Eduard Edelhauser

Simulări și proiecte
de management
Note de curs

2019
 Cuvânt înainte

Materialul didactic pentru disciplina Simulări și proiecte de management, este

structurat în patru părți.

Partea a 1-a - Modelarea si simularea proceselor economice -, care reprezintă un

extras din manualul elaborat de un colectiv de cadre didactice din cadrul Academiei de
Studii Economice din București, extras ce constă din șase capitole, capitole pentru care s-
au anexat în partea a treia, probleme rezolvate. (Modelarea si simularea proceselor
economice, Prof.univ.dr. Camelia RATIU-SUCIU, Prof.univ.dr. Florica LUBAN, Lect.
univ. dr. Daniela HINCU, Asist. univ. Nadia ENE)

CAPITOLUL 1 Modelarea economico-matematică, alternativa la „experimentul” din științele

exacte. Metode. Concepte. Clasificări
CAPITOLUL 3 Simularea stochastica cu tehnica Monte Carlo
CAPITOLUL 4 Modelarea fenomenelor de piață – Lanțuri Markov
CAPITOLUL 6 Modelarea situațiilor concurențiale
CAPITOLUL 7 Modelarea proceselor decizionale multicriteriale – MUGM și MM
CAPITOLUL 8 Modele economico-matematice si de simulare pentru utilizarea și alocarea
resurselor (materiale, umane, bănești și de timp) în cadrul unei organizații
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=70&idb

Partea a 2 –a – Modelare și optimizare-, Metoda sau modelul analizei de drum critic

ADC aplicată la optimizarea sistemelor de producție. Problema propusă este rezolvată
prin trei metode cea clasică, în WinQSB și în Microsoft Project.

Partea a 3-a – Probleme rezolvate de Modelare și simulare a proceselor economice -,

care conține 7 probleme rezolvate de modelare și simulare. Problemele sunt rezolvate în
Excel.

Problema 1 – Simularea stochastică cu tehnica Monte Carlo (vezi capitolul 3 – partea 1)

Problema 2 – Modelarea fenomenelor de piață – Lanțuri Markov (vezi capitolul 4 – partea 1)
Problema 3 – Modelarea proceselor decizionale multicriteriale – Metoda Utilității Globale
Maxime (MUGM) (vezi capitolul 7.4 – partea 1)
Problema 4 – Modelarea proceselor decizionale multicriteriale – Metoda Momentelor (MM)
(vezi capitolul 7.5 – partea 1)
Problema 5 – Modelarea și simularea proceselor economice – Modelarea fenomenelor de
piață
Problema 6 – Modelarea și simularea proceselor economice – Alocarea de resurse
Problema 7 – Modelarea și simularea proceselor economice – Modelarea comenzilor

Partea a 4- a – Proiecte de management - , prezintă un plan managerial de

candidatură la funcția de Rector.

2
 Partea a 2-a
Modelare și optimizare
Metoda sau modelul analizei de drum critic ADC
aplicată la optimizarea sistemelor de producție

1. Modelul de analiză a drumului critic pentru proiecte complexe

Analiza drumului critic este un instrument managerial frecvent utilizat în programarea

și urmărirea lucrărilor de anvergură (investiții, reparații capitale, revizii la instalații, cercetare-
dezvoltare etc.), care permite planificarea pe termen mediu și scurt, programarea operativă a
execuției, precum și actualizarea periodică a acestor proiecte . Ținând seama de factorii: timp,
cost resurse materiale și umane.
Metoda constă în divizarea acțiunilor complexe în părțile lor componente, la un nivel
care să permită corelarea logică și tehnologică a acestora, adică să facă posibilă stabilirea
intercondiționărilor între părțile componente, care se numesc activități.
Prima operație cerută de metodologia ADC este definirea listei activităților de către
specialiști, care pe baza experienței dobândite stabilesc activitățile imediat precedente
(condiționările) și durata fiecărei activități care poate avea caracter determinist (se cunoaște
cu exactitate), probabilist (se calculează durata medie probabilă ) sau se determină prin
simulare.
Activitățile sunt de trei feluri, și anume: propriu-zise (consumă timp și resurse), timp
așteptare (consumă numai timp) și fictive (nu consumă nici timp, nici resurse, dar sunt
introduse din considerente de reprezentare grafic . ).
Evenimentele sunt momentele caracteristice ale unei acțiuni complexe și reprezintă
stadii de realizare a activităților. Ele se reprezintă sub forma unor noduri
O activitate Aij se poate desfășura între termenul minim al evenimentului precedent (i)
și termenul maxim al evenimentului următor (j), sintetic spus: o anumită. activitate este
definită de evenimentul de început, respectiv, de terminare.

Fig. 1. Reprezentarea grafică a unei activități

Dacă. (dij) reprezintă durata de desfășurare a activității (Aij) , aceasta poate avea sau nu
o rezervă de timp în funcție de termenele în care se desfășoară .
Rezerva totală. R(t) se calculează cu formula:

Într-un graf se pot lua în considerare diferite succesiuni de activități adiacente plecând
de la începerea primei activități și până la terminarea ultimei activități.
3
 Însumând duratele activităților pentru fiecare succesiune se obțin valori diferite.
Pentru înțelegerea esenței metodei ADC este important de reținut că cea mai lungă
succesiune determină. durata minimă posibilă de execuție a întregii acțiuni; acesta este, de
fapt, drumul critic al grafului.
Altfel spus, drumul critic al unui graf este succesiunea activităților dintre nodul inițial și
nodul final care au rezervă totală nulă .
Prin tehnica calculului drumului critic se poate determina durata minimă posibilă de
realizare a acțiunii complexe.

Fig. 2. Modul de calcul a termenelor minime și maxime pt un eveniment din graf

Momentul cel mai devreme posibil de terminare a tuturor activităților care converg în p
este:

Momentul cel mai târziu posibil de începere a activităților care pleacă din p:

Avantajele acestei metode sunt numeroase. Principalul avantaj se referă la determinarea

cu anticipație a duratei de execuție a acțiunilor (proiectelor) complexe, cu o aproximație
acceptabilă și cu respectarea legăturilor logice și tehnologice dintre activități.
Modelele matematice (cantitative) sunt cele mai abstracte modele. Complexitatea
relațiilor din sistemele organizaționale nu poate fi reprezentată iconic sau analogic sau
asemenea reprezentări pot fi greoaie și necesită mult timp. Unul din aceste programe de
analiză cantitativă este cel de determinare al drumului critic într-un proces format dintr-o lista
de activități ( PERT / CPM ) .

2. Prezentare metodei PERT ( Program Evaluation and Review Technique )

si a metodei CPM ( Critical Path Method )
4
 O lucrare complexă a cărei realizare comportă mai multe activități, se poate reprezenta
printr-un graf orientat care dă o imagine grafică a eșalonării în timp a inter condiționalității
tuturor activităților elementare ce alcătuiesc întreaga lucrare. Pentru un astfel de graf, arcele
reprezintă etapele sau activitățile elementare ale lucrării. Fiecare arc are o anumită lungime,
care reprezintă timpul de desfășurare a activității asociate acelui arc. Momentul începerii
activității este reprezentat de extremitatea inițială, iar momentul terminării activității este
reprezentat de extremitatea finală a arcului respectiv. Nodurile in acest graf de activități
reprezintă evenimentele, care pot fi interpretate ca indicând realizarea unor obiective parțiale
ale lucrării. La definirea grafului care reprezintă succesiunea în timp a activităților unei
lucrări complexe, pentru orice vârf x trebuie să fie îndeplinită regula " Toate arcele care
pleacă din x reprezintă operații care nu pot începe decât după terminarea tuturor operațiilor
reprezentate de arcele care sosesc în vârful x ". Activitățile fictive se introduc pentru a nu
avea mai multe arce paralele și de același sens între două vârfuri ale grafului. Drumul critic
reunește activitățile de a căror realizare la timpul prevăzut depinde realizarea la timp a întregii
lucrări.
Un proiect se descompune în acțiuni sau grupe de acțiuni denumite generic activități.
Acestea sunt acea parte componentă a unui proiect pentru care, la nivelul de conducere care
va folosi graful, este necesar să se cunoască termenul de începere și cel de terminare, in
vederea emiterii ordinului de începere și a controlului terminării.
3 . Prezentarea metodei de rezolvare și
a etapelor elaborării unei analize de drum critic

Cele mai multe procese din industrie se compun dintr-un număr de activități distincte,
efectuate de diferite formații de muncă și utilaje.
Pentru a lua decizia de începere a unei lucrări este necesar să se stabilească momentul
în care este posibilă și necesară începerea lucrării pentru a se asigura toate condițiile de
începere și desfășurare normală. Pentru controlul terminării unei lucrări este necesară
cunoașterea datei la care trebuie terminată astfel încât lucrările să se desfășoare normal și
termenul să fie respectat.
Programul de eșalonare al lucrărilor reprezintă ansamblul tuturor datelor de începere și
terminare a lucrărilor. O formă de reprezentare a acestuia este graful cu bare sau Gantt.
Ansamblul acțiunilor prevăzute a fi întreprinse pentru realizarea unui obiectiv se numește
proiect fie că este sau nu o invenție. Proiectul este o descriere statică a obiectului final și o
dinamică a acțiunii de realizare a obiectului..
Pentru a fi programat, proiectul trebuie descompus în acțiuni sau grupe de acțiuni de
realizare a obiectului denumite activități.
Activitatea este acea parte componentă a unui proiect pentru care la nivelul de
conducere care va folosi graful este necesar să se cunoască termenul de începere și de
terminare în vederea emiterii ordinului de începere și de terminare.
Orice activitate se caracterizează prin:
 natura ei reflectată în denumirea adoptată;
 sectorul în care se desfășoară;
 volumul sau cantitatea de executat;
 condițiile de începere ;
 durata normală;
 felul și cantitatea resurselor ;
 relație între durată și debitul posibil al resurselor .
5
 împărțirea unui proiect în Activități se poate face în diferite feluri în funcție de gradul
de mărunțire dictat de nivelul de conducere la care va fi folosit programul rezultat.
Evenimentul este orice moment semnificativ în desfășurarea unui program. Se disting
în primul rând evenimentele de " începerea programului " și " terminarea programului ".
Pentru noi arcele Ci reprezintă distanțe, drumul critic este drumul cel mai lung sau cel
mai scurt; pentru Cij ce reprezintă timpi sau durate ale unor activități iar drumul critic este
termenul cel mai devreme la care poate fi terminat un complex de lucrări .

4. Transpunerea problemei în algoritmi prin

descompunerea în activități, durate și reprezentări grafice de tipul grafurilor.
4.1. Analiza și definirea activităților

Punerea problemei:
Utilizand metoda drumului critic sau CPM (Critical Path Method) si metoda PERT
(Program Evaluation and Review Technique), sa se ridice graficul Gantt si tabelul termenelor
activitatilor aferente etapelor construirii unui ansamblu hidroenergetic.
Se da urmatorul tabel ce contine activitatile aferente construirii unui ansamblu
hidroenergetic.
Pentru un proces industrial ce presupune construirea unui ansamblu hidroenergetic,
având ca unitate de timp luna calendaristică, iar ca activități ce trebuie realizate și durate de
realizare următoarele date, se va folosi un sistem informatic în vederea determinării pentru
acesta a drumului critic, a termenelor de începere și de terminare precum și a marjelor pe
activități.

