MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET Planification

MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET
SECTION 3 –
PROCESSUS DE PLANIFICATION
Section 3 : Planification du projet
Table des matières
Présentation.............................................................................................................................1
Vue d’ensemble....................................................................................................................................................... 1
Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1
Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1
Organigramme des tâches ..................................................................................................................................... 1
Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1
Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 1
Analyse coûts-avantages ........................................................................................................................................ 1
Planification des ressources ................................................................................................................................... 1
Élaboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1
Planification des risques ........................................................................................................................................ 1
Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1
Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 2
Planification des communications......................................................................................................................... 2
Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2
Planification budgétaire......................................................................................................................................... 2
Planification pour la durée du projet................................................................................................................... 2
Liste de contrôle de la planification de la transition........................................................................................... 2
Composantes de technologies de l’information pour la planification du projet............................................... 2
Vue d’ensemble........................................................................................................................3
Processus de planification...................................................................................................................................... 3
Raison d’être de la planification du projet........................................................................................................... 3
Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4
Rôles et responsabilités de la planification du projet.......................................................................................... 4
Terminologie........................................................................................................................................................... 5
Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7
Le processus de planification................................................................................................................................. 7
Étapes du processus de planification.................................................................................................................... 8
Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9
Révision du plan de projet..................................................................................................................................... 10
Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16
Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16
Définition du contenu du projet............................................................................................................................ 17
Énoncé du contenu du projet................................................................................................................................. 17
Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17
Modèle d’énoncé de contenu du projet................................................................................................................. 17
Facteurs critiques de succès................................................................................................................................... 19
Modèle de facteurs critiques de succès................................................................................................................. 19
Organigramme des tâches.......................................................................................................21
Définition de l’organigramme des tâches ............................................................................................................. 21
Élaboration de l’organigramme des tâches.......................................................................................................... 21
Format de l’organigramme des tâches................................................................................................................. 23
Conseils utiles pour élaborer la structure d’un organigramme des tâches....................................................... 25
Organigramme des tâches – Développement du format tableau....................................................................... 30
Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42
Définition de l’organigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42
Impact organisationnel sur l’organigramme fonctionnel ................................................................................... 42
Exemple d’organigramme fonctionnel................................................................................................................. 42
Marche à suivre pour la création de l’organigramme fonctionnel .................................................................... 43
Définition et ordonnancement des activités ...........................................................................45
Définition et ordonnancement des activités ......................................................................................................... 45
Définition des tâches du projet.............................................................................................................................. 45
Définition des relations entre les tâches ............................................................................................................... 47
Définition des livrables........................................................................................................................................... 47
Analyse coûts-avantages .........................................................................................................48
Définition de l’analyse coûts-avantages................................................................................................................ 48
But de l’analyse coûts-avantages........................................................................................................................... 49
Septembre 2003 Page 3-i Planification/Table des matières

Table des matières
Comment démarrer................................................................................................................................................ 49
Format et contenu .................................................................................................................................................. 49
Étapes de l’analyse coûts-avantages ..................................................................................................................... 50
Résumé .................................................................................................................................................................... 51
Étape 1 : Définir le projet...................................................................................................................................... 52
Étape 2 : Rechercher et chiffrer les éléments coûts-avantages .......................................................................... 54
Étape 3 : Déterminer les inducteurs de coût majeurs ......................................................................................... 56
Étape 4 : Analyser le risque et la sensibilité ......................................................................................................... 56
Étape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58
Étape 6 : Présenter les résultats............................................................................................................................ 59
Modèle d’analyse coûts-avantages........................................................................................................................ 59
Planification des ressources....................................................................................................62
Planification des ressources ................................................................................................................................... 62
Vue d’ensemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62
Ressources en main-d’œuvre ................................................................................................................................. 62
Actifs hors main-d’œuvre ...................................................................................................................................... 67
Critères additionnels.............................................................................................................................................. 67
Élaboration de l’équipe.......................................................................................................................................... 68
Modèle de planification des ressources ................................................................................................................ 69
Élaboration du calendrier du projet .......................................................................................72
Présentation de l’élaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72
Vue d’ensemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74
Processus d’élaboration du calendrier................................................................................................................. 76
Techniques d’élaboration du calendrier.............................................................................................................. 76
Entrées de calendrier............................................................................................................................................. 81
Élaboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81
Calendrier de référence ......................................................................................................................................... 87
Autres conseils utiles pour la création d’un calendrier de projet...................................................................... 88
Planification du risque............................................................................................................93
Présentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93
Étape 2 : Détermination des risques..................................................................................................................... 98
Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100
Étape 4 : Planification des stratégies de réponse................................................................................................. 105
Modèle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107
Planification des approvisionnements....................................................................................111
Définition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111
Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111
Quand approvisionner (outils décisionnels) ?...................................................................................................... 112
Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112
Quelle quantité ?..................................................................................................................................................... 113
Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113
Planification des appels d’offres ........................................................................................................................... 114
Format du plan d’approvisionnement.................................................................................................................. 114
Modèle de plan d’approvisionnement .................................................................................................................. 114
Planification de la qualité.......................................................................................................116
Planification de la qualité ...................................................................................................................................... 116
Gestion de la qualité ............................................................................................................................................... 116
Outils et techniques de contrôle de la qualité ...................................................................................................... 118
Responsabilité devant la qualité ............................................................................................................................ 121
Listes de contrôle .................................................................................................................................................... 121
Modèle de plan de qualité ...................................................................................................................................... 121
Planification des communications .........................................................................................124
Planification des communications......................................................................................................................... 124
Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124
Plan de communication.......................................................................................................................................... 125
Modèle du plan de communication ....................................................................................................................... 126
Rapports d’avancement...........................................................................................................129
Septembre 2003 Page 3-ii Planification/Table des matières

Table des matières
Rapports d’avancement......................................................................................................................................... 129

Rapports d’état d’avancement.............................................................................................................................. 129
Instructions pour les rapports d’état d’avancement des travaux ...................................................................... 129
Modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet........................................................................................ 130
Coûts........................................................................................................................................................................ 131
Planification de la gestion de la configuration......................................................................133
Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 133
Opérations de gestion de configuration................................................................................................................ 135
Plan de gestion de la configuration....................................................................................................................... 136
Tâches pendant le processus de planification...................................................................................................... 137
Rapports entre la qualité et la gestion de la configuration................................................................................. 138
Autorité et responsabilité ....................................................................................................................................... 138
Éléments de configuration..................................................................................................................................... 138
Procédures de gestion de la configuration ........................................................................................................... 139
Procédé de cheminement de la gestion de la configuration................................................................................ 139
Gestion de la configuration.................................................................................................................................... 140
Entreposage et archivage ....................................................................................................................................... 140
Gestion de la configuration dont la portée dépasse le cadre du projet.............................................................. 141
Modèle de plan de gestion de la configuration..................................................................................................... 141
Planification budgétaire..........................................................................................................144
Présentation de la planification budgétaire ......................................................................................................... 144
Vue d’ensemble d’une budgétisation de projet.................................................................................................... 144
Détermination des facteurs de coûts ..................................................................................................................... 144
Établissement d’un modèle des coûts ................................................................................................................... 146
Application d’une analyse du risque .................................................................................................................... 146
Documentation des hypothèses.............................................................................................................................. 147
Révision des estimations des coûts........................................................................................................................ 147
Format du budget................................................................................................................................................... 148
Modèle de prévision budgétaire de projet en TI.................................................................................................. 148
Planification pour la durée du projet .....................................................................................152
Planification tout au long du projet...................................................................................................................... 152
Planification dans le processus de démarrage ..................................................................................................... 152
Planification dans le processus de planification .................................................................................................. 152
Planification du contrôle et de la réalisation des processus du projet............................................................... 153
Planification dans le processus de clôture ............................................................................................................ 153
Liste de contrôle de la planification de la transition .............................................................154
Liste de contrôle de la planification de la transition........................................................................................... 154
Utilité des listes de contrôle de projet................................................................................................................... 154
Définition de la liste de contrôle de transition pour la planification du projet................................................. 154
Création de la liste de vérification de transition de la planification du projet................................................. 155
Présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du projet......................................... 155
Modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet........................................................ 155
Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet ...................161
Planification d'un projet en technologies de l'information ................................................................................ 161
Énoncé de contenu d’un projet de technologies de l’information...................................................................... 162
Organigramme des tâches pour un projet de technologies de l’information ................................................... 162
Analyse coûts-avantages pour les technologies de l’information ....................................................................... 163
Plan de ressources pour la technologie de l’information .................................................................................... 163
Élaboration du calendrier dans les projets en TI................................................................................................ 165
Gestion du risque en technologies de l'information ............................................................................................ 165
Planification de la qualité en technologies de l'information............................................................................... 166
Planification des communications en technologies de l'information................................................................. 166
Budgétisation d'un projet en technologies de l'information............................................................................... 166
Résumé de la planification en technologies de l’information............................................................................. 167
Septembre 2003 Page 3-iii Planification/Table des matières

Présentation
Présentation Cette sous-section décrit l’objectif de la planification du projet,
Vue d’ensemble les rôles et les responsabilités qui s’y rattachent, ainsi que de la
terminologie.
Processus de planification et Cette sous-section décrit le processus de planification et la

plan de projet création du plan de projet. Le plan fournira la structure pour les
autres documents de planification ainsi que pour les autres
processus du projet.
Objectifs et contenu du projet Cette sous-section examine le besoin, à l’intérieur d’une agence, de
comprendre l’objectif du produit ou du procédé en cours de création et dans
quelle mesure il s’intègre aux objectifs de l’agence. La création des
documents, des objectifs et du contenu du projet y est définie.
Organigramme des tâches Cette sous-section décrit en quelques détails, la nécessité d’un organigramme
des tâches et la procédure pour en créer un.
Organigramme fonctionnel Cette sous-section décrit l’organigramme fonctionnel (OF) et son impact sur
l’agence et fournit une comparaison graphique avec l’organigramme des
tâches.
Définition et Cette sous-section décrit plus en détails la fonction de l’organigramme des

ordonnancement des activités tâches, y compris les explications de tâches détaillées, les différents types de
tâches, la priorité des tâches à accomplir et le système de contrôle (tableaux).
Analyse coûts-avantages Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse coûts-
avantages et décrit les étapes de haut niveau pour en conduire une.
Planification des ressources Cette sous-section discute de la nécessité d’assigner les rôles dans le projet,
expose en détail l’information sur le choix d’un chef de projet et ses
responsabilités ainsi que les relations imposées à l’intérieur de
l’infrastructure du projet.
Élaboration du calendrier du Cette sous-section de la méthodologie décrit le processus entrepris pour

projet élaborer un calendrier du projet et le diagramme réseau du projet.
Planification des risques Cette sous-section décrit le processus et les plans qu’une bonne planification
des risques doit inclure.
Planification des Cette sous-section décrit le rôle joué par les approvisionnements dans un
approvisionnements projet, ainsi que ce qui doit être inclus dans une planification des
approvisionnements adéquate.
Septembre 2003 Page 3-1 Planification/Présentation

Présentation
Planification de la qualité Cette sous-section explique la façon de déterminer les standards de qualité
en rapport avec le projet et de prévoir comment y satisfaire.
Planification des Cette sous-section décrit le processus de la planification des

communications communications, y compris qui aura besoin de quelle information, à quelle
fréquence, etc.
Planification de la gestion de Cette sous-section décrit la planification de la gestion de la configuration de

la configuration haute visibilité qui servira plus tard lors du processus de contrôle.
Planification budgétaire Cette sous-section décrit les différents types de budgets utilisés dans la
planification du projet, et elle explique ce que sont les réserves et le moment
où elles devraient être utilisées.
Planification pour la durée Cette sous-section décrit la planification tout au long des différents processus
du projet du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont
étroitement liées.
Liste de contrôle de la Cette sous-section décrit une liste de contrôle utile aux chefs de projet qui
planification de la transition rendra la transition entre le processus de planification et le processus de
réalisation beaucoup plus simple.
Composantes de technologies Cette sous-section décrit quelques considérations importantes concernant les
de l’information pour la projets de technologies de l’information. Tout spécialement, elle donne
l’occasion de développer des processus qui faciliteront la gestion des efforts
planification du projet déployés pour le projet.
Septembre 2003 Page 3-2 Planification/Présentation

Vue d’ensemble
Vue d’ensemble Le processus de la planification du projet qui succède au processus de
Processus de planification démarrage est considéré comme le processus la plus importante de la gestion
de projet. Le temps consacré dès le départ à déterminer la structure et les
besoins appropriés à l’organisation et à la gestion de projet évite de perdre
d’innombrables heures dans la confusion et le recommencement au cours des
processus de réalisation et de contrôle du projet.
La Figure 3.1 représente le processus de gestion du projet abordé dans la

présente section de la méthodologie.
Processus de la gestion
de projet
DÉMARRAGE PLANIFICATION
CONTRÔLE RÉALISATION
CLÔTURE
Figure 3.1
Processus de planification de la gestion de projet
Ce processus du processus de gestion du projet vise à organiser les exigences

d’affaires, établir le coût et le calendrier précis du projet (y compris une liste
des livrables et leurs dates de livraison), planifier l’organisation du travail et
obtenir l’autorisation des gestionnaires.
Raison d’être de la Sans planification, la réussite d’un projet sera difficile, voire même
planification du projet impossible à réaliser. Les membres de l’équipe auront une compréhension
limitée des attentes, les activités n’auront peut-être pas été correctement
définies et les exigences en matière de ressources n’auront peut-être pas été
entièrement comprises. Même si le projet est complété, les conditions pour
sa réussite n’auront peut-être pas été définies. La planification du projet
détermine plusieurs secteurs de concentration spécialisés pour cerner les
besoins d’un projet. La planification exigera la détermination et la
documentation du contenu, des tâches, du calendrier, des risques, de la
qualité et des besoins en personnel. Le processus de détermination devrait se
poursuivre jusqu’à ce que le plus de secteurs possibles du projet mandaté
aient été abordés.
Septembre 2003 Page 3-3 Planification/Vue d’ensemble

Vue d’ensemble
Importance de la Une planification inadéquate et incomplète du projet conduit à la ruine de

planification du projet nombreux projets importants à haute visibilité. Un processus de planification
adéquat et un plan de projet acceptable doivent prévoir que les ressources et
les membres de l’équipe soient déterminés afin que le projet réussisse.
Rôles et responsabilités de la Tous les membres de l’équipe de projet et, dans la plupart des cas, plusieurs
planification du projet parties prenantes, auront un rôle à jouer dans la contribution de la
planification du projet. Vous trouverez ci-dessous, le sommaire des
responsabilités pour la planification du projet :
• Les chefs de projet ont la responsabilité d’élaborer un plan pour un projet

spécifique. Le chef de projet a la responsabilité de s’assurer que toutes les
exigences de la planification sont observées. Cela comprend la délégation
de responsabilités pour la documentation spécifique du plan et la
signature d’autorisation au terme du processus de planification.
• Les organismes provinciaux sont responsables de l’élaboration des

procédures internes afin de s’assurer que le processus de planification est
complété en conformité avec le plan d’affaires de l’organisme. Tous les
projets doivent être bien pensés, conformes aux objectifs principaux des
parties prenantes et inclure le processus documenté permettant le suivi et
le contrôle du projet jusqu’à sa complétion. Lorsque la situation l’exige,
le personnel de l’organisme doit être impliqué dans l’autorisation du plan
de projet.
• Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont également la

responsabilité de s’assurer que des ressources adéquates ont été assignées
à un projet. Cela inclut également les tâches de gestion et de
développement de produit. On recommande l’ajout d’un article de gestion
distinct, afin que les coûts de gestion ne soient pas intégrés dans les frais
généraux. Pour la plupart des projets, la gestion est un travail à temps
plein – il ne s’agit pas d’une activité qui s’accommode d’être traitée en
petite partie par différents employés.
• Les parties prenantes majeures sont une partie intégrante de la

planification d’un projet. Elles devraient obtenir un apport représentatif,
l’approbation du plan de projet et les documents relatifs au projet avant la
mise en marche du processus de réalisation du projet.
Dans cette section de la méthodologie, la description des relations entre les

processus de planification est illustrée à la Figure 3.2 (page suivante).

Vue d’ensemble
Processus de base
Objectifs Définition et Élaboration du
et contenu
ordonnancement calendrier du
des activités projet
Organigramme
des tâches
Planification des Planification du
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
réalisation
Processus Plan du projet
facilitants
Planification de Processus facilitants Planification de la

l'approvisionnement gestion de la
configuration
Analyse coûts- Planification des Planification du Planification de la

avantages communications risque qualité
Figure 3.2
Relations entre les processus de planification
Terminologie Comme pour toutes les sections de cette méthodologie, un glossaire complet
est fourni . Cependant, vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des
termes relatifs à la planification du projet.
Activité – Le travail ou l’effort nécessaire pour atteindre un résultat. Une

activité prend du temps et prend habituellement des ressources.
Budget – Lorsque non qualifié, vous référer à une estimation de fonds

planifiés pour couvrir un projet pour une période précise dans le temps.
Gestion de la configuration – L’application technique et administrative du

contrôle de la configuration. Cela comprend l’entretien de l’unité de contrôle
de la configuration, les standards de contrôle des versions et des
changements et la configuration des équipements de contrôle. La gestion de
la configuration est une discipline formelle qui permet aux membres de
l’équipe de projet et aux clients d’utiliser des méthodes et des outils afin de
déterminer le produit développé, d’établir des références, de contrôler les
modifications apportées à ces références, d’enregistrer et de faire le suivi du
statut et de vérifier le produit.
Diagramme réseau du projet – Tout schéma qui montre les relations

logiques des activités du projet. Les activités sont toujours illustrées de
gauche à droite pour respecter la chronologie du projet. Ce diagramme est
souvent appelé incorrectement « diagramme PERT ».
Plan de projet – Un document officiel et approuvé qui est utilisé pour guider
la réalisation et le contrôle du projet. Le plan de projet sert principalement à
documenter les hypothèses et les décisions de la planification, à faciliter les

Vue d’ensemble
communications entre les parties prenantes et à documenter les références du

contenu, du coût et du calendrier.
Qualité – Un mélange des qualités requises (y compris les particularités et

les caractéristiques des performances) du produit, le processus ou les
services nécessaires pour satisfaire les besoins pour lesquels le projet a été
entrepris.
Document des besoins – Un document formel qui expose les grandes lignes
des besoins de haute importance d’un projet technique.
Ressources – Ce qui n’attend qu’à être utilisé ou qui peut être puisé en cas
de besoin.
Planification des ressources – Déterminer de quelles ressources (personnel,

équipements, matériels) nous aurons besoin et en quelle quantité afin d’être
en mesure d’accomplir les activités du projet.
Risques – Conditions ou événements éventuels qui, s’ils surviennent, ont un

effet positif ou négatif sur les objectifs du projet.
Événement à risque – Un événement unique qui peut affecter le projet pour

le meilleur ou pour le pire.
Gestion des risques – L’art et la science de cerner les facteurs de risque, de

les analyser et de réagir à eux tout au long du projet, et ce, dans les meilleurs
intérêts des objectifs qui ont été fixés.
Calendrier – Les dates au programme pour accomplir les activités et pour

s’acquitter des livrables.
Parties prenantes – Particuliers ou organismes qui sont impliqués dans les

activités du projet ou qui peuvent être concernés.
Organigramme des tâches (OT) – Un regroupement d’éléments du projet

centré sur les livrables qui organise et définit le contenu entier du projet.
Chaque niveau décroissant représente une définition de plus en plus détaillée
des composantes du projet. Les composantes d’un projet peuvent être des
produits ou des services.

Le processus de planification et le plan de projet

Processus de planification et le plan de projet La planification du projet n’est pas une activité ou une tâche isolée. Il s’agit
Le processus de planification d’un processus qui demande du temps et de l’attention. N’oubliez pas que le
projet n’est ni le produit ni le processus livrable en lui-même, mais plutôt
toutes les activités, les documents et les pièces qui contribuent à générer le
produit ou le processus.
De même, le but de la méthodologie de la gestion de projet dans son

intégralité est de créer un processus de gestion de projet qui soit
reproductible et assez stable pour être utilisé par tous les organismes et leur
personnel. Ce processus vise des gens de plusieurs professions différentes et
de secteurs fonctionnels variés. Le processus est créé pour assurer le flux des
efforts de planification du début à la fin de façon à ce que tous les domaines
nécessaires au processus de planification touchés (ou créés par celui-ci)
soient pris en considération.
Il en va de même pour les projets individuels à l’intérieur des organismes. La

planification du projet définit les activités du projet qui seront effectuées et
les produits finaux qui seront livrés et décrit de quelle façon ces activités
seront accomplies. La raison d’être de la planification de projet est de décrire
chaque tâche principale, estimer les ressources et les délais requis et fournir
la structure pour la révision et le contrôle de la gestion. La planification du
projet comprend les activités suivantes :
• Tâches spécifiques à accomplir et objectifs qui définissent le projet;

• Estimations à être documentées pour la planification, le repérage et le
contrôle du projet;
• Engagements qui sont planifiés, documentés et approuvés par les groupes
concernés;
• Possibilités, options et contraintes du projet;
• Création des plans de référence d’où sera puisée la gestion du projet.
Les relations entre les processus de planification sont illustrées à la Figure

3.3 à la page suivante.
Septembre 2003 Page 3-7 Planification/

Processus de planification et plan du projet
Processus de base
Objectifs
Définition et Élaboration du
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
réalisation
facilitants

configuration

Figure 3.3
Établissement de la planification du projet dans le processus de planification
Le processus de planification comprend les étapes d’estimation de la taille

du projet, du contenu du projet, des ressources requises pour compléter le
projet, l’établissement du calendrier, la détermination des risques et la
négociation des engagements. La complétion de ces étapes est essentielle à
l’établissement de la planification du projet. Habituellement, plusieurs
répétitions du processus de planification sont accomplies avant la clôture du
projet.
Étapes du processus de Le processus de planification comprend les étapes de base suivantes :

planification
• Définition de l’approche technique à utiliser dans la résolution de
problème;
• Définition et ordonnancement des tâches à accomplir et inventaire des
livrables concernant le projet;
• Définition des relations dépendantes à l’égard des tâches;
• Estimation des ressources requises pour accomplir chaque tâche;
• Établissement du calendrier de toutes les tâches à accomplir;
• Définition d’un budget pour l’accomplissement des tâches;
• Définition du ou des domaines fonctionnels utilisés pour la réalisation du
projet;
• Estimation de la durée de chaque tâche;
• Repérage des risques connus dans la réalisation du projet;

• Définition du processus pour s’assurer de la qualité;

• Définition du processus utilisé pour spécifier et contrôler les attentes.
Ces tâches sont décrites dans des sous-sections ultérieures et chaque
processus est défini tout au long du modèle du plan de projet. Le plan de
projet représente l’outil de réussite du projet.
Plan de projet
Qu’est-ce qu’un plan de projet ?
Un plan de projet est un document officiel approuvé
et utilisé comme guide pour la réalisation et le
contrôle du projet.
Le référentiel précise également que le plan sert à :

• Guider la réalisation du projet;
• Documenter les hypothèses de la planification;
• Expliquer les choix de la planification au vu des diverses solutions
choisies;
• Faciliter la communication entre les parties prenantes;
• Définir les principales vérifications du projet en fonction du contenu, du
niveau de détail et de la fréquence;
• Fournir une référence de base pour la mesure de l’avancement et le
contrôle du projet.
Le chef de projet assigné, appuyé de l’équipe de projet, doit créer le plan de

projet. Il devra être aussi complet et précis que possible tout en étant concis.
Le plan de projet doit documenter l’information pertinente au projet; il ne
devrait pas être un document prolixe. Le document doit permettre au chef de
projet de gérer les détails. Le plan de projet devrait au moins couvrir les
sujets suivants :
• Informations générales du projet (contacts, numéros de téléphone, etc.);

• Sommaire du projet;
• Énoncé du contenu du projet;
• Facteurs critiques de succès;
• Organigramme des tâches;
• Organigramme fonctionnel;
• Analyse coûts-avantages;
• Plan des ressources;
• Calendrier du projet;
• Plan des risques;
• Plan des approvisionnements;
• Plan de la qualité;
• Plan de communication;
• Plan de gestion de la configuration;
• Prévisions budgétaires du projet;
• Liste de contrôle transitoire de la planification du projet.

Format du plan de projet Vous trouverez un modèle de format de plan de projet dans les pages
suivantes.
Le modèle est présenté dans une forme abrégée. Le modèle exact, surtout
certaines sections, une fois rempli avec les données du projet, sera plus long
qu’il apparaît sur le modèle vide.
Il est suggéré de réviser en détail tous les secteurs du processus de

planification du projet avant de créer le vrai plan de projet. En fait, la
révision et les documents/plans créés subséquemment peuvent être résumés
dans le plan du projet ou dans certains cas annexés au plan de projet.
Toutefois, il est impératif que tous les secteurs nécessaires au plan de projet
soient abordés. Tel que mentionné, le plan de projet est une source précieuse
d’informations qui résume les processus et les plans qui soulignent les
processus détaillés à l’intérieur de la méthodologie de la gestion de projet.
L’information liée au plan de projet évolue au fil des différents stades du

projet et doit être mise à jour au fur et à mesure que de nouvelles
informations au sujet du projet sont connues. Ceci demandera bien sûr de
réviser le plan de projet lui-même. Comme il a déjà été souligné, le plan de
projet est un document dynamique, et il est prévu qu’il traverse plusieurs
changements pendant la durée du projet.
Une fois que le plan de projet est approuvé et sert de référence de base, son
contenu initial ne devrait pas être changé. Le plan de projet a été approuvé
par les gestionnaires et a été signé. Si le contenu doit être modifié, le
calendrier ou le budget pourrait être révisé également. Ces révisions sont
traitées en tant qu’addenda au plan de projet.
Révision du plan de projet Une fois le plan de projet complété par le chef de projet, il devrait être
approuvé par le niveau d’autorité approprié. Les modalités de révision du
plan sont basées sur la taille du projet, celle-ci étant énoncée en argent ou en
temps. Finalement, le processus de révision permet de rallier tous les cadres
de direction et d’obtenir leur approbation du plan. Une fois que le projet est
approuvé et signé, l’autorité est donnée au chef de projet d’exécuter les
activités du projet en cours et de passer au processus de réalisation.

(Insérez ici le nom du ministère ou de l’organisme)

Plan du projet
A. Informations générales
Dans cette section, l’information à inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de
conception du projet et qui comprennent le nom du projet, les prévisions préliminaires, les membres du plan de révision, les
noms des contacts, etc.
Nom du projet : Préparé par :
Chef de projet : Date :
Promoteur de projet : Autorisé par :
Mandataire de projet : Date d’autorisation :
Veuillez répondre aux questions suivantes en cochant « oui » ou « non » et en fournissant une brève
réponse lorsque c’est nécessaire.
Est-ce une mise à jour d’un plan de projet ? Si oui, raison de la mise à jour : Oui Non
Quel est le budget du projet pour l’année fiscale et est-il financé ? Si oui, pour quel montant et quelle(s)
période(s) ?
Montant prévu au budget : Année fiscale : Financé ? Oui Non
Contacts de l’organisme
Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliquées au cours du processus de réalisation
du projet.
Fonction Nom Téléphone Courriel

Chef de projet
Représentant de la haute
direction
Représentant de l’équipe
technique
Contact des
approvisionnements
Membre de l’équipe de
projet
Membre de l’équipe de
projet

Clients :
Autres parties prenantes :
Autres :
Informations de l’entrepreneur principal

Nom de l’entreprise :
Fonction Nom Téléphone Courriel

Chef de projet
Représentant de l’équipe
technique
Contacts du contrat
Autres
B. Sommaire
Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumulées pendant le processus conceptuel du projet doivent être
incluses ici. L’information comprend le nom du projet, les estimations préliminaires, la révision du plan, les contacts, etc.
Besoin/problème de l’entreprise
Déterminez le besoin de l'entreprise/le problème à résoudre.
Description des travaux
This statement should be short and to the point. It should not contain language or terminology that might not be
understood.
Objectifs du projet
Provide a brief, concise list of what the project is to accomplish.

Approche du projet
Décrivez la stratégie d'exécution du projet. Par exemple, on peut aborder la stratégie par phases, l'approche pour la sous-
traitance, des références à la mise en application, etc. Des sous-sections peuvent être utilisées pour présenter la stratégie.
C. Exigences supplémentaires du projet

Fournissez une liste détaillée des exigences du projet avec des références sur la description des travaux, l’organigramme
des tâches et les spécifications. Vous devez aussi y inclure tous mécanismes utilisés dans l’assistance du contrôle de la
gestion du projet. Les procédures d’intervention progressives, les rapports cycliques de gestion et les rapports sur le statut
du projet devraient aussi être inclus.
Nº Exigences Référence Référence Référence Date Commentaires/

de la s des de d’achèvement Éclaircissement
descriptio tâches spécificatio s
n des n
travaux
1.
2.
3.
4.
5.
D. Composantes techniques du projet

Fournissez une liste détaillée des exigences. Définition, spécifications, plan et plans de réalisation et de formation à inclure
dans les activités du projet.
E. Signatures
Les signatures des personnes ci-dessous représentent une compréhension de la raison d’être et du contenu de ce document par
ses signataires. La signature du présent document indique votre acceptation qu’il constitue le plan de projet formel.
Nom/Titre d’emploi Signature Date

E. Sommaire des documents du plan de projet

Cocher la case pour chaque document inclus dans le plan de projet.
ÉNONCÉ DU CONTENU DU PROJET

Fournit une description documentée du projet tels le rendement, l’approche et le contenu.
FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

Fournit à l’équipe de projet et aux gestionnaires les facteurs critiques de succès (les objectifs) que tous les membres de
l’équipe comprennent, acceptent et auxquels ils adhèrent.
ORGANIGRAMME DES TÂCHES

Décrit un groupement d’éléments livrables qui organise et définit le contenu total du projet.
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL
Fournit un organigramme qui définit les canaux de communication, les responsabilités et l’autorité de chaque personne/unité
participante.
ANALYSE COÛTS -AVANTAGES

Fournit à l’équipe de projet l’information pour prendre des décisions sensées à propos des coûts et des avantages, ou la
valeur, de différents choix économiques.
PLAN DES RESSOURCES

Décrit les ressources nécessaires à la réalisation du projet.
CALENDRIER DU PROJET
Fournit le calendrier du projet à l’aide du diagramme de Gantt. Le calendrier doit comprendre l’échéancier, la dépendance
des tâches, la durée des tâches, les dates de livraison du produit, l’échéancier de qualité, l’échéancier de gestion de la
configuration et les éléments d’actions.
PLAN DES RISQUES

Fournit une description de tous les risques repérés du projet et un plan d’intégration de la gestion des risques pour la durée du
projet.
PLAN DES APPROVISIONNEMENTS

Détermine les besoins du projet qui peuvent être fournis par l’achat de produits ou de services à l’extérieur de l’organisme.
PLAN DE LA QUALITÉ
Fournit un plan de la qualité qui définit la ou les personnes responsables de l’assurance de qualité du projet, les procédures
utilisées et les ressources requises pour s’assurer de la qualité.
PLAN DE COMMUNICATION
Définit l’information nécessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de l’équipe en documentant quoi, quand et
comment l’information sera distribuée.
PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURATION

Fournit à l’équipe de projet une méthodologie de gestion révisée afin qu’elle puisse déterminer et contrôler les
caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un élément livrable.
PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES DU PROJET

Décrit les considérations budgétaires et de coût, dont une vue d’ensemble, des exigences de ressources supplémentaires et un
coût estimé de la complétion.
LISTE DE CONTRÔLE TRANSITOIRE DE LA PLANIFICATION DU PROJET

La liste de contrôle transitoire de la planification du projet permet de s’assurer que les activités de planification sont
terminées, révisées et complétées afin que le projet puisse passer au processus de réalisation.

