Comunicare managerială

Managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii de resurse necesare

realizării scopurilor organizaționale sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeași finalitate.
Din această perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obținute, combinate și
coordonate. Sunt prezentate și analizate patru categorii de resurse: materiale, umane, financiare,
informaționale.
O a doua direcție de circumscriere a sferei și conținutului noțiunii de management vizează
precizarea ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor, care permite coordonarea resurselor și
realizarea scopurilor organizaționale. Primul care a precizat funcțiile managementului a fost Henri
Fayol (1916). După el, funcțiile managementului sunt următoarele:
a) prevederea și planificarea ( examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);
b) organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
c) conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților);
d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor);
e) controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea resprectării normelor, regulilor și standardelor
fixate).
Functia de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor
de muncă, procedurilor, bugetelor);
funcția de organizare (are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea autorității,
stabilirea relațiilor de conducere);
funcția de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție,
integrarea intereselor);
funcția de motivare (vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea,
consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea);
funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea progreselor
realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni corective).
1.1. Functiile și scopurile comunicării manageriale
Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniți într-o organizație pentru a atinge un
țel comun. Așadar, funcția comunicării este aceea de a unifica activitățile organizației. În
vederea realizării funcției sale, comunicarea își propune să influențeze, să formeze și să permită
exprimarea simțămintelor de către oameni, acestea fiind scopurile sale.
. Comunicarea este vitală pentru funcționarea internă a organizației (firmei de afaceri), prin
aceea că ea integrează funcțiile manageriale. Se recunoaște în general, că managerii determină
climatul organizațional și influențează atitudinile membrilor organizației. Ei realizează aceasta
mai ales prin comunicarea inițiată de managementul de vârf. În acest sens, managerii, ca de altfel
fiecare persoană din organizație, au o responsabilitate majoră pentru o comunicare efectivă.
Superiorii trebuie să comunice cu subordonații și invers. Comunicarea este un proces în dublu
sens, în care fiecare este, pe rând, emitent și primitor de mesaje.
Comunicarea este și procesul prin care fiecare membru al organizației primește informațiile
necesare activității sale. Afacerile de exemplu, solicită informații privind prețurile, concurența,
tehnologia și finanțele, precum și despre legislație și hotărârile guvernului
La capătul acestei analize, comunicarea ne apare ca un sistem complex, marcat de un ansamblu
de factori materiali, psihologici, cognitivi și sociali. Cauzele dificultăților și perturbărilor care
apar în comunicare sunt numeroase și importante, prin urmare este obligatoriu ca în cadrul
respectivului sistem să existe posibilități de reglare, de adaptare și de transformare. Elementul
central al acestei reglări este reprezentat de un feedback, care îi permite receptorului să-și emită
reacțiile. Retroacțiunea, feedback-ul, corespunde următoarelor patru funcții:
1. funcția de control al înțelegerii, al receptării în bune condiții a mesajelor;
2. funcția de adaptare a mesajului la caracteristicile actorilor, la dificultățile întâmpinate sau la
alte evenimente care presupun o modificare a conținutului sau a formei;
3. funcția de reglare socială prin flexibilitatea rolurilor și a funcțiilor îndeplinite de diferiți actori,
în măsură să faciliteze înțelegerea punctului de vedere al celuilalt și să favorizeze învățarea
socială;
4. în sfârșit, funcția socioafectivă: existența feedback-ului sporește „siguranța internă” a
actorilor, reduce aprehensiunea și mărește satisfacția.

1.2. Analiza psihosociologică a comunicării manageriale

După Abric comunicarea reprezintă „ansamblul proceselor prin care se efectuează
schimburi de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată”.
Orice comunicare este o interacțiune. Fiind o interacțiune, ea se prezintă ca un fenomen dinamic
care implică o transformare, cu alte cuvinte ea este subsumată unui proces de influență reciprocă
între mai mulți actori sociali. Prin urmare, nu avem de a face cu un emițător și un receptor, ci cu
doi locutori aflați în interacțiune: doi interlocutori. Comunicarea nu poate fi concepută ca un
simplu proces de transmitere; bazată pe interacțiune, ea constituie întotdeauna o tranzacție între
locutori: emiterea și receptarea sunt simultane, emițătorul fiind în același timp emițător și
receptor, și nu emițător, apoi receptor (reciproca este și ea valabilă).
Comunicarea reprezintă așadar un act social, deliberat sau involuntar, conștient sau nu. Ea este
în orice caz unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale și nu poți să nu comunici. „Dacă
admitem că, într-o interacțiune, orice comportament are valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este
o comunicare, rezultă că nu poți să nu comunici, indiferent că vrei sau nu.” Fără îndoială,
comunicarea nu se bazează exclusiv pe exprimarea orală, ea fiind un sistem cu multiple canale.
Gesturile, mimica, poziția corporală și chiar tăcerea sunt acte de comunicare, vehiculează o
semnificație. Ele atestă natura legăturii sociale existente sau dorite.
Prin urmare, comunicarea are întotdeauna o finalitate, un obiectiv, care poate fi explicit, implicit
sau inconștient.
 Comunicarea este mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta
înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o organizație. Succesul în management depinde
decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.
Importanța abilităților în comunicare, în general și pentru un manager, este evidențiată de
ponderea acesteia, precum și de caracteristicile și consecințele comunicării pentru performanțele
organizației. Studii empirice ne oferă următoarele date în acest sens:
- 75% dintr-o zi de muncă vorbim și ascultăm;
- 75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;
- 75% din ce auzim cu acuratețe, uităm în următoarele trei saptămâni.
În medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru comunicare, având
aproximativ următoarea structură:
- 9% citește;
- 16% scrie;
- 30% vorbește;
- 45% ascultă
Rezultă clar că succesul în poziția de manager este larg condiționat de abilitatea de a transmite și
primi mesaje convingătoare și eficace.
Practica a relevat că una dintre cele mai dificile și importante sarcini ale unui manager este
comunicarea. De asemenea, că avansarea din pozițiile manageriale de mijloc are drept prim
criteriu abilitatea de a comunica cu superiorii.
Majoritatea problemelor în activitatea unei organizații și a managementului ei are drept cauză
slaba comunicare.

2.1. Eficienţă şi eficacitate

Se pare că diferenţierea cea mai clară a celor doi termeni a fost făcută de Chris Argyris.
Pentru Argyris, eficienţa presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabilă a
resurselor, în timp ce eficacitatea constă în eficienţă plus adaptabilitate, organizaţiile eficace
având capacitatea de a-şi schimba obiectivele dacă circumstanţele o cer.
O organizaţie devine mai eficace dacă obţine:
1) rezultate crescute cu aporturi constante sau descrescătoare;
2) rezultate constante cu aporturi descrescătoare;
3) dacă este capabilă să acţioneze într-o asemenea manieră încât să poată continua a o face
Organizaţiile îndeplinesc, după opinia lui Argyris, trei activităţi esenţiale:
- atingerea obiectivelor stabilite;
- menţinerea sistemului lor intern; -
- adaptarea la mediul exterior.
Pe măsură ce organizaţia devine mai eficace, creşte capacitatea ei de a-şi îndeplini activităţile
esenţiale. Dacă gradul de eficacitate este constant sau crescător în condiţiile unor aporturi de
energie identice sau descrescătoare înseamnă că organizaţia este foarte eficace.
- Eficacitatea unei organizaţii poate creşte fie prin creşterea uneia dintre cele trei activităţi
esenţiale, fie prin combinarea lor.

La rândul lor, Mahoney şi Jones (1957), Georgopoulos şi Tannenbaum (1957) - toţi citaţi de
Argyris - definiseră eficacitatea în termeni de productivitate, tensiuni în interiorul organizaţiei,
supleţea organizării fiind definită ca aptitudine de adaptare la schimbările interne şi externe. La
fel, Bennis (1962), propunând conceptul de sănătate organizatională, oarecum echivalent cu cel
de eficacitate organizatională, se referea la trei criterii de apreciere a acesteia:
- facultatea de adaptare (capacitatea de a rezolva problemele şi de a acţiona cu flexibilitate la
exigenţele schimbătoare ale mediului);
- sentimentul de identitate (măsura în care obiectivele organizaţiei sunt înţelese şi acceptate de
membrii organizaţiei, ca şi măsura în care imaginea pe care o are organizaţia despre sine
coincide cu cea pe care o au alţii despre ea);
- capacitatea de a înţelege şi pricepe realitatea (capacitatea de a percepe şi interpreta corect
proprietăţile reale ale mediului şi, mai ales, pe cele care privesc „piaţa” organizaţiei).

Dat fiind că orice sistem are funcţii multiple care se exercită într-un mediu mobil şi imprevizibil,
eficacitatea sa ar trebui definită ca „aptitudinea sistemului de a supravieţui, de a se adapta,
menţine şi dezvolta, independent de funcţiile particulare pe care el le îndeplineşte” (Schein,
1971).
În lucrările mai recente se reia o distincţie potrivit căreia eficienţa se referă la efortul investit în a
„face lucrurile cum trebuie”, iar eficacitatea la a „face lucrurile care trebuie”.
Transferând această distincţie în plan managerial, Mullins arată că eficienţa managerială este
relaţională cu input-urile, altfel spus, cu ceea ce face managerul (clarifică obiectivele, planifică,
organizează, direcţionează, controlează), în timp ce eficacitatea se relaţionează cu output-urile,
cu alte cuvinte, ceea ce managerul realizează efectiv (performanţe, satisfacţii etc.)
Alți autori introduc şi mai direct ideea raportului dintre inputuri şi output-uri în diferenţierea
celor două noţiuni. Pentru ei, eficienţa este raportul dintre input şi output, mai exact, raportul
dintre efortul investit şi rezultatul obţinut, iar eficacitatea este gradul de atingere a obiectivelor
organizaţiei în funcţie de ceea ce aşteaptă părţile implicate.
Dupa Stephen R. Covey, eficienţa este echilibrul dintre producţie şi capacitatea de
producţie (eficienţa = P/CP).
Sunt şi autori care, invocând caracterul slab al distincţiei operate între cele două noţiuni,
propun păstrarea doar a uneia dintre ele, şi anume a celei de eficacitate. Această idee ridică însă
problemă criteriului sau criteriilor evaluative, direct legată de tipurile de rezultate căutate. Poate
de aceea o altă noţiune, cea de performanţă, începe să cunoască un succes mai mare, dată fiind
capacitatea ei de a regrupa diferite repere prin care poate fi evaluată o organizaţie (Livian,
2001,).
Numai că, în felul acesta, se prefigurează o nouă dispută centrată pe diferenţierea dintre
noţiunea de eficacitate şi noţiunile de performanţă, rezultate, productivitate.

2.2. Tipuri de eficiență/eficacitate

Dacă pornim de la ideea că eficienţa/eficacitatea înseamnă realizarea obiectivelor cu
utilizarea acceptabilă sau economică a resurselor la care se adaugă creşterea posibilităţilor de
adaptabilitate, atunci clasificarea tipurilor de eficienţă/eficacitate s-ar putea face după două
criterii corelate :
1) nivelul la care are loc utilizarea resurselor;
2) natura resurselor utilizate şi gestionate. în funcţie de aceste criterii desprindem patru tipuri de
eficienţă/ eficacitate: personală; interpersonală; grupală; organizaţională.
Se poate intui cu uşurinţă că, pe măsură ce trecem de la un tip la altul, se schimbă atât nivelul
la care are loc utilizarea resurselor, cât şi natura resurselor gestionate.
2.2.1. Eficienţa/eficacitatea personală
În centrul acestui tip de eficienţă se află individul cu tot ceea ce are el caracteristic. Aceasta
înseamnă că cele cinci principii ale eficienţei (definirea obiectivelor, stabilirea priorităţilor,
fixarea termenelor, gestiunea timpului, sinergia) vor fi strict dependente de scopurile individului,
de aspiraţiile, calităţile şi defectele lui, de întreaga zestre biopsihologică a acestuia. Valorizarea
maximală a individului este evidentă în domeniul filosofiei, psihologiei şi ştiinţelor umane şi
socio-umane în general. Concepţiile liberale încurajează iniţiativele personale şi acordă o mare
importanţă valorii intrinsece personale a oamenilor. Chiar mediile organizațional recompensează
oamenii în funcţie de performanţele lor individuale. în aceste condiţii, aspiraţiile profunde,
motivaţiile esenţiale, convingerile şi credinţele intime, capacităţile personale trec în prim-plan.
Alegerile libere ale individului, şi nu cele influenţate sau chiar impuse din exterior (de alţii, de
prejudecăţi, interdicţii sau de diferite presiuni), capătă un rol aparte.
Individul este cel care îşi propune, îşi stabileşte, dar, în acelaşi timp, îşi şi controlează
propria evoluţie. Eficienţa/eficacitatea personală constă în modul în care individul îşi
controlează propriile resurse, îndeosebi pe cele psihice,'şi în rezultatele pe care le obţine. Dacă
resursele implicate în realizarea obiectivelor vor fi minimale, iar rezultatele obţinute - maximale,
atunci putem vorbi despre o eficienţă personală crescută. Tocmai de aceea cercetătorii s-au
orientat spre descoperirea şi investigarea resurselor psihoindividuale care condiţionează
eficienţa. Unii autori au desprins şi au avantajat doar o anumită componentă a personalităţii;
alţii, dimpotrivă, au oferit modele mai complexe şi mai extinse, luând în calcul mai multe
componente de natură psihică ce contribuie la obţinerea eficienţei personale.
Vom oferi doar două exemple pentru a ilustra tendinţele menţionate.
În 1970, doi autori francezi, Claude Duval şi Yves A. Michaud considerau, că
temperamentul reprezintă cheia activităţii şi eficacităţii personale deoarece acesta este stabil. De
aceea, spun autorii, necesitatea cunoaşterii acestor resurse este primul imperativ al optimizării
personale. Tot ceea ce se achiziţionează în timpul vieţii nu are valoare, soliditate decât dacă este
construit pe fundamentele temperamentului.
Mai târziu, în 1988 şi 1989, Jean-Frangois Decker consideră că esenţiale pentru obţinerea
eficienţei personale sunt:
1) dorinţa puternică de a atinge obiectivele formulate;
2) credinţa, convingerea în izbândă, în posibilitatea atingerii obiectivelor, concomitent cu
credinţa în propriile capacităţi;
3) decizia de a atinge obiectivele, altfel spus ceea ce permite mobilizarea resurselor şi
exploatarea capacităţilor, finalizată prin realizarea efectivă a obiectivelor.

