Sunteți pe pagina 1din 58

2.

SISTEMUL DE MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL


2.1. Abordarea sistemică a managementului organizaţiei
2.1.1. Fundamente teoretice

„Fiecare poartă asupra sa ordinea lumii, dacă tu faci ce trebuie, pui în ordine şi restul“
„Confundarea răspunderii cu libertatea a catastrofat lumea“
Constantin Noica

Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea
se deosebesc substanţial între ele.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile
pragmatice ale managementului, de pe poziţia managerului practic. Alte lucrări însă
tratează managementul ca pe o ştiinţă.
În teoria şi practica economico-socială managementul organizaţional are o triplă
semnificaţie: activitate practică, centru de decizie şi disciplină ştiinţifică.
Managementul ca activitate practică poate fi definit ca un „tip special de activitate
intelectuală prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte
persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unui sau
mai multe obiective“.
Managementul ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de
persoane investite cu o autoritate finală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor
influenţa activitatea sau comportamentul altor persoane“.
Într-o organizaţie pot fi identificate mai multe centre de decizie: Adunarea
Generală a Acţionarilor (AGA), Consiliul de Administraţie (CA), Comitetul de Direcţie
(CD), Manager general, Director financiar, Şef serviciu etc. Fiecare dinte aceste centre de
decizie dispun potrivit ROF şi fişelor de post, de o anumită competenţă decizională.
Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de management în
vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii
de noi sisteme, metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea
activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective“. Se vorbeşte din ce în ce mai
mult de o ştiinţă a managementului, dar şi de un management ştiinţific, concepte ce se
deosebesc ca abordare şi tratare.
Managementul ştiinţific constă în „aplicarea legislaţiilor, conceptelor, metodelor
şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica economico-
socială“, în cea organizaţională.

38
Managementul este ştiinţa, dar este şi artă, „este cea mai veche dintre arte“ sau
este „arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“.
Arta managementului constă deci în „folosirea talentului conducătorului în
desfăşurarea procesului de management“.
Ansamblul proceselor de muncă care se desfăşoară în orice organizaţie cuprinde
două categorii de procese: de execuţie şi de management.
Procesul tipic de management constă în „ansamblul fazelor prin care se
determină obiectivele, se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile,
se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se concretizează
modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus“.
Se observă că activităţile specifice procesului tipic de management, care sunt
desfăşurate de orice manager, indiferent de domeniul în care activează şi de nivelul
ierarhic la care se situează, pot fi grupate după omogenitatea lor în ceea ce se cunoaşte in
teoria şi practica de management, sub denumirea de funcţiile managementului. Acestea
sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul – reglarea şi au fost
definite pentru prima dată la începutul secolului XX de către Henry Fayol în lucrarea sa
“Administraţie industrială şi generală“ prin cinci infinitive: a planifica, a organiza, a
comanda, a coordona, a controla.
a) Planificarea constă în ansamblul proceselor de previziune prin intermediul cărora
se stabilesc obiectivele organizaţiei, performanţele acesteia şi resursele potenţiale
necesare pentru a atinge obiectivele.
b) Organizarea constă în stabilirea şi determinarea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală, a componentelor acestora(operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea
acestora pe posturi, formaţii de lucru, comportamente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării
în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin prevedere.
c) Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se organizează deciziile şi
acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul
obiectivelor stabilite prin prevederi şi a sistemului organizatoric creat.
d) Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se determină personalul
organizaţiei să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în
considerare a factorilor motivaţionali.
e) Controlul-reglarea constă în ansamblul proceselor prin care se determină
performanţele organizaţiei şi componentelor acestuia sunt comparate cu

39
obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării
unor decizii pentru eliminarea dificultăţilor constatate.
Exercitarea funcţiilor de management a variat (istoric vorbind) şi variază (prezent)
prin prisma intensităţii acestora, atât pe verticala sistemului de management, cât şi în timp.
Obiectul de studiu al managementului organizaţiei prezintă o deosebită importanţă
atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic. Din acest motiv se face distincţie între
obiectul condus şi obiectul specific de studiu al managementului.
Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor şi/sau subdiviziilor
organizatorice ale unei organizaţii care se află în sfera de influenţă a subiectului
conducător.
Obiectul specific de studiu al managementului organizaţiei constă în studierea
relaţiilor de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management ale respectivei
organizaţii, cu scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi tehnici de
management, menite să asigure creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate.
Relaţiile de conducere sau relaţiile de management pot fi definite ca raporturile
care se stabilesc între compartimentele unei organizaţii, între acestea şi alte organizaţii, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlului activităţilor
desfăşurate în organizaţia respectivă.
Într-o organizaţie, relaţiile de management pot fi de mai multe tipuri, dintre care
cele mai cunoscute sunt:
- relaţii de autoritate: ierarhice, funcţionale de stat major;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control.

2.1.2. Definirea şi structura sistemului de management al organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul unei organizaţii, se


realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în
vederea obţinerii unor performanţe

40
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai
multe componente (fig. 5) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat şi anume:
− subsistemul organizatoric;
− subsistemul informaţional;
− subsistemul decizional.
Componenta sistemului de management al organizaţiei, cea mai concretă, o
constituie subsistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric al organizaţiei constă în ansamblul elementelor de natură


organizatorică ce asigură cadrul, combinarea , divizarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al organizaţiei sunt reunite de fapt cele două


principale categorii de organizare existente în orice organizaţie: organizarea formală şi cea
informală.
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaţiei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigramă, descrieri de funcţii şi posturi.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut principal
funcţiunile, activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile.

Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura


organizatorică, ca structura de rezistenţă alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice pentru realizarea
obiectivelor previzionate

41
(Sub)sistemul (Sub)sistemul (Sub)sistemul
Organizatoric Informaţional Decizional

(Sub)sistemul Metodologico-managerial

Fig. 5. Sistemul de management al organizaţiei2

Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaţiei sunt: postul,


funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a
organizaţiei. În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitate elementelor şi
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural
între componenţii organizaţiei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupă informală, norma de
conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.
Între componentele sistemului de management al organizaţiei subsistemul
informaţional se caracterizează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în
principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.

2
Prelucrare/adaptare Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

42
Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie care au drept scop să asigure suportul
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
În cadrul organizaţiei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii
care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Funcţiile vor fi
prezentate detaliat în subcapitolul următor.
Sistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi
sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor
componentelor întreprinderii este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ
uman.
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul organizaţiei de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Puternic condiţionat de calitatea
celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea
mai activă a sistemului de management, fiind, în ultima instanţă, determinat pentru
obţinerea performanţelor.
Prin decizia de conducere sau management, componenta esenţială a sistemului
decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadrul organizaţiei, ce are implicaţii directe asupra a cel puţin unei alte persoane,
influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului
nervos în corpul omenesc.
Subsistemul metodologico-managerial este alcătuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei.
Puternic implicate şi în precedentele subsisteme, metodele şi tehnicile de
management se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la exercitarea
fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-
instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,
implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant
vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi
sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.
43
2.2. Abordarea procesuală şi structurală a organizaţiei

Abordarea procesuală şi structurală a organizaţiei are în vedere stabilirea şi


delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, adică a proceselor de execuţie şi
management a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.),
precum şi gruparea lor pe posturi, echipe de lucru, compartimente etc. corespunzător
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele
mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Această abordare este cunoscută şi sub
numele de „organizarea organizaţiei“.
Funcţie de conţinut, organizarea cunoaşte două forme principale de abordare:
organizarea procesuală şi organizarea structurală. Organizarea procesuală constă în
esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
obiectivelor organizaţiei. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă, în principal,
funcţiunile, activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile.
funcţiune

activităţi

atribuţii

sarcini

operaţii

Fig. 6. Componentele organizării procesuale3

3
Prelucrare/adaptare după Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.

44
Organizarea structurală consta în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni
organizatorice, în scopul realizărilor, pe grupuri şi persoane, în vederea asigurării unor
condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Rezultatul organizării
structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de execuţie (muncă) omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi
obiective derivate (de gradul I) din obiectivele fundamentale ale organizaţiei.
În cadrul organizaţiilor moderne, de dimensiuni mari şi mijlocii, există cinci
funcţiuni principale: cercetare - dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă,
personal.
Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În esenţă, prin activitate
desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate (de gradul II).
De exemplu, funcţiunea comercială a unei organizaţii include trei activităţi:
marketing, aprovizionare, vânzare.
În cadrul activităţilor se identifică atribuţiile. Atribuţia reprezintă un proces de
muncă precis conturat, care se execută periodic, şi uneori continuu, ce implică
cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini, aceasta reprezentând o
componentă de bază a unui post de muncă, simplu sau complex, ce contribuie la
realizarea unui obiectiv, şi care, de regulă, se atribuie spre realizarea unei singure persoane.
Organizarea procesuală are, de regulă, un caracter general, fiind aceeaşi ca
elemente în toate organizaţiile de acelaşi tip sau apropiate de tipul respectiv.
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic, modificându-se
funcţie de diverşi factori de mediu intra sau extraorganizaţionali (manageriali, economici,
politici, juridici etc.).
Funcţiile unei organizaţii sunt interdependente, în sensul că ele se influenţează
atât pozitiv, cât şi negativ. Atenţia managementului trebuie direcţionată în a sesiza
autoagravarea dereglărilor punctuale şi al celor în lanţ, pentru a lua deciziile care se impun.
De asemenea, managementul organizaţiei trebuie să acţioneze în sensul coordonării
intensităţilor de manifestare a funcţiunilor în raport de necesităţile de la un moment dat.

