Sunteți pe pagina 1din 20

VASILE CRISTINA-IONELA

AACTSO II

STRATEGII DE MANAGEMENT IN C.T.S.O


FUNDAMENTAREA SI ELABORAREA STRATEGIEI S.C. DUCTIL S.A

Denumire societate comercială: DUCTIL S.A. cu sediul social in Buzău, Aleea


Industriilor, Nr. 1, cod 120068, CUI 1154610, J10/208/91, tel. 0040 238 725 430, fax: 0238 710
087, web: www.ductil.ro, e-mail: office.ductil@airliquide.com. este o societate societate
comercială pe acţiuni înregistrată ca plătitoare de TVA.
Situată în partea de sud-vest a municipiul Buzău, pe platforma industrială a oraşului, S.C.
DUCTIL S.A. produce o gamă largă de electrozi şi este furnizor de soluţii complete de sudare.
Tehnologiile aplicate la SC DUCTIL S.A., sunt specifice obiectului de activitate al acesteia. O
pondere însemnată din procesul tehnologic de fabricaţie din uzină îl reprezintă procesul de
sudare.
SC DUCTIL SA deţine proceduri de sudare omologate pentru următoarele procedee de
sudare: sudare electrică manuală, sudare automată şi semiautomată în medii protectoare (CO2 şi
Argon) şi sudare automată sub strat de flux. SC DUCTILSA deţine personal calificat care este
autorizat să execute lucrari de sudură conform normelor ISCIR, ASME Code şi TÜV.
SC DUCTIL SA este specializată în execuţia de electrozi de sudură şi servicii complete
de sudare. Marcă inregistrată din anul 1968, uzina produce pentru toate tipurile industriile mai
sus menţionate o gamă largă de electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate, electrozi
pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi scăzute,
electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate, electrozi pentru sudarea
oţelurilor inoxidabile şi refractare, electrozi speciali, electrozi pentru încarcare, sârmă plină,
electrozi craituire, sarme pline FRO, electrozi FRO, baghete FRO etc…
Dupa anul 1989, intreprinderea de electrozi devine societate pe acţiuni sub denumirea de
DUCTIL SA Buzău. DUCTIL SA este o societate puternic integrată, în sensul că îşi realizează
majoritatea pieselor şi subsansamblelor necesare în fabricaţie în propriile ateliere, specializate în
operatii de debitare, rabotare, roluire şi sudare a tablelor, ambutisare, etc… De asemenea, au fost
asimilate în fabricaţie produse netradiţionale precum echipamente de tăiere cu plasmă. În ultimi
ani, investiţiile finalizate au fost orientate către modernizarea parcului de utilaje necesare
fabricaţiei. A fost demarat un amplu program de dotări cu echipamente moderne de sudură şi
control radiografic. DUCTIL SA are personal calificat şi o dotare tehnica corespunzatoare pentru
a aborda orice gama de produse din domeniile mai sus mentionate. DUCTIL SA este apreciată
calitativ pentru produsele sale, câştigând un binemeritat renume în domeniul sudurii. Printre cei
mai importanti clienti ai societatii se numara firme din Europa şi Japonia.
Din profilul de fabricaţie al S.C. DUCTILS.A., principalele produse sunt:
 electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab aliate;
 electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de înaltă rezistenţă pentru
utilizare la temperaturi scăzute ;
 electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la temperaturi ridicate ;
 electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi refractare ;
 electrozi speciali;
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 electrozi pentru încarcare;


 sârmă plină ;
 electrozi craituire ;
 sârme pline FRO ;
 electrozi FRO ;
 baghete FRO ;

Furnizorii, clienţii şi concurenţii SC DUCTIL SA


Principalii furnizori de produse şi servicii ai SC DUCTILSA sunt grupaţi astfel:
 produse plate (table, benzi): Ispat-Sidex SA Galaţi;
 semifabricate (bare, blumuri, ţagle, bandaje, discuri sau inele): Cos SA Târgovişte;
Siderca SA Hunedoara; CS Reşiţa SA;
 ţevi: Petrotub SA Roman; Republica SA Bucureşti;
 forjate: Vilmar SA Râmnicu-Vâlcea; Fortus laşi
 organe de asamblare (şuruburi, piulite şi şaibe): Mts SA Târgu Secuiesc
 lacuri şi vopsele: Policolor SA Bucureşti; Chimtan SRL Bucureşti
 AMC-uri, scule şi dispozitive:Mecanică Fină SA Bucureşti
Principalii clienţi şi lucrările executate de SC DUCTIL SA în ultimii ani se regăsesc în
tabelul urmator:

Nr
Firmă parteneră Produse achiziţionate Ţara
crt
1 Fai Filtri Italia electrozi pentru încarcare Italia
2 Oma S.P.L.Italia electrozi craituire Italia
electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi
3 Flowserve – IDPAustria refractare Austria

electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab


4 Flowserve Franţa aliate Franţa

electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de


Alstom Power Hydro-Water înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi
5 Franţa
France scăzute

Alstom Power Hydro-Water


6 electrozi speciali Franţa
France
electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi
7 Quiri Franţa refractare Franţa
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

8 Fai Filtri Italia electrozi speciali Italia


9 Mtg Italia electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la Italia
temperaturi ridicate
electrozi pentru sudarea oţelurilor inoxidabile şi
10 Snamprogetti Italy refractare Italia

General Electric and Gas electrozi pentru sudarea oţelurilor carbon şi slab
11 aliate Italia
(Nuovo Pignone) Italia