 Construcția drumurilor de acces la uzină și la cariere pentru obținerea

materialelor. Ta=4
 Pregatirea carierelor pentru exploatare și a fundațiilor. Tb=6
 Construcția unui centru pentru personal și administrație. Tc=4
 construcția și comanda materialului electric și hidrauluic ( generatoare,
turbine, conducta forțată, etc ). Td=12
 Construcția uzinei. Te=10
 Construcția barajului, a digurilor și a deversorului de suprafață. Tf=24
 Construcția galeriilor de fugă și a conductelor de aducțiune. Tg=7.
 Montajul uzinei și al conductelor. Th=10
 Probele tehnologice. Ti=3

Evenimentele acestui proces industrial sunt urmatoarele.

 Pornirea lucrărilor.
 Terminarea drumurilor de acces.
 Terminarea centrului pentru personal și administrație și a fundațiilor.
 Terminarea uzinei și a montarii conductelor de aducțiune.
 Terminarea ansamblului energetic
 Livrarea lucrărilor către beneficiar

6
 Figura 3. Reprezentarea lucrării

Nr.Crt. Denumirea activitatii Conditionari Durata ( zile )

0. Start - -
1. A.Construirea drum de aces 0 3-4-5
2. B.Pregatirea carierelor 1 5-6-7
3. C.Construirea cladirilor 0 2-4-8
4. D.Construirea conductei fortate 0 10 -12 -14
5. E.Constructia uzinei 2,3 9 -10 -11
6. F.Constructia de galerii fuga 2,3 18 -24 -30
7. G.Constructia baraj si dig 1 6-7-8
8. H.Montajul uzinei si conducte 4,5,7 8 -10 -12
9. I.Probe tehnologice 6,8 2-3-4
10. Final 9 -
Activitatea este partea componentă a unui proiect pentru care, la nivelul de conducere
care va folosi graful este necesar să se cunoască termenul de începere și cel de terminare în
vederea emiterii ordinului de începere și controlului terminării.
Se pot constitui ca activități:
a) lucrări de bază: deschidere, pregătire, montaje etc ;
b) lucrări de organizare a execuției : instalații provizorii cu apă, energie, căi ferate
provizorii, montare utilaje, nivelări și curățiri de teren etc ;
c) întocmirea proiectelor, verificarea lor, studiul și însușirea lor de către personalul de
execuție ;
d) efectuarea unor cercetări de laborator sau de teren legate de încercarea materialelor,
elementelor de susținere, analize de probe, introducerea de procedee noi etc ;
e) acțiuni legate de asigurarea amplasamentelor : dezafectări, demolări etc ;
f) acțiuni administrative : avize, aprobări și alte formalități;
g) acțiuni pentru asigurarea resurselor : angajare personal, comenzi și contracte cu
furnizorii de
materiale, utilaje, confecții metalice și de lemn etc ; h) așteptări legate de procesele
naturale : priza betoanelor, tasarea rocilor surpate, scurgerea
viiturilor, uscarea lemnului.

4.2. Trasarea schemei logice și a listei de activități

7
 Schema logică de analiză a proiectului este dată în fig. 4 în care fiecare activitate este
reprezentată printr-un dreptunghi (bloc) în care se înscrie codul sau denumirea activității .
Prin săgeți se arată că o activitate condiționează începerea uneia sau a mai multor activități .
Avem șase noduri:
1. pornirea lucrării
2. terminarea drumului de acces ;
3. terminarea centrului de personal și a fundațiilor ;
4. terminarea uzinei și a conductelor de adopțiune ;
5. terminarea ansamblului hidroenergetic ;
6. livrarea lucrării către beneficiar .

Fig. 4. Schema logică

Lista de activități se completează pe baza schemei logice și conține coloanele : cod

activitate din schema logică, cod activitate din graful numerotat, denumirea activității, cod
activități precedente și durata de activitate.

Tabelul 1. Lista activității în ADC

Cod Cod ACTIVITATEA Cod Durata
schemă graf activitate
logică precedentă
0 - START — -
1 a construirea drumului de acces la uzină și 0 4
2 b carierăpregătirea carierelor și a fundațiilor 1 6
3 c construirea centrului pentru personal și 0 4
4 d administrație
construirea și comanda materialului electric și 0 12
5 e construirea uzinei
hidraulic 2,3 10

8
 6 f construirea galeriilor de fugă și a conductelor 2,3 24
de aductiune
7 g construirea barajului, a digurilor și deversărilor 1 7
de suprafață
8 h montajul uzinei și a conductelor 4,5,7 10
9 i probe tehnologice 6,8 3
1 - FINAL 9 -
0
4.3. Stabilirea duratelor

Analizele de drum critic se fac în două alternative cu privire la durate :

* alternativa deterministă;
* alternativa probabilistică.
Alternativa deterministă constă în a atribui o durată unică fiecărei activități din graf.
Aceasta se pretează atunci când programul sau proiectul este pe termen relativ scurt fără
aspecte necunoscute sau nedeterminate putându-se utiliza la stabilirea duratelor, sistemul de
norme și normative.
Alternativa probabilistică presupune în locul unei durate fixe o durată care variază
pentru fiecare activitate după o lege probabilistică. Cel mai frecvent se utilizează distribuția
de probabilitate Gamma reprezentată în fig. 2 unde pe ordonată este densitatea de
probabilitate, iar pe abscisă timpul.
Evenimentele ce apar în desfășurarea unui program sunt generate de relațiile și
condiționările dintre activități.
Considerând oricare activitate a unui proiect, toate celelalte activități se împart în raport
cu activitatea considerată în:
a) activități care trebuie terminate înainte de începerea activității considerate sau
activității precedente ;
b) activități care nu pot începe în nici un caz decât după ce activitatea considerată a fost
terminată ;
c) activități care nu se încadrează în cele două categorii menționate sau logic
independente sau legate în paralel.
Relațiile de la punctele a și b sunt numite și condiționări și sunt relații de ordine sau
succesiune.
Condiționările pot fi modificate sau înlăturate, altele nu, astfel:
 condiționările absolute sunt inevitabile ;
 condiționările tehnologice rezultă din regulile tehnologice reglementate sau
propuse cu scopul de a asigura calitatea și economicitatea lucrărilor ;
 condiționările legislative rezultă din prevederile legale ;
 condiționările organizatorice rezultă din restricții de folosire a aceleiași resurse
indivizibile .
Eșalonarea în timp a activității se face astfel încât anumite criterii de
optimalitate să fie satisfăcute ca:
 realizarea proiectului în termen minim ;
 realizarea proiectului într-un timp dat dar cu costuri minime ;
 realizarea proiectului într-un timp dat dar cu solicitarea uniformă a resurselor .
Metodele moderne asigură o analiză riguroasă și etapizată a problemei recurgând la
reprezentarea programului sub formă de graf sau rețea. Primele variante de metode de
planificare în rețea nu iau în considerație problema costurilor și a resurselor și sunt cunoscute
9
sub inițialele CPM și PERT prin care se tratează așa-zisa problemă a drumului critic ceea ce
constituie probleme centrală a ordonanțării.
Din punct de vedere matematic modelul ADC este un caz particular al modelului de
transfer . Particularitățile constau din următoarele.
 graful conține un singur nod sursă pură, numit și nod inițial, în care nu intră nici un
arc, ci iese cel puțin un arc ;
 există un singur nod destinație numit și nod final din care nu iese nici un arc ci intră
cel puțin unul;
 din orice nod s-ar porni nu se poate identifica vre-un drum format din arce puse cap la
cap care să conducă la nodul de pornire fără a parcurge cel puțin un arc în sens invers
orientării acestuia;
 din orice nod al grafului se poate găsi cel puțin un drum care să ducă la nodul final
fără a conține vre-un arc care să inverseze parcurgerea drumului;
 cele două particularități imediat precedente fac ca graful problemei ADC să fie un graf
orientat;
 în forma de reprezentare în care arcele reprezintă activități iar nodurile evenimente,
din punct de vedere matematic se pune problema transferării sarcinii +1 de la nodul
inițial până la nodul final pe drumul cel mai lung sau cel mai scurt numit drum critic.
 Drumul critic într-un graf orientat poate avea semnificații practice diferite în funcție
de valoarea Cij asociată arcului, unde i nod origine al arcului iar j nod extremitate ,
astfel :
 pentru Cij- care reprezintă costul, drumul critic reprezintă drumul de cost minim
 pentru Cij ce reprezintă căderi de presiune, drumul critic reprezintă drumul de
presiune

Fig. 5. Distribuția 'T"

Distribuția GAMA are trei valori probabilistice : a -valoarea cea mai probabilă ; b -
valoarea optimistă; c -valoarea pesimistă.
Se poate renunța la introducerea de durate fixe (t) dând în schimb ecuația legii de
probabilitate și procedând la rezolvarea grafului pe valori pesimiste, optimiste sau probabile
sau utilizând calculul prin simulare .

4.4. Trasarea grafului

Graful pentru ADC care va fi trasat, conține noduri reprezentate prin cercuri și care
constitue din punct de vedere fizic niște evenimente în timp . Orice nod I din graf înseamnă
evenimentul de sfârșit până la ultima activitate reprezentată prin arcele ce converg în nod,
marcând în același timp evenimentul de începere pentru oricare din activitățile reprezentate
de arcele care diverg din nod (fig.6) .

Fig. 6. Noduri și arce în graful ADC

10
 Arcele reprezintă activități care încep în i și se sfârșesc în j.
În graf pot fi noduri și activități reale din lista de activități și noduri și activități fictive
utilizate pentru o trasare corectă . Astfel un nod și o activitate fictivă pot să apară când două
activități au același eveniment de început și de sfârșit . în acest caz două noduri ar fi unite
prin săgeți paralele, lucru neadmis ajungându-se la imposibilitatea calculului grafului (fig.7).
Introducerea nodului fictiv soluționează problema.

Fig. 7. Noduri și activități fictive în graful ADC

Algoritm de trasare a grafului

 în coloana (4) din lista de activități, găsim grupe de coduri care definesc
noduri ale grafului și în același timp definesc activități ce intră în noduri, tocmai prin
codurile din grup .
 în coloana (1) găsim cod de activitate care ies în nodul dat de codurile de pe
aceeași linie înscrise în coloana (4).

Etapele de trasare a grafului:

 se începe cu primul grup de coduri din coloana (4) și desenăm un cerc pe care-
1 împărțim cu un
 diametru vertical în două. în stânga scriem ;
 coborâm pe coloana (4) să vedem dacă mai există rânduri care conțin același
grup de coduri ca
 cel pentru care am desenat cercul . De câte ori întâlnim același grup de cifre,
citim în coloana
 codul activității corespondente rândului pe care am găsit grupul de coduri și
înscriem codul
 activității în dreapta diametrului cercului. Procedăm așa până am marcat în
coloana (4) cu un
 semn toate rândurile care au același grup de coduri cu cercul pe care 1-am
desenat;
 se revine la pasul l cu următorul grup de coduri din coloana (4) nemarcat încă ;
 pentru două cercuri care au în dreapta și respectiv în stânga cod comun se
trasează arcul
 activității iar sub arc se înscrie codul activității din coloana (1) corespondentă
codurilor perechi
 din cele două cercuri și se marchează printr-un semn codul activității din
coloana (1) .