Objectifs et contenu du projet

Objectifs et contenu du projet Comme il a été mentionné précédemment, les objectifs du projet sont ces
Objectifs du projet critères qui déterminent si le projet est une réussite ou un échec. Si le
processus ou le produit conçu n’atteint pas les objectifs attendus par les
parties prenantes, la satisfaction du client sera alors compromise. On peut
décrire les objectifs de deux façons :
• Objectifs tangibles – Ils sont liés au temps, au coût et aux objectifs

opérationnels (contenu) du produit ou du processus.
• Objectifs intangibles – Ils sont plutôt liés à la façon dont les objectifs
sont atteints, ce qui peut comprendre l’attitude, le comportement, les
attentes et les communications.
N’oubliez pas que les objectifs devraient être fixés à un niveau raisonnable
en gardant en tête que la livraison du produit ou du processus devrait
atteindre les objectifs. Les objectifs devraient être documentés et acceptés
afin de livrer un produit approprié. En résumé, la planification des objectifs
du projet se veut la définition de limites acceptables et la recherche de
moyens pour les atteindre.
La Figure 3.4 montre la relation entre les objectifs de projet et le contenu du

projet et les composantes du processus de planification.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
réalisation
facilitants

configuration

Figure 3.4
Objectifs et contenu du projet fixés dans les processus de planification
Septembre 2003 Page 3-16 Planification/Objectifs et contenu du projet

Définition du contenu du Les membres des équipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait à la
projet différence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Le terme
« contenu du projet » concerne l’ampleur de l’effort nécessaire à
l’achèvement d’un projet. Inversement, le terme « objectifs du projet »
concerne la description du résultat désiré du projet. Par exemple, l’objectif
pourrait être la construction d’un nouvel édifice de cinq étages dans le
stationnement arrière d’ici décembre prochain. Le contenu pourrait être de
construire l’édifice en utilisant une charpente de métal préfabriquée et un sol
en ciment. C’est pourquoi il est impératif que les objectifs du projet et le
contenu du projet soient clairs pour tous afin d’assurer la réussite du projet.
Énoncé du contenu du projet Le développement d’un énoncé écrit, qu’on appelle énoncé du contenu du
projet, fournit la base pour les décisions futures du projet. Comme il a été
mentionné précédemment, cet énoncé est d’une importance capitale pour le
projet parce qu’il établit les lignes de conduite générales comme la taille du
projet. L’énoncé doit contenir au moins les éléments suivants :
• Résultats du projet/Critères d’achèvement : Ce qui sera créé en termes

d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et/ou ce qui constitue un
processus d’achèvement réussi.
• L’approche à utiliser : Quel type de processus ou de technologie sera
utilisé, si le projet sera réalisé à l’interne ou à l’externe, etc.
• Contenu du projet : Ce qui est et n’est pas inclus dans le travail à faire.
Sources d’information pour le contenu

Les documents suivants peuvent s’avérer utiles à la définition du contenu du
projet :
• Énoncé des travaux du projet;
• Objectifs du projet (y compris les contraintes et les hypothèses);
• Document de faisabilité du projet;
• Document conceptuel du projet;
• Charte du projet.
Il est impératif que l’énoncé du contenu du projet soit complété et signé par
les principales parties prenantes afin de s’assurer que le contenu du projet est
complété correctement et entièrement.
Gestion du contenu du projet La gestion du contenu du projet peut être aussi importante pour la
planification du contenu que pour l’énoncé du contenu lui-même. Cette
charge décrit la façon dont le contenu du projet sera géré et comment les
changements seront intégrés dans le projet. Il s’agit d’un simple énoncé qui
évoque la possibilité de changements de contenu dans le projet et comment
ces changements seront déterminés. Les charges de la gestion du contenu
devraient bien s’intégrer au plan de gestion de la configuration qui sera créé
plus tard dans le processus de planification. Des processus de gestion du
contenu plus formalisés sont généralement utilisés pour des projets plus gros
où le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup
plus grand.
Modèle d’énoncé de contenu Voir l’énoncé du contenu du projet à la page suivante.

du projet

Modèle d’énoncé du contenu du projet
(Insérez ici le nom du ministère ou de l'organisme)

Énoncé du contenu du projet
L’information à fournir dans cette section donne un nom spécifique du projet ainsi que les informations
pertinentes des personnes concernées.

B. Résultats du projet/Critères de réalisation

Énoncez ce qui sera créé comme éléments livrables (et leurs caractéristiques) et/ou ce qui constitue l’achèvement
réussi d’un processus.
C. L’approche à utiliser
Énoncez en détail qu’elle genre d’approche sera utilisée pour gérer les changements du contenu. Énoncez si le
projet sera exécuté à l’interne ou s’il exigera de l’aide externe.
D. Contenu du projet
Définissez le travail à faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.
E. Exceptions
Définissez le travail à ne pas faire. Inclure les exigences d’affaires pertinentes.

Facteurs critiques de succès En fixant les objectifs et le contenu, c’est toujours une bonne idée de fixer
les facteurs critiques de succès qui peuvent déterminer si un processus
particulière du projet sera réussie. Les éléments livrables énoncés dans les
documents tels que l’énoncé du contenu du projet ou le plan du projet
peuvent s’avérer de bons indicateurs pour déterminer si un projet atteint les
facteurs de succès énoncés. Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de
conduite pour les facteurs de succès afin de s’assurer que le projet atteint ses
critères de succès.
Par exemple, des objectifs de succès pour un projet en particulier peuvent

être d’avoir un plan de projet et un calendrier approuvés et qui servent de
référence de base deux semaines après le démarrage. Par la suite, le succès
d’un projet pourrait être atteint en ayant un prototype en fonction d’un
produit (base de données) ou un groupe test bêta d’un processus (programme
de formation de l’organisme) complété d’ici une date particulière du
calendrier pendant la période de réalisation.
Ces objectifs de succès doivent être énoncés clairement, et les membres de

l’équipe de projet doivent avoir une compréhension claire de la raison pour
laquelle ils sont pertinents pour le projet. Les objectifs devraient être
accrocheurs et constituer un défi à relever, et ils peuvent être difficiles à
réaliser à certains moments. Toutefois, ils constitueront les repères pour
l’atteinte du succès de votre projet. De plus, ils devraient coïncider et
correspondre avec l’ensemble des calendriers et du contenu du projet.
Les objectifs de succès n’ont pas nécessairement besoin d’être documentés

de manière formelle et ajoutés au plan de projet. Les objectifs devraient être
une source de motivation pour les jalons du succès.
Modèle de facteurs critiques Le modèle des facteurs critiques du succès se trouve à la page suivante.
de succès
Septembre 2003 Page 3- 19 Planification/ Objectifs et contenu du projet

Modèle de facteurs critiques

Facteurs critiques de succès
L’information à inclure dans cette section donne le nom spécifique du projet ainsi que l’information pertinente sur le
personnel impliqué.

B. Facteurs critiques de succès

Décrivez quels seront les facteurs critiques de succès nécessaires pour s’assurer de la réussite du projet
C. Membres responsables de l’équipe

Décrivez qui, en plus du chef de projet, est responsable de l’atteinte des objectifs et pourquoi.
D. Date de livraison ou de processus prévu

Relatez la date de livraison du produit ou du processus du projet le plus précisément possible.
E. Date de livraison ou de processus effectif

Mise à jour en cours de projet. Relater à quelle date le projet a effectivement été livré.
F. Impact
Décrivez quel impact les facteurs de succès auront sur la réussite du projet s’ils ne sont pas atteints à temps.
G. Commentaires
Tout autre commentaire en rapport avec le succès du projet.
Septembre 2003 Page 3- 20 Planification/ Objectifs et contenu du projet

Organigramme des tâches
Organigramme des tâches L’organigramme des tâches (OT) du processus de planification donne la
Définition de l’organigramme possibilité de diviser le contenu en activités gérables, d’assigner la
des tâches responsabilité de livraison du contenu du projet et d’établir des méthodes de
structuration du contenu du projet de façon à améliorer la vision du projet
pour sa gestion. L’OT demande aussi à ce que le contenu du projet entier soit
documenté.
La relation de l’organigramme des tâches avec le reste des composantes du

processus de planification est illustrée dans la Figure 3.5.
Processus de base
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.5
Organigramme des tâches (OT) fixé dans les processus de planification
Un OT est une représentation hiérarchique des produits et des services à

délivrer dans un projet. Les éléments du contenu sont décomposés jusqu’à ce
qu’ils fournissent une compréhension claire de ce qui doit être livré en terme
de planification, de contrôle et de gestion du contenu du projet. Dans sa
totalité, un OT représente le contenu total d’un projet. Un OT n’est ni un
calendrier, ni une représentation organisationnelle du projet; il s’agit plutôt
d’une définition de ce qui doit être livré. Une fois que le contenu du projet
est clairement compris, le chef de projet doit déterminer qui livrera le projet
et de quelle façon il sera livré. Il s’agit ici de l’unique outil de planification
qui doit être utilisé pour s’assurer du succès du projet, peu importe sa taille.
Élaboration de
l’organigramme des tâches
Septembre 2003 Page 3-21 Planification/Organigramme des tâches

Élaboration Assignation Décomposition

de l’OT de de la responsabilité de l’OT
haut niveau de haut niveau
Assignation de Création du Révision et

dictionnaire approbation OT de
la responsabilité
de l’OT référence
aux éléments de l’OT
Figure 3.6
Processus de développement d’un OT
Élaboration d’un OT de haut niveau

Comme d’habitude, la charte du projet fournit le contenu du projet dans son
ensemble, et il est utilisé comme base pour définir les éléments de haut
niveau de l’OT du contenu du projet. L’OT de haut niveau peut être
rapidement défini en utilisant les modèles prédéfinis.
Assignation de la responsabilité de haut niveau

Une fois que les éléments de haut niveau de l’OT sont définis et que
l’organisation de la livraison du projet est établie, les entités de l’organisme
responsable pour l’ensemble des éléments du contenu sont assignées pour la
responsabilité des éléments de haut niveau de l’OT. Cela assurera la
concentration de la gestion sur la décomposition des éléments de haut niveau
en produits et services uniques, et donc à compléter la tâche de définition du
contenu du projet entier.
Décomposition de l’OT
L’OT est décomposé en produits et services uniques à être livrés pendant la
durée du projet. Les éléments de haut niveau représentent des groupements
de produits et services à livrer. La décomposition détermine les produits et
services discrets. Les éléments sont décomposés de la façon suivante :
• Produit ou service unique déterminé;

• Responsabilité de la livraison du produit ou du service assignée à une
personne ou à un secteur fonctionnel;
• Contenu clairement compris;
• Coût estimé de façon raisonnable;
• Élément gérable;
• Éléments à haut risque ou plus critiques décomposés à un niveau
inférieur.
Assignation de la responsabilité aux éléments

Après la décomposition de l’OT jusqu’au plus bas niveau, la responsabilité
est donnée pour tous les éléments. La mission à un niveau plus élevé assure
que la gestion est responsable de tout le contenu du projet. Les personnes
assignées aux éléments du niveau inférieur du projet sont responsables de la
planification, du contrôle et de la livraison du produit. Pour plus
d’information à ce sujet, vous référer à la sous-section de la planification des

ressources.
Création d’une description de tâches

Une fois défini, un élément du contenu du projet est décrit. Cette description
est souvent appelée « le dictionnaire de l’organigramme des tâches ». Sa
fonction est de décrire clairement quel contenu est à livrer pour chaque
élément afin que chaque secteur fonctionnel soit responsable de la livraison
du plan de projet. Il est souvent créé pendant du processus de définition de
l’activité (vous référer à la sous-section « définition et ordonnancement des
activités »).
Le « dictionnaire de l’OT » définit les limites et les responsabilités de

chaque répondant aux éléments. Le « dictionnaire de l’OT » est en général
un document indépendant de l’OT lui-même.
Révision et approbation de l’OT

Les hauts responsables du projet révisent et approuvent l’OT et la
description de tâches qui l’accompagne. Tout personnel à qui est assigné une
tâche doit accepter l’engagement d’atteindre les objectifs de chacun des
éléments. Cette étape est essentielle pour assurer l’implication des
participants au projet.
OT de référence
Une fois défini et accepté par les secteurs fonctionnels responsables, l’OT
sert de source de référence de base et est placé sous les changements de
contrôle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de l’équipe est
cohérent avec les objectifs définis dans l’OT. Les changements du contenu
sont contrôlés par un processus défini et l’OT procure un outil afin de
définir, estimer, réviser et instaurer le changement.
Format de l’organigramme L’OT a des objectifs simples et sa présentation peut-être élaborée. L’OT peut
des tâches être une simple liste d’activités ou un tableau détaillé de tâches et de sous-
tâches suivant l’ampleur du projet. Peu importe sa taille, l’importance de
l’OT ne doit pas être sous-estimée. L’OT vient en plusieurs formats. Un
exemple d’OT est fourni à la fin de cette section. Une représentation
graphique est présentée à la Figure 3.7 de la page suivante.

Organigramme
des tâches (OT)
Démarrage Planification Réalisation Contrôle Clôture
Énoncé Bloc-notes du Planification des Planification Contrôle des Clôture

descriptif projet approvisionements de l'exécution activités administrative
Élaborer l'énoncé Élaborer le bloc-notes Élaborer le plan des Effectuer les mesures et Effectuer la clôture
Distribuer les
descriptif du projet approvisionnements tâches
produire le rapport d'état administrative
Objectifs Planification de Exécuter les Effectuer le contrôle Clôture financière
Document des changements
de faisabilité et contenu la qualité tâches
Effectuer le contrôle Audit des finances
Élaborer le document Élaborer les facteurs Élaborer le plan Administration du contenu
critiques au succès de qualité du projet
de faisabilité Effectuer le contrôle Archivage
Élaborer l'énoncé Administrer conti- de la qualité
Document de contenu du projet Plan des nuellement le projet
communications Effectuer le contrôle Personnel et
conceptuel du calendrier installations
Organigramme Exécuter l'assurance
Élaborer le document des tâches Élaborer le plan des qualité Effectuer le contrôle Rapport d'éva-
conceptuel communications Surveiller le des coûts luation suivant la
Élaborer l'organi- rendement Effectuer le contrôle mise en œuvre
Mandat du gramme des tâches Planification des risques
Surveiller les Leçons apprises
projet budgétaire risques Administrer les
Organigramme contrats
Élaborer le Déterminer les Diffuser continuellement Production du rapport
fonctionnel de l'information d'évaluation suivant la
mandat du projet facteurs de coûts Gérer la configuration
mise en œuvre
Élaborer l'organi- Examiner les
gramme fonctionnel estimations de coûts Développement et
intégration Maintenance
Définition et Élaborer les prévisions
ordonnancement budgétaires
Créer le
des activités Maintenance
Liste de logiciel du matériel
Définition des activités et vérification de la Acquérir le
des éléments livrables transition Maintenance
matériel du logiciel
Ordonnancement Terminer la liste de Acquérir les
des activités vérification de la logiciels
planification du projet
Calendrier du Effectuer les essais
Définition des d'intégration
projet
exigences Convertir
Élaborer le calendrier Définir les les données
du projet exigences Créer le manuel
Élaborer les d'utilisation
Planification des
ressources exigences Gérer la transition
Élaborer le plan Spécifications Tests

des ressources d'acceptation
Analyse coûts- Définir les
spécifications Planifier les tests d'acceptation
avantages
Élaborer les
Élaborer l'analyse spécifications Efectuer les
coûts-avantages tests d'acceptation
Produire les rapports
Gestion de la Conception de tests
configuration
Préparer le concept Installation
Élaborer le plan de gestion préliminaire
de la configuration
Préparer le concept Élaborer le plan
en détail d'installation
Planification
des risques Documenter Préparer
Déterminer les le concept le site
risques Examiner Installer aux
le concept emplacements
Élaborer la stratégie
d'atténuation des risques
Tâches reliées aux
technologies de Colliger le plan des
l'information risques
Figure 3.7
Exemple d’un organigramme des tâches

Conseils utiles pour élaborer Modèles

la structure d’un Chaque projet est unique. Toutefois, plusieurs projets peuvent être similaires
à certains niveaux. Des organismes qui implantent des projets similaires
organigramme des tâches devraient se munir de modèles pour les assister dans le processus de
planification. Un modèle d’OT et une définition générale du contenu du
projet procurent un excellent point de départ pour déterminer les spécificités
d’un projet particulier. Un modèle doit d’être général et d’un format
facilement modifiable.
À cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein d’un
seul organisme, différents modèles peuvent être créés. Si le raffinement d’un
modèle requiert trop de travail, créez votre propre OT. Celui-ci pourra être
utilisé comme modèle pour un projet ultérieur.
Le modèle d’OT fournit les éléments suivants :
• Structure générique des éléments qui facilite la communication au sein de

l’organisme;
• Façon de s’assurer que le contenu du projet est défini en entier en le
comparant à d’autres OT de projets similaires créés à partir du même
modèle.
• Réduction du temps passé à développer un OT.
Le diagramme suivant, Figure 3.8, illustre une façon d’utiliser un modèle

d’OT.
Figure 3.8
Utilisation d’un organigramme des tâches
Dans l’exemple ci-haut, les cercles lignés désignent les éléments du modèle
qui devraient être supprimés en même temps que les sous-éléments
découlant de ceux-ci. Les cases non ombragées représentent des éléments qui
sont spécifiques au projet et qui ont été ajoutés au modèle.
Révision des informations

Pour s’assurer que tout le contenu a été défini et que l’OT est structuré de

façon à améliorer sa visibilité pour la gestion, toute information définissant

le projet devrait être revue. La révision devrait être faite avant de développer
l’OT pour s’assurer que les stratégies de développement soient bien
comprises. La transposition juste des objectifs et des stratégies dans l’OT est
l’étape la plus importante dans son développement. Les informations
typiques au développement d’un OT sont décrites dans la section Processus
de démarrage de cette méthodologie.
Approche gestionnelle
Chaque organisme a une approche unique en matière de gestion de projet.
Les approches peuvent affecter la façon dont les produits et services sont
livrés et comment ils sont gérés et contrôlés. L’OT devrait être conçu pour
compléter l’approche de gestion du projet. À titre d’exemple, un projet de
développement de logiciel peut envisager une stratégie d’implantation du
produit qui procure différentes fonctionnalités, en deux étapes. L’organisme
peut utiliser une approche de développement structurée en cascade qui
nécessite la création d’un document des besoins, d’un document de
conception et un code source. L’OT qui en résulte doit illustrer la stratégie et
la façon dont elle est contrôlée comme illustré en Figure 3.9.
Projet de
logiciel
Version Version
1 2
Document des Document des

exigences exigences
Document Document
conceptuel conceptuel
Code source Code source
Figure 3.9
Stratégie de l’organigramme des tâches
Si l’approche n’incluait qu’un seul document des besoins sans égard à sa

réalisation, l’OT changerait pour éliminer deux documents, un sous chacun
des processus et avoir un troisième élément de second niveau qui n’inclurait
qu’un seul document.

Orientation des produits et services

La meilleure façon de voir l’objectif d’un OT est de comprendre qu’il est axé
sur quels produits et services à livrer pour ce projet. Si la gestion fixe son
attention sur les éléments à livrer, le projet sera de toute évidence livré. Si, à
l’opposé, la gestion porte son attention plutôt sur comment les éléments
doivent être livrés, ils peuvent être dans l’incapacité de voir l’ensemble au
lieu de chaque élément.
Les plans se limitent à la façon dont un produit ou service est livré. De par
leur conception, les plans se concentrent sur les activités et les actions
caractérisées par un format verbe-nom. Les produits et services ne sont pas
des verbes. Pour cette raison, les verbes ne font pas partie d’un OT. Une fois
les verbes introduits à l’intérieur d’un OT, il peut y avoir une tendance à
insister sur la façon dont un projet est livré au détriment de quel produit doit
être livré.
Il ne s’agit pas d’un organigramme

L’OT décrit les produits et les services livrables dans le cadre d’un projet. À
de plus hauts niveaux, des produits et services similaires sont regroupés pour
améliorer la communication. Par exemple : un logiciel de haut niveau
pourrait représenter le développement et l’approvisionnement du logiciel; au
plus bas niveau, la distinction entre le développement et l’approvisionnement
est faite. Le développement et l’approvisionnement du logiciel seront
probablement la responsabilité de différentes unités fonctionnelles au plus
bas niveau. De ce fait, on peut comprendre que l’OT n’est pas un
organigramme même si les produits et services sont assignés à des unités
fonctionnelles.
Dans plusieurs cas, à cause du regroupement de produits et services

similaires, certains secteurs fonctionnels peuvent être responsables de toute
ou d’une grande partie d’une branche de l’OT. Grâce à l’automatisation la
représentation graphique d’un OT n’est pas difficile. De ce fait, il ne devrait
pas être conçu en fonction de l’organisation. Encore une fois, un OT est basé
sur les produits et services.
Gérer la concurrence
Habituellement le chef de projet et les représentants techniques du projet
développent l’OT. Typiquement, le chef de direction est celui qui bénéficie
le plus des avantages de l’OT. Donc, tous les niveaux, jusqu’au directeur de
projet, devraient comprendre l’OT incluant sa structure, ses objectifs, et son
utilité dans les rapports. L’équipe de gestion doit s’entendre sur la propriété
et l’utilisation de l’OT comme outil de gestion de projet. Sans cette
appropriation de l’OT par la gestion, les objectifs et leur livraison peuvent
être moins qu’optimales.
Dictionnaire de l’OT
Le dictionnaire de l’OT décrit en détail les objectifs de chaque élément de
l’OT. La description inclut ce qui doit être livré, les attributs des produits ou
services et, dans certains cas, ce qui n’est pas inclus dans ces éléments.
Définir ce qui n’est pas inclus assure que le responsable ne permettra
l’addition d’aucun autre objectif. Le lexique de l’OT élimine les ambiguïtés.
Il peut être utilisé pour communiquer les objectifs aux sous-traitants, dans
plusieurs cas, jetant les bases pour les accords de travail.

Simplicité
Définir l’objectif d’un projet peut être difficile (même pour des projets
simples). En tant qu’outil de gestion, la taille de l’OT est importante. S’il est
trop grand, il peut devenir un fardeau dans la gestion. Plusieurs OT on été
faits plus complexes que le projet lui-même. Un OT devrait être créé et ses
éléments décomposés, basés sur le total de risques liés à l’élément du
contenu.
À titre d’exemple, dans la plupart des cas, distribuer des ordinateurs

personnels ne comporte pas un risque très élevé. Pour cette raison, l’élément
du contenu pourrait aisément demeurer au niveau d’ordinateur personnel.
Les éléments administratifs livrables, tels que les caractéristiques de chaque
poste de travail, les commandes pour se procurer les PC, les bons de
réception, les listes de contrôle d’installation, même si elles sont des
éléments livrables, ne devraient pas être désignées dans l’OT (même si elles
sont probablement décrites dans le lexique de l’OT) comme des éléments
séparés.
La distribution de matériel n’est normalement pas à haut risque. Le

développement de logiciels est de risque élevé, et il devrait être défini plus
en détail dû au risque accru. Le développement du logiciel pourrait être plus
élaboré pour déterminer le document des besoins, le document de conception
et le code source. Un équilibre doit être fait entre la définition de l’objectif
lui-même et la création d’un OT complexe qui serait trop grand pour être
utile à la gestion.
Procédé d’encodage
Plusieurs projets sont complexes et requièrent des outils automatisés pour
gérer et générer des rapports sur les informations relatives au projet. Un OT,
à cause de sa nature hiérarchique, exige que toutes les relations
(hiérarchiques) parent-enfant soient établies et illustrées sur le schéma. Pour
obtenir la relation parent-enfant, un procédé d’encodage peut être développé
et assigné aux éléments. Plus le procédé d’encodage est simple, meilleur il
est. Les codes ne devraient pas être assignés tant que l’OT n’est pas un tant
soit peu stable, nécessitant très peu de modifications. Cette approche élimine
l’usage de schémas complexes et le besoin de réassigner des codes à cause
de changements dans l’OT.
Tel que démontré dans l’exemple de procédé d’encodage ci-dessous, un OT

est aussi un arbre d’éléments livrables liés qui forment un projet entier.
Organigramme des tâches du projet XYZ

1.0 Projet CMS
1.1 Gestion du projet
1.2 Communications
1.3 Documentation
1.4 Matériel
1.5 Logiciel
1.7 Équipements
1.8 Formation
L’OT devient la base commune pour définir tous les éléments livrables
majeurs du projet. C’est aussi la base pour évaluer les coûts et les avantages
pour des considérations parallèles. Le niveau de détail dépend de la

complexité du projet et de la quantité de détails nécessaire à une estimation

adéquate et complète des coûts et des avantages. Le plus bas niveau dans un
OT est le travail entier des activités requises pour accomplir un élément
livrable. La somme des coûts pour compléter les activités à l’intérieur d’un
travail est le coût de l’élément livrable, et la somme de tous les éléments
livrables est la somme totale du projet.
Automatisation
Puisque l’OT représente la portée entière du projet et est codé en utilisant
une structure hiérarchique, des bases de données automatisées et des outils
de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du
projet. En utilisant une base de données et le code de l’OT en tant que
désignateur unique, l’OT en entier peut être associé à la plupart des éléments
de l'information de gestion de projet.
Utilisant un poste de travail, un client-serveur et des outils Internet, l’OT

peut dépeindre tous les aspects de la livraison de projet. L’OT devrait être
placé dans un environnement où des outils peuvent être utilisés pour
contrôler l'information résultant du projet.
Organigramme des tâches et rapport de projet

Parce que l’OT définit tous les produits et services livrables et structure
ses attributs de façon significative pour la gestion, il devrait être utilisé
comme une base pour des rapports de statut du projet. La Figure 3.10
fournit une vue fonctionnelle des types d’attributs du projet qui peuvent
être liés et rapportés contre des éléments de l’OT.
Suivi
Gestion des
des coûts
changements
OT
Calendriers Gestion de
du projet la qualité
Figure 3.10
Attributs de l’organigramme des tâches
Tel que mentionné précédemment, si la gestion contrôle les produits et les

services livrables, le projet sera livré. Si des éléments qui affectent la
livraison sont rapportés contre les produits et services, le contrôle de la
gestion peut être amélioré.

Tous les attributs ci-dessus, requièrent une association avec un élément de

l’OT. Les systèmes de suivi des coûts font généralement partie du système
de gestion de l’information de l’organisme, et on peut y accéder pour obtenir
des données sur des éléments de l’OT. Bien que des systèmes financiers ne
puissent être adaptés pour dépister des éléments de coût sur un OT, une
certaine négociation peut être faite pour obtenir l'information désirée. Ainsi,
elle peut être employée (une autre raison de maintenir l’OT simple).
Calendrier de projet, qualité et systèmes de gestion des changements sont
typiquement employés sur des projets et ont les possibilités inhérentes pour
rapporter l'information de projet sur une variété d'éléments définis par le
client, y compris l’OT.
D’autres types de relations existent; ceci n’est qu’un exemple. Les bases de
ce scénario ne font que permettre à la gestion de voir les éléments affectant
la livraison du projet. L’OT procure le mécanisme pour le faire.
Comme nous l’avons mentionné précédemment, si la direction contrôle les
produits et services à livrer, le projet aboutira. Si les éléments, qui ont un
impact sur la livraison sont imputables aux produits et services, il en
résultera un meilleur contrôle administratif.
Cumul
Rapporter le coût, le programme, la qualité, et les changements dans
l'information à la gestion par l'intermédiaire de l’OT nécessitent le
rassemblement en commun de l’information. On nomme cette étape le
cumul, car l’information est accumulée.
À titre d’exemple, un programme existe pour livrer chaque produit de l’OT

(les services peuvent ne pas toujours avoir de programmes). Le programme
détermine les tâches de livraison du produit. Ceci est un rapport de plusieurs
à un (beaucoup de tâches livrent un produit). L'information du statut du
calendrier rapportée à la gestion devrait être agrégée à l'élément de l’OT
pour montrer la ligne de conduite planifiée et la fin et le début pour l'élément
de l’OT. De cette façon, la gestion peut passer en revue le statut de la
livraison de produits contre la ligne de base. S’il y a un problème, la gestion
peut en comprendre la raison et prendre les mesures correctives nécessaires.
Organigramme des tâches – Il y a certaines informations requises pour décrire les éléments livrables de
Développement du format l’OT et pour le documenter dans un format tableau :
tableau
• Éléments ou nombre de l’organigramme des tâches De l’OT que
l’organisme a créé (ex. : 1.5).
• Nom de l’organigramme des tâches De l’OT que l’organisme a créé
(ex. : logiciel).
• Charge de la tâche / Durée De l’OT que l’organisme a créé
(ex. : 65 heures de charge).
• Nom des ressources La personne responsable de la tâche spécifique.
• Élément ou description du lexique La définition, en termes simples, de
l’élément et de son rôle dans le projet.
• Coût Le coût total de l’élément de l’OT.
Autres éléments du format tableau de l’organigramme des tâches

Comme il sera décrit dans la sous-section Analyse coûts-avantages, l’OT est

la base pour estimer les coûts pour chaque groupe de travail (éléments) du
projet. En conséquence, le format tableau de l’OT peut être étendu pour
inclure les diverses colonnes qui annotent des coûts liés à chaque élément.
Ces éléments incluraient des choses telles que coût de l'élément, estimation
du coût, méthodologies utilisées dans l’estimation des coûts et durée du coût
de l'élément du projet (c.-à-d., comment les coûts se sont étendus avec le
temps).
Pour une représentation format tableau d’un OT, voyez les pages suivantes.
Vous trouverez un modèle à la fin de la présente section.

