CUPRINS

STRATEGII DE AFACERI PENTRU FIRMA.........................................................................2

KIKOL SRL – MARGHITA......................................................................................................2
Descrierea firmei.....................................................................................................................2
1. 1 Datele firmei................................................................................................................2
1.2 Scurt istoric...................................................................................................................2
1. 3 Forma de organizare, organigrama, structura personalului angajat.............................3
1.4 Principalele grupuri de stakeholders.............................................................................4
2. Mediul intern al firmei KIKOL SRL..................................................................................8
2.1 Resursele şi competenţele firmei..................................................................................8
2.2 Analiza lanţului valorii................................................................................................11
3. Mediul extern al firmei KIKOL SRL................................................................................14
3.1 Mediul general............................................................................................................14
3.2 Mediul ramurii industriei de mobilă..........................................................................18
3.3 Mediul concurenţial....................................................................................................23
3.4 Analiza SWOT............................................................................................................24
4. Prezentarea strategiilor folosite de KIKOL SRL..............................................................26
4.1 Strategiile dinaintea crizei mondială...........................................................................26
4.2 Strategiile de supravieţuire şi creştere pe vremea crizei mondiale ............................35
5. Concluzii...........................................................................................................................38
Anexe....................................................................................................................................41

1
 STRATEGII DE AFACERI PENTRU FIRMA
KIKOL SRL – MARGHITA

Descrierea firmei

1. 1 Datele firmei
Numele firmei: KIKOL SRL
CUI: 19228663
ORC: J05 / 2443 / 2006
Adresa: Str. LILACULUI, Nr. 35, MARGHITA, jud. BIHOR
Telefon / fax: 0259-362585

1.2 Scurt istoric

Istoricul firmei KIKOL SRL este deosebit de interesant, fiind un fel de chintesenţă a
procesului de tranziţie de la economia centralizată socialistã la economia de piaţã modernă din
Ungaria şi România. Totul a început la finele anilor ’80 În Ungaria, perioadă în care cu tacita
aprobare a puterii comuniste din Ungaria se înfiripau primele mici întreprinderi private, care
apoi au creat bazele economiei de piaţă după căderea comunismului. Un tânãr inginer, Kiss
Sándor, a fãcut o maşină pentru prelucrarea lemnului pentru a-l vinde. Până să găsească
cumpărător, şi-a făcut un pat pentru familia sa. Vecinii văzând patul au început să comande şi
ei diverse piese de mobilier. Soţia inginerului, o tânără profesoară de matematică, a simţit că
pot pune bazele unei afaceri familiale, şi a început să dezvolte „atelierul“, să prospecteze
piaţa. Au început să fabrice elemente de mobilier din brad care pot fi uşor transportate si apoi
montate în apartamente de bloc. Soţia, s-a ocupat de organizarea desfacerii, iar soţul, de
proiectarea şi fabricarea mobilei. Prin perseverenţă şi o bumă adaptabilitate la noile cerinţe ale
pieţii, au reuşit în decurs de 20 de ani să devină unul din cei mai importanţi producători de
mobilier din brad din Ungaria. Firma KISS KOLONIAL KFT deţinea o fabrică de mobilă în
comuna Esztár, cu 60 de muncitori, şi un număr de 3 magazine de prezentare pe teritoriul
Ungariei la Debrecen, Székesfehérvár şi Nyiregyháza. Produsele firmei şi magazinele utilizau
numele de brand KIKOL devenit foarte cunoscut în Ungaria. În anul 2005 firma dorea să-şi
extindă capacităţile de producţie. La început doreau să extindă fabrica din Esztár, dar

2
autorităţile locale nu au agreat ideea şi nu au avizat proiectele în acest sens. Atunci cei doi
proprietari, au hotărât să caute o altă capacitate de producţie din România.
Astfel au găsit fosta fabrică de mobilă din Marghita, MOBIMAR S.A. Această fabrică
a parcurs etapele standard de privatizare din România de după 1990. A fost privatizată prin
metoda MEBO (Management Employee Buyouts), adică de angajaţii întreprinderii. Aceasta a
fost modalitatea dominantă prin care au fost privatizate intreprinderile de stat, în timpul
primilor ani de tranziţie ai României postdecembriste. Accesul la privatizările de tip MEBO
era rezervat exclusiv persoanelor din interior, excluzând posibilitatea intrării în societate a
altor persoane fizice sau juridice sau a capitalului străin. Acţiunile rămase neprivatizate au
fost vândute succesiv de către stat, în diferite etape ale procesului de privatizare în masă. Un
studiu al Centrului Român de Politici Economice din 1999 arată că în perioada 1993 - 1996
28% din privatizările din România au fost făcute prin metoda MEBO (837 din totalul de
2.905). Acelaşi studiu arată că în perioada 1994 - 1997, profitabilitatea societăţilor astfel
privatizate a scăzut de la 7,3% la 2,2%, în timp ce gradul de îndatorare a crescut de la 29,3%
la 48,5%. MOBIMAR S.A. a sufewrit de una din principalele boli ale metodei MEBO: după
finele privatizării au început o serie de lupte indigenine în noul consiliu de administraţie, in
val de procese în instanţă care a dus MOBIMAR SA în pragul incapacităţii de plată şi a
falimentului iminent.
Date fiind aceste condiţii acţionarii MOBIMAR S.A. au aprobat vânzarea întregului
pachet de acţiuni către familia KISS, acţionarii KISS KOLONIAL KFT. După achiziţionarea
pachetului de acţiuni noii acţionari au achitat datoriile MOBIMAR SA spre furnizori şi către
bugetele de stat şi al asigurărilor sociale. Pentru a evita asocierea cu vechea fabrică de mobilă
MOBIMAR S.A. si având în vedere notorietatea brandului KIKOL din Ungaria au fondat
KIKOL SRL, care a preluat întregul personal al firmei MOBIMAR S.A. cu excepţia
membrilor din vechiul CA care au dus fabrica în pragul falimentului. KIKOL SRL. a preluat
activele MOBIMAR S.A. după care a lichidat aceasta din urmă. După preluarea fabricii noul
management a început un rapid proces de retehnologizare şi automatizare a producţiei.

1. 3 Forma de organizare, organigrama, structura personalului angajat

KIKOL SRL. Este o societate cu răspundere limitată, având un capital de 200 lei, şi 2
acţionari: Kiss Sándor (50%) şi Kissné Szalóki Ágnes (50%), ambii cetăţeni maghiari.

3
 Deşi nu există o organigramă precisă a firmei totuşi din observarea procesului de
administrare şi producţie ar putea fi trasat următoarea organigramă

Consiliu de administraţie
Administrator responsabil cu probleme
economice, de desfacere şi de personal

Secretar

Contabil

Director comercial

Administrator responsabil cu
proiectarea şi organizarea producţiei

Maistru şef

KIKOL SRL a pornit cu un număr de 50 de angajaţi, dar după câteva luni personalul
s-a redus la 46 de angajaţi. Din 2009 însă a început creşterea sigură a firmei, şi acesta a dus la
o creştere a numărului de angajaţi, aceasta ajungând la 58 în aprilie 2010.
Denumire indicator 2007 2008 2009 2010
Total personal 50 46 56 58

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

- fabricarea de mobilier din lemn (provenind din brad autohton şi pin nordic);
- desfacerea în magazinele proprii şi prin alte mijloace a mobilierului produs;
- desfacerea în magazinele proprii de saltele, şi alte produse de mobilier interior;
- fabricarea pentru export de mobilier din lemn de esenţă tare, exclusiv pe baza
unor comenzi ferme.

1.4 Principalele grupuri de stakeholders

Nu există o definiţie unanim acceptată a noţiunii de „Stakeholders“. În anul 1983,

Freeman şi Reed au propus următoarea definiţie pentru stakeholderi: “Stakeholderii
reprezintă orice grup sau individ de care firma depinde pentru supravieţuirea sa”. Definiţia
ţine cont de faptul că firma dispune de resurse limitate, stakeholderii putând să completeze
aceste resurse. Completând abordarea anterioara, Freeman dă în 1984 cea mai cunoscută

4
definiţie a termenului, potrivit căreia “stakeholderii sunt grupuri sau indivizi care, în mod
direct sau indirect, sunt afectaţi de realizarea obiectivelor unei organizaţii sau care pot
afecta realizarea acestor obiective”1. Relaţia organizaţie – stakeholderi este reciprocă:
organizaţia îi poate afecta pe stakeholderi, dar şi aceştia pot influenţa, la rândul lor, firma.
La fel cum există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru Stakeholderi,
există şi modalităţi diferite de clasificare a cacestora Principala modalitate de clasificare se
realizează grupându-i în funcţie de modul de interacţiune cu organizaţia de afaceri,
delimitându-se următoarele categorii:
Stakeholderii primari.: Principala implicare a organizaţiei de afaceri este determinată
chiar de derularea afacerii în sine, respectiv de relaţiile directe necesare pentru a-şi realiza
misiunea fundamentală: realizarea bunurilor şi serviciilor pentru societate. Prin urmare,
stakeholderii primari sunt
- acţionarii (asociaţii)
- angajaţii
- creditorii
- furnizorii
- clienţii
- competitorii
Modul în care organizaţia de afaceri interacţionează cu toate aceste entităţi este reflectat în
deciziile manageriale strategice.
Stakeholderii secundari. Un al doilea nivel al implicării în societate a unei firme se
defineşte atunci când alte entităţi îşi exprimă un interes sau scop în cadrul activităţilor
respectivei firme. Aceste entităţi formează grupul stakeholder-ilor secundari. În cadrul
stakeholder-ilor secundari se includ:
- comunităţile locale
- administraţia publică locală
- şi centrală (puterea executivă, legislativă şi juridică),
- partidele politice
- organizaţiile neguvernamentale,
- media,
- grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc
În cazul firmei KIKOL se poate trasa următoarea hartă de stakeholderi mai importanţi:

