LICEUL TEHNOLOGIC DORNA CANDRENILOR

Jud. SUCEAVA

LUCRARE DE SPECIALITATE
EXAMEN DE CERTIFICARE A CALIFICĂRII
PROFESIONALE- NIVEL 4
CERTIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

COORDONATOR, ELEV,
Prof. Magherca Mariana Candrea N Bogdan

-iunie 2021-
MANAGEMENTUL CARIEREI

2
 CUPRINS

Argument..................................................................................................................................................................4
CAPITOLUL I.........................................................................................................................................................6
MANAGEMENTUL. SEMNIFICATIA SI CONCEPTUL CARIEREI.................................................................6
1.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI............................................................................................................6
CAPITOLUL II...................................................................................................................................................9
CONCEPTUL DE CARIERĂ...........................................................................................................................9
2.1. STRATEGIILE DE CARIERĂ..................................................................................................................11
2.2. MANAGEMENTUL CARIEREI...............................................................................................................12
2.3. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI...............................................13
2.4. PLANIFICAREA CARIEREI....................................................................................................................14
CAPITOLUL III.....................................................................................................................................................17
CARIEREA PROFESIONALA SI MANAGEERIALA.......................................................................................17
3.1. CARIERA PROFESIONALA....................................................................................................................17
3.2. STADIILE CARIEREI...............................................................................................................................17
A. Stadiul de explorare;......................................................................................................................................17
B. Stadiul de stabilire;........................................................................................................................................17
C. Mijlocul carierei;...........................................................................................................................................17
D. Stadiul de eliberare........................................................................................................................................17
CAPITOLUL IV - STUDIUL DE CAZ.................................................................................................................25
PREZENTAREA CARIEREI DE SUCCES A LUI DONALD TRUMP.............................................................25
Cele 7 principii ale lui Donald Trump...............................................................................................................27
CONCLUZII..........................................................................................................................................................27
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................................................29

3
 Argument

În prezent, organizațiile acordă o tot mai mare atenție planificării și administrării

carierei. Acest lucru se datorează parțial faptului că rapiditatea schimbării economice face ca
actualele cariere să fie mai puțin clar definite și previzibile decât erau ele în trecut. Dinamica
profesiunilor și implicit a carierelor este marcată de schimbări accelerate, personalul muncitor
fiind pus în situația să le facă față cu o competență și rapiditate de adaptare într-un ritm
accelerat.
Preocupările față de problematica alegerii și dezvoltarii carierei au apărut cu mult
timp în urmă, sub forma orientării și reorientarii profesionale, atât în țara noastră, cât mai ales
în străinatate. O atenție deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste școlare mici,
pornindu-se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare
parte irevocabil. Profesia, odata aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia
implică pierdere de timp și energie. Din punct de vedere social, abandonarea unei meserii
pentru care s-au investit bani și energie în vederea pregătirii înseamnă pierdere atât pentru
individ, cât și pentru societate.
Indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau
de cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite
lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător
şi oferă managerilor un anumit aer de familie, atenuând diferenţele inerente şi creionând, ca
urmare, un portret-robot al managerului perfect. Astfel, toţi managerii de succes au în comun
următoarele:

1. Constituie modele credibile şi impun respect.

Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un

sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplica în egală măsură pentru ei înşişi,
pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici dispuşi să-şi împărtăşească
experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor, de stabilirea unor
standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum
şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi;

2. Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase.

Sunt capabili să identifice corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care

are nevoie un angajat pentru a funcţiona eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să

4
evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă
obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaţilor

 3. Îi trag după ei pe ceilalţi.

Aceasta implica un anume comportament, o anume educaţie, acţiuni de încurajare,

explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalţi să
reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi în
ajutarea oamenilor pe care îi conduc să mai urce o treaptă în evoluţia personală.

4. Urmăresc performanţă, având standarde bine stabilite.

Prin aceste standarde măsoară şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect.

Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc
pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflecta planul de dezvoltare individual al
fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilităţi şi cer socoteala pentru modul în
care acestea sunt folosite.

5. Formează noi manageri.

Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte printre cei din jur

persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri,
oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le şansa de a-i
pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode dea forma
noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi.

5
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL. SEMNIFICATIA SI CONCEPTUL CARIEREI

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din
partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile
individuale în vederea realizării obiectivelor

Prin management ca ştiinţă se înţelege:

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor

concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să
contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”. [T.
Zorţelan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999].

„Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în

vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii”. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002].

1.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Funcţiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare)
sunt exercitate de orice manager care realizează un management ştiinţific în vederea stabilirii
obiectivelor şi a realizării lor.

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de realizare a acestora
şi se fundamentează necesarul de resurse. Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se
concretizează în: strategii, politici, planuri şi programe. Aceste rezultate ale previziunii se
referă la aceleaşi elemente – obiective, modalităţi de acţiune pentru realizarea lor şi resurse

6
necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare
diferite.

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul

conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.

Organizarea managementului cuprinde în principal acţiuni prin care se constituie

structura organizatorică a conducerii organizaţiei şi sistemul informaţional al acesteia.

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează

deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. Coordonarea se prezintă în două forme
principale:

 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;

 multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi
subordonaţi ai acestuia.

Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează

acţiunile acestei funcţii a managementului.

Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager

influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin
satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi

post-operativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele şi standardele
stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să
asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei.

Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt următoarele:

7
  evaluarea operativă şi post-operativă a realizărilor firmei, verigilor ei
organizatorice şi a fiecărui salariat;
 compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,
normativele, standardele ş. a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
 identificarea cauzelor care au generat abaterile;
 adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun şi
de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

8
 CAPITOLUL II
CONCEPTUL DE CARIERĂ

Deși în limbajul curent, noțiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să
întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite
formulări sau diferite opinii. O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este
posibil ca un individ să considere cariera ca fiind o serie de posturi diferite în firme diferite,
în timp ce alt individ vede cariera sa, similară cu o ocupație.
Deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, aceasta trebuie să fie suficient de
larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai,
deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important și o parte însemnată din viața
unui individ care, la randui ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt de obicei dornici să-și dezvolte cariere care țin
cont atât de nevoile personale și familiare, inclusiv educația copiilor, cât și de carierele
partenerilor sau de calitatea vieții.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci trebuie
privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane, și nu numai în calitatea
sa de angajat.
Pentru a defini cariera, trebuie avuți în vedere mai mulți factori, cum ar fi:
 contribuția individului la dezvoltarea propriei cariere
 contribuția organizațiilor în care evoluează
 contextele pe care le intersecteaza
 calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia
Conceptul de carieră are mai multe înţelesuri.
 Carieră = avansare, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.
 Carieră = profesie; anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri,
profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori
necalificaţi sau vânzători).
 Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii active
 Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă.

9
  Cariera = percepere individuală a succesiunii şi comportamente, asociată cu
experienţele şi activităţile de muncă de muncă de-a lungul vieţii personale.
În general, prin carieră înţelegem direcţia şi drumul pe care alege să le urmeze o
persoană din punct de vedere al activităţii profesionale. O persoană îşi poate schimba
cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieţii, fie datorită schimbărilor
economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaţie personală.
De-a lungul timpului cariera a fost considerată ca fiind succesiunea posturilor (de
regulă în ordinea crescătoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoană pe parcursul vieţii sale,
în acelaşi loc sau în diverse companii. Astăzi, cariera reprezintă o problemă ce presupune o
gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală, organizaţională,
dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării carierei profesionale
nu poate ignora configurarea relaţiilor pe care le presupune aceasta atât cu planificarea
carierei organizaţionale cât şi cu planificarea carierei individuale. Totuşi, nu trebuie omis nici
faptul că abordarea carierei individuale şi organizaţionale nu este posibilă decât în interiorul
aşa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin
care o organizaţie încearcă să adapteze obiectivele individuale ale angajaţilor legate de
carieră la cerinţele organizaţionale.
Acest lucru este posibil prin asigurarea de către organizaţie a unei asistenţe coerente în
favoarea angajatului, în vederea planificării şi dezvoltării strategiilor individuale legate de
carieră.
Pentru o înţelegere deplină a ceea ce înseamnă carieră sunt importante trei elemente.
Întâi, cariera înseamnă mişcare de-a lungul unui drum în timp. Drumul are două laturi. O
latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie, sau cariera externă. Modelul prin care
asistenţii trec din urmă profesori universitari este un exemplu. Cealaltă latură a drumului este
cariera internă, sau interpretarea subiectivă pe care o dă individul acestor experienţe
profesionale.
Un al doilea element de carieră este interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei
individuali. Reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea între propria concepţie despre
ocupaţie (combinaţia de nevoi, aptiudini, preferinţe) şi tipurile de constrângeri, ocazii şi
solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii.
Cel de-al treilea element al carierei este că ea oferă o identitate ocupaţională. Oamenii
diferă în privinşa importanţei pe care identitatea ocupaţională o are pentru identitatea lor în
general, dar pentru mulţi este primul factor în autodefinirea lor.

10
 Cariera, prin natura ei, nu implică succesul sau eşecul, ori avansare lentă sau mai rapidă.
Sigurul în măsură să aprecieze dacă o carieră este un succes sau un eşec, este individul. Alte
persoane din afară, implicate în analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de muncă, rudele,
prietenii, opinia publică au doar un vot consultativ. Totuşi, reflectarea propriei cariere în
părerile altora este importantă atât pentru siguranţa de sine, pentru confirmarea că drumul
ales este cel bun, cât şi pentru motivare, fiecare individ căutând simpatia altora.
2.1. STRATEGIILE DE CARIERĂ
Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen lung.
Câteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – şi care propune o analiză atentă a orientării carierei, a
punctelor slabe/tari, a locului în companie.
B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice,
companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile.
Urmărind semnalele din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu poţi fi
luat prin surprindere.
C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi realizările,
tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a investi şi
capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti corespondenţa
între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor
transferabile.
E.     Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de
specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea
unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.
F.     Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă.
G.    Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care se leagă
foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.
H.    Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o
bază, un confort şi un echilibru în plan psihic şi material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie să
se preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor Consilierea pentru carieră

