrul acestei etape

distingem urmatoarele faze:

- stabilirea valorilor efectiv realizate;

- confruntarea valorilor planificate cu cele realizate si stabilirea abaterilor inadmisibile;

- analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe

instrumente:

- cu ajutorul tabelelor;

- descriptiv;

- cu ajutorul graficelor.

Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in
remedierea situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de “schema cerintei de
interventie decizionala”

4. Analiza situatiei si interventia managerilor

Managerul in cauza va stabili pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea

normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza masurile ce se impun pentru a intra intr-o
situatie normala.

Avantaje:

- poate fi utilizata cu orice metoda generala de management;

- protejeaza managerul de un flux de informatii supradimensionat, unele inutile, altele

ce nu sunt necesare tinand cont de gradul de delegare a autoritatii;

- asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si

atributiile delegate.

Dezavantaje:
-volum mare de munca implicat in vederea stabilirii gradului de informatii ce trebuie
urmarite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor,
compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel si a
cauzelor ce au determinat abaterile.

Acest dezavantaj poate fi inlaturat prin prelucrarea automata a datelor si informatiilor.