Cu alte cuvinte, cele trei resurse psihice necesare obţinerii eficienţei personale sunt: motivaţia,
convingerea şi voinţa. Fiecare dintre aceste resurse psihice îşi are importanţa sa, dar mai
importante, ne spune autorul, sunt interacţiunea şi interdependenţa lor, cu atât mai mult cu cât
acestea pot fi pozitive sau negative.
Schema propusă de autor pentru a ilustra interdependenţa factorilor psihici generatori de
eficienţă personală evidenţiază că „în primul rând trebuie să aibă loc fixarea unui obiectiv
motivant. Este necesar apoi efortul de a atinge un grad de convingere suficient pentru a putea fi
luată decizia de a îndeplini obiectivul în cauză.
La rândul ei, decizia întâlneşte motivaţia şi realizează totodată întărirea convingerii, ceea ce face
ca decizia să fie şi mai mult întărită... Este ca şi cum am fi angajaţi într-o spirală care asigură
succesul prin mobilizarea progresivă a tuturor resurselor şi capacităţilor noastre, în vederea
îndeplinirii obiectivelor propuse” (Decker, 1989).
Extrem de interesantă este şi concepţia propusă de Guy Missoum care consideră că eficienţa
(reuşita) este determinată de ţrei categorii de factori:
1) potenţialul psihologic
2) training-ul mental (dezvoltarea şi perfecţionarea propriile resurse psihice);
3) strategiile mentale (pregătirea şi gestiunea eficientă a acţiuniloR)

Diferenţele de eficienţă/eficacitate dintre indivizi se datorează unor însuşiri şi capacităţi

personale, numite în psihologie diferenţe individuale. Au fost propuse chiar şi o serie de modele cu
privire la rolul diferențelor individuale în obţinerea eficientei personale.
Eficienţa personală are trei determinanţi:
1) cunoştinţele declarative ( despre fapte, principii, , de trăsăturile de personalitate, experienţă
etc.);
2) cunoştinţele procedurale şi priceperile, îndemânările, disponibilităţile psihomotorii, fizice
etc.;
3) motivaţia (opţiunea de a performa, nivelul de efort şi persistenţa efortului.
Perceperea propriei eficacităţi se referă la „aprecierile oamenilor cu privire la propriile capacităţi
de a organiza şi de a executa o serie de acţiuni necesare pentru a obţine diferite tipuri de
performanţe” Formularea sugerează că auto-eficienta percepută este specifică unui anumit câmp
de acţiune (o persoană se poate percepe ca fiind eficientă într-o activitate şi ineficientă în alta).
Fiind variabilă de la o activitate la alta, înseamnă că auto-eficienţa nu este o trăsătură de
personalitate
Bandura (1986) arată că perceperea auto-eficacităţii influenţează performanţa, deci eficacitatea,
prin intermediul sarcinii şi al nivelului performanţei. O persoană care se apreciază ca fiind foarte
eficace va aspira la un nivel al performanţei deasupra capacităţilor ei, ceea ee va face, pe de o
parte, să se concentreze pe cerinţele sarcinii, iar, pe de altă parte, să se angajeze plenar într-o nouă
oportunitate, în felul acesta fiind încurajat un proces constructiv. Dimpotrivă, o persoană care se
apreciază ca fiind mai puţin eficientă îşi va orienta atenţia mult prea mult pe aspectele ineficiente,
spre restricţii şi spre obstacolele insurmontabile implicate în sarcină. Ca urmare, persoana
respectivă va fi mai puţin eficientă, iar pe viitor se va orienta spre sarcini uşoare.

2.2.2. Eficienţa/eficacitatea interpersonală

Faptul că unii oameni sunt mai eficienţi decât alţii în relaţiile lor interpersonale este de
domeniul evidenţei. Nu doar contactul dintre două persoane asigură automat creşterea eficienţei,
ci şi armonizarea şi adaptarea lor reciprocă, centrarea susţinută pe realizarea obiectivelor comune,
interinfluenţarea lor, generatoare de efecte sinergetice.
Relaţiile de intercomunicare, prin epurarea lor de unele fenomene perturbatoare, cum ar fi
blocajul şi bruiajul comunicării, filtrarea şi distorsionarea informaţiilor, capătă valenţe deosebite
în asigurarea şi chiar creşterea eficienţei.
Intercunoaşterea bazată pe încredere şi stimă reciprocă, pe deţinerea unei cantităţi de informaţie
acceptabilă bunului mers al interacţiunii şi, mai ales, prin evitarea dezechilibrelor informaţionale
(o persoană deţine informaţii despre o alta sau despre un subiect, o alta nu; una deţine informaţii
esenţiale, alta, informaţii precare, neesenţiale) se instituie şi ea într-o premisă fundamentală a
funcţionării eficiente a relaţiilor interpersonale.
Relaţiile afectiv-simpatetice sincere, profunde, marcate de sentimente de prietenie reciproc
împărtăşită favorizează în egală măsură eficienţa relaţiilor interpersonale.
Eficienţa interpersonală derivă din tipul şi natura relaţiilor dintre oameni, şi mai ales din
unele caracteristici ale acestora. Materia primă a eficienţei interpersonale n-o mai constituie
gestiunea diferenţelor psihoindividuale, ci gestiunea abilităţilor şi competenţelor sociale şi
psihosociale ale persoanelor.
Noţiunea de abilităţi sociale şi psihosociale este utilizată de cei mai mulţi autori pentru a
denumi însuşirile psihocomportamentale asimilate şi sedimentate în interioritatea persoanei în
urma repetării lor, rolul acestora fiind acela de a facilita conduitele şi comportamentele
interpersonale ale oamenilor.
,Argyle, introduce în modelul abilităţilor sociale câteva elemente dintre care mai importante sunt:
scopurile persoanelor intrate în interacţiune, percepţiile lor reciproce, tehnicile sociale ale celor
două persoane interrelaţionate, diferite tipuri de feedback .
 Scopurile
persoanelor interrelaţionate sunt: transmiterea cunoştinţelor şi informaţiilor, obţinerea informaţiilor,
schimbarea atitudinilor, comportamentelor şi convingerilor partenerului de relaţie, modificarea
stărilor afective, modificarea personalităţii, dirijarea muncii altora, supravegherea şi coordonarea
activităţii grupurilor etc.------ Perceperea celuilalt se realizează prin intermediul canalelor vizuale,
auditive, uneori tactile. Transferul vizează procesarea informaţiei recepţionate în scopul elaborării
planurilor de acţiune. ------Răspunsul subiectului constă în iniţierea şi controlarea acţiunilor care au
fost elaborate anterior. Procesele psihologice care contribuie la formarea (elaborarea)
comportamentelor sociale corecte:

- asertivitatea (capacitatea de a-1 influenţa sau de a-1 comanda pe celălalt);

- gratificafia/sprijinul (constă în susţinerea celorlalţi într-o situaţie sau relaţie)
- comunicarea nonverbală (surâsul, privirea intensă, apropierea spaţială, vocea mai puternică,
etc.)
- comunicarea verbală (persoanele eficiente sunt cele care vorbesc inteligibil)
- empatia, cooperarea şi atenţia acordată celorlalţi
-cunoaşterea şi rezolvarea
- prezentarea
- diversificarea comportamentelor în funcţie de situaţii şi relaţii
Eficienţa/eficacitatea interpersonală este dependentă de capacitatea indivizilor aflaţi în
relaţie de a traduce în practică, de a transpune în comportamentele lor interpersonale, unele, dacă
nu chiar toate competenţele sociale prezentate mai înainte.
Competenţele/abilităţile sociale joacă un rol pozitiv nu numai în planul vieţii personale şi
interpersonale, ci şi în cel al activităţii de muncă. Productivitatea grupurilor de muncă este mai
mare dacă persoanele care le conduc şi supraveghează posedă anumite competenţe. Efectele
pozitive sunt cu atât mai mari cu cât munca este mai puţin automatizată.
 Eficienţa/eficacitatea interpersonală se obţine însă nu numai prin gestionarea raţională a
abilităţilor şi competenţelor sociale şi psihosociale, a componentelor intrinsece acestora, ci şi prin
gestiunea dinamicii relaţiilor .
Din păcate, psihologia socială teoretică a acordat mai puţin interes studierii evoluţiei relaţiilor, ea
insistând cu precădere asupra debutului relaţiilor.Or, mult mai importante decât toate acestea sunt
aspectele care vizează consolidarea şi menţinerea relaţiilor, în ciuda factorilor perturbatori ce
apar pe traseul funcţionării lor.
Managementul şi întreţinerea relaţiilor vor fi noile teme predilecte ale psihologiei sociale.
Aceste cercetări vor schimba, probabil, viziunea explicativ-interpretativă asupra eficienţei
interpersonale.
Există tendinţa, de a împărţi relaţiile interpersonale în bune şi proaste, favorabile şi
nefavorabile. Or, o relaţie nu poate fi în întregul ei de un fel sau altul; dimpotrivă, conţine în sine
ambele categorii de elemente, în grade şi proporţii diferite. „Toate relaţiile conţin atât o parte
luminoasă, cât şi o parte întunecoasă. Principala problemă care se ridică este aceea de a controla
partea întunecoasă în contextul părţii luminoase. Oamenii care relaţionează cu succes
controlează partea proastă: ei pur şi simplu nu au o parte proastă” . Numai integrarea celor două
părţi într-una singură conferă forţă şi putere relaţiei interpersonale.
2.2.3. Eficienţa/eficacitatea grupală
Nu numai individul sau indivizii aflaţi în relaţie pot fi eficienţi sau ineficienţi, ci şi grupul
luat în ansamblul său poate fi eficient sau ineficient. Grupul atrage după sine nu numai simpla
multiplicare cantitativă a relaţiilor dintre mai mulţi membri, ci şi intrarea în funcţiune a unor
fenomene psihologice calitative cu totul noi faţă de cele de la nivelul personal şi interpersonal.
Existenţa unui scop comun, a interacţiunii între membri în vederea realizării acestuia, a
ierarhizării statutelor şi rolurilor membrilor grupului va genera apariţia unui nou tip de
psihologie, şi anume psihologia colectivă, total diferită de cea individuală.
Ca urmare, eficienţa grupală se va obţine atunci când va exista o gestiune raţională a acestei noi
psihologii. Autorii care au fost preocupaţi de stabilirea diferenţelor dintre grupurile eficiente şi
cele ineficiente s-au orientat spre surprinderea unor caracteristici şi particularităţi ale grupurilor
şi ale sarcinilor care se realizează în cadrul lor.

GRUPURI EFICIENTE GRUPURI NEEFICIENTE

1. Atmosferă confortabilă, destinsă, fără nici o
rigiditate şi fără tensiuni vizibile; oamenii se
simt implicaţi şi interesaţi; nu există semne de
plictiseală.
2. Discuţii numeroase între toţi participanţii,
fără a se îndepărta de sarcina grupului; dacă
discuţiile depăşesc subiectul, imediat sunt
readuse la normal.
1.Atmosfera este impregnată de indiferenţă şi
plictiseală, tensiuni şi conflicte, ostilitate şi
antagonism, rigiditate şi formalism excesiv;
grupul nu este nici solicitat prin sarcina sa,
nici implicat în ea.
2. Unele persoane tind să domine discuţiile;
adeseori intervenţiile lor sunt în afara
subiectului; există puţine tentative de a
menţine grupul centrat pe scopurile lui.
3. Sarcina şi obiectivul grupului sunt bine
înţelese şi acceptate de membrii grupului;
există o discuţie liberă asupra determinării
obiectivului până când acesta este formulat
într-o asemenea manieră încât să satisfacă toţi
membrii grupului.
4. Membrii se ascultă unii pe alţii, fiecare idee
suscită atenţie; oamenii nu se tem să emită
idei creative, chiar dacă acestea sunt extreme.
5. Dezacordurile nu sunt evitate, oamenii
încearcă să se adapteze la ele; dezacordurile
nu sunt trecute cu vederea, nici lichidate
printr-o acţiune prematură a grupului; ele sunt
serios examinate, încercându-se soluţionarea
lor.
6.Deciziile sunt luate prin consens; votul
formal este folosit la minimum; grupul nu
acceptă majoritatea simplă ca bază posibilă
pentru acţiunile sale.
7. Critica este frecventă, deschisă, fără a
degenera în atac personal, este constructivă și
i are ca scop distrugerea obstacolelor care |
împiedică grupul să-şi realizeze munca.
8. Oamenii au libertatea de a-şi exprima
sentimentele şi ideile asupra problemelor sau
activităţilor grupului; fiecare ştie ce gândeşte
şi simte celălalt.
9. Desemnarea celor care urmează să
îndeplinească deciziile este clar făcută şi
acceptată.
10 Liderul nu este permanent, el putând fi
înlocuit cu unul dintre membrii grupului
pentru o perioadă determinată de timp;
membrii grupului sunt utilizaţi ca „resurse”
pentru activitatea de conducere.
3. Sarcinile şi obiectivele grupului nu sunt
bine înţelese de membrii, aceştia având
obiective diferite şi personale, pe care
încearcă să le realizeze în grup; aceste
obiective sunt adeseori în conflict între ele şi
mai ales în raport cu sarcina grupului.
4. Oamenii nu se ascultă reciproc; discuţiile
sar de la.o idee la alta într-o manieră
incoerentă; oamenii ţin discursuri cu intenţia
evidentă de a impresiona pe alţii, şi nu de a
face să progreseze munca.
5. Dezacordurile sunt prost gestionate de
grup; ele sunt complet suprimate de liderii
cărora le este teamă de conflicte; se poate
ajunge la un „război” deschis, la dominarea
unui subgrup de un altul; sunt soluţionate prin
votul unei mici majorităţi.
6.Deciziile sunt luate într-o manieră
prematură, înainte ca problemele reale să fie
examinate; majoritatea simplă este
considerată suficientă; minoritatea încearcă
resentimente şi nu se angajează în realizarea.
7. Pot exista critici, dar ele sunt surse de
tensiuni, de ostilitate personală, critica ideilor
tinde să fie distructivă.
8. Sentimentele personale sunt mai degrabă
ascunse decât puse în lumină.
9. Deciziile nu sunt clare, nimeni nu ştie ce are
de făcut; chiar dacă sunt stabilite
responsabilităţile, este pusă în pericol
realizarea lor ulterioară.
10. Liderul este permanent, el putând fi
puternic sau slab, dar este întotdeauna „în
capul mesei”.
11. Grupul are conştiinţa propriei identităţi în 11. Grupul tinde să evite orice discuţie asupra
toate activităţile, revizuindu-şi regulat modul propriei funcţionări; există discuţii de acest fel
de activitate. după reuniuni, dar nu în timpul lor. |

Tabelul 1. Caracteristicile grupurilor eficiente şi ale grupurilor neeficiente

Daca superiorii sunt mai puţin interesaţi de puterea personală şi mai mult de exploatarea
tuturor resurselor umane în vederea realizării obiectivelor, atunci ei ar trebui să fie preocupaţi de
a construi grupuri puternice, de a realiza interacţiuni care nu pot exista decât în grupurile cu
adevărat eficace. Ei ar trebui să refuze discuţiile în deciziile care privesc organizaţia dacă ele nu
se fac în cadrul grupului.
Rezultă din cele de mai sus că grupurile eficace vor fi cele în care conducerea este de tip
participativ, corespondentă presupoziţiilor teoriei Y, iar grupurile ineficace vor fi cele în care
conducerea este de tip autoritar sau liber-permisiv, corespondentă presupoziţiilor teoriei X din
teoriile conducerii.