11
înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia
decizii.
2.2. MANAGEMENTUL CARIEREI
Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor,
strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse
umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei
planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu
evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele
individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei și
într-o accepție mai largă, implică multiplele interdependețe funcționale ale planificării
carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale
managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrată a
planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una dintre condițiile necesare
pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor
umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului,
condițiilor și a calificărilor necesare pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea
performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât
pentru identificarea necesităților de dezvoltare a angajaților. Nu trebuie neglijată nici
dimensiunea internațională a managementului carierei referitoare la planificarea și
dezvoltarea carierei acelor angajați care urmează să lucreze în strainatate.
În ceea ce privește managementul carierei, trebuie menționat totodată faptul că, în
cadrul unei organizații, pot exista numeroase probleme potențiale ca, de exemplu:
 daca un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe
ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins sau șeful direct nu-i răspunde la
solicitări, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa
sau că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt foarte
reduse.
 promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde
calificării sau experienței sale, poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul
să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea
organizației.

12
  deși nu există posibilităti imediate de promovare a unui angajat, nu este
satisfacută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că
posibilitățile sau calitățile carte ale angajatului respective sunt folosite corespunzător pe
postul existent.
 cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrate,
renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potential.
Toate aceste aspecte sau probleme potențiale ale managementului carierei ilustrează,
de fapt, lipsa de atenție sau slaba preocupare a organizațiilor în legătură cu planificarea și
dezvoltarea carierei, activități deosebit de importante atât pentru angajați, cât și pentru
organizații și societate.
Problemele menționate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale
unui management al carierei necorespunzător, care pot sugera:
 un feed-back necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei
 o preocupare scazută privind promovarea personalului
 evitarea transferurilor justificate
 menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare, fără
a fi încurajată dezvoltarea acestora
 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un
potențial necesar promovării
 existența unei preocupari reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a
angajaților
 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează
metodelor de dezvoltare a carier
2.3. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI
CARIEREI
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele
obiective ale managementului carierei sunt următoarele:
 Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în
concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale
și organizaționale
 Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele
organizaționale

13
  Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a
angajaților 
 Identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen
scurt și lung 
 elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare 
 îndrumarea și susținerea angajaților pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în
cazul organizației 
 sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât
pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare
 asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să
facă față orcărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau
capacitatea să îl atingă 
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai
multe direcții 
 revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a
carierei lor
 obținerea, atât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia, a unor
avantaje
2.4. PLANIFICAREA CARIEREI
Oamenii au avut întotdeauna cariere, însă numai relativ recent, managemetul
resurselor umane și-a orientat mai serios atenția sau preocupările asupra metodelor și căilor
de dezvoltare a carierelor, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea
scopurilor acestora. Potrivit literaurii de specialitate și practicii manageriale în domeniul
resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:
 procesul de identificare a nevoilor, asprațiilor și oportunităților privind
cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective
 procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul
unei cariere

14
  procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar Schein, în care
o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau
abilităților, nevoilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori
 procesul prin care angajații individuali identifică se traduc în viața pașii
pentru atingerea scopului carierei
Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin
evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și
dezvoltare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și
planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea
corespunzătoare dezvolțării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizatorice nu pot fi
satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De accea, planificarea carierei trebuie să aiba în vedere numeroase aspecte, inclusiv
următoarele:

 membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe

și abilitati unice
 indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor
 indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate
cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Planificarea carierei este un proces de lungă durată, care include alegerea unei
ocupații, obținerea unui loc de muncă, dezvoltarea în carieră, posibilitatea schimbării
carierelor, și eventual pensionarea. Alegerea profesiei este o decizie care trebuie făcută

15
conștient: odată luată, o astfel de decizie va avea consecinţele dintre cele mai neaşteptate: îți
va  determina  nu numai  felul în care vei  evolua pe parcursul  vieţii, dar şi venitul, satisfacţia
profesională  şi şansele de promovare.
Nu este niciodată prea devreme pentru a începe adunarea unor date, a unor
experienţe pe care să  îți fundamentezi opţiunile profesionale. Cariera reprezintă
exercițiul alegerii personale, iar pentru realizarea unui plan de carieră trebuie de început
de la evaluarea propriei noastre persoane cît și informarea referitor la factorii externi:
profilul de personalitate, atitudini și deprinderi dobîndinte, interesele ocupaționale,
cunoștințe, analiza pieții etc.

16
 CAPITOLUL III
CARIEREA PROFESIONALA SI MANAGEERIALA

3.1. CARIERA PROFESIONALA

Cariera profesională nu este nimic mai mult decât o alegere în privinţa profesiei pe
care ai de gând să o practici pe termen lung. Termenul lung i înseamnă o perioadă de minim 5
ani. Nu poţi discuta despre cariera profesională pentru o perioadă de doar câteva luni sau 2-3
ani. Termenul de cariera automat ne duce cu gândul la timp – ceva de durată. Profesia pe care
o practici pe termen lung îţi defineşte cariera profesională.

Cât de importantă este cariera profesională?