1
Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitmann apud Vădăsan I. (2004)

5
6
 Un exemplu de influenţă a stakeholderilor secundari a fost neavizarea de către
administraţia locală din Esztár a extinderii fabricii, lucru care a fost amintit în istoricul firmei ,
fapt ce a determinat asociaţii , să creeze în România firma KIKOL SA în Marghita unde
comunitatea locală a sprijinit activ această investiţie. Trebuie de asemenea observat, că fiind
vorba de o investiţie străină, printre stakeholderii secundari se află nu doar administraţia
centrală şi legislaţia din România, ci şi cea din Ungaria. De asemenea pe parcurs un rol tot
mai important va avea şi legislaţia Uniunii Europene.
O altă posibilă clasificare a stakeholderilor ar fi:
Stakeholders de pe piaţa de capital: acţionarii (asociaţii) şi creditori. Având în
vedere că momentan KIKOL SRL nu are credite, ci a beneficiat doar de fonduri
nerambursabile de la UE, importanţă au doar acţionarii care pe baza investiţiilor făcute, au
intenţia de a continua afacerea pe termen mediu şi lung, desigur dacă vor putea realiza profit
în continuare.
Stakeholderii de pe piaţa de produselor: consumatorii, furnizorii, comunitatea
locală şi sindicatele. În cazul KIKOL SRL, consumatorii sunt în principal persoanele cu
venituri medii, care vor mobilier din lemn natu7ral, uşor de transportat datorită livrării pe
elemente montabile la domiciliul consumatorului, la un preţ rezonabil. Un interes deosebit
pentru deyvoltarea firmei a manifestat şi comunitatea locală. Industriile tradiţionale din
Marghita sunt industria uşoară şi petrolieră. Datorită conjuncturii economice, industria uşoară
se află în criză, iar cea petrolieră după preluarea PETROM de către OMV şi închiderea
refinăriei din Suplacu de Barcău, şi-a restrâns activitatea cu ordine de mărime. Există locuri
de muncă la şantierul Bechtel (construcţia autostrăzii Transilvania), dar acestea sunt doar pe
termen scurt 2-3 ani. Deci orice loc de muncă, mai ales pe termen mediu şi lung este foarte
bine văzut. Practic KIKOL SRL este printre puţinele intreprinderi care în perioada de criză
mondială a făcut angajări.
Stakeholderii de la nivelul firmei: angajaţii. Deşi nu există sindicat, muncitorii au
reuşit în mare măsură să beneficieze de acele facilităţi sociale pe care le aveau la fostul
MOBIMAR SA, şi mai mult, locurile lor de muncă sunt pe termen mediu mult mai sigure.

7
2. Mediul intern al firmei KIKOL SRL.

La anexe am inserat un articol pulicat î 2009 septembrie într-o revistă dedicată

industriei de mobilă şi de prelucrare a lemnului din Ungaria. Din acest articol în limba
maghiară vom traduce anumite paragrafe, pentru a putea înţelege gândirea managerială a
asociaţilor şi problemele actuale ale firmei.
Înainte de a ne adânci în studiul mediului intern al firmei este important să facem o
specificare: Firma KIKOL SRL. din România deşi are personalitate juridică proprie, ea este
subordonată politicii grupului KIKOL, care are firmă, fabrică şi lanţ de magazine de
prezentare şi în Ungaria. Deci când vom vorbi de mediul intern şi extern al firmei va trebui să
ţinem cont de acest aspect. De aceea analiza făcută ar trebui să ţină cont nu numai de cea ce se
întâmplă în KIKOL SRL Marghita, ci de KIKOL ca întreg. Din nefericire timpul petrecut la
KIKOL nu a permis să studiem în amănunt grupul în îtregime ci doar fabrica din România.
Din acest motiv anumite aspecte nu vor putea fi edificate în întregime, datele contabile şi
financiare din Ungaria nefiind disponibile, putând doar face anumite observaţii de suprafaţă
asupra situaţiei grupului. De asemenea datele contabile şi financiare de la KIKOL SRL
Marghita ar trebui analizate nu doar local ci ţinând cont de ansamblul grupului.

2.1 Resursele şi competenţele firmei

Resursele intangibile
Principala resursă care stă la baza firmei, este elanul şi entuziasmul asociaţilor ei.
Acest elan este însă dublat de talentul managerial al doamnei Kiss Szalóki Ágnes care
conduce de la îceputuri întreaga activitate de marketing. În articolul anexat se vorbeşte despre
pasiunea domnului Kiss Sándor pentru proiectare şi fabricarea de utilaje pentru producerea
mobilei, pentru crearea de mobilier de calitate, de plăcerea lucrului cu lemnul natural, în fine
de PLĂCEREA DE A CREA CEVA FRUMOS ŞI DE CALITATE. Dar se subliniază că
succesul afacerii rezidă în principal în munca managerială şi de marketing a doamnei Kiss,
care este sensibilă la orice modificare a pieţelor din industria de mobilă, caută şi găseşte
soluţii pentru ca firma să se dezvolte continuu.
De asemenea firma are reputaţia de foarte bun platnic, atât în ce priveşte onorarea
datoriilor faţă de furnizori şi de băncile creditoare, cât şi a plăţii impozitelor şi contribuţiilor

8
faţă de stat şi bugetele de asigurări sociale. Pentru acest ultim aspect cuplul Kiss a fost invitat
alături de patronii altor firme de succes la o întâlnire cu preşedintele Traian Băsescu.
Nu în ultimul rând, patronii au o relaţie de colaborare bazată pe respect şi încredere
reciprocă cu angajaţii. Fiind soţ şi soţie, şi grupul pe care l-au creat are o atmosferă familială,
în care angajaţii în momentul intrării în grup vor deveni şi ei ca un mic membru al acestei
familii pe zi ce trece mai numerose. De aceea prima măsură la preluarea MOBIMAR S.A. a
fost debarasarea de vechiul management, de persoanele care subordonau interesele fabricii
intereselor personale, în sensul cel mai rău al cuvântului.În afara muncitorilor au păstrat doar
contabila, secretara, şi maistrul şef, după ce în prealabil s-au asigurat de loialitatea acestora
faţă de interesele vechii şi a noii firme. Având în vedere faptul că după preluarea fabricii din
Marghita, doamna Kiss nu poate fi prezentă doar săptămânal o zi la Marghita, a fost esenţial
ca să găsească acei angajaţi care în lipsa ei vor administra eficient fabrica.Un alt aspect al
relaţiei cu angajaţii este faptul că patronii sunt sensibili la anumite probleme sociale sau de
sănătate a angajaţilor şi a familiilor lor. Scăpaţi de ameninţarea falimentului, şi de
restructurările anuale de pe vremea MOBIMAR S.A. oamenii se pot concentra liniştiţi
asupra muncii de zi cu zi, ceea ce desigur are un impact pozitiv asupra calităţii producţiei.

Resursele tangibile
Aceste resurse sunt: resursele financiare, resursele fizice(utilaje, instalaţii), resurse
umane, resurse organizaţionale. Pentru a vedea resursele financiare ale KIKOL S.A. Inserăm
situaţia patrimoniului din bilanturile perioadei 2007 – 2009 şi un bilanţ preliminar pe primele
3 luni ale anului 2010. Resursele firmei vor fi date de pasivul bilantului, adică de capitalurile
proprii, de credite şi de datorii pe termen mai lung. Din acest bilant se vede că acţionarii au
lăsat la dispoziţia firmei profitul din toţi aceşti ani pentru a finanţa costurile retehnologizării,
investiţiilor şi aprovizionării cu material lemnos. Pe lângă aceste capitaluri proprii frima a luat
temporar credit de la Banca Transilvania de 600.000 lei, pe care însă l-a rambursat îm anul
2009. De asemenea a beneficiat în 2008 de fonduri nerambursabile de la UE în valoare de
24.150 lei.
În ce priveşte resursele fizice, din nefericire a fost nevoie de o masivă
retehnologizare a firmei. Singurul mijloc fix în afara clădirii, şi a halelor de producţie, cu
adevărat foarte util preluat de la MOBIMAR este uscătorul de cherestea. În rest a trebuit să fie
reutilată fabrica cu 2 maşini cu comandă numerică. Acestea au fost aduse de la firma
KISKOLONIAL KFT (firma mamă din Ungaria), prin compensare cu mobila fabricată la
Marghita. În Anexa 2 am preluat lista imobilizărilor corporale din patrimoniul firmei

9
 Acestea retehnologizări au permis relansarea producţiei, la standarde calitative noi,
Denumirea indicatorului(mii lei) Exercitiul financiar
2007 2008 2009 2010