Extrem de interesante sunt cercetările care postulează existenţa unei strânse relaţii între
gradul/nivelul de interdependenţă a membrilor grupurilor în vederea realizării sarcinilor de muncă şi
eficienţa grupului. În principiu, se desprind trei tipuri de interdependenţă:
1) grupuri înalt interdependente, care conţin membri ce cooperează în vederea obţinerii
rezultatelor, toţi membrii fiind răspunzători în mod egal de calitatea muncii prestate
2) grupuri slab interdependente în care munca poate fi structurată interdependent, dar ea
este practic realizată individual, ceea ce contează fiind recompensa în funcţie de excelenţa
individuală
3) grupuri hibride care combină elemente de muncă independentă cu elemente de muncă în
echipă
În literatura de specialitate întâlnim cel puţin trei relaţii posibile între interdependenţa totală (a
sarcinii şi a rezultatelor) şi eficienţa grupului:
1. cu cât mai mult, cu atât mai bine (eficienţa grupului ar putea creşte o dată cu creşterea
gradului de interdependenţă);
2. prea mult sau prea puţin este dăunător (nivelurile prea înalte sau prea joase ale
interdependenţei vor submina eficienţa grupului);
3. nici o relaţie (să nu fie direct influenţate de gradul de interdependenţă, ci de cu totul alte
variabile ale sistemului organizațional).
Ipotezele de mai sus sunt valabile doar pentru situaţiile extreme (interdependenţă înaltă,
interdependenţă scăzută). Cum se prezintă lucrurile însă în cazul interdependenţei-hibrid ?
S-a presupus că formele-hibrid de interdependenţă ar avea trei categorii de efecte posibile:
1) ele pot combina adiţional efectele de bază ale formaţiunilor individuale şi de grup;
 2) ele pot adopta elementele cele mai bune din cele două formaţiuni, fără a prelua şi
dezavantajele lor, creând o sinergie pozitivă;
3) ele pot da naştere la o sinergie negativă, capturând dezavantajele muncii individuale şi în echipă,
fără a obţine şi beneficiile acestora.

Shea şi Guzzo (1987) au conceput eficienţa grupului ca pe o consecinţă a trei factori:

1) interdependenţa rezultatelor;
2) interdependenţa sarcinilor;
3) potenţa (aceasta din urmă fiind dată de resurse, recompense şi obiective).

Se consideră că eficienţa grupului este determinată direct de cinci categorii de factori:

1) designul job-ului (centrat pe natura sarcinii);
2) interdependenţa (gradul în care fiecare membru al grupului interacţionează cu ceilalţi în
privinţa realizării scopurilor/ sarcinilor);
3) compoziţia grupului (eterogenitate, flexibilitate, mărime, preferinţe pentru munca în
grup); 4) contextul organizațional (oportunităţi de perfecţionare, suport managerial, comunicare
şi cooperare între grupuri);
4) procese (susţinere şi suport social, comunicare şi cooperare în interiorul grupurilor)
3.1.2. Relaţia dintre om şi organizaţie în termenii contractului psihologic
Cele patru modele explicativ-interpretative ale omului formulate de Schein pornesc,de la două
idei: una este cea a motivaţiei, alta este cea a contractului psihologic.
Problema-cheie, fundamentală, cu care se confruntă organizaţiile şi conducătorii lor este cea a
corelării şi integrării finalităţilor organizaţiilor cu interesele participanţilor. Una dintre soluţiile
imaginate de Schein şi prezentată în cele patru modele este cea a contractului psihologic dintre
angajatori şi angajaţi. „Ipoteza mea centrală priveşte faptul că măsura în care oamenii lucrează
eficient, dovedesc loialitate şi entuziasm pentru organizaţie şi obiectivele ei, măsura în care sunt
satisfăcuţi de munca lor depind de două condiţii:
1) gradul în care propriile expectaţii privind ceea ce le va oferi organizaţia şi ce vor oferi ei
în schimb sunt adecvate expectaţiilor organizaţiei referitoare la aceleaşi aspecte;
2) natura a ceea ce este considerat ca fiind schimb - bani pentru timpul consacrat muncii,
satisfacerea nevoilor sociale în schimbul muncii dificile şi loialităţii, oportunităţi de
autodezvoltare în schimbul productivităţii ridicate” (Schein, 1994, p. 99).
Contractul psihologic este, aşadar, „înţelegerea” dintre organizaţie şi individ în care fiecare
se obligă la a „da” ceva şi a „primi” altceva. El poate fi mai simplu sau mai complex. Astfel, în
primele două modele ale omului descrise de Schein (modelul omului economic-raţional şi
modelul omului social), contractul psihologic este simplu, îngust, implicând schimbul unor
servicii contra unor recompense extrinsece (economice sau sociale). În celelalte două modele
(modelul omului autoactualizat; modelul omului complex), contractul face obiectul unui alt tip
de schimb, şi anume schimbul de şanse în vederea obţinerii recompenselor intrinsece (satisfacţia
actualizării propriilor capacităţi) contra unui serviciu de calitate şi a unui efort creator. Ceea ce
era un pact de calcul, devine un pact moral care eliberează un mare potenţial necesar pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Contractul psihologic presupune o ajustare permanentă a părţilor contractante, a obiectivelor,
intereselor, finalităţilor lor. Cu alte cuvinte, el are un caracter renegociabil, dat fiind că atât
nevoile indivizilor, cât şi cele ale organizaţiei se schimbă de-a lungul timpului, necesitând
episoade repetate de socializare organizațională şi, mai ales, de schimbare a normelor
organizaționale.
Normele organizaționale sunt de două feluri - esenţiale sau pivotale, (aderarea la ele fiind o
cerinţă a păstrării statutului de membru al organizaţiei) - şi periferice (adică dezirabil de a fi
respectate, dar nu obligatorii). Din combinarea acestor două categorii de norme cu alte două
categorii de comportamente organizaționale (acceptarea şi respingerea lor) rezultă patru situaţii
tipice pe care le prezentăm în tabelul următor, preluat după Schein.

1. Acceptarea normelor pivotale şi a celor periferice conduce la situaţia de conformism,

interpretată ca fiind modul ideal, perfect, de adaptare a individului la organizaţie, la ceea ce s-a
realizat până la un anumit moment dat, fapt ce se soldează cu loialitate, dar şi cu lipsă de
creativitate.
2. Acceptarea normelor periferice corelată cu respingerea normelor de bază generează
situaţia numită rebeliune submisivă, practic individul mascându-şi comportamentele
nonconformiste în raport cu normele de bază.
3. Respingerea ambelor seturi de norme dă naştere comportamentelor revoluţionare, ceea ce
se finalizează cu pierderea (voluntară sau nu) a calităţii de membru al organizaţiei.
4. Acceptarea normelor de bază, însoţită de respingerea celor periferice, duce la ceea ce
Schein a numit individualism creativ, adică la situaţia în care individul este preocupat atât de
scopurile de bază ale organizaţiei, cât şi de manifestarea propriei identităţi, de disponibilizarea
resurselor sale creative pentru a ajuta organizaţia să-şi atingă scopurile.
 Situaţiile descrise de Schein ilustrează cel puţin două aspecte importante:
1) caracterul flexibil al contractului psihologic, acesta putând lua diferite „înfăţişări"
(expresii) de-a lungul carierei organizaţionale a individului (un cadru didactic poate fi mai
conformist la începutul carierei, pentru ca în perioada imediat următoare să fie marcat de
creativitate, chiar de rebeliune, urmând ca spre final să tindă fie spre creativitate, fie spre
conformism);
2) responsabilitatea organizaţiei în ceea ce priveşte generarea uneia sau alteia dintre cele
patru situaţii, de felul cum se ocupă ea de trecerile de la o situaţie la alta depinzând, în final,
eficienţa sau ineficienţa contractului psihologic, satisfacţia sau insatisfacţia generată de el.

„Eficacitatea finală a contractului este direct proporţională cu gradul de convergenţă a

finalităţilor celor două părţi”
Anii ’90 şi următorii au adus o mai mare precizie terminologică şi o mai pregnantă îmbogăţire a
problematicii contractului psihologic. De exemplu, se defineste contractul psihologic ca „o
înţelegere implicită şi deschisă asupra a ceea ce se oferă şi a ceea ce se primeşte şi cuprinde
aşteptările comportamentelor reciproce care acoperă o gamă vastă de norme sociale şi de
comportamente interpersonale”.
Înţeles ca modul în care angajatorul şi angajatul îşi percep obligaţiile şi îndatoririle
reciproce, promisiunile făcute, contractul psihologic se individualizează tot mai pregnant de
contractul juridic. El are o determinare şi o încărcătură psihologică mult mai pregnantă faţă de
contractul juridic, fiind influenţat de valori, tradiţii, credinţe, fie ale societăţii în general, fie ale
partenerilor implicaţi; de asemenea, el poartă amprenta istoriei şi particularităţile relaţiei dintre
părţile implicate.
Indiferent de tipul de contract, când una dintre părţi îşi încalcă obligaţiile, cealaltă nu mai este
obligată să le respecte pe ale sale şi contractul se desface, chiar dacă acest fapt nu este prevăzut
expres într-un contract juridic.
Cele patru tipuri de contracte sunt inegal productive. Contractele de tipurile 1 şi 2 se asociază cu
mai multe efecte negative, spre deosebire de contractele de tipul 3 sau 4, în care efectele pozitive
sunt preponderente.
Cercetările recente interpretează contractul psihologic ca o construcţie de tip umbrelă,
cuprinzând o gamă extrem de variată de fenomene psihologice, precum ar fi: încrederea,
angajamentul organizațional, comportamentul civic organizațional, schimbul de aşteptări şi
obligaţii etc. Progrese însemnate s-au făcut pe direcţia operaţionalizării unor concepte (aşteptări,
credinţe, promisiuni, obligaţii), ca şi pe cea a relaţionării fenomenelor psihologice presupuse de
el, chiar dacă fiecare dintre acestea avea o relaţie necunoscută cu celelalte.
Cerinţe contractuale
Specifice Nespecifice
1. Contracte psihologice 2. Contracte psihologice
 tranzacţionale a) specifice perioadelor de
a) au durată determinată, ocazionate de reorganizări,
sunt
sezoniere b) prescripţiile de performanţă
b) prescripţii clare despre ambigue şi nesigure
performanţe c) angajaţii nu au încredere în
c) oferă posibilitatea direcţi sau în firmă
adaptării a organizaţiei pe d) ei sunt neloiali şi
Termen scurt piaţa muncii d) implicare predispuşi părăsească
redusă, lipsă de fidelitate şi organizaţia
ataşament al salariaţilor

3. Contracte psihologice 4. Contracte psihologice

a) specifice echipelor a) prezente mai ales în
înalt firmele
b) cerinţe contractuale familiale
bine specificate, b) presupun investiţii
orientate spre reciproce părţilor
Termen lung

şi sprijin reciproc c) creează

c) angajaţii sunt bine interdependenţă
integraţi, fideli, au
posibilitatea de promovare şi stabilitate
d) duc la încredere d) contează mai
reciprocă mult
vechimea, şi nu performanţa
Durata

e) rentabilitatea pe termen
lung

Tabelul 3. Caracteristicile contractelor psihologice vechi şi noi

Caracteristici Forma veche Forma nouă
Focus Schimbare,
Securitate, angajament de
continuitate, loialitate viitor
Format Structurat,
predictibil, Nestructurat, flexibil,
stabil deschis pentru
Baze fundamentale Tradiţie, justiţie Forţe de piaţă, abilităţi
socială, corectitudine de vânzare, valoare
Caracteristici Forma veche Forma nouă
Continuitate; Echitate (percepută),
Responsabilităţile securitatea muncii; recompensă pentru
angajatorului training; valoarea adăugată
perspectiva carierei
Responsabilităţile Loialitate, performanţă Interrelaţionare,
 satisfăcătoare, inovare, implicare
angajatului cooperare cu în îmbunătăţirea
autoritatea
Formalizate, cel mai performanţelor,
Relaţii contractuale frecvent prin Responsabilităţi
individuale
Responsabilităţi
Responsabilitatea individuale; cariere cu
organizaţiei, cariere
Managementul carierei mai multe posibilităţi
interne, planificate,
facilităţi diverse prin refolosirea
abilităţilor personale

„Noul” cadru socioeconomic şi organizațional a atras după sine o multitudine de modificări

în maniera de interpretare a contractului psihologic. Fără a intra în prea multe detalii, considerăm
că cele mai importante schimbări de optică, aşa cum au fost ele sesizate şi analizate de diferiţi
cercetători sunt următoarele :
- trecerea de la interpretarea contractului psihologic ca o relaţie paternală la interpretarea
lui ca o relaţie de parteneriat;
- diminuarea aspectelor relaţionale (socioafective) şi amplificarea componentelor
tranzacţionale; - scăderea loialităţii managerilor faţă de angajatori
- introducerea de către angajaţi în contractul psihologic a unor noi caracteristici psihologice
- trecerea în prim-planul investigaţiilor a unor probleme cum ar fi: formularea şi procesele
de încălcare a contractului; „răspunsurile” sau rezultatele produse de contractul psihologic;
- evidenţierea rolului elementelor de schimb social din cadrul contractului prin considerarea
înţelegerilor dintre cele două părţi; altfel spus, deşi contractul psihologic este idiosincratic şi
dependent de situaţie, s-a încercat să se vadă în ce fel schimbările actuale au impact asupra
contractului de muncă; teoria schimbului social este folosită pentru a arăta că diferiţi angajaţi par
a reacţiona similar la încălcările sau respectarea contractului;
- extinderea cercetărilor transculturale asupra contractelor psihologice, studiile de tip
comparativ fiind extrem de sugestive (probleme precum ar fi: limitele puterii de negociere a
angajaţilor şi a organizaţiilor; influenţa credinţelor sociale şi culturale asupra tipurilor de
schimburi negociabile într-un contract psihologic; lărgirea zonei de negociabilitate în funcţie de
cerinţe legale, obiceiuri, forma de negociere predominant individuală sau colectivă; preferinţă
pentru transparenţa contractelor; dezvoltarea mentalităţii de piaţă şi accesul angajatului la
capital; managementul contractului psihologic etc. - fac obiectul cercetărilor transculturale de
ultimă oră) (Rousseau, Schalk, 2000; Schalk, Rousseau, 2002).
Interpretarea relaţiei dintre om şi organizaţie din perspectiva contractului psihologic este
extrem de productivă din punct de vedere teoretic, deoarece ea încorporează în sine multe dintre
tipurile de comportamente organizaţionale ale oamenilor (conformiste, loiale, performanţiale,
inovatoare sau, dimpotrivă, nonconformiste, violatoare, non-creative şi nonimplicative) pe care
reuşeşte să le explice mai bine şi chiar să le influenţeze în sensul amplificării sau diminuării lor
în mediile organizaţionale. Totodată, ea are şi o importanţă practică, deoarece sugerează
modalităţi de optimizare şi de perfecţionare continuă. Am putea afirma că prin intermediul
contractelor psihologice se reglementează, perfecţionează şi susţine implicarea părţilor în
activităţile organizaţionale şi se facilitează predictibilitatea comportamentelor lor.