Pentru mulţi oameni cariera înseamnă totul în viaţă, pentru aceşti mulţi oameni de cele
mai multe ori cariera profesională înseamnă mai mult decât propria familie sau propria viaţă
în sine. Cariera îşi are rolul ei în viaţa unei persoană, dar sunt lucruri mult mai importante
decât cariera profesională. Timpul, sănătatea, familia, fericirea – sunt concepte superioare
carierei. Contrar celor învăţate în şcoală sau facultate, cariera profesională nu reprezintă
pilonul după care să te ghidezi în viaţă. Prea multe persoane îşi construiesc viaţa în jurul
carierei şi nu invers: se mută sau aleg să locuiască în diferite zone în funcţie de serviciile pe
care le au, îşi oferă timpul pentru bani, îşi formează relaţii cu persoane cât mai apropiate de
“cariera lor”, îşi conturează programul zilei în funcţie de “carieră” etc. Societatea considera
această abordare a vieţii ca fiind modernă.

3.2. STADIILE CARIEREI

A. Stadiul de explorare;
B. Stadiul de stabilire;
C. Mijlocul carierei;
D. Stadiul de eliberare.
E. Stadiul de explorare:

 individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de

posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii
preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori;

17
  acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii
încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se
dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
 în această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi completează
educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai
realiste privind alternativele ocupaţionale;
 problemă cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile,
slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele/avantajele
unui nivel ocupaţional sau ale unui pos.
A. Stadiul de stabilire:
 reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active;
 are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit
post şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar
celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare;
 angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare
la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu;
 în măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere
a succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului
direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile
pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau necesită
unele schimbări.
B. Mijlocul carierei:
 Poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea
situaţiei;
 Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămâne
important;
 Pentru angajaţii ai căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi
sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin (sprijinul organizaţional trebuie să
cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor
respectivi ca mentori pentru alţii, pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de
recompense);

18
  Este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care
învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a
succeselor sau realizărilor obţinute;
 Este o perioadă când pentru mulţi oameni se impune o reevaluare a succeselor
sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă.
C. Stadiul de eliberare:
 mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm
mai puţin impus şi chiar o stagnare;
 uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai
redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere
psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc;
 pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică
responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ
şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine;
 angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de
nepreţuit;
 se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi
performanţe superioare devenind mentori;
3.3. CARIERA MANAGERIALA

Dintre definiţiile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei c
are accentuează fiecare în parte un anumit aspect al carierei şi care toate la un loc, evident într
-o manieră sintetic – integrativă, furnizează o viziune completă asupra realităţii pe care o ave
m în vedere.

Donald E. Super, începând cu lucrările publicate în perioada anilor 1950 şi continuând

cu cele apărute în deceniile următoare, conturează o perspectivă interesantă de definire a carie
rei. „O carieră este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o persoană
în decursul perioadei active a vieţii. Definiţia carierei se poate extinde dincolo de limitele peri
oadei active de viaţă, incluzând funcţiile prevocaţionale şi postvocaţionale, cum sunt cele de s
tudenţi (care se pregătesc pentru o muncă) şi de pensionari (având rolul de suplinitori la pensi
e)” . Accentul cade pe durata carierei, aceasta întinzându-se practic de-a lungul întregii vieţi a
individului. Extinderea carierei şi dincolo de limitele vieţii active a individului ţinteşte spre c

19
orelarea carierei profesionale cu alte activităţi ale individului, cu însăşi viaţa lui. Faptul apare
cu o şi mai mare transparenţă din titlul unuia dintre articolele publicate de Super în anul 198
0, A Life Spân, Life Space Approach to Career Developement. Timpul vieţii şi spaţiul vieţii s
unt două dintre aspectele esenţiale ale carierei de viaţă, concepută de Super ca o constelaţie d
e roluri care, reprezentate grafic, dau un curcubeu. Perlmutter şi Hall, defineau cariera ca „ans
amblul ocupaţiilor caracterizate prin instruire (training) şi experienţă, în care o persoană acce
de la poziţii superioare care necesită mai multă responsabilitate şi competenţă şi care asigură
un răspuns financiar crescut din partea organizaţiei”. Comentatorii acestei definiţii îi reproşea
ză următoarele aspecte:

 interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, şi mai puţ
in de celeinterioare, de personalitate;
 limitează carierele doar la anumite tipuri de organizaţii, adică doar la cele care
presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri deorganizaţii;
 sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizaţiei, fapt care o fa
ce aplicabilă doar la organizaţiile de tip birocratic;
 angajează prea mult organizaţia, mai ales în plan economic-financiar.

Or, cariera ar trebui concepută ca ţinând atât de factori obiectivi, cât şi de cei subiectiv
i. Apoi, cariera nu necesită în mod riguros legarea ei de o singură organizaţie, ea putându-se r
ealiza în organizaţii diferite şi numeroase.Se impune, de asemenea, a nu se exagera, pe de o p
arte, aspectul de ascensiune în carieră, evoluţia în carieră fiind mult mai diferenţiată (variabil
ă-cu ascensiuni şi căderi; staţionară- în acelaşi domeniu, în acelaşi post, fără progrese deosebi
te, cu platouri), şi, pe de altă parte, angajarea prea mare a organizaţiei în managementul carier
ei, ştiindu-se că individul începe să joace un rol din ce înce mai mare în automanagementul c
arierei sale. Probabil că mişcarea individului de la o poziţie la alta (în sus, în jos, în diagonal
ă) este mai importantă pentru o carieră decât ascensiunea individului exclusiv ierarhică.