12 Gea Btt France electrozi craituire Franţa

R & M Gasturbinen
13 electrozi pentru încarcare Iran
Systeme Germania
electrozi pentru sudarea oţelurilor slab aliate şi de
14 Bihl Anglia înaltă rezistenţă pentru utilizare la temperaturi Ungaria
scăzute

R & M Gasturbinen electrozi pentru sudarea oţelurilor utilizate la


15 temperaturi ridicate Franţa
Systeme

Diagnosticul poziţiei strategice


Orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis care se dezvoltă în strânsă interdependenţă
cu mediul său. Modificările ce apar în cadrul climatului extern infuenţează direct sau indirect şi
activitatea firmei, de aceea analiza forţelor concurente de pe segmentul de piaţă în care
evoluează SC DUCTIL SA devine fundamentală pentru elaborarea unei strategii viabile.
SC DUCTIL SA produce electrozi ce se adresează tuturor domeniilor industriale.
Aceste domenii sunt sensibil diferite ceea ce duce la pieţe de desfacere diferite, cu abordări
separate în cadrul strategiilor
Analiza nu trebuie limitată la potenţialul actual sau la viitorul imediat. Este esenţială o
evaluare a potenţialului pe termen lung, adică luarea în considerare a mişcărilor strategice
viitoare în cadrul industriilor şi a principalelor riscuri.
După scăderea cererii şi a producţiei, sectorul industrial a reintrat într-o fază de creştere
stabilă cu probabilitate mare de menţinere. În acest context principalele evenimente cu impact
puternic ar fi următoarele:
 integrarea europeană, tendinţă tot mai mare de globalizare;
 creştere relativ constantă a pieţei (2-4% pe an) până în 2010;
 evoluţie progresivă a tehnologiilor, asigurând economii de scară importante;
 este o industrie cu sensibilitate relativ mare la conjuncturi nefavorabile apărute în
mediul politic sau economic;
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 apariţia unei crize politice poate conduce la scăderea creşterii economice şi, implicit,
la creşterea ofertei în raport cu cererea şi scăderea preţurilor;
 tehnologiile au o stabilitate foarte ridicată; unele inovaţii mai pot fi obţinute referitor
la protecţia mediului. De altfel reglementările tot mai drastice care apar pe plan
internaţional vor determina firmele să efectueze investiţii pentru limitarea poluării.
Acestea vor afecta îndeosebi firmele mai vechi, printre care se numără şi DUCTIL
SA, care au tehnologii mai poluante.
În sectorul industrial, SC DUCTIL SA poate miza pe o creştere constanta până în 2010 însă
firma va trebui să-şi amelioreze flexibilitatea pentru a putea face faţă evenimentelor
imprevizibile. Ea trebuie să încerce o rentabilizare la maximum a sectoarelor cu potenţial de
dezvoltare, care nu necesită investiţii pentru modernizarea tehnologiilor de fabricaţie, pentru a-şi
asigura resursele financiare utile modernizării producţiei, asigurând o productivitate superioară.
Miza principală este integrarea europeană, ceea ce va consuma fără îndoială resurse
considerabile. Adaptarea la structurile şi exigenţele specifice unei pieţe unice, fără taxe vamale şi
reglementări protecţioniste, constituie principalul obiectiv pe termen lung.

Aspecte privind strategia


SC DUCTIL SA, până acum, s-a dovedit incapabilă să construiasca şi să urmeze unul dintre
tipurile de strategii pentru obţinerea avantajului competitiv (lider prin costuri, diferenţiere,
focalizare), pentru că:
▪ nu a deţinut un segment anumit de piaţă;
▪ a fost lipsită de capitaluri de investiţii;
▪ are un nivel scăzut de profitabilitate;
▪ nu este capabilă să-şi menţină marii clienţi care cer produse la preţuri reduse;
▪ nu este capabilă să menţină afacerile cu marjă de profit mare, pierzându-le în favoarea
firmelor care urmează strategii de diversificare;
▪ are o “cultură de întreprindere” insuficient redimensionată şi consolidată, confuză şi
deficitară;
▪ prezintă numeroase situatii conflictuale generate de structura organizaţională şi de
sistemul existent de motivare a salariaţilor.

Formularea misiunii firmei


Punctul de pornire în elaborarea propiu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii
firmei, respectiv o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind
evoluţia şi desfăşurarea activităţilor, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din
care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa specifică deservită. Iată care este misiunea
SC DUCTILSA:
a) Scopul principal – al SC DUCTILSA este să asigure pieţei electrozi în cantitatea şi
calitatea necesare, care să permită onorarea cerinţelor clienţilor tradiţionali şi ocazionali, din ţară
şi străinătate.
b) Ce realizează societatea comercială – domeniul principal în care acţionează SC DUCTIL
SA este acela al producerii şi comercializării de electrozi industriali şi în oferirea de servicii
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

