Facultatea De Bioinginerie Medicală

Master-Bioingineria Reabilitării

Disciplina-Managemnet în Bioingineria Reabilitării

Student- Suciuc Florentina-Manuela

An I, Sem. I, Grupa IV

Managementul conflictelor

1
 Managementul conflictelor

1.Introducere

Specialiștii consideră că managementul conflictului are o mare importanță ca și celelalte funcții

ale menegemntului, aceast argument fiind bazat pe rezultatul unui studiu realizat de Asociația
Americană de Menagement care remarcă faptul că managerii de pe palierul “top și middle” își
consumă aproximativ 24% din timpul lor de lucru pentru soluționarea unor stări conflictuale.[5]

2.Definiții ale conflictului

Termenul de conflict provine de la latinescul conflictus, însemnând ciocnire, luptă împotriva

cuiva, ceartă iar dicționarul explicativ al limbii române definește conflictul ca fiind o
neînțelegere,ciocnire de interese, dezacord, discuție violentă.[1]

Conflictul este o trăire naturală, de zi cu zi, întâlnită atât în domeniul privat cât și în cea
profesională, reprezentând o piesă inevitabilă a activității umane, care poate fi considerată ca o
situație în care interesele a două sau mai multe persoane par a fi incompatibile, care se îndreaptă
să apară atunci când persoane sau grupuri diferite consideră că alții le împiedică să își atingă
scopurile.[4]

Noțiunea de conflict poate fi de cauză politică, sociologică, economică, psihologică, a științei

mediului, geografică, semnificația sa relatând la o “situație în care există o opoziție asupra unor
anumite probleme“, afirmă Jeffers,1999. [3]

În opinia lui Adrian Stoica-Constantin și al lui Adrian Neculau, “conflictul este conceput ca o
sursă de schimbare a individului, a sistemului în care evoluează acesta“.

2
În 1994, Joel Brockner și Jeffrey Rubin, constată că, “conflictul înseamnă procentajul din
divergența intereselor sau credința că, aspirațiile cotidiene ale părților nu pot fi îndeplinite
simultan“. [8]

Sociologul german Georg Simmel a fost unul dintre reprezentanții școlii funcționaliste ce a
definit 1995 conflictul astfel: “conceput pentru a rezolva dualismele divergente, este o modalitate
de a realiza un fel de unitate, chiar dacă aceasta va avea loc prin anihilarea uneia dintre părțile
aflate în conflict“. Conform lui Simmel, conflictul a venit ca un scop social și reconcilierea a
adus distrugerea totală a unei părți. Tot Simmel stabilește trei moduri posibile pentru a pune
capăt unui conflict. În primul rând, conflictul se poate termina cu victoria unei părți, în al doilea
rând, conflictul se poate rezolva printr-un compromis și, în al treilea rând, prin conciliere.
Simmel a adus o contribuție importantă la studiul de soluționare a conflictelor stabilind în mod
clar o funcție socială pozitivă a conflictului.

Un alt reprezentant și autor al funcțiilor de conflict social este Lewis Coser care în 1967 a definit
conflictul ca fiind “ciocnirea valorilor și intereselor, tensiunea dintre ceea ce există și ceea ce
unele grupuri si-ar dori să fie“. Potrivit lui Coser, a deservit funcția de împingere a societății și a
condus către apariția de instituții, tehnologii și sisteme economice noi. Cea mai remarcabilă
contribuție pe care Coser a adus-o studiului de soluționare a conflictelor a fost găsirea rolurilor
funcționale și disfuncționale ale conflictului.

Reprezentantul școlii situaționaliste, Bercovitch, a definit conflictul în 1984 ca “ situație care

generează obiective sau valori incompatibile între părți diferite“. În acest caz, conflictul depinde
de situație. Conflictul apare din cauza diferitelor condiții, cum ar fi influența unei persoane și a
factorilor externi.[7]

Edmund Burke consideră că, “conflictele se produc în manieră cvasi-sistematică între obiectivele
unui individ sau serviciu care se lovesc de voința altuia văzută ca fiind împotriva intereselor
proprii”. O astfel de atitudine o adoptă și Myers în 1989, în concepția căruia, conflictul este o
“incompatibilitate percepută a acțiunilor și scopurilor”.