A.Active imobilizate-total
I.Imobilizari necorporale 01 907 32973 22284 19612
II.Imobilizari corporale-total 02 215393 1325002 1055118 1027583
III.Imobilizari financiare 03 0 0 0 0
Active imobilizate-total(rd01+02+03) 216300 1357975 1077402 1047205
B ACTIVE CIRCULANTE
I.Stocuri–total 05 198864 341233 328870 339188
II.Creante-total 06 795644 247593 685377 1025749
III.Investitii financiare pe termen scurt 07 0 0 0 0
IV.Casa si conturi la banci 08 110168 33187 7832 107819
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd. 05+06+ 07 + 08) 09 1104676 622013 1022079 1477756
C.Cheltuieli in avans 10 3587 0 260 260
D.Datorii ce trebuie platite pana la 1 an 11 1236184 1226783 1795488 2170781
E.Active circulante nete,respectiv datorii 12 -127921 -604770 -773149 -697765
curente nete(05+10-11-16)
F.Total active minus datorii curente (01+12) 13 88379 753205 304253 349440
G.Datorii ce trebuiesc platite peste 1an 14 0 505971 0 0
H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 15 0 0 0 0
I.Venituri in avans din care 16 0 23145 17109 15600
-subventii pentru investitii 17 0 23145 17109 15600
(ct.131+132+133+134+135+138)
- venituri inregistrate in avans (ct.472) 18
J.Capital si rezerve
I. CAPITAL (rd. 20 la 22), din care: 19 200 200 200 200
- capital subscris varsat (ct.1012) 20 200 200 200 200
- capital subscris nevarsat (ct.1011) 21
- patrimoniul regiei (ct.1015) 22
IIPrime de capital 23
III.Rezerve din reevaluare 24
IV.Rezerve 25 40 40 40
Actiuni proprii (ct.109) 26
Castiguri legate de instrumentele de 27
capitaluri proprii (ct.141)
Pierderi legate de instrumentele de 28
capitaluri proprii (ct.149)
Capitaluri-total(26+27) 28
V.PROFITUL SAU PIERDEREA (ct.117)------- 29 88179 223849 286905
Sold C
REPORTAT (A) ------- Sold D 30
VI.PROFITUL SAU PIERDEREA (ct.121)------- 31 88179 135710 63056 46695
Sold C
EXERCITIULUI FINANCIAR ---- Sold D 32
Repartizarea profitului (ct.129) 33 40
CAPITALURI PROPRII - TOTAL 34 88379 224089 287145 333840
(rd.19+23+24+25-26+27-28+29-30+31-32-33)
Patrimoniul public (ct.1016) 35
CAPITALURI - TOTAL (rd. 34+35) 36 88379 224089 287145 333840

10
 Referitor la resursele umane, am mai precizat că personalul a fost atent selectat
după preluare. De asemenea au fost puse bazele unor noi relaţii între acţionari şi angajaţii cu
competenţe administrative. S-a dat o autonomie mult mai mare acestora, lucru inevitabil,
pentru că în noile condiţii, doamna Kiss nu putea prelua singură administrarea firmei. Practic
maistrul şef coordonează întrega activitate productivă cu excepţia activităţii de proiectare şi
întreţinere a utilajului pe care o face domnul Kiss Sándor. Secretara şi contabila au şi
responsabilităţi sporite în relaţiile cu furnizorii şi cu autorităţile. În plus a mai fost angajat un
director comercial, care răspunde de organizarea activităţii de desfacere din România de
relaţiile cu clienţii şi retailerii, de probleme de marketing şi publicitate pe teritoriul României.

Competenţele firmei
Putem vorbi de competenţele din domeniul producţiei, prin introducerea automatizării
producţiei cu ajutorul maşinilor cu comandă numerică. De asemenea putem vorbi de
competenţe în domeniul marketingului, unde se utilizează o varietate largă de căi de
promovare a produselor: publicitate în media scrisă şi electronică, participarea la expoziţii.
Relativ la competenţele din domeniul distribuţiei aici sunt variate diverse tehnici: vânzarea
directă din fabrică, vânzarea în magazinul de prezentare propriu din Oradea, transferul
produselor spre firma mamă din Ungaria, unde sunt introduse în magazinele proprii din
Ungaria. De asemenea există o reţea de retaileri în principal pe teritoriul Ttransilvaniei. În
fine există şi un WEB-SHOP comun pentru Ungaria şi România, cu preţurile adaptate separat
pentru piaţa maghiară şi cea din România.

2.2 Analiza lanţului valorii

Această analiză constă în identificarea acelor activităţi care crează valoare şi a celora
care nu crează valoare. Astfel vom putea identifica acele activităţi ale întreprinderii cărora
trebuie să le acordăm o importanţă mai mare şi cele care nu necesită o prea mare atenţie.
Rezultatul acestei analize va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a
resurselor şi capacităţilor spre activităţile care crează valoare.
În viziunea lui Michael Porter lanţul valorii include două categorii de activităţi:
1. activităţi primare
2. activităţi de sprijin (susţinere)

11
 Activităţile primare sunt cele implicate de mişcarea fizică a materiilor prime,
materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări.
În cazul KIKOL SRL. Acestea sunt:
1. logistica de intrare: se refera la receptia, manipularea, depozitarea, controlul
stocurilor de material lemnos şi programarea mijloacelor de transport. Aceasta deşi nu este o
activitatea creatoare de valoare, în cazul materialului lemnos trebuie acordată atenţie
deosebită aprovizionării cu materialul necesar din timp, pentru că materialul lemos se poate
introduce pe linia de producţie numai după ce a fost uscat timp de 2-4 săptămâni. Acest lucru
presupune existenţa unui spaţiu de depozitare suficient.
2. producţia: este una din cele mai importante activităţi, unde se crează produsul
destinat vânzării. Acesta începe cu proiectarea produsului, programarea maşinilor cu comandă
numerică, finisarea şi ambalarea acestora. Calitatea produsului este esenţială pentru că ajunge
ca un singur produs dintr-un lot să fie rebut, şi întregul lot să fie refuzat, sau poate duce chiar
la pierderea unor clienţi strategici.
3. logistica orientată spre exterior:cuprinde activităţi de depozitare si manipulare,
utilizarea mijloacelor de transport, prelucrarea comenzilor. Aici problema este că anumite

12
produse cerute în Romănia sunt fabricate în fabrica din Ungaria şi invers. De aceea trebuie
fluidizat circuitul produselor finite între fabrici şi magazine sau domiciliul clienţilor.
4. marketingul şi vânzarea: este cea dea doua activitate creatoare de valoare, la fel de
importantă ca producţia. Ea constă în organizarea activităţii de publicitate, managementul
forţei de vânzare, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, etc.
5. serviciile: menţinerea sau sporirea valorii produsului dupa vânzare, prin montare
reparaţii, furnizarea de piese de schimb, etc. În cazul KIKOL SRL. această activitate este
necesară doar la asistenţa montării produsului, dar după aceea nu sunt multe probleme.
Produsele nu necesită service ulterior.
Activităţile de sprijin – sustin activităţile primare
1. aprovizionarea: achizitionarea de materii prime, materiale, consumabile. Aici
trebuie căutate materialele cele mai bune la preţuri cât mai mici. Contribuie la valoare dar nu
este activitate vitală.
2. dezvoltarea tehnologică: trebuie urmărite noile tehnologii de producţie, pentru că
rămânerea pe piaţă necesită utilizarea celor mai moderne tehnologii.
3. managementul resurselor umane: selecţie, promovare, evaluarea personalului.
Este un factor important mai ales la alegerea persoanelor care conduce activităţile de pe lanţul
valorii.
4. infrastructura firmei: constă în managementul general, planificare şi finanţare.
Acestea sprijină întregul lanţ al valorii. Este o activitate deosebit de importantă, pentru că fără
o planificare riguroasă, organizare bună, şi desigur fără asigurarea finanţării corespunzătoare
firma nu poate supravieţui. Şi această activitate este creatoare de valoare, deşi este una de pe
ramura secundară. Râmânerea pe piaţă a firmei KIKOL SRL se datorează în mare parte
faptului că s-a acordat suficientă atenţie şi acestui aspect.

3. Mediul extern al firmei KIKOL SRL

Mediul extern al firmei are 3 componente:

13
 - mediul general;
- mediul ramurii;
- mediul concurenţilor;

3.1 Mediul general

Analiza mediului extern, în condiţiile actuale de criză economică la nivel mondial nu
poate fi făcută urmând doar canoanele obişnuite. În aceste condiţii extraordinare, când chiar
economişti renumiţi se abţin în a face previziuni prea exacte, trebuie să privim nu doar prin
prismă economică. Ieşirea din criză cere acţiuni din partea guvernelor naţionale, dar şi din
partea marilor puteri economice. De aceea va trebui să cugetăm la rece, asupra fermităţii
măsurilor anticriză.
Fiind o afacere care se extinde pe teritoriul a 2 ţări, iar din 2009 există şi o producţie
destinată exportului în Germania, va trebui să analizăm forţele din mediul exterior al
României şi Ungariei. În ce priveşte Germania, vom face doar o analiză a industriei de mobilă
de acolo, în paragraful corespunzător. Analiza va lua în discuţie pe scurt situaţia economică
generală după criza economică din toamna lui 2008 cu aspectele speciale ale acesteia din
România şi Ungaria.
Pentru a vedea dimensiunile crizei economice din UE, am folosit indicatorul PIB
(Produs Intern Brut) sau conform terminologiei internaţionale GDP (Gross Domestic
Product). Pentru a ne simplifica analiza vom lua în considerare datele PIB conform
EUROSTAT din tabelul de mai jos pentru România, Ungaria şi media UE pe perioada 2005
– 2009 şi datele estimate din 2010.