Les zones ombrées sont

liées aux tâches de
technologies de l’information
OT Nom de la tâche Charge / Nom des Description de tâches de Coût

(WBS) Durée ressources l’OT
1 DÉMARRAGE
1.1 Énoncé de la description du Décrit les caractéristiques
projet du produit/processus à
créer.
1.1.1 Élaborer un énoncé de la Chef de projet,
description du projet analyste d’affaires
1.1.2 Clôture de l’énoncé de la Chef de projet Jalon
description du projet
1.2 Faisabilité du projet Détermine les contraintes
du projet, les choix et les
hypothèses liés à la
discussion et à l’analyse
de faisabilité du projet.
1.2.1 Élaborer le document de Chef de projet,
faisabilité du projet analyste budgétaire,
analyste d’affaires
1.2.2 Approbation du document de Chef de projet Jalon
faisabilité du projet
1.3 Concept du projet Définit la raison d’être du
projet et compare pour
s’assurer de la constance
avec le plan d’affaires de
l’organisme tout au long de
la détermination des
facteurs critiques de
succès, l’énoncé de la
description du produit et
d’autres informations de
planification importantes.
1.3.1 Préparation du document Chef de projet,
conceptuel du projet analyste budgétaire,
1.3.2 Document conceptuel du Chef de projet Jalon
projet terminé
1.4 Charte du projet Détermine le nom et le but
du projet. Établit
également l’énoncé du
soutien (gestion).
1.4.1 Préparation du document d Chef de projet, cadre
la charte du projet supérieur, analyste
d’affaires
1.4.2 Approbation de la charte du Chef de projet, cadre Jalon
projet supérieur
2 PLANIFICATION
2.1 Développe le système de Chef de projet Élabore un dépôt pour
gestion carnet//document tous les plans de projet.



2.2 Objectifs et contenu Définit le besoin de
l’organisme dans la
compréhension de
l’objectif ou du produit
créé.
2.2.1 Élaborer des facteurs Chef de projet, cadre
critiques de succès supérieur, analyste
d’affaires,
propriétaire de
technologies
2.2.2 Élaboration de l’énoncé du Chef de projet, chef Prépare le plan de
contenu du projet de direction, référence.
ressource externe,
chef fonctionnel
2.2.3 Énoncé du contenu du projet Chef de projet Jalon
complété
2.3 Organigramme des tâches Crée un document livrable
qui saura utiliser le travail
à faire à l’intérieur du
projet à un niveau
acceptable.
2.3.1 Élaboration de Chef de projet, Prépare un plan de
l’organigramme des tâches analyste d’affaires, référence.
propriétaires des
technologies
2.3.2 Achèvement de Chef de projet Jalon
l’organigramme des tâches
2.4 Organigramme fonctionnel Crée une structure
hiérarchique et
organisationnelle qui
servira à définir les
attributs des
responsabilités du projet.
2.4.1 Élaboration de Chef de projet, chef
l’organigramme fonctionnel fonctionnel
2.4.2 Achèvement de Chef de projet Jalon
l’organigramme fonctionnel
2.5 Définition et Élabore les tâches qui
ordonnancement des divisent le projet en
activités plusieurs composantes en
plus petites et plus
gérables et qui ensuite
spécifie l’ordre
d’achèvement des tâches.
2.5.1 Définition des activités et des Chef de projet,
éléments livrables analyste d’affaires,
propriétaire de



technologies
2.5.2 Ordonnancement des Chef de projet,

activités analyste d’affaires,
propriétaire de
technologies
2.5.3 Ordonnancement et Chef de projet Jalon
définition des activités
2.6 Élaboration du calendrier Élabore une

projeté représentation graphique
des tâches, des
ressources, des
dépendances, des besoins
en ressources, des durées
des tâches et des
échéances.
2.6.1 Élaboration du calendrier du Chef de projet, chef Préparer le plan de
projet fonctionnel référence.
2.6.2 Achèvement du calendrier Chef de projet Jalons
du projet
2.7 Planification des ressources Détermine et décrit toutes
les ressources majeures
nécessaires à la
réalisation du projet.
2.7.1 Élaboration du plan des Chef de projet, chef
ressources fonctionnel,
ressource externe
2.7.2 Achèvement du plan des Chef de projet Jalon
ressources
2.8 Analyse coûts-avantages Développe et fournit à
l’équipe de projet,
l’information pour prendre
de bonnes décisions sur
les coûts et avantages ou
les valeurs de plusieurs
choix économiques sur
des tâches ou des projets
suggérés.
2.8.1 Élaboration des analyses Chef de projet,

coûts-avantages analyste budgétaire,
analyste d’affaires,
propriétaire de
technologies
2.8.2 Achèvement des analyses Chef de projet Jalon
coûts-avantages



2.9 Gestion de la configuration Développe une
méthodologie de
changements pour
déterminer et contrôler les
caractéristiques de la
conception physique et
fonctionnelle d’un élément
livrable.
2.9.1 Élaboration du plan de Chef de projet, Élaborer une bibliothèque
gestion de la configuration gestion de la de projet.
configuration
2.9.2 Achèvement du plan de Chef de projet Jalon
gestion de la configuration
2.10 Planification des risques Décrit tous les risques
déterminés pour le projet
et un plan pour intégrer la
mitigation des risques
pendant le projet.
2.10.1 Détermination des risques Chef de projet, chef
de direction,
ressource externe,
représentant
sectoriel, AQ_PME
2.10.2 Élaboration des stratégies de Chef de projet, chef
mitigation de direction,
ressource externe,
représentant
sectoriel, AQ_PME
2.10.3 Assemblage du plan des Chef de projet,
risques Administration,
AQ_PME
2.10.4 Achèvement du plan des Jalon
risques
2.11 Planification des Détermine les besoins du
approvisionnements projet, qui peuvent être
obtenus plus facilement en
achetant les produits ou
les services à l’extérieur
de l’organisme.
2.11.1 Élaboration d’un plan des Chef de projet,
approvisionnements analyste d’affaires,
ressource externe
2.11.2 Achèvement du plan des Chef de projet Jalon
approvisionnements



2.12 Planification de la qualité Développe un plan de la
qualité qui définit la ou les
personnes responsables
pour l’assurance de la
qualité du projet, les
standards et les
procédures à utiliser et les
ressources liées à la
qualité.
2.12.1 Élaboration du plan de Chef de projet
qualité
2.12.2 Achèvement du plan de Chef de fonction Jalon
qualité
2.13 Planification des Définit l’information
communications nécessaire aux parties
prenantes et à l’équipe de
projet en documentant
quoi, quand et comment
l’information sera
distribuée.
2.13.1 Élaboration du plan de Chef de projet, chef
communication de direction,
analyste de
l’administration
2.13.2 Achèvement du plan de Chef de fonction Jalon
communication
2.14 Planification budgétaire Détermine les coûts liés
aux activités définies.
2.14.1 Détermination des facteurs Chef de projet,
de coût analyste du budget,
administration
2.14.2 Révision de l’estimation des Chef de projet, chef
coûts de fonction, analyste
du budget
2.14.3 Élaboration de l’estimation Chef de projet,
des coûts analyste du budget,
2.14.4 Achèvement de l’estimation Jalon
des coûts du projet
2.15 Liste de contrôle transitoire Crée et révise une liste de
du projet contrôle transitoire qui
s’assure que la
planification des activités a
été complétée, révisée, et
terminée afin que le projet
puisse passer au



processus de réalisation.
2.15.1 Achèvement de la liste de Chef de projet, chef

contrôle transitoire du projet de direction
2.15.2 Approbation du plan de Chef de projet, chef Jalon
projet de direction
2.16 Définitions des besoins
2.17 Spécifications
2.18 Conception
2.18.1 Préparation de la conception Coordonnateur au Établit le modèle de
préliminaire développement conception.
2.18.1. Élaboration de l’architecture
1 de l’entreprise
2.18.1. Préparation des diagrammes
2 du flux de données
2.18.1. Préparation du modèle
3 logique de données
2.18.2 Préparation de la conception Coordonnateur au Détaille le modèle de
détaillée développement conception.
2.18.2. Préparation du modèle
1 physique des données
2.18.2. Préparation de la description
2 des données
2.18.3 Conception du document Coordonnateur au Enregistre le modèle de
développement conception.
2.18.3. Élaboration de la conception
1 des spécifications
2.18.4 Révision de la conception Chef de projet, Évalue le modèle de
Coordonnateur au conception.
développement
2.18.5 Approbation de la conception Jalon
3 RÉALISATION
3.1 Réalisation du plan de projet Exécute les tâches qui
mèneront à l’achèvement
de l’élément livrable.
3.1.1 Mettre ici les tâches de la Équipe de projet Prépare les rapports et
réalisation recueille/analyse les
paramètres du projet.
3.1.2 Achèvement de la réalisation Jalon
du projet
3.2 Administration du projet Fait le suivi du projet en
comparant les plans
développés dans le
processus de planification.



3.2.1 Administration courante du Chef de projet, chef
projet de direction,
administration,
ressources externes
3.2.2 Réalisation du plan de Assurance de qualité
l’assurance de la qualité
3.2.3 Suivi de la performance en Chef de projet
cours de projet
3.2.4 Suivi des risques en cours Chef de projet
de projet
3.2.5 Distribution de l’information Chef de projet,
en cours de projet administration
3.3 Élaboration/Intégration
3.3.1 Élaboration du logiciel Programmeur senior Souligne le logiciel.
3.3.1.1 Élaboration de l’application
du serveur
3.3.1.2 Élaboration de l’interface de
l’utilisateur
3.3.1.3 Élaboration de l’interface
XYZ
3.3.2 Fourniture du matériel Chef de projet, Conception du matériel.
approvisionnements
3.3.2.1 Fourniture du serveur
3.3.2.2 Fourniture des postes de
travail
3.3.3 Fourniture des progiciels Chef de projet, Détaille le progiciel.
approvisionnements
3.3.3.1 Fourniture des bases de
données
3.3.3.2 Fourniture de l’outil de
construction de l’interface de
l’utilisateur
3.3.3.3 Fourniture du système
d’opération
3.3.4 Réalisation des tests Programmeur senior Crée/exécute le plan de
d’intégration test.
3.3.5 Conversion des données Programmeur senior Convertit l’information.
3.3.5.1 Élaboration du plan de
conversion
3.3.6 Élaboration du manuel de Publications Développe le manuel de
l’utilisateur travail.
3.3.7 Gestion de la transition Chef de projet,
coordonnateur au
développement
3.4 Test d’approbation
3.4.1 Plan du test d’approbation Coordonnateur au Conception du plan
développement d’approbation.



3.4.2 Réalisation du test Coordonnateur au Fait les tests.
d’approbation développement
3.4.3 Élaboration du rapport de Coordonnateur au Crée le rapport de test.
test développement
3.5 Installation
3.5.1 Élaboration du plan Coordonnateur au Crée le plan d’installation.
d’installation développement
3.5.2 Préparation du site Coordonnateur au Prépare le site de
développement livraison.
3.5.3 Installation aux sites Coordonnateur au Installe le système au(x)
développement site(s).
3.5.3.1 Siège social
3.5.3.2 Site 1
4 CONTRÔLE
4.1 Activités de contrôle du S’assure que les
projet changements sont
documentés, que les plans
sont mis à jour et que les
membres de l’équipe de
projet sont informés.
4.1.1 Examen du rapport des Chef de projet
mesures et du statut
4.1.2 Contrôle des changements Chef de projet,
gestion de la
configuration
4.1.3 Contrôle du contenu Chef de projet,
gestion de la
configuration
4.1.4 Contrôle de la qualité Chef de projet Fait les audits et les
révisions.
4.1.5 Contrôle du calendrier Chef de projet
4.1.6 Contrôle des coûts Chef de projet
4.1.7 Contrôle des risques Chef de projet
4.1.8 Administration des contrats Chef de projet
4.1.9 Gestion de la configuration Chef de gestion de Administre les
la configuration changements et maintient
les éléments de
configuration.
5 CLÔTURE
5.1 Clôture administrative Prépare la documentation
de clôture des éléments
livrables du projet pour le
client et se prépare à
d’autres actions
administratives pour
s’assurer que le projet et



ses biens sont
redistribués.
5.1.1 Faire la clôture Chef de projet,

administrative administration
5.1.2 Clôture financière Chef fonctionnel,
analyste du budget
5.1.3 Audit des finances Chef de projet,
analyste du budget
5.1.4 Archivage Chef de projet,
administration
5.1.5 Dégagement du personnel et Chef de projet, chef
des équipements fonctionnel
5.2 Rapport d’évaluation suivant Documente les succès et
la mise en œuvre les échecs du projet et
enregistre tous les
paramètres pertinents qui
influencent les activités
courantes et planifiées du
budget et du calendrier et
également les
recommandations d’autres
projets de taille et de
nature similaires.
5.2.1 Leçons apprises Chef de projet,
analyste du budget,
analyste des
technologies de
l’information,
représentant
sectoriel, chef de
direction, chef
d’équipe, assurance
de la qualité,
propriétaire de la
technologie
5.2.2 Production du rapport Chef de projet
d’évaluation suivant la mise
en œuvre



5.2.3 Clôture du projet Chef de projet, Jalon
analyste du budget,
analyste des
technologies de
l’information,
représentant
sectoriel, chef de
direction, chef
d’équipe, assurance
de la qualité,
propriétaire de la
technologie
5.2.4 Reconnaissances Équipe de projet
5.3 Maintenance
5.3.1 Maintenance de matériel Programmeur senior Fait la maintenance.
5.3.2 Maintenance des logiciels Programmeur senior

Section 3: Planification du projet
Organigramme fonctionnel
Organigramme fonctionnel Un organigramme fonctionnel (OF) représente la structure organisationnelle

Définition de du projet arrangée et codée dans un format hiérarchique pour améliorer les
l’organigramme fonctionnel communications tout au long du projet. L’OF aide à rapporter les attributs du
projet qui sont la responsabilité de l’organisme. La nature hiérarchique de
l’OF permet de rassembler l’information jusqu’aux niveaux supérieurs
jusqu’à atteindre les plus hauts niveaux. L’OF est habituellement utilisé avec
un OT pour s’assurer que tous les éléments (le contenu) d’un projet sont
assignés à un organisme responsable et sont contrôlés.
La relation entre l’organigramme fonctionnel et le reste des composantes du

processus de planification est illustrée à la Figure 3.11.
Processus de base
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.11
Organigramme fonctionnel fixé dans les processus de planification
Impact organisationnel sur Étant donné que la raison d’être de l’organigramme fonctionnel (l’OF) est
l’organigramme fonctionnel d’assister à la communication des attributs du projet (p. ex., les coûts, le
calendrier, la technique et les attributs du contenu) pour les secteurs
fonctionnels spécifiques ou pour des personnes assurant la livraison d’un
projet. Le type de structure organisationnel choisi est indépendant du besoin
pour un OF.
Exemple d’organigramme L’OF devrait être codé de façon hiérarchique (parent-enfant) de façon à
fonctionnel pouvoir rassembler les éléments du plus bas niveau jusqu’aux éléments plus
élevés. Les informations d’un projet peuvent ensuite être liées à l’OF de
manière à ce que l’information soit comprise. La relation parent-enfant
permet de rassembler l’information du parent jusqu’à ce que les éléments
aux plus hauts niveaux résument l’information sur ses enfants. L’OF peut
Septembre 2003 Page 3-42 Planification / Organigramme fonctionnel

alors être utilisé pour amener une variété d’informations de gestion comme
les coûts, le calendrier, les risques, les problèmes, etc. La Figure 3.12 est un
exemple des informations du budget contenues et montrées dans un OF.
Organigramme des tâches (OT) Organigramme fonctionnel (OF)
OT : A OF : X
OF : X Coût : 5000 $
Coût : 5000 $
OF : X1 OF : X2
OT : A1 OT : A2
Coût : 4000 $ Coût : 1000 $
OF : X1 OF : X
Coût : 1000 $ Coût : 4000 $
OT : A21 OT : A22
OF : X1 OF : X2
Coût : 3000 $ Coût : 1000 $
Figure 3.12
Rapprochement budgétaire : Organigramme des tâches / Organigramme fonctionnel
L’OT, sur la gauche, présente une analyse du contenu avec des

renseignements budgétaires et des renseignements sur l’OF liés à chacun des
éléments au plus bas niveau (l’élément de l’OT « A 2 » constitue un niveau
intermédiaire). Le budget est associé aux éléments A1, A21 et A22. La
relation OT/OF permet de rattacher les renseignements budgétaires à
l’organisation. L’OF, sur la droite, représente l’organisation qui livre le
projet. À noter que les niveaux les plus élevés de l’OT et de l’OF sont égaux,
alors que tout le contenu, et donc le coût, est affecté à une entité
organisationnelle. Dans cet exemple, l’OF transmet des renseignements sur
le contenu et sur le budget aux gestionnaires respectifs des organisations X1
et X2 afin qu’ils puissent gérer les coûts relatifs à la livraison des produits et
services A1, A21 et A22.
Marche à suivre pour la La création de l’OF constitue un processus de développement plutôt simple.
création de l’organigramme Là encore, l’OF est l’outil qui est utilisé pour montrer quels éléments de
travail de l’OT ont été attribués et à quelles unités structurelles. À ce titre, la
fonctionnel marche à suivre pour la création de l’OF est la suivante :
• Créer un diagramme vierge de type « arborescence » qui ressemble à

l’OT afin d’attribuer les responsabilités des lots de travaux. Le format

proposé aux membres moins chevronnés de l’équipe de projet serait un

diagramme de type feuille de calcul (voir la sous-section de l’OT) avec la
liste de tous les éléments de l’OT incluant les définitions des travaux.
• Confirmer que le lot de travaux à attribuer a été approuvé et qu’il existe
une définition correcte expliquant la fonction à remplir.
• Affecter les ressources selon le nombre des ressources, le type des
ressources, la durée de chaque ressource spécifiée et le temps dont les
ressources auront besoin dans le cadre du projet. Il faut tenir compte du
degré d’implication de chaque ressource (p. ex., certaines ressources sont
nécessaires pour effectuer le travail, d’autres pour le contrôle, d’autres
pour l’approbation et d’autres pour la révision).
Une fois achevé, l’OF sera l’outil qui donnera à tous les membres de
l’équipe de projet un moyen de considérer et d’accepter leurs responsabilités.

Définition et ordonnancement des activités
Définition et ordonnancement des activités La définition des activités qui seront engagées dans le cadre du projet est
Définition et l’une des parties les plus importantes du processus de planification du projet.
ordonnancement des activités L’ordonnancement des activités consiste à fractionner le projet en
composantes (activités) plus petites, plus faciles à gérer, et ensuite à spécifier
l’ordre de réalisation. L’ensemble de tout cela a déjà été exécuté pendant la
création de l’OT. Peu importe comment l’OT a été fractionné, le temps que
le chef de projet reçoive le niveau d’activité, les activités seront les mêmes.
Pour des exemples d’OT, voir la sous-section de l’OT de cette section sur la
méthodologie.
La relation existant entre définition et ordonnancement des activités et le

reste des composantes du processus de planification est illustré à la figure
3.13.
Processus de base
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.13
Définition et ordonnancement des activités déterminées dans les processus de planification
L’OT reflète des activités associées à la gestion, aux exigences, à la

conception, à la mise en œuvre, à la gestion de la transition, aux contrôles, à
la formation, à l’installation et à la maintenance de l’ensemble du projet. Le
chef de projet est chargé de définir toutes les tâches de haut niveau associées
à un projet et ensuite de les décomposer davantage à mesure que la
planification se poursuit.
Définition des tâches du On établit les tâches de l’OT en déterminant celles qui ont besoin d’être
projet réalisées pour atteindre l’objectif du projet. Le choix de l’OT est subjectif et
reflète les préférences et l’opinion du chef de projet. À mesure que l’on
Septembre 2003 Page 3-45 Planification / Définition et ordonnancement des activités

descend les niveaux de l’OT, le contenu, la complexité et le coût des sous-

tâches s’amenuisent et deviennent plus précis. Les tâches de plus bas niveau
ou les lots de travaux sont des unités indépendantes, faciles à manœuvrer et
qui sont planifiées, budgétisées, programmées et contrôlées
individuellement.
Alors que les efforts de contenu et de type semblables sont programmés, les
tâches de base de l’OT restent pratiquement similaires, mais chaque projet
nécessite une série spécifique de tâches qui aborde le caractère unique des
exigences du projet. Certains éléments de premier niveau telle la gestion du
projet sont consignés dans l’OT de chaque projet, sans tenir compte de son
type, de sa taille ou de sa complexité. D’autres points telle l’installation ne
peuvent pas s’appliquer à chaque projet.
Il n’existe pas de formule simple pour définir le degré de décomposition des

tâches, mais il existe quelques directives utiles pour y arriver :
• Décomposer les tâches jusqu’à ce que l’on parvienne à des estimations

précises des coûts et des ressources nécessaires pour accomplir la tâche.
• S’assurer que les événements de début et de fin clairement définis sont
déterminés pour la tâche. Ce peut être la production d’un livrable ou
l’arrivée d’un événement.
• Confirmer que les tâches de plus bas niveau puissent être accomplies dans
un délai raisonnable – la durée des activités devrait représenter environ
2 % de la durée du projet (p. ex., un projet d’un an comportera des tâches
dont la durée se situera entre un jour et une semaine). Chaque projet doit
définir ce qui est « raisonnable ». Si le délai imparti pour achever une
tâche se révèle trop long, un état d’avancement précis du projet pendant le
processus de réalisation risque de ne pas être possible. La norme dans
l’industrie consiste à créer des lots de travaux qui peuvent être achevés
dans un délai de deux semaines (75 heures d’effort).
• S’assurer que les personnes affectées au projet sont toutes assignées à une
tâche de l’OT. S’en tenir à une règle ferme : si la tâche n’est pas stipulée
sur l’OT, elle ne doit pas être effectuée.
L’OT élaboré initialement évolue pendant le processus de planification. Il est

fort probable que l’OT aura un tout autre aspect lorsque les parties ayant trait
à l’élaboration du calendrier, à l’évaluation et à l’attribution des ressources
seront achevées. En général, si un élément de l’OT ne débute pas par un
verbe, c’est qu’il n’a pas été suffisamment découpé (décomposé).
L’OT sert à plusieurs choses. Il constitue à la fois une liste des tâches pour le
processus de planification et une structure procurant un rapport sur la
situation lors du processus de réalisation. À mesure que les tâches
individuelles de bas niveau sont exécutées, on évalue l’état d’avancement du
projet. L’OT constitue également un outil de communication utile grâce
auquel la direction peut comparer les résultats avec les attentes.

Définition des relations entre L’OT désigne une hiérarchie dans les relations entre les tâches.
les tâches L’achèvement d’une sous-tâche amène ultérieurement à l’achèvement d’une
tâche qui, au bout du compte, conduit à l’achèvement du projet. Cependant,
il peut aussi exister des relations entre les tâches qui ne figurent pas dans la
hiérarchie définie (peut-être appartenant à d’autres projets). Ces relations ont
besoin d’être soulignées et l’organisation finale des tâches optimisée pour
encourager des relations et des dépendances horizontales minimales. Si les
tâches ne sont pas organisées de façon efficace, il devient difficile d’établir
un calendrier et d’attribuer des ressources pour elles.
Définition des livrables Les livrables associés à chaque tâche figurent dans l’OT et sont décrits dans
l’énoncé du contenu du projet . Un échantillon de modèle de livrables est
présenté dans le tableau suivant. Tous les livrables sont énumérés comme ils
sont déterminés. Lorsque le calendrier arrive à terme, on remplit la date
d’échéance et on attribue la responsabilité du livrable si elle est connue
(généralement quand l’organigramme est défini). La date de livraison est un
champ qui est rempli lorsque les livraisons sont faites.
Tout au long du projet, une comparaison entre date

d’échéance et date de livraison fournit un système
de mesure pour déterminer de quelle manière
l’équipe de projet peut atteindre les bonnes dates
de livraison.
Nom Date Date Auteur

du produit d’échéance de livraison
Spécification des besoins
Spécification du projet
Protocole de test
Plan de réalisation
Code source
Rapport d’essais
Bien que la liste des livrables soit une compilation d’informations

déterminées dans l’OT et le calendrier du projet, il est plus utile de conserver
une liste séparée parce que l’achèvement du livrable peut s’avérer être une
mesure clé de l’avancement du projet. Un suivi distinct des livrables peut
contribuer à garder un projet sur la bonne voie. Il sert également d’outil de
communication utile à la fois aux parties prenantes et à l’équipe de projet.
Pour plus d’information concernant l’ordonnancement des activités et des

tâches, se reporter à la sous-section « Élaboration du calendrier du projet ».

Section 3: Planification des projets
Analyse coûts-avantages
Analyse coûts-avantages Une analyse coûts-avantages (ACA) fournit l’information permettant de

Définition de l’analyse coûts- prendre une décision équilibrée concernant les coûts et les avantages ou la
avantages valeur des différentes options économiques (p. ex., un investissement en
technologies de l’information). C’est une méthodologie que la direction peut
utiliser quand elle doit décider entre des possibilités concurrentes. Cela
permet à l’organisme de chiffrer les activités des processus en cours et des
processus de rechange.
Quand l’organisme procède à une ACA, il définit ses objectifs et ses

solutions de rechange en termes de coûts et d’avantages. Il définit également
les hypothèses, les opinions et les facteurs importants afin d’établir les coûts
et les avantages utilisés dans la comparaison des solutions de rechange. Le
produit final est un document cohérent qui permet à l’organisme de
comprendre combien coûtent les choses et quels avantages on peut tirer des
différentes solutions de rechange. Une ACA est la base sur laquelle reposent
les décisions opérationnelles judicieuses. Elle peut aussi servir de soutien
pour justifier des décisions, de base de référence pour mesurer l’état
d’avancement par rapport à l’objectif fixé et de guide pour comprendre
l’impact des changements proposés.
La relation entre l’analyse coûts-avantages et le reste des composantes du

processus de planification est décrite sur la figure 3.14.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.14
Détermination de l’analyse coûts-avantages dans le processus de planification
Septembre 2003 Page 3-48 Planification / Analyse coûts avantages

But de l’analyse coûts- Une analyse coûts-avantages fournit une méthode permettant de choisir
avantages parmi les solutions de rechange en fonction de leurs coûts et de leurs
avantages. Lorsqu’un cadre dirigeant doit choisir entre deux ou plusieurs
options, l’ACA lui fournira de l’information quantitative simple qui peut être
facilement et rapidement utilisée pour appuyer les décisions.
Comment démarrer Le fondement sous-jacent permettant d’analyser les coûts et les avantages
des solutions proposées comporte la séquence suivante :
1. Définir le projet, les objectifs, les solutions de rechange, les

hypothèses, les règles de base et les éléments dont il faut évaluer le
coût.
2. Rechercher les éléments de coût, les analyser, recueillir les données
appropriées, choisir une méthodologie d’estimation et ensuite évaluer le
coût de tout cela.
3. Déterminer les principaux inducteurs de coûts fonctionnels et
techniques ainsi que leur sensibilité vis-à-vis des changements dans les
hypothèses.
4. Analyser les éléments à risque et procéder à une analyse de sensibilité,
incluant le recueil complet des coûts et des avantages sur un cycle de
vie.
5. Analyser le mérite relatif des solutions de rechange.
6. Présenter les résultats.
Il faut garder une approche flexible pour que l’effort et les résultats restent
cohérents avec la taille et la complexité des solutions de rechange qui sont
évaluées, le processus du cycle de vie ainsi que le niveau et le type d’examen
qui est effectué.
Voici un aperçu des étapes générales indispensables pour achever une ACA.
L’organisme peut se servir des résultats pour choisir parmi les solutions de
rechange, puis suivre la progression par rapport aux objectifs fixés.
Format et contenu En général, il est toujours utile de savoir à quoi ressemblera le produit final
et son contenu. Cette compréhension aidera l’organisme à organiser le travail
à mesure qu’il avance. Un modèle d’ACA est disponible plus loin dans cette
sous-section. Le modèle présente un aperçu général qui facilite
l’organisation de l’information pour que l’analyse puisse être utilisée de
façon efficace afin d’aider au processus décisionnel. La quantité de détails et
de renseignements contenus dans l’ACA dépend de la taille et de la
complexité du projet individuel.
Le modèle présenté est applicable à un grand projet. Cependant, même des

projets plus petits peuvent couvrir les mêmes sujets d’une manière plus
consolidée. Pour de très petits projets, un livre blanc de quelques pages ou
quelques diapositives suffiront à traiter l’information pertinente. Il ne faut
pas que l’analyse prenne plus de temps et d’argent que ne vaut le
programme. Le modèle doit servir d’outil d’aide à l’organisation de
l’information pour la prise de décisions d’ordre économique. De plus,
l’information dispensée par le modèle peuvent contenir les éléments
suivants :

• Coûts détaillés estimés pour des solutions de rechange individuelles, y

compris l’estimation de chaque élément de l’organigramme des tâches;
• Aperçu de l’OT et une description définissant ce que comprend chaque
élément de coût;
• Calendriers détaillés qui pourront être utilisés ultérieurement pour la
gestion du projet;
• Références spécifiques et documents d’orientation pour soutenir le projet;
• Sources de données et références à l’appui de la méthodologie
d’estimation;
• Glossaire qui donne une définition des abréviations et des termes utilisés
dans l’analyse.
Peu importe comment l’information est organisée, le document doit s’en

tenir aux recommandations propres et précises de l’organisme soutien.
Étapes de l’analyse coûts- Les étapes nécessaires à la réalisation d’une ACA sont énumérées ci-
avantages dessous. L’utilisation de cette approche comme base pour l’élaboration de
l’ACA aidera l’organisme à évaluer ses processus en l’état ou de rechange
(actuels / souhaités), à définir les objectifs de manière plus approfondie et à
proposer des solutions de rechange constamment. Bien qu’il soit nécessaire
de suivre l’idée générale, la quantité de renseignements utilisés au cours de
chaque étape variera en fonction de la taille et de la complexité du projet
individuel.
Définir le projet Cette étape est la plus critique. Elle forme le fondement
pour le reste de l’effort. Elle comprend la détermination du problème à
résoudre, les objectifs de la mission ou de la fonction et les solutions de
rechange qui satisferont aux exigences du client tout en conservant des
facteurs environnementaux tels que les hypothèses et les contraintes. Elle
comprend aussi la définition de l’organigramme des tâches des livrables dont
il faut évaluer le coût ainsi que les hypothèses et règles de base pour les
modèles en l’état ou de rechange. L’OT se transforme en tracé pour le reste
des tâches à accomplir. L’OT sera mis à jour régulièrement au fur et à
mesure de la progression de l’analyse.
Rechercher les éléments de coût Cette étape comprend la recherche des