Gary Johns, defineşte cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi p

oziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele
dezvoltate de-a lungul timpului”. Pornind de la o serie de alţi autori, Johns distinge două tipur
i de carieră, şi anume cariera externă concepută ca succesiunea obiectivă de poziţii ale unei p
ersoane, şi cariera internă, care vizează interpretarea subiectivă pe care o dă individul exigenţ

20
elor profesionale obiective. După opinia mea, termenii de carieră externă şi carieră internă su
nt impropriu folosiţi.În realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei şi despre ce
le psihologice, subiective. De altfel, chiar autorii care utilizează terminologia de mai sus preci
zează că, atunci când vorbesc despre cariera externă, au în vedere fie poziţiile profesionale de
ţinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de muncă etc.) implicaţi de o carieră, pe cân
d termenul de carieră internă are în vedere modul de pricepere şi reprezentare a carierei de căt
re individ. Astfel încât am putea vorbi, cel mult, despre cariera obiectivă (concepută ca o succ
esiune a poziţiilor ocupate de individ de-a lungul vieţii profesionale) şi despre cariera subiecti
vă, percepută (referitoare la modul cum filtrează şi interpretează individul poziţiile parcurse, s
emnificaţia pe care le-o acordă etc.).În afara acestui fapt, şi din definiţia lui Johns transpare o
uşoară particularizare a cerierei la organizaţiile de tip birocratic. Noţiunea de succesiune
evolutivă şi, mai ales, cuvântul „atinge” sugerează ascensiunea că trăsătură distinctivă a carie
rei. Johns arată cele trei elemente definitorii ale carierei:

mişcarea (profesională) a individului de-a lungul timpului;

interacţiunea factorilor individuali cu cei organizaţionali, reacţiile oamenilor la un pos

t depinzând de potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaţional şi constrângerile c
onţinute de postul respectiv;

pecificarea individului în sfera mediului ocupaţional, cariera fiind cea prin care omul
capătă o identitate ocupaţională.

Cele de mai sus ne conduc spre următoarea definiţie sintetică a carierei: „Cariera este
succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziţii, activităţi, experienţe şi roluri parcurse/practic
ate de individ de-a lungul vieţii lui profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectivă so
ldată cu traiectorii distincte profesionale”. Regăsim în această definiţie trei idei fundamentale:

 cea referitoare la durata carierei, circumscrisă insă vieţii profesionale a individ

ului (pre-cariera şi post-cariera având importanţa lor în raport cu cariera propriu-zis profesion
ală a individului, dar neîncadrându-se în perioada activă, reglementată legal, chiar cu docume
nte oficiale);

21
  ideea îmbinării dintre planul obiectiv şi cel subiectiv, opţiunile succesive ale in
dividului de-a lungul carierei sale, ca şi succesul/insuccesul în carieră fiind determinate atât d
e caracteristicile/constrângerile obiective ale poziţiilor şi posturilor profesionale, cât şi aptitud
inile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţele şi expectaţiile persoanei în cauză;
 în fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei (ascendente/descend
ente, staţionare, multidirecţional-flexibile – cu predominanţa uneia sau alteia dintre ele de-a l
ungul întregii vieţi la un individ sau pentru o perioadă de timp).

22
 3.4. PLANIFICAREA CARIERII MANAGERIALE
Aceasta reprezintă elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltării personalulu
i, prin intermediul ei organizaţia reuşind să fuzioneze obiectivele ei, cu trebuinţele membrilo
r, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagonişti. Din păcate, multă vrem
e o asemenea modalitate a fost neglijată, mai mult, considerată ca fiind o operaţiune greu de r
ealizat, un exerciţiu frustrant.Şi aceasta din cel puţin două motive: în primul rând, pentru că ti
nerii nou angajaţi nu au idei precise asupra cursului carierei şi, chiar dacă asemenea idei exist
ă, ei nu stau prea mulţi ani în aceeaşi organizaţie; în al doilea rând, deoarece condiţiile afaceri
lor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depăşind rareori durata de cinci ani; or, cu
rsul carierei ar trebui să dispună de o perspectivă pe termen lung. Aceste două cauze au făcut
din planurile cursului carierei o activitate limitată şi dificilă. Pentru puţine organizaţii stabili
rea cursului carierei a constituit o prioritate; apoi, rareori această planificare a fost făcută şi pe
ntru alt personal decât cel managerial. G uvenc Alpander, care analizeză ac
eastă problemă, arată că, la un moment dat, spre sfârşitul anilor ΄80 ai secolului trecut, o serie
de factori au exercitat o adevărată presiune care a condus la schimbarea situaţiei. Este vorba d
espre nevoia organizaţiilor de mai multe cadre de conducere decât cele disponibile, ceea ce a
determinat organizaţiile să-şi menţină cadrele de care dispuneau, să facă eforturi suplimentare
pe direcţia atragerii altora noi. Apoi apariţia legislaţiei cu privire la egalitatea şanselor, creşter
ea nevoii de compatibilizare dintre trebuinţele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei etc., au c
ondus către abordarea cu mai multă responsabilitate a planificării cursului carierei. Planificar
ea cursului carierei este o acţiune complexă a organizaţiei. Aceasta se referă la lărgimea sau î
ngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numărul etapelor cursului cariere
i, altfel spus, la lungimea ei, în fine, la criteriile în funcţie de care să se stabilească planificare
a cursului carierei. Fiecare dintre aceste acţiuni implică opţiuni strategice ale organizaţiilor. C
arierele specializate cresc probabilitatea obţinerii unor performanţe înalte, în schimb conduc l
a impasuri, demotivează, scad moralul oamenilor, mai ales în condiţiile nesigure ale pieţei de
muncă. Carierele largi dau posibilitatea schimbării cu mai multă uşurinţă a locurilor de munc
ă, dar presupun selecţionarea unor candidaţi supercalificaţi chiar pentru postul de debut, ceea
ce creează probleme de moral salariaţilor, aceştia percepându-şi propriile calităţi ca nefiind v
alorizate. Dacă noii angajaţi necesită o calificare ulterioară, faptul poate deveni costisitor şi p
entru angajaţi, şi pentru organizaţie. Carierele stricte (când alegerea pentru un post se face din
tre salariaţii eşalonului anterior) sunt avantajoase în condiţiile mediilor stabile, dar au tendinţ
a de rigidizare a mobilităţii profesionale şi a ierarhiei organizaţionale. Carierele ambigue care
permit mişcări spre vârf, în diagonală sau chiar spre bază, mai potrivite pentru perioadele de