11
 Fig. 8. Aplicarea algoritmului de trasare a grafului

Numerotarea nodurilor:
Se atribuie numărul l celui mai din stânga nod, care are numai arce ce diverg de la nod .
Următoarele noduri vor fi numerotate astfel:
 nu se va numerota un nod dacă intră arce ce vin de la noduri nenumerotate ;
 numerotarea va respectă regula rangurilor .
Rangul se stabilește tăind cu un semn anumit toate arcele ce ies dintr-un nod numerotat.
Nodul ce se numerotează în continuare va trebui să primească arce numai cu același
semn de rang.
Deasupra arcelor se trece durata fiecărei activități.

Fig. 9. Graful din figura

8 rearanjat și numerotat

Se recodifică în listă activitățile, noul cod al activității fiind dat de perechea numerelor
pe care le poartă nodurile început/sfârșit (codul va fi „ij" , i-nod de origine, j-nod extremitate

4.5. Calculul grafului

Elementele care se calculează sunt:

a) cel mai devreme termen de producere a unui eveniment din graf sau termenul minim
al evenimentului j ; tj=max(ti +tij) unde : t, -termenul de producere a evenimentelor i cel
preced pe j ; tij -durata activităților de la i la j corespunzător fiecărui i.
b) cel mai târziu termen de producere a unui eveniment sau termenul maxim ;
Ti=min(Tj - tij) unde Ti -termenul maxim al evenimentului i; Tj -termenele evenimentelor
care îl urmează pe i .
c) rezervele de timp pentru evenimente și activități după relațiile cunoscute .
în privința calculului elementelor grafului există o metodă care folosește teorema
Bellman-Calaba în care se utilizează o formă tabelară specială formată din două matrici ale
duratelor .

Tabelul 2. Formă tabelară

i/j 1 2 3 4 5 6 ti Ti Ri
1 xxxx 4 4 12 0 0 0
xxxxx
12
 2 4 xxxxx 6 7 4 4 0
3 4 6 xxxxxxxxx 10 24 10 10 0
4 12 7 . 10 xxxxx 10 20 24 4
5 24 x
10 xxxxx 3 34 34 0
6 3 xxxxx 37 37 0
ti 0 4 10 20 34 x
37
Ti 0 4 10 34 34 37

Matricea triunghiulară a duratelor, de deasupra diagonalei, se completează citind de la

stânga la dreapta ce arce ies din fiecare nod și ce durată le corespunde .
Matricea de sub diagonală se completează citind de la dreapta la stânga ce arce intră
într-un nod și ce durată le corespunde .
Prin verificarea simetriei față de diagonală se confirmă corectitudinea completării celor
două matrici.

a)calculul lui t; (cel mai devreme termen al evenimentelor) se începe cu i=l de pe

coloana i a matricii;
coborâm pe coloana j=i, iar valorile întâlnite până la diagonală se adună cu valorile din
coloana {ti} din dreapta de pe rândul corespondent căsuței în care am găsit valoarea; se caută
max (tj+tij) între valorile astfel aflate ;
valoarea max {tj} se trece pe rândul 1 la care suntem cu calculul în coloana t, se face
trecerea de la i=l la i=2 și așa mai departe, până la nodul final n ; tn durata ultimului
eveniment n din graf coincide cu cel mai scurt termen în care poate fi executat proiectul
reprezentat de graf.

t1 = 0 t1= O
t2 =max {4+0} =4 t2 = 4
t3 =max { (4+0);(6+4) }=10 t3 = 10
t4 =max {(12+0);(7+4);(10+10) } =20 t4 = 20
t5 =max { (24+10);(10+20) } =34 t5 = 34
t6 =max { (3+34) } =37 t6 = 37

b) Calculul lui Tj (cel mai târziu termen al evenimentului)

* se începe cu nodul n, i=n și se egalează tn=Tn.
Pentru restul evenimentelor se procedează astfel:
* fiind cu calculul la evenimentul i urcăm pe coloană la i=j . Valorile întâlnite în
căsuțele de sub diagonală se scad din T; de pe rândul corespondent căsuței din coloana T;
* se găsește min (Tj - tij ) și se trece în coloana Ti.

T1 = min{(4-4);(10-4)} =0 T1 =0
T2 = min{(10-6);(20-7)} =4 T2 =4
T3 = min{ (20-10);(34-24) }=10 T3=10
T4 = min{(34-10) } =24 T4=24
T5 = min{ (37-3) } =34 T5=34
T6 = 37 T6=37

c) Calculul rezervei evenimentelor și identificarea drumului critic: 4 rezerva

13
evenimentului
R1= 0-0 =0 R2 = 4.4 =0
R3= 10-10 = 0 R4 = 24-20 = 4 R5 = 34-34 = 0 R6 = 37-3 =0
Identificarea drumului critic se reprezintă pe graf prin dublarea arcelor ce leagă
evenimente sau noduri cu rezervă R; nulă ca in fig.5.7:

Fig. 10. Trasarea drumului critic pe graf

Graful are un singur drum critic ce trece prin nodurile l, 2, 3, 5, 6 și are 4 activități
critice reale (1,2; 2,3; 3,5; 5,6).

5. Interpretarea rezultatelor, trasarea graficului

Gantt și utilizarea calculatorului pentru rezolvarea problemei.

Graficele GANT sau graficele calendaristice au bare de tipul graficelor calendaristice

de eșalonare a lucrărilor dar în forma lor esențială nu reflectă condiționările dintre activități.
Combinația Gantt-CPM conține și nodurile de condiționare a activității și reflectă
succesiunile de activități. Graful Grantt-CPM este o reprezentare la scară care conține în
același timp și modurile grafului CPM .
Necesitatea rezolvarii diverselor probleme din domeniul managementului și a
cercetărilor operaționale ( OR/MS Operations Research and Management Science ), a dus la
dezvoltarea unor pachete software de genul celui realizat de Yin-Long Chang și numit Win
QSB (Quantitative Systems for Business version for Windows ) – modele de analiză cantitativă
( matematică ) în management -.

5.1. Prezentarea funcționalităților pachetului software specializat

de modelare ( Win QSB ) prin modulul PERT/CPM

Softul Win QSB este un soft de decizie manageriala prin excelență, iar modulul
acestuia PERT/CPM rezolvă modelarea sau programarae proiectelor în sensul optimizării
duratei de desfășurare a unui proiect sau proces.
O problemă de modelare a unui proces include activități și relații de succesiune. În
concordanță cu proprietatea proiectului, programul Win QSB oferă unelte potrivite pentru a
analiza proiectul.
Astfel metoda PERT-CPM inclusa in pachetul Win QSB include:
 -Analiza drumului critic
 -Analiza prăbușirii, incluzând cea mai bună strategie pentru un proiect prin
14
determinarea duratei activității
 -PERT/cost pentru proiectul de determinare a duratei actvității
 -Raportarea controlului proiectului pentru proiectul de determinare a duratei activității
 -Analiza probabilității pentru proiectul probabilistic al duratei activității.
 -Simulare pentru proiectul probabilistic al duratei activității prin 15 distribuții de
probabilitate pentru proiectul probabilistic al duratei activității
 -Afișarea soluției grafice
 -Afișarea diagramei Gantt
 -Identificarea mutiplelor drumuri critice
 -Introducerea problemei în foaia de lucru sub formă matricială
 -Introducerea problemei în modelul grafic

Pentru problema pusă anterior am aplicat metoda PERT CPM din WinQSB

Datele sunt introduse sub formă tabelară

Fig. 11. Lista de activități în WinQSB

Fig. 12. Analiza activităților critice în WinQSB

15
Fig. 13. Analiza grafică a activităților ridicată în WinQSB

Fig . 14. Drumul critic calculat în Win QSB

16
 Fig. 15. Graficul Gantt trasat în WinQSB

5.2. Rezolvarea problemei utilizând se poate face și utilizând

Microsof Project 2003

Preluarea datelor în fereastra de activități

Fig. 16. Lista de activități In Microsoft Project

17
Fig. 17. Graficul Gantt trasat în Microsoft Project

18
Fig. 18. Diagrama de rețea construită în Microsoft Project

19
Bibliografie

1. Abrudan Ion, “Analiza sistemelor economice”, Editura All Educational S.A., București,
1997
2. Alter Steven, “ Information Systems . A management perspective. Second Edition”,
The Benjamin Cummings Publishing Company Inc, Menlo Park, California, 1996
3. Blattner Patrick, Ulrich Laurie, “Totul despre Microsoft Excel 2000”, Editura Teora,
București, 2000
4. Bușe Florian, Goldan Tudor, “Ingineria Sistemelor de Producție“, Editura Focus,
Petroșani, 2002
5. Cocan Moise și Vasilescu Anca, “Programarea matematică folosind MS Excel Solver,
Management Scientist, Matlab”, Editura Albastră, Cluj Napoca, 2001,
6. Edelhauser Eduard, Toth Marius, “Programarea și utilizarea calculatoarelor”,Editura
Universitas, Petroșani, 2002,
7. Edelhauser Eduard și Corina Edelhauser,“Tendințe în domeniul sistemelor
informaționale utilizate în elaborarea deciziilor manageriale”, Simpozion științific
internațional, Universitatea din Petroșani, Petroșani 19 - 20 octombrie 2000.
8. Edelhauser Eduard și Ionică Andreea ,” Sisteme de suport a deciziei într-o problemă de
management a resurselor umane”, Simpozionul Național de Inginerie Economica,
Secțiunea Sisteme Informatice pentru Management, Cluj Napoca, 2002, Revista de
Management și Inginerie Economică, Nr.3/2002, Volumul 1, p 99-103, Editura Todesco,
Cluj Napoca
9. Edelhauser Eduard, Edelhauser Corina ,”Sistem expert pentru modelarea unui proces de
producție”, Poziția 14, Secțiunea a IV a Științe Economice, Simpozion științific
internațional, Universitatea Petroșani, Petroșani 7 - 8 octombrie 1999
10. Forester Jay Wiliam, “Industrial Dynamics“, Massachusetts Institute of Technology Press,
Cambridge, Massachusetts, 1962
11. Forester Jay W., “Principiile sistemelor. Teorie și autoinstruire programată“, Editura
Tehnică, București, 1979
12. Lucey Terry, “Quantitative Techniques, 4 th Edition”, DP Publication Ltd., London,
1992
13. Maznardm H.B., “Manual de inginerie industrială“, Vol I, Editura Tehnică, București ,
1976
14. Popescu A. Ion, Rădulescu Dorin, “Modelarea sistemelor de producție“, Editura Tehnică,
București, 1986
15. Simionescu Aurelian, “ Modelarea matematică în proiectarea minelor “, Institutul de
Mine, Petroșani, 1986
16. Țuțurea Moise (coordonator), “Manual de inginerie economică. Planificarea și
organizarea facilităților“, Editura Dacia , Cluj Napoca, 2000

20
 Partea a 3 -a
Probleme rezolvate de
Modelare și simulare a proceselor economice

Problema 1 – Simularea stochastică cu tehnica Monte Carlo (vezi capitolul 3 – partea 1)

O societate comercială vinde prin magazinele sale trei tipuri de consumabile pentru calculatoare
IBM, Epson si HP. Din sondajele efectuate asupra unui eșantion de cumpărători a rezultat că
aceștia se re orientează de la un produs la altul. Pentru o aprovizionare cu cantități
corespunzătoare de la fiecare producător, managerii magazinelor ar dorii să știe :

Ce tip consumabile va cumpăra la următoarele 5 cumpărături un client care in

momentul curent a achiziționat consumabile IBM
Ce tip consumabile va cumpăra la următoarele 5 cumpărături un client care in
momentul curent a achiziționat consumabile Epson
Ce tip consumabile va cumpăra la următoarele 5 cumpărături un client care in
momentul curent a achiziționat consumabile HP

Achiziție curenta
IBM Epson HP
IBM 0.5 0.3 0.2
Epson 0.3 0.3 0.4
HP 0.2 0.1 0.7

Se va realiza o simulare Monte Carlo

Rezolvare

Probabilitate de Probabilitate Interval de nr.