4.1. Modele ale comunicării manageriale

Într-o accepțiune foarte largă, prin comunicare înțelegem schimbul de informații, mesaje,
semnificații dintre două sau mai multe surse (psihologice și nepsihologice) cu scopul influențării
uneia dintre ele
Poate însă că modelul cel mai influent a fost propus de Shannon și Wienner (1949, 1952) în
cadrul teoriei informației, el bucurându-se de succes și printre lingviști. Modelul lui Shannon și
Wienner arată cum „ un mesaj, elaborat de o sursă, este codificat de un transmițător sub forma
unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul căruia se confruntă cu primejdia distorsionării lor
ca urmare a intervenției unei surse de zgomot, după care parvin la receptorul ce le decodifică,
restituind mesajului forma inițială și încredințându-l astfel destinatarului”.
Schema propusă de Shannon și Wienner, deși elaborată în scopul explicării unor aspecte
specifice sferei telecomunicațiilor, oferă posibilitatea înțelegerii esenței comunicării. Ea a servit,
de aceea, și psihologilor care erau interesați de studiul comunicării interumane.
Foarte curând însă, au apărut cu claritate câteva limite ale ei. Se pare că două dintre acestea sunt
mai importante:
- ignorarea factorilor și fenomenelor psihologice (psihoindividuale,
psihosociale,
psihoorganizaționale) care pot facilita sau bruia procesul comunicării;
- caracterul ei oarecum linear și secvențial, chiar dacă feedback-ul asigură închiderea buclei
sistemului.
Emițătorul este fie o abstracție, fie este tratat mecanicist, fără statut psihosocial, receptorul este
văzut ca mașină de reacționat, sub rezerva de a fi bine stimulat, iar mesajul este o transparență
codată care asigură reversibilitatea perfectă a operațiilor de codificare și de decodificare fiind
axiomatizată, fapt inexistent în realitate.
Modelul prezentat ignoră total faptul că în comunicare sunt implicați indivizi (sau grupuri), care
nu sunt altceva decât operatori supuși unei influențe din partea factorilor psihologici, a
constrângerilor de natură socială, a sistemelor de norme și de valori. Se simțea deci nevoia de a
lua în considerare încărcătura psihologică a comunicării, atât la nivelul procesualității, cît și la cel
al mecanismelor. Într-o a doua etapă, comunicarea nu mai este interpretată ca un fapt general,
reductibil la o schemă de tip cibernetic, ci ca un fapt particular, concret, ce implică fenomene de
natură psihologică. Nu mai este vorba despre contactul a două cutii negre, ci despre contactul a
două persoane, cu statute și roluri distincte, cu sisteme de cunoștințe, atitudini, credințe
asemănătoare sau diferite, cu intenții și scopuri convergente sau divergete. Așadar, în locul unor
entități vagi, incolore, impersonale sunt amplasate conștiințe – cu toate consecințele favorabile
sau mai puțin favorabile care decurg de aici. Se renunță chiar la termenii de emițător și receptor
pe considerentul că persoana care emite este chiar în actul emiterii și receptoare, cu atât mai mult
într-o altă secvență când rolurile celor doi se schimbă total.
Termenii de locutor și de interlocutor par a fi preferați de cercetători. Cel mai mare câștig al
acestei etape îl reprezintă însă introducerea masivă a proceselor și mecanismelor psihologice în
explicarea comunicării. Încă din 1962, E. Enriquez, preocupat de tema comunicării în
organizațiile sociale, sugerează declanșarea unor procese psihologice, cum ar fi: filtrarea
mesajului de către emițător; crearea relației de dependență sau de coordonare între emițător și
receptor; punerea în joc a atitudinilor reciproce ale emițătorului și receptorului – toate ca urmare
a existenței unui obiectiv al comunicării, a unui ansamblu de reguli etc.

Figura 9. Modelul psihosocial al comunicării

Se remarcă, în primul rând, înlocuirea semantică propusă de autori: locutor – interlocutor în loc
de emițător – receptor.
În al doilea rând, se observă că, locutorul și interlocutorul constituie „domeniul conștiinței”.
În al treilea rând, apar ca extrem de transparente o serie de fenomene psihologice, cum ar fi
atitudinile intenționale, stările de receptivitate, precum și efectele produse de intrarea lor în
funcțiune: selecția informațiilor, pierderea semnificațiilor.
Oricât de sugestivă ar fi o asemenea schemă, ea este departe de a fi completă. Astfel, ea nu poate
reda o serie de caracteristici ale personalității celor implicați în comunicare (istoria personală,
sistemul de motivații, stările afective trăite, nivelul intelectual și cultural, statutul și rolurile
sociale) care influențează emiterea și receptarea mesajelor. Apoi, ea nu precizează situația
comună în care se află cei ce comunică (situația inițială, de bază, de la care se pornește și modul
de evoluție a acesteia). Situația de comunicare, prin natura ei, poate antrena acceptarea și
continuarea comunicării sau, dimpotrivă, abandonarea ei. La fel, schema prezentată nu spune
nimic despre scopurile comunicării (simplă informare, convingere, determinarea acțiunii,
impunerea tăcerii, instruire, eliberarea sentimentelor etc.), scopurile fiind cele care influențează
conținutul și stilul comunicării.
Cu toate acestea, schema abordării psihosociale a comunicării a avut un mare impact asupra
cercetătorilor din mediile organizaționale. Comunicarea organizațională, fiind abordată
situațional, este aproape obligată să ia în considerare cât mai multe dintre aspectele psihologice
specifice noului model.
Ca urmare, participanții comunicării (locutorii și interlocutorii) sunt „particularizați”, integrați în
diverse situații organizaționale, mesajele și canalele de comunicare sunt „încărcate” cu
semnificații și conținuturi specific organizaționale, efectele, mai ales cele de interes general, sunt
trecute în prim-plan. Comunicarea organizațională începe astfel să se individualizeze mai mult
față de alte forme sau tipuri de comunicare. Cu toate acestea, încărcătura psihologică
(psihoindividuală și psihosocială) este prea mare, parcă în dauna celei psihoorganizaționale.
Totodată, nu transpar cu ușurință factorii care asigură succesul comunicării organizaționale, cei
avuți în vedere fiind mai degrabă factori contextuali. Se simțea nevoia ca psihologia
organizațional-managerială să-și elaboreze propriul model al comunicării organizaționale. Cea
de a treia etapă în studiul comunicării organizaționale o reprezintă, după părerea noastră, tocmai
etapa construirii de către psihologia organizațional-managerială a propriei sale viziuni asupra
comunicării. Un asemenea fapt s-a derulat pe parcursul anilor ΄80-΄90 ai secolului trecut și
continuă și astăzi. Prin ce se caracterizează noul model? După părerea noastră, prin trei aspecte
distinctive.
În primul rând, prin conservarea elementelor clasice ale comunicării (participanți și procese) fără
de care comunicarea nu ar fi posibilă.
În al doilea rând, prin accentuarea rolului factorilor psihoorganizaționali (experiențiali și
contextuali) care constituie, pe de o parte, cadrul, contextul situațional în care se desfășoară
comunicarea și, pe de altă parte, însăși materia primă a comunicării organizaționale.
În al treilea rând, prin postularea factorilor determinanți ai succesului comunicării
organizaționale.
Comunicarea, se susținea, este cheia excelenței organizaționale. cheia comunicării de succes o
constituie competențele/abilitățile de comunicare. Pentru Stephen Littlejohn și David Jabusch
(1982), competențele comunicării erau „abilitatea și disponibilitatea individului de a participa
responsabil într-o tranzacție într-un asemenea mod încât să maximizeze beneficiile înțelesurilor
împărtășite
Stanley Deetz (1992) propune un model sofisticat al competențelor de comunicare extrase din
așa-numitele competențe „politice”, acestea fiind: codarea, decodarea, interpretarea, reflecția,
evaluarea, conceptualizarea, sintetizarea și luarea deciziilor în legătură cu toate tipurile de
informație.
Frederic Jablin și Patricia Sias au elaborat un complex model ecologic al comunicării, redat
grafic sub forma unui cub (asemănător cu cel al modelului intelectului propus de Guillford) care
conține pe cele trei laturi: sistemul ecologic (microsistem; mezosistem; macrosistem; exosistem);
indicatorii și criteriile evaluării competenței (resurse cognitive; resurse comportamentale;
performanța); nivelurile competenței (precompetent; liminar/pragal; expert; supracompetent – cu
două subdiviziuni interioare: liminar și expert). Toare aceste contribuții își găsesc expresia
deplină în modelul comunicării organizaționale conceput de Pamela Shockley-Zalabak, pe care îl
reproducem în figura 10
.

Figura 10. Modelul comunicării organizaționale

După cum se poate observa, autoarea conservă elementele de bază ale comunicării (emițător,
receptor, mesaj, canal, sursă de zgomot), procesele acesteia (codarea, decodarea, feedback-ul), în
schimb adaugă interacțiunea câmpurilor experienței specifice emițătorului și receptorului,
contextul organizațional al comunicării și, în sfârșit, ca element definitoriu, competențele de
comunicare. Autoarea se oprește asupra a patru asemenea competențe: - competența cunoașterii
(abilitatea de a înțelege mediul comunicațional organizațional); - competența senzitivității
(abilitatea de a simți/intui corect înțelesurile și sentimentele celorlalți membri ai organizației);
- competența deprinderilor (abilitatea de a analiza corect situațiile organizaționale și de a iniția și
consuma eficient mesajele organizaționale);
- competența valorilor (abilitatea asumării responsabilității pentru comunicarea eficientă).
Ideea competențelor necesare pentru a realiza procesul comunicării organizaționale începe să se
impună tot mai insistent. Boyatzis, cel care se pare că a utilizat pentru prima dată conceptul de
competențe manageriale, alături de alți autori (Wood, Paine), plasează competențele pentru
comunicare pe primul loc într-un top al celor mai utilizate competențe manageriale. „Atât pentru
societatea industrială a trecutului, cât și pentru societatea informatizată a prezentului și viitorului,
există un consens deplin în ceea ce privește centralitatea comunicării organizaționale, iar
comunicarea organizațională joacă un rol semnificativ în creșterea sau scăderea excelenței
organizaționale” .
Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor
(destinatar) cu un mesaj. În figura 11 este reprezentată schema procesului de comunicare în
mediul organizaţional.

Figura 11. Modelul procesului de comunicare

În schema procesului de comunicare se pot vedea factorii şi paşii comunicării. Sursa

(emitentul), având conturată ideea, rezultat al gândirii, prin care urmăreşte o acţiune, o schimbare
la destinatar (primitor), o codifică într-o formă accesibilă înţelegerii acestuia.
Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent şi primitor),
dar poate fi şi în simbolurile limbajului calculatoarelor, de exemplu. Mesajul poate fi exprimat
oral, în scris sau nonverbal.
Canalul sau media prin care se transmite mesajul şi care leagă cei doi subiecţi, atunci când
comunicarea nu este directă, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV etc. Uneori se
folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj. Două persoane pot stabili prin telefon o
înţelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare. Selecţia canalului potrivit este esenţială pentru o
comunicare efectivă.
Primitorul trebuie să fie pregătit să primească mesajul, adică să-l poată decodifica şi înţelege.
Înţelegerea poate apărea numai în mintea primitorului. Acesta singur alege dacă să înţeleagă sau
nu. În afară de cunoştinţele necesare, percepţia şi capacitatea de ascultare sunt prezente în aceasta
fază a procesului de comunicare. Mulţi manageri trec cu vederea acest aspect atunci când dau
instrucţiuni sau oferă explicaţii.
Perturbaţiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea şi care se
manifestă în toate componentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spaţiu prea restrâns pot
deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificări greşite folosind simboluri ambigue;
transmiterea poate fi întreruptă de paraziţi sau slaba fiabilitate a canalului de comunicare
(telefon, radio etc); recepţia poate fi eronată datorită incorectei înţelegeri a cuvintelor sau a altor
simboluri etc. Pentru controlul eficacităţii comunicării, reacţia inversă (feedback- ul) este
esenţială. Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect.
Astfel, prin feedback comunicarea este un proces în ambele sensuri.
În sinteză, se poate reţine caracterul dinamic, interactiv al comunicării. Ca proces, comunicarea
este o secvenţă de evenimente, mereu în schimbare, ce se desfăşoară continuu. Nu există practic
un început şi un sfârşit, comunicarea nefiind ceva static, ci în mişcare. Iar componentele acestui
proces sunt interactive, fiecare afectându-le pe toate celelalte.
6.1 Asertivitatea. Conceptul de provocare-răspuns optimal. Interacţiunea între funcţii în
organizație. Atitudinea faţă de autoritate şi reguli.
Se definește puterea în organizații ca fiind ”capacitatea de a influența pe alții aflați într-o stare de
dependență.” Autorul decelează între puterea legitimă (puterea derivată din poziția sau postul
unei persoane într-o organizație), puterea de recompensare (puterea derivată din capacitatea de a
produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii),
puterea de coerciție (puterea derivată din folosirea pedepsei și amenințării), puterea de referință
(puterea derivată din atragerea simpatiei celorlalți) și puterea de expertiză (puterea derivată din
accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație). Aline Fortin (2001)
consideră organizația ”o rețea complexă de relații de putere, în care fiecare membru își are locul
său și unde se produc toate interacțiunile. Puterea se exercită în mod constant, structura ei
afectând toate schimburile....Diferența dintre putere și influență este diferența dintre posibilitate
și realizare. Puterea este influență potențială iar influența, puterea în acțiune.”
Tipuri de putere organizațională:
- puterea legitimă cu referire la diferite tipuri sau poziții profesionale în cadrul unei structuri
organizaționale, asociate cu puterea.
- puterea de recompensă este puterea pe care o au cei care dețin poziții administrative, motivând
astfel angajații să obține rezultate performante în muncă;
- puterea de coerciție, cu referire la pârghiile de pedeapsă oferite de putere: admonestare,
suspendare, concediere;
- puterea de expertiză este deținută în baza capacităților personale: cunoștințe, abilități,
experiență. Aceasta face ca liderul sau managerul cu putere de expert saă aibă un rol important
în organizație.
- puterea charismei: liderul charismatic are o influență pozitivă asupra angajaților și crează
oportunități de influență interpersonală;
- puterea de referent este puterea câștigată prin asociere în sens de reprezentare;
- puterea de informație este deținută de persoana care are acces la informații importante la
momentul potrivit, necesare funcționării organizației.