23
mari incertitudini ale mediului, asigură o oarecare flexibilitate profesională şi ierarhică, care i
nduc sentimente de incertitudine. Carierele scurte, cu puţine etape, nu sunt costisitoare, în sch
imb deservesc gestiunea previzională, în timp ce carierele lungi, cu multe etape, creează senti
mentul împlinirii, al permanenţei, dar care conduc şi către o birocraţie excesivă, către adevăra
te coşmaruri administrative, după cum exprimă Alpander. Problema cea mai dificilă care apar
e în faţa organizaţiilor o constitue stabilirea criteriilor în funcţie de care să se planifice cursul
carierei. Criteriul performanţial se asociază cu dificultatea măsurării diferenţelor de performa
nţă, care devine cu atât mai profundă cu cât munca unui individ conţine/reflectă eforturile coo
rdonate ale mai multor persoane. Promovarea în carieră după previziunea evoluţiei aptitudinil
or devine şi mai dificilă deoarece se impune depistarea nu a aptitudinilor actuale, ci a celor po
tenţiale pentru satisfacerea noilor exigenţe, o persoană putând fi performantă în postul său act
ual, dar putând să întâmpine dificultăţi într-un nou post sau invers. În aceste condiţii, se întrea
bă Alpander, ce trebuie să facă organizaţia? Să promoveze un individ pană la nivelul său de i
ncompetenţă sau să recompenseze un lucrător cu performanţă mai slabă printr-o promovare în
tr-un post înalt? Este greu de răspuns la o asemenea întrebare, cu atât mai mult cu cât nu cuno
aştem specificul organizaţiei şi, mai ales al circumstanţelor ei situaţionale. Oricum, se recoma
ndă ca organizaţia să-şi dezvolte o politică bazată pe combinarea criteriilor sau să elaboreze u
n continuum cu doi poli (merit şi vechime) şi să se plaseze pe acel punct al continuumului car
e îi este cel mai favorabil.

24
 CAPITOLUL IV - STUDIUL DE CAZ
PREZENTAREA CARIEREI DE SUCCES A LUI DONALD
TRUMP
Motto-ul :
“Nu te opri niciodata. Chiar daca in fata se afla un zid, treci prin el”
Donald John Trump s-a născut pe 14 iunie 1946 în Queens, New York. Pe când avea treisprezece
ani, părinţii săi, Mary MacLeod Trump şi Fred Trump, l-au trimis pe Donald să studieze
în cadrul Academiei Militare din New York în speranţa ca energia micuţului Trump va fi dezvoltată
într-o manieră pozitivă.
Lucrurile au evoluat peste aşteptări. Pe perioada studiilor, Trump a obţinut mai multe
premii academice, dar s-a dezvoltat şi pe latura sportivă practicând cu rezultate excepţionale
soccerul, fotbalul american şi baseball (a fost chiar căpitanul echipei în 64‟). Ted Dobias,
antrenorul echipei de baseball şi totodată o figură emblematica a lumii sportive, l-a premiat
pe Donald cu distincţia „Premiul Antrenorului 64‟.
Donald Trump a urmat vreme de doi ani cursurile Universităţii Fordham, ulterior
transferându-se la Wharton School din cadrul Universităţii din Pennsylvania. Imediat dupa
absolvire în 1968 cu o diplomă în finanţe, s-a alăturat companiei imobiliare condusă de tatăl
său.
În cartea sa, Art of the Deal, Trump povestea despre educaţia sa: “După ce am
absolvit Academia Militară NY în 1964 m-am gândit serios să urmez cursurile unei facultăţi
de regie şi film. În cele din urmă am hotărât ca real estate-ul reprezintă pentru mine
un business veritabil”
Cariera sa, practic, a început la compania imobiliară a tatălui său, unde micul Trump
s-a afirmat chiar de la început prin talentul său de a face profitabilă orice proprietate.
Prin 1993, când cazinourile îi erau înglodate în datorii, majoritatea proprietăţilor
imobiliare fuseseră fie pierdute, fie nu mai aduceau nici un venit, iar tatăl sau aluneca în
negura maladiei Alzheimer, Donald Trump rămăsese, la 47 de ani, fără bani. 
Trump nu mai avea bani cu care să se menţină pe linia de plutire şi - când până şi mica
afacere pe care o mai avea în New York a început să dea semne că se scufunda - i-a ordonat lui Nick
Riblis, preşedintele Trump Organization, să-i sune rudele şi să ceară în numele lui banii de care avea
nevoie. Avea nevoie cam de 10 milioane de dolari pentru a-şi acoperi cheltuielile personale şi
administrative şi nicio garanţie pe care să le-o ofere celor trei fraţi şi surori - care ar fi vrut să