éléments de coût qui composent l’OT, la collecte des données inductrices de
coût appropriées, l’analyse et la validation des données, le choix d’une
méthodologie d’estimation et aussi la détermination du coût de tous les
éléments. On a besoin d’établir les futurs profils du système actuel et les
profils prévus des systèmes de rechange proposés.
Déterminer les inducteurs de coût Une fois l’estimation de base réalisée,

il est indispensable de déterminer les inducteurs de coût fonctionnels et
techniques et leur calendrier ainsi que leur sensibilité éventuelle face aux
changements, dans le cadre d’hypothèses ou de décisions de projets en
préparation pour l’étape suivante.
Analyser le risque et la sensibilité Une fois les coûts chiffrés pour chaque
phase du cycle de vie, ils sont alors regroupés afin de donner un aperçu des
coûts et des avantages globaux du cycle de vie. Sur la base de cette
information, l’organisme déterminera les éléments coût/risque et procédera à

une analyse de sensibilité pour voir si des changements peuvent transformer

les recommandations d’origine ou bien simplement évaluer ce qui se passe
lorsque quelques éléments de coût sensibles dépassent l’estimation en cours.
L’analyse de sensibilité étudie l’impact du risque et de l’incertitude à
déterminer quelles conditions peuvent modifier le classement des solutions
de rechange.
Analyser les solutions de rechange Analyser ensuite le bien-fondé relatif

des solutions de rechange comparées entre elles, incluant leur sensibilité face
aux risques spécifiés et aux changements éventuels. Les résultats devront
aussi comparer les avantages nets dégagés au fil du temps, le rendement des
investissements (RI); ils devront aussi indiquer le seuil de rentabilité de votre
investissement.
Présenter les résultats L’étape finale consiste à rassembler les documents

de la présentation pour appuyer votre analyse et vos recommandations. En
fonction de la taille et de la complexité du projet, cela peut se présenter sous
une forme aussi simple qu’un livre blanc ou une séance d’information ou
bien cela peut être plus formel.
Des instructions détaillées sur l’élaboration de chacune des étapes citées ci-
dessus sont disponibles plus loin dans cette section.
Résumé Les coûts des solutions de rechange ne doivent pas être les seuls critères pris
en compte pour évaluer de nouveaux processus ou des processus améliorés.
En suivant les étapes mentionnées dans cette sous-section pour l’élaboration
d’une ACA, on a le cadre de travail pour l’établissement systématique des
coûts, monétaires ou non, et des avantages à travers des processus déjà
existant et les nouveaux. Il est important de déterminer et d’estimer les coûts
et les avantages au moyen d’une structure (OT) courante et complète afin
que les solutions de rechange puissent être comparées de façon constante et
refléter des conclusions et des résultats précis. Ce processus fournit une
approche de sens commun et met en avant une méthodologie saine qui
permettra la réalisation de cet objectif.
Le coût de chaque solution de rechange pour les éléments de l’OT requis

pour atteindre les objectifs doit être complet. En même temps, on doit
toujours mettre l’accent sur la qualité plutôt que sur la quantité d’analyses.
On doit veiller à rédiger une ACA claire et concise pour que les
examinateurs et la haute direction puissent suivre facilement l’analyse et
comprendre les inducteurs de coûts essentiels et la manière dont ils affectent
l’analyse. Une ACA de qualité est menée à bien grâce à l’effort conjugué du
personnel de l’ACA et du personnel fonctionnel. De sérieuses planifications
et définitions préliminaires sont indispensables pour achever une ACA utile
et opportune.
La planification nécessite une clarification précoce de l’attribution des tâches

et un OT sérieux reposant sur un solide échange de renseignements.
Beaucoup de tâches seront menées conjointement à d’autres tâches ou, à tout
le moins, en les empiétant. De plus, beaucoup d’activités passeront à travers
plusieurs processus itératifs à mesure que divers aspects du projet seront
mieux définis.
La figure 3.15 représente un exemple de format et de contenu d’analyse

coûts-avantages.
Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages
Section 1 Vue d’ensemble et contexte du projet
Vue d’ensemble
Direction
Contexte et définition du programme
Section 2 Discussion sur les solutions de rechange
Règles de base du projet et hypothèses

Processus en cours (modèle « actuel » )
Discussion sur les concepts et les objectifs de rechange
Concept du programme
Concept fonctionnel
Concept technique
Projets de rechange (modèle « souhaité »)
Stratégie d’acquisition
Discussion sur les solutions de rechange
Calendrier
Section 3 Coûts et avantages du cycle de vie
Résumé des coûts et avantages du cycle de vie

Résumé des coûts du cycle de vie
Résumé des avantages du cycle de vie
Analyse des risques et analyse de sensibilité
Analyse des risques
Analyse de sensibilité
Comparaison coûts-avantages du cycle de vie
Figure 3.15
Spécimen de format et de contenu d’analyse coûts-avantages
Étape 1 : Définir le projet Comme indiqué précédemment, la définition du projet est la première étape
et constitue l’étape la plus critique. C’est le fondement pour le reste de la
charge. Elle comprend la définition des hypothèses de l’OT et les règles de
base à privilégier pour toutes les solutions de rechange. Cette information
sera continuellement mise à jour tout au long de l’analyse. Elle représente
également la base pour la majorité des informations diffusées dans les
différentes parties des sections 1 (Vue d’ensemble et contexte du projet) et 2
(Discussion sur les solutions de rechange) du rapport d’ACA. Elle sert
ensuite de point de départ pour orienter l’information dans les autres sections
du rapport. Voici une explication de la définition de l’OT ainsi que des
hypothèses et des règles de base à privilégier pour toutes les solutions de
rechange.

On doit définir la solution de rechange proposée en utilisant un OT. Un OT
classique (au moins aux niveaux les plus élevés) devra être élaboré et utilisé
pour : (1) le mode de réalisation en cours (actuelle) et (2) les solutions de
rechange résultant de n’importe quelle restructuration des activités ou de

l’amélioration de l’effort (souhaité). Cette méthode est importante; ainsi,

lorsque l’organisme compare les solutions de rechange, il sait que toutes les
catégories pertinentes de coûts et d’avantages ont été intégrées.
Hypothèses et règles de base

Les hypothèses et règles de base deviennent les règles en usage pour estimer
les coûts et les avantages. Elles reflètent les conseils de régulation, les
directives, les conditions environnementales ou les situations de l’organisme
sur lesquelles on doit s’entendre lors du développement de l’ACA. Les
hypothèses sont en général des suppositions dont on a besoin pour établir
une estimation. En établissant des hypothèses et des règles de base, les
examinateurs et les dirigeants auront une compréhension uniforme du
fondement de l’estimation. De plus, n’importe laquelle des hypothèses peut
être modifiée pour voir dans quelle mesure la variation lui est sensible.
L’ACA devra toujours comprendre une liste complète des hypothèses et des
règles de base avec des justifications, des conseils et des références à l’appui.
Ce qui est important, c’est que les critères soient raisonnables et basés sur
des données historiques, des prévisions économiques ou des changements
planifiés dans les processus ou les opérations. Voici des exemples de
catégories générales :
• Générales et programmatiques L’information dans ces domaines devra

représenter les décisions, les budgets et les calendriers approuvés qui
influenceront le calcul des coûts et des avantages. Des exemples dans ce
domaine peuvent renfermer une disposition législative, des lois, des
budgets réels, des plans stratégiques approuvés, etc. Des hypothèses
programmatiques peuvent inclure des plans de réalisation, des objectifs
et des mesures, la disponibilité des ressources, des décisions politiques
prises par l’organisme, etc. Il est souvent difficile de faire la distinction
entre ces deux domaines; il est alors habituellement mieux de les
aborder ensemble. L’important, c’est de les consigner par écrit pour que
les examinateurs saisissent le contenu du projet et n’importe quelles
contraintes liées au projet, particulièrement celles d’origine externe.
• Techniques et fonctionnelles Les hypothèses techniques reflètent la

concordance sur l’architecture technique représentative, la capacité et le
soutien, comme le fait de savoir de quelle façon sont utilisés et
entretenus les ordinateurs et quelles sont les normes en matière de
logiciels bureautiques, etc. Les hypothèses fonctionnelles reflètent le
concept des activités quotidiennes de travail, des processus, des
procédures et autre information de base indispensable pour estimer des
coûts et des avantages raisonnables.
Estimation des coûts Les règles de base prises en compte pour l’estimation
des coûts incluent généralement des éléments tels qu’une année normale de
travail pour un équivalent à temps plein, les salaires ou les taux de
rémunération, le taux d’escompte pratiqué, les calculs des valeurs
actualisées, la classification des prix, la durée de vie économique des
éléments en cours d’évaluation, les valeurs de cession, les indices
d’inflation, etc.

Étape 2 : Rechercher et Si l’OT est valable et que les hypothèses et règles de base sont déterminées,
chiffrer les éléments coûts- alors on peut démarrer l’estimation des coûts. Les résultats serviront de
référence pour la section 3 du rapport de l’ACA (Coûts et avantages du cycle
avantages de vie). Pour chaque élément de l’OT, il s’avère nécessaire de rechercher
l’élément, de déterminer les sources de données appropriées, de recueillir les
faits à l’appui, de valider les renseignements et de décider comment procéder
aux calculs. Pour cela, il y aura probablement quelques ajouts à apporter aux
hypothèses, quelques-uns d’entre eux pourraient s’avérer pertinents pour
l’ensemble du projet. Ces ajouts devront être consignés dans la section 1 du
rapport (Vue d’ensemble et contexte du projet). D’autres ajouts ne
s’appliqueront qu’à l’élément spécifique de l’OT.
Une fois ces rapports complétés pour une solution de rechange, les coûts
sont récapitulés par élément individuel de l’OT sur une simple page
couverture. Le détail concernant chaque élément de l’OT estimé peut être
joint à l’analyse coûts-avantages afin de documenter l’analyse de la solution
de rechange. Chaque solution de rechange est en général consignée dans une
annexe à part pouvant être intitulée « Coûts détaillés de la solution de
rechange X ». Ces renseignements sont alors utilisés pour rédiger la section
3 du rapport. Dans cette section, on pourra établir des tableaux récapitulatifs
de données détaillées afin de ne présenter que les informations pertinentes
utiles aux décideurs.
Le reste de cette sous-section traite des techniques générales dont

l’organisme se servira probablement pour estimer les coûts et les avantages.
Estimation et analyse des coûts

La finalité de l’estimation des coûts est de convertir des ressources
physiques en terme de coût. Les processus de détermination du
développement, d’acquisition et d’exploitation des coûts et avantages sont
indispensables, même si les formules et les éléments de coût ne sont pas très
bien définis. Lorsque des valeurs relatives à une tâche ne peuvent pas être
déterminées avec précision, l’organisme peut devoir faire appel à une
méthodologie telle la méthode paramétrique dont il est question ci-dessous
afin d’estimer une valeur approchée. Pour parvenir à cela, le rapport
coûts/estimations utilisé peut se présenter sous la forme d’une simple
extrapolation reposant sur quelques expériences récentes ou des équations
complexes à plusieurs variables quantifiables. Une autre possibilité consiste
à se servir de valeurs moyennes provenant de différentes sources.
Selon la taille du projet, sa complexité et le stade du cycle auquel il est

parvenu, on fera probablement appel à une combinaison des techniques
mentionnées ci-dessous pour estimer la totalité des coûts et des avantages.
Le coût total comprendra les coûts différentiels (parmi les autres possibilités)
de tous les éléments utilisés pour rechercher ou étudier, concevoir,
développer, intégrer, tester, acquérir, déployer, gérer, exploiter et éliminer
les processus ou systèmes modifiés ou nouveaux. Pour estimer les coûts, on
peut utiliser des techniques spécifiques comme les suivantes :
• Méthode paramétrique Cette approche est généralement utilisée très tôt

dans le cycle de vie comme méthode principale pour venir en aide aux
examinateurs, car seules quelques définitions sont alors disponibles.
Recueillir des données historiques pertinentes et en déduire le rapport
coûts/estimations qui se rapporte aux coûts exprimés comme une variable

dépendante d’une ou de plusieurs variables indépendantes qui reflètent les

caractéristiques physiques et les caractéristiques de rendement d’un
système ou d’un processus. La méthode de statistique descriptive
appropriée ainsi que la base de données exploitée et les hypothèses
émises pour établir le rapport entre les coûts et les avantages sont alors
utilisées comme données à l’appui de chaque élément de l’OT estimé.
Dans le cadre de l’analyse, il est important de s’assurer que le rapport
entre les coûts et les avantages est pertinent, cohérent et précis et que ces
éléments à évaluer ne se situent pas en dehors des limites de la base de
données utilisée pour en déduire le rapport entre les coûts et les avantages
(c.-à-d. une anomalie).
• Méthode analogique Cette méthode est utilisée lorsque le contenu

d’une nouvelle initiative peut être comparé à des projets achevés ou à
des prix courants dont les coûts et les similitudes sont connus.
Sélectionner le « plus proche voisin » et ajuster ses coûts pour les
différences observées entre le nouveau projet et le projet connu. Ce
processus comprend la détermination des facteurs de complexité de
référence (plus ou moins complexes et une mesure relative du coût).
• Méthode ascendante ou méthode expérimentale Cette méthode est

généralement appliquée plus tard dans le programme. C’est une
approche détaillée qui prévoit de décomposer le projet en activités
distinctes; la main d’œuvre, le matériel et autres unités de ressources (p.
ex., les heures de travail) sont quantifiés sur la base de facteurs connus
afin qu’on puisse leur attribuer des coûts.
• Méthode d’évaluation des coûts réels Cette méthode fait appel au

rendement courant obtenu par un programme, un bureau de projet ou un
contractant à partir de prototypes, d’études d’ingénierie et de contrôles
dans le but d’analyser les coûts et les écarts de programmation et les
estimations d’achèvement du projet, d’évaluer les estimations du
contractant et d’évaluer les ajustements éventuels.
À ce stade, on possédera un élément de structure d’OT sur mesure qui

permettra de refléter les coûts pertinents du projet et les enjeux en matière de
programmatique, de déterminer les hypothèses et règles de base pertinentes,
de définir les solutions de rechange réalisables, d’approfondir les
méthodologies d’estimation spécifiques, de rassembler et documenter les
sources de données et d’estimer chaque élément de l’OT. À travers ce
processus, l’organisme a besoin de contrôler continuellement ce qui est fait
pour s’assurer que tous les éléments pertinents sont bien chiffrés et qu’ils
s’appuient sur des plans de développement réalistes, des scénarios de
réalisation et de solides concepts opérationnels et concepts de mises à jour.
Estimation et analyse des avantages

Par la suite, l’agence déterminera les avantages potentiels. Cela comprend
les économies quantifiables et les coûts que l’on peut éviter tout autant que
les avantages non quantifiables. La tâche d’élaborer et valider des
estimations d’avantages dans le cadre de l’analyse coûts-avantages consiste à
chiffrer des données de programme, des ressources, des coûts et des
avantages d’opportunité, et de les regrouper ensuite par solution de rechange.
Les solutions de rechange devront être analysées selon leur capacité à
réaliser les choses suivantes :

• Maximiser les avantages et les résultats, égaler les coûts (les plus
efficaces). Minimiser les coûts, égaler les avantages et les résultats (les
plus rentables).
• Maximiser les résultats différentiels par dollar dépensé, ne pas égaler les
coûts et les avantages (retour sur investissement).
Bien que le principe de base décrit ci-dessus pour la détermination des coûts
se révèle important, il est aussi important de donner une représentation
complète des solutions de rechange réalisables pour un nouveau processus
ou un nouveau système –quantifiables ou non. Afin de s’assurer que tous les
avantages ont été bien déterminés, une première liste devra être établie. Par
la suite, on utilise les techniques Delphi (exigeant l’avis d’un expert) pour
compléter la liste. On classe les avantages comme quantifiables ou non
quantifiables et on les regroupe à l’intérieur de ces catégories pour définir le
type d’avantage qu’on obtient (disponibilité, fonctionnalité, maintenabilité,
productivité, etc.).
Par la suite, une personne devra estimer les économies quantifiables et les
coûts que l’on peut éviter en utilisant les mêmes techniques mentionnées ci-
dessus pour la détermination des coûts. Les avantages liés aux améliorations
opérationnelles ne devront pas être comptabilisés deux fois. Il est tout aussi
important pour les décideurs de procéder au bilan des avantages non
quantifiables tels que l’amélioration de l’information de gestion,
l’adaptabilité et la flexibilité. Bien que des économies d’argent ne puissent
pas toujours être déterminées pour ces types d’améliorations, elles peuvent
être comparées par le biais d’un recensement statistique normalisé ou de
techniques de pondération.
Étape 3 : Déterminer les Quelques inducteurs de ou éléments de l’OT plus que d’autres influenceront
inducteurs de coût majeurs la précision ou les résultats de l’estimation. Ce sont d’habitude ceux qui
forment la plus grande partie des coûts ou, si ce n’est pas le cas, ils s’avèrent
décisifs et présentent suffisamment d’incertitude qu’ils peuvent changer le
résultat si un petit nombre de variables se trouvaient altérées. Il faudrait
déterminer ces éléments de l’OT et les variables qui leur sont associées;
ainsi, on pourra tester leur stabilité et voir dans quelle mesure ils peuvent
changer avant que les renseignements soutenant les conclusions ne puissent
induire un résultat différent.
Étape 4 : Analyser le risque L’analyse de sensibilité détermine le degré à partir duquel les coûts et les
et la sensibilité avantages se révèlent sensibles aux changements des facteurs tels que la
configuration machine ou la durée du cycle de vie utile. L’analyste devra
utiliser des valeurs quantitatives différentes pour les hypothèses en matière
de coût ou les hypothèses opérationnelles ou pour les facteurs évalués afin de
tester si la conclusion de l’analyse coûts-avantages est modifiée par ce
changement observé sur un facteur.
L’analyse des risques et l’analyse d’incertitude sont similaires hormis le fait

que l’analyse des risques traite de distribution de probabilité mesurable alors
que l’analyse d’incertitude ne le fait pas. L’analyse des risques traite par
conséquent de la gamme des résultats éventuels qui existent dans certaines
limites de confiance. Un événement est considéré comme risqué lorsque la

distribution de probabilité peut être définie, et il est considéré comme

incertain quand aucune probabilité ne peut être estimée à propos de son
répétition. L’analyse des imprévus est une sorte d’analyse d’incertitude qui
traite en grande partie d’incertitudes qualitatives significatives.
Parce que la plupart des décisions et des estimations de coût s’appuient sur
ces éléments d’incertitude, les analyses devront s’accompagner d’une
évaluation des risques et d’une évaluation des incertitudes, tout
particulièrement pour les principaux inducteurs de coût. Les éléments
devront aussi être organisés d’une certaine façon pour déterminer, quantifier
et mesurer les coûts potentiels associés au risque. Quelques analyses
techniques courantes comportent les éléments suivants :
• Analyse des imprévus;

• Analyse des risques et des incertitudes;
• Analyse de sensibilité;
• Analyse paramétrique.
Analyse des imprévus

C’est l’évaluation d’un ensemble de conditions nécessaires pour déterminer
les risques techniques, financiers ou commerciaux. Ce type d’analyse (versus
les analyses des risques, des incertitudes ou de la sensibilité) détermine de
quelle manière des solutions de rechange peuvent être affectées par des
changements éventuels observés sur les critères d’évaluation des solutions de
rechange, des règles de base ou par des changements environnementaux
globaux. Ces changements comprennent des évolutions technologiques et
des problèmes politiques. En se basant sur ces conclusions, des impacts et
des solutions de rechange spécifiques faisant appel à des techniques
d’analyse des risques et d’analyse de sensibilité décrites ci-dessous peuvent
être pris en compte.
Analyse des risques et des incertitudes

L’analyse des risques est généralement définie comme étant la conséquence
d’événements aléatoires non contrôlés issus d’une distribution de probabilité
connue (p. ex., un dé qui roule). Pour l’analyse d’incertitude, la distribution
de probabilité est inconnue. Lorsqu’on évoque cette situation on parle
souvent de méta-ignorance. Ces cas peuvent être associés aux éléments de
l’OT, et alors les probabilités peuvent être évaluées pour en déduire des
estimations ponctuelles des risques liées au calendrier, aux techniques et aux
coûts. L’organisme peut alors se servir de cette information pour
sélectionner une distribution appropriée (normale, triangulaire, bêta, etc.) et
proposer des résultats faisant appel à une simulation de Monte Carlo
(technique d’évaluation des risques permettant de calculer une distribution
de résultats probables) afin d’établir un tableau de valeur des risques. Ce
tableau, tout comme celui dont il est fait mention ci-dessous, peut alors
donner l’incidence des coûts éventuels indispensable pour établir les
probabilités de succès ou d’échec. Cette approche peut être utilisée pour des
programmes d’éléments de coûts individuels et alors être résumés pour servir
au programme complet du cycle de vie.
Un exemple de tableau de valeur d’un élément individuel de l’OT peut

s’apparenter au tableau qui suit, intitulé « Tableau de valeurs des risques »,
où l’organisme pense que son estimation a 50 % de probabilité de succès. Si

l’organisme souhaite augmenter la probabilité de succès et passer à 80 %, il

devra rajouter cinq millions de dollars à son estimation. Réciproquement, s’il
souhaite le faire fonctionner avec une chance de succès de seulement 20 %,
il peut réduire son estimation de cinq millions de dollars. En réalité, ce qui se
passe généralement c’est que l’organisme consigne les différences dans une
réserve pour éventualités.
Pour plus d’information sur l’analyse des risques, se reporter à la sous-

section Planification des risques de cette méthodologie.
TABLEAU DE VALEURS DES RISQUES

PROBABILITÉ DE
SUCCÈS – ÉCHEC FRAIS CONNEXES
( %) (millions)
20 – 80 15 $
50 – 50 20 $
80 – 20 25 $
Analyse de sensibilité
Lorsque cette analyse peut faire appel à quelques-unes des techniques
statistiques déjà utilisées par l’analyse des risques et l’analyse d’incertitude,
on l’utilise généralement pour évaluer de combien un paramètre clé du projet
ou des inducteurs de coûts majeurs doivent bouger avant qu’une décision
différente ne soit prise. C’est pourquoi, elle détermine dans quelle mesure la
sensibilité à modifier le classement des solutions de rechange dépend de la
variation des inducteurs de coût individuels. Pour mener à bien cette analyse,
au lieu d’utiliser des valeurs attendues (p. ex., des estimations ponctuelles),
faire appel à des techniques de distribution de valeurs supérieures/
moyennes/ basses ou des techniques de distribution statistique.
Analyse paramétrique
Cette technique est utilisée pour contrôler des résultats coûts/estimations
ainsi que les prévisions et les rapports mathématiques pris en compte pour
évaluer le programme des éléments. Il faut faire appel à des techniques
d’ajustement des courbes pour développer les rapports d’estimation et puis
faire appel à des analyses statistiques pour valider l’utilisation et
l’ajustement. Enfin, il faut analyser la signification de l’ajustement de courbe
et sa pertinence à estimer le programme des éléments afin de s’assurer que :
(1) le rapport en cours d’utilisation ne sortira pas des limites des données et
que (2) aucune anomalie ne s’est glissée dans les données, auquel cas, elles
devraient être rectifiées avant de procéder à l’ajustement de la courbe
sélectionnée.
Étape 5 : Analyser les En plus de comparer les coûts et les avantages totaux des solutions de
solutions de rechange rechange, on fait habituellement appel à d’autres techniques pour
comprendre quel est vraiment le meilleur choix. Selon la taille et la
complexité du projet, on utilise souvent plusieurs procédures classiques pour
comparer les solutions de rechange :
• Analyse des valeurs actualisées Une fois les coûts et les avantages
estimés et les principaux inducteurs de coûts repérés et analysés par
rapport aux risques et à la sensibilité, les résultats ont besoin d’être

échelonnés et comparés en terme de valeur constante du dollar (année de

référence), de valeur actuelle du dollar (année en cours) et de valeur
actualisée du dollar. La valeur actuelle du dollar tient compte de
l’inflation. On procède à l’analyse des valeurs actualisées pour illustrer
les flux monétaires actualisés des différentes voies d’investissement des
solutions de rechange en utilisant un pourcentage attendu de retour sur
investissement. Lorsque les cycles de vie sont de durées inégales, on
doit utiliser des valeurs de coût actualisées uniformes et reposant sur une
base annuelle pour comparer les solutions de rechange. Cette technique
d’actualisation des valeurs attendues permet de comparer les résultats
des solutions de rechange en dépit de budget-types différents.
• Retour sur investissement Cette technique examine ce que

l’organisme obtient (avantages) pour le montant investi (coût) dans le
développement et la mise en œuvre (coûts exceptionnels). Le retour sur
investissement est également envisagé en termes de valeurs de dollars
actualisées. Le taux de rentabilité représente le taux à partir duquel la
valeur actualisée des économies est équivalente à celui de la valeur
actualisée du coût d’investissement tout au long du cycle de vie du
projet en cours d’évaluation.
• Analyse du seuil de rentabilité Cette analyse évalue le temps que cela

prend à l’organisme pour récupérer son investissement. Le seuil de
rentabilité est le point, exprimé en nombre d’années vers le futur, à
partir duquel les économies cumulées (solutions de rechange – actuelles)
commencent à devenir positives. Ce système métrique est souvent utilisé
quand on souhaite récupérer rapidement ses coûts d’investissement ou
lorsque l’on souhaite engranger rapidement des avantages économiques
et politiques.
Étape 6 : Présenter les La profondeur de l’analyse coûts-avantages et son aspect formel devront être
résultats compatibles avec la complexité et les coûts éventuels du projet. L’analyste
devra faire preuve de jugement et se servir de ses connaissances en matière
d’environnement, de budgets et de projet afin de décider quel effort il aura à
fournir pour documenter les résultats. Cette analyse peut se présenter sous la
forme d’un livre blanc, d’une séance d’information, d’un rapport formel ou
d’une combinaison des trois.
Modèle d’analyse coûts- Le modèle d’analyse coûts-avantages est présenté à la page suivante.
avantages


A. Information générale
L’information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l’information pertinente sur le
personnel qui y travaille.
B. Vue d’ensemble et contexte du projet

Donnez une vue d’ensemble rapide, un rappel du contexte et une définition du projet.
C. Discussion sur les solutions de rechange

Discutez des règles de base et des hypothèses du projet.
Processus en l’état ou processus en cours (modèle actuel)
Discussion sur les concepts et objectifs des solutions de rechange
Concept du programme
Concept fonctionnel
Concept technique

Projets de rechange (modèle souhaité)
Stratégie d’acquisition
Discussion sur les solutions de rechange
Calendrier
D. Coûts et avantages du cycle de vie

Discutez des coûts et des avantages du produit selon son cycle de vie.
Résumé des coûts relatifs au cycle de vie
Résumé des avantages relatifs au cycle de vie
Analyse des risques
Analyse de sensibilité des risques
Comparaison coûts-avantages du cycle de vie

Planification des ressources
Planification des ressources Les éléments de la planification des ressources comprennent la capacité à
Planification des ressources planifier et à gérer les ressources dont on a besoin pour livrer un projet. Ceci
commence avec la sélection de l’organisme et la définition des missions de
l’équipe de projet ainsi que la gestion des ressources affectées à cette équipe.
Vue d’ensemble de la Chaque organisme dispose d’un nombre limité de ressources pour effectuer
planification des ressources les tâches. Le rôle premier d’un chef de projet est de trouver le moyen
d’exécuter un projet avec succès en tenant compte de contraintes en termes
de ressources. La planification des ressources comprend la constitution de
l’équipe possédant les compétences requises pour exécuter le travail
(ressources en main-d’œuvre) ainsi que l’établissement du calendrier des
outils, du matériel et des processus (ressources hors main d’œuvre) qui
permettront au personnel de mener le projet à terme.
La relation existant entre la planification des ressources et le reste des

composantes du processus de planification est décrite à la figure 3.16.
Processus de base
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.16
Planification des ressources fixée dans les processus de planification
Ressources en main-d’œuvre Les ressources en main-d’œuvre sont aussi connues sous la dénomination de
« ressources humaines ». La planification des besoins en ressources
humaines pour un projet comprend plusieurs parties :
• Détermination de la réserve de personnel;

• Estimation des qualifications requises;
• Détermination de l’effectif de l’équipe de projet;
• Profil des ressources;
• Formation de l’équipe;
Septembre 2003 Page 3-62 Planification / Planification des ressources

• Création de la carte des ressources.
Détermination de la réserve de personnel

Comme il a été indiqué plus tôt, les ressources sont habituellement limitées.
Par conséquent, un projet a besoin de déterminer sa réserve de personnel
disponible. La réserve de personnel spécifie généralement le type, le niveau
(p. ex., la compétence et l’expérience) et la durée de disponibilité de la
ressource. La réserve de personnel est habituellement consignée dans une
base de données afin de pouvoir l’analyser à l’aide des outils de gestion du
projet.
Estimation des compétences requises

Trouver du personnel disponible et possédant les compétences requises est
essentiel à la réussite du projet. Le chef de projet, par exemple, émet des
hypothèses sur les compétences de la personne en charge d’une tâche. Les
compétences de la personne effectuant le travail sont directement liées au
temps nécessaire pour s’acquitter d’une tâche.
Il s’avère utile d’établir une liste de compétences lors d’un processus de

planification, tout d’abord pour mener à bien la réalisation du projet, puis de
chacune des tâches. Cette liste de compétences peut alors servir à déterminer
la catégorie de personnel requis pour la tâche.
Le chef de projet évalue de manière pragmatique les compétences des

personnes disponibles sur le projet. Le travail du chef de projet consiste à
déterminer les risques en relation avec les compétences disponibles et à
élaborer un plan qui rend compte de ces compétences de façon réaliste.
Malheureusement, le niveau de compétence ne constitue pas un facteur
Oui/Non. Les personnes ont des niveaux variables de compétences et le chef
de projet a besoin de déterminer à quels ajustements procéder sur le
calendrier en fonction du niveau de compétence du personnel.
Lorsque le personnel possédant les compétences nécessaires s’avère non

disponible la plupart du temps pour travailler sur le projet, le chef de projet a
la possibilité d’engager les talents nécessaires ou de faire appel à des
prestataires de service pour effectuer le travail.
Détermination de l’effectif de l’équipe de projet

La taille optimale de l’équipe de projet dépend de deux facteurs principaux.
L’un est le nombre total des tâches à effectuer et l’autre la charge nécessaire
pour exécuter les tâches.
En établissant le calendrier et en assignant les ressources, le chef de projet

détermine la composition optimale du personnel en fonction des activités.
Doubler les ressources ne signifie pas nécessairement doubler la
productivité. Par exemple, 365 ingénieurs ne pourront pas venir à bout en un
jour d’un projet prévu pour une personne pendant une année. À un moment
donné, les gens se gênent les uns les autres. La signification de la durée du
projet comme celle de chaque activité majeure a besoin d’être clairement
assimilée et documentée dans le cadre du processus d’établissement des
calendriers.
Rajouter des personnes dédiées à une activité génère un besoin

supplémentaire de communication et peut aussi augmenter les besoins en

équipement et en outils. Une grande équipe exige beaucoup de coordination
et du travail de groupe. Il arrive parfois qu’une équipe plus petite
accomplisse beaucoup plus de réalisations et dans un délai plus court qu’une
équipe plus grande. Le choix optimal dépend aussi de la personnalité des
membres de l’équipe ainsi que compétences organisationnelles et de
l’aptitude du chef de projet à communiquer.
Maintenir du personnel sur place quand cela n’est pas indispensable revient
extrêmement cher. Il est important pour le chef de projet de s’assurer de la
bonne taille de l’équipe dont il a besoin pour effectuer le travail d’une
semaine. Pour cette raison, il est nécessaire de faire beaucoup d’efforts dans
le processus de planification pour déterminer les ressources requises pour
achever chaque tâche dans le délai imparti.
Profil des ressources

On élabore un plan de dotation pour chaque projet. Le plan de dotation peut
être aussi simple que la désignation d’une seule personne pour créer une
simple base de données. Pour des projets plus importants, le plan de dotation
permet d’évaluer quand et de quelle manière du personnel est affecté à
l’équipe de projet et quand il lui est retiré. Pour de petits projets, ceci peut
s’exprimer simplement par l’affectation de trois personnes à temps plein
pour une durée de six mois.
Pour de grands projets, le problème est beaucoup plus complexe et

l’établissement d’un plan détaillé s’avère indispensable. Un graphique
similaire à celui de la figure 3.17 s’avère utile dans le cas de plans de projets
élaborés pour des projets importants.
Figure 3.17
Exemple de plan de dotation

La figure 3.17 indique, pour une équipe de projet, le nombre planifié de

personnes requises par semaine. Elle illustre également de quelle manière les
produits livrables immédiatement pouvaient affecter le rendement du projet.
La représentation graphique du plan de dotation contribue à mettre en

exergue les éléments variables liés au recrutement, celui-ci représentant une
source potentielle de sérieux problèmes de gestion. Le chef de projet
détermine une façon réaliste de maintenir un niveau de ressources humaines
relativement constant. Le chef de projet doit porter une attention toute
particulière au fait de donner congé à des ressources lorsque l’on n’a plus
besoin d’elles dans le projet. Il n’est pas réaliste de considérer que le projet
peut progresser en passant de cinq à dix personnes un mois puis qu’on
revienne à cinq personnes un autre mois. L’organisation des ressources est
supportée par plusieurs outils d’ordonnancement de projet mais requiert une
attention particulière de la part du chef de projet, autant dans le processus de
planification du projet que dans le processus de réalisation du projet.
Formation de l’équipe
L’organisation du projet est utilisée pour coordonner les activités de l’équipe
et pour définir les rôles et responsabilités de ses membres. L’organisation
d’un projet est indispensable et le chef de projet doit toujours être identifié.
La confusion et le manque de productivité sont le fruit d’une mauvaise

organisation du projet. C’est le cas de beaucoup de projets qui rencontrent
des problèmes. Une bonne organisation facilite la communication et définit
clairement les rôles et les responsabilités.
On peut emprunter de nombreuses voies pour mener à bien l’organisation

d’un projet et beaucoup d’entre eux ont besoin d’une structure
organisationnelle unique. Il n’existe aucune méthodologie organisationnelle
standard qui serait utilisable pour chaque projet. Un échantillon
d’organigramme représenté à la figure 3.18 montre les catégories de
fonctions souvent attribuées lors d’un projet.

