CUPRINS

ARGUMENT…………………………………………………………………..…….…...…..3
INTRODUCERE…………………………………………………………....……….......…..4
CAPITOLUL I TIPURI DE MANAGERI......……………………………....………..…...5
1.1 Gruparea stilurilor manageriale  ………………………………...………….…....…...5
1.1.1. Atitudinea faţă de responsabilitate……………………………………………….......5
1.1.2. Autoritatea exercitată de conducător…………………………….………….…….….6
1.1.3. Inițiere de structură și de considerație. Interesul pentru producție, pentru oameni și
eficiență ………………………………..........................................…………………..7
1.1.4. Tipuri de motivare, comunicare și cooperare, modul de adoptare al deciziei....…..….7
1.2.Tipuri de conducători………………………………………….……………………...…8
CAPITOLUL II MANAGERII SUEDEZI ……………………………………….…...…..8
2.1. Stilul managerial suedez………………………………………………………….…...….8
2.2.Particularitățile managerilor suedezi……………………………………………..….…....10
2.3.Managerii suedezi și atitudinea față de risc………………………….................................12
2.4.Managerii suedezi și munca în echipă…………………………..………………….…......13
CAPITOLUL III MODELUL MANAGERIAL SCANDINAV…………………………..13
3.1. Tipuri de rețele de comunicații…………………………………………………………...13
3.2. Luarea deciziilor……………………………………………………………………...…..14
3.3. Motivarea și rolul de lider………………………………………………………….…….14
3.4. Soluționarea conflictelor……………………………………………………………..…...14
3.5. Negocierea și organizarea………………………………………………………………...15
CONCLUZII……………………………………………………………………………….....15
BIBLIOGRAFIE/ WEBOGRAFIE…..………………………………………………...
……...............…………16
 ARGUMENT

‘’Înțelepciunea suedezilor constă, mai presus de orice, în determinarea lor de a se ajusta,

de a face compromisuri, de a înțelege cât mai bine ceea ce pare a fi realitatea… sunt cei mai
pragmatici, interesați doar de eficienșț ordinii sociale’’
Marquis Childs, Sweden: The Middle Way, 1936

2
 INTRODUCERE

Globalizarea și alte forțe reprezintă o adevarată provocare pentru modelele și practicile

europene de conducere. Se poate observa că, ceea ce este un stil de conducere foarte eficient
pentru o țară poate fi un stil extrem de ineficient pentru o alta - oamenii nu sunt întotdeauna
conștienți că există diferențe culturale și sociale definitorii. Valorile culturale au o influență
semnificativă asupra practicilor de conducere și a modalităților de administrație instituțională,
având un impact deosebit asupra aspectelor de management.
Potrivit profesorului universității Cranfield, Andrew Kakabadse, se identifică patru stiluri
europene de bază în echipele transnaționale (Kakabadse et al., 1995): consens (în principal în
Finlanda și Suedia), gestionarea de la distanță (Franța), munca spre un obiectiv comun
(Germania și Austria) și conducerea din față (Marea Britanie, Irlanda și Spania). Se remarcă, în
mod deosebit, faptul că directorii din Suedia folosesc consensul în gestionarea și conducerea
forței de muncă. Sub consens, lucrul în grup și spiritul de echipă este esențial. Acești manageri
își încurajează subordonații să înainteze împreună, printr-o comunicare eficientă și stabilă,
discuții deschise la ședințele companiei și adoptarea deciziilor prin consens. Se poate afirma că,
cu cât nivelul de consens perceput este mai ridicat, cu atât este mai mare satisfacția locului de
muncă. Calitatea vieții este cea mai ridicată în regiunile nordice (Danemarca, Norvegia, Islanda,
Finlanda și Suedia) decât în majoritatea celorlalte țări din Europa atunci când este măsurată de
factori precum bogăția, stabilitatea politică, asistență socială generoasă și programe de ajutor
extern, criminalitate scăzută și standard ridicat de viață.
Ca grup, nordicii sunt cei mai fericiți la locul de muncă, iar femeile se bucură de un
tratament mai egal cu bărbații decât femeile de oriunde altundeva. (Economist 2003) Cu toate
acestea, această fericire începe să întâlnească diverse provocări. Populațiile îmbătrânesc din
cauza speranței de viață ridicate și a ratelor de naștere scăzute, ceea ce este de așteptat să
provoace dificultăți sistemului de bunăstare socială de mare succes. Cultura omogenă se
confruntă, de asemenea, cu schimbări sociale din cauza unui aflux de imigranți.
Conducerea suedeză și suedezii sunt adesea priviți ca reprezentanții tendinței mai blânde
de management. Stilul de conducere suedez poate fi descris drept conceptul de management
ackherreguuden. Hofstede (2001, p. 500) Suedezii au cel mai ridicat nivel de femininitate, fiind
înclinați spre valori ce pun în prim plan grija pentru individ și natură, și nu acumularea de bunuri
materiale. Herlitz (1995, pp. 29-31) subliniază egalitatea de gen predominantă în Suedia,
adăugând că angajaților suedezi le este indiferent dacă managerul lor este bărbat sau femeie.
Genul nu contează, liderul este considerat în primul rând un îndrumător, nu un bărbat sau o
femeie.