complete în domeniul sudurii. Firma fabrică şi alte produse industriale sau poate presta unele
servicii apropiate producţiei şi comercializării de electrozi.
Activităţile societăţii comerciale vor fi concepute şi derulate aslfel încât să permită
armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi (interni şi externi).
Concomitent, va urmări o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane şi
informaţionale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.
c) Unde acţionează – activităţile întreprinderii se derulează în România, dar nu sunt excluse
situaţiile în care acestea să cuprindă şi alte zone geografice de pe mapamond. Clienţii principali
sunt din ţară sau străinătate şi aparţin tuturor categoriilor de industrii. Furnizorii sunt localizaţi
atât în România cât şi la nivel internaţional. Zona deservită variază, ca dimensiune, în funcţie de
nomenclatorul de fabricaţie şi de cerinţele imediate şi de perspectivă ale producţiei interne şi
externe, evident luându-se în considerare interesele economice ale firmei şi principalilor
stakeholderi.
3.2 . Stabilirea obiectivelor strategice
Funcţionarea SC DUCTIL SA poate fi cuantificată prin intermediul unor obiective strategice,
una din componentele majore ale proiecţiei strategice a acesteia.
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani, a
următoarelor obiective strategice:
a. Aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în
fiecare din anii intervalului previzionat, faţă de anul precedent;
b. Amplificarea anuală a veniturilor din exploatare (faţă de realizările anului precedent) cu
minimum
18 %;
c. Proiectarea, până la 30 Martie 2022 a unui sistem de management înalt performant, axat
pe managementul prin obiective şi managementul prin bugete, implementarea efectivă şi
atingerea parametrilor proiectaţi până la jumătatea anului 2022;
d. Îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la
performanţele existente pe plan mondial;
e. Menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei,
evidenţiate de unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici ICA>=IFS>=INS
şi IW>=IS unde: ICA - indicele cifrei de afaceri, IFS - indicele fondului de salarii, INS - indicele
numărului de salariaţi, IW - indicele productivităţii muncii, IS - indicele salariului mediu;
f. Crearea, până în anul 2022, a cel puţin 150 de locuri de muncă noi, concomitent cu
menţinerea şi dezvoltarea unui sistem de protecţie socială adecvat.
3.3 . Conturarea principalelor opţiuni strategice
Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor modalităţi
specifice, între care mai importante sunt:
Retehnologizarea întreprinderii
Este, indiscutabil, una din opţiunile strategice prioritare pe care se va axa societatea
comercială, datorita impactului nemijlocit pe care îl generează asupra competitivităţii produselor
şi eficienţei acesteia. O asemenea modalitate complexă de realizare a obiectivelor strategice este
necesară şi posibilă, din cauza uzurii fizice şi morale a echipamentelor de producţie cu care este
dotată firma (din anii 70) ce conduce la un randament net inferior comparabil cu cele ale
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

instalaţiilor similare existente pe plan mondial, precum şi la costuri exagerate de materiale,


energie, gaze naturale, manoperă, piese de schimb, întreţinere şi reparaţii.
Dacă se doreşte consolidarea poziţiei SC DUCTIL SA pe piaţa internă şi pătrunderea mai
accentuată pe piaţa externă, retehnologizarea trebuie să devanseze celelalte soluţii de natură
strategică în a căror operaţionalizare este angajată.
Demersurile legate de retehnologizare necesită, la rândul lor, o eşalonare calendaristică şi
implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiţii, funcţie de potenţialul
financiar al firmei. Opţiunea conducerii de nivel superior este următoarea: Anul 2006
- amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin îmbunătăţirea
sistemului de reparaţii şi întreţinere. Anul 2007
- achiziţionarea unei linii de tabricalic subansamble de sudare în mediul specific;
- achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ; Anul 2008
- achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;
- modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble achiziţionate
din import;
- efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător; -
înlocuirea motostivuitoarelor cu electrostivuitoare.
Realizarea acestui program de investiţii va genera efecte economice deosebite, care vor
permite amortizarea lor într-un timp relativ scurt.
În acelaşi timp, se apreciază că se facilitează exportul direct de echipamente industriale din
ţările din vecinătatea României, care nu dispun de o dotare tehnologică mai bună.
Competitivitatea externă a produselor fabricate de societate nu este satisfacătoare, în
principal datorită calităţii inferioare a acestora. Cu excepţia unor echipamente, celelalte categorii
nu răspund cerintelor de calitate care să permită accesul pe piaţa externă.
Remodelarea managerială
Punctele forte şi slabe precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării
unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabililitate
managerială a SC DUCTIL SA.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
 remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente
- metodologică, decizională, informaţională, organizatorică - pe baza unui scenariu
metodologic riguros;
 promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în
jurul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete;
 îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al
optimizării ciclului informaţie - decizie - acţiune;
 asigurarea unui cadru şi climat flexibil şi eficient prin:
 remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,
ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice);
 delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţiuni,
activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiectivele fundamentale derivate,
specifice şi individuale;
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu,


valorificarea eficientă a influenţelor acestuia (elaborarea de strategii şi politici
globale, organizare managerială, marketing);
 îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.
 elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF,
organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post);
 elaborarea de strategii şi politici realiste în domeniul managementului, care să ia în
considerare tendinţele pe plan mondial în acest domeniu;
 derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare manageriala a celor
implicaţi nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;
 informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul
calculatorului electronic;
 structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor
de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze
ierarhice.
Informatizarea societătii comerciale
Deşi o asemenea modalitate poate fi integrată în reproiectarea de ansamblu a sistemului de
management, considerăm că abordarea ca opţiune strategică majoră este pe deplin justificată de
importanţa pe care o are în creşterea eficienţei.
Informatizarea întreprinderii presupune o eşalonare a acţiunilor specifice, după cum urmează:
 diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei
componente a acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri
informaţionale etc.);
 reproiectarea sistemului informaţional, în contextul mai larg al reproiectării
managementului societăţii;
 elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;
 elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de
aplicare, a situaţiilor informaţionale specifice, a fluxurilor şi circuitelor
informaţionale pe care acestea le parcurg;
 stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;
 implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;
 elaborarea bazelor de date;
 testarea sistemului informatic;
 efectuarca de corecţii la nivelul unor aplicaţii informatice;
 formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; − generalizarea
sistemului informatic la nivel de societate.
3.4 . Dimensionarea resurselor alocate
In categoria resurselor atrase şi alocate pentru derulare proccsului strategic includem:
▪ resursele materiale;
▪ resursele financiare;
▪ resursele umane;
▪ resursele informaţionale.
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