Putere, autoritate şi influenţă socială.

Întreaga evoluţie a societăţii şi a vieţii sociale este rezultatul cumulat al unor influenţe
complexe, de natură educaţională, politică, economică, morală, juridică, estetică sau religioasă.
Exercitarea sistematică a influenţelor formative, de coordonare şi control se realizează prin
intermediul unor centre de putere socială, de a căror calitate structurală şi funcţională depinde
atât progresul social general, cât şi integrarea armonioasă în viaţa socială a indivizilor şi
grupurilor. Posibilităţile unor factori sociali (persoane, grupuri, organizaţii sau instituţii) de a
influenţa sistematic alte componente ale structurilor sociale pot fi descrise prin intermediul unor
concepte centrale din cadrul teoriei sistemelor sociale, şi anume conceptul de putere şi
autoritate.
Puterea desemnează capacitatea unui actor social de a lua decizii şi de a asigura îndeplinirea
lor, prin utilizarea diferitelor mijloace de persuasiune, manipulare sau constrângere.
În măsura în care toate subsistemele sociale şi toate formele de activitate colectivă presupun o
diferenţiere a rolurilor de conducere şi execuţie, puterea reprezintă o componentă esenţială a
vieţii sociale, la toate nivelurile şi în toate formele sale.
Cu alte cuvinte, puterea rezultă din nevoia fundamentală a oricărei societăţi de a se împotrivi
entropiei care o ameninţă cu dezordinea.
Clasificarea formelor de putere. Între factorul de influenţă şi ţintă se dezvoltă relaţii asimetrice
de tipul dominare-subordonare, conducere-supunere, coordonare-executare, raporturi care impun
diferenţieri structurale şi funcţionale între diferitele componente ale sistemelor sociale.
În consecinţă, în funcţie de nivelul la care se manifestă, se pot deosebi relaţii de putere
interpersonală, grupală, organizaţională, instituţională, statală şi internaţională. În funcţie de
domeniul în care se manifestă şi instrumentele pe care le foloseşte, puterea poate fi de natură
politică, economică, militară, juridică, religioasă, educaţională şi informaţională.
O distincţie deosebit de interesantă din punct de vedere psihologic trebuie făcută între
puterea virtuală şi puterea real-exercitată: prima exprimă o potenţialitate învestită cu multe
atribute imaginare de către actorii sociali, în timp ce a doua este puterea în act, care - deşi
efectivă - este supusă uzurii, pierzându-şi progresiv aura, componentele imaginare şi implicit
eficienţa. Are loc un fenomen paradoxal: în anumite condiţii, puterea exercitată îşi pierde
progresiv prestigiul şi capacitatea de a produce efectele scontate, fiind din acest punct de vedere
inferioară puterii virtuale.
Uzura puterii în actul exercitării sale ridică multe probleme de natură psihosocială, politică şi
filosofică, aspecte de care trebuie să se ţină cont în elaborarea strategiilor de exercitare a acestor
importante funcţii sociale.
 De asemenea, distincţia dintre puterea formală şi cea informată ridică numeroase probleme
de natură teoretică şi practică, aceasta din urmă implicând numeroşi factori de natură
psihoindividuală, psihosocială şi socioculturală.
Analiza psihosociologică a sistemelor de putere implică evidenţierea şi cuantificarea
următoarelor dimensiuni:
1. Stabilirea naturii puterii (politică, economică, militară etc.) şi a nivelului la care se
exercită (interpersonal, grupai, organizațional etc.).
2. Determinarea câmpului social în care se exercită (categorii de persoane, grupuri sau
categorii socioculturale sau profesionale).
3. Identificarea originii puterii, respectiv a forţelor sociale care o susţin şi o promovează,
precum şi a “releelor” utilizate (agenţi de influenţă).
4. Analiza raporturilor psihosociale, formale şi informale, dintre sursă, relee şi ţinte
(raporturi de natură politică,, economică, militară.).
5. Instrumentele folosite în exercitarea puterii (mijloace de persuasiune, manipulare sau
constrângere; tipuri de sancţiuni sau recompense; modalităţi de control şi coordonare a activităţii
sociale etc.).
6. Modalităţile de exercitare a puterii (prin cooperare - care semnifică “puterea de a face”,
sau conflict - care semnifică “puterea asupra”).
7. Legitimitatea, autoritatea şi alte resurse ale factorului de putere (prestigiu, competenţă,
statut public, mijloace materiale etc.).
8. Autonomia de care dispun factorii de putere şi ţintele în impunerea - respectiv adoptarea -
comportamentului dorit de sursa puterii.
9. Efectele imediate şi în timp ale exercitării puterii: asupra sursei, releelor, ţintelor şi
mediului social particular şi general.
Analiza corelativă a acestor dimensiuni conduce la stabilirea profilului unei anumite puteri
sociale, a structurii şi funcţiilor sale în cadrul unui spaţiu sociocultural dat, oferind totodată
elementele necesare elaborării strategiilor de menţinere a formelor benefice de putere şi
contracararea acelora cu efecte nocive asupra dezvoltării sociale.
Autoritatea este un concept complementar aceluia de putere, având două accepţiuni curente:
a) instanţă învestită formal cu exercitarea unei puteri, de natură administrativă, politică,
economică, militară, juridică sau educaţională;
b) calitatea unui factor social de a induce respect şi supunere.
Implicit, vom face distincţie între: autoritatea formală, acordată oficial, pe căi instituţionale;
autoritatea informală, dobândită datorită unor calităţi intrinseci ale unui actor social (prestigiu,
competenţă, resurse intelectuale deosebite, statutul profesional, performanţă recunoscută social,
statutul economico-material etc.).
Din această perspectivă, puterea desemnează o ascendenţă socială dobândită instituţional,
fără o legătură esenţial-necesară între poziţia ocupată şi calităţile individuale ale actorului, în
timp ce autoritatea semnifică o ascendenţă preponderent psihosocială, susţinută de calităţile
intrinseci ale actorului, calităţi obiectivate şi manifestate într-un context relaţional şi cu incidenţă
pozitivă asupra celor din jur. Puterea este percepută ca o forţă exterioară actorilor asupra cărora
se exercită, în timp ce autoritatea derivă dintr-o relaţie psihosocială specifică dintre cei doi
factori. Sursa autorităţii îşi obţine puterea în urma recunoaşterii şi învestirii din partea celor pe
care îi valorizează prin atitudinea şi acţiunile sale. Mai poetic spus, în forma inconfundabilă dată
de C. Noica acestei idei, “are autoritate cel ce te sporeşte”.
În baza acestei diferenţieri conceptuale, vom observa că, uneori, un actor poate fi învestit
formal cu putere, fără să se bucure însă de autoritate, în timp ce alteori, actorul posedă o
autoritate care nu derivă din poziţia sa oficială, puterea efectivă de care dispune putând fi
superioară aceleia din primul caz.
Puterea formală fără atributul autorităţii tinde să se exercite preponderent prin
constrângere, pe un fond relaţional conflictual, în timp ce puterea susţinută sau derivată din
autoritate se va exercita preponderent prin persuasiune, pe un fond relaţional pozitiv şi
cooperant.
Orice sistem sau subsistem de putere socială se circumscrie pe următoarele dimensiuni
principale:
1) forţa de care dispune în acţiunea de elaborare şi impunere a deciziilor sale în cadrul unui câmp
social determinat;
2) legitimitatea, care exprimă măsura în care poziţia de forţă derivă dintr-un proces social reglat
de norme recunoscute de majoritatea membrilor comunităţii respective;
3) valorile pe care se fundamentează şi pe care le promovează în contextul exercitării autorităţii
sale;
4) resursele de care dispune, de ordin uman, financiar, material, informaţional, normativ,
organizatoric, carismatic sau de prestigiu;
5) mijloacele pe care le foloseşte pentru impunerea valorilor directoare şi realizarea actelor de
decizie, control şi coordonare a activităţilor sociale din zona de autoritate;
6) relaţiile cu alte sisteme de putere şi cu diferitele categorii sociale care compun colectivitatea
aflată în spaţiul său de exercitare a puterii;
7) eficienţa socială a activităţii de exercitare a puterii.
Profilul psihosocial al oricărui sistem de putere este dat de interacţiunea dinamică dintre
aceste dimensiuni, cu diferenţe marcante în funcţie de etapa istorică de dezvoltare a societăţii,
caracteristicile spaţiului cultural şi tipul de putere avută în vedere: putere politică, juridică,
economică, militară ş.a.
Din această perspectivă dinamică, momentul psihosocial cel mai semnificativ în evoluţia
unui sistem de putere este acela în care, forţa se transformă în drept şi supunerea în datorie, este
momentul în care forţa se legitimează, fiind învestită cu autoritate chiar de către aceia asupra
cărora se exercită.
 Un punct de vedere extrem de interesant asupra dinamicii puterii subscrisă leadership-ului
definește influența socială ca fiind o modificare printr-un agent social P, a sistemului
conceptual, a reacţiilor afective sau a comportamentului unui alt agent social S.
Prin agent social trebuie să se înţeleagă o persoană sau un grup, pentru că acesta din urmă poate,
la fel ca un individ, să fie sursa sau ţinta influenţei.
Prin definiție, autoritatea reprezintă puterea sau dreptul de a da ordine sau a lua decizii.
Orice angajat primește ordine și instrucțiuni de la un manager investit cu un anume grad de
autoritate.
Se cunosc două tipuri de autoritate:
- autoritatea ”de jure”- conferită de poziția statutară formală deținută de manager;
- autoritatea ”de facto” - autoritatea exercitată de managerul informal.
Situația ideală este aceea în care managerul formal coincide cu cel informal, este modalitatea
prin care autoritatea este unanim acceptată și interiorizată psihologic de către toți membrii
echipei de lucru, crescând nu doar eficacitatea dar asigurând și un climat optim de muncă.
Asertivitatea reprezintă capacitatea de a fi în acord cu tine însuți (a simți, a gândi, a face), a
exprima propriile opinii, respectând punctul de vedere al celuilalt. Managerul asertiv:
- acționează în interes propriu (ia decizii personale, concepe și muncește pentru
îndeplinirea obiectivelor personale, este capabil să ceară ajutor, are încredere în propria judecată
privind situația);
- capabil să-și susțină propriile viziuni și atitudini (când este expus criticii, ostilității,
rejecției); - capabil să exprime sincer opiniile (să arate supărare sau prietenie, să admită teama,
să exprime plăcere/neplăcere sau suport, să fie spontan...);
- să-și exprime plenar personalitatea fără a-i fi teamă că insultă sau rănește alți membrii ai
echipei de lucru.
Managementul eficient menține echilibrul între autoritate și asertivitate.
1. Autoritatea prea înaltă poate conduce la:
- așteptări în totalitate de la manager;
- mai puțină comunicare;
- delegarea foarte scăzută sau deloc a sarcinilor; - orientarea doar spre performanță;
- nevoia de a reuși prin tine însuți.
2. Asertivitatea prea scăzută poate conduce la:
- a fi tăcut în fața autorității șefilor;
- să nu fi sigur de ceea ce se așteaptă de la tine;
- mai puțină comunicare;
- mai puțină utilizare a managementului competențelor; - frecvente ”ciocniri” între personalități.
Am putea afirma că cheia aserivității este reacția pozitivă față de sine însuși și față de cei din jur,
față de situațiile care apar.
Autoritatea și asertivitatea sunt elemente complementare așa încât un nivel scăzut de autoritate
care poate afecta diferitele tipuri de activități poate fi imediat compensat cu un nivel înalt de
asertivitate pentru a realiza sarcinile esențiale, pentru a lua deciziile cele mai oportune și invers.
Pentru o coordonare eficientă a echipei de lucru, managerul trebuie să realizeze un echilibru între
autoritate și asertivitate, această balanță definind nivelul performanței operaționale pentru orice
departament.
Atitudinea față de autoritate și reguli - aceasta este una dintre cele mai importante probleme în
dezbatere privitoare la structura echipei de lucru. Investigând manageri și subordonați din diferite
țări, sociologii au descoperit criteriile de măsurare a distanței ierarhice percepută de subordonați
- PDI (Power Differential Index).
Un scor ridicat al PDI arată că liderii au o putere foarte mare asupra subordonaților și rămân
distanți față de ei, în timp ce un scor mic PDI indică opusul.
O altă investigație asupra atitudinilor subordonaților față de regulile companiei, a condus la
definirea ROI (Rule Orientation Index) - un scor înalt arată că subordonații rămân fideli literei
legii, regulilor chiar și atunci când, în anumite circumstanțe, aceasta este împotriva intereselor
companiei.
Un scor scăzut arată că angajații folosesc regulile doar ca pe un ghid. Combinarea acestor
indexuri a condus la crearea Work Environment Preference Schedule (WEPS) - un scor înalt
arătând tendința angajaților de a se subordona cerințelor superiorului ierarhic și de a respecta
regulile și regulamentele.

Cap.7. AMELIORAREA COMUNICĂRII MANAGERIALE

Din cele de mai înainte am văzut că există o multitudine de cauze (generale şi
particularorganizaţionale) care afectează comunicarea din cadrul grupului şi chiar din întreaga
organizație.
Principala problemă care se ridică în aceste conditii este cea a preîntâmpinării apariţiei efectelor
perturbatoare sau a eliminării lor, dacă s-au instalat deja. Dacă există o multitudine de cauze care
generează efecte perturbatoare, atunci mai mult ca sigur că eliminarea acestor cauze sau măcar
ţinerea lor sub control ar conduce la dispariţia efectelor negative prezentate .
Deja o dată cu analiza cauzelor perturbatoare am sugerat şi unele posibilităţi ameliorative aşa
încât nu mai reluăm fiecare cauză în parte pentru a demonstra cum ar putea fi ea controlată sau
eliminată. Preferăm ca în această ultimă secţiune să ne referim la câteva modalităţi mai generale
de ameliorare a comunicării organizaţionale.