CAPITOLUL I. STILURILE MANAGERIALE

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competență multidisciplinară,

profesia de manager presupunând un set de capacități, cunoștințe, tehnici care le depășesc pe
cele specializate și care vizează deprinderea de organizare a activității, forța și priceperea de a
stabili fluxuri informaționale moderne, de a valorifica superior resursele umane și materiale prin
decizii corecte.

1.1 GRUPAREA STILURILOR MANAGERIALE s-a realizat în funcţie de o serie de

criterii, care se referă la următoarele:
 atitudinea faţă de responsabilitate;
3
  autoritatea exercitată de conducător
 iniţierea de structură şi de consideraţie;
 preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;
 tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a
deciziilor.

1.1.1.ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel: stil
repulsiv, stil dominant și stil indiferent.
Stilul repulsiv se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de
conducere. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv
prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe. Dorinţa
lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi
adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de
conducere.
Stilul dominant reprezintă managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre
dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi
sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere
despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de
conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar
sarcinile legate de aceste posturi. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor răspundere
pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau codecidenţilor.
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele
cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în
aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Aceşti manageri menţin un echilibru
între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea
subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulţi
conducători.

1.1.2.AUTORITATEA EXERCITATĂ DE CONDUCĂTOR

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare: după categoriile de
stil managerial și după tipurile de zone.
Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi
WHITE. Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
 stilul autoritar
 stilul democratic
 stilul permisiv (laisser - faire)
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi
mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul
modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată
măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Managerii cu stil autoritar reduc
simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la
procesul de conducere. Managerii cu acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.
4
 Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și
conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană. Prezența sau
absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului.
Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul
managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în
îndeplinirea sarcinii.

1.1.3. INIŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI DE CONSIDERAŢIE. INTERESUL

PENTRU PRODUCȚIE PENTRU OAMENI ȘI EFICIENȚĂ
Acest stil managerial surprinde latura organizatorică şi cea umană. Prin inițierea de
structură Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare având în vedere
următoarele:
 distribuţia de sarcini;
 stabilirea componenței grupului;
 stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la nevoia resimţită de către
manageri de a-şi extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare a evenimentelor în
cadrul sistemului de producţie. Consideraţia se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de
motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egalii lor. Ei vor apela de obicei la utilizarea
recompenselor pentru a obţine participarea subalternilor.

Stiluri eficiente: stilul metodic; stilul umanist; stilul tehnicist; stilul moderat.
Stiluri ineficiente: stilul dezinteresat; stilul paternalist; stilul abuziv; stilul indecis.

1.1.4. TIPURI DE MOTIVARE, COMUNICARE ȘI COOPERARE, MODUL DE

ADOPTARE AL DECIZIEI
Clasificarea după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării și
modul de a decide a fost operat de Likert. Sistemul de clasificare construit de el este împărțit în
patru categorii:
- stil foarte autoritar - dau ordine și sunt orientați spre control exagerat; practicarea acestui stil
reduce productivitatea, scade satisfacția oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfășurată.
- stil autoritar- binevoitor - se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele dar
acceptă discutarea cu subordonații a ordinelor date.
- stil participativ-consultativ - se referă la tendința conducătorilor de a discuta cu subalternii
problemele muncă și producție;
- stilul extrem de participativ – se caracterizează printr-o participare a subordonaților la
procesul de producție.