3
Moscovici, afirmă că, conflictul este o ”sursă de energie și vitalitate în măsura în care el este cel
care reanimă credințele, stimulează pasiunile și revigorează simbolurile, pe scurt, crește nivelul
de creativitate și participare selectivă”.

Se știe că în cadrul organizațiilor există diferențe foarte mari între diferite sectoare , secții.
compartimente, ateliere, birouri, facultăți, laboratoare, după felul în care se muncește, după felul
în care se face școală, după felul în care sunt tratați salariații, elevii, pacienții,. Aceste diferențe
produc apariția și existența diferitelor culturi organizaționale.[2]

Wilmot și Hocker au realizat în 1998 o descriere a modului în care sunt ilustrate conflictele,
stabilind trei categorii:

-pozitive ( masă de negociere, dialog);

-neutre ( joc, aventură, activitate de echilibrare, provocare);

-negative (război, violențe, situații explozive, lupte, procese, dezastru, deficiență de comunicare);
[3]

O posibilitate de a înțelege conflictul este aceea de al împărți pe nivele. În literatura de

specialitate sunt recunoscute următoarele nivele:

- Conflict intrapersonal și intrafizic ce apare într-un individ și este reprezentat de idei,

gânduri, emoții, valori, predispoziții care conduc la conflictul interior.
- Conflictul interpersonal apare între indivizi( muncitori, colegi de cameră, vecini).
- Conflictul intragrup ce se prezintă în interiorul unui grup- echipe, membrii unei familii,
trib, clase. La acest nivel se studiază modul în care conflictul afectează abilitatea grupului
de a lua decizii, productivitatea muncii, atenuarea diferențelor, atingerea obiectivelor.
- Conflictul intergrup este acel tip de conflict ce apare între grupuri etnice, organizații,
națiuni, comunități fragmentare. Negocierea este foarte dificilă datorită numărului de
indivizi implicați.[6]

Revenind la definiții, cel mai bun punct de vedere este cea a lui Berlew( 1999): „Conflictul este
dat când există dezacorduri”. Această noțiune nu se poate utiliza nici din punct de vedere
teoretic, nici practic, deoarece după această descriere fiecare trăiește cu un conflict, neexistând

4
oameni cu care să fim de acord din orice punct de vedere. Deopotrivă, este și definiția dată de
către Dahrendorf( 1961) care este fixă și generală: “Noțiunea de conflict denumește relația unor
elemente care se caracterizează prin opoziții obiective( latente) sau subiective(manifeste)”.

În concluzie, putem prezenta un model procesual complex de definire a conflictului de către

Thomas ( 1976) prin care acesta afirmă că individul trebuie să fie conștient de existeța
conflictului. Dacă conflictul nu este cunoscut de către părțile implicate, atunci conflictul poate să
nu izbucnească. Este necesar să se ia în considerare și reacțiile emoționale ale părților. În cele din
urmă ce un conflict este identificat, persoanele implicate se gândesc la el și trec prin diferite stări
emoționale care determină intensitatea conflictului. Interesul și teama privind natura conflictului
pot avea adesea un rol cheie în evoluția acestuia.[2]

3.Cauzele de conflict pot fi:

-diferențele de opinii privind obiectivele prioritare și modalitățile de realizare a unor sarcini;

-percepțiile greșite ale unor situații datorită unor prejudecăți, convingeri și interese;

-lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă;

-competiția pentru resursele limitate disponibile la nivelul organizației;

-diferențele de putere, statut și cultură de la nivelul organizației;

-ambiguitatea în definirea domeniului de autoritate și responsabilitate; [7]

4.Rezolvarea conflictului

Soluționarea conflictelor presupune o abordare structurală care include definirea cadrului de

manifestare, identificarea stadiului și a cauzelor reale și strategia de acțiune. Implicați într-un
conflict, subiecții au mai multe răspunsuri posibile:

-abandonarea confruntării, prin retragerea pshicică și emoțională din acesta;

-reprimirea, prin refuzul de a lua act de existența conflictului;

-confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;

5
-negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului;

Negocierea este un mijloc acceptabil de conlucrare, deoarece astfel părțile pot să ajungă la
aplanarea divergențelor dintre ele pe baza unor soluții reciproc acceptabile. Această alegere
implică cel puțin două condiții majore: recunoașterea legimității pozițiilor părților ( partenerii
trebuie să adopte ca premisă ideea că între ele există diferențe, dar că, obiectivele, interesele și
punctele de vedere ale fiecăruia sunt legitime) și pariul de cooperare ( opțiunea părților pentru
negociere necesită ca ele să-și focalizeze atenția asupra interdependenței și a elementelor de
cooperare și nu asupra a ceea ce le desparte).