Figure 3.18
Échantillon d’organigramme
Plus le projet est grand, plus la structure organisationnelle devient décisive.

Dans le cas d’un petit projet, un seul membre de l’équipe peut se retrouver
responsable de plusieurs fonctions, tandis que dans le cas d’un projet de
grande envergure, chaque fonction peut avoir besoin d’un suivi à temps
plein. Un projet de très grande envergure, par exemple, requiert souvent un
gestionnaire de projet adjoint. Un petit projet peut faire appel, comme chef
de projet, à un membre principal du personnel technique. La définition de
l’organisation d’un projet constitue une partie cruciale du processus de
planification.
La complexité d’un projet est aussi un facteur important à prendre en compte

au moment de l’organisation du projet. Par exemple, un projet qui inclut le
développement d’un grand composant logiciel nécessite généralement de
faire appel à un directeur du développement des logiciels et un chef de
projet. Cette disposition permet une concentration des ressources dans un
secteur à haut risque.
À moins qu’un projet ne soit extrêmement petit (cinq personnes), il est

préférable de l’organiser en équipes fonctionnelles. Cette approche amène
l’idée de synergie et d’amélioration des communications. Le chef de projet
est chargé de définir et de sélectionner les chefs d’équipe. Les chefs d’équipe
peuvent décharger le chef de projet d’une partie de son travail et assumer la
responsabilité de l’achèvement des tâches. La composition de l’équipe devra
être rapidement déterminée au moment du processus de planification de
façon à ce que les dirigeants soient impliqués dans la planification et
contribuent à définir un plan de projet.
Création d’une carte des ressources

L’utilisation, par chef de projet, d’un outil dynamique pour lui permettre de
recruter directement des ressources en fonction des tâches et conformément à
l’organigramme des tâches ou bien par d’autres moyens, constitue un atout
important. Cela permet au chef de projet d’être capable de faire le suivi des

ressources et des besoins en ressources jusqu’au niveau des tâches.

Actifs hors main-d’œuvre Toutes les équipes de projet ont besoin d’outils pour mener à bien les tâches
qui leurs sont assignées. Au moment de planifier les ressources, le chef de
projet doit s’assurer que les personnes et l’équipement dont elles ont besoin
seront simultanément disponibles.
La nécessité de disposer d’un espace de travail suffisamment grand est

souvent négligée au moment de planifier un projet. Lorsqu’une équipe de
projet constituée de 15 personnes démarre un travail, il faut être en mesure
d’accueillir l’équipe facilement. Idéalement, les membres de l’équipe
devront être placés dans des espaces contigus (cohabitation) pour faciliter les
interactions et la communication. L’esprit d’équipe et la synergie sont
renforcés et les chances que le projet soient un succès augmentent quand les
liens qui unissent les membres sont tissés serrés. Bien que ceci ne soit pas
toujours réalisable, c’est un objectif valable qu’il faut s’efforcer d’atteindre.
Outre l’espace de travail, le matériel de l’équipe devra être inclus dans la

planification des ressources. S’assurer de la disponibilité du matériel aux
points critiques du projet s’avère capital pour la planification d’un projet
réussi. L’efficacité et le moral sont affectés de manière négative lorsque le
matériel nécessaire à la réalisation d’une tâche n’est pas disponible. Du côté
du matériel, il est également important de se rappeler qu’il faut procurer à
chaque membre de l’équipe les bons outils qui leur sont nécessaires pour
exécuter le travail (p. ex., un logiciel) et ce, dès le démarrage du projet, en
s’assurant que toutes les personnes qui ont besoin de partager de
l’information peuvent le faire très rapidement, car cela représente un effort
d’économie de temps et de main-d’œuvre.
Critères additionnels Repérage des risques liés aux ressources

Les risques sont naturellement impliqués à la programmation des ressources.
Une bonne planification des ressources tient compte de la gestion des risques
selon l’une ou plusieurs des manières suivantes :
• Lorsque des risques liés aux ressources sont repérés, rajouter une tâche à
l’organigramme des tâches pour la gestion des risques et la réduction
des risques et prévoir des réserves financières pour faire face aux reports
de délais éventuels du calendrier.
• Prévoir un délai supplémentaire pour les tâches où l’on a cerné un
problème de ressources. Il n’existe aucune règle empirique concernant
ce multiplicateur, cela dépend du degré de risque et de l’impact global
que les problèmes associés aux ressources peuvent avoir sur le projet.
• Introduire un pourcentage de temps multiplicateur au calendrier pour
des individus particuliers, surtout si on fait appel à de nouvelles
technologies ou si la personne procédant à l’estimation est extrêmement
optimiste. Il ne faut pas oublier que le personnel technique sous-estime
généralement le temps nécessaire à la réalisation de n’importe quelle
tâche particulière.
• Lorsque l’on détecte un manque de compétences, prévoir un délai et des
ressources supplémentaires pour la formation. En admettant cette lacune
en ressources et en procurant la formation requise, un chef de projet
réduit le niveau du risque.

Responsabilité des tâches

Le maître d’œuvre du calendrier est normalement un cadre. Les personnes
exécutant le travail ne sont habituellement pas des cadres. Pour faciliter la
communication, une personne en charge de l’achèvement de chaque tâche
devra être désignée. Ceci améliorera la compréhension que la personne a des
tâches qu’elle doit effectuer et assurera un point de contact pour obtenir
l’état d’avancement du calendrier. L’identification de la personne
responsable rend possible la diffusion de rapports pour chaque personne.
Élaboration de l’équipe La composition de l’équipe représente un aspect important souvent négligé

de la planification des ressources. Elle est souvent considérée comme faisant
partie du processus de réalisation; toutefois, elle devrait être traitée pendant
le processus de planification.
Le développement de l’équipe tourne autour des activités menées pour

accroître la cohésion d’une équipe et pour procurer une meilleure
compréhension de ses forces et de ses faiblesses. Très souvent, le problème
vient du fait que les membres de l’équipe considèrent leur travail comme
étant fonctionnellement indépendant des autres membres de l’équipe et ainsi
ne participent que peu si ce n’est pas du tout au travail de l’équipe elle-
même.
Les avantages d’un développement de l’équipe comprennent l’amélioration

du rendement du projet, des améliorations observées au niveau des domaines
de compétences de l’organisme, une amélioration des interactions et des
comportements observés chez les membres de l’équipe ainsi que la sensation
de satisfaction ressentie par l’équipe. Voici des exemples d’outils et de
techniques de développement de l’équipe :
Activités liées à la constitution de l’équipe

On encourage les activités favorisant les interactions entre les membres de
l’équipe et la communication bilatérale. Ces activités comprennent des
événements tels que des activités liées à la constitution de l’équipe et pour
lesquelles les membres de l’équipe passent du temps ensemble, sur des
activités d’intérêt professionnel ou non, dans le but de développer la notion
d’unité de l’équipe. Les activités liées à la constitution de l’équipe peuvent
être d’ordre professionnel, telles que des réunions au cours desquelles
différentes personnes débattent de leurs points de vue concernant les
problèmes liés au projet ou bien ce peut être des activités de loisir hors des
horaires de travail.
Cohabitation
Dans l’espace de travail d’aujourd’hui offrant des locaux à bureaux étroits et
des spécialités fonctionnelles, il est parfois difficile de faire cohabiter les
membres d’une équipe de projet. Cependant, s’il est possible de réunir tous
les membres de votre équipe au même endroit, il faut en tirer parti. La
cohabitation favorise une plus grande communication et accélère souvent la
résolution des problèmes.
Formation
L’idée sous-jacente à la formation est d’accentuer les compétences de
l’équipe de projet afin d’améliorer le rendement du projet. La formation peut
être d’ordre professionnel (prendre des cours dans des domaines de

compétences particuliers) ou non (avoir un retour d’information de la part

des cadres et des membres de l’équipe). Les membres de l’équipe tirent un
avantage professionnel à acquérir de nouvelles compétences et cet avantage
se répercute sur le projet sous la forme d’une productivité accrue et de
meilleurs produits. La formation constitue un élément qui doit être pris
rapidement en considération en fonction des besoins en compétences de
l’équipe de projet, et des fonds devront être alloués à des fins de formation.
Modèle de planification des Un modèle de planification des ressources est présenté à la page suivante.
ressources


Plan des ressources
L’information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l’information pertinente sur
le personnel qui y travaille.

B. Profil des ressources

Déterminez les principales ressources dont on a besoin pour procéder à la réalisation du projet. Ces ressources peuvent
comprendre les éléments suivants : personnes, argent, équipement, installations, matériel et fournitures, ainsi que technologies
de l’information.
C. Renseignements sur les ressources du projet

Pour chaque ressource requise pour le projet, déterminez les éléments suivants : l’estimation des coûts pour chaque ressource,
la disponibilité de chaque ressource et l’estimation de la qualité et du rendement des ressources humaines et matérielles.
Ressource Estimation Disponibilité Qualité Rendement

des coûts

D. Plan de dotation des ressources

Après avoir déterminé les ressources humaines requises pour le projet, établissez un plan de dotation qui classe l’effectif du
personnel nécessaire au projet par catégorie et sur une base mensuelle.
Catégorie de Mois Mois Mois Mois Mois Mois

personnel

Élaboration du calendrier du projet
Élaboration du calendrier du projet Après avoir défini les activités du projet, on les associe au temps nécessaire à
Présentation de l’élaboration la création d’un calendrier du projet. Le calendrier du projet offre une
du calendrier du projet représentation graphique des prévisions en termes de tâches, de jalons, de
dépendances, de besoins en ressources, de durée de la tâche et d’échéances.
Le calendrier directeur du projet met en relation étroite toutes les tâches sur
une échelle de temps commune. Le calendrier du projet devra être
suffisamment détaillé pour présenter chaque organigramme des tâches à
effectuer, le nom de la personne en charge de l’achèvement de la tâche, les
dates de début et de fin de chaque tâche et le délai prévu pour la tâche.
Les relations existant entre le calendrier du projet et le reste des composantes

du processus de planification sont indiquées à la figure 3.19.
Processus de base
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.19
Élaboration du calendrier du projet fixé dans les processus de planification
Comme pour l’établissement de chacune des composantes du plan de projet,

l’élaboration d’un calendrier se présente comme un processus itératif. Des
jalons peuvent suggérer de procéder à des tâches supplémentaires, soit celles
qui nécessitent d’autres ressources; l’achèvement de la tâche peut être
mesuré grâce à des jalons supplémentaires. Pour des projets de grande
envergure, complexes et détaillés, il peut s’avérer nécessaire de faire appel à
des sous-calendriers pour représenter un niveau adéquat de détails relatif à
chaque tâche.
Une fois ce calendrier achevé et approuvé par les principales parties

intéressées, il sera utilisé pour gérer le projet et servira de « calendrier de
référence ». Tout au long de la durée du projet, les progrès réels seront
comparés au calendrier de référence, ce qui permettra une évaluation de la
réalisation des activités. La précision du processus de planification peut aussi
Septembre 2003 Page 3-72 Planification/Élaboration du calendrier du projet

être évaluée.
Les efforts élémentaires associés à l’établissement d’un calendrier du projet

comprennent les actions suivantes :
• Définir le type de calendrier;

• Définir des jalons précis et mesurables;
• Estimer la durée des tâches;
• Définir les priorités;
• Déterminer les liens entre les différentes tâches;
• Déterminer l’avance ou le retard observés entre les tâches connexes;
• Définir le chemin critique;
• Documenter les hypothèses;
• Repérer les risques;
• Examiner les résultats.

Vue d’ensemble du Le type de calendrier associé au projet rapporte la complexité de sa mise en

calendrier du projet application. Pour des projets complexes de grande envergure et présentant
une multitude de tâches interdépendantes, on peut utiliser un diagramme de
logique du réseau (communément connu sous le nom de « diagramme
PERT » – Méthode de programmation optimale). Le diagramme de logique
du réseau décrit les interdépendances et les associations qui permettent de
planifier l’intégration de ces liens. La faculté à déterminer et à indiquer le
chemin critique du projet représente un aspect important de cette méthode
(pour une discussion à propos du chemin critique, voir ci-dessous). Un
échantillon de diagramme de logique du réseau est représenté à la figure
3.20.
Requirements
Définition des besoins
Definition
(analyse)
(Analysis)
8/1 9/11
Définir les besoins du
système (affaires)
3 ITDE(0.3), ITI
8/8 8/21
Prepare for
Préparer Analysis
l’analyse Analyser le système actuel Développer et évaluer des Planifier la prochaine Préparer la documentation
solutions de rechange étape pour la haute direction
2 4 6 8 9
8/1 8/7 8/8 8/14 8/15 8/21 8/22 8/22 8/29 9/4
La haute direction
procè de à l’examen
Réévaluer l’architecture Ébaucher la transition, la
applicative sécurité et la formation 10
5 ITDBA(0.3) 7 ITDBA(0.3) 9/5 9/11
8/8 8/14 8/15 8/21
ED apprové par Dir SIG,

Dir DMA, client, promoteur
10
9/5 9/11
Appro bation pour procéder

à la prochaine étape
12
9/11 9/11
Figure 3.20
Échantillon de diagramme de logique du réseau

Pour de petits projets, un diagramme de Gantt (ou diagramme à barres

horizontales, nommé après Henry Gantt) se révèle suffisant. Ces calendriers
sont des présentations bidimensionnelles qui représentent les tâches et le
calendrier de réalisation pour l’achèvement du projet. Le diagramme de
Gantt est couramment utilisé pour faire un rapport sur l’état d’avancement et
pour définir le calendrier de petits projets, simples et présentant peu de
corrélations. Un exemple de diagramme de Gantt est représenté ci-dessous à
la figure 3.21.
Figure 3.21
Exemple de diagramme de Gantt

Processus d’élaboration du La Figure 3.22 décrit le processus d’élaboration du calendrier.

calendrier
Les trois premières étapes du processus sont discutées dans cette section de
la méthodologie de gestion de projet alors que la quatrième étape sur l’état
d’avancement du calendrier et représentant une fonction de contrôle sera
abordée en détail dans la section 5 – Contrôle du projet.
Information Élaboration et Référence du État du

pour le maintenance du calendrier calendrier
calendrier
calendrier
Figure 3.22
Processus d’élaboration du projet
Techniques d’élaboration du Les techniques d’élaboration du calendrier procurent un cadre de travail pour
calendrier le développement et la communication de la performance en matière de
délais. Les techniques devront être choisies en fonction du style de gestion
de l’organisme, du style de gestion du chef de projet et les nuances du projet.
Communiquées, comprises et approuvées par le personnel d’encadrement,
les techniques choisies assureront que les calendriers procurent les avantages
attendus. Voici quelques techniques d’établissement du calendrier :
• Détails du calendrier;
• Présentation du calendrier;
• Structure du calendrier;
• Recueil et validation des données du calendrier;
• Outils automatisés.
Détails du calendrier
Les détails du calendrier concernent le degré à partir duquel les activités sont
détaillées. Le calendrier d’un projet ne peut être planifié à l’heure près. Bien
que ce degré de détails soit inapplicable à un projet courant réparti sur cinq
ans et impliquant des centaines de personnes exécutant des milliers de
tâches, le degré à suivre doit être déterminé avant l’élaboration des
calendriers. Des domaines qui possèdent un degré de risque élevé à
l’intérieur d’un projet peuvent être planifiés dans les moindres détails alors
que ce n’est pas le cas pour d’autres.
La planification en cascade introduit le concept d’élaboration de calendriers

détaillés pour les seuls domaines possédant un calendrier de réalisation
spécifique ou bien lorsque les renseignements sont suffisants pour planifier
de manière détaillée. Par exemple, un calendrier d’installation détaillé pour
plusieurs sites ne doit pas être élaboré trois ans avant l’installation. De
même, il devra être élaboré seulement si on détient assez de renseignements
pour déterminer les tâches, la durée des tâches, l’ordonnancement et les
interdépendances avec d’autres calendriers.
En tant que technique, l’utilité de la planification en cascade dépend de la

confiance affichée par chaque chef de projet en matière de planification de

haut niveau. Déterminer son applicabilité tôt dans le processus de
planification peut réduire le temps passé à l’élaboration de calendriers
détaillés qui seront modifiés lorsque l’information sera plus complète.
Déterminer les secteurs de risque d’un projet devrait offrir un indicateur des
secteurs nécessitant une planification plus détaillée.
La figure 3.23 illustre le concept de planification en cascade.
Phase 1 Phase 2 Phase 3

Plan
Initial
Raffinement
du plan
Raffinement
du plan
Durée
Figure 3.23
Concept de planification en cascade
Le graphique décrit un plan initial qui est constitué d’un degré plus élevé de
détails concernant les premiers processus du projet. Les processus ultérieurs
du plan initial présentent de moins en moins de détails jusqu’à disparaître.
Pendant chaque processus d’un projet, des processus ultérieurs sont passés
en revue et affinées lorsque des renseignements plus précis sont disponibles.
Une mise en garde devra être adressée au moment de la mise en application

de cette technique, car une tendance à ne pas suffisamment planifier lors des
processus précoces du projet peut subsister. Une planification minutieuse
s’avère nécessaire pour aborder le calendrier initial ainsi que les évaluations
des coûts et le repérage du risque.
Une planification détaillée exige la création d’un calendrier détaillé pour

toutes les composantes d’un projet, indépendamment du choix du moment.

Dans l’exemple de site d’installation cité plus haut, l’élaboration d’un

calendrier détaillé nécessiterait de procéder à la définition des tâches, de
déterminer leur durée et leur dépendance envers tous les sites à installer.
D’un côté, l’avantage que l’on retire de l’élaboration d’un calendrier détaillé
est le potentiel à fournir de meilleures estimations. D’un autre côté, des
calendriers détaillés créés longtemps à l’avance sont souvent modifiés par
l’apport de nouveaux renseignements ou de renseignements plus complets.
Modifier ces calendriers peut s’avérer coûteux.
Présentation du calendrier
La présentation du calendrier résume les informations liées au calendrier,
présentées à différents niveaux de gestion. Des calendriers détaillés peuvent
contenir des centaines ou des milliers de tâches et de jalons; les présenter au
niveau exécutif ne serait pas productif alors que la haute direction réclame
souvent des résumés d’information qui mettent en évidence les problèmes
potentiels et réels. Une fois ces problèmes mis en évidence, la haute
direction peut s’intéresser à des détails de niveau inférieur afin de
comprendre l’impact d’un problème sur le projet et de déterminer la mesure
corrective. Le nombre de présentations dépend de la taille du projet, de sa
complexité, du nombre d’organismes touchés par ce projet ainsi que du
degré de visibilité de la haute direction et de sa participation au projet. Le
tableau ci-dessous détermine des présentations types de calendriers et le
public-cible.
Nom du Public-cible
calendrier Commentaires
Exécutif • Haute direction Les bénéficiaires sont les parties intéressées, mais ils ne participent
• Directeur des TI pas directement au projet et n’ont pas de contrôle direct sur le
• Directeur de l’organisme projet. Normalement, le calendrier exécutif décrit seulement un
• Conseil d’administration niveau élevé d’informations sur les jalons.
• Comité de surveillance
• Clients cadres
Directeur • Chef de projet Il présente les principaux jalons et les principales activités qui
• Client principal résument des activités ou des processus du projet de niveau élevé.
Il comporte normalement l’information relative au calendrier
exécutif et un groupe d’informations cohérentes provenant des
calendriers intermédiaires. On l’appelle également « calendrier de
programme intégré », car il intègre de multiples calendriers de
projet.
Intermédiaire • Chef de projet Il comporte un résumé et des renseignements relatifs aux
• Client principal principales tâches et aux principaux jalons des calendriers
• Responsable fonctionnel détaillés. Il reflète souvent un groupe logique du projet (p.ex.
• Cadres hiérarchiques processus opérationnel).
Fonctionnel • Responsable fonctionnel Il dépeint l’information relative au calendrier en fonction de la
responsabilité du groupe fonctionnel.
Détaillé • Responsable fonctionnel C’est le niveau le plus bas du calendrier utilisé pour le contrôle au
• Chef d’équipe jour le jour des activités des membres de l’équipe.
• Membres individuels de
l’équipe

L’information décrite à tous les niveaux est obtenue à partir du calendrier

détaillé du projet, assurant ainsi une cohérence de l’information. Le type
d’information présentée devra être déterminé tôt dans le processus. Cela
permettra d’assurer que l’information présentée sera profitable à tous les
niveaux de gestion.
Structure du calendrier
La structure du calendrier comprend la conservation et l’association des
informations du calendrier pour un usage ultérieur. La structure du calendrier
est directement influencée par les présentations choisies. La manière de
structurer un calendrier repose sur de nombreux facteurs, chacun d’entre eux
devant être compris pour permettre ainsi l’organisation des calendriers du
projet dans le but de faciliter la communication.
Facteur Impact
Calendriers établis en fonction de Les tâches relatives au calendrier doivent être associées à l’organigramme
l’organigramme des tâches des tâches. Les présentations sont établies en fonction de l’OT.
Organisations fonctionnelles Il se peut que des organisations fonctionnelles souhaitent présenter et
contrôler leurs propres calendriers. Le calendrier de chaque groupe
fonctionnel peut être isolé dans un calendrier à part.
Calendriers établis en fonction du Ils peuvent mettre en jeu des processus du projet ou des liens rattachant les
processus (reposant sur le cycle de tâches au processus opérationnel. Si un organigramme des tâches est
vie) également utilisé, il faut deux associations différentes (l’organigramme des
tâches et le processus).
Calendrier directeur intégré Il nécessitera l’élaboration de calendriers séparés pour des sous-projets
intégrés par un calendrier directeur unique. Un cumul de mécanismes devra
être défini pour mettre à jour le calendrier directeur intégré à partir des
calendriers détaillés des sous-projets.
Calendriers des sous-traitants Ils nécessiteront de faire appel à des techniques automatisées ou manuelles
définies afin d’être intégrées aux autres calendriers de projets et de fusionner
avec le calendrier directeur intégré.
Accès du client Le nombre de personnes concernées par la mise à jour des calendriers peut
créer des problèmes au niveau de l’intégrité des données et, par conséquent,
du calendrier. On devra autoriser les clients à accéder aux données pour
s’assurer que le calendrier est mis à jour afin de refléter correctement l’état
d’avancement et la charge de travail.
Outil automatisé L’outil choisi aura des conséquences directes sur l’aptitude à structurer les
calendriers, à associer les informations liées au projet (comme
l’organigramme des tâches et la fonction), à utiliser des calendriers de
projets et de sous-projets et à permettre au client d’y avoir accès.

Au sein d’un projet, l’un des facteurs ou tous peuvent affecter la manière de
structurer les calendriers. La figure 3.24 montre un exemple d’attributs
visuels et structurels. Un calendrier d’intégration est utilisé pour relier les
tâches et les jalons des différents calendriers. Dans cette optique, on peut
créer un calendrier intégré proposant un descriptif exact du projet.
Structure et affichage du calendrier

Affichage
Calendrier
exécutif
ou base sur
OT
Affichage
Calendrier de
maître sommaire
Calendriers
intermédiaires Structure
Sert à
Calendrier d’intégration
interrelier
les sous-projects
Calendriers
détaillés Sous-proje t A Sous-proje t B Sous-projet C Sous-projet D
Peut être basé sur la

fonction ou sur le processus
L’organisation peut inclure des sous-traitants
Figure 3.24
Structure et affichage du calendrier
Outils automatisés
Il existe de nombreux outils qui contribuent à l’élaboration des calendriers
du projet. Beaucoup de ces outils établissent soit un diagramme de Gantt,
soit un diagramme PERT.

Entrées de calendrier Les entrées dans l’élaboration du calendrier comprennent tous les aspects du
projet qui affectent directement ou indirectement la façon de livrer le projet.
Le tableau suivant propose une liste des entrées et la manière de les utiliser
pour élaborer des calendriers.
Entrée Commentaire
Contenu Le contenu est défini dans l’OT. Chaque élément du contenu devra posséder un calendrier
défini qui décrit la façon de le livrer.
Organisme L’organisme aura une incidence sur le calendrier à travers l’attribution des responsabilités
(détermination de l’organisme en charge de livrer le contenu ou de conduire les activités).
Ressources Les ressources assignées à l’organisme représenteront une contrainte sur les calendriers.
L’impact pourra être observé sur le nombre / la disponibilité ou bien sur le niveau de
compétence de l’équipe.
Stratégie La stratégie se rapporte au processus opérationnel ou au processus du cycle de vie choisi pour
le projet. De plus, les stratégies pourront affecter le contractant ou le sous-traitant, les
stratégies de libération ou tout autre aspect du projet qui nécessite des approches facultatives,
par exemple, des choix de type « faire » ou « faire faire ».
Hypothèses Les hypothèses constituent une prémisse pour une solution choisie; elles sont importantes du
fait qu’elles apportent les raisons ayant conduit à une solution donnée. Les hypothèses
devront être reconsidérées continuellement, car elles peuvent représenter des risques pour le
projet (on peut supposer que le produit sera prêt à être testé à une date donnée ou que les
besoins ne changeront pas).
Contraintes Les contraintes sont des attributs de projet qui limitent certains aspects du projet. On peut
citer entre autres :
• les limites dans le délai de réalisation;
• les limites de financement;
• les limites de ressources;
• les limites techniques.
Données Les données historiques devront être consultées.
historiques
Risques Les secteurs de risque devront être soigneusement passés en revue et les calendriers élaborés à
un niveau de détails permettant d’exercer un contrôle sur eux. La réduction des risques ou les
impondérables devront être définis dans les calendriers appropriés.
Dépendances Les dépendances définissent les relations existant entre les organismes et les tâches et
fournissent un ordonnancement logique du calendrier. Les dépendances servent de base pour
évaluer le calendrier et les caractéristiques de l’analyse par la méthode du chemin critique.
Changements Tous les changements du contenu, de la stratégie et de l’effort de travail devront être utilisés
pour élaborer et entretenir les calendriers.
Élaboration et entretien du L’élaboration et l’entretien du calendrier ont pour objectifs de :

calendrier
• Créer un calendrier du projet qui présente une séquence logique des
tâches nécessaires pour livrer le projet;
• Créer un mécanisme qui décrit l’état précis du projet et ainsi il pourrait
être utilisé pour contrôler l’effort de travail relatif au projet;
• Créer un mécanisme qui pourra être utilisé pour comprendre l’impact
d’un changement sur le calendrier de référence.
La figure 3.25 décrit, pendant toute la durée du projet, le processus

d’élaboration des calendriers initiaux ainsi que l’entretien des calendriers.