Procent creştere PIB

Ţara 2006 2007 2008 2009 Est. 2010
Media UE 3,2 2,9 0,7 -4,2 1
România 7,9 6,3 7,3 -7,1 0,8
Ungaria 4 1 0,6 -6,3 0

14
 8

-2

Media UE
-4 România
Ungaria

-6

-8
2006 2007 2008 2009 Est. 2010

Graficul evoluţiei PIB în perioada 2005 – 2010

În România, Ungaria şi media UE

Aruncând o privire chiar şi sumară se văd 3 tendinţe diferite de modificare a PIB-ului

pentru Ungaria, România şi media UE. Acest lucru înseamnă că în ciuda scăderii corelate
datorate crizei, cele două ţări prezintă câteva aspecte specifice diferite de trendul general
european.
Având în vedere faptul că fabrica a funcţionat până în 2006 doar în Ungaria, şi faptul
că decizia investiţiei în România a fost luată pe fondul înrăutăţirii mediului economic din
Ungaria, vom discuta prima dată despre mediul economic de acolo.
Ungaria a fost pionierul tranziţiei din fostul bloc comunist, ultimul deciniu al mileniul
reprezentând o poveste de succes a economiei maghiare. Ţara era căutată de investitorii
străini, economia era în continuă creştere.Între timp însă ţări ca Slovacia, Slovenia, şi chiar
România au trecut printr-o serie de reforme. Pe neobservate investitorii au început să migreze
spre aceste ţări. Datorită reacţiei întârziate la aceste transformări din 2005 economia Ungariei
a început să scadă. Un alt aspect deosebit de grav a fost creşterea alarmantă a corupţiei
începând cu guvernul Gyurcsány (2005 - 2009). Pe de altă parte populaţia s-a îndatorat peste
măsură astfel că la finele anului 2008, totalul creditelor de nevoi personale a atins 40% din

15
PIB. Mai grav 60% din aceste credite erau în franci elveţieni, faţă de care forintul s-a
devalorizat mult mai accentuat. Odată cu apariţia crizei, o mare parte din populaţie a intrat în
incapacitate de a plăti ratele. Astfel puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut drastic. După
instalarea guvernului de tehnicieni în 2009 declinul a fost oprit, dar echilibrul este deosebit de
fragil. În aprilie 2010 au fost noi alegeri, va veni o nouă guvernare cu o legitimitate foarte
puternică de peste 68%. Aşteptările de la acest guvern sunt mari, dar trebuie abordat totul cu
foarte mare reţinere până când se vor vedea primele reforme cu adevărat pozitive. În graficul
de mai jos prezentăm evoluţia paralelă a 3 factori în Ungaria pe perioada 2005 – 2009:
PIB(GDP), câştig real net şi cheltuieli de consum.

Din acest grafic se vede un fapt care care nu este prea sănătos, şi anume că PIB-ul a
scăzut mai accentuat ca şi câştigul real net, fapt ce arată că vor mai urma mici ajustări mai
ales în reducerea procentului de salariaţi din sfera publică. Ca o concluzie putem spunem că în
continuare puterea de cumpărare a populaţiei va rămâne destul de redusă, şi nu ne putem
aştepta la o creştere economică prea mare în 2010 şi 2011.
În final vom trasa câteva din punctele forte ale Ungariei pentru investitori:
- ţară avansată pe drumul reformelor postcomuniste;
- infrastructură de calitate, forţă de muncă calificată, sistem bancar solid;
- economie diversificată;
- guvern nou cu o puternică legitimitate
Sunt însă câteva puncte slabe:
- dependenţă mare de capitalul străin,
- potenţial de creştere economică erodată;
- grad ridicat de îndatorare în valută a populaţiei;

16
 - unele necunoscute privind măsurile noului guvern în domeniul economic şi fiscal.
În ceea ce priveşte România, situaţia am putea spune că este şi mai fragilă. Dacă până
la apariţia crizei lucrurile păreau a merge bine, criza a lovit din plin economia românească,
care a fost complet luată prin surprindere.La baza acestei situaţii era o creştere economică nu
prea sănătoasă, bazată pe multe intreprinderi de tip LOHN, cu investiţii străine bazate pe forţa
de muncă ieftină. Un alt motor al economiei au fost aşa numitele „credite cu buletinul“, care
au încurajat un consum peste posibilităţile economice ale populaţiei. Un alt factor care mişca
economia era cei peste două milioane de români aflaţi la lucru în străinătate, care reinvesteau
şi cheltuiau aceşti bani în ţară. Odată cu apariţia crizei, cea mai mare parte a acestor motoare
s-au oprit. Intreprinderile de tip LOHN au dat faliment, investiţiile străine bazate pe forţa de
muncă ieftină au migrat spre Asia, creditarea s-a oprit aproape în totalitate, mulţi muncitori
aflaţi la lucru în străinătate şi-au pierdut serviciile datorită crizei generalizate. Cea ce este însă
mai grav, criza s-a suprapus peste 3 campanii electorale care s-au extins pe perioada unui
întreg an şi au angrenat toată clasa politică: alegeri parlamentare, alegeri europene şi alegeri
prezidenţiale. Apoi alegerile prezidenţiale au adus la guvernare o coaliţie deosebit de fragilă
care nu are legitimitatea necesară pentru a lua măsurile de reformă vitale: regândirea
sistemului legislativ, reforma administrativ-teritorială, reforma justiţiei, reforma sistemului de
asigurări sociale, etc. O molimă incurabilă care se suprapune asupra economiei româneşti este
corupţia capitol la care România alături de Bulgaria stă chiar mai prost ca unele ţări
nememrbe ale UE.
Desigur nu se pot nega câteva lucruri pozitive: introducerea cotei unice, simplificarea
procesului de înfiinţare a întrprinderilor. Dar în continuare instabilitatea legislativă din
domeniul fiscal, fiscalitatea ridicată, mai ales în ce priveşte sistemul de asigurări sociale este o
frână în atragerea de noi investitori şi menţinera celor existenţi.
Puterea de cumpărare a consumatorilor români este cea mai scăzută în rândul celor din
statele Uniunii Europene, cu mult sub media celor 100 de puncte stabilite de executivul
comunitar, în funcţie de diferenţele de preţuri şi salarii între cele 27 de ţări. În aceste condiţii
relansarea economică va fi foarte dificilă.
Deci se pare că pentru cel puţin 2010 şi 2011 piaţa românească va fi deosebit de
şubredă. Nu este probabilă nici o fiscalitate mai redusă pe termen scurt. Singura modalitate de
a îmbunătăţi mediul economic ar fi reducerea economiei subterane, şi a corupţiei, dar acestea
necesită fermitate din partea puterii, care nu prea pare a exista. Singurul punct de atracţie
pentru investitori va rămâne în continuare forţa relativ ieftină.

17
 La fel ca şi în cazul Ungariei, vom trasa câteva din punctele forte ale mediului
investiţional al României:
- piaţă potenţială mare;
- orientare spre pieţele de export;
- cotă unică la prodit şi iimpoyit pe venit
La fel există câteva puncte slabe:
- deficit ridicat;
- dependenţă ridicată de intrările de capital străin;
- riscul fluctuaţiilor monedei naţionale faţă de Euro;
- context politic complicat.

3.2 Mediul ramurii industriei de mobilă

La fel ca şi în cazul mediului general, şi în cazul mediului ramurii industriei de
mobilă, vom face o analiză separată a mediul ramurii din Ungaria şi cel din România. De
asemenea criza economică este cea care îşi pune amprenta pe starea industriei de mobilă.
În cazul Ungariei de exemplu unul din cele mai afectate ramuri economice este cel al
construcţiilor, care va duce şi la o reducere a cererii pentru mobilier. Pentru a ne putea face o
imagine despre măsura crizei din domeniul construcţiilor, vom lua în calcul 2 indicatori:
- numărul de constructii predate:
- numărul autorizaţiilor de construcţie eliberate
2008 2009 2010 (estimare)
Numărul de construcţii predate 36075 31994 26000

Numărul autorizaţiilor de construcţie eliberate 43862 28400 20000

50000
2008
45000

40000 2008
35000 2009
2010 2009
30000 (estimare)
2010
25000
(estimare)
20000

15000

10000

5000

0
Numărul de construcţii predate Num ărul autorizaţiilor de construcţie
eliberate

18
 Din graficul de mai sus se vede că pe lângă faptul că scade numărul de construcţii
predate scade şi mai drastic numărul autoriozaţiilor de construcţii eliberate, cea ce indică
faptul că criza acţionează încă destul de puternic şi în 2010.
Acum trecem la analiza sectorului producţiei de mobilier din 2009. Vom folosi în
acest scop informările periodice ale celui mai mare portal al industriei de prelucrare a
lemnului www.fataj.hu
Pentru început vom prezenta graficul cu situaţia vânzărilor de mobilă în totalitate şi
separat vânzările interne şi cele destinate exportului.

Din acest grafic se poate observa o scădere cu aproximativ 20% a vânzărilor de mobilă
în 2009 faţă de 2008. Scăderea este mai accentuată de 40% în cazul vânzărilor în interiorul
Ungarie, dar există o mică creştere la export. Acest asepect dacă este corect interpretat, atunci
va arăta calea supravieţuirii şi chiar a creşterii pe vreme de criză, şi anume orientarea firmei
spre pieţele străine.
Următorul aspect pe care îl vom analiza este riscul de faliment al firmelor din industria
mobilei ín Ungaria. În graficul de mai jos avem un grafic al sectoarelor în funcţie de riscul de

19
faliment şi procentul noilor firme înregistrate.În graficul din pagina 20 putem deduce că
industria mobilei deşi a fost afectată de criza economică, riscul falimentului este destul de
mic. De asemenea se vede că şi riscul apariţiei de noi firme concurente este destul de redus,
acesta fiind sub numărul celor care au dat faliment.