45
Organizarea structurală sau abordarea structurală a organizaţiei reprezintă cea de-
a doua componentă de bază a organizării formale prin care se asigură modelarea
organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.
Principala formă de exprimare a organizării structurale o reprezintă structura
organizatorică. Structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistenţă a
întregii organizaţii, sistemul osos al fiecărei entităţi numită organizaţie.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi substructurilor
(diviziuni) organizatorice astfel construite, încât să asigure premizele realizării obiectivelor
organizaţiei.
În cadrul structurii organizatorice deosebim două substructuri de bază: structura
managerială şi structura operativă. Componentele principale ale oricărui structuri
organizatorice, regăsite în orice organizaţie, indiferent de tipul acesteia, sunt: postul,
funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică şi poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaţiei, într-o anumită perioadă
de timp.
Raţionalitatea unui post, şi implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său, este
condiţionată prioritar de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, corelare cunoscută sub denumirea de „triunghiul de aur“ al organizării
(fig. 7).

Fig. 7. „Triunghiul de aur“ al organizării

46
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale – formează o
funcţie.
Într-o organizaţie se disting două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de
execuţie
Funcţiile manageriale se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele sistemului condus şi care au specifice atribuţiile
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control – evaluare.
Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le
sunt asociate competente şi responsabilităţi mai reduse, iar sarcinile nu implică decizii.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un
manager. Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate
de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul de motivare, frecvenţa şi amploarea relaţiilor
dintre ei, experienţa şi capacitatea managerului.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează activităţi
omogene şi/sau complementare, şi care contribuie la realizarea aceloraşi obiective
derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.
Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale în funcţie de obiectivele
atribuite, de sarcinile realizate, de competentele şi responsabilităţile circumscrise şi de
modul exercitării lor.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea substructurilor organizatorice situate la
aceeaşi distanţă ierarhică de top-managementul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice sunt definite ca raporturi instituite prin reglementări
oficiale ale organizaţiei între subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente).
Aceste relaţii sunt de autoritate, de cooperare şi de control.
În teoria şi practica organizaţională sunt recunoscute trei tipuri de structuri
organizatorice: ierarhică sau liniară, funcţională şi ierarhic funcţională.
Descrierea unei structuri organizatorice este realizată cu ajutorul organigramei
ce se defineşte ca fiind o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor
simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
Regulamentului de organizare şi funcţionare sau manualul organizării. Acest
regulament conţine în principal următoarele componente:
- baza legală a constituirii organizaţiei;

47
- prezentarea succintă a obiectului de activitate;
- organigrama generală, precum şi organigramele parţiale dacă structura organizaţiei
este mai complexă;
- prezentarea detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale: obiective
specifice, sarcini, competenţe, responsabilităţi;
- prezentarea managementului organizaţiei;
- descrierea de funcţii;
- descrierea posturilor.

2.3. Procesul managerial ca proces decizional

Dezvoltarea funcţiilor managementului se realizează prin procese decizionale; în


management, soluţia unei probleme nu este unică. De aceea, managerii evaluează
alternative şi adoptă soluţia potrivită într-o anumită conjunctură.
Adoptarea deciziei implică o succesiune de etape reprezentată în figura următoare:

informare analiză decizie control

Fig. 8. Etapele adoptării deciziei

Pentru ca decizia adoptată să fie o soluţie eficientă în realizarea unui scop, fiecare
etapă a procesului trebuie să se desfăşoare la un nivel performant:

Informare • Pentru ca o decizie să devină o soluţie de succes sunt necesare


categorii de informaţii diferite astfel încât:
- să fie utile şi suficiente determinării consecinţelor,
- să fie utile stabilirii criteriilor pentru compararea variantelor,
- să fie obţinute în timp util.
Analiză • Pe baza informaţiilor se elaborează variante de soluţii pentru
obţinerea obiectivului propus.
Este important:
- să se elaboreze cât mai multe variante,
- să se stabilească criterii pentru compararea variantelor,

48
- să se determine consecinţele variantelor pentru diferite criterii,
- să se identifice tipul problemei de decizie,
- să se identifice interferenţe – cu domenii conexe celui în care
va acţiona decizia.
Decizie Adoptarea unei decizii riguroase, fundamentate presupune utilizarea
unor metode riguroase.
Este de asemenea important ca nivelul ierarhic la care se adoptă o
decizie să fie în acord cu implicaţiile acestuia.
Control • Urmărirea modului de implementare a deciziei presupune metode şi
instrumente adecvate de control.

Concluzia: Supravieţuirea organizaţiilor într-un mediu dinamic şi incert, aşa cum


este cel actual, necesită, ca un prim pas, îmbunătăţirea eficienţei
procesului managerial atât din punct de vedere al exercitării funcţiilor
cât şi ca proces decizional. Prin îmbunătăţirea procesului managerial se
urmăreşte atât creşterea eficienţei cât şi concentrarea managementului spre
realizarea unei racordări permanente a organizaţiei cu cerinţele mediului.
De aceea, o modalitate de îmbunătăţire constă în mărirea orizontului de
timp pentru care se planifică, ceea ce implică exercitarea managementului
strategic.

2.3.1. Funcţiile procesului managerial


Funcţiile clasice ale procesului managerial au fost definite pentru prima dată de
francezul Henry Fayol în lucrarea „Administrarea industrială şi generală“ editată în anul
1916.
Potrivit unor accepţiuni moderne, funcţiile procesului managerial sunt
următoarele:
• Prevederea/ planificarea;
• organizarea;
• comanda – coordonarea;
• controlul;
• decizia;
• „staffing“ – ul (antrenare, motivare, evaluare, etc.);
• „controlling“– ul.
Rolul acestor funcţii în cadrul procesului managerial poate fi descris prin
modelele prezentate schematic în figurile următoare:

49
Obiective “staffing”
decizie PREVEDERE

CONTROL
motivare
ORGANIZARE

“controlling”

COMANDA antrenare
COORDONARE

Fig. 9. Modelul funcţiilor procesului managerial

P1 P2 Pi
C C1 O1 C2 Oi
O2 Ci O

C1-C1 C2 – C1 C i - Ci

C-C

t0 T1 T2 Ti tv t

Fig. 10. Modelul de desfăşurare a procesului managerial în cicluri

2.3.2. Instrumente de bază ale procesului managerial

Structura organizatorică

Structura organizatorică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizaţiei


grupate după criterii de omogenitate şi ierarhie, cărora le-au fost stabilite atribuţiile,
competenţele, autoritatea şi responsabilitatea, precum şi a relaţiilor dintre acestea
determinate de cerinţele mecanismului de conducere.

50
Structura organizatorică este o consecinţă directă a procesului de diviziune a
muncii într-o organizaţie. Ea reprezintă un suport al sistemului de conducere al acesteia,
configuraţia ei determinând canalele de transmitere şi prelucrare a informaţiilor, nivelele
şi centrele de decizie, comandă, coordonare şi control.
Structura organizatorică concentrează întreaga concepţie managerială a unei
organizaţii şi trebuie să fie o reflectare a acesteia.
Elementele de bază („constructive“) ale structurii organizatorice:
• funcţiile (posturile);
• compartimentele (departamentele);
• relaţiile;
• ponderile ierarhice;
• nivelele ierarhice.
Reprezentarea structurilor se face prin organigrame.
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde descrierea detaliată a
unei structuri organizatorice şi a modului în care aceasta funcţionează.
Tipuri de structuri organizatorice:
• structuri ierarhice;
• structuri funcţionale;
• structuri ierarhic – funcţionale;
• structuri decizionale;
• structuri matrice;
• structuri tip reţea.
Etapele de analiză, concepţie şi proiectare a unei structuri organizatorice:
a) stabilirea funcţiilor întreprinderii şi crearea unui model al structurii ei
funcţionale (funcţii, activităţi, servicii, operaţii);
b) evaluarea volumului de muncă la nivel de operaţii, sarcini, activităţi;
c) definirea şi descrierea iniţială a posturilor de structură;
d) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secţii, fabrici, birouri, servicii,
departamente, divizii etc.);
e) stabilirea tipurilor de relaţii din structură;
f) integrarea tuturor elementelor într-o concepţie unitară şi elaborarea organigramei;
g) descrierea detaliată a structurii organizatorice în cadrul regulamentului de
organizare şi funcţionare (ROF). Elaborarea “fişelor postului“.

51
Modelul procesului informaţional - decizional

• Informaţia reprezintă o resursă determinantă pentru desfăşurarea proceselor


decizionale şi respectiv pentru calitatea şi performanţa procesului managerial.
• Modelul structurii generale a unui proces informaţional (fig. 11):

Sursa Transmiţător Canal de Receptor Destinaţie


informaţiei (codificator) transmitere (decodificator)

Surse de perturbaţii
şi bruiaj

Fig. 11. Modelul structurii generale a unui proces informaţional

• Elementele de bază ale unui sistem informaţional:


- datele şi informaţiile;
- suporţii materiali ai informaţiei;
- canalele de transmitere sau circuitele informaţionale;
- procedeele de prelucrare;
- mijloacele de prelucrare;
- fluxurile informaţionale;
• Structura unui proces informaţional – decizional:
decizii decizii

Subsistem efector Subsistem Subsistem de


informaţional conducere
- execută - preia informaţii şi - analizează informaţii
- generează informaţii decizii şi ia decizii asupra
- transpune deciziile - prelucrează şi procesului condus
în acţiuni transmite informaţii
- transmite decizii

Informaţii primare Informaţii

Fig. 12. Structura unui proces informaţional-decizional

52
• Un model general al procesului informaţional – decizional în cadrul procesului
managerial:

∆X
Subsistem de conducere

X Subsistem efector Y

Extragerea Transmiterea Elaborarea Adoptarea


informaţiilor şi prelucrarea variantelor deciziei
primare din informaţiilor de decizie
proces

Proces condus

Fig. 13. Modelul general al procesului informaţional-decizional

• Rolul structurii organizatorice ca suport al proceselor informaţional-decizionale:

informaţii

decizii

X Y
Proces condus

Fig. 14. Structura organizatorică

53
• Etapele de analiză, concepţie şi proiectare a unui sistem informaţional-decizional:
a) Stabilirea obiectivelor urmărite.
b) Culegerea de date privind sistemul existent sau asupra unui sistem de referinţă
(model).
c) Modelarea sistemului de referinţă şi analiză critică a sa.
d) Formularea de soluţii parţiale pentru noul sistem.
e) Integrarea soluţiilor parţiale într-un sistem unitar.
f) Implementarea şi monitorizarea noului sistem.