Produs curent Produs următor
tranziție cumulata aleatoare
IBM 0.6 0.6 [0; 0.6)
IBM Epson 0.2 0.8 [0.6; 0.8)
HP 0.2 1.0 [0.8; 1.0]
IBM 0.4 0.4 [0; 0.4)
Epson Epson 0.4 0.8 [0;4 0.8)
HP 0.2 1.0 [0.8; 1.0]
IBM 0.1 0.1 [0; 0.1)
HP Epson 0.2 0.3 [0.1; 0.3)
HP 0.7 1.0 [0.3; 1.0)

Numerele aleatoare
0.12
0.78
0.92
0.56
0.22

21
0.12 0.78 0.92 0.56 0.22
Produs Produsul cumpărat în etapa
cumpărat
I II III IV V
inițial
IBM IBM Epson HP HP Epson
Epson IBM Epson HP HP Epson
HP Epson Epson HP HP Epson

Problema 2 – Modelarea fenomenelor de piață – Lanțuri Markov (vezi capitolul 4 –

partea 1)

Pe piața produselor software din domeniul editoarelor de tabel (spreadsheeturi-lor), sunt

prezente 3 produse:
A1 - Programul de calcul tabelar produs de Microsoft "Excel"
A2 - Programul de calcul tabelar produs de Corell "Quattro Pro"
A3- Programul de calcul tabelar produs de Lotus "Lotus 123"
Cota de participare a fiecărui produs în totalul pieței la momentul 0 este:
A1 - 30 %
A2 - 50 %
A3 - 20 %

Coeficientul de fidelitate, de la o luna la alta, este constant și anume:

5 % din utilizatori (și implicit cumpărători) rămân fideli produsului A1
15 % din utilizatori (și implicit cumpărători) rămân fideli produsului A2
80 % din utilizatori (și implicit cumpărători) rămân fideli produsului A3

Ceilalți cumpărători "părăsesc" produsul și se re orientează spre celelalte produse cf. tabelului
de mai jos:

Produsul "părăsit Re orientări ( % )

A1 A2 A3
A1 - 15 80
A2 25 - 60
A3 15 5 -

Considerând constante probabilitățile de tranziție să se analizeze evoluția ponderii celor trei

produse pe piață pentru un semestru ( 6 momente consecutive ).

Discuție asupra rezultatului obținut.

Ridicarea curbei de evoluție

Rezolvare

0,300 0,500 0,200

22
0,05 0,15 0,8
0,25 0,15 0,6 0,140 0,120 0,740
0,15 0,05 0,8

0,05 0,15 0,8

0,25 0,15 0,6 0,148 0,076 0,776
0,15 0,05 0,8

0,05 0,15 0,8

0,25 0,15 0,6 0,143 0,072 0,785
0,15 0,05 0,8

0,05 0,15 0,8

0,25 0,15 0,6 0,143 0,072 0,786
0,15 0,05 0,8

0,05 0,15 0,8

0,25 0,15 0,6 0,143 0,072 0,786
0,15 0,05 0,8

0,05 0,15 0,8

0,25 0,15 0,6 0,143 0,072 0,786
0,15 0,05 0,8

23
Problema 3 – Modelarea proceselor decizionale multicriteriale – Metoda Utilității
Globale Maxime (MUGM) (vezi capitolul 7.4 – partea 1)

Specialiștii în probleme de marketing au întocmit, pentru întreprinderea " GEROM SA"

PETROSANI, un studiu de piață, care a condus la concluzia re tehnologizării procesului de
producție. In acest scop s-au întocmit 4 proiecte în care s-au calculat indicatorii:
- cheltuieli totale (inclusiv investiții )
- profitul anual obținut
- cifra de afaceri (vânzări în mii lei )

Succint aceste 4 proiecte conțineau următoarele valori pentru cei 3 indicatori :

Proiecte P1 P2 P3 P4
Indicatori
Chelt. + Investiții 170 220 190 230
Profit anual 45000 40000 51000 13000
Cifra de afaceri 6000 4100 3500 5000

Consiliul de administrație atribuie următorii coeficienți de importanta celor 3 indicatori:

- cheltuieli totale (inclusiv investiții ) 0.2

- profitul anual obținut 0.3
- cifra de afaceri (vânzări în mii lei ) 0.5

Sa se aleagă proiectul optim de retehnologizare al întreprinderii.

Rezolvare

Modelarea proceselor decizionae

Metoda utilitatii globale
F (
coficientii
de
importanta
C D E F )
Proiecte P1 P2 P3 P4 j
Indicatori
Chelt+investitii 170 220 190 230 0,2
Profit an 45000 40000 51000 13000 0,3
Cifra afaceri 6000 4100 3500 5000 0,5
i
indicatorii
Xij = (-Ximin+Xi) / (Ximax-Ximin) 2 si 3
indicatorul
Xij = (Ximax-Xi) / (Ximax-Ximin) 1

24
Matricea utilitatilor
1 0,1666667 0,6666667 0 3,83
0,8421053 0,7105263 1 0
1 0,24 0 0,6
Vectorul utilitatilor globale pe proiecte (
matr.utilit X coef. import. )
0,9526316 0,3664912 0,4333333 0,3 0,766
Utilitatea globala maxima
0,9526316
Utilitatea globala maxima corespunde proiectului P1

Problema 4 – Modelarea proceselor decizionale multicriteriale – Metoda Momentelor

(MM) (vezi capitolul 7.5 – partea 1)

Specialiștii în probleme de marketing au întocmit, pentru întreprinderea " ROMAN SA" Brașov,
un studiu de piață, care a condus la concluzia retehnologizării procesului de producție.
Pentru rezolvarea acestei probleme specialiștii au definit 4 variante posibile.
Trei specialiștii din ROMAN SA vor decide în legătură cu ierarhizarea celor 4 variante de
retehnologizare.
Decidenții au coeficienți identici de importanță, iar estimarea utilităților este următoarea:

Decidenți D1 D2 D3 Utilitate grup

Variante
V1 1 0.3 0.7 2
V2 0.3 0.5 1.2 2
V3 1 0 1 2
V4 0.3 0.7 1 2

Sa se realizeze o ierarhizare a celor 4 variante de retehnologizare.

Rezolvare

25
Mij=sum(j * Uij) / sum(Uij)

Momentele linie Reordonarea limiilor ( Imp: Se inverseaza si V resp E odata cu

l/c )
M11= 1,85 1 e1 e2 e3
M12= 2,45 4 V1 1 0,3 0,7
M13= 2 2 v3 1 0 1
M14= 2,35 3 v4 0,3 0,7 1
(A$4*A11+B$4*B11+C$4*C11)/@SUM(A11..C11) v2 0,3 0,5 1,2

3 Calculul momentelor coloana si reordonarea coloanelor in ordine crescatoare a M coloana

Mij= sum(i * Uij) / sum(Uij)

Momentele coloana
1,96153846 2,933333333 2,69230769 ($A7*I15+$A8*I16+$A9*I17+$A10*I18)/@SUM(I15..I18)
1 3 2
Reordonarea coloanelor
e1 e3 e2
v1 1 0,7 0,3
v3 1 1 0
v4 0,3 1 0,7
v2 0,3 1,2 0,5

4 Calculul momentelor linie si reordonarea liniilor in ordine crescatoare a M linie

Mij=sum(j * Uij) / sum(Uij)

Momentele linie Reordonarea limiilor

1,65 2 e1 e3 e2
1,5 1 v3 1 1 0
2,2 3 v1 1 0,7 0,3
2,1 4 v2 0,3 1,2 0,5
v4 0,3 1 0,7

5 Calculul momentelor coloana si reordonarea coloanelor in ordine crescatoare a M coloana

Mij= sum(i * Uij) / sum(Uij)

Momentele coloana
1,96153846 2,564102564 3,26666667
1 2 3
Reordonarea coloanelor
Deoarece e1<e2<e3 algoritmul se opreste si ordonarea variantelor este

v4 < v2 <
v1 < v3

26
Problema 5 – Modelarea și simularea proceselor economice – Modelarea fenomenelor de
piață

O societate comercială comercializează calculatoare personale. Aprovizionarea se face de la o

reprezentanta a firmei Helwet Packard care vinde aceste calculatoare în regim de en-gros și
practică politici diferite de preț în funcție de cantitatea solicitată. O cantitate de 4000 bucăți de
calculatoare Pentium IV 1700 Mhz se poate cumpăra la prețul de 90 u.m /buc, una de 8000
bucăți la prețul de 55 u.m./buc, iar una de 12000 buc la 40 u.m./ buc. Societatea comercială ce
lucrează în regim de en-detail ia în considerare aprovizionarea în cantitățile de 4000, 8000 și
12000 buc, urmând să decidă asupra celei mai convenabile cantități pentru aprovizionare.

27
Alegerea sa este influențată de următorii factori:
1. Un calculator de acest tip se vinde en-detail la prețul de 110 u.m. /buc
2. Orice calculator rămas nevândut după 6 luni va fi depășit moral și ca atare va trebui
vândut cu 80% din prețul de achiziție până la epuizarea stocului.
3. Solicitarea unui calculator de către un client care nu poate fi onorată datorită epuizării
stocului existent, generează o pierdere pentru en-detailist (de clienți, de reputație, etc) estimată
ca fiind echivalenta unei sume de 20 u.m. /buc solicitată și nevândută datorita lipsei din stoc.

Să se determine ținând cont de situațiile statistice referitoare la evoluția vânzărilor date în

probabilități asociate cererii:
cerere 2000 4000 6000 8000 10000 12000
probabi. 0.05 0.1 0.35 0.25 0.2 0.05
care este varianta decizională optimă de aprovizionare ( 4000, 8000 sau 12000 buc), adică care
aduce un profit maxim întreprinzătorului.

Obs. Apar trei situații posibile:

1. magazinul rămâne cu stoc
2. magazinul rămâne cu cereri neonorate
3. cant aprovizionată satisface cererea.

Rezolvare

Problema 6 – Modelarea și simularea proceselor economice – Alocarea de resurse

O societate comerciala are la dispoziție un fond de 2.000 milioane de lei pentru modernizarea
capacităților de producție in cele 3 secții ale sale.
Specialiștii firmei au întocmit un studiu cu scopul de a analiza ce înseamnă repartizarea acestui
fond pe cele trei secții ale sale și care să inducă un efect economic maxim.
Să se distribuie acest fond astfel încât efectul economic (producția) sa fie maximă.