7.1. Comunicare managerială și omniprezența stresului.

7.1.1. Corelatele stresului organizațional
Stresul organizațional a fost studiat nu doar din perspectiva cauzelor sale, ci şi din cea a
efectelor produse. Există, în principiu, două modalităţi de abordare: una de tip inventarial, care ar
consta în simpla enumerare, inventariere a efectelor generate de stres; alta de tip corelaţional,
care ar consta în gruparea efectelor stresului în funcţie de unele aspecte mai generale, de
categorii de probleme specifice îndeosebi mediului organizațional (productivitate, participarea la
luarea deciziilor, implicarea în conflicte etc.).
Preferăm să utilizăm în continuare această a doua modalitate de abordare.

Stres şi sănătate
Sănătatea fizică şi psihică a angajaţilor reprezintă, poate, una dintre resursele cele mai
importante pe care organizaţiile se pot baza. Din păcate, stresul afectează grav starea de sănătate
a membrilor organizaţiei, fapt ce se repercutează, în final, asupra eficienţei organizaţionale.
Stresul afectează şi sănătatea psihică/mentală a angajatului, conducând la apariţia psihogeniilor.
În studiul acestor efecte au fost aplicate două metodologii:
1) metodologia prospectivă (nivelul stresului trăit de indivizi la un moment dat este legat de
sănătatea lor anterioară; se constată că rata îmbolnăvirilor creşte după episoade de stres crescut);
2) metodologia „voluntarilor” (persoane sănătoase sunt expuse, cu acordul lor, la condiţii
stresante sau nonstresante; s-a constatat că cei expuşi la condiţii stresante au dezvoltat o serie de
tulburări somatice sau psihice corespunzătoare agentului patogen folosit).

Stres şi performanţă
Problema efectelor stresului asupra performanţei este extrem de controversată în literatura
de specialitate. Este clar că unii oameni găsesc stresul ca fiind supărător şi cu influenţe negative
şi nocive asupra performanţelor obţinute în activităţile desfăşurate, în timp ce pentru alţii este
mobilizator şi cu efecte benefice. De aceea, unii îl vor evita sau combate cât mai mult cu putinţă,
alţii îl vor căuta şi promova.
Unii dintre cercetatori consideră că relaţia dintre nivelul stresului şi nivelul performanţei este
curbiliniară, în sensul că la început creşterile treptate, dar uşoare ale stresului (de la nivel nul de
stres la nivel scăzut şi apoi moderat) se asociază cu creşterea performanţelor, însă de la un
anumit punct creşterile suplimentare ale riscului de stres cauzează o scădere a performanţelor.
Acestui punct de vedere i-a fost opus un altul: chiar la niveluri scăzute de stres, performanţa este
subminată. S-au adus şi o serie de argumente în favoarea acestei opinii:
1. chiar stresul relativ temperat îi dezorganizează pe indivizi şi îi determină să se focalizeze
mai mult pe emoţiile negative produse de stres şi mai puţin pe sarcină;
2. expunerea prelungită chiar la niveluri scăzute sau moderate de stres afectează negativ
performanţa.
Este foarte probabil ca într-o sarcină de mare complexitate şi dificultate, nivelul stresului să
influenţeze negativ performanţa, spre deosebire de o sarcină simplă, repetitivă, în care stresul
apărut influenţează mai degrabă pozitiv performanţa.
Persoanele apte, dotate cu deprinderi excepţionale, cele cu o experienţă anterioară bogată,
experte într-un domeniu etc. vor fi performante chiar şi în condiţiile unui nivel de stres ridicat.
Stres şi decizie
Aflaţi sub stres, decidenţii nu iau în considerare toate alternativele avute la dispoziţie, nu
procedează la o examinare sistematică a fiecărei alternative în parte, nu corelează şi nici nu reţin
alternativele cu cea mai mare probabilitate de reuşită, se grăbesc spre finalizări premature etc. în
etapa următoare, cea a executării deciziei, presiunea stresului îi face pe oameni să comită mai
multe erori decât în situaţiile în care execuţia deciziei se realizează în condiţii de relaxare.
Nivelurile crescute de stres influenţează negativ cele două caracteristici esenţiale ale deciziei,
calitatea şi acceptanţa. Cele mai multe decizii se iau în condiţii de incertitudine, de risc crescut ,
stresul amplifică şi accentuează caracterul incert şi riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia
luată să fie vulnerabilă.

Stres şi conducere
Unii autori văd stresul ca un factor mobilizator şi stimulator al activităţii conducătorilor; de
aceea, ei chiar promovează un tip aparte de conducere numit „conducerea prin crize". Criza, ca
moment de dezechilibru, asociată cu apariţia unui nivel înalt de stres, ii determină pe conducători
să caute strategii rezolutive în vederea soluţionării ei. Pentru alţi autori însă, stresul apare ca un
factor ce adânceşte criza, amână sau chiar împiedică soluţionarea ei.
După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar şi îl
restricţionează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări însă, stresul creşte responsivitatea
conducătorilor la sugestiile subordonaţilor, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai
egalitar. Explicaţia ar fi aceea că în condiţii stresante conducătorii resimt mai puternic nevoia
unor influenţe suplimentare relevante, fapt care îi determină să accepte sugestiile subordonaţilor.
Munca managerilor este mult mai stresantă decât cea a nonmanagerilor, de unde şi semnificaţia
crescută a efectelor stresului managerial. Cele mai importante efecte ale stresului managerial
sunt: apariţia nemulţumirilor managerilor faţă de ei înşişi, instalarea stărilor generale de boală în
termenii unei simptomatologii psihomotorii şi cu probleme de ordin fizic (implicare redusă,
deteriorare energetică), apariţia preocupărilor de a părăsi organizaţia, frecvenţa mare a numărului
de vizite la cabinetul medical.
Stres şi comportament
Faptul că stresul produce efecte în plan psihocomportamental este de domeniul evidenţei. Aceste
efecte au fost observate şi descrise de doi medici cardiologi, Friedman si Rosenman, care au
introdus conceptul de „pattern comportamental de tip A” (PCTA). Persoanele caracterizate de un
asemenea pattern se disting prin: dorinţa de a face cât mai multe lucruri într-un timp cât mai
scurt; trăsături cum ar fi agresivitatea, ambiţia, simţul competitivităţii, impulsivitatea;
comportamente verbale explozive şi desfăşurate cu o mare frecvenţă (îi grăbeşte pe alţii să
termine mai repede ce au de spus); sunt nerăbdătoare; sunt orientate şi centrate aproape exclusiv
pe profesie, fiind maximal interesate de respectarea termenelor de execuţie ale sarcinilor; se află
mereu în luptă cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele.
Tipul opus de comportament, tipul B, nu se simte în conflict cu timpul şi cu oamenii; munceşte
mult, bine, bazându-se pe motivaţie, voinţă; posedă un stil încrezător care îi dă posibilitatea să
lucreze constant şi să nu fie într-o permanentă alertă şi competiţie cu ceasul. Diferenţa dintre cele
două pattern-uri comportamentale este ca diferenţa dintre „calul de curse şi broasca-ţestoasă”.
Nu este greu să recunoaştem în PCTA portretul aproape „ideal” al unei persoane stresate, iar în
PCTB - al uneia nonstresate
Două concluzii ale cercetătorilor reţin în mod deosebit atenţia:
1) PCTA se asociază cu boala coronariană, dar nu o cauzează;
2) PCTA este poate cea mai semnificativă variabilă intermediară care ar merita să fie inclusă
într-un model comprehensiv al stresului .
Aşadar principalele efecte ale stresului sunt:
- fiziologice (creşterea glicemiei, creşterea ritmului cardiac şi a tensiunii arteriale, uscăciunea
gurii, transpiraţia abundentă, dilatarea pupilei);
- subiective, psihoindividuale (anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală,
frustrare, iritabilitate, scăderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate);
- cognitive (incapacitatea de a lua decizii pertinente, scăderea capacităţii de concentrare a
atenţiei, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale);
- comportamentale (predispoziţii la accidente, toxicomanie, izbucniri emoţionale, bulimie, abuz
de alcool sau tutun, râs nervos, plâns zgomotos);
- psihoorganizaţionale (absenteism, scăderea productivităţii, alienarea în relaţiile cu ceilalţi
membri ai organizaţiei, reducerea implicării, insatisfacţii în muncă, scăderea încrederii şi
loialităţii în/faţă de organizaţie).
7.1.2. Managementul stresului organizațional
Trei modalități operaționale ale managementului stresului:
1. Modalități și strategii de gestiune a stresului organizațional pornind de la paradigmele
stresului.
Dacă pornim de la paradigma stresului ca stimul,ca agent stresor, atunci cel mai nimerit ar
fi să ne concentrăm pe caracteristicile muncii și ale mediului de muncă ce apar în calitate de
factori stresori, utilizând strategii de gestiune a stresului ca:
- amenajarea locului de muncă și a timpului de muncă;
- redefinirea posturilor;
- organizarea echipelor semiautonome, etc.
Când punctul de pornire îl constituie paradigma stresului ca reacție a organismului, cele
mai nimerite strategii de reducere a simptomelor stresului sunt așa-numitele programe de ajutor a
angajaților sau exerciții corporale (fitness, jocuri colective, jogging,relaxare musculară,
respiratorie, meditație, biofeedback).
În fine, dacă pornim de la paradigma tranzacțională a stresului - care, într-un fel, o
încorporează și pe cea interacțională - atunci cele mai potrivite strategii de gestionare a stresului
ar fi terapiile cognitive și comportamentale precum și formarea competențelor și resurselor
individuale care cresc atât capacitățile de evaluare cognitivă a angajaților cât și pe cele de coping
(centrate pe problemă, pe emoții).
Primele, cele centrate pe problemă, vizează îndepărtarea obstacolelor din mediu, a barierelor,
precum și folosirea judicioasă a resurselor personale. Celelalte, centrate pe emoții, sunt orientate
spre modificarea nivelului de aspirație, reducerea implicării eului, dobândirea unor noi standarde
de comportament precum și învățarea unor noi deprinderi și proceduri acționale.
Strategiile de gestiune a stresului organizațional în funcție de nivelul la care acestea sunt
amplasate. De regulă, desprindem două asemenea niveluri:
1. nivelul organizațional, si ; 2. nivelul individual.

2. Schaufeli păstrează dimensiunea nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii

stresului (organizațional și individual), dar le completează cu a treia: dimensiunea nivelului de
interfață între organizație și individ.
Tipuri de intervenții manageriale:
1. intervenția de identificare (detecția prematură a stresorilor slujbei și a reacțiilor la stres);
2. intervenția de prevenire primară (propune reducerea stresorilor slujbei);
3. intervenția de prevenire secundară (axată pe modificarea modului în care angajații răspund la
stresorii slujbei);
4. intervenția de tip terapeutic (în vederea vindecării angajaților care suferă de stresul sever al
slujbei);
5. intervenția de reabilitare ( întoarcerea/revenirea/reintegrarea la fosta slujbă).
Combinând nivelurile strategiilor manageriale cu tipurile de intervenție managerială, se obține o
matrice extrem de sugestivă.
3. Alți autori desprind trei niveluri de intervenție organizațională:
1. primar (proactiv și preventiv, având scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenților
stresori);
2. secundar (oscilează între proactiv și reactiv și are scopul de a modifica răspunsurile
indivizilor la stresori);
3. terțiar (bazat pe tratament și reabilitare cu scopul de a minimiza consecințele stresorilor
și a contribui la starea de bine a individului).

7.2. Comunicare managerială și organizații nevrotice

7.2.1. Burnout ca epuizare profesională
La fel ca şi stresul sau, poate, chiar mai mult decât el, burnout-ul provoacă efecte
devastatoare în existenţa profesională a oamenilor. El afectează cele mai diverse planuri ale vieţii
şi activităţii umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizaţionale, sociale. Persoanele
care experimentează burnout-ul sunt descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic şi psihic,
cu sănătatea şubrezită şi cu capacitatea de muncă grav afectată.
Ce este burnout-ul ?