1.2. TIPURI DE CONDUCĂTORI

Tipurile de lideri pot fi prezentate prin prisma a trei caracteristici: valoarea profesioanală,
relațiile cu șefii și relația cu subordonații. De asemenea, se pot evidenția următoarele tipuri de
manageri: valoroși - care știu să se poarte cu subalternii; valoroși - dar lipsiți de stil; mediocri -
care știu să se poarte; mediocri - care nu știu să se poarte; valoroși - independenți de șefi;
valoroși - aserviți șefului; incompetenți - dependenți de șefi.
Managerul internațional - managerii din domeniul afacerilor internaţionale încheie cu
succes afaceri recunoscute pe plan internaţional. Pentru aceștia gestionarea afacerilor la nivel
local nu mai reprezintă o provocare. Consideră că pot face mult mai mult şi mai bine. Ei au
5
curajul să rişte şi să-şi prezinte ideile în fața concurenţei internaţionale. Tind spre perfecţiune,
progres şi eficienţă în atingerea propriilor obiective profesionale. Managerii care conduc afaceri
la nivel internaţional gestionează proiecte mari, internaţionale de la stadiul de concept la cel de
implementare, dar şi mai departe, cu scopul de a obține succes şi câştig la acest nivel.
Pentru ca aceşti manageri să aibă succes pe piaţa internaţională, trebuie să posede
cunoştinţe tactice şi de operare şi să cunoască tehnici ştiinţifice de luare a unor decizii de afaceri
profitabile în acord cu schimbările din mediul de afaceri dinamic.
Cunoștințele cele mai importante se referă la strategiile şi regulile care guvernează
marketingul de succes și care dau rezultate bune pe plan internaţional.
Este important ca managerii care lucrează la nivel internaţional să-şi orienteze compania,
modul de gândire, de desfășurare a afacerilor către nivelul internaţional şi să le adapteze la
standardele mondiale de calitate. Managerii care își stabilesc astfel de obiective de afaceri trebuie
să se familiarizeze cu cultura, obiceiurile, manierele şi cele mai importante forme de comunicare
ale ţării în care operează. Cel mai mare succes îl înregistrează atunci când percep o oportunitate.

Cunoştinţe şi abilităţi necesare managerilor pentru desfășurarea afacerilor la nivel

internaţional:
- excelente cunoștințe de economie internaţională, 
- perspectivă asupra propriilor finanţe şi posibilităţi, precum asupra celor ale
concurenței, 
- bună cunoaştere a condiţiilor, tendinţelor şi cerințelor de pe piaţa internaţională, 
- cunoștințe despre cultura şi conduita de afaceri în ţările cu care lucrează, 
- excelente cunoștințe de cel puţin două limbi străine.

CAPITOLUL II MANAGERII SUEDEZI

2.1. STILUL MANAGERIAL SUEDEZ

Managerii suedezi consideră că factorul uman este mult mai important decât tehnologia,
având mari implicaţii asupra productivităţii muncii. Ei îşi bazează munca pe tradiţiile şi
caracteristicile culturii suedeze, orientându-se către societate. Profesionişti de înaltă calificare,
buni organizatori, oneşti şi eficienţi în sistemul relaţional, ei au dobândit un statut bine definit şi
recunoscut social.
Stilul managerial suedez promovează relaţii industriale şi de afaceri corecte faţă de
personal şi clienţii întreprinderii. Se insistă pe dezvoltarea unui climat de încredere cu partenerii
sociali şi de afaceri. Managerii suedezi manifestă un ridicat simţ al răspunderii faţă de nevoia de
performanţă, faţă de opinia publică şi autorităţi. Ei pledează şi acţionează pentru performanţă
economică şi success managerial, în care scop orientează firmele spre piaţa internaţională,
situează factorul uman înalt calificat în centrul atenţiei, încurajează creativitatea şi promovează
iniţiativa. Evitarea stărilor conflictuale şi asigurarea „păcii sociale” se constituie ca preocupări
majore ale managerilor suedezi. Ei preţuiesc consensul şi-l tratează ca pe o garanţie a concordiei
sociale. Managerii suedezi promovează un pragmatism organizaţional rar întâlnit. Aplică cu
succes principiul delegării de autoritate şi descentralizării deciziei. Ei îşi concentrează energiile
creative pe amplificarea capacităţii concurenţiale prin realizarea unui bun raport calitate/preţ al
ofertei şi al unui timp producător mai redus, regăsit în productivitate. În exercitarea profesiunii
sale, managerul suedez îşi asumă responsabilităţile pe care le incumbă poziţia pe care o deţine.