Identifier les Déterminer les Définir

propriétaires tâches et l’ordonnancement
du calendrier les jalons de l’effort de travail
Estimer la Intégrer des Passer en revue

durée des tâches calendriers et approuver
de tâches le calendrier
Figure 3.25
Processus d’élaboration et d’entretien du calendrier
Identifier les propriétaires du calendrier

L’identification des propriétaires du calendrier ou des personnes
responsables de l’élaboration de tout ou partie du calendrier s’avère
essentielle afin de s’assurer qu’on élabore et qu’on entretient les bons
calendriers. Il est recommandé d’utiliser un organigramme des tâches et/ou
un organigramme fonctionnel comme mode de référence pour l’élaboration
du calendrier, car l’OT détermine le contenu et l’organigramme fonctionnel,
le domaine fonctionnel nécessaire à sa livraison. Le processus d’élaboration
d’un calendrier suppose l’utilisation d’un OT. Lorsqu’on ne se sert pas d’un
OT, il est indispensable que la responsabilité de la livraison du contenu du
projet soit attribuée et qu’une personne soit responsable des processus
appropriés d’élaboration d’un calendrier.
Déterminer les tâches et les jalons

Pour chaque élément de plus bas niveau de l’OT, les tâches et les jalons sont
déterminés afin de livrer l’élément. Les tâches sont relatives à l’effort qui est
fourni pour fabriquer un produit. Les jalons se rapportent à un moment
donné et devront être utilisés comme points de contrôle de gestion afin
d’évaluer la réussite. Le nombre de tâches et de jalons déterminés devront
être mis en relation avec ce que l’on sait du produit, avec le niveau de risque
et le niveau de détail requis par la gestion. Le résultat se présente sous la
forme d’une liste des tâches et des jalons requis pour la livraison du produit.
Le schéma de traitement représenté à la figure 3.26 est un exemple de plan
de mise en œuvre des programmes de formation.
L’achèvement des mesures clés s’avère important dans tous les projets. Ces
achèvements sont indiqués par des jalons. Un achèvement n’a pas de durée.
Par exemple, les livrables sont souvent représentés comme des jalons alors
que l’effort pour produire le livrable est assimilé à une « tâche ».
Bien que les jalons soient uniques à chaque projet, quelques jalons communs
de projets de technologies de l’information sont indiqués ci-dessous :
• Approbation des exigences;

• Approbation du processus de révision;
• Approbation du prototype;
• Achèvement des revues de conception;

• Achèvement des revues de plan;

• Achèvement des essais unitaires;
• Achèvement des tests d’intégration;
• Achèvement des essais de mise en service;
• Réception du système par le client;
• Expédition au client;
• Remise de documentation.
On doit utiliser des jalons pour évaluer le progrès, mais aussi comme points
de contrôle pour la gestion. Trop souvent, on rapporte que le progrès d’un
produit donné respecte le calendrier jusqu’à la fin. Ensuite, achevé à 25 %, le
produit est en retard de dix semaines. L’utilisation de jalons mesurant
vraiment le rendement et le progrès permet d’éviter cela. Par exemple, on
peut considérer que le plan de formation pour un projet est décisif. La liste
des tâches et des jalons est présentée dans le tableau suivant :
Description Tâche / Jalon

Passer en revue les exigences de la Tâche
formation
Établir les grandes lignes d’un plan Tâche
Revue des grandes lignes par le client Jalon
Apporter des modifications aux grandes Tâche
lignes
Approuver les grandes lignes Tâche
Élaborer un avant-projet de plan de Tâche
formation
Revue de l’avant-projet de plan par le Jalon
client
Apporter des modifications à l’avant-projet Tâche
de plan de formation
Approbation du plan de formation Jalon
Des jalons peuvent apparaître à la fin de chaque lot de travaux de l’OT et

servir comme élément mesurable sur lequel repose le succès d’une tâche. Les
jalons d’un important projet doivent être résumés et inclus dans le calendrier
sommaire du projet.
Pour les travaux sous contrat, les jalons sont souvent utilisés comme un point
dans le projet où l’on pourrait effectuer des paiements provisoires. Si cette
approche est utilisée, il est nécessaire de parvenir à une entente mutuelle sur
le contenu de chaque jalon et le coût associé au jalon en question.
Définir l’ordonnancement de l’effort de travail

Après avoir déterminé les tâches et les jalons pour la livraison d’un produit,
on doit les ordonner logiquement afin de refléter la façon de réaliser le
travail. L’ordonnancement établit les dépendances parmi les tâches et les
jalons et est utilisé pour évaluer le calendrier nécessaire à la livraison du
produit. Le résultat de l’ordonnancement de l’exemple illustré ci-dessous est
présenté à la figure 3.26.

Types de relations d’antériorité

• Liaison Fin-Début – Le démarrage du travail du successeur dépend de
l’achèvement du travail du prédécesseur.
• Liaison Fin-Fin – L’achèvement du travail du successeur dépend de
l’achèvement du travail du prédécesseur.
• Liaison Début-Début – Le démarrage du travail du successeur dépend
du démarrage du travail du prédécesseur.
• Liaison Début-Fin – L’achèvement du travail du successeur dépend du
démarrage du travail du prédécesseur.
Le type de relation d’antériorité le plus courant est la liaison Fin-Début

illustrée à la figure 3.26 décrite ci-dessous.
N’importe laquelle des dépendances définies peut nécessiter la spécification

d’une avance ou d’un retard afin de définir avec précision les relations
observées entre deux activités ou tâches. Une « Avance » est une
modification d’une relation de dépendance qui permet une accélération du
successeur. Un « retard » est une modification d’une relation de dépendance
qui signifie un délai au successeur. Par exemple, dans une dépendance de
type Fin-Début avec un retard de cinq jours, le successeur ne peut pas
commencer avant cinq jours après la fin du prédécesseur.
Examiner les Le client examine

besoins en Rédiger un
sommaire de cours le sommaire
formation
Rédaction de
Révision du Approbation
l’ébauche du
sommaire du sommaire
plan de formation
Révision de
Le client examine
l’ébauche du Approbation du
l’ébauche du plan
plan de formation plan de formation
Figure 3.26
Exemple d’ordonnancement de l’effort de travail
Estimer la durée des tâches

L’estimation de la durée des tâches représente l’un des aspects les plus
difficiles de la planification d’un projet. Elle constitue également un élément
clé pour une estimation ultérieure des coûts. C’est un processus affiné qui se
produit tout au long du processus de planification puisqu’il est directement
affecté par les activités liées au personnel et aux coûts.
L’estimation précise de la durée des tâches est définie dans le but de

stabiliser les relations avec le client et de maintenir le moral de l’équipe; elle

est aussi définie comme un outil de planification pertinent. Avec la définition

de la durée des tâches, l’équipe sait à quoi s’attendre et ce qu’on attend
d’elle. La durée des tâches est rarement surestimée, mais elle est
fréquemment sous-estimée. Des estimations inexactes peuvent conduire à
une élévation du « niveau de frénésie » d’un projet. La frénésie s’intensifie
lorsque les promoteurs se démènent pour obtenir plus d’argent ou lorsque le
personnel technique se dépêche de terminer un projet selon un échéancier qui
n’est pas réaliste. Souvent, au bout du compte, on rogne sur les coûts, on fait
un nombre excessif d’heures supplémentaires et le client est mécontent.
Le processus d’estimation est complexe, car la durée des activités est

affectée par un grand nombre de variables dont il faut s’occuper
simultanément dans le processus de planification. Certaines d’entre elles
comprennent la disponibilité du personnel, le niveau de compétence de la
personne assignée à la tâche, des événements inattendus, le rendement
pendant le temps de travail ainsi que les erreurs et les malentendus observés
pendant la réalisation du projet.
La réalité représente un facteur important quand on estime la durée d’une

tâche. Le planificateur avisé prend en compte l’absentéisme, les vacances,
les réunions, les discussions et les interactions du personnel. Personne ne
peut être productif à 100 % à chaque heure d’une journée de travail. Si un
calendrier des tâches suppose une productivité de 100 pour cent, le
calendrier s’effondre rapidement. Un calendrier efficace introduit ce genre
de facteurs dans les estimations de délais. Une méthode empirique acceptée
dans l’industrie pour l’estimation de la productivité du personnel considère
qu’un employé passe 80 % de son temps à accomplir des tâches productives
et les 20 % restant à assister à des réunions du personnel, à prendre des
pauses santé, à passer d’une tâche productive à une autre, etc.
Il existe plusieurs techniques qui se chargent de l’estimation de la durée des

tâches. La technique la plus courante repose sur l’expérience d’un énoncé
similaire des travaux effectués par l’évaluateur. Des données collectées et
archivées sur des anciens projets sont utilisées avec succès par beaucoup
d’organismes pour réaliser un bon rendement dans la livraison des projets.
Des comptes rendus historiques appuient fortement les estimations des délais
et des coûts qui sont si importants dans cette phase. Les données basées sur
les compétences du personnel ont de loin plus de valeur que les estimations
généralisées dans l’industrie. S’il n’existe pas de données historiques, il faut
demander conseil auprès d’experts et autres personnes qui ont accompli des
tâches similaires. Consulter les personnes qui pourraient effectuer les
activités ou les tâches pour l’estimation des délais constitue également une
bonne pratique.
Quand données historiques et experts ne sont pas disponibles, on doit utiliser

une technique qui consiste à avoir des devis de multiples sources, à comparer
les résultats et à évaluer le délai en fonction de multiples sources. On peut
prévoir le succès de cette méthode si l’on trouve de bonnes sources qui
fourniront les évaluations.
La durée des tâches (p. ex., en année, mois, jour ou heure) devra être
cohérente avec la quantité de détails obtenus et avec le risque encouru. Les
tâches deviennent souvent si détaillées qu’elles ne sont en réalité qu’une liste

de contrôle d’éléments. Lors d’un projet complexe de longue durée, on devra

séparer les listes de contrôle et les calendriers afin de s’assurer qu’on réalise
les avantages de gestion de chacun.
Intégrer des calendriers de tâches

On peut parler de calendrier mis en place pour livrer le produit une fois que
les tâches et les jalons sont déterminés et ordonnés et que leur durée est
planifiée. Sans intégration, les calendriers sont indépendants les uns des
autres et ne peuvent donc décrire les notions de délais en relation avec
l’ensemble du projet. Chacun a besoin de comprendre les dépendances entre
chaque calendrier. L’intégration de calendriers individuels fournit un
calendrier plus précis et améliore la coordination entre les différents
domaines fonctionnels.
Calendrier A
Tâche initiale
Jalon initial
Retard causé par l’intégration
Fin causée par l’intégration
Jalon de fin causé par l’intégration
Interdépendance du calendrier B
Figure 3.27
Exemple de l’intégration d’un calendrier
Des réunions entre propriétaires de calendrier ont lieu afin de comprendre,

documenter et saisir les dépendances observées dans le calendrier du projet.
Les réunions devront avoir lieu ou bien le sujet des dépendances devra être
débattu régulièrement afin de s’assurer que les dépendances continuent de
refléter l’effort de travail actuel. La figure 3.27 montre un exemple de
l’intégration d’un calendrier.
La figure 3.27 montre le retard d’une tâche provoqué par la dépendance du

calendrier B vis-à-vis du calendrier A. Du fait que les tâches ultérieures ont
été ordonnées dans le calendrier A, le retard aura des retombées jusqu’au
jalon final. Les propriétaires des deux calendriers comprennent l’impact sur
chaque calendrier et peuvent planifier en conséquence.
Passer en revue et approuver le calendrier

L’élaboration d’un calendrier complexe ou de grande envergure nécessite

des suggestions de la part de plus d’une personne. Personne ne détient tout le

savoir ou la compréhension de tous les facteurs qui ont une influence sur les
calendriers dans tous les aspects d’un projet. La révision d’un calendrier
incite également les gens à se rallier au calendrier. Le ralliement au
calendrier des gens qui effectuent vraiment le travail est essentiel pour
assurer la réussite du projet. La participation des membres du personnel à
l’élaboration du calendrier les rend intéressés au résultat du projet. Par
ailleurs, des calendriers imposés réduisent les chances d’un achèvement
réussi.
Une fois que l’on a procédé à un premier découpage du calendrier, une

équipe devra effectuer une révision. Les personnes nommées pour effectuer
le travail (et qui n’ont pas participé aux premières estimations) devront
passer en revue les descriptifs des travaux et le calendrier. Il faudra
interroger les personnes et déterminer si le descriptif des travaux est complet
et précis.
Il faut déterminer si tout le monde s’entend sur ce qui a été fait. On doit
obtenir l’estimation de chacun de la durée de réalisation du travail. Lorsque
l’on observe des différences significatives entre le calendrier en cours et les
nouvelles estimations, on doit déterminer les raisons et redéfinir le lot de
travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive aux estimations du
calendrier.
Les étapes finales de l’élaboration du calendrier consistent à passer en revue

le calendrier afin de s’assurer qu’il décrit bien l’effort de travail en cours,
ensuite à l’approuver. Il peut exister différents niveaux de revue et
d’approbation qui devront être documentés dans un processus d’élaboration
du calendrier. Habituellement, les propriétaires du calendrier le passeront en
revue jusqu’à ce qu’ils soient satisfaits, que le calendrier représente l’effort
de travail le plus efficace et le plus économique, ensuite ils l’approuveront.
Une fois approuvé par les propriétaires, le calendrier est examiné et
approuvé par les cadres intermédiaires, le chef de projet et les cadres
supérieurs.
Voir à la page suivante la section « Autres conseils utiles pour la création

d’un calendrier de projet » pour avoir de l’aide concernant les autres activités
à accomplir dans le cadre de l’élaboration du calendrier du projet.
Calendrier de référence Une référence est une série de données convenues qui sont utilisées à des
fins de comparaison. Par conséquent, un calendrier de référence représente
une série de données de calendrier servant de point de référence pour
comparer le rendement actuel du calendrier au point de référence. La
comparaison permet de procéder à une action corrective afin de s’assurer que
le projet reste sur la bonne voie. La référence peut être formelle ou
informelle. Bien que le processus consistant à créer un calendrier de
référence soit le même indépendamment du caractère formel, l’utilisation
envisagée de la référence est différente. Une référence formelle est utilisée
pour communiquer à l’extérieur et gérer à l’interne. Une référence informelle
n’est pas communiquée à l’extérieur et fournit un point de référence utilisé à
l’interne par les membres de l’équipe de projet.
Le processus permettant d’établir un calendrier de référence consiste à

déterminer quelles données devront être prises comme référence, à s’assurer

que les données sont fondées et enregistrées et à sauvegarder les données
pour une comparaison ultérieure.
On peut créer des références pour tout un tas de raisons. Le nombre de

références saisies et stockées à titre de données historiques peut varier d’un
projet à l’autre. Voici des exemples de types de références qu’on pourrait
établir pour un projet :
• Originale Une fois que le calendrier du projet est établi, passé en revue
et approuvé, il peut être pris comme calendrier de référence original. La
référence originale ne devra jamais être modifiée et devra toujours
représenter le calendrier du projet tel qu’il a été envisagé au départ.
• Intermédiaire L’équipe de projet fait appel à des références
intermédiaires comme méthode informelle pour comparer les
renseignements relatifs au calendrier. Généralement, les références
intermédiaires servent à comparer le calendrier en cours à l’état
d’avancement du calendrier et ce, à partir d’un point donné dans le
temps, tel qu’un état antérieur du cycle.
• Révisée Une référence révisée peut être établie pour saisir le calendrier
du projet en fonction d’un changement approuvé dans la direction du
projet. Essentiellement, il se peut que le calendrier de référence original
ne constitue plus un moyen réaliste de comparer les performances
ultérieures du calendrier; alors on crée un nouveau calendrier avec une
référence révisée.
S’il est possible que des différences significatives existent entre le calendrier
en cours et les nouvelles estimations, on doit déterminer les raisons et
redéfinir le lot de travaux ou bien réviser et procéder de manière répétitive
aux estimations du calendrier.
Autres conseils utiles pour la Modèles et données historiques

création d’un calendrier de On doit utiliser des modèles de calendrier ou des données historiques comme
base pour l’élaboration du calendrier, le cas échéant. Les données historiques
projet peuvent fournir un aperçu inestimable concernant les tâches qui, autrement,
auraient pu être négligées; elles peuvent également fournir des estimations
en termes de ressources et de délais en vue d’avoir un meilleur fondement
pour le plan.
Utilisation d’un organigramme des tâches

Du fait que l’OT permet aux participants au projet de comprendre ce qu’ils
doivent livrer et qu’un calendrier décrit comment ils doivent le livrer, l’OT
représente le point de départ logique de l’élaboration d’un calendrier. Afin
de s’assurer que la direction se concentre sur la livraison des produits et des
services, le calendrier devra être mis en relation avec l’OT.
On doit exploiter les outils automatisés, y compris une base de données, pour
associer un élément de l’OT au calendrier qui le livre. Cela améliorera la
visibilité de la direction. Les figures 3.28 et 3.29 représentées à la page
suivante décrivent la relation entre l’OT et le calendrier.
La figure 3.28 présente un OT et deux calendriers associés. L’OT comporte

deux éléments qui représentent deux produits distincts qui constituent le

contenu (le quoi) du projet. Deux diagrammes à flèches établis selon la

méthode du chemin critique décrivent comment chaque élément sera livré.
La flèche pointillée représente la dépendance d’une tâche du calendrier 1.1
vis-à-vis d’une tâche du calendrier 1.2.
1.0
1.1 1.2 Produits et services à livrer

Quoi
Calendrier de livraison 1.1 - Comment Calendrier de livraison 1.2 - Comment
Dépendance d’intégration
Figure 3.28
Relation entre l’organigramme des tâches et le calendrier
La figure 3.29 décrit la même relation représentée selon un diagramme de

Gantt. À noter que le code de l’OT est repris pour les tâches
correspondantes. De cette façon, les tâches qui livrent chaque élément d’OT
sont en relation et peuvent être comprises.
23 août 98 30 août 98 6 sept. 98 13 sept. 98

ID Code OT D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 1.1
2 1.1 Intégration
3 1.1 Dépendance
4 1.1
5 1.1
6 1.1
7 1.1
8 1.2
9 1.2
10 1.2
11 1.2
12 1.2
13 1.2
Figure 3.29
Relation entre l'organigramme des tâches et les dépendances dans un diagramme de Gantt.

Définition des priorités

La définition claire des priorités de tâches aide à résoudre les conflits de
ressources ou de calendrier. La compréhension des priorités et des relations
entre les tâches aide à résoudre les conflits difficiles dans le calendrier.
Définition du chemin critique

Le chemin critique est celui le plus important dans un projet. Il détermine
quelle peut être la date d'achèvement la plus avancée du travail. Le chemin
critique doit être géré soigneusement parce que si l'une de ses tâches
critiques connaît des retards, le projet entier est retardé. Pour gérer le projet,
le calendrier détermine le chemin critique et le chef de projet demeure
conscient de son importance tout au long du projet. Les activités et les tâches
près du chemin critique devraient également être suivies attentivement, parce
qu'elles peuvent facilement être intégrées au chemin critique.
Documentation des hypothèses

La documentation des hypothèses élaborées au cours du développement du
calendrier du projet est cruciale pour le succès de ce dernier. Sans
documentation claire de ces hypothèses, les changements ultérieurs au
calendrier sont très difficiles et très risqués.
Lorsque, par exemple, on raccourcit un calendrier parce qu'on suppose

qu'une personne hautement compétente allait effectuer le travail, cette
hypothèse devrait alors être documentée. Par la suite, si une personne moins
compétente est ensuite assignée à cette tâche, le chef de projet peut
reconnaître le risque, prendre une décision et apporter les changements
nécessaires. Sans documentation de cette hypothèse, le calendrier pourrait
être en péril sans que le chef de projet en soit conscient.
Détermination des risques

Les risques apparaissent généralement à la suite de ressources limitées dans
le calendrier. Une bonne préparation de calendrier tient compte des risques
d'une ou des façons suivantes :
• Là où des risques importants au calendrier ont été repérés, ajoutez une

tâche à l'organigramme pour la gestion ou l'atténuation du risque, avec
une réserve financière mise de côté pour pallier les échéances
potentiellement dépassées.
• Ajoutez du temps supplémentaire aux tâches empreintes de risque. Il
n'existe pas de règles de base pour cela; le tout dépend du niveau de
risque et de l'importance relative du calendrier pour le projet.
• Ajoutez un facteur de pourcentage de temps au calendrier pour certaines
personnes en particulier, tout spécialement si on utilise de la nouvelle
technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pèche par
optimisme. Le personnel technique sous-estime souvent le temps requis
pour accomplir une tâche en particulier.
Pertinence aux autres renseignements de gestion

Les calendriers peuvent être liés à d'autres renseignements de gestion. Par
exemple, certains jalons sont pertinents à la livraison d'un élément livrable.
Plusieurs projets requièrent un suivi des éléments livrables. En associant les
calendriers au suivi des éléments livrables, on améliore la qualité de
l'information par l'intégration. Les outils automatisés de planification
comportent généralement des champs définis par l'utilisateur et qui peuvent

faciliter l'intégration des données du calendrier aux autres besoins de gestion.

Voici quelques exemples d'associations possibles :
• Tâches et processus;
• Jalons aux coûts, aux revenus et aux paiements;
• Jalons aux points de décisions critiques;
• Jalons aux mesures du rendement nécessaires pour la valeur acquise;
• Tâches aux organismes ou aux personnes;
• Tâches et jalons à un processus d'affaires.
Services de niveau de charge (NC)

Le niveau de charge n'est pas un élément du calendrier. Par définition, le
niveau de charge est un niveau de soutien. On ne peut généralement pas bien
planifier le soutien à l'avance. Ceci ne signifie pas qu'on ne doit pas planifier
des produits pour soutenir le niveau de charge. À titre d'exemple, le contrôle
de projet est un service de NC, et le système automatisé qui le soutient est un
produit. Il est souhaitable d'élaborer un plan de mise en application du
système. Les services subséquents de soutien de contrôle du projet n'ont pas
à être inscrits au calendrier.
Un début – une fin

Une des facettes utiles d'un calendrier consiste dans sa capacité à fournir à la
direction un outil pour comprendre l'impact d'un problème sur le calendrier.
Pour y arriver, les tâches dans le calendrier doivent être circonscrites (c'est-à-
dire être interdépendantes) afin que les impacts puissent cheminer dans le
calendrier et que les effets de ces problèmes puissent être visibles. Par
conséquent, il est préférable de n'avoir qu'une seule tâche qui démarre le
calendrier, comme par exemple « commencer le projet » .
Toutes les autres tâches sont ainsi astreintes à la première tâche ou aux
tâches subséquentes. Le calendrier ne devrait comporter qu'une seule tâche
de fin, comme par exemple « fin du projet ». Aucune tâche ne devrait être
inscrite au calendrier sans qu'elle ne puisse affecter quelque chose ni être
affectée par autre chose. Les contraintes ou les dépendances devraient être
réalistes. Il est souvent difficile de détecter de quoi une tâche dépend. Par
contre, la dépendance d'une tâche et son impact sont toujours présents.
Sinon, elle ne devrait pas faire l'objet d'un suivi dans le calendrier.
Descriptions
On montre le calendrier à diverses personnes à l'intérieur comme à l'extérieur
du projet. Tous les destinataires potentiels de l'information dans le calendrier
devraient comprendre les descriptions des tâches et des jalons, qui devraient
être aussi clairs que possible. Il faut éviter les descriptions obscures ou
abrégées. La qualité de communication est cruciale.
Disponibilité de la main-d'œuvre
Il est nécessaire, dans l'élaboration du calendrier, de connaître l'existence, la
disponibilité et le type d'utilisation des ressources en main-d'œuvre. Le
niveau de détail et de spécificité dans la description des ressources de main-
d'œuvre disponible peut varier. Par exemple, pour l'élaboration du calendrier,
il est important de savoir que deux administrateurs en base de données sont
disponibles à une période donnée, mais pas nécessairement qui ils sont.

Regroupement d'activités
On peut généralement combiner un groupe d'activités pour représenter un
aspect important du projet aux yeux de la direction, par exemple,
l'échéancier de livraison d'un élément de l'organigramme des tâches ou un
processus particulière du projet. Les outils automatisés de planification ont la
capacité de définir des groupes d'activités. Le regroupement des tâches
améliore la communication et fournit un cadre de travail permettant de
présenter une information résumée à la haute direction.
Accord de la direction
En général, le chef de projet et les personnes techniques du projet élaborent
le calendrier. Par contre, la direction profite généralement des avantages
d'une bonne planification. En conséquence, tous les échelons, jusqu'au chef
de projet, devraient comprendre le calendrier. La direction doit approuver,
posséder et utiliser le calendrier comme outil de gestion du projet. Sans
l’appropriation du calendrier par la haute direction, le rendement du projet ne
sera pas optimal.
Simplicité
Le développement et la maintenance des calendriers du projet sont des tâches
longues et difficiles. Il arrive souvent que les calendriers soient élaborés,
mais jamais révisés pour s'accorder avec l'état réel de la situation. La raison
en est peut-être le manque de discipline ou la trop grande quantité de temps à
accorder à cette tâche. De plus, on devrait considérer le risque dans la
détermination du niveau de rigueur des calendriers du projet. Les aspects
comportant un risque élevé nécessitent généralement un contrôle plus serré
du calendrier. Il n'en est pas de même pour les activités à risque moins élevé.
La simplicité s'avère ici la meilleure approche. On devrait élaborer les

calendriers dans une optique permettant aux participants du projet de
comprendre la direction à prendre pour le projet dans son ensemble. Pour
améliorer le contrôle et réduire la lourdeur de la tâche, on devrait d'abord
élaborer les calendriers à un niveau élevé et ensuite définir des calendriers
plus détaillés pour les secteurs à risques plus élevés.
Automatisation
Les calendriers fournissent des renseignements inestimables à la direction
d'un projet. L'automatisation fournit un moyen d'améliorer la qualité des
rapports à la direction. Les outils de planification automatisée sont monnaie
courante dans les projets aujourd'hui. L'intégration des renseignements du
calendrier aux autres renseignements du projet fournit de meilleurs résultats
que les calendriers seuls.

Planification du risque
Planification du risque Le risque peut être défini comme étant tout facteur potentiellement nuisible
Présentation de la au succès d'un projet. Le reste n'est pas un problème, parce qu'un problème
planification du risque dans est un événement s'étant déjà produit. Un risque, c'est la réalisation qu'un
un projet problème ou une occasion pourrait se présenter. En reconnaissant les
problèmes potentiels, le chef de projet peut chercher à éviter ou minimiser un
problème en prenant les mesures appropriées.
La Figure 3.30 montre la relation entre la planification du risque et les autres

composantes du processus de planification.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Processus Plan du projet réalisation
facilitants

configuration

Figure 3.30
Détermination de la planification du risque dans les processus de planification
La procédure utilisée par l'équipe pour gérer les risques dans le projet est
définie dans le processus de planification, documentée dans le plan du projet
et exécutée tout au long du processus de réalisation du projet.
Le plan de gestion des risques, montré à la fin de la présente sous-section,

documente les paramètres servant à gérer le risque tout au long du projet. En
plus de documenter les résultats des étapes de détermination et d'analyse du
risque, le plan doit mentionner qui est responsable de la gestion des
différentes zones de risque, comment on entrevoit effectuer le suivi des
risques tout au long du projet, comment seront appliqués les plans de
contingences et comment les réserves pour éventualités seront allouées pour
contrer le risque.
Les réserves du projet sont des ressources (personnes, argent et matériel)

dont le projet peut disposer au besoin. Ces réserves sont de deux types – les
réserves pour éventualités (les inconnues prévisibles) et les réserves de
gestion (les inconnues imprévisibles). Les réserves pour éventualités sont
prévues à la suite des résultats de la planification des risques et peuvent être
utilisées à la discrétion du chef de projet pour pallier les risques qui pointent
Septembre 2003 Page 3-93 Planification / Planification des risques

à l’horizon et pour s'assurer que le projet réussira même si les risques se

produisent. Les réserves de gestion sont prévues à la discrétion de la
direction et sont utilisées quand il appert peu probable qu'elle obtiendra un
budget supplémentaire pour garantir le succès du projet. Les réserves de
gestion sont généralement intégrées aux prévisions budgétaires, mais non à
la planification des risques.
Les risques du projet sont prévus, font l'objet de suivis et sont soigneusement
gérés tout au long du projet. Pendant le processus de qualification, il est
particulièrement important de documenter les risques et de déterminer les
réserves pour éventualités qui ont été prévues pour les risques.
Plusieurs facteurs peuvent affecter le niveau de risque d'un projet, voici les
principaux:
• Technologie utilisée dans le projet;
• Environnement de réalisation du projet;
• Relations entre les membres de l'équipe;
• Adaptation du projet à la culture, au secteur industriel ou aux objectifs
stratégiques du ministère ou de l'organisme;
• Importance du changement résultant du projet.
Documentation des risques
On documente les risques afin que des mesures de contingence puissent être
prises pour en atténuer les effets. Les risques aux aspects internes ou
externes du projet devraient faire l'objet de suivis. Les risques internes sont
ceux que l'équipe de projet peut contrôler directement, (ex. : dotation en
personnel). Les risques externes sont des événements qui échappent à
l'influence de l'équipe de projet (ex. : mesures législatives).
Comme nous l'avons mentionné précédemment, le repérage du risque

s'effectue tôt dans le processus de planification du projet. Le plan de gestion
des risques est entrepris au cours du processus de planification. Ensuite, au
cours de la planification du calendrier, des budgets et des ressources, on met
à jour le plan pour tenir compte des risques additionnels repérés tout au long
du processus de planification. Le modèle de plan de gestion des risques est
présenté à la fin de la présente sous-section.
Juste avant d'entrer dans le processus de réalisation du projet, on devrait

revoir à nouveau le plan de gestion des risques et y ajouter tout nouveau
risque. En cours de projet, les membres de l'équipe cernent les nouveaux
risques à ajouter au plan de gestion des risques. Aussi, pendant le processus
de contrôle du projet (comme pendant les processus de planification et de
réalisation du projet), des risques déterminés plus tôt peuvent être retirés.
Élaboration de plans de contingence

Les plans de contingence sont élaborés à la suite du repérage d'un risque. Les
plans de contingence sont des plans de mesures prédéfinies pouvant être mis
en application si les risques repérés viennent à se produire. Lorsqu’un
événement à risque se produit, on pourra appliquer le plan de contingence et
allouer les réserves pour éventualités prévues, selon l'impact du risque.
À titre indicatif, les plans de contingences peuvent être d'abord élaborés pour

les cinq risques les plus importants dans un projet, mais il ne faut pas oublier
de surveiller les autres risques repérés plus loin dans le projet. Pour les
projets de grande envergure, les cinq risques les plus importants de chaque
sous-système majeur peuvent faire l'objet d'un suivi actif. Pour mettre
correctement en œuvre un plan de contingence, on requiert généralement une
réserve pour éventualités, consistant en des budgets et des heures prévues à
cet effet et à la disposition du chef de projet. Sans l'établissement d'une
réserve pour éventualités, le chef de projet est obligé de quémander du
budget et des heures supplémentaires pour chacun des risques qui devient un
problème. Il est de loin préférable de prévoir une réserve pour l'éventualité
de répétition de problèmes dès l'établissement du calendrier et des budgets
du projet.
Mais il restera toujours des situations où on ne peut vraiment rien faire pour
empêcher ou composer avec un risque. Dans un tel cas, on doit gérer le
projet de façon à minimiser la probabilité de répétition d'un tel événement. Si
cet événement se produit, le chef de projet doit planifier à nouveau le projet
et tenir compte de l'effet de l'événement à risque.
Le processus de gestion du risque

La gestion des risques, selon la définition du Référentiel des connaissances
en gestion de projet (PMBOK®) 2000 du Project Management Institute,
distingue six processus majeurs dans la gestion des risques :
• Planification de la gestion des risques;
• Identification des risques;
• Analyse qualitative des risques;
• Analyse quantitative des risques;
• Développement des stratégies de réponse;
• Suivi et contrôle des risques.
La présente méthodologie de gestion de projet regroupe ce processus dans
les étapes suivantes :
• Étape 1 : Élaboration de la stratégie de gestion des risques;
• Étape 2 : Repérage des risques;
• Étape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques;
• Étape 4 : Planification des stratégies de réponse;
• Étape 5 : Surveillance et contrôle des risques, qui font partie des
processus de contrôle et de réalisation, seront abordés plus loin dans
cette méthodologie.
La séquence des activités du processus de planification des risques du projet

est montrée à la Figure 3.31 ci-dessous.
Le modèle de plan de gestion des risques, montré à la fin de la présente

section, englobe les étapes 1 à 4 du processus de gestion des risques du
projet.