Resursele materiale se referă la echipamente de producţie, materii prime, materiale, energie,


combustibil, gaze naturale etc., ce urmează a fi dimensionate funcţie de volumul, complexitatea
şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea modalităţilor
strategice de realizare a acestora.
Resursele umane, pot fi asigurate astfel:
 cantitativ, păstrând numărul actual de salariaţi sau, spre sfarşitul intervalului
previzionat, o uşoară creştere a acestuia cu aproximativ 150;
 structural, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a
personalului şi prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest
sens sunt necesare creşterea ponderii personalulul cu pregătire superioară, iar în
cadrul acestuia a economiştilor, psihosociologilor şi juriştilor, amplificarea
personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată. Se impune o evaluare continuă a
potenţialului personalului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondenţe depline între post şi titular.
Resursele informaţionale, foarte importante în contextul actual, vor fi asigurate atât prin
sistemul de formare şi perfecţionare a salariatilor cât şi prin conlucrarea cu alte firme de
consultanţă economica şi managerială. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii , din
care să nu lipsească publicaţii de specialitate, cărţi tehnice, economice şi de alte domenii va fi
benefică pentru informarea continuă a specialiştilor.
3.5 . Precizarea termenelor
Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidenţiat termenele intermediare şi finale
de realizare a obiectivelor şi de operaţionalizare a principalelor opţiuni strategice. În ansamblul
său, strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.
Pe de altă parte în cadrul strategiei ce necesită a fi aplicată la SC DUCTIL SA trebuiesc
precizate câteva termene intermediare care au o importanţă aparte în preocesul de rentabilizare şi
repoziţionare pe piaţă. Astfel se pot admite următoarele termene ca fiind de o importanţă majoră:
 Iunie – Iulie 2021 momentul definitivării implementării sistemului de management
performant, axat pe managementul prin obiective şi bugete şi atingerea parametrilor
proiectaţi. Respectarea acestui termen este de o importanţă majoră el reprezentând
practic momentul din care strategia începe să fie aplicată şi faţă de care sunt orientate
toate celelalte termene cuprinse în strategie.
 Noiembrie 2021 – demararea activităţilor din cadrul noului departament de vânzări,
departament creat conform cerinţelor ce se impun în cadrul unei activităţi cu orientare
către necesităţile clientului. Acest termen nu are un caracter strict datorită
dependenţei ca şi inexistente a celorlalte termene faţă de el, dar există un motiv foarte
important pentru care acest departament trebuie să devină funcţional înaintea
terminării altor investiţii: necesitatea de a exista deja contracte în derulare în
momentul în care capacităţile de producţie retehnologizate încep să funcţioneze,
pentru a nu exista timpi morţi în fluxul comercial al firmei.
 Ianuarie 2021 – terminarea perioadei de testare şi punerea în funcţiune a sistemului
informatic precum şi preluarea în cadrul acestuia a tuturor funcţiilor specifice. Acest
termen intermediar are şi el o importanţă deosebită pentru că aduce cu sine o creştere
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

semnificativă a productivităţii în anumite departamente şi dă posibilitatea formării


unor canale informaţionale cu eficienţă ridicată.
 Martie 2021 – încheierea lucrărilor de retehnologizare la principalele ateliere de
producţie din cadrul firmei. Importanţa acestui termen este în primul rând legată de
necesităţile financiare, cu cât este mai lungă perioada de stagnare a producţiei cu atât
costurile asumate prin implementarea strategiei trebuiesc să fie mai mari. Această
situaţie este absolut de nedorit fapt pentru care şi acest termen şi celelalte termene
privitoare la lucrările de retehnologizare trebuiesc respectate în mod strict.
Începând cu ultimul termen intermediar precizat putem spune că implementarea strategiei a
intrat în linie dreaptă iar termenele intermediare ce urmează nu mai sunt atât de importante. Din
acest moment devin importante perioadele alocate fiecărei activităţi cuprinse în cadrul strategiei
şi respectarea termenului final de implementare integrală a strategiei proiectate pentru SC
DUCTILSA.
După cum se observă din datele precizate mai sus ne dăm seama că pentru anumite obiective
din cadrul strategiei au fost alocate perioade de timp foarte scurte, la limita posibilităţii de
respectare. Acest lucru a fost determinat de situaţia precară în care se află societatea în acest
moment şi de nevoia acţionării rapide în vederea aducerii acesteia pe linia de plutire. În urma
analizei făcute aspura societăţii am determinat că anumite părţi ale strategiei trebuiesc
implementate în mod accelerat pentru că altfel firma riscă să piardă o cotă importantă din piaţa
internă, lucru ce ar putea duce la falimentul acesteia.
3.6 . Stabilirea avantajului competitiv
Societatea comercială este din punct de vedere strategic-concurenţial "ţintuită la mijloc"
("stuck in the middle"), potrivit concepţiei lui M. Porter. Pentru a ieşi din această situaţie precară,
societatea comercială DUCTIL SA trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Astfel,
direcţiile în care se recomandă a se acţiona se referă la:
a) Oferirea produselor la preţuri cât mai mici pe piaţă. Pentru acesta sunt necesare mai multe
acţiuni care să permită poziţionarea fiecărui produs în nomenclatorul de fabricaţie a societăţii
comerciale şi precizarea impactului diminuării costului de producţie asupra eficienţei de
ansamblu, se impun următoarele acţiuni:
 determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză
a necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;
 crearea condiţiilor manageriale şi economice de evidenţiere exactă a tuturor
categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea produsului, şi pe această bază,
determinarea unui cost de producţie realist. Acest lucru se poate rezolva prin
aplicarea unor sisteme şi tehnici de management, cum ar fi: managementul prin
obiective, managemcntul prin bugete.
 redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie
de modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea
condiţiilor organizatorice;
 urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor
categorii de cheltuieli (materiale şi manopera) şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor
de apariţie şi manifestare a acestora;
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analize a raporturilor