6
Asumarea responsabilităţilor este guvernată de o etică profesională şi în mod deosebit de cea a
afacerilor care dau conţinutul întregului proces.
Managerii suedezi se consideră cinstiți și spun întotdeauna adevărul. Nu le place să-și
contrazică proprii colegi. În companiile suedeze, autoritatea se deleagă de sus în jos, prin urmare
este foarte posibil să nu se aflle ce crede cu adevărat șeful. Prețul s-ar putea sa fie fix, deoarece
suedezii consideră că prețul lor de pornire este cel corect. Ei cred cu tărie în decizia grupului,
bazată pe consens. Asemenea japonezilor, le vine greu să facă modificări individual, pentru că
acest lucru ar contraveni consensului. Sunt buni ascultători și vor manifesta înțelegere față de
punctele de vedere ale subalternilor. Dacă vor să facă un serviciu, le trebuie timp pentru a pune
totul la punct. În pofida firii lor "grijulii", se concentrează mai mult asupra afacerii decât asupra
persoanei. Sunt pragmatici în ceea ce privește calitatea tehnică. La o vânzare, punctele lor forte
sunt: calitatea, designul și livrarea promptă. Când cumpără un produs, îi interesează calitatea și
nu țin exagerat de mult să obțină un anumit preț. Știu să tratează bine și cu multă generozitate,
când acest lucru intră în sarcina lor. Ca și americanii si finlandezii, nu pun mare pret pe mâncare,
în timpul unui pranz "de lucru", continuând să discute detaliile afacerii în timp ce mănâncă.
În Suedia, tăcerea nu are neaparat o conotație negativă. Managerii suedezi sunt meditativi
și mai degrabă introvertiți. La întâlnirile de afaceri apelează prea puțin la gestică și la expresia
feței, cu toate că zâmbesc mai mult decat germanii si finlandezii. În timpul discuțiilor își
pastrează calmul și politețea și nu prea știu ce atitudine să adopte față de grosolănie sau de
exuberanța latină.
În întreprinderile suedeze contemporane sunt utilizate următoarele metode manageriale:
 managementul prin proiecte, care se utilizează, de regulă, în managementul unor
întreprinderi mari care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o
colaborare amplă şi multidisciplinară;
 managementul pe produs, a cărui necesitate şi utilitate este impusă de scurtarea duratei de
viaţă a produselor, generate de următorii factori: descoperirile, invenţiile, accelerarea fluxului de
mărfuri pe pieţe.
 managementul pe bază de rezultate, prin care se asigură desfăşurarea şi evaluarea
managerului suedez, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi
concordanţei acestora cu obiectivele generale ale întreprinderii. Această metodă permite
managerului să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenţia sa.
Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparându-le cu rezultatele
obţinute, se poate alerta atunci când se produc abateri şi intervine cu măsuri corective de
redresare.