2.4. Sistemul decizional– suport de cerinţe al comunicării


organizaţionale
2.4.1. Definirea şi structura sistemului decizional

Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor


adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhice manageriale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare
varietate. În vederea facilităţii cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui
instrument adecvat este deosebit de util gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce
prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.

Structura sistemului decizional4


Tabelul nr. 3
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
1. Orizont şi strategice - se referă la perioada mai mare de un an, de regulă
implicaţii 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
fundamentale sau derivate 1;
- vizează fie ansamblul activităţilor organizaţiei,
fie principalele sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul managementului
superior în grup, cel mai adesea în adunarea
acţionarilor şi consiliul de administraţie;
- se integrează în strategii, planuri sau programe pe
termen lung sau mediu.
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale

4
Prelucrare/adaptare Nicolescu O, Suciu Raţiu C, Verboncu I, Gheorghiu A etc., Sistemul decizional al
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

54
crt. clasificare decizii
tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între
2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate 1 şi 2.
- vizează fie ansamblul de activităţi ale
organizaţiei, fie câteva activităţi cu implicaţii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în
grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri
anuale şi semestriale.
curente - se referă, de regulă, la perioade de maximum
câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2;
- predomină în exclusivitate la nivelul
managementului mediu şi inferior.
2. Eşalonul superioare - se adoptă de eşalonul superior al managementului
managerial (organismele de management) participativ,
manager general şi directorii pe domenii;
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi
tactice.
medii - se adoptă de eşalonul mediu al managementului
alcătuit din şefii de secţii, de servicii şi ateliere;
- majoritatea sunt curente şi tactice.
inferioare - se adoptă de către eşalonul inferior al
managementului alcătuit din şefii de birou şi de
echipe;
- sunt numai decizii curente.
3. Frecvenţă periodice - se adoptă la anumite intervale, reflectând
ciclicitatea proceselor manageriale şi de
producţie;
- majoritatea se referă la activităţile de producţie;
- este posibilă utilizarea pe scară largă de
metodele şi algoritmi în fundamentarea lor.
aleatorii - se adoptă la intervalele neregulate, fiind dificil de
anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului.
- au un caracter excepţional; nerepetându-se într-
un viitor previzibil;
unice - eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului.

55
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
4 Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente
anticipării implicate se cunosc cu mult timp înainte;
- predomină organizaţiile conduse ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
- perioada adoptării şi principalele elemente
implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea
decizională a managerilor implicaţi.
5. Amploarea integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi
sferei necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
decizionale a - de regulă sunt curente, periodice şi anticipate.
decidentului
avizate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la
nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt adesea strategice şi tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mari şi în
societăţile comerciale şi regiile puternic
centralizate şi cu un stil managerial autoritar.
6. Sfera de participa- - se adoptă de organismele de management
cuprindere a tive participativ;
decidentului - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
- consum mare de timp, reflectat, de regulă, în
gradul de fundamentare superior.
individu- - se adoptă de către un cadru de conducere;
ale - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa
şi capacitatea decizională a managerului
respectiv;
- “costă” mai ieftin decât deciziile participative.

Structura sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu


reflectă integral şi funcţionalitatea sistemelor organizaţionale moderne. În ultimul deceniu
s-au conturat anumite abordări manageriale, cu un conţinut major, ce indică anumite
configuraţii şi funcţionalităţi sensibil diferite ale sistemului decizional al organizaţiei.
Prima dintre acestea o reprezintă fundamentarea funcţionării sistemelor
manageriale pe arhitectura holonică (holoni=moduli autonomi). O asemenea structurare
organizaţională şi managerială conferă organizaţiilor respective sisteme decizionale
caracterizate concomitent prin flexibilitate, adaptabilitate şi responsabilitate. La baza
acestora se află echilibrul relativ între:
• centralizare/descentralizare;
• abordarea managerială de jos în sus şi de sus în jos;
• autonomie/integrare;

56
• ordine/ambiguitate;
• management (n.n. clasic)/leadership.
Perechile contradictorii de elemente enumerate semnifică în acelaşi timp
dimensiuni majore ale sistemului decizional implicat.
Abordarea organizaţională virtuală, conturată în ultimii ani – înregistrează o
rapidă răspândire în special în S.U.A. şi îi corespund mutaţii decizionale majore în
sistemul decizional. Organizaţia de tip virtual este opusă organizaţiei integrate.
Caracteristica organizaţiei virtuale este promovarea unui grad ridicat de autonomie la
nivelul compartimentelor şi componenţilor în condiţiile unei puternice orientări spre
identificarea şi valorificarea oportunităţilor oferite de piaţă, printr-o mare viteză de reacţie,
în special de marketing şi vânzări.
Sistemul decizional al organizaţiei virtuale se deosebeşte de un sistem decizional
clasic. Gradul său de descentralizare este foarte mare, extinzându-se paradoxal la prima
vedere – în afara organizaţiei, la persoane care, juridic şi managerial, nu fac parte din
structura sa. Criteriile decizionale şi motivaţionale pentru agenţii independenţi ce lucrează
pentru organizaţie se deosebesc de cele utilizate curent în cadrul organizaţiei. Decizii care
în mod obişnuit sunt de competenţa managementului superior se adoptă de către persoane
externe organizaţiei, nu rareori fără consultarea acestuia. Ca urmare, viteza decizională şi
acţională pe piaţă sunt net superioare şi – aşa cum demonstrează practica managerială – cu
performanţe comerciale şi financiare deosebite.
În concluzie, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o
complexitate deosebită, încorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate
apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a
funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în
cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor.

2.4.2. Decizia managerială–principala componentă a sistemului decizional


Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial
al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel
mai important.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând
atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica
decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat definiţia
deciziei ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unui sau mai multor obiective.

57
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre posibilităţile de
realizare conturate.
Pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială, ce poate fi definită
ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin
unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, prezentăm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă
fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide, şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă
la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate
superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului,
neafectând numai starea, comportamentul , acţiunile şi rezultatele unui singur salariat.
Urmarea, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere
caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul etc. membrilor
grupului respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia
managerială determină efecte directe şi propagate, economice, umane, tehnice,
educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei. Deciziile
strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul
ei.
În practica organizaţională decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale, într-o perioadă
foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
respectiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu

58
mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale
care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora
se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. Deci, în esenţă,
procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale, şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de
aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.
Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei
decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale – decidentul şi mediul ambiant
decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care , în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista
trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine, caracterizată prin posibilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt
de tipul variabililor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor
poate fi anticipată cu precizie;
- incertitudinea, când posibilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra
manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică
un mare număr de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficiente, de
unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;

59
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele
mai adecvate de urmat.
O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora
dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Interpersonale

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Informaţionale

Monitor
Rolurile
managerilor Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

Decizionale

Întreprinzător

Mânuitor de
disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

Fig. 15. Roluri manageriale de organizaţie în decizie5

5
Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raţiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op. cit. pag. 39.

60
2.4.3. Funcţiile sistemului decizional

Subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară în sistemul reprezentat de


organizaţie. Aceasta rezidă din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat
de manageri. Funcţiile principale ale sistemului decizional al organizaţiei sunt:
1. Direcţionarea dezvoltării de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.
Organizaţiile anticipează şi pregătesc evoluţiile prin intermediul previziunilor pe
termen lung şi mediu. Acestea sunt asamblate în strategii şi politici ale organizaţiei,
care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice şi tactice. Pentru dinamica
activităţilor organizaţiei, conţinutul acestor decizii produse de subsistemul decizional
este hotărâtor. Traiectoria organizaţie este ghidată decisiv de obiective, modalităţi
principalele de acţiune, resurse alocate etc. Calitatea deciziilor are un rol determinant
în alegerea anumitor direcţii de dezvoltare şi finalizarea lor în rezultate performante.
2. Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei. Aceasta este o funcţie majoră a
sistemului decizional. Deciziile de natură organizatorică asigură corelaţia de bază între
activităţile organizaţiei şi în cadrul acestora. Prin contribuţia deciziilor de coordonare,
se realizează şi armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate
de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special acţiunile cotidiene ale
personalului. Prin urmare, gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizaţie are
la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând calitatea acestora.
3. Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor
acestora. Performanţele fiecărei organizaţii sunt generate nemijlocit de acţiunile care
se derulează în cadrul lor. Toate acţiunile din organizaţie executate individual de
salariaţi sau în grup, la nivel de compartimente, sunt declanşate de manageri prin
deciziile pe care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii
mecanismele acţionale ale organizaţiei nu ar funcţiona. Impactul acţional real al
deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci când deciziile
reflectă la un nivel rezonabil aspiraţiile şi aşteptările personalului, natura lor
motivaţională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acţiunilor organizaţiei sunt
substanţiale.

61
2.4.4. Tendinţe decizionale pe plan mondial

Pronunţarea dinamică a managementului modern cuprinde – aşa cum este şi firesc


– şi subsistemul decizional al organizaţiei. Ca urmare, teoria şi practica managerială din
ultimii ani înregistrează anumite schimbări majore, aflate în diferite stadii de evoluţie, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt esenţiale. Aceste schimbări, pe care le
denumim tendinţe decizionale, se referă la elementele cheie implicate în procesele
decizionale – decidentul, principala materie primă a deciziei, informaţia, metodele şi
tehnicile decizionale, mediul decizional şi efectele deciziei.

Personalizarea deciziei
(1)

Informatizarea
Eficientizarea Tendinţe Decizională
decizională (3)
decizionale
multidimensională
(2)

Contextualizar Metodologizarea
ea proceselor Decizională
decizionale (5)
(4)

Fig. 16. Tendinţe generale pe plan mondial6

6
Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raţiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op.cit. pag. 39.