Fond alocat (mil lei) Productie (mld lei)

Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3
0 0 0 0
400 500 450 350
800 650 800 700
28
 1200 700 850 900
1600 850 1050 1000
2000 900 1100 1200

( alocarea resurselor )

Rezolvare

Rezolvare bilet 6

F X2 F-X2 E2(X2) E1(F-X2) E2(X1,X2) E2(F) X2*

400 400 0 350 0 350 350 400
0 400 0 300 300
800 800 0 600 0 600 600 800
400 400 350 300 650
0 800 0 450 450
1200 1200 0 650 0 650 900
800 400 600 300 900 800
400 800 350 450 800
0 1200 0 500 500
1600 1600 0 850 0 850 1050
1200 400 650 300 950
800 800 600 450 1050 800
400 1200 350 500 850
0 1600 0 550 550
2000 2000 0 900 0 900 1150
1600 400 850 300 1150 1600
1200 800 650 450 1100
800 1200 600 500 1100
400 1600 350 550 900
0 2000 0 800 800

F X3 F-X3 E3(X3) E2(F-X3) E3(X1,X2,X3) E3(F) X3*

400 400 0 250 0 250 350
0 400 0 350 350 0
800 800 0 600 0 600 600 800
400 400 250 350 600 400
0 800 0 600 600 0
1200 1200 0 700 0 700 900
800 400 600 350 950
400 800 250 600 850
0 1200 0 900 900 0
1600 1600 0 800 0 800 1200
1200 400 700 350 1050
800 800 600 600 1200 800

29
 400 1200 250 900 1150
0 1600 0 1050 1050
2000 2000 0 900 0 900 1500
1600 400 800 350 1150
1200 800 700 600 1300
800 1200 600 900 1500 800
400 1600 250 1050 1300
0 2000 0 1150 1150

Problema 7 – Modelarea și simularea proceselor economice – Modelarea comenzilor

O societate comerciala specializată pe producția de microprocesoare urmează să livreze

microprocesoare Intel Pentium IV la 1700MHz pentru a acoperii o comanda de 520 de unități
(luna t ).

Graficul de livrare prevede o eșalonare a satisfacerii comenzii pe 10 luni calendaristice. Din

cantitatea totala, livrarea se va face astfel:
luna 1 5 %
luna 2 4 %
luna 3 8 %
luna 4 12 %
luna 5 12 %
luna 6 22 %
luna 7 8 %
luna 8 6 %
luna 9 5 %
luna10 18 %

Se cunoaște faptul ca in precedentele 3 luni s-au emis comenzi in valoare de :

pentru luna t-1 724
pentru luna t-2 215
pentru luna t-3 321
iar în următoarele 2 luni se vor emite comenzi de :
pentru luna t+1 451
pentru luna t+2 321
Cunoscând că toate comenzile sunt satisfăcute după același grafic de livrare, să se determine
valoarea vânzărilor începând cu prima luna și încheind cu momentul în care se epuizează
comenzile emise în luna t.

Rezolvare

B C D E F G H I J K L

520 724 215 321 0 0 0 0 0 0 0,05 111

451 520 724 215 321 0 0 0 0 0 0,04 166
321 451 520 724 215 321 0 0 0 0 0,08 259
0 321 451 520 724 215 321 0 0 0 0,12 271
30
 0 0 321 451 520 724 215 321 0 0 0,12 338
0 0 0 321 451 520 724 215 321 0 0,22 294
0 0 0 0 321 451 520 724 215 321 0,08 291
0 0 0 0 0 321 451 520 724 215 0,06 213
0 0 0 0 0 0 321 451 520 724 0,05 209
0 0 0 0 0 0 0 321 451 520 0,18 135

0,05 0,04 0,08 0,12 0,12 0,22 0,08 0,06 0,05 0,18

Partea a 4-a
Proiecte de management

Plan managerial
2016 - 2020
de susținerea a candidaturii la funcția de
RECTOR
al Universității din Petroșani

Candidat
Profesor universitar dr. habil ing. dr. ec.
Eduard V. Edelhauser

Petroșani
2016

Rectorul Speranței
Profesionalism – Unitate - Transparență
Dacă nu știi spre ce port navighezi, niciun vânt nu îți va fi favorabil.
Seneca

31
 Un Rector cu recunoaștere profesională!
… pentru că managerul unei Universități trebuie să fie un model de profesionalism
pentru întreaga comunitate academică

Un Rector - profesor universitar!

… pentru că doar un om care a parcurs toate treptele carierei universitare poate susține
și motiva standarde înalte de performanță academică

Un Rector cu experiență managerială!

… pentru că nu ne putem risca viitorul, prin experimente

Un Rector cu studii manageriale!

… pentru că managementul nu este doar un termen inclus în vocabularul limbii române
după 1989

Un Rector cu deschidere spre comunicare și relaționare!

… pentru că doar prin comunicare deschisă, transparentă, putem deveni o echipă unită
în interior și puternic relaționată în exterior, capabilă să susțină viitorul Universității

1. Profil Eduard V. Edelhauser .

profesor universitar al Universității din Petroșani

! un RECTOR pentru
viitorii 4 ani !

Pregătire profesională

 Inginer, Universitatea Transilvania Brașov, Brașov, Facultatea de Mecanică,

specializarea Mecanică Fină, anul absolvirii 1991, media de absolvire 9,71, poziția a
4-a, dintre cei 60 de absolvenți ai specializării și poziția a 7-a, în cadrul celor 200 de
absolvenți ai Facultății;
32
  Absolvent Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, Școala de Studii Academice
Postuniversitare, Specializarea Informatică Aplicată și Programare, anul absolvirii
2002, media de absolvire 9,76;
 Economist, Universitatea din Petroșani, Facultatea de Științe, Specializarea
Management, anul absolvirii 2009, media de absolvire 9,71, primul din cei 88 de
absolvenți ai promoției;
 Doctor inginer, Universitatea din Petroșani, Domeniul fundamental Științe Inginerești,
Domeniul de doctorat Inginerie Industrială, anul absolvirii 2004;
 Doctor în Management, Universitatea din Craiova, anul absolvirii 2011;
 Abilitat în Inginerie și Management, Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, 2014 –
primul abilitat din Universitatea din Petroșani;
 Alte 9 diplome sau certificate de specializare sau perfecționare.

Experiență și rezultate obținute în activitatea didactică și de cercetare științifică

 16 cărți sau manuale didactice cu ISBN;

 131 de lucrări științifice publicate sau susținute în 12 țări;
 4 lucrări publicate în reviste clasificate ISI;
 18 lucrări publicate în proceedings-uri indexate ISI;
 50 de articole publicate în reviste și volume ale unor manifestari științifice indexate în
baze de date internaționale – BDI;
 59 de articole științifice publicate în extenso în reviste, sau proceedings-uri naționale
sau internaționale neindexate;
dintre care
 35 articole publicate sau lucrări susținute sau publicate în străinătate;
 33 articole publicate sau lucrări susținute în cele patru mari centre universitare ale
României – București, Cluj Napoca, Timișoara și Iași;
 29 articole publicate sau lucrări susținute în alte 6 importante centre universitare ale
României;
 34 articole publicate sau lucrări susținute la Universitatea din Petroșani;
 Director a 3 granturi în valoare de peste 900.000 Euro gestionați, în care au fost
implicați 30 de angajați UPET și care au adus dotări de peste 100.000 de Euro
Universității din Petroșani;
 Responsabil sau membru în 21 de contracte de cercetare.

Experiență managerială

 director de departament din anul 2011;

 manager de proiect din anul 2010;
 administrator de firmă privată din anul 1992;
 coordonator al programului de studii universitare de licență Inginerie economică din
anul 2013;
 membru al Senatului Universității din Petroșani din anul 2008;
33
  membru în consiliul Facultății de Mine din anul 2008.

Vizibilitate profesională națională și internațională

 membru în colectivele de redacție sau comitetele științifice ale unor conferințe

indexate BDI;
 președinte de secțiune în cadrul unor conferințe indexate ISI;
 membru în asociații profesionale ACADEMIA, AMIER și CIER;
 profesor Bologna din anul 2011 ales de organizațiile studențești;
 45 de citări în reviste indexate ISI și BDI (excluzând autocitările);
 Parteneriate derulate cu universități de prestigiu din România și firme IT;
 Deținător al unui certificat TOEFL care certifică abilitățile de înțelegere și utilizare a
limbii engleze.

2. Contextul actual .

Ne aflăm într-un context socio economic extrem de dificil. Prima amenințare vine de pe
piața muncii, care nu oferă suficiente locuri de muncă absolvenților, la care se adaugă lipsa
noastră de adaptabilitate la această piață, cererea de ingineri pe anumite domenii neputând fi
acoperită de oferta noastră. Cea de a doua amenințare vine de la puternica ofensivă pe care o
dau o serie de universități din Europa și marile universități din România spre absolvenții de
liceu din întreaga țară, conștienți fiind că studiile academice pot deveni un business extrem de
profitabil, așa cum se întâmplă de mai mulți ani în Statele Unite. Această amenințare se
accentuează prin răspunsul extrem de modest dat de noi, prin marketingul academic practicat.

Universitatea din Petroșani nu este suficient de puternic conectată cu comunitatea

academică din România și din străinătate
Avem extrem de puține colaborări cu universitățile din România coordonate la nivel
instituțional și nominalizăm de fiecare dată doar 10 parteneri externi – Freiberg, Aachen,
Clausthal, Belfort, Malaga, Wroclaw, Ostrava, Saint Petersburg, Moscova și Sofia.
Numeroși absolvenți ai Facultății de Mine lucrează în mineritul din Canada, Australia
sau Africa de Sud, fapt care poate și trebuie exploatat. Există numeroase oferte de locuri de
muncă pentru ingineri mineri, din țară sau din străinătate, care nu își găsesc rezolvare în
rândul absolvenților noștri. Legătura dintre această piață a muncii și absolvenți și respectiv
potențialii studenți, trebuie să o realizeze Școala de Mine de la Petroșani.

În Universitatea din Petroșani nu există încă un climat favorabil de formare,

dezvoltare și motivare a resursei umane
Dintr-o analiză financiară, obiectivă, reiese o problemă esențială a sistemului de
învățământ românesc, mai precis salarizarea deficitară a cadrelor didactice ce nu au gradul
didactic de profesor sau sporuri de conducere. Ea se răsfrânge în mod accentuat asupra
corpului profesoral al Universității din Petroșani din lipsa utilizării cercetării în măsură mai
mare, care ar aduce fonduri suplimentare și din dimensiunea redusă a școlii doctorale.
În acest moment Universitatea din Petroșani are doar opt conducători de doctorat
34
titulari, patru obținându-și abilitarea în anii 2014-2015, ceea ce reprezintă un număr infim.
Îmi exprim speranța că în anii universitari viitori, această tendință va continua, într-un ritm
mai intens, iar Universitatea va avea probabil doisprezece conducători de doctorat. Chiar și
așa este mult prea puțin în comparație cu puternicele centre universitare, în care raportul
cadru didactic având calitatea de conducător de doctorat per cadru didactic, este de 1 la 5, la
noi fiind acum de 1 la 20, cu perspectivă ca el să devină, după cum am menționat de 1 la 13.
Suntem însă circa douăzeci de profesori universitari și circa cincizeci de conferențiari, care
am putea să reprezentăm mai mult în comunitatea academică. Din evaluarea mea, rezultă ca
mai sunt rezerve, în rândul colegilor cu grade didactice mai mici, ei reușind sa progreseze în
mod normal, dacă își vor desfășura activitatea într-o universitate cu aplecare asupra
interesului ei, care coincide cu interesul fiecărui membru al ei.