2.2.PARTICULARITĂȚI ALE MANAGERILOR SUEDEZI

Suedia se remarcă prin faptul că este țara cu cei mai mulți experți. Managerii suedezi
sunt preocupați de performanță, pe care o obțin concentrându-și atenția pe abordări raționale și
practicând un stil ce pune preț pe dezvoltarea relațiilor informale cu subalternii.
De multe ori, oamenii de afaceri suedezi nu se așteaptă ca partenerii străini să se
diferențieze prea mult de ei în ceea ce privește managementul, comportamentul, reacțiile. Mulți
dintre ei ar fi surprinși dacă cineva le-ar spune ca diferă mult de normele internaționale în ceea
ce privește activitățile de afaceri.
Managementul suedez se bazează pe ideea că omul este atât dispus, cât și capabil de a
realiza performanțe. Managerul se vede pe el mai mult ca fiind un îndrumator decât un
comandant și, de multe ori, alege managementul prin excepție ca metodă de delegare a autorității
și a răspunderii personalului. În companiile suedeze, angajații, de la orice nivel, au libertatea de a
lua decizii și de a rezolva probleme neașteptate, fără să fie nevoie de permisiunea superiorilor.
7
 La managerii suedezi se constată o reală responsabilitate față de performanțe, opinia
publică și activități. La un manager performant sunt apreciate calități ca: punctualitatea,
importanța acordată timpului, creșterea performanțelor, disciplina, ordinea, capacitatea de a
asculta, evitarea stărilor conflictuale și manifestarea pragmatismului în viața organizației.
Un bun manager, în conformitate cu standardele suedeze, este o persoana care se
folosește de creativitatea și motivația personalului său. El trebuie sa-și conducă oamenii pe
principiile cooperării și înțelegerii, și nu prin puterea formală de care dispune. Managerii suedezi
consideră că timpul și salariații sunt cele mai importante resurse ale firmei. Ei sunt apreciați în
societate pentru profesionalismul lor, bazate pe o dublă specializare-tehnică și de afaceri.O
calitate importantă este considerată a fi cea de bun ascultător. In discuțiile avute cu personalul,
un manager profesionist trebuie să apeleze la rațiune și să-și susțină afirmațiile cu argumente
concrete și convingatoare. A folosi partea afectivă într-o discuție este considerat a fi total
nepotrivit.
Managementul suedez este caracterizat printr-un înalt pragmatism organizațional, trebuind
de multe ori să se adapteze la economia dominată de fiscalitate exagerată, în care sindicatele au
un rol și o putere considerate printre cele mai mari din Europa. Cu toate acestea, managerii
suedezi sunt recunoscuți drept profesioniști înalt calificați, buni organizatori, onești, eficienți, iar
întreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic si
organizatoric.
Managerul își folosește abilitatea de organizare a echipei, de împărțire a sarcinilor, de
planificare a activităților. Avantajele ce decurg din organizarea matriceală sunt: gradul mărit de
ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate, economie de personal, intensificarea
cooperării. Stilul de management și practicile folosite au reflectat dintotdeauna valorile generale
ale societății. Valorile tradiționale suedeze sunt: egalitarismul, simțul răspunderii civice,
respectul față de om și natură, cultul competenței profesionale.
Calitățile manageriale acceptate și apreciate în mediul de afaceri din Suedia:
-eficiența;
-punctualitatea;
-a fi ordonat și disciplinat;
-a tăcea ascultând pe alții;
-a vorbi puțin și argumentat;
Comparativ cu managementul practicat în alte țări industrializate, managerii suedezi sunt
specialiști și nu generaliști. Clasa managerială suedeză este înalt profesionalizată, managerii
având o dublă specializare- tehnică și business- sunt foarte apreciați în societate, se bucură de
prestigiu și respect social.
Managerii suedezi acceptă, în general, mai usor riscul decat colegii lor din alte țări. Un
studiu internațional a arătat că Suedia are printre cele mai scăzute niveluri de evitare a
incertitudinii, în timp ce, Japonia îl are cel mai ridicat. În țările în care managerii indică un nivel
ridicat de evitare a incertitudinii, angajații care sunt promovati de obicei, sunt cei care lucrează
de mult în compania respectivă, deci sunt și mai înaintați în vârstă. În Suedia însă, munca
efectivă și performanța sunt criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere sunt
adesea întâlnite în posturi de conducere. Punctualitatea este considerată un semn de respect și
eficiență, iar întreprinzătorii suedezi vor avea puțin respect pentru diferențele culturale în această
privință. Caracterul stresant al timpului poate fi observat în întâlnirile zilnice de afaceri. În
general, nu este considerat nepoliticos să stabilesti un termen limită pentru rezolvarea unei
sarcini sau pentru luarea unei decizii. Punctualitatea nu este importantă doar in mediul de afaceri,
ci si in viata socială.