25
fie siguri, totuşi, că îşi vor primi banii înapoi. Fiecare dintre copiii Trump urma să primească
aproximativ 35 de milioane de dolari din averea tatălui lor, iar fraţii lui Donald i-au cerut
acestuia să semneze un document prin care să se angajeze ca le va da înapoi cele 10 milioane
de dolari când va primi moştenirea.
Donald a primit împrumutul dar, un an mai târziu, era iar cu buzunarele aproape
goale. A apelat din nou la familie, cerând alte 20 de milioane de dolari. Fratele său, Robert
Trump - care se ocupase pentru scurt timp de cazinourile lui Donald, înainte de a prelua
operaţiunile imobiliare ale lui Trump Sr. – l-a refuzat. Disperat, Donald i-a cerut lui Alan
Marcucy, unul dintre consilierii săi, să-l contacteze pe cumnatul său, John Barry, pentru
că acesta să intervină pe lângă fraţii săi. Potrivit lui Mărcuş, Barry a făcut lobby pe lângă
membrii clanului Trump şi aşa a fost aranjată încă un împrumut. Donald s-a angajat, şi de
data aceasta, să-şi achite împrumutul tot din banii care urmau să-i revină după moartea
tatălui.
“Dacă n-ar fi reuşit, cu siguranţă că firma ar fi fost închisă”, îşi aminteşte un alt fost
membru al Trump Organization, care cunoaşte în amănunt eforturile lui Donald de a-şi păstra
compania pe linia de plutire. “Creditorii ne-ar fi spart uşa şi n-ar mai fi existat nici o
companie Donald Trump. Familia l-a salvat.”.
Înainte să treacă la faza a doua a carierei sale, Donald a trebuit aşadar să depăşească
unele dificultăţi - fărâmiţarea imperiului sau financiar şi o restructurare dictată de bancheri,
care l-a lăsat pe muchie de cuţit, pândit şi de falimentul personal, şi de cel al companiei. În
vreme ce bancherii se luptau acum pentru a înhăţa ce mai rămăsese - aceiaşi care, nu cu mult
timp în urmă, se călcau în picioare pentru privilegiul de a-i oferi bani -, Donald se bătea să-şi
salveze măcar o mică parte din bani şi titlul de cel mai priceput întreprinzător din America. A
dovedit că e remarcabil de rezistent.
“Când aveam necazuri, pe la începutul anilor 90, am ieşit în lume şi am recunoscut
că valoram minus 900 de milioane de dolari - şi multora nu le venea să creadă că pot face aşa
ceva, pentru că erau convinşi că am mândria mea”, îşi aminteşte Donald. Şi atunci am reuşit
să ajung la o înţelegere cu băncile.
Donald este astăzi preşedintele consiliului de administraţie al organizaţiei Trump,
companie care are peste 15.000 de angajaţi. Compania să este astăzi cel mai mare jucător de
pe piaţa operatorilor hotelieri, acesta deţinând hoteluri de lux precum Trump Palace,
Hotelul International Trump, Seven Springs Mansion ori Plaza Hotel. Mai mult, miliardarul
american este cel care a construit cel mai luxos cazino-hotel din lume: Trump Taj Mahal.

26
 Cu succese depline în real-estate şi televiziune, Trump a reuşit în marketing prin
extensia brandului Trump şi în alte domenii. Astfel, americanul a creat o serie de produse de
succes precum colecţia de îmbrăcăminte pentru bărbaţi Donald J. Trump, apă minerală
Trump Ice, cartea "How to Get Rich", vodcă Trump sau revistă Trump.
Situația sa financiară și faima au cunoscut o renaștere spre sfârșitul anilor '90. În
2001, el a terminat construcția Trump World Tower, un turn rezidențial de 72 etaje, vizavi de
sediul ONU. De asemenea, a început construcția Trump Place, un complex de clădiri de-a
lungul râului Hudson. Trump deține, în prezent, câteva milioane de metri pătrați de
proprietăți din Manhattan și rămâne o figură majoră în domeniul imobiliar în Statele Unite și
o mare celebritate pentru expunerile sale proeminente în mass-media. Conform topului
Forbes al miliardarilor lumii, Donald Trump se situează pe poziția 488, cu o avere estimată la
2 miliarde de dolari americani.