Studenții nu reprezintă încă parteneri reali și activi ai comunității academice

petroșenene
Mulți dintre studenți de azi, se gândesc încă de pe băncile liceului, să își găsească un
loc de muncă, aspect care pentru noi, acum 25 de ani, nu reprezenta o prioritate, iar pentru
unii dintre colegii noștri ce se apropie de vârsta pensionării, era și rămâne și acum de
neconceput și, din păcate, de neînțeles. Eu ca și voi, trăiesc în Valea Jiului, deși studiile mele
în mare parte sunt legate de orașe puternice economic cum ar fi Brașov, Cluj Napoca sau
Craiova, și mă confrunt cu probleme la care cei din orașele mai sus menționate nici nu se
gândesc. La fel pățesc și elevii și studenții noștri. Și ei vor să studieze în alte orașe ale țării
sau peste hotare, și ei își doresc un loc de muncă bine plătit, dar, în mod surprinzător, dau
dovadă de o extraordinară maturitate, dorind în mare parte să revină la un moment dat acasă.

Universitatea din Petroșani nu este încă un partener al comunității și al mediului

de afaceri
Universitatea din Petroșani are un specific aparte în mediul academic românesc, pentru
că Petroșani-ul este în mod cert, cel mai mic oraș care se mândrește cu o universitate, și poate
singurul dintre cele 20 de orașe din România care găzduiesc universități și nu este măcar
reședință de județ. Chiar dacă reprezintă un oraș cu doar 35.000 de locuitori, Universitatea
din Petroșani este simbolul conurbației Văii Jiului, care are aproape 120.000 de locuitori, iar
11% dintre acești locuitori sunt persoane ce dețin o diplomă de studii superioare, și mai mult
o mare parte dintre cei 13.000 de licențiați au o strânsă legătură cu Universitatea Văii Jiului,
afirmația mea, din subtitlul anterior, este adevărată. Dar oare de ce această legătură strânsă
cu comunitatea, cel puțin prin apartenența absolvenților la conurbație, nu a
transformat Universitatea într-un real simbol pentru Valea Jiului și nu i-a adus și un
imens avantaj de imagine?
INSEMEX-ul reprezintă un pol de siguranță pentru locuitorii Văii Jiului, datorită unui
management eficient, care a condus la o situație financiară prosperă și la o imagine foarte
bună la nivel național. Colaborările actuale sunt timide și aduc beneficii minore pentru
moment, dar cred cu convingere în realizarea unui parteneriat real și solid care să aducă
beneficii ambelor părți, și care să îmbunătățească imaginea Universității alături de cea a
INSEMEX-ului, într-un consorțiu științific unic în România.
Reprezentanții administrațiilor locale și județene au fost mereu alături de Universitate,
s-au manifestat în sprijinul menținerii identității Universității din Petroșani și au sprijinit
acțiunile noastre. Din păcate nu există un sprijin și o colaborarea reală cu administrația
județeană.
Profesorii din învățământul preuniversitar se manifestă ca unul din cele mai importante
35
canale de promovare ale Universității în rândul elevilor de liceu și a comunității, iar IMM-
urile din Valea Jiului colaborează în măsura redusă în care sunt apelate, dar susțin cu
promptitudine toate acțiunile universității.

Universitatea din Petroșani suferă grav în planul comunicării și al promovării

Vedem în media locală și pe site-urile de socializare o publicitate agresivă pe care o
practică liceele din Valea Jiului și ne simțim rușinați că nu suntem ca ei. Prezentăm oferta
noastră academică în liceele din Valea Jiului, în județ, dar în județele limitrofe și aflăm că
venim după prezentări realizate de universități din Europa, Cluj sau Timișoara. Organizăm
zilele porților deschise și vizite pentru elevii de liceu și aflăm că alte universități i-au invitat
deja pe aceeași elevi de liceu și i-au transportat cu autocare la Timișoara sau Cluj Napoca
pentru a le vizita campusurile.
Suntem depășiți din păcate de această ofensivă a universităților de prestigiu, nu știm să
ne promovăm și nici nu ne-am propus să clădim un departament puternic de imagine și
marketing.

3. Obiective strategice și direcții de acțiune ale Universității din Petroșani pentru

perioada 2016 - 2020

Suntem cu toții interesați de viitor, pentru că și voi și eu ne vom petrece acolo restul vieții.
Woody Allen

Cele mai căutate 10 profesii în 2010... nu existau în 2004. Noi pregătim acum studenți pentru
profesii care nu există încă... care vor folosi tehnologii ce nu au fost încă inventate... pentru a
rezolva probleme pe care încă nu le cunoaștem.
Richard Riley, Fost Secretar de Stat pentru Educație, SUA

Am peste 20 de ani de studii pe băncile unor instituții de învățământ superior, dar în mod
cert mai am foarte multe de învățat, și așa văd și viitorul Universității noastre, deci și al
profesorilor și al studenților acesteia – o perfecționare continuă.
Eduard Edelhauser

VIZIUNEA

Am decis să îmi depun candidatura la funcția de RECTOR al Universității din

Petroșani, fiind convins că trendul negativ, din ultimii 8 ani, poate conduce la dispariția
universității, iar această dispariție va afecta major întreaga Vale a Jiului. Sper ca prin
eforul meu și cu sprijinul Dumneavoastră, să realizăm o schimbare, care să permită
continuarea activității academice la Petroșani, oraș în care m-am născut și format ca om
și cadru universitar.

Profesionalism și Adaptabilitate
36
 Sistemul național de învățământ superior trebuie să reflecte nevoile specifice și
tradițiile în materie de educație ale societății pe care o deservește. Funcția fundamentală pe
care o îndeplinește un sistem de învățământ superior eficient este aceea de a oferi societății o
forță de muncă pregătită, adaptabilă, mobilă și ușor de ocupat, capabilă să aplice abilitățile
cerute de piața locală, regională și națională a muncii.
Îmi propun ca Universitatea din Petroșani să realizeze un procent de peste 70% în
privința angajabilității pe piața locală, națională și mondială a absolvenților

Unitate prin Diversitate

Diversitatea este răspunsul sistemului universitar la nevoia de personalizare a
studenților și angajatorilor. Diversitatea este determinată de nevoi concrete și se manifestă în
roluri instituționale, asumate pentru a răspunde acestor nevoi. Peste 10 ani, instituțiile de
învățământ superior, vor fi diferite în funcție de cei cărora li se adresează, de ceea ce le
propun acestora, cât și de modul în care o fac. Ca și oamenii, fiecare universitate are
personalitatea sa.
Îmi propun ca departamentele Universității din Petroșani să fie unite prin diversitate!

Transparență și Dialog
Pentru student, transparența este călătoria imaginară în viitorul posibil; pentru
angajator, ea este relevanța drumului ales. Transparența este o valoare practică. În absența ei
nu se poate vorbi despre diversitate sau personalizare – dar nici despre echitate, șanse egale,
onestitate sau dreptul de a alege. Transparența este o valoare tangibilă: o resimți direct atunci
când, de pildă, reușești să găsești rapid un răspuns satisfăcător pentru o întrebare de rutină,
una administrativă, sau chiar una teoretică. Transparența, susținută de un set complet și
general de reguli, generează predictibilitate, permițând tuturor participanților la viața
universitară, studenți și profesori, să își proiecteze viitorul și să știe în mare măsură, la ce să
se aștepte.
Îmi propun ca toate deciziile manageriale de la nivelul Universității din Petroșani să
poarte amprenta transparenței

1. EDUCAȚIE

Obiectiv strategic: Promovarea unui proces de învățământ modern,

centrat pe nevoile studenților și corelat cu cerințele pieței muncii

Proces educațional. Planuri de învățământ

Preambul

În sistemul de învățământ american evaluările cadrelor didactice, realizate de

studenții ce participă la cursuri, sunt foarte importante, deoarece studenții au
posibilitatea de a-și alege cursurile și în funcție de prestigiul și performanța
profesorilor, iar universitatea este direct interesată în a avea cât mai mulți studenți
37
 satisfăcuți de calitatea corpului profesoral. Cultura organizațională a universităților
americane este o cultură a evaluării, care stimulează participarea studenților la
îmbunătățirea continuă a procesului de învățământ.

Direcții de acțiune

1. Voi acționa pentru a reevalua planurile de învățământ într-un colectiv mixt cadre
didactice – angajatori – studenți șefi de promoție, astfel încât să ne atingem obiectivul
strategic.
2. Voi acționa pentru a constitui o comisie formată din 15 cadre didactice titulare,
experimentate, reprezentative, conducători de doctorat și directori de programe de
studii coordonați de prorectorul de învățământ care să echilibreze volumul de ore
alocat fiecărui departament bazându-ne pe competențele și performanța
profesională cât și pe experiența practică și de management a celor 160 de cadre
didactice ale universității, dar și pe revizuirea planurilor de învățământ și stabilirea de
principii și reguli stabile de selecție, evaluare și promovare a cadrelor didactice.
3. Voi acționa pentru a acorda premii (laptopuri, videoproiectoare 3D, imprimante,
pointere, smart-boarduri) pentru profesorii care utilizează metode moderne și
atractive de predare pe baza propunerilor studenților și directorilor de departamente
4. Voi acționa pentru a implementa sistemul de predare de tip Romanian invited
professor, în care vor fi invitați la unele cursuri specialiști ce activează în producție și
cadre didactice pensionare pentru a transmite studenților o parte din experiența lor.
5. Voi acționa pentru a realiza consorții didactice, bazate pe parteneriate cu mediul de
afaceri pentru activitatea de practică a studenților, consorții de cercetare cu institute
cercetare specializate de tipul INCD INSEMEX și de consorții de școli doctorale cu
alte universități.

Proces educațional. Studii de licență în limba engleză

Preambul

Studenții străini nu ar fi o noutate la Petroșani, ei au mai fost prezenți acum mai bine
de 20 de ani, iar țări din Africa și Asia, sunt și în acest moment interesate de
pregătirea unor ingineri mineri cu condiția ca oferta noastră academică în domeniul
minier să devină cunoscută la Ministerul Educației și la Ambasadele ale acestor țări.
Astăzi, șaptesprezece universități din România, oferă deja un curs pregătitor pentru
învățarea limbii române, adică pentru potențialii studenți străini, dar există de
asemenea și varianta cursurilor susținute și acreditate în limba engleză.

Direcții de acțiune

1. Doresc să constitui un colectiv format din 20 de cadre didactice de înaltă ținută

profesională, care vor schița un plan de învățământ în limba engleză, axat pe
necesitățile pieței mondiale din domeniul minier. Cadrele didactice, ce au împlinit
vârsta de pensionare și care doresc să activeze în continuare în calitate de cadre
asociate, vor fi angajate în mod obligatoriu în activitățile de predare de la această linie
de studii în limba engleză.
38
 2. Doresc să întăresc colectivele din domeniul minier prin angajarea unor tineri dar și
prin cooptarea ca și cadre asociate de foști manageri din domeniul minier, pentru
dezvoltarea de programe de studii pentru studenții străini. Se vor reduce normele
didactice ale acestora și cadrele didactice se vor axa în mod majoritar pe educație
avansată. Remarc faptul că suntem lipsiți de un masterat real în domeniul minier și că
ultimii conducători de doctorat în acest domeniu au fost validați în anul 2007.
3. Doresc să constitui un departament dedicat Programelor de studii în limbă engleză ce
va gestiona Ingineria minieră în limba engleză, MBA-ul și studiile la distanță

Proces educațional. Studii masterale

Preambul

Locurile pierdute la nivelul 2 al piramidei Bologna – masterat, cu ocazia ierarhizării

universităților și a programelor de studii din anul 2011, au afectat major alocația de
bază a UPET și un număr mare de absolvenți ai nivelului 1 al piramidei Bologna –
licență, nu și-au mai putut continua studiile la UPET.