8
 Partenerii de afaceri străini constată că, de multe ori, colegii suedezi vorbesc prea mult
despre afaceri și prea puțin despre ei și preocupările lor personale. În acelasi timp însă, suedezii
vor dori ca partenerii străini să treacă cât mai repede la aspectele importante ale întâlnirii. În
Suedia, o abordare directă a problemelor este un semn de eficiență, ultimul lucru pe care îl
doresc oamenii de afaceri suedezi e sa piardă timpul persoanei cu care discută.
Suedezii manifestă foarte mare dispreț pentru diferențierea socială. Respectul se impune
prin  nivelul cunoștințelor. Managerii nu dau semnale că se simt superiori prin statutul lor social;
un specialist este considerat astfel în orice domeniu și-ar desfașura activitatea.
Contactele dese cu sindicatele și organismele guvernamentale au avut și efecte pozitive,
mai ales sub aspectul îmbunătățirii condițiilor de muncă și al participării salariaților în abordarea
deciziilor majore, de importanță strategică pentru viitorul firmei. În anul 1977 a intrat în vigoare
Legea cu privire la participarea lucrătorilor la decizii, acordând unui număr mare de
reprezentanți, dreptul de participare în Consiliul de administratie.
De fapt, cultura managerială în toate țările scandinave se caracterizează prin consens
general în luarea deciziilor, înclinație spre evitarea conflictelor și realizarea de compromisuri pe
calea negocierii. În sistemul de management suedez, se urmărește o reprezentare adecvată la
toate nivelurile, un consens decizional realizat în firmă între acționari, Consiliul de administrație
și reprezentanții angajaților.
Geert Hofstede, în binecunoscutul său studiu despre culturile de afaceri, conchide că
dintre toate țările analizate, Suedia este cea mai feminină. În culturile masculine, valorile
dominante sunt: succesul, banii, recompensele, obiectele și bunurile aflate în posesie. În cele
feminine, aspectele inter-personale, calitatea vieții, ambientul fizic, oferirea de servicii,
cultivarea relațiilor sunt considerate mai importante pe scurt, crearea unei societăți grijulii.
Cercetările academice și interviurile, realizate la începutul anului 2008, identifică faptul că
stilul de management suedez de astăzi este:
 Meritocratic, autonom și anti-ierarhic
 Criticat pentru glorificarea muncii ȋn echipă
 Reticent să glorifice doar ideile şi iniţiativele managerilor, directorilor
 Orientat spre acțiune
Managerii seniori suedezi tind să se concentreze asupra marilor obiective, pe stabilirea
direcției organizaţiei și pe oferirea de suport, lăsȃnd detaliile şi execuţia propriu-zisă ȋn sarcina
echipei. Uneori au o problemă cu gestionarea conflictelor, dar în multe cazuri își dau seama că
trebuie să fie mai direcţi și mai concişi atunci când operează într-un mediu internațional.
Comparativ cu managementul practicat în alte țări industrializate, managerii suedezi sunt
specialiști și nu generaliști. Clasa managerială suedeză este înalt profesionalizată, managerii
având o dublă specializare- tehnică și business- sunt foarte apreciați în societate, se bucură de
prestigiu și respect social.

2.3. MANAGERII SUEDEZI ȘI ATITUDINEA FAȚĂ DE RISC

Managerii suedezi acceptă, în general, mai usor riscul decat colegii lor din alte țări. Cu
toate acestea, ei incearca sa il evite, printr-o abordare eficienta in ceea ce priveste analizarea
profunda a chestiunilor care pot determina riscuri. În țările în care managerii indică un nivel
ridicat de evitare a incertitudinii, angajații care sunt promovati de obicei, sunt cei care lucrează
de mult în compania respectivă, deci sunt și mai înaintați în vârstă. În Suedia însă, munca
efectivă și performanța sunt criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere sunt
adesea întâlnite în posturi de conducere. Punctualitatea este considerată un semn de respect și
eficiență, iar întreprinzătorii suedezi vor avea puțin respect pentru diferențele culturale în această

9
privință. Caracterul stresant al timpului poate fi observat în întâlnirile zilnice de afaceri. În
general, nu este considerat nepoliticos să stabilesti un termen limită pentru rezolvarea unei
sarcini sau pentru luarea unei decizii. Punctualitatea nu este importantă doar in mediul de afaceri,
ci si in viata sociala.
Atitudinea managerilor suedezi față de conflict urmează modelul de negociere win-win.
Deoarece nu le place conflictul din interiorul organizațiilor, ei încearcă să rezolve problema prin
demnitate și respect reciproc, ȋncă din momentul ȋn care se iveşte.