Johan Gattung a format un triunghi ce este construit din atitudini,comportament și structură ce

au în comun situațiile conflictuale.

Atitudinile includ percepțiile părților despre parteneri și despre ei înșiși. Acestea pot fi pozitive
sau negative. Atitudinile de cele mai multe ori sunt influențate de emoții ca teamă, furie, durere,
ură.

Comportamentele cuprind cooperare, gesturi semnificative de conciliere sau ostilitate.

Comportamentul în conflictul violet este descris de amenințări, forță și atacuri distructive.

Structurile face trimitere la instituțiile, mecanismele și procesele politice care influențează

distribuția și satisfacerea cu privire la securitate, recunoaștere și nevoi de identitate.[6]

Există trei elemente importante în managementul rezolvării unui conflict, după autoarea
americană Susan Heitler: simptom, proces și conținut, acestea fiind susținute de trei perspective
majore în ceea ce privește sistemul strategiilor conflictului: confruntarea, evitarea și rezolvarea
conflictelor. Toate trei depind de eficiența indivizilor de a folosi diferite procese de influențare
socială. Confruntarea este acel fenomen care se face cu costurile celeilalte părți; evitarea se face
cu costuri din partea noastră; rezolvarea problemei implică cheltuieli și beneficii pentru toate
părțile implicate ce încearcă împreună să rezolve conflictul.

În ceea ce privește strategiile manageriale de rezolvare a conflictelor, este necesar spus, faptul
că, în practică, se cuvine să pornim de la sesizarea unor situații care pot produce conflicte și pot
fi delimitate drept cauze ale acestora, dar conțin și direcții de rezolvare a conflictelor. Astfel, o

6
cauză probabilă de conflict la o firmă poate fi diminuarea resurselor pentru realizarea sarcinilor
și obiectivelor întreprinderii. În acest caz, managerii pot identifica mai multe etape în utilizarea
resurselor pentru rezolvarea conflictelor.

Prima etapa constă în stabilirea de resurse a firmei. Pentru a stabili de ce resurse dispune firma,
se poate folosi reuniunea Brainstorming.

În a doua etapă, se va realiza o hartă a resurselor grupate pe trei dimensiuni:

-ce resurse s-au identificat ca disponibile;

-ce resurse îi trebuie firmei pentru a-și îndeplini obiectivele sau sarcinile;

-ce resurse ar mai putea obține firma și dacă investiția în aceste noi resurse este eficientă;

În cea de-a treia etapă, se va folosi procedeul autochestionării (self-questioning) pentru a

dezvolta resursele pe palierul de la “ce resurse avem” la “ce resurse putem obține”. Acest lucru
ne oferă posibilități de a obține resurse identificate ca utile, poate chiar prin modificarea și
transformarea celor existente.

Cu toate acestea, există cazuri în care dezacorduri dintre persoane sau grupuri de persoane ce nu
pot fi rezolvate încă din această etapă, și atunci este necesară dezvoltarea unor strategii
manageriale de rezolvare a conflictelor. R. Steers sugerează câteva strategii folosite în
managementul rezolvării conflictelor, axându-se pe ceea ce nu trebuie făcut, mai precis pe ceea
ce el consideră a fi strategii manageriale ineficiente în rezolvarea de conflict:

-nonacțiunea reprezintă opțiunea uneia din părți de a nu face nimic pentru a rezolva problema,
ignorând-o( un asemenea mod de răspuns la conflict poate duce la intensificarea acestuia
deoarece ignorarea nu face, de obicei, decât să crească frustrarea și indispoziția părților
implicate);

-traiectoriile administrative ies în evidență prin puține acțiuni în direcția rezolvării problemei; se
consolidează în formulări de timp “o am în studiu” sau “este nevoie de mai multe informații”;

7
-direcția de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului este o opțiune de răspuns
care înfățișează o imagine falsă că persoanele respective sunt deschise spre rezolvarea problemei,
când de fapt ele nu sunt;