62
Personalizarea deciziei constă în imprimarea de către manager a unui
pronunţat specific proceselor de fundamentare, adaptare şi implementare a deciziilor,
reflectare a potenţialului şi personalităţii sale.
Informatizarea deciziei constă în utilizarea pe scară largă a calculatoarelor şi
a software-ului specializat, în scopul amplificării substanţiale a vitezei şi eficacităţii
decizionale. Informatizarea decizională permite managerilor să obţină informaţiile
necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura şi compara variante
decizionale, precum şi controlul şi evaluarea deciziilor.
Variabile care determină informatizarea deciziei sunt:
• însuşire de către manageri a cunoştinţele şi abilităţile necesare utilizării eficace a
computerelor;
• dotarea organizaţiilor cu calculatoare performante;
• existenţa la nivelul organizaţiilor a unor bănci de informaţii cuprinzătoare al căror
conţinut este indispensabil luării deciziilor şi evaluării efectelor implementării lor;
• realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate
decizional, deosebit de utile managerilor în conceperea şi aplicarea deciziilor;
• realizarea şi utilizarea de sisteme informaţionale mari, de magistrale informaţionale
(Internet, Euronet etc.) care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii au
absolută nevoie în procesele decizionale;
• conturarea treptată în cadrul organizaţiilor a unei culturi organizaţionale, cu o
pronunţată dimensiune informatică, ce influenţează pozitiv, pe multiple căi,
informatizarea deciziei;
• evidenţierea de către practica şi performanţele organizaţiilor a aportului major pe
care informatizarea îl duce în planul modernizării proceselor decizionale.
Toţi factorii menţionaţi înregistrează o constantă tendinţă de intensificare, de
natură să determine o informatizare crescândă a deciziilor organizaţionale.
Metodologizarea decizională constă în punerea la punct a elemente metodologice
– abordări, metode, proceduri, reguli şi cerinţe - utilizabile în toate tipurile de decizii şi
faze ale procesului decizional, de natură să contribuie substanţial la fundamentarea,
adoptarea şi aplicarea de noi decizii eficiente în organizaţii, în contextul unor condiţii
complexe şi dinamice ale economiei actuale.

63
Metodologizarea prezintă o dimensiune teoretică, şi alta pragmatică. Dimensiunea
teoretică se manifestă în elaborarea unui mare număr de abordări, metode, tehnici, reguli şi
cerinţe decizionale în cadrul ştiinţei managementului.
Dimensiunea pragmatică a metodologizării decizionale constă în utilizarea
arsenalului decizional de către un mare număr de manageri şi cu o frecvenţă ridicată.
Contextualizarea proceselor decizionale vizează lărgirea substanţială a
elementelor din cadrul şi în afara organizaţiei care influenţează semnificativ conţinutul
şi rezultatele deciziilor. Contextualizarea decizională îmbracă o varietate de forme.

Organizaţională
(1)

Forme

Naţională Regional-naţională
(3) (2)

Fig. 17. Formele contextualizării decizionale

Contextualizarea decizională implică un mare număr de variabile, cele mai


semnificative sunt următoarele:
• cultura organizaţiei;
• sistemele tehnic, economic şi managerial ale organizaţiei;
• strategia organizaţiei;
• piaţă regională;
• piaţă internaţională;
• legislaţia economico-managerială naţională;
• legislaţia economico-managerială internaţională;
• cadrul instituţional şi regional;
• sistemul instituţional naţional;

64
• cultura „economică“ naţională;
• culturile „economice“ ale ţărilor de unde provin partenerii direcţi ai organizaţiei.

Eficientizarea decizională multidimensională semnifică conceperea şi


operaţionalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii conţinutului, a
instrumentarului utilizat, a modalităţilor de implementare etc. fiind subordonată în
permanenţă îndeplinirii unor obiective organizaţionale economice, tehnice, umane sau
manageriale precis definite.
Eficientizarea decizională are în vedere, de fapt, două componente majore
eficacitatea şi, respectiv, eficienţa decizională. Eficacitatea decizională se determină în
principal prin măsurarea performanţelor şi compararea lor cu obiectivele, sarcinile,
criteriile, standardele sau normele stabilite iniţial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprimă în
ce măsură ţinta stabilită, indiferent de natura sa, a fost realizată prin aplicarea deciziei. În
plan managerial, eficacitatea decizională îndeplineşte un rol primordial. Eficienţa
decizională stabileşte în ce măsură output-urile decizionale, cel mai adesea veniturile, sunt
superioare input-urile care se prezintă, de regulă, sub formă de resurse cheltuite. Eficienţa
decizională evidenţiază, deci, profitabilitatea deciziei. În mod firesc, în organizaţii
economice, ca regulă, orice decizie trebuie să genereze venituri superioare cheltuielilor
implicate.

2.5. Sistemul metodologic-managerial – suport metodologic al


comunicării organizaţionale7

2.5.1. Definirea şi principalele componente

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale


poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Sistemul metodologic-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de
management, considerăm oportun să prezentăm tipologia componentelor sale (figura 18),
care în esenţă, este alcătuită din două categorii:

7
Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator şi echipa, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

65
1. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special
pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se
include:
- sisteme managerial sau metoda managerială complexă:
- metoda managerială;
- tehnica managerială.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială
coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o
organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. Frecvent, sistemul de management
încorporează diverse metode şi tehnici manageriale ce-i determină schimbări majore de
funcţionalitate şi performanţă. Sistemul de management reprezintă componenta cea mai
complexă şi evoluată a sistemului metodologico-managerial care s-au conturat
începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la început în SUA, ulterior şi în alte ţări
dezvoltate. Numărul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul şi
eficacitatea utilizării lor în organizaţie sunt foarte mari. Dintre sistemele de
management cele mai cunoscute şi mai eficace menţionăm managementul prin
obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs
(MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepţie (MPE) etc.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce
încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se
execută un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie,
cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi
compartimente din organizaţie.
Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul organizaţiei.
Dintre acestea enumerăm exemplificativ: diagnosticarea managerială, delegarea,
tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul
său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul
unui manager.

66
Dintre tehnicile manageriale menţionăm cu titlu exemplificativ, graficul de muncă
săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea
funcţională, analiza postului. etc.
În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele
manageriale. De altfel, uneori este şi dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe
care le îmbracă utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu
delimitarea lor, cât utilizarea raţională şi eficace, cu efecte concrete şi substanţiale
2. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici
specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie),
care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de
manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale. De regulă, aceste metode sunt
preluate de către manageri datorită eficacităţii lor deosebite. Exemple de asemenea
metode şi tehnici manageriale sunt braistorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo etc.
Tendinţa actuală este de amplificare rapidă a preluării de către manageri a metodelor şi
tehnicilor proprii altor ştiinţe şi domenii, adoptându-le specificul managerial şi
organizaţional.
În conceperea şi exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale din organizaţie se

apelează concomitent la o gamă variată de sistem, metode şi tehnici manageriale sau


asimilate managerial, în funcţie de necesităţile specifice şi mai ales de viziunea şi
competenţa managerilor implicaţi.

67
Metode şi tehnici
economice

Metode şi tehnici
materiale

Metode şi tehnici juridice


Sisteme
manageri ale Metode şi tehnici
statistice
Tipologia Asimilate
Tipic ) Metode şi tehnici
Metode componentelor managerial
manageriale sociologice
manageriale
(2)
(1)
Metode şi tehnici
informatice

Tehnici Metode şi tehnici


manageriale psihologice

Metode şi tehnici
tehnologice

Metode şi tehnici din alte


ştiinţe

Fig. 18. Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial

68
2.5.2. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi


funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Dintre acestea, şase
le apreciem ca importante ( fig.19) şi în continuare le prezentăm succint.

Pluridisciplinitatea
instrumentarului

Eterogenitatea
Pronunţatul componentelor
caracter sistemului
formalizat

Caracteristici

Puternica Caracter
specificitate integrator la
organizaţională a nivel
sistemului organizaţional
managerial
Ritm alert de uzură
morală a metodelor
şi tehnicilor
manageriale

Fig. 19. Principalele caracteristici ale sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

69
2.5.3. Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru


punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-
managerial al organizaţiei.

Asigurarea suportului
metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi
relaţiilor manageriale

Amplificarea funcţionalităţii Dezvoltarea potenţialului


şi competitivităţii Funcţii personalului managerial şi
organizaţiei de execuţie

Scientizarea activităţilor
manageriale

Fig. 20. Principalele funcţii ale sistemului metodologico-managerial

2.5.4. Tendinţe pe plan mondial în abordarea sistemului metodelor şi


tehnicilor
manageriale ale organizaţiei

Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate


componentele sale, între care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile folosite
de manageri în conducerea organizaţiilor O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor
tendinţe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaţiilor, ci şi la nivelul
principalelor sale subsisteme.
La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, în firmele
competitive pe plan mondial, mai multe tendinţe, aflate în diferite stadii de evoluţie. În fig. 21
sunt încorporate aceste tendinţe care parţial se suprapun, parţial sunt contradictorii, dar care
evidenţiază principalele coordonate ale evoluţiilor actuale şi viitoare în domeniul
instrumentarului managerial.

70
Conturarea unei Ascendenţa elemen-
dimensiuni partici- telor metodologico-
4 5
pative sistemului manageriale cu un
metodologico- puternic conţinut
managerial motivaţional

Computerizarea Imprimarea unei


crescândă a viziuni sistemice
instrumentului 3 6 accentuate conce-
managerial perii şi utilizării
instrumentarului
managerial

Creşterea gradului Internaţionalizarea


de sofisticare a instrumentarului
elementelor 2 7 managerial
metodologico-
manageriale

Proliferarea amplă a Profesionalizarea


sistemelor, implementării
8
metodelor şi 1 sistemelor,
tehnicilor metodelor şi tehni-
manageriale cilor manageriale

TENDINŢE

Fig. 21. Tendinţele pe plan mondial în abordarea sistemului metodologico-managerial

71
Mutaţiile în elementele contextuale şi endogene organizaţiilor imprimă sistemului
metodologico-managerial multiple particularităţi în ceea ce priveşte conceperea,
funcţionarea şi dezvoltarea sa.