Ultimul aspect pe care îl vom analiza, va fi situaţia vânzărilor din magazinele de

mobilă de pe teritoriul Ungariei. În primul grafic vom vedea că s-au cheltuit pentru marketing
sume similare sau chiar mai mari ca în 2008.

20
 În graficul care urmează vom vedea că cu toate acestea vânzările au scăzut în cele mai
multe cazuri.

În ultimul grafic vom compara scăderea vânzărilor pentru mobilierul în funcţiede

categoria de preţ.

Acest ultim grafic ne arată că nu există o diferenţă prea mare în variaţia vânzărilor
pentru produsele mai ieftine şi cele mai scumpe, totuşi scăderea la cele mai ieftine a fost cu
9% mai redusă ca la cele mai scumpe.
Din cele 3 grafice putem trage concluzia că momentan vânzarea de mobilier prin
magazine specializate nu va aduce mari venituri, deci o lărgire a lanţului de magazine ar
produce probabil pierderi şi nu creşteri ale profitului.

După ce am analizat situaţia industriei de mobilă din Ungaria, vom trece la analiza
acestui sector în România. Ani de-a rândul industria de mobilă a fost una din ramurile
economice care se dezvolta nestingerit. Pe lângă vechile fabrici care au fost privatizate, sau
creat noi ateliere şi fabrici de mobilă private care au supravieţuit destul de bine în noile

21
condiţii economice. Cei mai mari jucatori sunt, potrivit Anuarului de Business al României,
Mobexpert, Elvila, IKEA, Italsofa, Sortilemn, Staer, Lemet, Plimob, Silvarom si Alprom.
În primele luni din criză efectele acesteia nu a percutat sectorul, dar adâncirea acesteia
şi-a făcut simţit efectul începând cu anul 2009.
Productia de mobila s-a redus cu 5% in 2009. In industria mobilei semnalele crizei au
conform datelor APMR.(Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România) Toţi indicatorii din
industria mobilei au fost pe minus anul trecut, cel mai mare declin fiind înregistrat de
importuri, cu o scadere de 40% pana la nivelul de 304 milioane euro. Piaţa internă de mobilă
s-a diminuat si ea cu 15%, dar in structura acestui indicator observăm că s-a redus mai mult
importul de mobilier, absorţia pe piaţa internă din producţia autohtonă practic a crescut cu
5,3%
La nivel mondial, piaţa de mobilă a
scăzut cu 20%, in timp ce in UE, exportul a fost
cu 11% mai mic, iar importul cu 7,5%. APMR
dă exemplul unor state precum Germania, Italia,
Austria, Marea Germanie si Ungaria a căror
productie a scăzut cu procente peste cele
raportate in România.
Majoritatea jucătorilor locali din
industria mobilei au raportat scăderi ale
vînzărilor anul trecut. Astfel, grupul Mobexpert,
cel mai mare jucător, a înregistrat în 2009 o
scădere de 21% a afacerilor până la 115 mil.
euro, in timp ce IKEA şi-a vazut vânzările
scăzînd cu 9%, la 83 mil. euro. Elvila a avut
anul trecut afaceri cu 20% mai mici, potrivit
ultimelor informatii disponibile.
Din graficul din dreapta se poate observa
pe de-o parte creşterea continuă a industriei de
mobilă la toţi indicatorii până în 2008. Pe de altă
parte deja pe semestrul 1 al anului 2009 de vede
scăderea tuturor indicatorilor. Trebuie menţionat
totuşi că cea mai redusă scădere a fost la fel ca şi în Ungaria la exportul de mobilă.

22
 Anul 2009 considerat dificil pentru industria mobilei s-a văzut si in numărul de
angajati, multi jucători mari fiind nevoiti sa faca concedieri. Astfel, numai Mobexpert a
renuntat la 800 de oameni, in timp ce la nivelul industriei s-au pierdut 14.400 de locuri de
munca.
Dacă anul trecut industria mobilei a fost caracterizată de evenimente puţine, unul
dintre acestea fiind vanzarea de catre IKEA a fabricii de la Siret, în 2010 chiar din primele trei
luni piaţa a fost extrem de dinamică.Gigantul suedez IKEA a intrat direct prin achiziţionarea
francizei magazinului din Băaneasa, intr-o tranzactie estimata de Ziarul Financiar la peste 30
milioane de euro. Firma austriacă KIKA a anunţat continuarea planurilor de extindere cu un
magazin în Constanta şi încă o unitate in Bucureşti.
În linii mari se poate spune că deşi puterea de cumpărare a populaţiei este scăzută, cu
un marketing adecvat, există potenţial de creştere pe piaţa românească a mobilei.

3.3 Mediul concurenţial

Spre deosebire de alte pieţe, marii jucători au intrat pe piaţă relativ târziu atât în
Ungaria cât mai ales în România. Dar odată intraţi ei duc o politică agresivă de acaparare a
pieţelor, şi firmele mici au şanse de supravieţuire, mai ales acum pe perioadă de criză, numai
dacă vor putea să găsească acel segment în care aceştia pot penetra mai greu, fie acesta un
grup specific de clienţi, sau o linie de produse care va diferenţia firma de ceilalţi concurenţi
majori.
În ambele ţări cei doi „uriaşi“ sunt:IKEA şi KIKA. Deja KIKA a şi încercat să dea în
judecată KISS KOLONIAK KFT pentru că a considerat că brandul KIKOL a fost furat de la
ei. Publicul ţintă al produselor IKEA îl reprezintă consumatorii adulti din mediul urban, cu
venit mediu spre superior, familişti, cu copii, orientaţi spre calitate si confort. Clienţii IKEA
îşi pot crea propriile modele de mobilă.În Ungeria IKEA deţine cea mai mare fabrică de
mobilă din Europa de Est, la Sopron. De asemenea cei doi au deschise deja magazine în
majoritatea marilor oraşe. În România aceştia acum îşi construiesc reţeaau de magazine, dar
este clar, că în curând şi aici vor fi preyenţi în toate marile centre urbane.
La nivel local, în Oradea există există 2 concurenţi importanţi, ELVILA care însă are
în mare parte alte categorii de moblier.Al doilea concurent este ROEMUR, el însă
funcţionează ca retailer, şi pe de altă parte este o firmă angrenată în mai multe afaceri, nu se
axează exclusiv pe acest tip de afacere.

23
 Mai există pe piaţa românească o frână a penetrării, şi anume moda mobilierului de tip
PAL melaminat. Este interesantă această tendinţă a consumatorilor români, cu venituri medii
sau chiar superioare, de a avantaja acest tip de mobilă în detrimentul celuia din lemn masiv, în
timp ce piaţa din vest are tendinţa diametral opusă. Problema este destul de neplăcută,
deoarece cumpărătorii cu venituri mici sau medii ar dori mai degrabă mobilier din lemn,
considerându-l mai durabil în timp, dar au probleme cu puterea de cumpărare.

3.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) constituie cea mai
importantăa tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei
întreprinderii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă
dar si puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi.
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe care ea
le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial. Punctele forte ale organizaţiei
definesc valorile pozitive şi condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul
organizaţiei în atingerea obiectivului managerial.
Weaknesses. Ceea ce înseamna punctele de slăbiciune ale întreprinderii, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse săarace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.
Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele întreprinderii
respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezintă valori pozitive si conditionări externe
Threats. Adică ameninţăile la adresa intereselor creşterii întreprinderii respective, aspecte
negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizaţiei
din partea unui mediu extern aflat în schimbare. Ameninţările reprezintă „valori” negative şi
condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune managerială ; ele pot fi atât riscuri
tranzitorii, cât şi permanente. Ameninţarea este o proiecţie a „răului viitor“.
Vom încerca în continuare să facem această analiză SWOT nu numai pentru KIKOL
SRL., ci privind întrgul grup KIKOL

Puncte forte :
- este vorba de o asociaţie de tip familial, deci nu există certuri şi lupte pentru putere
în cadrul unui consiliu de administraţie;

24
 - Firma deţine două platforme de producţie în două ţări deferite, având o marjă mai
mare de manevră, putând profita de pe urma diferenţelor legislative, diferenţelor
din domeniul fiscal. De asemenea pieţele potenţiale sunt astfel mai mari;
- Existenţa unui software cu care poate fi administrat şi controlat de la nivel central
întreaga activitate a firmei pe teritoriul Ungariei;
- Ocupă o pozitţie bună în cadrul sectorului de producţie a mobilei din Ungaria;
- Gama diversificată de produse uşor de asamblat şi la preţuri acesibile .
- Calitatea produselor, servirea cât şsi livrarea mobilei în pachete uşor de transportat
- Aspect comercial modern.
- Căi de distribuţie variate, reţea proprie de magazine
- Forţă de muncă specializată.
- Existenţa de producţie la export

Puncte slabe:
- Fiind o asociere a unei familii, coordonarea pe teritoriul a 2 ţări este greoaie,
limitând posibilităţile de extindere;:
- Lipsa invenstitorilor care să asigure surse de finanţare sporite;
- un singur punct de desfacere in Romania
- număr redus de angajaţi

Oportunitati:
- beneficierea de finanţări de la fondurile UE;
- posibilitatea de extindere în cazul unor condiţii favorabile şi pe piaţa din România
- posibilitatea de a identifica noi parteneri pentru a porduce mobilă pentru export
Amenintari :
- Concurenţa unor firme cu tradiţie
- Fluctuaţiile monedelor naţionale faţă de moneda Euro.
- Prelungirea crizei economice, putere redusă de cumpărare a populaţiei

25
4. Prezentarea strategiilor folosite de KIKOL SRL.