-secretizarea conflictului este un alt mod ineficient de rezolvare a acestuia. Este strategia „ceea
ce nu se știe nu rănește”; problema este că, atunci când credibilitatea managerului acestui
conflict va fi necesară, eventual se vor găsi persoane reținute în a percepe astfel situația;

-culpabilizarea persoanei presupune că acela care reclamă inoportunitatea unui fapt în grup este
o persoană - problemă. Se verifică astfel discreditarea respectivului membru al echipei, izolarea
și sigmatizarea sa, considerându-se că problema va fi astfel rezolvată. [8]

5.Mecanismul procesului de negociere

Procesul de negociere este un întreg, de aceea înainte de a începe negocierea propriu-zisă părțile
trebuie să își traseze o imagine a felului în care se va desfășura negocierea și modul în care vor
răspunde părțile ce vor avea în vedere următoarele: interesele și nevoile părții opuse, resursele de
care dispune, reputația și stilurile pe care le întrebuințează cealaltă parte, abilitatea și autoritatea
de a stabili acorduri, strategiile și tacticile folosite.

După Gavin Kennedy, procesul de negociere este împărțit în patru fraze:

1.pregătirea- stabilirea ordinii de priorități și evaluarea dorințelor părților;

2.dezbaterea- comunicarea așteptărilor prin întrebări și răspunsuri deschise și clare, dar și

identificarea semnalelor care ar putea indica dorința de a merge sau nu mai departe;

3.Propunerea- etapă ce presupune condiționarea ofertelor de genul: dacă o parte îndeplinește una
dintre condiții, atunci și cealaltă ar putea îndeplini o condiție;

4.tranzacționarea- fază ce implică efectuarea unor schimburi; să dai ceva pentru a primi altceva
în schimb; de aici va rezulta dacă procesul va fi unul pozitiv sau unul negativ;

În final, deși literatura de specialitate oferă o gamă largă de concepte care au în prim plan
negocierea, se stabilește că fazele obligatorii ale negocierii sunt:

8
-culegerea informațiilor, eliminarea barierelor de comunicare și examinarea modului de
comnbinare a mesajelor verbale cu cele non-verbale;

-analiza continuă a mesajelor transmise,în situația în care negociatorul care descoperă primul
strategia pe care o adoptă partenerul poate prelua controlul asupra procesului de negociere;

-identificarea zonei de interes comun și punctul comun în care se întâlnesc interesele părților;

-respectarea acordului încheiat între părți; [6]

6.Concluzii

Conflictul reprezintă piesa inevitabilă a activității umane, lupta dintre două sau mai multe
persoane incompatibile, cu efecte asupra interacțiunii sociale.

Conflictul face parte din trăirea noastră naturală, ce își face prezența zi de zi, după cum afirmă
numeroși specialiști în domeniul resurselor umane.

Managemntul conflictelor cuprinde o mare categorie de prevenție și rezolvare a conflictelor ,

prin care se creionează interacțiuni, confruntări, negocieri sau ignorare.

7.Bibliografie

1. Catrina Hîrciagă-Costache, Carolina Stanciu, Educația incluzivă și manangemntul

conflictelor, Cluj-Napoca, 38-39, 2019.
2. Ciprian Tripon,Marius Dodu ,Gabriela Penciu ,Managementul conflictelor şi tehnici de
negociere, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 9-10,13-15, 18-20,2015-2016.
3. Cristian Ioja, Diana Andreea Onose, Mihai Razvan Nita, Athanasios Alexandru
Gavrilidis, Gabriel Vanau, Constantina Hossu ,Managementul conflictelor de mediu,
Editura Universității din București, 10-12, 2015.
4. Dan Safta,Managementul coflictelor în organizație, Editura Trei, 12-17,2016.
5. Marius Bărăian, George Arghir, Conferința Națională multidisciplinară, Managementul
Conflictului135-136, 2011.
6. Mihaela Belu,The Romanian Economic Journal,Dimensiunea interculturală în rezolvarea
conflictelor, 90-96, 2008.
7. http://docplayer.ro/194658447-Managementul-conflictului.html accesat Ianuarie 2021.
8. http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2005/management-si-marketing/6.pdf ,
accesat Ianuarie2021.

9
10