Direcții de acțiune

1. Voi demara proceduri pentru recuperarea unui număr cât mai mare de locuri din
cele pierdute la nivelul de studii masterale în anul 2011, deoarece numărul de
absolvenți de studii de licență excede cu mult numărul de locuri bugetate oferite la
ciclul de studii masterale (400 față de 200) și evident numărul total de studenți (2.132
față de 377), iar la nivel național se ocupă relativ greu numărul de locuri la ciclul 2
Bologna având în vedere abandonul școlar. (în anul 2014 - 62.264 locuri bugetate
oferite pentru studiile de licență și 35.268 locuri bugetate oferite pentru studiile de
masterat – raport CNFIS pag. 26)
2. Voi crea și acredita programe de studii de masterat în domeniul Mine, petrol și
gaze și în domeniul Ingineriei industriale, ele lipsind la UPET (excepție face
programul de topografie informatizată care este acreditat în domeniul mine petrol dar
care suferă prin lipsa softului de specialitate), pentru a se putea acredita școala
doctorală care are majoritatea conducătorilor de doctorat proveniți din cele două
domenii dar lipsește nivelul 2 al piramidei Bologna
3. Voi propune și acredita un program de masterat interdisciplinar marketing -
comunicare - IT
4. Voi propune și acredita un program de masterat de tip MBA realizat în parteneriat
româno-german sau româno- britanic

Proces educațional. Școala doctorală

Preambul

Școala doctorală trebuie să reprezinte stindardul universității noastre, și este de

neconceput ca ea să nu aibă în componență domeniul minier. Este necesară atragerea
de specialiști din minerit, foști manageri, cercetători ai INCD INSEMEX, pentru a
întări în mod real școala doctorală și pentru a evita să mai ajungem în situația
39
 rușinoasă de a avea peste 60 de cadre didactice asociate în anul 2015, în condițiile în
care ne axăm preponderent pe studiile de licență!

Direcții de acțiune

1. Voi acționa pentru a întări domeniul de doctorat Mine, Petrol și Gaze prin sprijinirea
concretă de genul publicațiilor colective sau al suportului financiar pentru publicare,
pentru obținerea abilitării de noi conducători de doctorat indiferent de gradul lor
didactic (șef de lucrări, conferențiar sau profesor) în vederea acreditării școlii
doctorale
2. Voi acționa pentru a înființa un nou domeniu de doctorat în domeniul Științelor
economice, existând deja un conducător de doctorat al UPET afiliat la Universitatea
din Craiova și alți doi profesori ce îndeplinesc condițiile de abilitare
3. Voi acționa pentru a fi sprijinite financiar toate cadrele didactice titulare UPET prin
scutirea de taxa de abilitare, indiferent de gradul didactic în vederea abilitării
4. Voi acționa pentru a implica în mod real doctoranzii bursieri în activitatea de
cercetare prin modernizarea Școlii doctorale petroșenene

2. CERCETARE - INOVARE

Obiectiv strategic: Creșterea nivelului de implicare a cadrelor didactice

în procesul de cercetare științifică pentru a atinge excelența în cercetare

Cercetare - Inovare prin Publicarea de lucrări & Atragerea de fonduri din cercetare

Preambul

Este normal ca accederea la gradul de profesor universitar să fie condiționată de

obținerea titlului de abilitare și de coordonarea unui proiect de cercetare
internațional gen HORIZON 2020, POCU, ESPON, JTI sau COST sau național gen
PN, Sectorial sau Nucleu, care să aducă beneficii cuantificabile universității.
Fondurile UPET nu trebuie dirijate spre excursii academice, pentru participarea la
conferințe neindexate, ci pentru premierea acelor cadre didactice care au o activitate
științifică remarcabilă.

Direcții de acțiune

1. Îmi propun să constitui o comisie de cercetare avansată, aflată în subordinea

prorectorului cu atribuții în domeniul cercetării, care va include un reprezentant al
fiecărui departament, care va transmite comunității academice, bilunar, informări
privind oportunitățile de publicare, conferințe, oportunități de depunere de proiecte.
2. Îmi propun ca fiecare departament al UPET, să fie sprijinit pentru a depune semestrial,
cel puțin o propunere de proiect de cercetare. La câștigarea fiecărui proiect,
departamentul va fi premiat prin susținerea financiară spre publicare a cel puțin unei
lucrări într-o revistă ISI și a 10 lucrări indexate BDI.
40
 3. Îmi propun să transparentizez regia Universității aferentă contractelor de cercetare
incluzând în mod obligatoriu un procent ce va fi dedicat dotărilor (tehnică de
laborator, aparatură, hard și soft IT) ce trebuie aduse Universității, din fiecare contract.
4. Îmi propun să închei un acord cu Thomson Reuters pentru ca simpozionul
internațional SIMPRO, actualmente total neinteresant din punct de vedere al cotării,
să devină indexat ISI Proceedings.
5. Îmi propun să închei trei acorduri, pe trei domenii de maxim interes ale universității –
științe inginerești, științe economice și de ce nu științe socio-umane – cu reviste ISI
pentru posibile publicări
6. Îmi propun să realizez o bază de date unică la nivel de universitate care va conține
lucrările publicate de cadrele didactice și documentele necesare acreditărilor.

3. MANAGEMENT ACADEMIC

Obiectiv strategic: Implementarea unui management modern și

performant pentru a eficientiza activitatea didactică și administrativă

Management Universitar – Asigurarea calității în activitatea didactică și de cercetare

Preambul

Sunt convins că un management financiar sănătos, trebuie să aibă la bază eforturile

tuturor cadrelor didactice ce atrag finanțarea instituțională, ale personalului
nedidactic, auxiliar și administrativ, care se implică în atragerea de fonduri
suplimentare, iar gestiunea trebuie să fie realizată de un Rector - Manager.

Direcții de acțiune

1. Rectorul se va întâlni semestrial cu întregul corp didactic, pentru a prezenta în fața

acestuia, un raport de activitate și pentru a lua la cunoștință toate problemele cu care
se confruntă comunitatea academică.
2. Rectorul va constitui un „board” format din directorii de departamente, decani și
prorectori care va stabili pentru fiecare lună strategia pe termen scurt a
universității.
3. Rectorul va revizui modul, vechi de peste 10 ani, în care este defalcată finanțarea
de bază și cea rezultată din taxe și venituri proprii, între personalul didactic și
celelalte tipuri de personal, modalitatea actuală, în afara faptului că nu este
transparentă, creând și mari inechități.
4. Bazându-mă pe situația centralizată realizată cu ocazia acreditării instituționale, voi
proceda la realizarea unei redistribuiri financiare între departamente a finanțării
suplimentare, axată doar pe performanța didactică și de cercetare a titularilor din
departamente.

Management Universitar – Management administrativ

41
 Preambul

Structura bugetului de venituri al unei universități de stat, conține alocația bugetară

sau finanțarea instituțională (compusă la rândul ei din finanțare de bază, finanțare
suplimentară pe bază de excelență și din păcate, rectificări bugetare) și veniturile
proprii, generate majoritar din taxe, chirii și cercetare. În mod concret, veniturile
totale ale UPET au fost de circa 280 miliarde lei vechi, în anul 2013 și respectiv 230
miliarde lei vechi în anul 2014. Alocațiile bugetare au reprezentat 56% din total, în
anul 2013 și respectiv 74% din total, în anul 2014. În continuare, dacă detaliem
finanțarea instituțională pentru anul 2013, din totalul de 130 de miliarde lei vechi,
60% a fost reprezentat de finanțare de bază, 15% de finanțare suplimentară și 25%
de finanțare prin rectificări. Acest ultim procent ne situează pe o listă de șapte
universități care au primit ajutoare substanțiale de la minister în ultimii ani.

Direcții de acțiune

1. Voi transparentiza modul de utilizare a fondurilor, cu detalierea capitolelor bugetare

din cadrul raportului anual bugetar (lista achizițiilor, lista deplasărilor aferente fiecărui
angajat UPET, listă premii, etc.).
2. Doresc ca decanii UPET să fie aleși prin consultarea prealabilă a comunității
academice din cadrul facultății, cu acordul directorilor de departamente, și cu
validarea printr-un vot secret al consiliului facultății
3. Doresc ca fiecare decan să semneze un angajament privind efectuarea a cel puțin 15
ore de activitate managerială, pe săptămână, în facultate
4. Este imperativ ca Directorul General Administrativ să aibă un mandat de 1 an și
să fie cadru didactic titular al UPET – așa cum se întâmplă la majoritatea
universităților din România.
5. Pentru a reduce cheltuielile cu întreținerea, unele corpuri ale Universității vor fi
utilizate în mod redus pe parcursul iernii.

4. RELAȚIA CU STUDENȚII, COMUNITATEA ȘI MEDIUL DE

AFACERI

Obiectiv strategic: Implementarea a două triade Elev – Student -

Profesor și Consiliere – Orientare - Angajare

Relația cu studenții și servicii pentru studenți

Preambul

Elev – student – profesor, trebuie să reprezinte o triadă puternică, care să îi împingă

înainte pe elevi, astfel încât ei să își dorească în primul rând să promoveze examenul
de Bacalaureat, mai apoi să devină studenți la o universitate, iar eu îmi doresc ca
aceasta, să fie Universitatea din Petroșani. În final, studenții trebuie să se preocupe,
42
 pentru a obține un loc de muncă care poate fi chiar la o distanță virtuală, utilizând
tehnologia informației, care le este atât de familiară.

Direcții de acțiune

1. Doresc ca prorectorului de management academic, să i se restrângă atribuțiile din

sfera financiară și i se acorde atribuții în sfera relației cu studenții,
2. Doresc să formez un organ consultativ al studenților, care va cuprinde șefi de
grupă aleși în mod democratic de către fiecare grupă, adică 124 de studenți și
masteranzi, corespunzând celor 24 de specializări de licență, distribuite în 88 de
grupe, și 18 specializări de masterat, distribuite în 36 de grupe. Acest organ
consultativ, va face propuneri de candidați pentru studenții reprezentativi în consilii și
senat, propuneri ce vor fi validate prin votul studenților.
16*4+8*3+18*2= 124
3. Acest organ consultativ va valida și propunerile pentru tabere, burse Erasmus, etc., nu
înainte de a se crea cadrul corespunzător evaluării, în vederea validării, astfel încât să
se evite cât se poate de mult aspectele subiective.
4. Acest organ consultativ va face și propunerile pentru studentul sau studenta care va
face parte din Consiliul de Administrație al Universității și dintre care va fi ales prin
votul întregii comunități studențești.
5. Doresc să închei parteneriate pentru susținerea reală a echipei de rugby a
Universității, va fi preluată o instalație de nocturnă dezafectată, va fi modernizată prin
fonduri locate de minister suprafața de joc în vederea unei participări în superligă, și
va fi nominalizat ca și președinte al clubului un cadru didactic universitar
6. Având în vedere prioritățile de finanțare la nivel național, doresc să înființez o echipă
studențească de fotbal feminin, care va fi finanțată de la bugetul de stat și va
participa în prima liga de fotbal feminin.
7. Doresc să organizez patrulatere de fotbal, echipa profesorilor UPET (activă de
peste 8 ani în actuala formulă), echipa studenților UPET (multiplă laureată la nivel
național) și echipe ale cadrelor didactice și ale studenților din alte universități.