4.1 Strategiile dinaintea crizei mondială

La fel ca pe parcursul întregii lucrări vom discuta nu numai despre firma KIKOL
SRL. ci despre grupul tânăr care se extinde în cele 2 ţări: Ungaria şi România. Vom vedea că
naşterea, dezvoltarea, şi rămânerea pe piaţă a unei firme este rezultatul unui complex de
factori, decizii strategice corect luate şi nu în ultimul rând al perseverenţei pentru atingerea
unui scop sau a unei misiuni, care apoi va sta la baza altor scopuri şi altor misiuni noi. Vom
vedea de asemenea că strategiile de afaceri nu sunt nişte descoperiri ale unor savanţi din
marile universităţi de studii economice ci soluţiile date de oameni de afaceri inventivi la
probleme care apar în cursul derulării afacerii.

Pentru a înţelege contextul în care un mic atelier a putut porni pe făgaşul care l-a dus
în poziţia lui actuală trebuie să cunoaştem situaţia Ungariei de la finele anilor 80. Ţara era
supranumită, cea mai fericită baracă a lagărului socialist, iar guverarea era în glumă numită
„Gulyás Comunism“. În realitate ţara gemea sub presiunea datoriei externe uriaşe, şi era în
pragul incapacităţii de plată. De voie, de nevoie guvernarea a permis câteva forme de mici
afaceri private.

Oameni cu iniţiativă, sau specialişti care nu voiau să-şi irosească talentul în

intreprinderi socialiste falimentare, au deschis mici ateliere private. Astfel a procedat şi
familia Kiss. Probabil în acel moment nu ştiau pe ce afacere bună au pus mâna. În Ungaria,
piaţă. Mai ales tinerii cu venituri mici nici nu puteau visa să cumpere mobilă la acele preţuri.
De asemenea o mare parte a tinerilor locuiau în blocuri, unde era extrem de greu să introduci
mobila compactă fabricată pe atunci.Astfel mobilierul de brad care era livrat „la pachet“,
montabil din elemente a cucerit uşor piaţa. Cu siguranţă nici nu bănuiau că au aplicat o
strategie orientată (focalizată) bazată pe cost foarte asemănătoare cu cea a concurentului lor
de astăzi. IKEA. Adică piaţa ţintă erau familiile tinere care doreau mobilier cu preţ redus, uşor
de transportat şi uşor de montat la domiciliu chiar în lipsa unui specialist.

În prima fază a afacerii, acest mobilier „la pachet“, era o necesitate, pentru că firma nu
deţinea loc unde să stocheze produsele finite nici mijloace de transport adecvate. Calea de
distribuţie a produsului era dictată de nevoie. Cu un Trabant, transportau pachetele la câteva
magazine unde erau date în consignaţie. Erau montate câteva mostre, dar fiind împachetate

26
mobila care urma să fie dată clientului nu necesita spaţiu mare de depozitare.Cum comenzile
deveneau tot mai mari, era nevoie de un atelier mai mare. După un timp au reuşit să cumpere
într-un sat un mic atelier dărăpănat al fostului CAP, care însă avea un teren de 30.000
mp.Beneficiind de o serie de credite pentru IMM-uri au reuşit să facă pe acest teren o fabrică.

Între timp însă mediul general de afaceri şi mediul industriei de mobilă s-a schimbat
radical. Dacă la început, produceau nu numai mobilă din lemn de brad, ci şi din PAL
melaminat sau cu furnir, cerinţa trecerii la producţia în serie a impus luarea unei noi decizii
strategice. Astfel au decis să continue numai cu fabricarea exclusivă a mobierelui din lemn de
brad. Practic au început să aplice o strategie hibrid, care combina strategia orientată pe cost cu
cea a diferenţierii produsului. Prin această decizie strategică au renunţat la o parte a
potenţialilor clienţi, dar prin specializarea pe un singur tip de materie primă au reuşit să treacă
la o producţie în serie.

Odată pornită producţia în serie, s-a ivit o nouă problemă. Vechea cale de distribuţie
nu mai putea prelua producţia mărită. Era perioada apariţiei marilor hipermarketuri, deci au
încheiat contracte cu acestea. La prima vedere lucrurile păreau foarte avantajoase, pentru că
aceste contracte asigurau turarea fabricii la capacitatea maximă. Dar odată dusă mobila la
hipermarket, aceştia începeau cu fel de fel de obiecţii, le cereau discounturi, sau le calculau
diverse costuri suplimentare pentru depozitarea mărfii. Astfel că după câteva calcule a rezultat
că luicrau de dragul producţiei, iar profitul rămânea la hipermarket.

Atunci au hotărât să-şi deschidă în Debrecen un magazin de prezentare propriu. Au

închiriat o magazie a unei foste brutării, şi au amenajat cu mult gust un magazin propriu.
Rezultatul a întrecut orice aşteptare. Era perioada în care nivelul de trai al Ungariei era unul
din cele mai ridicate din regiune, şi consumul populaţie era foarte ridikcat. De multe ori în
perioada sărbătorilor de iarnă se formau cozi în faţa magazinului. Acest succes a convins, şi
astfel au mai deschis alte magazine de prezentare, inclusiv în Budapesta. Cu timpul a fost
introdus la vânzare şi mobilier exotic din Indochina, fabricat din Rattan, şi alte obiecte de
design interior al locuiţei

Ca să revenim la una din principalele activităţi de pe lanţul valorii: producţia, vom

menţiona că şi aici au fost introduse maşinile cu comandă numerică, şi la fel au fost
diversificate sortimentele de mobilă incontinuu. Vom vedea mai târziu, cât de largă este paleta
de produse ale firmei.

27
 Imagine din magazinul de prezentare de la Oradea
Tot referindu-ne la activităţile creatoare de valoare, vom aminti de managementul şi
infrastructura firmei. Firma a comandat un software de management foarte sofisticat, care
permite urmărirea produsului din faza de materie primă până la vânzarea sa.

Dar cum am amintit în debutul capitolui 4, orice misiune îndeplinită aduce cu ea alte
provocări. Odată deschise magazinele, acestea trebuiau aprovizionate cu marfă incontinuu, iar
capacitatea fabricii din Ungaria de la Esztár nu mai putea face faţă.

Între timp Ungaria a intrat din 2005 într-o criză, provocată de o proastă gestionare a
ţării. Dar măsurile de reformă au fost amânate, şi situaţia se deteriora continuu.

În acest timp în România a fost introdusă cota unică, forţa de muncă era relativ ieftină,
economia era în creştere, consumul populaţiei la fel.Astfel după o analiză a situaţiei, cei doi
asociaţi au început căutarea unei fabrici de mobilă de vânzare în România.

De aici istoria a fost descrisă în capitolul 1, care a dus la formarea KIKOL SRL din
Marghita. După un început promiţător, care a culminat cu participarea la o expoziţie din
Bucureşti din 2007, unde au fost vândute chiar şi mostrele, standul KIKOL fiind cel mai
vizitat stand al expoziţiei a venit din senin criza economică din toamna lui 2008.

28
 Este momentul să facem o analiză mai atentă a situaţiei generale a fimei. Vom începe
cu poziţionarea acesteia pe piaţa tamurii din Ungaria.

29
 Conform acestui top firma se află pe locul 54 practic cu o cifră de afaceri de 618
milioane forinţi. deci o creştere de 1% a veniturilor.

În tabelul de mai jos avem situaţia contului de profit şi pierdere din perioada 2007 –
2009 şi trimestru 1 din 2010 pentru KIKOL SRL din Marghita.

Nr. crt. Denumire indicator 2007 2008 2009 2010(Tr. I)

I Venituri totale 1970402 2341567 2693608 848991
1.1. Venituri din activitatea de 1956292 2277422 2650242 847328
exploatare
1.2. Cifra de afaceri 1956292 2143342 2628994 845819
1.3. Alte venituri din exploatare 134080 21248 1509
2. Venituri financiare 14110 64145 43366 1663
3. Venituri excepţionale
II Cheltuieli totale 1865133 2179334 2591194 793401
1. Cheltuieli pentru exploatare total, 1846159 2093490 2470053 783869
din care:
1.1 Cheltuieli privind mărfurile 83120 155213 310343 11086
1.2 Cheltuieli materiale total 931910 781789 986804 410578
1.3 Cheltuieli cu energia si apa 124502 124257 102493 47212
1.4 Cheltuieli cu personalul- total 534559 706090 701241 203887
1.5 Alte cheltuieli din exploatare 149223 243332 237202 80909
1.6 Cheltuieli cu amortizările si 22845 82809 131970 30197
provizioanele
2. Cheltuieli financiare 18974 85844 121141 9532
3. Cheltuieli excepţionale
III Rezultatul brut al exerciţiului 105269 162233 102414 55590
profit
IV Impozit pe profit 17090 26523 39358 8895
V Rezultatul net al exerciţiului profit 88179 135710 63056 46695
net

Dacă transformăm cifra de afaceri din 2008 în forinţi la cursul BNR obţinem o cifră
de afaceri de 156 milioane forinţi. Deci cifra de afaceri cumulată a grupului este de 774
milioane de forinţi cu care ocupă locul 44. Conform topului din 2006, deci înainte de
preluarea MOBIMAR SA firma se afla pe locul 49 cu 596 milioane de forinţi.