2.4. VIZIUNEA SUEDEZILOR VIS-A-VIS DE MUNCA ȊN ECHIPĂ

Ingrid Schullström, managerul responsabilității sociale al companiei H&M:
„Modul nostru de a lucra este cu totul diferit de ceea ce veți găsi, de exemplu, în
companiile americane. Avem o atitudine deschisă și onestă. Suntem foarte precişi atunci când
comunicăm codul nostru de conduită. Dacă o problemă ar apărea în colaborerea cu un furnizor
(în China), nu am spune neapărat „ceea ce ați făcut este interzis sau greşit”. Mai degrabă am
comunica următoarele: „spuneți-ne ce s-a întâmplat și vom vedea ce putem face.” Furnizorii
apreciază faptul că nu suntem atât de legalizați și că înțelegem că toată lumea poate face o
greșeală din când în când. Stilul nostru de management ne permite să purtăm acest tip de dialog.
Toată lumea are de cȃştigat din asta. "

CAPITOLUL III MODELUL MANAGERIAL SCANDINAV

3.1. TIPURI DE REȚELE DE COMUNICAȚII

Modelului managerial scandinav îi sunt caracteristice două tipuri de reţele de
comunicaţie. Pentru comunicarea între nivelurile manageriale se folosesc reţele de tip roată, în
centru fiind managerul -superior, pe când pentru comunicarea cu personalul executiv se
utilizează modelul de legături reciproce. Aceste reţele permit fiecărui participant la comunicare
să comunice liber cu toţi ceilalţi. În reţeaua cu legături reciproce nu există nici poziţie centrală şi
nici restricţii la alegerea interlocutorului, toţi participanţii fiind egali. Asemenea reţea poate fi
comparată cu un comitet, în care nici un membru nu-şi asumă, formal sau neformal, poziţia
dominantă. Toţi membrii sunt liberi să-şi împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile;

3.2. LUAREA DECIZIILOR

Pentru un non-suedez, maniera suedeză de a lua decizii seamănă a «sprint pe perete».
Suedezii sunt suspectaţi că tărăgănează deciziile şi le fac greu de interpretat pentru un non-
suedez. Luarea deciziilor se caracterizează printr-un proces lent de căutare a consensului. Acest
proces se concentrează asupra examinării detailate a situaţiei înainte de trage concluziile. Dar în
rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clară pentru toţi şi care poate fi implementată rapid.
Deciziile se iau într-o manieră personalizată neformală şi, mai mult intuitiv, decât bazându-se pe
fapte concrete.

3.3. MOTIVAREA ȘI ROLUL DE LIDER

Necesităţile sociale care caracterizează motivarea în Suedia. sunt acele elemente ale
ierarhiei lui Maslow. După terminologia lui Herzberg, motivaţii sunt mai importanţi, decât
factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sănătos este mai important, decât
remunerarea obţinută.

10
 Conceptul de lider poate fi conceput doar în contextul feminist al culturii scandinave.
Capacitatea de a fi lider este definită ca abilitate de a lua măsuri unilateral după o largă utilizare a
intuiţiei şi a consensului. Faptele nu există independent de oamenii ce le determină, de aceea
realitatea poate fi descoperită doar de ochii unui observator neimplicat, spun suedezii. Ca
rezultat, nimeni în afară de suedezi nu înţelege conceptul lor de lider. Liderul, în concepţia lor,
urmăreşte un proces lent pentru a întreprinde acţiuni indirecte. De asemenea, acest concept
presupune că managerul-lider este obligat să fie deschis pentru orice fel de intervenţii din partea
subalternilor şi să nu aibă predispoziţii pe viitor.
Managerii scandinavi procedează în felul următor: definesc limitele, aşteaptă sugestiile şi,
posibil, soluţiile de la subalterni, după ce, găsind consens între toate variantele propuse, fac
decizia şi o anunţă în aşteptarea eventualelor dezacorduri şi sugestii. În caz, dacă acestea apar,
procesul se repetă din nou de atâtea ori, câte vor fi necesare pentru găsirea soluţiei acceptate de
toţi cei implicaţi.