Universitatea din Petroșani – Relația cu comunitatea și mediul de afaceri –

angajabilitate

Preambul

Universitatea trebuie să fie o Universitate a județului, iar practica studențească

trebuie să reprezinte o componentă mult mai importantă din curiculă. Universitatea
din Petroșani are un specific aparte în mediul academic românesc, pentru că
Petroșani-ul este în mod cert cel mai mic oraș care se mândrește cu o universitate, și
poate singurul dintre cele 20 de orașe din România care găzduiesc universități și nu
este măcar reședință de județ. Chiar dacă reprezintă un oraș cu doar 35.000 de
locuitori, Universitatea din Petroșani este simbolul conurbației Văii Jiului care are
aproape 120.000 de locuitori, iar 11% dintre acești locuitori sunt persoane ce dețin o
diplomă de studii superioare, și mai mult o mare parte dintre cei 13.000 de licențiați
au o strânsă legătură cu Universitatea Văii Jiului.

Direcții de acțiune
43
 1. Voi încheia internship-uri cu mediul de afaceri. Pentru un student sau proaspăt
absolvent, cea mai sigura cale de a obține un job full-time în viitorul apropiat este să
înceapă cu un internship. Peste jumătate dintre candidații care urmează un program
de internship primesc o ofertă pentru continuarea colaborării ca angajat permanent
în cadrul companiei.
2. Voi încerca o transformare a universității, dintr-o Universitate a conurbației Văii
Jiului într-o Universitate a județului Hunedoara. În acest sens vor fi organizate
module de practică la Deva, cursuri la care vor preda specialiști invitați din
administrația județeană și mediul de business de la nivel județean și vor fi elaborate o
serie de proiecte finanțate din fonduri structurale în parteneriat academic cu
administrația județeană.
3. Voi pune un accent major pe centrul de consiliere și orientare în carieră, astfel
încât acesta să devină poarta prin care studenții să ajungă cu mari șanse de reușită pe
piața muncii. Există experiențe prin vizitele efectuate în 2015 la RIUF, Zilele Carierei
și utilizarea bateriilor de teste psihologice, toate realizate prin proiecte coordonate de
mine.
4. Voi continua proiectele inițiate de mine prin finanțările POSDRU în direcția
Tranziției de la școală la viața activă prin care s-au implicat 250 de studenți în
proiecte axate pe practică în mediul de afaceri și angajarea prin parteneriate vezi
Alcatel Lucent, Sphinx IT, Gauss, Microsoft sau Continental. În același timp, se vor
demara și alte proiecte, în această direcție.

5. MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE ȘI AL BAZEI

MATERIALE

Obiectiv strategic: Angajare și promovare responsabilă a cadrelor

didactice, utilizare transparentă și eficientă a fondurilor

Universitatea din Petroșani – Resursa umană

Preambul

Avem în Universitatea din Petroșani, inechități și dezechilibre majore. Există patru

departamente: management, matematică, socio umane și inginerie mecanică
considerate cenușărese doar pentru că numărul de studenți gestionați și numărul de
ore repartizate este mai redus, pe când celelalte trei departamente se confruntă cu o
supradoză de posturi didactice, numărul de posturi vacante depășind numărul de
titulari în cazul acestor departamente!

Direcții de acțiune

1. Voi sprijini angajările de cadre didactice tinere de până la 30 de ani, selectate dintre
șefii de promoție și studenți care s-au remarcat în mod deosebit, chiar dacă aceștia
activează deja în mediul de business

44
 2. Îmi propun să pun în discuție publică la nivelul comunității academice grila de
acordare a gradațiilor de merit. Îmi propun să elimin punctajele rezultate din
ocuparea unor funcții de conducere, remunerate anterior prin spor de conducere.
3. Îmi propun ca din grila de acordare a gradațiilor de merit să fie eliminate punctajele
rezultate din participarea la acreditarea instituțională a Rectorului și Decanilor.
4. Doresc modificarea percepției că un cadru didactic universitar este doar un dascăl,
care trebuie să predea doar un curs, fiecare membru al comunității trebuie să
contribuie și la promovarea și diversificarea ofertei educaționale, atragerea de
fonduri suplimentare și la decizia colectivă.
5. Doresc să renunț la implicarea majoră în activitatea didactică a cadrelor
didactice asociate pensionare ce nu au calitatea de conducător de doctorat, păstrând
pentru fiecare dintre aceștia doar un volum de maximum 2 ore echivalente. Sunt
convins că plata cu ora, este mult mai importantă pentru un titular, ce are un venit
lunar de doar 1000 - 1500 lei, față de plata cu ora a unui pensionar, ce are deja o
pensie de peste 2000 lei pe lună. Sunt consecvent cu acest principiu, fiind unul din cei
20 semnatari ai petiției, care a susținut în urmă cu mai bine de 10 ani aceeași idee.
6. Având o comunitate academică relativ redusă, voi organiza semestrial acțiuni de tip
team-building la cantina Universitară pentru a crea o comunitate academică unită

Universitatea din Petroșani – Patrimoniu

Preambul

Sfârșitul anului 2014 a fost marcat în domeniul investițiilor de cheltuirea

netransparentă și nejudicioasă a peste 50 de miliarde le lei vechi, sfârșitul anului
2015 are același scenariu pentru alte 10 de miliarde le lei vechi. Cheltuirea unor
astfel de sume trebuie făcută nu după bunul plac al unor persoane, ci prin
consultarea Senatului UPET.

Direcții de acțiune

1. Îmi propun realizarea unui plan investițional, derulat pe perioada mai

multor ani, bazat pe priorități reale și nu comandate de interese de grup, care să
ofere întregului mediu academic al Universității din Petroșani, imaginea zilei de
mâine și care să permită a se ști în orice moment, în ce etapă ne găsim și care este
pasul următor.
2. Îmi propun să trec de la continua modernizare a patrimoniului constituit doar
din clădiri la o modernizarea reală a Universității din punct de vedere tehnic,
tehnologic și IT, pentru că studenții nu vin la Universitate pentru a vizita
corpurile de clădire, ci pentru a se forma ca specialiști
3. Îmi propun eficientizarea ocupării celor peste 600 de locuri în cămine, astăzi
doar 450-500 fiind ocupate de studenți, iar 75 dintre aceștia sunt scutiți de plata
taxei de cazare, utilizarea eficientă a cantinei pentru organizarea de evenimente, a
casei universitare și a cabanei universitare, pentru autofinanțarea personalului
angajat din aceste compartimente și nu pentru obținerea de avantaje personale.
4. Îmi propun recuperarea debitelor existente la cazare din partea unor
firme, și evitarea unor astfel de situații de management defectuos în viitor

45
 (evitarea încheierii de contracte de închiriere fără clauze speciale în caz de
neplată)

6. COMUNICARE ȘI IMAGINE

Obiectiv strategic : Constituirea unui centru de marketing universitar

Comunicare și imagine instituțională – Marketing academic

Preambul

Avem în Universitatea din Petroșani, peste 20 de cadre didactice care conduc o

afacere în mediul privat, lucru care se petrece în majoritatea universităților
românești, și care reprezintă fără discuție un câștig pentru o racordarea cât mai bună
la realitatea economică. O afacere sănătoasă în anul 2015 nu trăiește fără marketing.
Acești colegi trebuie să reprezinte motoarele unui antreprenoriat academic, să fie
sufletul marketingului universitar.

Direcții de acțiune

1. Îmi propun să implic întregul personal didactic și administrativ în activitățile de

promovare, urmând ca în funcție de gradul de implicare, să fie recompensați prin
mobilități Erasmus + pentru a se specializa în această direcție de marketing
universitar.
2. Îmi propun să aduc un plus de imagine Universității, prin acțiuni de amploare
pentru promovare, de tipul celor inițiate de mine în anul 2015 – Geoecologia -
secțiunea preuniversitară, Cupa Universitas - Liceele Văii Jiului, la Universitatea din
Petroșani, IT-ul o șansă pentru valea Jiului – Microsoft.
3. Îmi propun să unific Centrul de Presă și imagine cu cel de Admitere, rezultând un
departament cu adevărat funcțional care să aibă în componență specialiști cu calificare
în comunicare și media dar și tineri dinamici
4. Îmi propun să identific și să sprijin adoptarea unei soluții de gestionarea corectă și
completă a site-ul www.upet.ro, acesta urmând a fi transformat foarte rapid într-un
portal, cu multiple funcțiuni.
5. Îmi propun să implementez un modul al portalului UPET dedicat admiterii on-line

4. Mesaj de final .

Stimați colegi, dragi studenți,

Îmi depun candidatura la funcția de

Rector al Universității din Petroșani
cu speranța că viziunea, valorile și idealurile mele pot însufleți întreaga
46
 comunitate academică și socio-economică
din Valea Jiului

 Viața trebuie să își urmeze cursul și fiecare cadru didactic, trebuie să își înțeleagă
misiunea de creator de școală, să aducă în mediul academic cei mai valoroși
absolvenți, să îi formeze, iar mai apoi să le cedeze locul cu eleganță.

 În Universitatea din Petroșani, la fel ca și în societatea românească, există oameni de

valoare și pasiune, manageri cu viziune, profesori dedicați și care își iubesc studenții,
cercetători dotați și creativi, dar care au o doză prea mare de respect și de bun simț sau
poate de timiditate, calități care i-au ținut în umbră. A venit momentul și trebuie ca
voi să vă depășiți timiditatea, să aveți curajul să vă impuneți în fața celor ce sunt
tributarii unui comportament autoritar și pentru care șantajul și teroarea au fost
un modus vivendi.

 Trebuie să fim mai aproape de elevi și studenți, să încercăm să îi înțelegem mai

bine, să îi ajutăm și, probabil că, astfel Universitatea și liceele vor fi mai aproape de
comunitate, iar conurbația Văii Jiului (încă informală) poate să devină mai puternică!

 Universitatea din Petroșani trebuie să reprezinte un pol de stabilitate pentru Valea

Jiului și cred că poate să propună un lider capabil să schimbe în bine viitorul acestei
comunități!

Direcțiile de acțiune, măsurile și soluțiile concrete propuse de mine prin programul

managerial, pot și trebuie completate de voi dragi colegi, dar aș vrea să înțelegeți că suntem în
situația în care, fără implementarea unor astfel de măsuri, fără implicarea generală în viața
universității, viitorul nostru comun este în pericol.

Am decis să îmi depun candidatura la funcția de RECTOR al Universității din Petroșani, fiind
convins că trendul negativ din ultimii 8 ani poate conduce la dispariția universității, fapt ce va
afecta major întreaga Vale a Jiului. Sper ca prin efortul meu personal și cu sprijinul
Dumneavoastră să realizăm o schimbare care să permită continuarea și revigorarea activității
academice și socio-economice în această comunitate, în care m-am născut și format ca om și
cadru universitar.

Mi-am propus să îmi asum o mare răspundere pentru

viitorii 4 ani,
și astfel să reușesc ca perioada 2016-2020
să nu reprezinte ultimii ani ai Universității din Petroșani.

Profesor universitar Eduard V. Edelhauser

47
48