cerere-ofertă, acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care
sunt solicitate pe piaţă.
b) Oferirea unor produse diferite de cele ale concurenţei. Această a doua posibilitate de
obţinere de avantaj competitiv a SC DUCTIL SA pe piaţă şi are în vedere:
 selectarca gamei de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la
care societatea comercială se detaşează de produsele concurenţei:
− calitatea produselor fabricate;
− reţeaua de distribuţie utilizată pentru comercializarea produselor;
− impactul asupra sănătăui consumatorilor şi asupra mediului înconjurător;
− durabilitatea, fiabilitatea; − uşurinţa în manevrare.
 îmbunătăţirea calităţii produselor, atât prin modernizări tehnologice, care să aibă la
bază redimensionarea reinvestirii plusului de profit, cât şi prin utilizarea unui sistem
adecvat de gestionare a calităţii.
SC DUCTIL SA are capacitatea de a operaţionaliza ambele variante de obţinere de avantaje
competitive. Eforturile societăţii comerciale de depăşire a condiţiei sale trebuie să fie deosebit de
intense şi de durată, presupunând procurarea şi alocarea resurselor necesare, crearea
competenţelor distinctive, potenţarea punctelor forte, realizarea restructurărilor organizatoriee
adecvate, consolidarea culturii de întreprindere, într-un cuvânt creşterea competitivităţii societăţii
comerciale. Dupa ce se va realiza o consolidare a societăţii comerciale, după ce performanţele ei
economice vor fi ridicate, atunci vom putea vorbi de o luptă concurentială. Pericolul cel mai
mare care pândeşte societatea comercială DUCTIL SA care trebuie să fie angajată pe acest drum
de obţinere a avantajului competitiv este cel al incapacităţii managementului de top de a
identifica strategia cea mai potrivită pentru ieşirea din impas, de a opta ferm pentru aceasta şi de
a o aplica consecvent.
3.7 . Articularea strategiei globale
Elemente importante de care s-a ţinut cont în momentul proiectării strategiei la SC DUCTIL
SA au fost realităţile economiei naţionale la ora actuală şi previziunile facute de organizaţiile
specializate în legătură cu evoluţiile pe termen mediu şi lung. Analizarea acestor elemente a avut
drept scop determinarea posibilităţilor de dezvoltare la nivel de ramură industrială în termeni de
piaţă potenţială şi concurenţă. În baza concluziilor acestor studii a fost concepută şi dimensionată
strategia globală ce urmează a fi implementată la SC DUCTIL SA. Acest demers are ca finalitate
crearea unei strategii bine definite din punct de vedere economic, cu obiective realiste, pe de o
parte, iar pe de altă parte ne oferă posibilitatea previzionării unor caracteristici importante ce vor
rezulta în urma implementării strategiei. Astfel s-a ţinut cont de următoarele aspecte:
 creşterea economică – începând din anul 2003 economia naţională se regăseşte într-o
fază de creştere economică susţinută, previziunile pe termen mediu arătând că aceasta
se va menţine pentru o perioadă de cel puţin 5 ani. O caracteristică importantă a
creşterii economice este faptul că aceasta se manifestă într-o măsură destul de mare în
industrie, producţia industrială având o rată de creştere importantă, ceea ce creează
premisele unei dezvoltări importante. Din această situaţie putem trage concluzia că
aplicarea unei strategii de dezvoltare în cadrul SC DUCTILSA va avea un rezultat
pozitiv amplificat de existenţa unei pieţe în creştere la nivel local.
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 investiţiile directe – datorită specificului economiei naţionale şi mondiale există în


acest moment un potenţial crescut de investire în economiile din zonă, datorită
tendinţelor marilor corporaţii de a-şi reloca centrele de producţie în zone economice
cu costuri de exploatare mai mici. Acest lucru va duce la apariţia unui flux
investiţional important direcţionat către deschiderea de noi capacităţi de producţie din
domenii diverse. În vederea preîntâmpinării acestor necesităţi de pe piaţa internă,
strategia SC DUCTIL SA are ca obiectiv general mărirea capacităţii firmei de a oferi
soluţii tehnologice integrate pentru sectoarele industriale specifice.
Aceşti doi factori intră în componenţa determinantului economic şi au o influenţă deosebită
asupra strategiei. Odată cu aceste analize putem spune că gradul de dezvoltare economică în
general ne oferă posibilitatea de succes în cazul implementării strategiei.
Strategia globală a SC DUCTILSA trebuie să ţină cont de faptul ca la nivel naţional nu există
un concurent care să aibă dezvoltată aceeasi gamă de produse, dar şi de faptul că ramurile
industriale în care activează ca furnizor de echipamente vor avea o dezvoltare considerabilă pe
termen mediu. În acest context se pot preciza următoarele ţinte globale pentru societate:
 obţinerea unei cote de piaţă de cel puţin 35% din piaţă. În vederea atingerii acestui
scop trebuie avută în vedere diversificarea producţiei specifice şi flexibilizarea liniilor
de fabricaţie astfel încât să ofere posibilitatea furnizării de instalaţii specifice fiecărui
client, cu grad înalt de individualizare;
 acapararea unei cote de piaţă de cel puţin 20% din furnizarea de service şi piese de
schimb pentru ramurile specifice. Acest obiectiv are o importanţă deosebită în
contextul maturizării pieţei şi migrarea cererii către piese de schimb şi servicii şi mai
puţin implementarea de instalaţii şi echipamente noi.
Cu ajutorul analizei factorilor de mai sus putem spune cu certitudine că este posibilă
revigorarea societăţii în urma proiectării şi implementării unei strategii adecvate, conformă cu
evoluţiile economice la nivel regional. Se poate observa că nu a fost luat în calcul nici un
parametru ce are legătură cu actualele tendinţe de globalizare şi cu viitoarea integrare în Uniunea
Europenă. Acest fapt se datorează opiniei proprii conform căreia mediul concurenţial naţional,
aşa cum se prezintă el în acest moment, oferă o deschidere adecvată către exterior şi putem spune
că o dezvoltare în acest mediu asigură experienţa şi dinamica necesare activării într-un mediu
global. Un alt element important luat în calcul a fost faptul că specificul acestei industrii asigură
o regionalitate sporită faţă de altele.
3.8 . Stabilirea strategiilor parţiale
Dat fiind faptul că la nivelul strategiei globale au fost exemplificate doar ţinte generale
referitoare la cota de piaţă ce va fi acaparată de către societate la finalul aplicării strategiei, restul
obiectivelor strategice vor fi cuprinse în cadrul strategiilor parţiale. În cele ce urmează vom
puncta fiecare obiectiv strategic ce este asumat prin prezenta lucrare.
La nivel managerial au fost stabilite următoarele obiective strategice:
 remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale
componente;
 promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;
 îmbunătălirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional;
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,


ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice); 
îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman.
 elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
 corespunzătoare (ROF, organigramă, descrieri de funcţii, fişe de post);
 derularea unor programe adecvate de formare şi perfecţionare managerială a celor
implicaţi nemljlocit în funcţionarea sistemului de management reproiectat;
 informatizarea întreprinderii prin derularea majorităţii activităţilor cu ajutorul
calculatorului;
 structura autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor
de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasaţi în diverse ipostaze
ierarhice.
Datorită importanţei deosebite pe care o câştigă sitemele informatice am considerat necesară
individualizarea strategiei specifice:
 diagnosticarea amănunţită a funcţionării actualului sistem informational şi a fiecărei
componente a acestuia;
 reproiectarea sistemului informaţional;
 elaborarea concepţiei de ansamblu a sistemului informatic global;
 elaborarea concepţiei de detaliu a sistemului informatic;
 stabilirea necesarului de calculatoare şi a modalităţilor de utilizare a acestora;
 implementarea unei soluţii informatice din categoria “Enterprise Resource Planning”;
 formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; generalizarea
sistemului informatic la nivel de societate.
Un alt domeniu ce necesită o tratare separată este cel productiv, mai ales că majoritatea
fondurilor ce sunt cuprinse în cadrul strategiei sunt destinate acestuia:
 implementarea unui proces de producţie flexibil, cu grad mare de automatizare, ce va
permite furnizarea de soluţii industriale individualizate;
 amplificarea capacităţilor de producţie a liniilor de fabricaţie existente prin
îmbunătăţirea sistemului de reparaţii şi întreţinere.
 achiziţionarea unei linii de fabricaţie subansamble de sudare în mediul specific;
 achiziţonarera unei linii pentru fabricarea reperelor ambutisate din tablă ;
 achiziţionarea unei linii de pregătire pe calculator a unor repere;
 modernizarea secţiei prelucrări mecanice prin înlocuirea unor subansamble
achiziţionate din import;
 redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale şi manoperă în funcţie
de modificările tehnologice intervenite în procesul de fabricaţie ori de modificarea
condiţiilor organizatorice;
 îmbunătăţirea calităţii produselor fabricate şi alinierea majorităţii parametrilor la
performanţele existente pe plan mondial;
 efectuarea unor investiţii specifice pentru asigurarea protecţiei mediului înconjurător.
În cele din urmă precizăm şi obiectivele cu caracter financiar şi comercial cu precizarea că
neîndeplinirea acestora duce la inutilitatea strategiei:
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

 aducerea societăţii în stare profitabilă şi creşterea profitului brut cu cel puţin 15% în
fiecare din anii intervalului previzionat, faţă de anul precedent;
 amplificarea anuală a veniturilor din exploatare cu minimum 18%;
 menţinerea pe termen lung a principalelor corelaţii dintre activităţile firmei,
evidenţiate de unele corelaţii dintre obiective şi, implicit, indicatorii economici
ICA>=IFS>=INS şi IW>=IS;
 determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, după o prealabilă analiză
a necesităţii şi oportunităţii fabricării acestuia;
 evidenţierea exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli implicate în fabricarea
produsului, şi pe această bază, determinarea unui cost de producţie realist;
 urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor
categorii de cheltuieli şi analiza atentă a cauzelor şi locurilor de apariţie şi
manifestare a acestora;
 redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente analiza a raporturilor
cerere-otertă, acţionându-se cu prioritate în direcţiile rentabilizării produselor care
sunt solicitate pe piaţă;
 organizarea unui departament de vânzări dezvoltat în conformitate cu noile standarde
în domeniu;
 iniţierea unei puternice campanii de marketing cu scopul de a crea o imagine de
marcă a produselor. 
Definirea strategiei de ansamblu dă un sens viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor
organizaţiei. O întreprindere se caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său.
Alte trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (tehnice, umane,
financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de
decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).
4.1 . Pregătirea implementării
Această acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi
complexităţii şi dificultăţilor schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acţionează pe
trei planuri.
4.1.1. Pregătirea climatului de muncă
Se axează pe două coordonate majore:
A. Reducerea rezistenţei la schimbare. Principalele modalităţi de acţiune sunt:
• Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor
acesteia. Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce
participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor
individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului şi misiunii sale. Desigur, înţelegerea strategiei presupune comunicarea
acesteia. Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens
ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare
este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de
management strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la
acţiune.
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

• Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea


detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor
conţinute de strategie.
• Asigurarea unei structuri de putere în cadrul S.C. DUCTIL S.A. care să susţină eficace
strategia prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii
schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă,
neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.
• Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea
modelului de management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştinţelor şi
abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi. Aceasta
presupune o abordare tristadială:
stadiul I – pregătirea managerială a managerilor de nivel superior stadiul II – pregătirea
conducătorilor compartimentelor operaţionale şi funcţionale stadiul III – pregătirea managerială
şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în implementarea strategiei.
• Evaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale
personalului dobândite la cursurile de perfecţionare.
B. Modificarea culturii organizaţionale
Cultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în
cadrul său este o adevărată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o
mai bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia şi, pe cale de consecinţă, creşterea eficienţei
întregii activităţi.
De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă,
modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între modelul strategic şi
normele de comportament.
În procesul de armonizare a culturii S.C. DUCTILS.A. cu strategia şi cu modelul de
management strategic care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinţele,
etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine
managerului general.
Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu
care sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a
firmei, orientările majore ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciată. Rolul central
al managerului general se afirmă pe două planuri:
(1) al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi norme generale concordante
cu strategia aleasă;
(2) al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi, în primul rând,
colaboratorilor săi direcţi. Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general
iniţierea unor acţiuni hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme
corespunzător viziunii sale strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi permanente
între retorica sa şi faptele sale.
Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt:
a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii,
printre
acestea înscriindu-se:
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

• credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;


• preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor oferite;
• preţuirea “lucrului bine făcut”, recunoaşterea importanţei particulare a oricărui detaliu în
munca de execuţie;
• aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei,
credinţa în capacitatea acesteia de a avea o contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea
planului strategic;
• recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor clienţilor asupra întregii
activităţi a firmei;
• determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei, indiferent de poziţia şi
abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial şi experienţa, întreaga energie în slujba realizării
obiectivelor strategice;
• aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea acestora în cadrul firmei şi
în relaţiile acesteia cu exteriorul;
• recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi creşterii firmei pentru bunăstarea
acesteia şi a membrilor ei.
b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul S.C. DUCTIL S.A., precum şi
introducerea unor simboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la
promovarea valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul firmei.
Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni
salariaţi în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru, etc.).
c) Îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei
Aceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a informaţiilor între persoanele
situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de
puternic asupra funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor firmei.
d) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza
evaluării personalului. Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de
satisfacţii sau insatisfacţii pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea
directă şi propagată în funcţionarea şi performanţele S.C. DUCTIL S.A..
Armonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei care se
aplică se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin obiective, sistem
de conducere care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:
− stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;
− responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;
− tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de
evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a
acestora.
f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi. Aceasta va contribui la
favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajaţi să fie repede acceptaţi şi
încurajaţi de către ceilalţi membri ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.
4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare
operaţionalizării strategiei
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

Asigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării firmei se realizează pentru fiecare


dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Aceasta implică:
− dimensionare pe ani;
− prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;
− contractarea obţinerii resurselor;
− procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing,
proiectelor manageriale etc.;
− punerea în operă a resurselor respective.
Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:
- se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării obiectivelor;
- se evidenţiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi posibile.
Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al
resurselor şi interdependenţele multiple dintre ele.
Asigurarea resurselor umane
Eficienţa activităţii S.C. DUCTILS.A. depinde în mare măsură de modul în care managerii
reuşesc să organizeze şi să întreţină un permanent dialog social cu angajaţii. Resursele umane
reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective
şi puncte de vedere proprii.
Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajatilor şi organizarea informală,
astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ şi
constructiv, având în permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte.
Managemantul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri
prin care se realizează :
a) pe plan intern
- selecţia şi angajarea personalului;
- administrarea personalului: incadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuţiilor la
asigurările sociale, pensii, contribuţii pentru fondul de somaj;
- gestionarea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
- formarea profesională, determinarea necesarului;
- dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale, negocierile, revendicările, ş.a..
b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii cu instituţiile şi
organismele abilitate să soluţioneze probleme de muncă şi ocrotiri sociale, financiare, bancare,
cu sindicatele, patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu, pentru soluţionarea
problemelor de muncă se întreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, cu Direcţia
Generală de Muncă şi Protecţie Socială (DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă, etc.
Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb,
echipamente şi produse intermediare, mărfuri ş.a. ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

obiectivelor firmei. Se stabileşte ce catităţi este necesar să fie aprovizionate, de la ce furnizori şi