Privatizarea unei
părţi apreciabile a
proprietăţii de stat

Apariţia de
Trecerea la veritabili agenţi
integrarea economici
României în con-
textul economic
internaţional
Transformarea
pieţei în principalul
regulator al
Revoluţionarea
activităţilor
mass-media din MUTAŢII economice
România

Realizarea
schimbării majore
Producerea de
în dimensionarea şi
multiple eterogene
starea economiei
schimbări în
naţionale
mentalitatea şi
cultura populaţiei
Promovarea unui
nou tip de
management

Efectuarea unui
Remodelarea Realizarea de eterogen şi masiv
instituţiilor publice şi schimbări radicale în transfer internaţional
ale statului legislaţie de cunoştinţe şi
knowhow managerial

Fig. 22. Mutaţii care cer un nou tip de sistem metodologico-managerial în organizaţiile
româneşti

72
Particularităţile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei sunt prezentate în
figura următoare.

Schimbarea substanţială a componentei


1 sistemului metodologico-managerial al
organizaţiei

Modificarea radicală a funcţionalităţii


2
sistemelor metodologico-manageriale
ale organizaţiilor

Accentuarea eterogenităţii sistemelor


3 metodologico-manageriale ale
organizaţiilor

“Fluiditatea” accentuată a metodelor şi


PARTICULARITĂŢI 4 tehnicilor manageriale

Amplificarea dimensiunii intreprenoriale


5 a sistemului metodologico-managerial

Accentuarea dimensiunii internaţionale a


6 sistemelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale

Intensificarea dimensiunii economice a


7 sistemului metodologico-managerial al
organizaţiei

Fig. 23. Particularităţile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

73
2.6. Sistemul informaţional-informatic suport al comunicării
organizaţionale

2.6.1. Cadrul conceptual al sistemului informaţional

Este binecunoscut faptul că sistemul de management al oricărei organizaţii cuprinde


mai multe componente ce se deosebesc în funcţie de natura , de caracteristicile
instrumentarului utilizat, aşa cum rezultă din fig. 5 prezentată în subcap. 2.1.2.
Abordarea sistemică a managementului organizaţiei implică, între altele o analiză şi
o cunoaştere reală a sistemului informaţional „care poate fi comparat cu aparatul celular
din corpul omenesc“, ce oferă materia primă informaţională necesară în funcţionarea
adecvată a organizaţiei/firmei, în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale, a
serviciilor, competenţelor şi responsabilităţilor manageriale şi operaţionale (de exemplu)
din cadrul organizaţiei/firmei.
De aceea ne propunem să prezentăm sintetic câteva aspecte caracteristice
fundamentale ale subsistemului informaţional al sistemului de management al
organizaţiei/firmei.
Utilizând aceeaşi abordare sistemică pentru componenta „Subsistemul
informaţional“ vom folosi termenul şi conceptual de „Sistem informaţional" şi vom da
răspuns unor întrebări care sunt de actualitate permanentă, în orice etapă de funcţionare a
oricărei organizaţii.

2.6.2. Definirea sistemului informaţional

Definirea sistemului informaţional, pornind de la rolul său în ansamblul activităţilor


organizaţiei, este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă a problematicii
informaţionale şi manageriale. Pe baza unei asemenea consideraţii, una dintre cele mai
complete definiţii se consideră a fi următoarea: „Sistemul informaţional poate fi definit ca
ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei/firmei"6) .
Utilizarea echipamentelor moderne, birotice şi informatice, în culegerea,
transmiterea şi prelucrarea datelor şi informaţiilor, a condus la dezvoltarea conceptului de
sistem informatic.

6
Nicolescu O., Verboncu I., Op. cit. pag. 27.

74
Unii manageri, chiar informaticieni, pun sub semnul egalităţii sistemul informaţional
cu sistemul informatic, ceea ce este o confuzie ce trebuie eliminată. Raporturile dintre
sistemul informaţional şi cel informatic sunt raporturi de tip „întreg - parte“, aşa cum
rezultă şi din figura următoare.

Sistem informaţional

Sistem informatic

Automată Mecanizată Manuală

Prelucrarea informaţiilor

Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

Fig. 24. Raport Sistem informaţional - sistem informatic

2.6.3. Funcţiile sistemului informaţional şi dimensiunile informaţiilor

Literatura de specialitate, teoria şi practica organizaţională şi managerială recunosc ca


principale următoarele funcţii ale sistemului informaţional:
− decizională;
− operaţională sau de acţiune;
− documentare.
• Funcţia decizională a sistemului informaţional exprimă menirea acestuia de a
asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor.
• Funcţia operaţională a sistemului informaţional asigură ansamblul informaţiilor
necesare pentru operaţionalizarea deciziilor, a metodelor manageriale în realizarea
obiectivelor organizaţiei/firmei.

75
• Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea sa
gnoseologică, în virtutea căreia se înregistrează o serie de informaţii ce servesc
îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi care numai ulterior, este posibil să fie
utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaţii.

Privind dimensiunile informaţiilor, se disting:


• Dimensiunea individuală – se referă la faptul că ele condiţionează într-o proporţie
apreciabilă realizarea potenţialului şi aspiraţiilor personale ale salariaţilor.
• Dimensiunea organizaţională – reprezintă o premiză indispensabilă pentru stabilirea
obiectivelor organizaţiilor / firmelor.
• Dimensiunea socială – rezultă din rolul lor în exercitarea drepturilor de cetăţeni şi,
esenţial, de acţionari.
Cunoaşterea şi abordarea tridimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru
realizarea corespunzătoare a sistemului informaţional al organizaţiei/firmei. Neglijarea,
fie şi parţială a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau
mai târziu, în manifestarea unor efecte negative în viaţa organizaţiei (lipsă de
probabilitate, climat de muncă necorespunzător, crize de comunicare etc.).

2.6.4. Componentele sistemului informaţional

Componentele sistemului informaţional sunt:


C1) date şi informaţii;
C2) circuite şi fluxuri informaţionale;
C3) proceduri informaţionale;
C4) mijloace de tratare a informaţiilor.

C1) Date şi informaţii


Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului
informaţional-informatic, organic interdependente, ceea ce determină tratarea şi abordarea
împreună a celor două noţiuni şi concepte.
− Data semnifică, conform opiniilor majorităţii specialiştilor, reprezentarea cifrică sau
letrică a unor fenomene, procese, acţiuni, activităţi referitoare la organizaţie/firmă.

76
− Informaţia este ansamblu de date care au fost supuse unui proces de prelucrare şi
aduc un plus de cunoaştere pentru destinatar furnizându-i elemente noi, valorificabile
în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin. Din punct de vedere al
managementului organizaţiei, informaţia are calitatea de a aduce utilizatorilor un spor
de cunoaştere privind direct sau indirect organizaţia respectivă, motiv pentru care
informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor.

• Cerinţe calitative privind informaţiile


Calitatea informaţiilor se măsoară prin intermediul unor parametri specifici, dintre
care mai importanţi sunt:
- Realismul – se referă la reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor din interiorul
şi exteriorul organizaţiei, la utilizarea informaţiilor care să reflecte fidel situaţia
organizaţiei din mediul său ambiant.
- Complexitatea sau multilateralitatea – asigurată de abordarea fenomenelor şi
proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman etc. şi
regăsirea acestora în informaţii.
- Fiabilitatea sau claritatea şi precizia – în sensul evidenţierii aspectelor de esenţă şi
de detaliu care să elimine ambiguitatea mesajelor.
- Conciziunea şi sinteza – adică exprimarea sintetică şi clară a mesajelor, a
elementelor de noutate, a specificului situaţiilor.
- Oportunitatea – prezentarea informaţiei în volumul, structura şi nivelul de prelucrare
cerute la un anumit moment, asigurându-se astfel derularea de procese decizionale şi
operaţionale eficace.
- Dinamismul – în sensul reflectării situaţiilor, faptelor, fenomenelor în evoluţia lor şi
nu static, cu evidenţierea permanentă a tendinţelor viitoare, a trendurilor acestora.
- Adaptabilitatea sau specificitatea – dată de adaptarea informaţiilor la particularităţile
utilizatorului, la specificul problemelor de rezolvat, a cerinţelor emitenţilor şi
utilizatorilor, a nivelului de pregătire, a gradului de informare, a timpului de care se
dispune etc.

77
• Tipologia informaţiilor

Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiei este asigurată de


multitudinea de criterii folosite în clasificarea lor. Lucrările de specialitate privind
managementul organizaţiei/firmei fac referiri frecvente la informaţia economică. Informaţia
economică prezintă noţional două accepţiuni:
a) în sens larg, la nivelul unei organizaţii de tipul unităţilor economice, orice informaţie
utilizată este considerată o informaţie economică, deoarece direct sau indirect
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale;
b) în sens restrâns, informaţia economică se referă la cele folosite nemijlocit în
activităţile economice ale organizaţiei/firmei: contabile, comerciale, financiare etc.
Cele mai reprezentative tipuri de informaţii şi caracteristicile principale sunt
prezentate în cele ce urmează (figurile 25-33).

Orale Scrise Audiovizuale

- expuse prin viu grai; - consemnate de - se adresează concomitent


- sunt nuanţate; regula, pe hârtie; văzului şi auzului;
- nu implică investiţii - implică cheltuieli - implică aparatură
în mijloacele de moderate; specială (calculatoare,
tratare; - pot fi păstrate terminale, circuite TV,
- viteză de circulaţie nealterate timp etc.);
mare; îndelungat; - viteză mare de circulaţie;
- nu sunt controlabile; - consemnarea lor - costisitoare;
- implică interpretări. necesită timp - capacitate de sugestie şi
îndelungat. nuanţare;
- pot fi consemnate integral
şi rapid.

Fig. 25. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Mod de exprimare“

78
Primare Intermediare Finale
(de bază)

- nu au suferit anterior un - se află în diferite faze - au parcurs toate prelucrările


proces de prelucrare; de prelucrare informaţionale prevăzute;
- caracter analitic; informaţională ; - caracter sintetic;
- pronunţat informative; - sunt cele mai - caracter complex;
- foarte diverse; răspândite la nivelul - caracter decizional;
- cele mai răspândite la personalului - se adresează de regulă
nivelul executanţilor.. funcţional şi al managementului superior şi
managementului de mediu.
bază.