Din aceste date se poate observa cã decizia de extindere a afacerii în România a fost
beneficã, fãrã de care firma ar fi intrat pe o poziţie de stagnare.

Vom vorbi în continuare despre varietatea căilor de distribuţie utilizate de grupul

KIKOL. Este vorba în primul rând de magazinele de prezentare.În Ungaria este o reţea

30
extinsă de magazine partener, în oraşele unde nu există magazin de prezenatare propriu. În
România astfel de magazine se află în Cluj şi Arad.. Şi în final există un WEB – SHOP.

În cele ce urmează cu ajutorul acestui Web-Shop, vom încerca să detaliem gama de

produse şi să facem anumite comparaţii ale preţurilor cu produse similare ale unor firme
concurente. Adresa Web-shopului este www.kikol.hu pentru Ungaria şi www.kikol.rop pentru
România. Dar oricare din aceste site-uri are posibilitatea de a ne cupla pe Web-Shop-ul din
Ungaria sau cel din România printr-un simplu click pe steagul dorit din colţul superior
dreapta. Dacă ne aducem aminte, am vorbit de decizia de a fabrica numai produse din lemn de
brad de la finele anilor 90. Dacă cineva crede că acest lucru va îngrădi mult libertatea de
mişcare pe piaţă, vom vedea că acest lucru nu este deloc aşa. Începem prin a spune, că există
pe lângă pinul obişnuit aşa-numitul pin nordic(Pinus sylvestris), care are o culoare alb-
roşiatică, şi este mai masiv şi mai trainic ca cel obişnuit. De
asemenea în ultima perioadă a devenit foarte căutat, am
putea spune că e un fel de modă, mobilierul din zâmbru
(Pinus cembra). Acesta are de asemea un material lemnos
foarte trainic.Toate 3 materiale lemnoase amintite mai
înainte sunt folosite pentru producerea de mobilă KIKOL.
Vom vedea apoi, faptul că acest lemn prin utilizarea unor
baiţuri poate fi colorat în diverse nuanţe (stejar, nuc, cireş,
etc). De asemenea există aşa – numitul mobilier rustic, care
nu este lăcuit ci este ceruit. Pentru a ne face o idee despre
varietatea produselor vom da câteva imagini ale Site-ului.

În imaginea din stânga se vede meniul de produse,

care are apoi alte submeniuri. Dacă detaliem acest submeniu
vom vedea ce varietate de produse sunt disponibile.

31
 Să luăm, de exemplu meniul de paturi (cel de mai sus), unde putem avea paturi simple
şi paturi franceze. Există în funcţie de variantă şi dimensiune 60 de opţiuni Fiecare separat
din pin nordic, pin cu baiţ de nuc sau baiţ de cireş deci acem deja 180 de variante. Apoi există
variantă cu ramă simplă sau cu cutie de lenjerie, suntem deja la 360. La cutia de lenjerie există
alte 3 variante: cutie simplă, sistem cu arcuri de oţel sau sistem telescopic. Deci avem deja
peste 1000 de variante numai la patul francez .

Acum putem vedea ce responsabilitate mare au cele patru persoane care răspund de
organizarea activităţilor de producţie şi desfacere. De aceste activităţi răspund:

- Kiss Sándor în calitate de asociat (dotare cu utilaje, întreţinere utilaje, proiectare

mobilier)

- Directorul de producţie din Esztár (coordonarea producţiei, pregătirea produselor

pentru a fi încărcate şi duse la magazine, sau direct la client în Ungaria sau
România)

- Maistrul şef din Marghita şi directorul comercial (coordonarea producţiei

pregătirea produselor pentru a fi încărcate mai ales cele care pleacă în Ungaria, la
magazinul din Oradea, sau direct la clienţi).

32
 Trebuie amintit la acest capitol al produselor, faptul că există o uriaşă diferenţă între
piaţa din Ungaria şi cea din România, fapt ce se răsfrânge asupra posibilităţilor de creştere a
vânzării pe piaţa din România.. Dacă ne uităm pe ofertele marilor jucători de pe piaţa din
România vom vedea că predomină produsele din înlocuitori. (Ikea, Mobexpert). Desigur
există şi cele din lemn, dar şi aici produsele de culoare naturală a lemnului de brad sunt
evitate. În al doilea rând la lemnul masiv predomină produsele din esenţe tari (stejar, fag)
desigur la preţuri foarte mari, pe care şi le permit doar clienţii care nu intră în segmentul de
clienţi ţintă al KIKOL SRL. De aici putem trage concluzia că în viitorul apropiat va trebui
luată o nouă decizie strategică pentru a putea penetra pe piaţa din România.

În continuare ne propunem să vedem dacă preţurile practicate de KIKOL sunt

competitive pe piaţa reeală. Marea parte a produselor fiind momentan vândute pe piaţa din
Ungaria vom face această comparaţie pentru un produs KIKOL şi unul al IKEA din Ungaria
şi apoi pentru un produs KIKOL cu unul KIKA .

1. Măsută de cafea IKEA vs. KIKOLÎ

Ambele măsuţe sunt din pin nordic. Mai facem o mică specificare: KIKOL specifică
pe site masa şi grosimea plăcii din care putem să ne facem o imagine despre masivitatea
produsului, în timp ce IKEA nu face acest lucru. Oricum se vede că preţurile sunt comparabile
(Ikea 29.990 Ft. faţă de Kikol 24.530 Ft. ).

33
 2. Pat supraetajat KIKA vs. KIKOL

Preţul patului de la KIKA este mai redus (49900 Ft) faţă de cel al KIKOL(52.250 Ft),
dar trebuie să menţionăm că cel de la KIKOL este din pin nordic, deci mai trainic, şi se vede
că şi dotarea mai bună justifică diferenţa de preţ de 2500 Ft.

3. În final vom face o comparaţie de preţ între un pat dublu IKEA şi unul KIKOL,
ambele din lemn masiv de brad şi de acelaşi dimensiuni.

34
 Din figura de pe pagina anterioară se vede că pentru un preţ mai scăzut cu 100 de lei
decât cel al unei rame de pat din lemn de brad de la IKEA, putem cumpărare la KIKOL SRL
un pat de brad cu cutie de lenjerie cu tot.

4.2 Strategiile de supravieţuire şi creştere pe vremea crizei mondiale

În continuare vom analiza deciziile prin care firma KIKOL încearcă să supravieţuiască
în acestă conjunctură economică dificilă. Având în vedere că Ungaria era deja în criză încă
din 2005, doamna Kissné Szallóki Ágnes a început să caute soluţii pentru a menţine poziţiile
firmei pe piaţă.Una din soluţii a fost intrarea pe piaţa din România. Cumpărarea magazinului
din Oradea a adus venituri în plus în anul 2008. Dar în anul nici acest magazin nu putea prelua
o producţie în creştere şi a şi fost închis pentru o perioadă de timp. A început producerea de
mobilă pe stoc.
Se punea problema revenirii la desfacerea produselor prin hipermarket, dar experienţa
negativă a anilor precedenţi nu prea încuraja o astfel de decizie. Dacă ne aducem aminte de
graficele despre tendinţele de reducere a vânzărilor din 2009 atât în Ungaria cât şi în
România, singurul indicator unde nu au fost scăderi sensibile, ba chiar au fost creşteri ale
vânzărilor a fost segmentul exportului de mobilă. Deci era clar că o soluţie posibilă era
găsirea unui partener extern care să asigure lucru pentru capacităţile de producţie existente.
Pieţele străine erau la fel în scădere, dar până la urmă a fost identificată o firmă din
Germania care desface mobilier pe pieţele din în Germania şi Elveţia. Problema era însă că
această firmă cerea mobilă din lemn de esenţă tare (fag), pentru prelucrarea căreia nu existau
utilaje corespunzătoare.
Trebuiau găsite surse de finanţare pentru această schimbare tehnologică. Aceste surse
nu erau disaponibile, deci trebuia găsită, finanţare din exterior. Firma a depus un proiect în
Ungaria pentru obţinerea de finantare din fonduri UE, şi a obţinut fonduri de 17,8 milioane
forinţi, din care firma s-.a dotat cu utilajele necesare. A depus un proiect similar şi în
România, dar acest proiect încă nu a fost acceptat. Astfel fabrica din Marghita a vândut unul
din vechile maşini cu comandă numerică, şi în speranţa aprobării proiectului a primit
împrumut o maşină pentru prelucrarea lemnului de fag de la fabrica din Esztár.
După câteva serii mai mici de probă clientul din Germania a trimis comenzi din ce în
ce mai substanţiale. Dar ca în orice astfel de situaţie, a trebuit modificată toată logistica de
intrare. Firma a trebuit să importe cantităţi importante de cherestea din fag din Ucraina şi
Austria. Costurile desigur au fost destul de mari şi acest lucru se vede şi din contul de profit şi