care sunt formele de achiziţionare.
Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificaţiilor de materiale
întocmite în concordanţă cu obiectivele şi activităţile firmei, în primul rând cele de producţie,
avânduse în vedere o serie de elemente:
- fluctuaţiile preţurilor pe piaţă;
- rata inflaţiei;
- costul imobilizării datorită stocării materialelor;
- disponibilitatea materialelor pe piaţă ; - reglementările legale.
Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o propun, de condiţiile de
livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de
calitatea materialelor.
Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de condiţiile existente. Se pot
efectua în mai multe variante:
- aprovizionare pentru o perioadă determinată, în funcţie de prevederile programului de
producţie ;
- aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul consumurilor intermediare;
- aprovizionare frecventă în cantităţi mici, formă recomandată în perioadele de instabilitate
a preţurilor;
- aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri, formă în care firma
achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de
produse egală valoric cu cea achiziţionată, dar care se va livra în viitor.
Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri:
- pe bază de contract, metodă mai sigură care oferă posibilitatea unei aprovizionări
continuie şi cu avantaje de preţ;
- pe bază de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi mici; se poate lansa o
singură comandă pentru mai multe materiale;
- prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică furnizorului pentru a-şi putea
planifica livrările la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se relizează în cadrul
compartimentului comercial.
Asigurarea resurselor financiare
Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:
Resursele interne se formează din activitatea proprie a firmei, din valorificarea activelor
disponibile, din excedentul fondului de rulment, ş.a. Utilizarea resurselor interne se realizează
prin procesul de autofinanţare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din
excedentul financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a impozitului
pe beneficii, incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenţii,
donaţii, sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.
Asigurarea resurselor informaţionale
Informaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de
important pe care îl au în activitatea şi evoluţia firmei.
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea relaţiilor în cadrul economiei


naţionale şi a relaţiilor cu alte economii, trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-
o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele, determină
necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate separat de celelalte categorii
acordându-li-se o deosebită atenţie. Se stabilesc principalele categorii de informaţii utile firmei,
procedurile de culegere, prelucrare şi prezentare, precum şi mijloacele aferente (echipamente,
circuite, s.a.)
4.1.3 . Formularea programului de activitate pentru pregătirea implementării
Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini,
revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, înţelegerea problemelor de fond ale
schimbării şi reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în
elaborare programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes
generalizat pentru reuşita schimbării.
Controlul strategic şi criteriile de evaluare la S.C. DUCTIL S.A.
Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei.
Evaluarea strategiei trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot
evalua vânzările firmei. De asemenea, rezultatele comparării performanţelor cu obiectivele
stabilite şi cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importanţa pe care acestea le au în
procesul evaluării.
Dacă performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi
activitatea îşi urmează cursul ce a precedat evaluarea şi controlul strategic. În caz contrar, se
trece la modificarea planurilor şi a obiectivelor strategice.
În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analizarea factorilor care au dus
la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei.
Pentru eliminarea diferenţelor de performanţă pot fi identificate următoarele căi:
1. Schimbarea unei (unor) strategii parţiale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de
alocare a resurselor şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de
desfăşurare a activităţii.
2. Integrarea de noi activităţi în portofoliul firmei prin achiziţionarea de noi firme în scopul
compensării deficitelor de performanţă înregistrate de diferite unităţi strategice ale firmei.
3. Eliminarea din portofoliul firmei a activităţilor care înregistrează decalaje de
performanţă.
4. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele şi chiar cu unele firme concurente (dacă este
posibil), precum şi efectuarea lobby-ului necesar pentru obţinerea unor reglementări legislative
favorabile.
5. Modificarea obiectivelor. În multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut
potrivit unor previziuni optimiste, situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât
prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.
Pentru instituirea unui control strategic la S.C. DUCTIL S.A. este necesară atât proiectarea
unui sistem informaţional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum şi
cauzele care au generat abateri, cât şi utilizarea managementului prin excepţii şi a tabloului de
bord.
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare


cuprinzătoare, apelând şi la consultanţi externi, ale căror rezultate să fie prezentate şi analizate în
Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a Acţionarilor S.C. DUCTIL S.A Buzău.
Criterii de evaluare a strategiei
Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar
dacă ea va fi supus unor ajustări în perioada imediat următoare, şi nu validarea ei prin prisma
rezultatelor înregistrate pe termen scurt. Această a doua viziune, pe care o împărtăşesc numeroşi
manageri, este eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da
răspunsuri adecvate unor schimbări.
Într-adevăr, pentru mulţi manageri evaluarea şi controlul strategic semnifică aprecierea
performanţelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se referă, în
principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a firmei, modificările segmentului de piaţă
acoperit. O asemenea viziune simplistă este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în
considerare un element central al oricărei strategii şi anume influenţa factorilor cheie care
determină atât performanţele curente cât, mai ales, perspectivele viabilităţii economico -
financiare a firmei şi ale dezvoltării acesteia pe termen lung; aceşti factori nu sunt uşor
observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil.
Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al firmei şi, prin aceştia, de
către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a factorilor strategici
critici, este o premisă importantă a prevenirii situaţiilor în care reacţiile firmei, de răspuns eficace
la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii.
Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii care să facă
referire explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra
funcţionării firmei.
Cea mai relevantă, evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care
evidenţiază, în limbajul sec, dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate
care relevă îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico financiare a firmei şi a poziţiei ei
competitive.
Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei se poate realiza comparând
rezultatele înregistrate în urma aplicării modelului cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei
în procesul aplicării, precum şi cu rezultatele aftor firme concurente. Comparaţia se poate face cu
privire la nivelul următorilor indicatori relevanţi:
• Profitul net;
• Rata profitului;
• Rata de creştere a volumului vânzărilor;
• Segmentul de piaţă acoperit;
• Costurile de producţie şi eficienţa acesteia;
• Costurile distribuţiei şi eficienţa acesteia;
• Rata înnoirii produselor/serviciiior;
• Preţul unei acţiuni;
• Câştigul pe acţiune;
• Rata dividendelor;
• Venitul din capital;
VASILE CRISTINA-IONELA
AACTSO II

• Lichiditatea (globală, redusă, imediată);


• Venitul din partea rămasă după plata creditorilor;
• Gradul de îndatorare;
• Productivitatea;
• Eficienţa utilizării activelor;