Fig. 26. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Grad de prelucrare“

Descendente Ascendente Orizontale

- se transmit de la nivele - se transmit de la nivele - se transmit între posturi


ierarhice superioare ale ierarhice inferioare la situate pe acelaşi nivel
managementului spre cele superioare de ierarhic;
cele inferioare; management; - au caracter funcţional şi
- alcătuite din decizii, - reflectă cu prioritate de cooperare.
metodologii, modul de realizare a
instrucţiuni etc. obiectivelor şi deciziilor
manageriale.

Fig. 27. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Direcţia vehiculării“

79
Exogene Endogene

- provin din suprasistemele din - sunt generate în cadrul


care face parte unitatea; organizaţiei /
- alcătuite în principal din decizii, organizaţiei/firmei;
instrucţiuni, indicaţii etc.; - caracter atotcuprinzător (se
- au caracter preponderent referă la toate activităţile);
obligatoriu. - caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din
cadrul organizaţiei/firmei.

Fig. 28. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Provenienţă“

Interne Externe

- caracter atotcuprinzător; - caracter selectiv (aspecte


- nivele de agregare diferite; esenţiale ale activităţilor);
- grad de formalizare redus; - grad de agregare ridicat;
- beneficiarii sunt manageri şi - grad de formalizare mare;
executanţii din firmă. - beneficiarii sunt clienţii, furnizorii
şi suprasistemele organizaţiei.

Fig. 29. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Destinaţia“

80
Imperative Nonimperative

- emise de conducător; - emise de executanţi şi manageri;


- destinate nivelelor ierarhice - destinaţie colegilor sau
inferioare; subordonaţilor;
- caracter decizional pronunţat; - caracter pronunţat informativ;
- mesajul informaţional este - mesajul informaţional nu este
obligatoriu. obligatoriu.

Fig. 30. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Grad de obligativitate faţă de adresant“

Tehnico- Evidenţă
Statistice
operative contabilă

- asigură localizarea în - se referă la aspectele - reflectă sintetic,


timp spaţiu a proceselor economice ale corespunzător unor
din organizaţie; activităţilor unităţilor; standarde prestabilite
- utilizate în special de - utilizate pentru - caracter şi previzionea
managementul inferior fundamentarea şi a noi obiective;
ierarhic pentru a controla evaluarea deciziilor - rezultatele unităţii,
munca executanţilor. pe termen scurt. previzionează noi
obiective;
- caracter postoperativ;
- grad de formalizare
ridicat.

Fig. 31.Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării “

81
Cercetare - Comerciale Financiar - Personal Producţie Logistică
dezvoltare contabile

- reflectă sau - reflectă sau - reflectă sau are în - reflectă sau - reflectă sau - reflectă sau
au în vedere au în vedere vedere activită -ţile au în vedere au în vedere au în vedere
activităţile de activităţile financiar- activităţile activităţile de activităţile
C&D comerciale contabile de personal producţie de logistică

Fig. 32. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Natura proceselor reflectate“

De previziune De planificare şi De pregătire - De control De evaluare


programare lansare reglare raportare

Reflectă utilitatea informaţiilor în cadrul sistemului de management al unităţii

Fig. 33. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Utilitate în management“

C2) Circuite şi fluxuri informaţionale


• Circuitul informaţional reprezintă traiectul parcurs de date, informaţii, decizii, între
emiţător şi destinatar. Circuitul informaţional este caracterizat de următorii parametri:
− forma, care este dată de aspectul traseului parcurs (liniară, ondulatorie, în zigzag
etc.);
− lungimea traiectului, în funcţie de care se stabileşte timpul şi viteza de deplasate a
datelor, informaţiilor, deciziilor.
• Fluxul informaţional se defineşte ca ansamblul datelor, informaţiilor, deciziilor
referitoare la una sau mai multe activităţi specifice vehiculate pe trasee prestabilite cu
o anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţional. Caracteristicile
principale ale unui flux informaţional sunt date de următoarele elemente:

82
− existenţa lui presupune operaţii de înregistrare, prelucrare, transmitere şi
staţionare;
− solicită prestabilirea, prin intermediul structurii organizaţionale, a punctelor de
emisie şi recepţie;
− punctele de emisie şi recepţie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri
informaţionale care parcurg trasee diferite şi cumulează circuite informaţionale
diferite;
− exprimarea fluxului informaţional se face indicând, în ordinea apariţiei, fie
compartimentele, fie funcţiile angajaţilor care emit şi recepţionează date şi
informaţii.
Fluxul informaţional este caracterizat de următorii parametri:
- viteza de deplasare, care este condiţionată de densitate, configuraţia circuitelor
informaţionale şi numărul de puncte de staţionare-prelucrare;
- conţinutul, care este dat de modul de grupare a datelor, informaţiilor şi deciziilor
necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali;
- frecvenţa, determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele
şi informaţiile;
- configuraţia, dată de direcţia de vehiculare şi de modul de plasare a punctelor de
emisie-recepţie.
Fluxurile informaţionale pot fi încadrare în următoarea tipologie (figurile 34-37):

Verticale Orizontale Oblice

− se stabilesc între posturi


sau compartimente − se stabilesc între − se stabilesc între posturi
situate pe nivele posturi şi sau compartimente
ierarhice diferite între compartimente situate pe situate pe nivele
care există relaţii de acelaşi nivel ierarhic; ierarhice diferite între
subordonare nemijlocită; − vehiculează informaţii care nu există relaţii de
− vehiculează informaţii orizontale; subordonare nemijlocită;
ascendente şi − fundament organizatoric: − vehiculează informaţii
descendente; reprezentat de relaţiile ascendente şi descendente;
− fundament organizatoric: de cooperare sau − fundamentul
relaţiile ierarhice. funcţionale. organizatoric: relaţiile
funcţionale de stat major
sau control.

Fig. 34. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Direcţia vehiculării“

83
Permanente Temporare Periodice Ocazionale

− transmiterea informaţiilor − vehiculează informaţii − transmiterea se realizează la − se stabilesc cu o frecvenţă


este continuă (timp real) sau eterogene din punct de anumite intervale de timp: aleatorie;
la intervale foarte scurte de vedere al naturii, zile, săptămâni, luni, − sunt specifice situaţiilor
timp (secunde, ore); gradului de prelucrare, trimestre; inedite, endogene sau
− se întâlnesc mai ales în modului de − predomină în unităţi cu exogene organizaţionale;
cadrul unor unităţi cu transmitere; caracter ciclic al proceselor − sunt generate datorită unor
procese de producţie − funcţionează atâta de execuţie şi manageriale. situaţii neacceptate,
continuă. timp cât sunt cerute imprevizibile;
de realizarea unor − solicită transmiterea unui volum
obiective speciale. mare de informaţii.

Fig. 35. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Frecvenţa producerii şi transmiterii“

Omogene Eterogene

− sunt specifice anumitor − includ circuite diferite,


activităţi sau funcţii; periodice şi ocazionale;
− includ circuite permanente − vehiculează informaţii
sau periodice; complexe, analitice şi
− servesc realizării unor sintetice;
obiective derivate de − servesc unor obiective
gradul I şi II. compleze şi cu grad ridicat
de dificultate.

Fig. 36. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Conţinut“

84
Liniare Ondulatorii Arc Spirală

− vehiculează diferite − iau naştere din combinaţia relaţiilor − cu fundamentare ascendentă, în care − fluxuri specializate
tipuri de informaţii; de tip ierarhic cu cele de cooperare; caz arcul este conex. Traseul pentru urmărirea
− urmăresc de regulă − se stabilesc între şefii şi fluxului informaţional este dat de unui produs de la
traseul relaţiilor de subordonaţii compartimentelor înaintarea de note scrise, rapoarte, fabricaţie până la
tip ierarhic şi de situate pe acelaşi nivel; care, pe măsura prelucrării pe vânzare şi
cooperare; − în funcţie de tipul de structură pot verticală la diferite niveluri postvânzare;
− au un caracter fi permanente sau ocazionale. ierarhice, se transformă în − pot fi generate de
permanent. alternative decizionale. Analiza dificultăţi de
situaţiei decizionale şi alegerea vânzare: refuzuri,
variantei optime se realizează la reclamaţii, ori
nivelul Consiliului de scăderea
Administraţie sau AGA. interesului
− cu fundamentare descendentă, în cumpărătorilor;
care caz arcul este concav. Decizia − au caracter
este adoptată la nivelul conducerii temporar sau
superioare şi transmisă spre aleator.
informare diferiţilor manageri, iar
spre aplicare şefilor de secţii. Fluxul
se întoarce sub forma rapoartelor
periodice privind stadiul aplicării
mărimii, abaterilor de la obiective,
locuri, cauze şi vinovaţi ai abaterilor.

Fig. 37. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Configuraţie“

85
C3) Proceduri informaţionale
• Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc
şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale.
Procedura informaţională se concretizează în operaţiile asupra datelor şi
informaţiilor vehiculate pe anumite traiectorii şi înregistrate în documente tipizate
sau nu. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pune în evidenţă o serie
de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de:
− materialele folosite pentru consemnarea datelor şi informaţiilor: hârtie, benzi
de hârtie, discuri magnetice, CD-uri etc. Gruparea suporţilor informaţionali pe
diverse categorii exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului
informaţional la cerinţele mediului intern şi extern organizaţiei;
− mijloacele de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere care exprimă
nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional;
− succesiunea tratării informaţiilor prin care se exprimă logica întregului sistem
informaţional;
− modele şi formule de calcul aflate la baza tratării informaţiilor, care ridică
gradul de rafinare al substanţei informaţionale.
Această componentă a sistemului informaţional este cea mai relevantă pentru gradul
de adecvare la cerinţele organizaţiei şi mediului, pentru nivelul de eficacitate şi
complexitate a sistemului informaţional.
• Caracteristicile procedurilor informaţionale se referă la:
− dependenţa numărului, diversităţii şi complexităţii lor de caracteristicile
activităţii la care se referă;
− sunt extrem de dinamice atât ca număr, cât şi din punct de vedere al
conţinutului, dinamism ce reflectă corelarea lor cu schimbările mediului intra şi
extra organizaţional.
− grad ridicat de formalizare care să permită integrarea lor pe verticala
sistemului de
management şi utilizarea computerelor;
− caracter operaţional pronunţat – reliefată de tratarea rapidă a informaţiei, mai
ales în contextul unei informatizări accentuate a organizaţiei: baze de date,
bănci de informaţii, programe expert, computere etc.