Étape 1 : Étape 2 : Étape 3 : Analyse Étape 4 : Étape 5 :

Élaboration de la Détermination qualitative et Planification des Surveillance et
stratégie de des risques quantitative des stratégies de contrôle des
gestion des risques réponse risques
risques
Figure 3.31
Processus de gestion des risques du projet
Étape 1 : Élaboration de la Le développement de la stratégie de gestion des risques considère l'approche

stratégie de gestion des et la planification des activités de gestion des risques dans le projet. Le
développement de la stratégie de gestion des risques comprend la création
risques des composantes et des stratégies du plan de gestion des risques. À l'étape 1
du processus de planification des risques (Élaboration de la stratégie de
gestion des risques), le plan de gestion des risques peut être considéré
comme un document de planification de haut niveau. À la fin de l'étape 4 du
processus de planification des risques (Planification des stratégies de
réponse), le plan de gestion des risques était le document détaillé, orienté
vers l'action qui servira à la surveillance et au contrôle des risques, dans les
processus de réalisation et de contrôle de projet de cette méthodologie.
Il est important de se préparer au processus de gestion des risques afin de

s'assurer que le niveau, le type et la visibilité de la gestion du risque soient
comparables au risque et à l'importance du projet pour le ministère ou
l'organisme.
Le plan de gestion des risques décrit le développement de la structure et de la

mise en application de la détermination du risque, de l'analyse qualitative et
quantitative des risques, de la planification des stratégies de réponse et du
suivi et du contrôle des risques pendant tout la durée du projet.
Éléments du plan de gestion des risques

Le plan de gestion des risques peut inclure les composantes suivantes :
• De l'information générale sur le projet On y trouve les paramètres

généraux du projet, comme tous les modèles dans la méthodologie de
gestion de projet.
• Stratégie de gestion des risques :
• Méthodologie de gestion des risques Les approches, les outils et
les sources de données servant à gérer le risque dans le projet.
Différents types d'analyses peuvent s'avérer appropriés, selon
l'avancement du projet, la quantité d'information disponible et la
souplesse restante dans la gestion du risque.
• Hypothèses de risque Les hypothèses initiales de risque qui sont
actuellement connues. Incluez tout facteur de risque généralement
reconnu dans l'organisme exécutant.

• Rôles et responsabilités dans la gestion des risques Détermine les

personnes responsables pour la direction, le soutien et la gestion des
risques pour chaque type d'activité dans le plan de gestion des
risques. Les équipes de gestion des risques formées à l'extérieur du
projet pourront probablement effectuer des analyses plus objectives
du projet que ne le feraient les membres de l'équipe de projet.
• Délais de réalisation pour la gestion du risque Définissent la
fréquence et la durée du processus de gestion des risques et à quel
moment ils seront effectués tout au long du projet. On devrait
parvenir à des résultats assez tôt pour en tenir compte dans les
décisions. On devrait réexaminer périodiquement les décisions
pendant la réalisation du projet.
• Techniques de classement du risque Il s'agit des méthodes
appropriées de classement pour le type et la répétition des analyses
qualitatives et quantitatives du risque. Les méthodes et le
classement des différentes composantes de risque doivent être
déterminés à l'avance pour s'assurer de leur cohérence.
• Seuils de risque Ce sont les critères de seuil pour la prise de
mesures contre les risques, les méthodes et les personnes. Le chef
de projet, le client et le promoteur peuvent tous trois établir des
seuils de risque différents.
• Communication des risques Définit comment les résultats des
processus de gestion des risques seront documentés, analysés et
communiqués à l'équipe de projet, aux parties prenantes à l'interne
comme à l'externe, aux promoteurs et aux autres personnes.
• Suivi des risques Décrit comment toutes les facettes des activités
relatives aux risques seront documentées au profit du projet actuel,
des besoins futurs et des leçons apprises. Explique la probabilité et
la méthode de vérification des processus de risque.
• Détermination des risques pour le projet La détermination des risques
pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractéristiques.
• Analyses qualitatives et quantitatives détaillées Elles incluent la
probabilité et l'impact des risques déterminés pour le projet, le processus
d'évaluation de l'impact et de la probabilité des risques déterminés. Ceci
inclut les résultats des analyses qualitatives et quantitatives.
• Planification des stratégies de réponse Le processus d'élaboration
d'options et de mesures pour améliorer la probabilité d'atteinte des
objectifs du projet et la réduction des menaces. Ce processus assure que
les risques déterminés soient traités correctement. L'efficacité de la
planification des stratégies de réponse sera déterminante dans
l'augmentation ou la réduction des risques pour le projet.
Élaboration de la stratégie de gestion des risques

Parmi les ressources d'élaboration de la stratégie de gestion des risques, dans
le plan de gestion des risques, mentionnons :
• Charte du projet;
• Politiques et procédures relatives à la gestion des risques et qui sont
spécifiques au ministère ou à l'organisme;
• Matrice des rôles et responsabilités dans la charte du projet;
• Organigramme des tâches du projet;
• Modèle prédéfini de risque (incluant toute catégorie prédéfinie de

risque);
• Toute tolérance au risque des parties prenantes pouvant être repérée;
• Tout type de projet – Les projets très complexes ou qui utilisent des
technologies de pointe comportent davantage d'incertitudes.
L'élaboration de stratégies de gestion des risques s'effectue par des réunions

de planification à l’intérieur desquelles on retrouve le chef de projet, les
chefs des équipes de projet, toutes les personnes dans l'organisation qui sont
responsables de la gestion de la planification des risques et des activités
apparentées, les parties prenantes principales et d'autres personnes, au
besoin. Les participants utilisent les ressources ci-dessus pour élaborer la
stratégie de gestion du risque.
Étape 2 : Détermination des Qui détermine les risques ?

risques Tous les membres de l'équipe de projet ont la responsabilité de déterminer
les risques. Le chef de projet a la responsabilité du suivi des risques et de
l'élaboration des plans de contingence pour les risques repérés par l'équipe.
Parfois, une session de remue-méninges peut assister le processus de
détermination initial des risques. De telles activités aident les membres de
l'équipe à comprendre les différents points de vue et à adopter une vision
d'ensemble.
La détermination des risques comprend le repérage des risques pouvant

affecter le projet et la documentation de leurs caractéristiques. Les
participants à la détermination du risque incluent généralement les personnes
suivantes : l'équipe de projet, l'équipe de gestion des risques, les experts en la
matière ailleurs dans le ministère ou l'organisme, les clients, les utilisateurs
finaux, d'autres chefs de projet, les parties prenantes et des experts externes.
La détermination des risques est un processus itératif. La première itération

peut s'effectuer par quelques membres de l'équipe de projet ou par l'équipe
de gestion des risques. L'équipe de projet complète et les parties prenantes
peuvent participer à la deuxième itération. Pour que l'analyse soit objective,
on peut inclure des personnes qui ne sont pas impliquées dans le projet pour
l'itération finale. Souvent, des réponses simples et efficaces au risque
peuvent être élaborées et même mises en application aussitôt qu'on a
déterminé le risque.
À quel moment faut-il déterminer les risques ?

La détermination des risques est un événement récurrent; on ne le fait pas
qu'une seule fois pour ensuite l'oublier. Le processus de détermination initial
des risques commence dans le processus de démarrage du projet. Au cours
du processus de planification, les risques et les mesures d'atténuation sont
déterminés et documentés. Au cours des processus d'allocation des
ressources, d'établissement du calendrier et du budget, on documente
également la planification des risques apparentés. La détermination, la
gestion et l'atténuation des risques se poursuivent après le processus de
démarrage du projet, tout au long de celui-ci. Deux nouveaux risques
apparaissent en cours de projet et à la suite de changements dans les
situations internes et externes.
Il faut revoir la planification quand un événement à risque devient de plus en

plus probable ou encore si le risque devient réalité et que le chef de projet

doit résoudre le problème. Dans un tel cas, le chef de projet et l'équipe de

projet élaborent des stratégies qui évaluent l'impact de l'événement à risque.
Cette nouvelle planification occasionne des changements dans le budget, le
calendrier ou les ressources du projet.
Catégories de risque
Les risques pouvant affecter le projet de manière positive ou négative
peuvent être déterminés et devraient être organisés en catégories de haut
niveau. Ces catégories devraient être bien définies et représenter des sources
communes de risque pour l'entreprise ou la zone d'application. Des exemples
de catégories :
• Risques visant la technique, la qualité ou le rendement Par exemple,
notons la dépendance envers des technologies non éprouvées ou
complexes, des objectifs irréalistes de rendement, des changements dans
la technologie utilisée et des changements aux normes industrielles en
cours de projet. Incluez une évaluation de la participation du client dans
la définition des spécifications du produit et le potentiel de changement
de ce devis.
• Risques au calendrier du projet Par exemple, notons l'évaluation du
respect par l'équipe de projet des dates principales de livraison et
l'exactitude de l'évaluation de la durée du projet.
• Risques dans la gestion du projet Par exemple, notons une mauvaise
allocation de temps et de ressources, une qualité insuffisante du plan de
projet, un manque de délégation d'autorité de la part du chef de projet et
d'utilisation des disciplines de gestion de projet.
• Risques organisationnels Par exemple, notons des objectifs de coûts,
de temps et de contenu qui sont incompatibles à l'interne, la non-fixation
des priorités, un financement inadéquat ou interrompu et des conflits de
ressources avec les autres projets dans l'organisation.
• Risques externes Par exemple, notons un environnement juridique ou
réglementaire changeant, des problèmes avec la main-d'œuvre, un
changement dans les priorités du client, des risques aux niveaux
municipal, provincial ou national et la météo. On peut également ajouter
les risques contractuels avec les fournisseurs, incluant les relations avec
les sous-traitants, les types de contrats et les responsabilités du sous-
traitant dans une situation de rendement inférieur aux attentes.
Comment déterminer les risques

Les risques peuvent être déterminés de plusieurs façons :
• Description et spécifications des éléments livrables du projet Le
risque est inhérent à tout nouveau projet, souvent parce que le produit ou
le processus qui en résulte est complètement nouveau. Dans de telles
situations, il est sage de considérer la description et les spécifications du
produit afin de déterminer s'il existe des zones à risque.
• Documents du projet L'examen de documents tels que la charte du
projet, l'organigramme des tâches, les prévisions budgétaires, les
programmes de dotation, les hypothèses et les contraintes, etc. peuvent
faire apparaître des zones de risques qui n'étaient pas facilement visibles
au moment de leur création.
• Entrevues avec les experts en la matière Le chef de projet peut
déceler les zones à risque quand il discute avec des personnes qui ont
travaillé à des projets similaires ou qu'il examine des dossiers
historiques de projets antérieurs. Un entretien avec des personnes

expérimentées, particulièrement dans un environnement hautement

politisé, peut s'avérer d'une grande utilité.
• Sessions de remue-méninges Si on peut rassembler les parties
prenantes principales et les membres de l'équipe de projet dans une
pièce pour discuter librement dans une atmosphère exempte de critiques,
on peut véritablement générer des idées. On peut ensuite catégoriser et
évaluer ces idées.
• Comparaisons analogues L'examen des leçons apprises de projets
similaires peut aider à repérer des zones potentielles de risque pour le
projet en cours. Les projets réalisés dans votre ministère ou votre
organisme seront probablement plus pertinents que l'examen d'une base
de données de projets d'un autre organisme.
Étape 3 : Analyse qualitative L’analyse qualitative des risques est le processus d’évaluation de chaque
et quantitative des risques priorité de risque, la probabilité qu'il survienne et son impact potentiel sur le
projet. Cette analyse devrait s'effectuer pour chacun des risques repérés.
L'analyse quantitative des risques et le processus d'analyse numérique de la
probabilité de chaque risque et de sa répétition. Ce fait d'analyse subit
normalement l'analyse qualitative des risques. On devrait effectuer l'analyse
quantitative des risques pour les risques repérés qui requièrent une
probabilité et des mesures de réponse précises. On l'effectue également pour
les risques dont on peut facilement dégager des données quantitatives, les
risques associés aux grands projets qui nécessitent de telles données ou pour
des risques repérés dans des projets dont la haute probabilité de risques est
connue.
ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES

Le processus d'analyse qualitative des risques classe les risques par priorité
selon leur effet potentiel sur les objectifs du projet. L'analyse qualitative des
risques est une façon de déterminer l'importance de traiter des risques
spécifiques et sert de guide vers la réponse appropriée. Le facteur critique de
temps de certaines actions liées aux risques peut augmenter l'importance de
ce dernier.
L'analyse qualitative des risques nécessite l'évaluation de la probabilité et

des conséquences des risques à l'aide de méthodes et d'outils connus
d'analyse qualitative. Elle devrait être revue pendant le projet pour tenir
compte des changements dans le niveau de risque du projet. Ce processus
peut conduire à une analyse quantitative plus poussée ou mener directement
à l'étape de planification des stratégies de réponse.
Les ressources de l'analyse quantitative des risques incluent les

renseignements de planification de gestion des risques élaborés à l'étape 1,
qui incluent à leur tour la complexité du projet, la maturité de la technologie,
les techniques de précision des données, les échelles de mesure, les facteurs
organisationnels des risques et les hypothèses de risque. Les risques
potentiels pour le projet déterminés à l'étape 2 et toute autre information
pertinente pouvant aider à l'analyse qualitative des risques sont également
considérés comme des ressources.
Les outils et les techniques utilisées dans l'analyse qualitative des risques
incluent :

Matrice de probabilité et d'impact On élabore une matrice qui assigne un

classement aux risques (très bas, bas, modéré, élevé et très élevé) à des
risques ou à des conditions basés sur la combinaison d'échelles de probabilité
et d'impact. Les risques comportant une forte probabilité et un impact élevé
nécessiteront probablement une analyse plus poussée, incluant la
quantification et la gestion agressive du risque. Le classement du risque
s'accomplit par une matrice et des échelles de risque pour chacun de ces
derniers.
L'échelle de probabilité de risques peut être définie entre 0,0 (aucune

probabilité) et 1,0 (avec certitude) ou à l'aide de toute autre échelle qu'on
utilisera de manière cohérente pour tous les autres facteurs de risque.
L'évaluation de la probabilité du risque peut s'avérer difficile parce qu'elle
requiert un jugement d'expert, souvent sans l'avantage de posséder des
données historiques. Une échelle ordinale, qui représente les valeurs
relatives de probabilité variant de très peu probable à presque certain, peut
également être utilisée.
L'analyse qualitative des risques peut produire les résultats suivants :

• Un classement général des risques pour le projet Le classement des
risques peut indiquer la position générale du risque dans un projet
comparativement aux autres projets, en comparant les classements de
risque. Ce classement peut servir à assigner du personnel ou d'autres
ressources à des projets comportant des classements différents de risque,
pour prendre une décision d’analyse de coûts-avantages à propos du
projet ou au soutien d'une recommandation pour le démarrage, la
poursuite ou l'annulation d’un projet.
• Classement des risques par ordre de priorité Les risques et les

conditions opérantes peuvent être classés en fonction d’un certain
nombre de critères, soit un classement par ordre d’importance (très
faible, faible, moyen, élevé, très élevé) ou soit en décomposant
l’organigramme des tâches en processus, en activité et en tâches. Ils
peuvent être aussi regroupés par ensembles tels que les risques
réclamant une attention immédiate et ceux qui peuvent être traités à un
moment ultérieur.
ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES

L’analyse quantitative des risques est une analyse numérique de la
probabilité de chaque risque et de son impact sur les objectifs. Ainsi qu’il a
été souligné plus haut, l’analyse quantitative des risques doit s’effectuer sur
des risques repérés dont on doit mesurer la probabilité et l’impact avec
précision; des risques dont les données quantitatives sont disponibles; des
risques se rapportant à des projets de grande envergure qui exigent de telles
données ou dans des projets où les risques repérés ont déjà été signalés
comme étant de niveau élevé.
L’analyse quantitative des risques emploie des techniques telles que la

méthode de Monte-Carlo ou l’analyse décisionnelle afin de :
• Déterminer la probabilité d’établir un objectif spécifique;

• Quantifier le niveau de risque auquel le projet s’expose, déterminer
l’ampleur, les provisions pour aléas en termes de coûts et en fonction du
calendrier qui peuvent s’avérer nécessaires;

• Repérer les risques réclamant la plus grande attention en quantifiant leur

contribution relative aux risques attribués au projet, et cela en classant
les risques par ordre d’importance;
• Repérer les cibles réalistes et réalisables en termes de coûts, de
calendrier et de contenu.
Afin d’établir une quantification des risques, une valeur quantitative doit être
attribuée à chaque facteur de pondération. Ainsi, le barème suivant :
• très faible = 10 % (.1)

• faible = 30 % (.3)
• moyen = 50 % (.5)
• élevé = 70 % (.7)
• très élevé = 90 % (.9)
Exemples de facteurs de risque dans le processus d’élaboration d’un

logiciel :
Ampleur du projet :
Faible = - de 10 000 lignes de codes de source
Moyen = 10 000 à 100 000 lignes de codes de source
Élevé = plus de 100 000 lignes de codes de source
Facteurs d’affectation :
Faible = moins d’une personne/année
Moyen = une à dix personnes/année
Élevé = plus de dix personnes/année
Coût du projet :
Faible = moins de 100 000 $
Moyen = de 100 000 à 1 000 000 $
Élevé = plus de 1 000 000 $
Les entrées dans une analyse quantitative des risques comprennent les
renseignements obtenus à la première étape de la planification de la gestion
des risques, qui englobent la complexité du projet et le niveau de maturité de
la technologie, les techniques de précision des données, les barèmes, les
facteurs de risque relatifs à l’organisme et le niveau d’acceptation des
risques. Les risques potentiels à la deuxième étape, les données produites par
une analyse des risques qualitative telle que décrite plus haut et toute autre
information pertinente qui contribue à l’analyse quantitative des risques.
Quantification des facteurs de risques

Des techniques d’entrevue interviennent dans la quantification des risques
probables et de leurs conséquences sur les objectifs. Des entrevues avec des
parties prenantes et avec des experts en la matière peuvent constituer un
premier pas dans la quantification des risques. Les renseignements pertinents
dépendent de la loi de probabilité qui sera appliquée.
Documenter et justifier les fourchettes de risques est une composante

importante de l’analyse des risques, car elle peut mener à des stratégies
efficaces dans la planification des stratégies de réponse.

Méthodes supplémentaires de quantification des risques :
Analyse de sensibilité Une analyse de sensibilité détermine quels risques

ont potentiellement le plus d’impact sur le projet. L’analyse de sensibilité
examine la portée de chaque élément d’incertitude et de chaque composante
en fonction de l’objectif considéré, lorsque les autres éléments d’incertitude
sont maintenus à des valeurs de référence.
Analyse par arbre de décision L’analyse de décision est en général

présentée sous forme d’arbre de décision. L’arbre de décision est un schéma
qui décrit le cheminement d’une décision et les conséquences possibles en
fonction des options présentées. Il incorpore la probabilité des risques et les
coûts ou les avantages en fonction de chaque cheminement logique et les
décisions ultérieures. Résoudre l’arbre de décision, c’est constater quelle est
la décision indiquée comme étant la plus prometteuse en terme d’avantage
ou d’apport pour le preneur de décision, lorsque toutes les incertitudes en
termes de coûts, d’avantages et de décisions ultérieures sont quantifiées.
La Figure 3.32 représente un arbre de décision. Afin d’aboutir à une décision

correcte, il faut établir l’importance relative entre arriver à l’heure ou
voyager économiquement. Dans cet exemple, choisir de prendre l’avion a
pour conséquence une valeur de 410 $ (-300 $ + (.85 x 800 $) + (15 x 200 $),
alors que la décision de prendre la route a pour conséquence une valeur de
500 $ (-150 $ + (.75 x 800 $) + (.25 x 200 $). Dans ce cas précis, la décision
de prendre la route serait la bonne, sauf d’autres facteurs imprévisibles.
% Arrivée à 800 $ de
5
lité de 8 l'heure ventes
i
Coût du bab
Pro
voyage = 300 $ en avion
Pro
bab
ilité Arrivée en 200 $ de
de
15 retard ventes
%
Décision de
voyage
5 % Arrivée à 800 $ de
lité de 7 l'heure ventes
i
bab
Pro
Coût du en voiture
voyage = 150 $ Pro
bab
ilité Arrivée en 200 $ de
de 25 %
retard ventes
Figure 3.32
Analyse par arbre de décision

Simulation La simulation d’un projet est une technique visant à émuler un

processus. La simulation est en général répétée un certain nombre de fois
afin de mieux comprendre le processus et de mesurer les résultats en
fonction des situations différentes. Les simulations de projet utilisent de
manière générale la méthode de Monte-Carlo.
L’analyse de risque quantitative peut produire les données ou résultats

suivants :
Une liste de risques quantifiés classés par ordre de priorité Cette liste
comprend des risques les plus menaçants à la réalisation du projet et la
mesure de leur impact. La Figure 3.33 est un schéma établissant la relation
entre la probabilité d’un événement en fonction de son impact prévisible. Les
risques peuvent ensuite être classés par catégories telles que très élevés,
élevés, moyens, faibles et très faibles.
Probabilité d’une réalisation des objectifs en terme de coûts et de temps La

probabilité de réaliser les objectifs du projet en fonction des risques connus
d’après le plan adopté peut être établie par l’analyse quantitative des risques.
Probabilité d'une occurrence
Risque élevé
Risque moyen
Risque peu élevé
Impact d'une occurrence

Figure 3.33
Probabilité de risques en fonction de l'événement

Étape 4 : Planification des La planification des stratégies de réponse est le processus par lequel des
stratégies de réponse options et des mesures sont établies afin de réduire les menaces à la
réalisation des objectifs du projet. La planification des stratégies de réponse
comprend le recrutement et l’assignation d’individus ou d’équipes afin
qu’ils prennent leurs responsabilités en fonction des réponses convenues aux
risques.
La planification des stratégies de réponse doit correspondre à la gravité du

risque; être efficace en terme de coût, dans sa réponse au défi; venir à point;
réaliste dans le cadre du projet, tomber sous l’accord de toutes les parties
prenantes et pilotée par une personne responsable. Très souvent, il s’agit de
choisir la meilleure réponse au risque parmi plusieurs options.
Les données relatives à la planification des stratégies de réponse incluent

l’information obtenue à l’étape 1, comprenant le niveau de risque que
l’organisation accepte avant de prendre des mesures; les personnes ou
organismes qui prendront la responsabilité devant ce risque; les facteurs ou
circonstances qui ont un effet ou qui font intervenir des risques multiples.
Des entrées en tant que données dans la planification de stratégies de
réponse, incluent les risques potentiels repérés à l’étape 2, les aboutissants
d’une analyse quantitative et qualitative des risques repérés à l’étape 3 et
toute autre information pertinente qui entre dans le procédé de planification
de la stratégie du risque.
Les stratégies de réponse au risque comprennent :
• L’évitement. Éviter un risque consiste à modifier la planification du

projet afin d’éliminer les menaces d’un événement à risque spécifique.
L’équipe de projet ne peut jamais éliminer tous les risques, mais des
évènements à risques spécifiques peuvent souvent être évités. Il est
nécessaire d’être créatif afin de trouver les stratégies d’évitement de
risques adéquates.
• Transfert de risque/réorientation Le transfert de risque/réorientation

consiste à déplacer les conséquences du risque et de les remettre à un
tiers par le biais d’une provision dans un contrat, par le biais d’une
police d’assurance ou d’une garantie limitée à la vente. Ce tiers doit
assumer la réponse au risque. Il est important de noter que le transfert du
risque à un tiers ne l’élimine pas.
• Réduction des risques C’est de réduire la probabilité/les conséquences

de la probabilité d’un événement adverse pour le ramener à un seuil
acceptable. Il est bien connu que d’intervenir à temps pour réduire la
probabilité d’un risque ou son impact est bien plus efficace que
d’essayer d’en contrer les conséquences après l’événement. Les coûts
d’une réduction de risques devraient être appropriés en fonction de la
probabilité de l’événement et de ses conséquences.
• Acceptation du risque Il s’agit d’une stratégie de réponse qui anticipe

et s’occupe des conséquences d’un événement à risque – de manière
active (mettre au point un plan de rechange) ou passive (qui est
d’accepter les conséquences). La planification n’exige aucune
intervention de la part de l’équipe devant ce risque.

Mesures de rechange
Voici une liste non exhaustive des stratégies de réduction du risque et/ou de
mesures de rechange que l’on doit prendre en considération en fonction des
risques :
1. Fournir une formation pertinente;

2. Embaucher des spécialistes déjà formés;
3. Installer du matériel à titre temporaire;
4. Utilisation temporaire de matériel à l’interne;
5. Acquérir des équipements ou des systèmes supplémentaires;
6. Mettre le produit en opération en procédant par étapes;
7. Obtenir un accord qui établit la responsabilité décisionnelle;
désigner un coordinateur de projet-client;
8. Établir l’équipe de projet dans nos bureaux;
9. Négocier un meilleur système d’exploitation;
10. Veiller à ce que toutes les ressources soient fournies;
11. Proposer/établir les spécifications opérationnelles avant
l’élaboration;
12. Établir les spécifications opérationnelles unilatéralement;
13. Ajuster les échéanciers et établir la limite des responsabilités
financières avec le client;
14. Ne pas endosser l’activité d’un tiers;
15. Obtenir l’engagement du tiers à un niveau au moins égal (sinon
supérieur) à l’engagement global;
16. Obtenir l’engagement du client afin qu’il participe au projet;
17. Augmenter les chiffres prévisionnels se rapportant aux tâches
afférentes;
18. Ne pas s’engager à un échéancier de temps de réponse sans que cela
soit absolument nécessaire, et alors seulement si une étude par des
personnes expertes en confirme la nécessité;
19. Établir des lignes d’accès au personnel de soutien du produit;
20. Établir les rencontres ponctuelles avec le client;
21. Établir des communications constantes, par écrit ou oralement, avec
le personnel non-résident;
22. Rendre visite aux sites éloignés selon les besoins;
23. Établir des résultats progressifs;
24. Séparer le personnel en équipes et nommer des chefs d’équipe;
25. Allouer les ressources de gestion;
26. Définir l’autorité finale du directeur de projet;
27. Utiliser du matériel qui a fait ses preuves dans l’implantation et la
mise au point si possible;
28. Profiler l’opérationnel en fonction des échéanciers;
29. Bien documenter ce qui est accepté et l’objet d’un accord et obtenir
la signature du client avant d’investir des ressources significatives;
30. Mettre au point une stratégie de mesures de rechange.
La planification d’une stratégie de réponse fournit les résultats/données

suivants :
• Stratégie de réponse en fonction de la planification de gestion de
risque Chaque réponse doit être rédigée avec un niveau de détails

correspondant aux mesures qui doivent être prises. Elle doit comprendre
ce qui suit, en tout ou en partie :
• Les risques repérés, leur description, leur impact sur le projet

(par exemple, éléments de l’organigramme des tâches), leur
origine et leur impact sur les objectifs;
• Les rôles du risque et l’assignation des responsabilités;
• Résultats des processus d’analyse qualitative et quantitative des
risques;
• Les réponses concertées comprennent l’évitement, le
transfert/déflection, la réduction des risques ou leur acceptation
correspondant à chaque risque dans la partie réponse de la
planification des risques;
• Le niveau de risque résiduel prévu après l’implantation de la
stratégie;
• Des mesures spécifiques afin de mettre en place la stratégie de
réponse choisie;
• Les budgets et les échéanciers pour ces réponses;
• Des plans d’urgence et les plans de repli pour les risques
majeurs.
• Prévisions en fonction des contrats Les termes prévus par les contrats
peuvent être rédigés afin de définir la responsabilité de chacune des
parties en fonction de risques spécifiques ainsi que pour l’assurance, les
services ou autres postes pertinents, afin d’éviter ou de réduire les
menaces.
• Réserves pour aléas L’analyse probable d’un projet et des seuils de

risque permet au directeur de projet (ou le gestionnaire de risque
assigné) de décider du niveau d’urgence ou des mesures à prendre afin
de réduire le risque de dépassement des objectifs du projet et les
ramener à un niveau acceptable pour l’organisme.
• Contributions à la planification du projet Le résultat d’un procédé de

planification du risque doit être incorporé à tous les aspects du plan
d’ensemble du projet afin d’assurer que les mesures convenues sont
mises en place, font l’objet de surveillance et entrent dans le cadre
général des opérations pour le projet.
Modèle de plan de gestion Le modèle de plan de gestion des risques est présenté à la page suivante.
des risques


Plan de gestion des risques
Dans cette section, l'information à inclure est de nature générale et fournit l'information nécessaire à propos de
l'organisation du projet proposé et de ses participants.