Perioada anilor ’70 se caracterizează prin lansarea conceptului. Conceptul de burnout a fost
folosit pentru prima dată de Bradley (1969), într-o lucrare dedicată activităţii poliţiştilor care se
ocupau de eliberările condiţionate ale infractorilor
Freudenberger, ca psihiatru şi psihoterapeut, conducea un fel de spital de zi alternativ care
primea şi asista toxicomanii. Activitatea spitalului se desfăşura în principal cu ajutorul unor tineri
care îşi ofereau voluntar serviciile. Urmărind tinerii voluntari, Freudenberger a remarcat un
fenomen paradoxal: dacă la început aceştia erau entuziaşti, profund implicaţi în ceea ce făceau,
după un an de activitate erau total epuizaţi, extenuaţi, lipsiţi de entuziasm, se plângeau de
oboseală, de dureri de cap, de tulburări gastrointestinale, de insomnii etc. Tinerii se caracterizau
prin iritaţie, incapacitate de a face faţă tensiunilor sau noilor situaţii, epuizare emoţională şi
mentală, pierdere de energie, atitudini negative, detaşare faţă de muncă, izolare, evitarea
contactelor sociale. Toate aceste simptome au fost considerate ca fiind caracteristice fenomenului
numit prin termenul burnout.
Toate acestea l-au condus pe autor la formularea unei definiţii comprehensive a burnout-ului ca
fiind o stare de oboseală cronică, de depresie şi frustrare generată de devotarea unei cauze,
unui mod de viaţă sau unei relaţii care eşuează în a produce recompensele aşteptate şi conduce
în final la diminuarea implicării şi îndeplinirii muncii (Freudenberger, Richelson, 1980).
Contrar însă lui Freudenberger, care amplasa cauza burnout-ului în individ, în trăsăturile lui
de personalitate (altfel spus, intrapsihic), Maslach o amplasează în „mediul muncii”, în „relaţiile”
presupuse de muncă, deci în interrelaţional şi psihosocial.
Perlman şi Hartman (1982), au identificat asocierea burnout-ului cu: eşuarea şi epuizarea;
pierderea creativităţii, pierderea implicării în muncă; duritatea colegilor, muncii şi instituţiilor;
răspunsul la stresul cronic în dorinţa de a reuşi; sindromul atitudinilor de distanţare faţă de client
şi de sine. Ei au conchis că definiţiile anilor ’70 prezintă burnout-ul ca un răspuns la stresul
emoţional cronic cu trei dimensiuni:
1) epuizarea emoţională şi fizică;
2) diminuarea productivităţii;
3) supradepersonalizarea (Perlman, Hartman, 1982).
Perioada anilor ’80 aduce cu sine mari restructurări conceptuale şi mai ales contribuţii
remarcabile din punct de vedere metodologic. Definiţii ale burnout-ului:un sindrom de epuizare
emoţională, de depersonalizare şi de reducere a realizării profesionale apărut la indivizii
implicaţi profesional alături de alţii (Maslach, Jackson, 1981).
Se observă că burnout-ul este păstrat, ca şi până acum, în sfera profesiunilor numite
relaţionale de asistenţă şi ajutorare (infirmiere, lucrători sociali, profesori, avocaţi, poliţişti).
O a doua mare cucerire a acestei perioade este aplicarea unui instrument standardizat de
măsurare a burnout-ului. Este vorba despre Maslach Burnout Inventory (MBI), devenit între timp
unul dintre instrumentele cele mai răspândite şi mai frecvent,utilizate în diagnoza burnout-ului.
Epuizarea emoţională este dimensiunea motivaţională a instrumentului, depersonalizarea -
dimensiunea interpersonală, iar reducerea realizării profesionale - dimensiunea de autoevaluare.
Perioada anilor ’90. Burnout-ul este prezent în toate ocupaţiile în care indivizii sunt angajaţi în
munca lor. Lucrătorii psihologic angajaţi îşi epuizează resursele cognitive, emoţionale şi fizice
(Leiter,Schaufeli, 1996).
Burnout-ul poate fi experimentat nu doar de persoanele care practică munci relaţionale, ci şi de
cele cu activităţi nonrelaţionale (Maslach, Leiter, 1997).
Debutul anilor 2000 prefigurează câteva tendinţe interesante de evoluţie a abordării
problematicii burnout-ului. Dintre acestea, mai semnificative ni se par a fi următoarele:
-Bumout-ul este o reacţie afectivă la stresul permanent al cărui nod central este diminuarea
gradată, cu timpul, a resurselor energetice individuale, incluzând expresia epuizării emoţionale,
a oboselii fizice şi a plictiselii/descurajării cognitive. (Shirom, 2003, ).
- Daca până acum cercetătorii erau preocupaţi de a inventaria sursele burnout-ului,
simptomele şi efectele lui, modalităţile de prevenire sau de ameliorare, de data aceasta în prim
plan trec eforturile de a descifra mecanismele şi legităţile fenomenului respective.
- Translaţia de la studiul cazurilor individuale la studiul grupurilor profesionale.
- Pe lângă metoda observaţiei şi metoda self-report-ului sunt folosite tot mai mult
înregistrările fiziologice, endocrinologice, precum şi indicatori obiectivi ai burnout-ului, cum
sunt performanţele, absenteismul, randamentul etc.
- Deplasarea centrului de interes de pe cercetările de tip transversal pe cele de tip
longitudinal.
- Deplasarea constructului de burnout peste graniţele naţionale şi culturale. Multă vreme
cercetările asupra burnout-ului aveau un caracter etnocentric, ele fiind întreprinse mai ales în
Europa şi în America de Nord; pe măsură însă ce s-a observat că burnout-ul este întâlnit atât în
„ţările dezvoltate”, cât şi în cele „în curs de dezvoltare”, atât în cele în care predomină un stil de
viaţă mai „încordat”, dar şi în cele cu un stil de viaţă mai „relaxat”, concluzia potrivit căreia
„epuizarea şi efectele ei se răspândesc pe întreg globul” a început să se impună. Se susţine chiar
că „există dovezi suficiente pentru a conchide că epuizarea nu este limitată la un anumit grup
cultural”. Totodată, se precizează că: este nevoie urgentă de explorări mai sistematice asupra
factorilor culturali legaţi de experienţa epuizării, precum şi asupra consecinţelor epuizării în
diferite ţări .
Burnout şi stres
Cele două fenomene au fost şi sunt, de altfel, strâns corelate între ele, această corelaţie
mergând până aproape de suprapunerea lor. Cauzele, simptomele, consecinţele şi mijloacele de
prevenire sau de ameliorare a lor sunt foarte asemănătoare. „Remediile” împotriva stresului şi
burnout-ului sunt identificate în plan individual şi organizațional. Din punct de vedere teoretic,
unii autori consideră că stresul şi burnout-ul sunt produsul interacţiunii dintre factorii de
mediu/situaţionali şi factorii psihologici/subiectivi .
 S-a afirmat despre burnout că este o „formă” particulară de stres, că este „un stres sever”, o
„manifestare extremă a stresului”.
După opinia noastră, autorii care au dreptate sunt cei din urmă. într-adevăr, între sfera celor
două noţiuni nu există o relaţie de suprapunere, totală sau doar parţială, ci o relaţie de
coincidenţă parţială, ceea ce înseamnă că fiecare dintre cele două fenomene dispune de elemente
proprii, specifice, dar şi de elemente comune. Cum acestea din urmă sunt mai evidente, încercăm
să le schiţăm pe cele diferenţiatoare.
- Stresul are o extensie mai mare, el fiind întâlnit atât în sfera vieţii profesionale, cât şi în
cea a vieţii private, extraprofesionale, pe când burnout-ul este specific sferei vieţii profesionale.
- Stresul este rezultatul unei tensiuni pasagere, burnout-ul - al unei tensiuni continue,
permanente. Aşadar, dacă stresul are un caracter episodic, burnout-ul se caracterizează prin
permanenţă.
- Stresul este mai psihologizat, burnout-ul conţine mai multe aspecte obiective, sociale. Ne
reamintim că în stres nu atât stimulul stresant ca atare contează, ci şi perceperea lui de către
individ ca fiind stresant. Burnout-ul apare atunci când individul nu mai face faţă constrângerilor
profesionale, resimţind „investiţiile” lui relaţionale iniţiale.
- Stresul există independent de burnout, pe când acesta din urmă este indispensabil legat
de stres. Stresul bine gestionat poate fi depăşit, în schimb, stresul incorect sau prost gestionat se
converteşte în burnout
Burnout si oboseală
În 1980, Freudenberger şi Richelson apreciau burnout-ul ca fiind o „stare de oboseală
cronică”. Mulţi autori au sustinut ca burnout-ul este pur şi simplu o stare de oboseală.
Pentru Cherniss (1980), burnout este un răspuns emoţional caracterizat prin oboseală, surmenaj,
istovire, apărând ca urmare a dezechilibrului dintre cerinţele postului şi resursele disponibile ale
subiectului. Cu timpul, noţiunea de oboseală devine un fel de gen proxim pentru burnout. Ca
urmare, cercetătorii încearcă să identifice şi natura oboselii specifice burnout-ului.
Pentru Pines, Aronson şi Kafry (1981), burnout este „o stare de oboseală fizică, emoţională şi
intelectuală”, în timp ce pentru Shirom (1989) el este doar o „oboseală fizică”. Faptul că
oboseala se asociază cu burnout-ul este de domeniul evidenţei. Problema este de a şti dacă
oboseala este intrinsecă burnout-ului.
În literatura de specialitate se conturează din ce în ce mai mult ideea potrivit căreia oboseala,
indiferent de natura ei, este doar o parte a burnout-ului, acesta din urmă fiind mult mai mult
decât oboseala. Sindromul de oboseală cronică se referă la istovirea fizică pe termen lung, la
starea de letargie şi de afectare a activităţii şi a randamentului, în fine, la golirea organismului de
resursele sale energetice ca urmare a dezechilibrului dintre cererile mediului şi capacitatea
persoanei de a face faţă acestor solicitări. Toate aceste caracteristici sunt prezente sau pot
precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci burnout-ului.
Astfel, burnout-ul se referă la oboseala rezultată din confruntarea „cu problemele oamenilor”,
pe când oboseala cronică poate proveni din suprasolicitările muncii, pur şi simplu din munca
peste măsură. Apoi, în timp ce în burnout oboseala se accentuează pe măsura trecerii timpului, în
oboseala cronică ea poate dispărea după o perioadă de repaus.
Un alt argument care susţine diferenţa dintre burnout şi oboseala cronică este şi următorul:
literatura medicală despre sindromul de oboseală cronică tinde să atribuie această stare factorilor
dispoziţionali din interiorul persoanei, pe când descoperirile ştiinţifice din ultimii 20 de ani au
relevat puţine corelaţii semnificative între personalitate (dispoziţii individuale) şi burnout.
Concluzie: burnout-ul şi oboseala (chiar cronică) nu sunt variabile distincte, dar nici nu se
suprapun una peste alta. Poate că relaţia de interferenţă parţială a sferelor celor două noţiuni,
descoperită şi în cazul relaţiilor dintre burnout şi stres, ar fi cea mai nimerită.
Burnout şi depresie
Sunt suficient de mulţi autori care au apropiat burnout-ul de depresie. Chiar
Freudenberger şi Richelson (1980) arătau că burnout-ul este nu numai o stare de oboseală, ci şi o
stare de depresie care conduce la diminuarea implicării în muncă şi la neîmplinirea muncii. Sunt
şi autori care cred că burnout-ul este un alt termen folosit în locul celui de depresie şi chiar de
anxietate.
Unele cercetări au arătat că variaţia comună între burnout şi depresie este de 26% pentru
epuizarea emoţională, de 13% pentru depersonalizare şi de 9% pentru nerealizarea profesională.
Glass şi McKnight (1996) arată că burnout-ul este un antecedent al depresiei, şi nu invers.
La fel, Cooper, Dewe şi O’Driscoll (2001, p. 81) notau că depresia ar trebui diferenţiată de
burnout, prima referindu-se la o stare psihologică specifică ce ar trebui privită mai degrabă ca un
rezultat potenţial al burnout-ului decât ca o parte componentă a sindromului burnout.
Un alt punct de vedere, pe care îl împărtăşim întru totul, este acela că, deşi cele două
fenomene au simptome comune, ele se diferenţiază după originea şi, mai ales, după dezvoltarea
lor. Sunt invocate cercetările care au ajuns la concluzia că atunci când se pierde reciprocitatea în
relaţiile de muncă apare burnout-ul, în timp ce atunci când se pierde reciprocitatea în relaţiile
private / în viaţa de cuplu, de exemplu, apare depresia .
Burnout şi boală
Între burnout şi boală diferenţele sunt mai nete. Probabil numai în sens metaforic,
Freudenberger şi Richelson (1980) numeau burnout-ul „boala luptătorului”.
Chiar dacă în burnout observăm o serie de simptome astenice, cum ar fi epuizarea emoţională,
oboseala, tendinţele depresive, ele sunt, în esenţă, mai curând cognitive sau comportamentale
decât fizice. Manifestările simptomatice asociate burnoutului sunt observate la persoanele
„normal echilibrate”, nesuspecte de tulburări psihice şi fără antecedente psihiatrice sau
psihopatologice .
Burnout-ul este foarte asemănător cu personalităţile accentuate din planul psihoindividual.
Prin analogie, am putea considera că şi burnout-ul conţine în el „fragilităţi”, (epuizarea
emoţională, depersonalizarea, nerealizarea personală) sunt probabil cele mai importante, ce ar
constitui termenul cel mai propice al apariţiei unor tulburări patologice reale. O asemenea
alunecare a normalului spre patologic ar fi favorizată de adâncirea dezechilibrului dintre
solicitările mediului de muncă şi capacitatea sau resursele disponibile ale persoanei. Dacă la
adâncirea dezechilibrului respectiv adăugăm şi continuitatea, din permanentizarea lui în timp,
pericolul devine şi mai mare. Totuşi, în prefigurarea acestui pericol se originează nevoia
prevenirii sau ameliorării burnout-ului şi a efectelor lui.
7.2.2.Workaholism sau dependența de muncă.
Munca îndeplineşte trei categorii de funcţii: economice, sociale şi psihologice, răspunzând
unor trebuinţe de supravieţuire, de colaborare şi de creaţie. în zilele noastre funcţia economică
pierzându-şi din importanţă în spiritul muncitorului, acesta detaşându-se tot mai mult de
necesităţile materiale, în timp ce funcţiile sociale şi psihologice şi-au sporit importanţa, omul
tinzând din ce în ce mai mult să trăiască în ordinea libertăţii, gândirii şi spiritualităţii.
În afara schimbării ponderii şi rolului celor trei funcţii ale muncii de-a lungul dezvoltării
societăţii, semnificative devin şi schimbările apărute în destinul individual al omului, de interes
major apărând, pe de altă parte, modul de raportare a acestuia la munca sa, iar pe de altă parte,
nivelul realizării funcţiilor respective. Când funcţiile muncii sunt realizate într-un mod optimal,
este de aşteptat să apară anumite oferte, altele decât cele declanşate atunci când realizarea celor
trei funcţii este supraoptimală. Ce s-ar putea întâmpla, ne putem întreba, atunci când un om, din
nevoia de a-şi creşte bunăstarea şi prosperitatea lui şi a familiei sale, de a-şi mulţumi superiorii
sau de a-şi realiza potenţialităţile de care dispune, se dedică şi se abandonează total muncii
prestate, sacrificându-şi cu bună ştiinţă relaţiile sociale şi chiar propriul destin? Ce s-ar putea
întâmpla când oamenii se lasă dominaţi de muncă şi uită să fie oameni în relaţiile cu alţii? Sau ce
s-ar putea întâmpla când munca ajunge săi copleşească pe oameni, să-i stăpânească şi să-i
transforme în sclavi, în indivizi care nu se mai recunosc pe ei înşişi şi nu-i mai pot vedea şi
aprecia pe ceilalţi. Cercetătorii au căzut de acord asupra faptului că într-o asemenea situaţie intră
în funcţiune un fenomen pe care l-au numit workalholism, adică dependenţa faţă de muncă, cu
repercusiuni dintre cele mai neplăcute în planul vieţii sociale şi personale. Asupra acestui
fenomen ne propunem să stăruim în continuare.