Cele 7 principii ale lui Donald Trump

1. Trebuie să ai din naştere suficientă inteligenta.
2. Trebuie să-ţi placă ceea ce faci.
3. Nu abandona niciodată ceea ce ai început.
4. Încrederea în sine este cea mai importantă.
5. Divide et impere - Dezbină şi cucereşte.
6. Trebuie să-ţi păstrezi calmul în majoritatea situaţiilor.
7. Trebuie să fii loial.

CONCLUZII
Cu toate ca pe plan mondial sunt multi oameni de success, a fost destul de greau
pentru a gasi persoana potrivita care sa cuprinda nu numai calitatile de un bun manager ci si
calitatile unui luptator. Documentându-mă pentru realizarea acestui studiu de caz și citind
despre mai multe persoane care au avut succes ca și manageri, mi-am dat seama că
majoritatea sunt persoane ale căror situație financiară îi poziționează în topurile celor
mai bogați oameni ai planetei.
Atunci mi-am dat seama că un bun manager nu se rezumă numai la a conduce o masa
de oameni pentru a-și spori afacerea, ci în opinia mea un bun manager trebuie să fie și un bun
mentor și trebuie să fie conștient de propria persoană și de acțiunile sale, pentru că el
reprezintă un model pentru angajații săi și nu numai.

27
 Donald John Trump este un om de afaceri american, un magnat imobiliar care deține
cele mai luxoase hoteluri și cazinouri din SUA. Averea sa a fost estimată în 2008 de revista
Forbes la 2 miliarde de dolari, însă el s-a arătat profund jignit de această evaluare, susținând
că numai numele său valorează 2 miliarde de dolari.
Donald Trump este unul dintre cei mai de succes oameni din lume. Atât show-urile
sale televizate, cât și inestimabila sa avere l-au făcut cunoscut în întreaga lume, iar angajații
săi afirmă că deși conduce cu o mână de fier și este extrem de obiectiv în toate deciziile pe
care le ia, a reușit să le insufle tuturor pasiunea care o are el pentru afaceri.   Celebrul om de
afaceri şi-a început cariera într-un birou alături de tatăl său. A reuşit să creeze un imperiu în
real estate, o lume a entertainment-ului bazată pe cazinouri şi sport, iar numele sau a devenit
rapid unul dintre cele mai "contagioase" branduri din lume. Invidiat de foarte mulţi adversari,
dar respectat şi adorat mai cu seamă de cei care îl cunosc, Trump este unul dintre acei oameni
care a înţeles ce înseamnă cu adevărat faimosul "American Dream".
Donald Trump reprezintă fără îndoială standardul de excelentă în lumea afacerilor.
Deși majoritatea îl recomandă ca fiind o persoană extrem de calculată în luarea deciziilor,
Trump este și el om și că orice persoană a greșit la un moment dat, iar deciziile pe care le-a
luat în acel moment a pus în pericol toate afacerile deținute și implicit pe toţi angajații săi.
Donald Trump a fost și aproape de pragul falimentului.
În 1993, a ajuns în situația în care cazinourile sale erau pline de datorii, cea mai mare
parte a proprietăților imobiliare fiind pierdute. Colapsul profesional îl urmărea pe Trump,
însa familia i-a oferit sprijinul financiar de care a avut nevoie pentru a trece prin acea dificilă
perioadă. Părerea mea este că un bun manager găsește în orice o portiță de a se dezvolta pe
plan profesional, personal și financiar și asta a făcut și Donald Trump care a ajuns să facă
bani din orice proprietate.

28
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura

CODECS, Bucuraţi. 2003
2. Chişu V, A. (coordonator) Manualul specialistului în resurse umane, Casa dc
Editura IRRECSON, Bucureşti, 2002
3. Chivu I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura
Luceafarul, Bucureşti, 2003
4. Cole G,A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti 2000
5. Comşa M., Enache L,, I Hahaianu L, - Consilier managementul resurselor
umane, Grup de Editura şi Consultanţa în Afaceri Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000
6. Deaconu A., Podgoria S., Raşca L. - Factorul uman şi performanţele
organizaţiei. Editura ASE, Bucureşti 2004
7. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999
8. John G. Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
9. Manolescu A.,Managementul resurselor umane. Ediţia a IV-a, Editura
Economică, Bucureşti,2003
10. Manolescu A. (coordonator), Marinaş Cristian, Marin Irinel - Managementul
resurselor umane, Aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004
11. Mănescu N. (coordonator) Standard ocupaţional. Ocupaţia: manager resurse
umane, Consiliul pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare, Bucureşti, 2000
12. Mănescu N. (coordonator) — Standard ocupaţional. Ocupaţia: analist resurse
umane, Consiliul pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare, Bucureşti, 2000
13. Noe R. A, Employee Traning & Developement, second edition, McGraw-Hill
Companies Inc., New York, 2002
14. Pânişoara I. O., Pânişoară G. - Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Editura Polirom, Bucureşti, 2004
15. Stanciu S., lonescu M., Leovaridis C., Stănescu D. - Managementul resurselor
umane. Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003

29
30