86
C4) Mijloacele de tratare a informaţiilor
• Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt alcătuite din ansamblul mijloacelor de
culegere, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor.
Performanţele funcţionale ale sistemului informaţional sunt condiţionate de
numărul, structura şi performanţele tehnice ale mijloacelor de tratare a
informaţiilor.
• Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaţiilor constau din:
− satisfac anumite cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional: o anumită
viteză de tratare şi furnizare a informaţiilor;
− folosirea lor în condiţii de eficienţă (exceptând mijloacele clasice) presupune
personal cu un anumit nivel de specializare;
− reprezintă componenta cu cele mai directe implicaţii asupra numărului şi
structurii angajaţilor dintr-o organizaţie.
• Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

Manuale Mecanice Automatizate


− maşina de dactilografiat; − ehipamente − calculatoare şi
− maşina de calcul numeric; mecanografice terminale
− maşina de contabilizat
facturat;
− instrumente clasice (creioane,
stilouri etc.)

- utilizarea unor - purtători de informaţii


- prelucrare manuală a suporturi materiale evoluaţi sau preluare directă;
informaţiilor; pentru introducere - colectarea şi transmiterea
- absenţa memoriei interne .sau informaţiilor; automată a datelor;
memorie foarte limitată; - existenţa unei - memorie internă puternică;
- ieşirea informaţiilor pe hârtie; memorii interne - posibilitate de stocare a
- posibilitate de programare limitate; datelor;
foarte redusă sau absente; - viteza de - viteză de prelucrare foarte
- producere de greşeli; prelucrare medie; mare;
- viteza redusă de tratare a - costuri relativ - siguranţa în calcule;
informaţiilor; modeste, dar mai - utilizare modele complexe;
- identificarea facilă a mari decât cele - programe în prelucrare;
greşelilor; manuale. - forţa de muncă specializată;.
- cost realativ redus. - costuri apreciabile.

Fig. 38. Mijloace de tratare a informaţiilor - tipuri şi caracteristici

87
2.6.5. Parametrii sistemului informaţional în context organizaţional

Asigurând conectarea organizaţiei/firmei la mediul ambiant şi reglarea funcţionării ei


potrivit exigenţelor acestuia, informaţia - ca element de bază al sistemului informaţional
- exercită şi suportă o serie de implicaţii mai mult sau mai puţin evidente şi percepute.
Influenţele exercitate de sistemul informaţional asupra organizaţiei/firmei se
regăsesc în:
• Modul de fundamentare, aplicare şi evaluare a deciziei. Parametrii constructivi şi
funcţionali ai sistemului informaţionali pot influenţa negativ sau pozitiv oportunitatea,
fundamentarea ştiinţifică, realismul deciziei adoptate, concordanţa acesteia cu deciziile
adoptate anterior.
• Dimensiunile organizării structurale formale. Lipsa de selectivitate, integrabilitatea
redusă, pot genera, în mod artificial, nevoia suplimentării de posturi, sau chiar
compartimente , în cadrul structurii organizatorice.
• Nivelul realizării obiectivelor individuale regăsite în posturi. Insuficienţa
informaţiilor, structura şi calitatea lor necorespunzătoare, conduc la apariţia
ambiguităţii rolului, cauză tipică a frustrării, insatisfacţiei în muncă, stresului
organizaţional.
• Calitatea climatului organizaţional şi nivelul de motivaţie al angajaţilor.
Vehicularea unor informaţii incorecte sau cu întârziere, incomplete, generează
amplificarea grupurilor informale.
Influenţele exercitate asupra sistemului informaţional constau în:
• Mediul ambiant extern. Modificările produse de factorii economici influenţează
volumul şi structura informaţiilor din interiorul şi în afara organizaţiei. De asemenea,
aceste modificări pot elimina sau genera anumite proceduri informaţionale.
Modificările produse în factorii tehnici şi tehnologici influenţează mijloacele de tratare
a informaţiilor.
• Modificarea obiectivelor generale şi derivate ale organizaţiei sau a priorităţilor
strategice. Această modificare influenţează volumul informaţiilor, suprimarea sau
înfiinţarea de noi fluxuri, circuite, procese informaţionale.
• Promovarea unor noi metode sau tehnici de management: managementul prin
proiecte, prin obiective, prin excepţii, delegarea de sarcini, autoritate şi
responsabilitate.

88
• Tipul de manager şi stilul de management. Tipul autocrat care promovează un stil
autoritar, caracterizat prin centralizarea deciziei, controlul riguros, va genera o creştere
a dimensiunilor longitudinale a fluxurilor informaţionale, o creştere a frecvenţei
periodice, prin care se vehiculează de regulă informaţii cu un grad mai redus de
prelucrare, reflectând nivelul realizării obiectivelor, eventual comparaţiile cu
perioadele anterioare. Acest tip de manager, care nu este preocupat de viitorul şi
strategia organizaţiei, nu va fi un adept al prelucrării finale prin proceduri complexe.
Sistemul informaţional al organizaţiei este caracterizat de un ansamblu de
parametri ce pot fi grupaţi în două categorii: parametri constructivi şi parametric
formali.
• Parametri constructivi reflectă în general relaţiile sistemului informaţional cu
structura organizatorică şi pot fi exprimaţi prin:

- dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor şi fluxurilor


informaţionale. Acest parametru reflectă numărul nivelurilor ierarhice, înălţimea
piramidei structurale, numărul componentelor situate pe acelaşi nivel;
- lăţimea fluxurilor informaţionale dependentă de volumul de date şi informaţii,
precum şi de densitatea acestora;
- configuraţia dependentă de tipul de structură organizatorică. De exemplu, în
organizaţiile cu structură funcţională de tip ierarhic si configuraţie piramidală,
forma sistemului informaţional poate fi diferită în funcţie de modul de adoptare a
deciziilor. În organizaţiile în care decizia solicită participarea largă a personalului -
modelul tipic japonez - cu fundamentare ascendentă, sistemul informaţional poate
căpăta forma unui arc.
• Parametri funcţionali reflectă caracteristicile funcţionării sistemului informaţional,
dependente de parametri constructivi, cât şi de proceduri şi mijloace de tratare a
informaţiilor. Aceşti parametri sunt daţi de:

- flexibilitate, capacitatea sistemului de a se adapta rapid la modificările produse atât


în mediul intern cât şi în mediul extern;
- actualitate, potenţialul sistemului informaţional de a furniza date şi informaţii care
să reflecte situaţia reală a organizaţiei/firmei şi a mediului exterior;
- capacitate de reacţie, operativitatea cu care sistemul informaţional este capabil să
prelucreze şi să transmită date şi informaţii;
- selectivitate, capacitatea de a prelua, prelucra, memora şi transmite date şi
informaţii;
- integrabilitate, capacitatea de a combina şi exploata informaţia, în mod secvenţial,
pe diverse activităţi.

89
2.7. Organizaţia FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A. – abordare structurală,
funcţională şi managerială

Pentru a particulariza elementele teoretice ale prezentării celui de-al doilea capitol,
se prezintă în continuare o abordarea structurală, funcţională şi managerială a unei
componente de nivelul I din structura S.C. Electrica S.A. (prezentată în subcapitolul 1.6.).
În acest context se detaliază elemente de organizare, funcţionare şi manageriale ale filialei
Electrica Muntenia Nord S.A.
FDFEE - Filiala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice - Electrica
Muntenia Nord S.A. a luat fiinţă la data de 01.08.2003. Electrica Muntenia Nord S.A.
acoperă 6 judeţe din centrul şi estul ţării, întinzându-se pe o suprafaţă geografică de
29.765 kmp .
În componenţa sa, filiala are şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei
electrice cu sedii în oraşele de reşedinţă de judeţ : Brăila, Buzău, Focşani, Galaţi, Ploieşti
şi Târgovişte Aceste sucursale sunt fără personalitate juridică.
Ultimii ani au adus creşterea continuă a numărului de clienţi ai FDFEE Electrica
Muntenia Nord S.A., Această creştere a fost cu aproximativ 1,8% în anul 2003 faţă de
2002, ajungând la numărul de 1.221.128 clienţi. Tendinţa de creştere a numărului de clienţi
se păstrează pentru toate categoriile de consumatori, fie că este vorba de consumatori
casnici (1.145.726), mici consumatori (73.838) sau mari consumatori (1.564).
Un număr de 2533 de specialişti au grijă de buna deservire a celor peste 1.200 mii
de consumatori de energie electrică din Filiala Electrica Muntenia Nord.
Calitatea energiei electrice livrate depinde, în mare măsură de volumul, starea
tehnică şi fiabilitatea instalaţiilor energetice prin care se realizează transportul şi distribuţia
energiei electrice. Filiala Electrica Muntenia Nord S.A. gestionează 41.844 km de linii
electrice aeriene şi subterane, 205 staţii de transformare şi 9.475 de puncte de alimentare şi
posturi de transformare. Volumul total al vânzărilor de energie electrică realizat în anul
2003 a fost de circa 8.368 mld. lei (aprox. 299 mil. euro), reprezentând contravaloarea a
peste 6.276 GWh energie electrică furnizată unui număr de 1.221.128 consumatori captivi
şi circa 2.391 mld. lei (aprox. 75 mil. euro), reprezentând contravaloarea a peste 6.276
GWh energie electrică pentru care a fost prestat numai serviciul de distribuţie.