Ce este Workaholism-ul ?
Termenul workaholism a fost creat prin analogie cu cel de alcoolic. Se consideră că aşa
cum există persoane dependente de alcool, tot aşa există şi persoane dependente de muncă.
Workaholic-ul este cel care simte „nevoia incontrolabilă de a munci” sau cel a „cărui nevoie de a
munci a devenit excesivă, astfel încât creează puternice perturbaţii sau interferenţe pe planul
sănătăţii fizice, pentru liniştea şi fericirea personală în relaţii şi în cadrul funcţionării lor sociale”.
Prin anii ’70-’80, tot mai multe persoane, indiferent de vârstă şi de sex, se abandonează
activităţii de muncă, se lasă acaparate aproape total de muncă. Nevoia de productivitate înaltă a
organizaţiilor şi societăţii în ansamblul ei, nevoia de prosperitate şi de îmbogăţire a oamenilor,
credinţa acestora că, cu cât muncesc mai mult, cu atât afacerile vor merge mai bine, proliferarea
muncii pe cont propriu şi mai ales peste orele de program, perfecţionarea tehnologiilor de
comunicare, fapt care permitea personalului să lucreze oriunde şi oricând, nu doar atunci când se
află la slujbă etc., au dus la estomparea graniţelor dintre ceea ce numim tradiţional timpul de
muncă şi timpul liber, acesta din urmă fiind ocupat din ce în ce mai frecvent cu realizarea
sarcinilor profesionale şi sacrificat în favoarea lor, i-au determinat pe angajaţi să-şi sporească
loialitatea faţă de organizaţii, începând programul cât mai devreme şi terminându-1 cât mai
târziu, i-au făcut să se dedice exclusiv, excesiv, chiar obsesiv muncii.
Cu timpul, workaholism-ul a fost considerat un „fenomen enigmatic”, un fenomen „încă
misterios”. Şi aceasta din cel puţin două motive:
1) datorită valorizării sociale a muncii, dependenţa de muncă fiind singura formă de
dependenţă nu doar tolerată, ci şi promovată de societate;
2) datorită marii dificultăţi de reperare a lui, ca urmare a insuficientei demarcări între
comportamentele ambiţioase legitime orientate spre succes şi comportamentele disfuncţionale de
hiperimplicare .
Specificul workaholism-ului
Literatura de specialitate defineşte adicţia ca fiind atracţia excesivă faţă de ceva anume
(substanţă, obiect, relaţie, activitate), chiar în condiţiile obţinerii unor efecte negative.
Workaholic-ul este cel care manifestă un „devotament excesiv faţă de muncă”, el „nu-şi poate lua
timp liber şi nici diversifica interesele” ; „dedică mai mult timp gândirii şi procurării muncii
decât o cere situaţia”.
Pattern-ul specific workaholism-ului ar fi constituit din: timpul petrecut de persoana respectivă
în activitatea de muncă; preocuparea legată de munca manifestată şi în timpul liber; activitatea de
muncă prestată şi în afara cerinţelor organizaţiei.
Concluzia celor mai mulţi cercetători este că nu atât numărul de ore dedicate de individ
muncii şi nici faptul că acestea sunt prestate în timpul muncii sau în afara ei, Ceea ce este
important, spun ei, este implicarea emoţională în muncă.
Surmenajul profesional şi hiperimplicarea în sarcinile profesionale pot fi controlate şi stopate,
ceea ce nu este posibil în cazul workaholism-ului.
Diferenţe semnificative există şi între persoanele silitoare, muncitoare şi workaholici, primele
consideră drept o obligaţie necesară care îi împlineşte, pe când workaholicii văd munca drept un
loc sigur în care se refugiază din calea neprevăzutului şi prin intermediul căruia se păstrează la
distanţă de sentimentele nedorite sau de angajamente;
Cei care s-au referit la dinamica workaholism-ului arată că aceasta parcurge următoarele etape:
1. prima etapă se caracterizează prin debutul discret (workaholic-ul îşi caută permanent
preocupări legate de muncă, se gândeşte numai la muncă, prestează mai multe ore de muncă
decât este necesar/legal);
2. în a doua etapă apar primele perturbări în viaţa personală (sunt neglijate relaţiile
personale, apoi conştient evitate);
3. în etapa a treia, ca urmare a suprainvestirii profesionale, costurile psihologice cresc
considerabil (se tulbură echilibrul personal şi familial, persoanele respective devin din ce în ce
mai stresate, chinuite emoţional, traumatizate, reclamând deseori probleme de sănătate);
4. în stadiile tardive (terminale) apar tulburări somatice (cefalee, ulcere gastroduodenale,
hipertensiune arterială, infarct miocardic), nu de puţine ori se instalează şi alte tipuri de
dependenţă chimică (de alcool, medicamente, droguri etc.).

7.2.3. Mobbing sau psihoteroarea la locul de muncă.

Conceptul de mobbing
Leymann a observat existenţa şi acţiunea unor fenomene de injustiţie, denigrare, de
încălcare a drepturilor, de hărţuire psihologică, agresiune la care sunt supuşi oamenii la locul de
muncă, fapt care generează importante prejudicii personale, dar şi la nivel organizațional, acestea
întinzându-se de la simpla rănire şi izolare în grupul de muncă până la sinucidere. Toate acestea
au fost reunite sub termenul de mobbing.
Leymann se apropie mai degrabă de concepţia lui Dan Olweus (1993. După opinia lui
Olweus, bullying-ul se referă la acţiunile negative repetate şi îndelungat exercitate de o persoană
sau mai multe persoane asupra uneia sau altor persoane. Acţiunile negative sunt cele care
lezează, rănesc sau incomodează o altă persoană (în cazul de faţă, şcolarii) prin intermediul
atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. Leymann conservă termenul de mobbing pentru
acţiunile agresive psihologice exercitate în mediile organizațional asupra oamenilor la locul de
muncă.
Pentru Leymann, termenul mobbing are două accepţiuni, una mai atenuată, alta ceva mai dură.
Accepţiunea atenuată a mobbing-ului vizează persecuţia la locul de muncă Accepţiunea radicală
defineşte mobbing-ul ca o „psihoteroare la locul de muncă”.
Certurile, enervările, remarcile ironice, ridiculizările, replicile sarcastice etc. fac parte din viaţa
noastră cotidiană, Dacă însă ele sunt practicate sistematic şi pe durate îndelungate, devin
deranjante, dureroase şi chiar distrugătoare. Numai în astfel de situaţii ele constituie părţi
componente ale mobbing-ului. Alţi autori preferă utilizarea termenului mobbing atunci când este
vorba despre persecuţia sau hărţuirea la locul de muncă.
Prin conceptul de mobbing ar trebui să denumim situaţiile de afronturi, atacuri verbale, într-un
cuvânt, „teroarea psihică la locul de muncă”. Este vorba despre suferinţa psihică la care sunt
supuşi oamenii la locul lor de muncă, precum şi efectele nebănuit de mari, atât în plan personal,
cât şi organizațional. Umilinţele, jignirile, disconfortul psihic şi social, însingurarea, mediul
conflictual de muncă, climate organizaţionale tensionate sunt tot atâtea fenomene asociate cel
mai frecvent cu mobbing-ul.
Uneori mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă el se localizează la nivel grupal - nu
numai un individ terorizează un altul sau chiar un grup întreg, ci şi grupul, Mobbing-ul se
practică de-a lungul şi de-a latul întregii organizaţii: descendent, ascendent, orizontal, combinat.
1) acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima;
2) acţiuni vizând izolarea victimei;
3) acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa colegilor;
4) acţiuni ce urmăresc discreditarea victimei în munca sa;
5) acţiuni vizând compromiterea sănătăţii victimei ( Zapf, Leymann, 1996, pp. 42-43). Analitic,
acestea sunt:
Într-un plan mai extins, comportamentele agresive sugerează şi gradul de gravitate al
mobbing-ului. Dacă acesta este cauzat de unul sau două dintre aceste comportamente, s-ar putea
ca el să fie mai puţin grav decât dacă ar fi cauzat de mai multe, eventual asociate între ele.
Dinamica mobbing-ului
Caracterul procesual al mobbing-ului este evident - el nu se instalează şi nici nu dispare dintr-o
dată. Dimpotrivă, parcurge faze de pregătire, de evoluţie lentă sau precipitată, de maturizare şi
acţiune persistentă.

Fig. 19. – Fazele psihoterorii la locul de munca

Pot fi deosebiţi trei factori principali:
1. organizarea muncii;
2. conceperea sarcinilor; 3. coordonarea şi controlul/direcţionarea
angajaţilor.
Aceşti trei factori (organizarea, conceperea şi conducerea muncii/activităţii) vor
condiţiona capacitatea socială a grupului de muncă.
Efectele mobbing-ului şi expansiunea lor
Considerate după natura lor, efectele mobbing-ului afectează trei mari planuri:
psihoindividual, organizațional şi social.
Printre efectele constatate enumerăm:
- anxietate
- sindrom posttraumatic de stres (PTSD);
- tulburări comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu
medicamente), auto-heteroagresivitate;
- pierderea motivaţiei pentru activitate (în speţă cea profesională);
- scăderea satisfacţiei, performanţelor, randamentului;
- pensionare medicală prematură;
- alterarea capacităţii de adaptare, a echilibrului socioemoţional, a stimei de sine,
dezinserţie, alienare socioprofesională.

Se constată că efectele sunt puternic distructive, afectarea acestui plan fiind suficientă
pentru o invalidare socioprofesională a individului, dar efectele nu se opresc aici.
La nivelul grupului de muncă şi cel organizațional, mobbing-ul se traduce prin efecte ca:
- degradarea relaţiilor profesionale;
- afectarea/degradarea calităţii comunicării;
- lipsa implicării şi susţinerii autentice reciproce;
- absenteism;
- fluctuaţii de personal; - concedii frecvente de boală; - destructurare, asinergie;
- „fisuri” ale imaginii firmei etc.

7.3. Comunicare managerială- soluții ameliorative

7.3.1. Crearea climatului suportiv
În procesul comunicării există sau se generează treptat multă neîncredere şi
suspiciune. Emiţătorul îl suspectează pe receptor că nu va fi capabil să înţeleagă ce-i va
spune; receptorul, la rândul lui, fie nu va avea încredere în persoana emiţătorului, în credi-
bilitatea şi sinceritatea lui, fie va manifesta neîncredere în conţinutul mesajului transmis, În
aceste condiţii va apărea un climat tensional sau potenţial tensional. Participanţii la
comunicare, în loc să se centreze pe mesaj, pe înţelesul lui, vor fi preocupaţi de punerea în
funcţiune a unor reacţii de apărare.
Persoana care se comportă defensiv, chiar dacă acordă atenţie sarcinilor obişnuite, consumă
o parte din energia sa pentru a se apăra
Autorii care au comentat valoarea climatului suportiv al comunicării au arătat că
acesta accentuează convergenţa dintre gândire şi afectivitate, pe de o parte, şi comunicare,
pe de altă parte.
Un subordonat care se simte neacceptat de superiori ar trebui să comunice acest fapt
superiorului, şi nu să-l nege sau să comunice superiorului sentimente inadecvate. Încrederea
reciprocă dintre manageri şi subordonaţii lor facilitează comunicarea dintre ei. Subordonaţii
judecă pentru ei înşişi calitatea relaţiilor pe care le au cu superiorii, iar managerii care
dezvoltă un climat de încredere vor observa că nu mai este atât de imperios să urmărească
fiecare informaţie transmisă, şi aceasta fără a exista pericolul de a nu fi înţeleşi de
subordonaţi.
7.3.2. Facilitarea transpunerii empatice cognitive și emoționale.
Exterioritatea excesivă, neutralitatea, păstrarea obsesivă a propriului punct de vedere,
neînsoţită de nici o încercare de a-l înţelege şi a-l accepta şi pe cel al interlocutorului,
constituie bariere sigure în calea comunicării eficiente. Tendinţa de a evalua, de a exprima
judecăţi pro sau contra doar din perspectiva propriului cadru de referinţă conduce în mod
sigur la eşecul comunicării. Realizarea unei comunicări reale şi evitarea tendinţei evaluative
se pot produce atunci când „ascultăm cu înţelegere.
Înţelegerea empatică - înţelegere cu o persoană, şi nu despre acea persoană - o abordare
extrem de eficientă, capabilă să producă modificări majore în sfera personalităţii
Unii autori, pornind de la situaţii şi exemple concrete care arătau lipsa totală a înţelegerii
empatice de către manageri a unora dintre temerile subordonaţilor lor în situaţii de
schimbare, sfârşesc prin a afirma că „empatia ne-ar putea ajuta să depăşim astfel de situaţii"
(Pornind de la definirea empatiei ca abilitatea de a te transpune în rolul altei persoane şi de
a-ţi asuma punctele de vedere şi emoţiile acestei persoane, Gibson şi colaboratorii săi arată
că empatia este vitală pentru manageri.
7.3.3. Utilizarea zvonurilor
Unele informaţii, chiar iniţial corecte, din cauza caracterului lor neoficial, necontrolat,
fiind transmise de la un individ la altul, se transformă curând în zvonuri. În principal, este
vorba despre informaţiile privitoare la evenimente ambigue, dar cu mare încărcătură
emoţională, despre evenimente importante, dar neconfirmate public, în general despre
evenimente neverificabile.
Cu mulţi ani în urmă zvonurile au fost descrise astfel: „Cu rapiditatea unui tren în flăcări
trec prin lemnărie, trec pe lângă biroul managerului, prin vestiare şi de-a lungul
coridoarelor").
. „Zvonul nu este neapărat fals, în schimb este neapărat neoficial. Paralel sau, uneori, în
opoziţie cu realitatea oficială, zvonul o contestă propunând alte realităţi"
 Iată câteva dintre efectele pozitive ale zvonurilor: mobilizează oamenii în vederea
declanşării unor acţiuni revendicative sau protestatare; condiţionează spiritele, creează şi
întreţin climatul dorit; contracarează lucrurile, o iau înainte şi organizează rezistenţa, se
opun acceptării pasive a faptului împlinit, aflat în general prea târziu; obligă conducerea să
vorbească, să rupă tăcerea (se vehiculează şi informaţii false tocmai pentru a se afla
adevărul); testează atmosfera din organizaţie (conducerea lansează zvonuri pentru a
cunoaşte eventualele reacţii la unele măsuri nepopulare pe care ar intenţiona să le ia).
Există, fără îndoială, şi nenumărate efecte negative ale zvonurilor care afectează nu
doar planul interpersonal, ci şi cifrele de afaceri (randament, eficienţă, investiţii, profit) ale
organizaţiilor.
Utilizarea inteligentă a zvonurilor în mediile organizaţionale ar putea consta în:
- evitarea zvonurilor care pot fi evitate;
- cunoaşterea cauzei generatoare a zvonurilor (lipsa de informaţie, abundenţa informaţiilor,
dezinformarea) şi controlarea lor (opţiunea pentru o comunicare sinceră şi deschisă,
evitarea secretelor sau anunţarea motivului păstrării lor, anunţarea chiar a datei când vor fi
dezvăluite etc.) ar putea constitui tot atâtea modalităţi de gestiune a zvonului;
- recurgerea la valenţele pozitive ale antizvonurilor
- îmbunătăţirea altor forme de comunicare din cadrul organizaţiei, îndeosebi a comunicării
formale
- folosirea într-o mai mare măsură a comunicării persuasive şi a tehnicilor de per- suasiune.
Lucrările dedicate acestui subiect .