3.4. SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR

Modelul colaborativ ne descrie soluţionarea conflictelor în Suedia. Evitarea conflictelor
deschise pare a fi o trăsătură de caracter naţională. Ea îşi primeşte expresia prin diferite acţiuni
de corectare a subalternilor şi de evitare a situaţiilor umilitoare sau dificile. Prevalează o manieră
foarte atentă şi sofisticată, care ar însemna o frustraţie pentru un non-suedez. Deci, din modurile
posibile de comportare în situaţie conflictuală suedezii aleg colaborarea.

3.5. NEGOCIEREA ȘI ORGANIZAREA

Stilul de negociere în cultura managerială suedeză admite doar un rezultat reciproc
avantajos. Însăşi natura raţiunii suedeze presupune că rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi
formulat înaintea lor, el urmând să fie atins într-o manieră consultativă în condiţiile consensului.
Conceptul democraţiei industriale presupune că doar prin gândire colectivă pot fi obţinute
rezultate superioare;
Structura organizaţională suedeză reiese din conceptul democraţiei industriale şi conţine
respectul implicit faţă de individ în organizaţie. Noţiunea de grupe autonome de lucru permite o
întreprindere mai liberă a scopului organizaţiei şi a metodelor de atingere a lui. Ea acceptă
individualismul, controlul de incertitudine redus şi feminitatea culturii şi este concentrată mai
mult pe atmosfera de lucru, decât pe o ierarhie strictă sau o structură piramidală. Mai mult decât
în orice alt stat, structura organizaţiei în Suedia se bazează pe colaborarea managerilor,
angajaţilor, sindicatelor şi a statului.

CONCLUZII

Întreprinderile de stat în Suedia se conduc, în general, după aceleaşi principii, ca şi cele

private. Ele ţin contabilitate aparte pentru cheltuieli privind politica regională şi de micşorare a
şomajului, care nu sunt suportate de concurenţi şi care, trebuie restituite din bugetul de stat sau
surse extrabugetare de stat.
Toate firmele suedeze în egală măsură se supun acţiunii modelului Rehn-Meidner, care
asigură pentru mari avantaje business-ului şi societăţii suedeze:
- siguranţa unui salariu destul de înalt pentru salariaţi;
- motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate mai înaltă;
11
 - asigurarea unei competitivităţi sporite a mărfurilor şi serviciilor suedeze pe piaţa internă
şi externă;
- reducerea la minim a situaţiilor de conflict şi de stres în interiorul organizaţiei şi în
societate în întregime.
Nucleul corporatismului suedez , modelul Rehn-Meidner, a fost acceptat în Suedia încă
din anul 1938 şi modificat în câteva trepte până în prezent. Acest model prescrie eforturi
comune ale guvernului, patronatului şi sindicatelor în vederea promovării creşterii economice de
lungă durată şi angajării totale printr-o politică activă pe piaţa forţei de muncă şi suportul
raţionalizării economice prin inovaţii tehnologice şi un dialog instituţionalizat între patroni şi
angajaţi.
Cu câţiva ani mai târziu, toate ţările scandinave au acceptat modele similare,
implementate cu succes în activitatea lor economică cotidiană.

BIBLIOGRAFIE

o Mihut Ioan, Euromanagement, editura Economica, Bucuresti, 2002

o Nicolescu Ovidiu, Management comparat. Uniunea Europeana, JaponiasiSua,
vol.I, editia a III-a ,edituraEconomica, Bucuresti, 2006.
o Nistoreanu Puiu, Mnagementul durabul al comunităților rurale și turismul, Editura
ASE, București, 2010
o PärIsaksson–Affärsvärlden, Leading Companies in a Global Age - Managing the ,
pag.Swedish Way, edituraVINNOVA–Swedish Governmental Agency for
Innovation Syste ms / VerketförInnovationssystem, 2008
o Petrescu Ion, Management European, editura Expert, Bucuresti 2004.

WEBOGRFIE
 Cross Cultural Management Guide – Sweden, disponibil la adresa web:
https://www.commisceo-global.com/resources/management-guides/sweden-management-
guide, data ultimeiaccesări: 29 noiembrie 2019
 Building a team – Leadership, disponibil la adresa web: http://angelaspang.com/ikea-or-
abba-whats-swedish-leadership-style/, data ultimeiaccesări: 29 noiembrie 2019/..

12