35
pierdere al anului 2009, când unei creşteri a veniturilor cu 352.041 lei au corespuns
cheltuieli materiale de 411.860 lei. Dacă pe baza acestei simple corelaţii cineva ar trage
concluzia că decizia nu a fost corectă, trebuie să spunem, că fără această decizie KIKOL SRL
ar fi fost probabil în mare dificuiltate. Acest lucru devine clar când raportăm venitul adus de
exportul de mobilă de fag în 2009: 1.282.725 lei la cifra de afaceri din 2009: 2.628.994 lei,
adică acesta a reprezentat 48,79%. Iar pentru trimestru 1 al lui 2010 acesta reprezintă 90%
din totalul cifrei de afaceri.
După câte am mai menţionat orice soluţie a unei probleme va crea noi semne de
întrebare pentru viitorul unei firme. Acest procent de 90% al aportului unei singure firme la
cifra de afaceri a întreprinderii crează o dependenţă prea mare faţă de un singur client, care
comportă 2 riscuri:
- Conform modelului celor cinci forte concurenţiale al lui Porter unul din pericole
este cel al puterii de afaceri a cumpărătorilor. Aceştia sau în cazul nostru acesta
poate oricând primi o ofertă mai avantajoasă, şi astfel firma rămâne blocată,
axându-se prea mult pe acest cumpărător;
- Un alt risc poate fi cauzat în aceste condiţii de criză de un eventual faliment al
acestui cumpărător strategic.
Asociaţii grupului KIKOL sunt conştienţi că această dependenţă de un singur
cumpărător nu este un lucru sănătos, de aceea continuă să caute soluţii pentru supravieţuirea
producţiei de mobilă din brad.
Noua strategie pe care firma o încearcă este să mărească prezenţa pe piaţă. Acest
calcul se bazează pe aşteptările mari, pline de optimism ale populaţiei faţă de noul guvern,
care revine după cei 8 ani dezastruoşi ai guvernării social-liberale. De aceea a deschis câteva
magazine noi la Szeged şi Szolnok.
De asemenea a investit foarte mult în Budapesta, pentru a muta magazinul de
prezentare în zona marilor hipernarketuri şi a magazinelor marilor jucători de pe piaţa mobilei
din Ungaria: KIKA şi IKEA.
Prin această prezenţă sporită încearcă să sugereze clienţilor forţa şi vitalitatea firmei,
încrederea că produsele marca KIKOL fac faţă c succes chiar şi în comparaţie cu produsele
acestor mari firme.
În acelaşi timp văzând succesul de care se bucură noile produse din lemn masiv de fag,
a început să testeze piaţa din Ungaria şi România, pentru a vedea dacă există cerere şi putere
de cumpărare pentru aceste produse

36
 Acum că supravieţuirea firmei pe termen scurt este asigurată, prin intrarea pe piaţa
exportului de mobilier din lemn masiv de fag, firma poate răsufla puţin şi poate căuta strategia
şi pentru a penetra mai puternic piaţa românească. În România problema nu este aceea de a
atrage cumpărători spre firma KIKOL SRL. Problema mare în acest moment este de a găsi
acele instrumente de marketing care să stârnească dorinţa de a cumpăra mobilier din lemn
masiv în sânul clienţilor ţintă tradiţionali ai KIKOL, şi anume cumpărătorii cu venituri mici şi
medii. Dacă ne uităm de exe
Momentan se testează piaţa bucureşteană printr-o colaborare cu un retailer de mobilă
din Bucureşti, dar semnalele nu sunt prea pozitive.

37
5. Concluzii

În finalul lucrării vom încerca să rezumăm cele constatate la firma KIKOL SRL. În
primul rând a fost interesant să văd cu ochii o firmă privată care a reuşit într-o ţară ca
Ungaria, să devină lider al unui segment al pieţii de mobilă, şi anume în producţia de mobilă
din brad. Fiind obişnuit în România cu patroni care s-au născut pe cadavrele unor
întreprinderi, pe care ei i-au ucis, cu magnaţi care au făcut averi din relaţii dubioase cu
oameni politici, cu oameni care ies din jeep-uri şi vile de lux fără a şti nimeni de unde provin
averile lor, mi-a stârnit admiraţia modul în primul rând simţul responsabilităţii cu care
acţionează aceşti oameni.
Ar fi multe de învăţat, despre modul în care aceşti patroni îşi tratează angajaţii, despre
modul în care reuşesc să-i responsabilizeze, să le dea competenţe, astfel că atunci când lipsesc
zile întregi de la fabrică, totul merge ca pe roate.
Vorbind strict despre strategiile folosite de KIKOL SRL, am încercat să fac legătura
între teoria predată la cursuri şi economia reală. Prima concluzie pe care o pot trage, este că
aceste teorii în majoritatea cazurilor fac referiri la firme solid aşezate pe o piaţă normală,
care cu ajutorul acestor tehnici pot să-şi eficientizeze afacerile. Dar pe economia reală, totul
e de genul, „viaţa bate filmul“. În acest sens KIKOL a acţionat în cei 20 de ani foarte puţin pe
o astfel de piaţă. Când a fost acest caz, legătura toriei cu practica s-a putut face. Este vorba de
alegerea segmentului de consumatori ţintă, şi de alegerea produsului cu care firma să se
poziţioneze pe ramura industriei de mobilă.
Din discuţiile personale pe care le-am avut cu asociaţii, am înţeles că ei pivesc cu
atenţie pulsul mediului în care acţionează. Sunt atenţi la fenomenele politice şi economice din
Ungaria, iar din momentul în care au intrat pe piaţa din România au încercat să înţeleagă
situaţia economico-socială de aici. Acest lucru i-a ajutat foarte mult în luarea degiziilor
strategice. Şi astfel formulez o a doua concluzie: pentru a lua corect o decizie strategică
trebuie să înţelegi şi să interpretezi corect toate fenomenele politice, sociale şi economice
care au influenţă asupra firmei.
Din nefericire momentul în care scriu această lucrare, nu cunosc datele care ar fi cele
mai grăitoare despre succesul acestor schimbări din 2009 în politica de afaceri de la KIKOL.
Mai exact, atâta timp cât firma a făcut angajări în timp ce peste tot se fac restructurări
înseamnă că măsurile au fost corecte, dar lipsesc chiar acele date care ar putea cuantifica acest
succes. Lipsesc în primul rând datele bilanţiere ale firmei din Ungaria, şi de asemenea lipsesc

38
datele ramurii din Ungaria, mai exact modul în care s-au schimbat poziţiile firmelor din zona
mijlocie a topului 100 de la www.fataj.hu.
Cu toate acestea cred că pot formula o concluzie şi fără aceste date: în timpul crizelor
generalizate, sau ale ramurilor, acele firme care iau decizii corecte în loc să suporte rigorile
crizei, vor dobândii poziţii mai avantajoase pe piaţa bulversată de criză decât au avut
înaintea crizei.
O problemă pe care am constat-o se referă la probematica diferenţelor dintre piaţa din
Ungaria şi cea din România. Aceste diferenţe dacă o firmă le cunoaşte şi le poate trata în mod
corespunzător, pot aduce avantaje extraordinare. M-a frapat de exemplu faptul că IKEA la una
din mobilele comparate cere preţ mai mare în România ca şi în Ungaria, deci ea vede corect
că în această clipă puterea de cumpărare pe piaţa românească este mai mare ca pe cea din
Ungaria, deşi veniturilor medii în România sunt mai mici ca cele din Ungaria.
Apoi există bariera pe care de 3 ani KIKOL nu o poate depăşi: lipsa tradiţiei pentru
mobilierul din lemn masiv de brad, şi a lemnului de brad de culoare „natur“. Înttr-adevăr
această problemă există. De exemplu pe site-ul MOBEXPERT nu este specificat materialul
mobilei, dar nu prea se poate găsi lemn de brad. De pe site-ul ELVILA lipseşte orice mobilă,
pentru că este mort.. Dar cel mai hazliu e cazul Ikea unde mobila care pe site-ul din Ungaria
are opţiunea „din oficiu“ pe material „pin nordic“, pe site-ul din România are opţiunea „din
oficiu“ pe material MDF. Iar se pare că Ikea ştie ceva de acest lucru ca şi cu mobila mai
scumpă. .
Eu personal cred că pe piaţa românească nu vei fi cineva până nu te vei ancora şi în
Bucureşti. Dar după o noapte petrecută la un hotel din Bucureşti cu 5 stele, în care asociaţilor
li s-a spus că la ora la care s-au întors după închiderea Romexpo nu mai pot servi nici o cină şi
s-au culcat cu stomacul gol, nu prea au mai dat pe acolo. Au onorat comenzile, au tras linie, şi
au abandonat ideea. Mai e şi infrastructura deosebit de proastă, şoselele proaste, lipsa
autostrăzilor, dezavantaje care sunt greu de surmontat.
Astfel urmează încă o concluzie: mediul de afaceri din România este mult schimbat în
bine, asta o recunosc asociaţii KIKOL, ei chiar o consideră mai bună ca cea din Ungaria la ora
actuală, piaţa din România are un potenţial deosebit. Dar pentru a penetra piaţa româmească
îţi trebuie timp, răbdare şi tehnici speciale.
Şi acum spre final mai trebuie făcută o observaţie. Firma KIKOL este concepută ca o
afacere de familie. Ea însă este pe cale de a depăşi în dimensiuni o afacere care poate fi
controlată de doi oameni. Şi astfel încet dar sigur familia KISS se va confrunta cu cea mai
dificilă decizie strategică: cum să împartă o serie de competenţe cu oameni plătiţi care fac

39
totul numai pentru un salar, nu mânaţi de entuziasnul lor prin care au făcut din KIKOL o
întreprindere care le face cinste.

40
Anexe

41
42
43
44
45