90
2.7.1. Activităţi desfăşurate
În temeiul prevederilor art. 107 din Constituţia României şi ale Hotărârii
Guvernului nr. 1342/2001 privind reorganizarea S.C. F.D.F.E.E. Electrica S.A., Guvernul
României a hotărât, prin art. 1c) înfiinţarea Societăţii Comerciale Filiala de Distribuţie şi
Furnizare a Energiei Electrice Electrica Muntenia Nord S.A. cu sediul în municipiul
Ploieşti, str. Mărăşeşti, nr. 44.
Electrica Muntenia Nord S.A., persoană juridică română, este organizată şi
funcţionează în conformitate cu dispoziţiile legale în vigoare şi cu statutul propriu prevăzut
în anexa nr. 4.1 la HG nr. 1342/2001.
Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect principal de activitate distribuţia şi
furnizarea energiei electrice, precum şi exploatarea, modernizarea şi retehnologizarea
instalaţiilor energetice existente, prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice
şi de telecomunicaţii, în corelare cu sistemele de producere şi transport pe baza de licenţe
conform legii.
Electrica Muntenia Nord S.A. poate desfăşura activităţile prevăzute în art.
6 „Obiectul de activitate“ din Statutul propriu în conformitate cu legislaţia în vigoare, în
condiţiile de funcţionare în siguranţă a SEN.
Electrica Muntenia Nord S.A. răspunde de funcţionarea instalaţiilor energetice
proprii în condiţii de calitate, siguranţă, eficienţă economică şi de protecţie a mediului
înconjurător.
Electrica Muntenia Nord S.A. are organizate în componenţa sa şase sedii
secundare, cu statut de sucursală fără personalitate juridică.
Electrica Muntenia Nord S.A. este condusă de adunarea generală a acţionarilor şi
este administrata de consiliul de administraţie.
Electrica Muntenia Nord S.A. este înmatriculată în registrul comerţului sub
numărul J 29/269/2002 din data de 13.03.2002.
Capitalul social al Electrica Muntenia Nord S.A. este deţinut în întregime de statul
român în calitate de acţionar unic.
Electrica Muntenia Nord S.A. are în componenţa sa şase sucursale de distribuţie şi
furnizare a energiei electrice fără personalitate juridică, care vor efectua operaţiuni
contabile până la nivelul balanţei de verificare în condiţiile Legii contabilităţii nr. 82 / 1991
republicată cu modificările ulterioare. Sucursalele din componenta Electrica Muntenia

91
Nord S.A. sunt: S.D.F.E.E Brăila, S.D.F.E.E. Buzău, S.D.F.E.E. Focşani, S.D.F.E.E.
Galaţi, S.D.F.E.E. Ploieşti, S.D.F.E.E. Târgovişte.
Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect de activitate (conform HGR 1342 /
2001, anexa nr. 4.1. Statutul FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A.):
− distribuţia energiei electrice, inclusiv în zone libere;
− furnizarea energiei electrice, inclusiv în zone libere;
− achiziţia de energie electrică;
− dispecerizarea energiei electrice prin operator de distribuţie;
− operaţiuni de import-export de energie electrică şi tranzitul de energie electrică prin
reţele proprii;
− realizarea de investiţii pentru dezvoltări şi retehnologizări;
− măsurarea energiei electrice;
− montarea echipamentelor de măsurare a energiei electrice;
− colaborarea cu agenţii economici de specialitate în domeniul telecomunicaţiilor sau
emisiilor radio−tv;
− instruirea, testarea psihologică şi perfecţionarea personalului de specialitate
autorizat pentru proiectare, execuţie şi recepţie a lucrărilor la instalaţiile electrice;
− executarea de lucrări în laboratoare de specialitate proprii privind protecţia,
raţionalizarea şi automatizarea instalaţiilor electrice;
− elaborarea de norme, instrucţiuni şi regulamente privind activităţile specifice
desfăşurate;
− operaţiuni de comision şi de intermediere;
− audit, inspecţii, expertize, recepţii în domeniul calităţii produselor/serviciilor
sucursalei şi al instalaţiilor;
− cercetare-proiectare în domeniul sau de activitate;
− modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor energetice existente, precum şi
extinderea automatizării;
− întocmirea de programe, studii, analize şi audit pentru reducerea impactului
instalaţiilor energetice asupra mediului, rapoarte de expertiză, memorii tehnice, în
vederea obţinerii de autorizaţii în domeniul de activitate al societăţii;
− eficientizarea utilizării energiei electrice şi termice şi realizarea, la consumatori, de
investiţii din fondurile proprii, în acest scop sau pentru înlocuirea energiei termice
cu energia electrică;

92
− participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;
− valorificarea materialelor rezultate din stocuri, reparaţii, demolări, casări, produse
secundare rezultate din activitatea de bază;
− participarea ca membru colectiv la organizaţii profesionale interne şi internaţionale;
− desfăşurarea de activităţi specifice pentru utilizarea brevetelor şi a documentelor
privind protecţia proprietăţii intelectuale, pentru care societatea comercială este
titulară, conform prevederilor legale;
− măsurarea, aplicarea de tehnologii informatice şi de telecomunicaţii în unităţile
proprii, precum şi realizarea de sisteme proprii noi;
− prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice şi de telecomunicaţii
pentru cerinţele interne si internaţionale;
− proiectare, realizare şi service pentru sisteme informatice integrate pentru terţi;
− elaborarea de programe software în domeniu;
− cooperare economică internaţională;
− participarea cu capital, în condiţiile legii, la constituirea de societăţi comerciale,
împreuna cu persoane fizice şi/sau juridice române ori străine de drept privat;
− vânzarea, dotarea în locaţie şi închirierea de spaţii, terenuri şi bunuri ale societăţii
comerciale unor persoane fizice sau juridice, în condiţiile legii; cumpărarea,
preluarea în locaţie şi închirierea de spaţii, terenuri şi bunuri de la persoane fizice
sau juridice, în condiţiile legii;
− prestări de servicii pentru facturarea şi încasarea taxei de abonament pentru
posesorii de televizoare si radio;
− construcţia, administrarea, cumpărarea şi vânzarea de locuinţe, construcţia şi
administrarea de spaţii de cazare pentru personalul propriu în cămine de nefamilişti
şi în locuinţe de intervenţie.

2.7.2. Misiunea Filialei


Misiunea principală a filialei este aceea de a realiza serviciul de distribuţie şi
furnizare a energiei electrice tuturor clienţilor la parametrii calitativi superiori, conform
standardelor internaţionale care operează pe piaţa energiei electrice. Toate activităţile care
concură la realizarea acestui obiectiv major unt supuse rigorilor cerute de standardele de
calitate, iar personalul care asigură realizarea acestor obiective este puternic motivat de

93
strategia pe termen lung care asigură competitivitatea pe piaţă şi oferă clienţilor servicii
care să le asigure confortul binemeritat.

2.7.3. Obiective generale şi specifice

− Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii în conformitate cu


standardele internaţionale în domeniu.
− Orientarea spre client în scopul creşterii satisfacţiei acestuia privind serviciile de care
beneficiază, îmbunătăţirea continuă a relaţiei cu clientul.
− Creşterea siguranţei în funcţionare prin modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor.
− Dezvoltarea şi generalizarea unui sistem integrat de management performant şi
adecvat mediului de afaceri al organizaţiei.
− Apropierea de indicatorii de performanţă din Uniunea Europeană şi creşterea
productivităţii muncii.

2.7.4. Echipa managerială şi principalele aspecte ale strategiei manageriale

Echipa managerială este formată din: Director General, Director Direcţie


Distribuţie şi Tehnologia Informaţiei, Director Direcţie Furnizare, Director Direcţie
Dezvoltare, Director Direcţie Finanţe - Patrimoniu. Cele şase sucursale din componenţa
Electrica Muntenia Nord S.A. sunt conduse de câte un director.
Principalele aspecte ale strategiei manageriale sunt: împărţirea strictă a muncii,
motivarea personalului, încurajarea angajaţilor să lucreze în grup, stimularea competiţiei şi
orientarea angajaţilor în aşa fel încât să dorească să muncească.
Scopul prioritar a echipei manageriale este realizarea obiectivelor specifice
domeniului de activitate cu obţinerea unui profit necesar dezvoltării activităţilor existente.

2.7.5. Structura organizatorică a filialei de distribuţie şi furnizare a energiei


electrice

Directorul General al Electrica Muntenia Nord S.A. are în subordine directă


următoarele activităţi:
• Serviciul resurse umane.
• Compartimentul expertizare manageri şi indicatori de performanţă.
• Serviciul asigurarea calităţii, protecţia mediului, conformitate furnizori
(SAQPMCF).

94
• Serviciul relaţii publice.
• Serviciul juridic.
• Serviciul control tehnic şi financiar.
• Serviciul securitatea şi medicina muncii.
Totodată, directorul general are în subordine directorii celor patru direcţii ale
filialei şi directorii celor şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice:
Buzău, Brăila, Focşani, Galaţi, Ploieşti şi Târgovişte.
Directorul direcţiei distribuţie energie electrică, tehnologia informaţiei,
telecomunicaţii are următoarele activităţi în subordine:
• Serviciul operator distribuţie, planificarea, lansarea, urmărirea si recepţia lucrărilor
de întreţinere-reparaţii, urmărirea calităţii construcţiilor.
• Serviciul telecomunicaţii.
• Serviciul coordonare dispeceri.
• Biroul tehnic.
• Serviciul MIS.
• Compartimentul special.
Directorul direcţiei furnizare energie electrică are următoarele activităţi în
subordine:
• Serviciul gestiune şi măsura energiei electrice, CPT.
• Serviciul FEE, marketing şi relaţii cu clienţii.
• Biroul tarifare, facturare, urmărire consum.
• Biroul prognoză şi achiziţii energie electrică.
Directorul direcţiei dezvoltare are următoarele activităţi în subordine:
• Serviciul strategie, studii dezvoltare.
• Serviciul investiţii.
• Serviciul energetic.
Directorul direcţiei finanţe-patrimoniu, are următoarele compartimente în
subordine:
• Serviciul financiar, decontări creanţe.
• Serviciul contabilitate.
• Biroul bugete, centre de cost.
• Compartimentul preţuri şi tarife, disciplină contractuală.
• Biroul administrare patrimoniu.

95