B. Stratégie de gestion du risque

Décrivez la méthodologie de gestion du risque proposée, les risques acceptés, les rôles et les responsabilités, les échéanciers,
les techniques de classement/de pointage du risque, établir les seuils de risque, décrire les lignes de communication et la mise
au point d’un procédé de surveillance du risque.
1. Décrivez la méthodologie proposée pour la gestion du risque
2. Décrivez les seuils d’acceptation de risque
3. Décrivez les rôles et les responsabilités
4. Décrivez le calendrier
5. Décrivez le classement des risques, les techniques de pointage
6. Établissez les seuils de risque
7. Décrivez les communications en situation de risque
8. Décrivez les procédés de surveillance du risque

C. Détermination des risques

Décrivez le risque et sa catégorie (employés, équipements, clients, logistique ou organisationnel ou autre).
Catégorie de Description du risque

risques
D. Analyse qualitative et quantitative

L’analyse qualitative comprend une évaluation de l’impact de l’événement à risque et la classification du risque par ordre de
priorité en fonction de son impact sur les objectifs du projet. L’analyse quantitative comprend l’évaluation de la probabilité de
l’événement à risque, la définition des conséquences de son impact sur les objectifs du projet, ainsi que l’attribution de la
pondération du risque.
Analyse qualitative
• Évaluez l’impact de chaque événement à risque;
• Classez par ordre de priorité le risque en fonction de son impact sur les objectifs du projet.
Catégorie de Ordre de Évaluation de l’impact
risques / priorité
Évènement
Analyse quantitative (facultative)

• Évaluez la probabilité de l’événement à risque;
• Établissez les conséquences de l’impact sur les objectifs du projet;
• Établissez la pondération relative à chaque facteur de risque.
Catégorie de Probabilité de Conséquences de l’impact Pondération du risque

risques / l’évènement (Probabilité * Impact)
Évènement
Probabilité du risque : .1 = très faible / .3 = faible / .5 = moyenne / .7 = élevée / .9 = très élevée
E. Planification des stratégies de réponse

Décrivez les options et les mesures qui les favorisent et réduisent les menaces à la réalisation des objectifs du projet. Assignez
des responsabilités pour chaque réponse concertée.
Catégorie de Résultats de la réduction du Mesures prises/à prendre Réponses au risque

risques / risque
Évènement


Planification des approvisionnements
Planification des approvisionnements La planification des approvisionnements est un procédé par lequel le chef de
Définition de la planification projet repère les besoins en approvisionnement du projet qui peuvent être
des approvisionnements alimentés par l’achat de produits ou de services provenant de l’extérieur de
l’organisme. La planification des approvisionnements concerne :
• Quoi approvisionner ?
• Quand approvisionner ?
• Comment approvisionner ?
• Quelles quantités approvisionner ?
Le rapport entre la planification des approvisionnements et les autres

composantes de la planification par étapes est illustré à la Figure 3.34.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.34
Détermination de la planification de l’approvisionnement en fonction du procédé de planification
Quoi approvisionner ? Il est peu commun qu’un organisme soit capable de créer ou de fournir tous
les éléments nécessaires à la finalisation d’un projet à l’interne. Lorsque les
circonstances obligent le recours à l’extérieur de l’organisme, la réponse va
dans le sens de se procurer le produit ou le service à partir de sources
externes d’entrer en contact avec un fournisseur extérieur, afin qu’il
fournisse le service ou élabore le produit dont l’organisme a besoin. Quel
que soit le choix qu’une telle décision implique, une réflexion et une
planification appropriés sont à considérer.
D’abord, le chef de projet et l’équipe de projet doivent examiner les besoins

se rapportant au projet afin de déterminer quelles sont les considérations
Septembre 2003 Page 3-111 Planification / Planification des approvisionnements

spéciales qu’on doit leur accorder en fonction du projet. Des questions

simples, comme celles qui suivent, doivent trouver réponse :
• Comment tel produit sert-il l’intérêt du projet et de

l’organisme dans son ensemble ?
• Ce produit spécifique ou un autre produit semblable existe-
t-il quelque part à l’intérieur de l’organisme ?
• Existe-t-il un fournisseur de services sur le marché qui soit
capable de fournir ce produit ?
• L’organisme a-t-il les moyens (personnel, ressources
financières, contrats, etc.) de produire ou d’acquérir ce
produit ?
Afin de répondre à ces questions, l’équipe de projet doit prendre le temps de

faire des recherches détaillées afin d’évaluer le besoin et l’impact que
présente l’approvisionnement d’un nouveau produit ou service.
Quand approvisionner (outils Certains outils décisionnels facilitent la prise de décision concernant
décisionnels) ? l’approvisionnement pour l’organisme. Ces outils n’interviennent pas dans la
planification des approvisionnements nécessairement comme un outil dans le
sens classique; cependant, leur conception renvoie à des procédés
spécifiques qui facilitent la prise de décision.
Décision : fabriquer ou acheter

Il s’agit d’une méthode simple qui établit une comparaison entre les
différents coûts suivant que le produit sera fabriqué à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’organisme. Tous les coûts, directs ou indirects, doivent être
incorporés à cette étude, lorsqu’il s’agit de décider de fabriquer ou d’acheter.
L’avantage relatif d’une location à long terme ou d’un achat doit être pris en
considération. L’organisme peut ainsi faire des économies, à condition
d’évaluer correctement la vie active du produit ou du service qui est fourni.
Les décisions sont pour la plupart basées sur les besoins à long terme du
produit ou du service et le coût global.
Conseils d’experts
Ce procédé fait intervenir l’avis d’experts, tant à l’interieur qu’à l’extérieur
de l’organisme, dont les connaissances et la formation dans le domaine
concerné permettent d’établir les étapes qui s’imposent. Ils passent en revue
les besoins et les coûts et donnent leur avis qui entre dans la décision
d’approvisionnement.
Comment approvisionner Une décision étant prise d’acheter un produit ou un service à l’externe, il
(types de contrats) ? s’ensuit alors une autre décision importante qui est de décider du genre de
contrat à utiliser. Voici quelques contrats de type courrant :
• Contrat à prix fixe/à forfait Ce contrat fait intervenir un règlement

établi suivant un prix convenu se rapportant à un produit ou à un
service défini. Une attention toute particulière doit être accordée à
ce contrat afin de veiller à ce que le produit soit bien défini et
réduire ainsi les risques encourus par l’organisme et le sous-traitant.
• Contrat à remboursement des frais Dans ce type de contrat, il est

question du remboursement au sous-traitant des coûts de production

d’un produit ou d’un service. Les coûts définis par le contrat sont
directs (p. ex., les salaires du personnel du sous-traitant) et indirects
(p. ex., les salaires des membres de la direction du sous-traitant).
Normalement, les coûts indirects sont exprimés en terme de
pourcentage des coûts directs.
• Contrat selon le prix unitaire Le sous-traitant est réglé en fonction

d’une somme prédéterminée correspondant à chaque unité (p. ex.,
10 $ par produit fini) ou unité de service produite (p. ex., 50 $ de
l’heure de service). Le montant du contrat correspond à la somme
de la valeur des unités produites.
Quelle quantité ? La réponse à cette question dépend des exigences du projet. Cependant,
certaines questions pertinentes méritent considération :
• L’intérêt de ce produit dépasse-t-il les exigences immédiates du

projet ?
• Quelle est la part du budget réservé à ce produit ?
• Le besoin de ce produit a-t-il été exprimé en termes suffisamment
clairs pour que l’organisme évalue la quantité exacte dont on a
besoin ?
Sous-estimer ou surestimer le coût ou la quantité d’un produit peut avoir un

impact énorme sur le profil financier d’un projet. Établir un contrat sans que
les objectifs ou les besoins soient clairement définis exige la plus grande
prudence.
Programme D’une manière générale, les ministères ou organismes ont des mécanismes
d'approvisionnement d’approvisionnement ou de financement qui s’occupent d’établir les contrats
et les commandes pour les besoins des employés de l’organisme. Dans la
plupart des cas, il existe une procédure définie avec des documents à l’appui
lorsqu’il s’agit de contrats d’approvisionnement à l’externe. En conséquence,
établir un plan d’approvisionnement pour un projet, original et indépendant,
n’est pas nécessaire lorsqu’il s’agit de projets de petite envergure et leurs
besoins spécifiques. Il suffit tout simplement de se référer à la politique de
l’organisme en matière d’approvisionnements et le passage à contrat devrait
suffire en fonction du plan de projet. Un résumé de ce plan en pièce-jointe au
plan de projet d’ensemble constitue une sage précaution. Cependant, il faut
savoir que parfois certaines circonstances particulières peuvent avoir lieu, et
que certains aspects du projet relèvent de questions contractuelles
spécifiques. Dans ces cas, un programme d’approvisionnement bien défini
devient important.
Le programme d’approvisionnement est l’outil qui sert à la direction à

définir les procédés qui aident le directeur de projet à prendre des décisions
sur l’achat de produits ou services pendant la durée du projet (depuis la
planification jusqu’à la clôture). Le programme d’approvisionnement
s’adresse à des questions qui incluent, mais ne se limitent pas, à ce qui suit :
• Définir en termes précis quels sont les produits qui font l’objet

d’approvisionnement et dans quelles conditions;

• Définir quelle sera la personne au sein de l’organisme habilitée à
passer des accords contractuels;
• Définir quel type d’analyse sera utilisé en fonction des décisions de
fabrication à l’interne ou achat;
• Établir, à partir de documents, quel type de contrat sera utilisé et
quelles sont les mesures devant êtres prises pour démarrer
l’approvisionnement;
• Établir les normes relatives à la documentation nécessaire pour le
démarrage et la négociation de chaque contrat.
Planification des appels La planification des appels d’offres se rapporte aux procédés et à la
d’offres documentation nécessaire pour soutenir la réception de sollicitations ou de
propositions provenant de sous-traitants potentiels pour les besoins en
services liés au projet. Tel que mentionné précédemment, tous les ministères
et organismes doivent disposer de procédés formels et bien documentés pour
les appels d’offres correspondant à leurs responsabilités d’achat et de
financement. Les appels d’offres aux ministères et organismes sont assujettis
à des lois sévères sur les passages de marchés et devraient relever du
personnel de l’organisme spécialement formé à cet effet, et qui apportera
alors son soutien aux membres de l’équipe de projet.
Cependant, il n’est pas à négliger que chaque projet relève d’une entreprise
particulière et, par conséquent, des documents d’approvisionnement
spécifiques seront nécessaires par rapport aux besoins spécifiques et
techniques en cours de projet. Les chefs de projet et leurs équipes devraient
participer à la création de ces spécifications détaillées lorsqu’il s’agit de
fournir les documents de sollicitation. Le chef de projet devrait prendre la
responsabilité de veiller à ce que la documentation élaborée dans le cadre des
procédés de planification des appels d’offre reflète avec précision les
besoins, les objectifs et les buts du projet. Le chef de projet devrait aussi
participer à la création des critères d’évaluation pour tous ceux qui désirent
faire un appel d’offre et de veiller à ce que les critères soient clairs et
intelligibles.
Format du plan Le chef de projet et les membres de l’équipe devraient utiliser les grilles
d’approvisionnement normées et les documents utilisés par l’organisme lorsqu’il est question
d’approvisionnement ou d’appel d’offre. La rédaction de documents d’appel
d’offres et d’approvisionnement nouveaux devrait être passée en revue par
les hauts responsables des services des achats, des contrats et des services
juridiques, afin de minimiser toute possibilité de risque. Le chef de projet
devrait être avisé de tout aspect pertinent des procédés d’appel d’offres et
d’approvisionnement pour le projet. Par la suite, il devrait aviser un niveau
exécutant et joindre les documents au projet lorsque c’est possible.
Modèle de plan Le modèle de plan d'approvisionnement est présenté à la page suivante.

d’approvisionnement


Plan d’approvisionnement
L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur
le personnel qui y travaille.

B. Définition de l’approvisionnement
Décrivez, en termes précis, quels sont les éléments sujets à approvisionnement et les conditions qui s’y rattachent.
C. Responsable du contrat
Nommez la personne qui est habilitée à établir des accords contractuels au nom de l’organisme.
Nom :
Téléphone :
Responsabilité :
D. Critères décisionnels
Décrivez le type de contrat à utiliser, ainsi que les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement.
E. Type de contrat
Documentez le type de contrat utilisé et les mesures à prendre pour démarrer l’approvisionnement.
F. Normes contractuelles
Établissez les normes relatives à la documentation à utiliser, servant à démarrer et à maintenir chaque contrat.

Planification de la qualité
Planification de la qualité Le processus de gestion de la qualité est une application de la théorie sur la
Planification de la qualité qualité, de ses méthodes et des outils permettant de se fixer sur les exigences
du client et de gérer les processus de gestion et les travaux ayant pour
objectifs la réalisation d’améliorations continuelles ou de refontes radicales.
Les rapports entre la planification de la qualité et les autres composantes de

l’étape de planification sont illustrés à la Figure 3.35.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
facilitants

configuration

Figure 3.35
Détermination de la planification de la qualité à l’intérieur des processus de planification
Gestion de la qualité La gestion de la qualité comprend « toute activité se rapportant à des

fonctions de gestion globale qui détermine la politique de qualité, ses
objectifs, ses responsabilités, ainsi que leur implantation par des moyens tels
que la planification de la qualité, l’assurance de la qualité, le contrôle de la
qualité et l’amélioration de la qualité à l’intérieur du système de la qualité. »
[Référentiel des connaissances en gestion de projet]. La Figure 3.36 illustre
un processus de gestion de la qualité de haut niveau.
Septembre 2003 Page 3-116 Planification / Planification de la qualité

Planifier la Assurer la Contrôler la

qualité qualité qualité
Figure 3.36
Processus de gestion de la qualité du projet
L’objectif de la gestion de la qualité est d’améliorer le produit et les services

tout en implantant des réductions de coûts en cours de réalisation du projet.
La gestion de la qualité exige que le contenu du concept de qualité ait un
champ d’application plus étendu par le biais d’une approche systématique.
De nombreux partisans de la gestion de la qualité prétendent que la notion de
qualité se réduit à une attitude ou à un style de vie qui transforme la culture
d’entreprise et l’oriente vers une amélioration continue de la qualité. Étant
donné l’interaction des trois processus illustrés à la Figure 3.36, ainsi que
d’autres processus inhérents à la gestion de projet, la gestion de la qualité
doit être considérée comme un système.
La « planification de la qualité » exige que l’on détermine quelles sont les

normes de qualité pertinentes au projet et de décider de la façon de les
satisfaire. Une activité dans le cadre d’un processus de planification de la
qualité consiste à traduire les fondements d’une politique actuelle de normes
de qualité sous forme d’un plan de la qualité par le biais d’un ensemble
d’outils et de techniques.
L’« assurance de la qualité » est l’évaluation des performances globales

relatives au projet sur une base continue afin d’établir la confiance que le
projet va satisfaire les normes pertinentes de qualité. Elle utilise des
vérifications de la qualité afin de s’assurer que les normes de qualité et les
exigences du client sont satisfaites. La Section 4 en reprend la description,
l’étape exécutive du projet, en fonction de cette méthodologie.
Le contrôle de la qualité consiste à surveiller des résultats spécifiques du

projet pour déterminer s'ils sont conformes aux normes de qualité pertinentes
et à déterminer des façons d'éliminer les causes menant à des résultats
insatisfaisants. D’autres détails figurent à la Section 5, l’Étape de contrôle du
projet, relative à cette méthodologie.
Tout processus de contrôle de qualité valable s’évertue à percevoir la qualité

selon le point de vue du client. C’est celui-ci qui est l’arbitre ultime de la
qualité du produit qui lui est livré. C’est le client qui, d’une manière
générale, évalue le projet en fonction de ses propres exigences. L’équipe de
projet doit veiller à ce que chaque étape du projet corresponde aux exigences
afin que le produit final soit un produit de qualité.
Il est important d’inclure un processus qui permet de valider les définitions

opérantes des exigences en fonction de la satisfaction du client. Il est
improductif que de développer un système qui corresponde à des

spécifications sur document alors que vous savez, tout comme le client, que
ces spécifications ne sont plus valables. Les processus de gestion de
changement contrôlent le nombre de ces changements. Cependant, les
processus de qualité doivent être en place afin d’enclencher les changements
lorsqu’ils s’avèrent nécessaires.
Outils et techniques de Il existe quatre techniques fondamentales dans la gestion de la qualité :

contrôle de la qualité • Analyse coûts-avantages;
• Étalonnage;
• Établissement d'organigramme;
• Modélisation.
L’analyse coûts-avantages consiste à évaluer les coûts et les avantages
tangibles et intangibles qui se rapportent aux différents cheminements du
projet, puis d’appliquer quelques barèmes financiers tels que le retour sur
investissement, le point de remboursement, afin d’évaluer les différents
avantages des cheminements que l’on a repérés. Le processus de
planification de la qualité s’intéresse aux coûts-avantages.
« L’avantage principal de satisfaire les exigences de la qualité, c’est moins

de travail à refaire, ce qui mène à une productivité accrue, à des coûts
comprimés et à une plus grande satisfaction de la partie prenante. Le coût
principal visant à satisfaire les exigences de la qualité, c’est la dépense se
rapportant à la gestion de la qualité du projet et aux activités de gestion de la
qualité du projet; par conséquent, il est important que les avantages soient
valables par rapport aux coûts ». [Référentiel des connaissances en gestion
de projet; PMBOK]. Voir la sous-section Analyse coûts-avantages pour plus
de renseignements.
Étalonnage
La méthode de l’étalonnage fait que le gestionnaire de la qualité et l’équipe
de projet comparent les activités réelles et projetées en vigueur sur le projet
en fonction d’autres projets semblables qui ont été réalisés par l’organisme
dans le passé. Tant que les processus sont comparables et les résultats
mesurables et semblables dans les deux projets, les gestionnaires de la
qualité pourront déterminer avec succès la qualité du projet en établissant
une comparaison entre les deux.
Organigrammes
Les organigrammes sont des schémas qui expriment graphiquement les
différents systèmes et comment leurs composantes sont agencées, afin de
clarifier le cheminement logique des données ou des processus. Voici
quelques exemples d’organigrammes :
• Graphiques en arêtes de poisson ou courbes d’Ishikawa – ils

illustrent l’interaction entre les causes premières et secondaires qui
affectent les problèmes de processus;
• Organigrammes de processus ou de systèmes (modélisation) –
expriment l’interaction entre les différentes composantes d’un
système.
Modélisation

Les modèles sont des schémas qui révèlent en détail les processus qui
interviennent dans la réalisation de certaines tâches du projet. Un exemple de
modèle est illustré à la page suivante, Figure 3.37. Les modèles devraient
avoir pour fondement les normes et les processus qui permettent aux
gestionnaires de la qualité de contrôler la qualité en cours de projet de la
manière suivante :
• Contrôle des normes de qualité et des processus par le biais de

passages en revue formels, des inspections et des visites régulières;
• Surveillance et repérage des carences à chaque processus du projet.
Dans le cas de projets complexes, étendus et de longue durée, nécessitant un

plan de qualité spécifique, le modèle doit définir, surveiller et mesurer les
buts de la gestion de la qualité du projet. Il est important que la direction
coût/bénifice prenne en considération des objectifs de qualité tôt dans le
projet, afin d’assurer que les activités se rapportant à la qualité sont intégrées
au plan d’ensemble de gestion du projet. Le plan de la qualité est mis au
point par l’organisme à partir des processus de qualité. Ces processus
correspondent à des exigences qui sont spécifiques au ministère ou à
l’organisme.
En bref, ces processus aident les membres de l’équipe à déterminer là où les

problèmes risquent de se manifester afin qu’ils puissent les résoudre pendant
le processus de création du projet plutôt que par une refonte du travail.

Gestion des changements

Fonctionnalité
Rendement Gestion de la configuration
Définition Processus de
Attributs de qualité de la qualité Normes
la qualité
Mesure et Procédures
vérification
Méthodes, outils,
techniques
Définition de la qualité
Planifier et gérer
l’assurance qualité
Vérifier la qualité de la solution élaborée

Gestion de la qualité
Évaluation
de la qualité
Revue structurée
Revue technique Vérification Essais Audits Revues de

et validation d’acceptation de qualité la qualité
Revues des phases
Acceptation de la qualité
Évaluation de la qualité
Figure 3.37
Modèle d’assurance de la qualité

Responsabilité devant la Chaque membre du projet doit adopter sa part de responsabilité dans
qualité l’élaboration d’un produit de qualité. En tant que copropriétaire de la
politique de qualité de l’organisme, le membre de l’équipe, à titre individuel,
devient le moyen le plus efficace d’implanter la qualité dans le produit d’une
manière efficace et complète. Une politique de qualité ne peut se contenter
d’un ajout de la qualité à la fin d’un processus; la qualité doit se trouver dans
tout ce que construit tout individu membre de l’équipe. Il est beaucoup plus
efficace en termes de coûts que les membres de l’équipe apportent un sens à
la qualité dans leur travail quotidien, plutôt que d’avoir un analyste en
qualité qui découvre un problème une fois que le processus est terminé.
Listes de contrôle Des listes de contrôle de la qualité sont souvent définies comme partie d’un
processus de vérification de la qualité. Les listes de contrôle et les processus
associés à la qualité sont mis au point par chaque ministère ou organisme en
fonction de sa politique et des besoins du projet. Le plan de qualité fait partie
intégrante, documents à l’appui, du plan du projet.
Modèle de plan de qualité Le modèle de plan de qualité est présenté à la page suivante.


Plan de qualité
L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information
pertinente sur le personnel qui y travaille.

B. Contenu du projet
Décrivez le projet, soit en inscrivant l’énoncé de contenu du projet ou en indiquant une description sommaire du projet, de ses
objectifs, de son client et de ses besoins.
C. Description des éléments livrables

Décrivez les éléments livrables du projet, incluant les éléments livrables en sous-traitance et les jalons de la liste de contrôle.
D. Critères d’acceptation
Décrivez les critères d’acceptation pour les éléments livrables, car ils seront utilisés dans les vérifications pour l’acceptation
et serviront à établir les listes des normes de qualité pertinentes.
E. Activités relatives à l’assurance de la qualité

Décrivez les activités relatives à l’assurance de la qualité du projet, incluant les processus d’acceptation et de vérification, la
documentation, les soutiens opérationnels de transition, l’étalon jalon de la liste de contrôle et les exigences pour les procédés
de vérification, les calendriers et les activités de communication et les processus d’amélioration continus.
F. Suivi et contrôle du projet

Décrivez le plan de contrôle opérationnel qui se rapporte à l’activité d’assurance de qualité, définir la cueillette des données
pour les contrôles, comment l’information sera utilisée pour contrôler le processus et les éléments livrables, les types de

vérifications et leur calendrier, ainsi que les révisions requises, et comment les écarts avec les critères acceptables seront
signalés et résolus.
G. Responsabilités de l'équipe de projet envers la qualité

Décrivez les responsabilités de l’équipe de projet envers la qualité, incluant les tâches spécifiques, telles que les vérifications
d’acceptation, les vérifications financières, les révisions et les listes de contrôle pour les assignations de responsabilités.

Planification des communications
Planification des communications La planification des communications a pour objet de définir les informations
Planification des qui sont nécessaires aux parties prenantes du projet, ainsi que d’identifier les
communications individus qui ont besoin de cette information, quand ils en ont besoin et
comment la leur faire parvenir. La communication est la pierre angulaire qui
détermine la façon dont le travail est accompli et comment les différents
éléments du projet fonctionnent ensemble. La planification des
communications est un processus dont la trame couvre tous les autres
éléments de la planification du projet, ainsi que les autres étapes, car elle
détermine la façon dont les transferts de la répartition des tâches se
produisent, comment elles doivent s’accomplir, quand il y a lieu de les
accomplir, par qui, etc.
Le rapport entre la planification des communications et le reste des

composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3.38.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
Plan du projet
réalisation
Processus
facilitants

configuration

Figure 3.38
Détermination de la planification des communications dans le cadre des processus de planification
Besoins en information dans Entamer le développement d’un plan de communications sert à identifier qui,
les communications à l’intérieur de l’organisme ou de l’organisation du projet, aura besoin de
quelle information, ainsi que des rapports qu’ils entretiennent avec le projet.
Le nombre de membres de l’équipe concernés par le projet et leurs lieux de
travail doivent aussi être considérés lorsque des décisions sont à prendre en
fonction de la meilleure interaction possible pour le fonctionnement du
projet.
Pour commencer à élaborer une infrastructure de communication, il est

nécessaire de connaître et de comprendre une quantité considérable de
données. La structure organisationnelle de l’organisme dicte souvent le
Septembre 2003 Page 3-124 Planification / Planification des communications

niveau d’information requis par les personnes qui travaillent sur le projet. La
dissémination de l’information devrait contribuer à la réussite du projet ou
mettre en valeur les zones dangereuses en ce qui concerne la communication.
D’autres données sont nécessaires au chef de projet afin qu’il puisse élaborer
un plan de communication. Ces données lui permettront de mettre au point
une infrastructure qui crée et dissémine l’information. Les questions
suivantes mettent en valeur les besoins en information :
• Avec quelle rapidité doit-on fournir l’information aux individus

concernés ?
• Combien de fois auront-ils besoin d’informations ?
• Quel est le moyen d’information qui convient le mieux à chacun des
membres de l’équipe et des parties prenantes (électronique, papier,
etc.) ?
• Existe-t-il déjà des systèmes de communication en place dont on
peut se servir ?
• Pendant combien de temps les individus concernés par le projet
auront-ils besoin de recevoir cette information ?
Plan de communication Après avoir réuni les renseignements sur le nombre et les besoins des parties
prenantes du projet, c’est au chef de projet qu’incombe la responsabilité de
rédiger un plan de communication dont le profil est le suivant :
• Comment l’information sera-t-elle réunie et mise à jour Cette

section du plan concerne la façon dont le chef de projet va
rassembler l’information en provenance de certains aspects du
projet et quelle sera la cadence de mise à jour de l’information et la
fréquence des rapports prévus. Il devrait aussi s’occuper des
mesures qui doivent être prises dans le cas où les besoins de mise à
jour seraient importants entre deux cycles de cueillette
d’information.
• Comment l’information sera-t-elle contrôlée et disséminée Cette

section du plan fournit une description de la façon dont
l’information sur le projet sera disséminée à travers l’organisme et
quels seront ceux qui prendront les décisions sur le parcours de
cette information. Cette section s’occupe aussi des parties prenantes
et des membres de l’équipe qui auront accès à certains secteurs
particuliers de l’information. L’intention en ce qui concerne la
dissémination dont se préoccupe cette section n’est pas de limiter
l’accès aux données à certains membres de l’équipe qui en auraient
besoin, mais d’éloigner tout individu qui aurait de mauvaises
intentions à l’égard du projet et l’empêcher d’avoir accès à des
renseignements de nature sensible. Il s’agit là de se référer aux
politiques en matière de sécurité de l’information.
• Comment l’information sera-t-elle stockée Cette section du plan

donne aux membres du projet une idée de l’endroit où seront
entreposés les dossiers du projet dans l’organisme, ainsi que
l’endroit où seront stockés les moyens électroniques auxquels les
membres du projet ont accès.

Modèle du plan de Le modèle du plan de communication est présenté à la page suivante.

communication


Plan de communication
L'information à inclure dans cette section donne un nom spécifique au projet, de même que de l'information pertinente sur le

B. Calendrier des activités

Décrivez les délais et la fréquence des besoins en information sur le projet et qui doivent être communiqués aux parties
prenantes.
Parties prenantes : (mensuel)
Promoteur : (mensuel)
Chef de projet : (hebdomadaire)
Équipe de projet : (bihebdomadaire)
Approvisionnement : (mensuel)
Qualité: (bihebdomadaire)
Gestion de la configuration : (mensuel)
C. Nature de l’information
Décrivez comment les différents types d’information seront disséminés (vocal, courriel, chiffrier, présentations formelles).
D. Systèmes existants
Présentez les systèmes de communication déjà en place et comment ils peuvent s’intégrer au projet. Inclure toute considération
d’ordre politique et environnemental.
E. Durée de la participation
Décrivez la durée pendant laquelle les informations sur le projet seront communiquées aux parties prenantes.

F. Considérations environnementales
Étudiez l’environnement politique, comprenez les exigences des parties prenantes et toute autre considération
environnementale.
G. Méthode de mise à jour du plan de communication

Décrivez quand et comment le plan de communication sera mis à jour au cours du projet.

Rapports d’avancement
Rapports d’avancement Il est possible de faire appel à différents types de rapports d’avancement au
Rapports d’avancement cours d’un projet. Ces rapports font état de l’utilisation des ressources. Le
rapport le plus courant se nomme le rapport d’état d’avancement.
Ces rapports couvrent un ensemble de postes différents, comprenant le

contenu, le budget, le calendrier, le risque, l’approvisionnement et la qualité.
Pour produire ces rapports d’avancement, les membres de l’équipe de projet
doivent bien prendre connaissance de leurs responsabilités au sein du projet
et les surveiller de près.
Rapports d’état Les rapports d’état d’avancement présentent des différences d’un organisme
d’avancement à un autre et d’un projet à l’autre. Chaque chef de projet a ses préférences
quant au format. Dans ce domaine, cependant, il faudrait inclure le plan de
communication. Il serait opportun que le chef de projet rédige un modèle de
rapport d’état d’avancement pour l’équipe de projet et qu’il discute avec eux
de la façon de les remplir (incluant le détail et la fréquence).
Le modèle de rapport d'avancement des travaux est présenté dans les pages
suivantes de la présente section, dans la Section 4, le processus de
réalisation.
Instructions pour les rapports Les rapports d'état d'avancement des travaux sont généralement produits par
d’état d’avancement des les membres clés de l'équipe, sur une base hebdomadaire ou aux deux
semaines. Ceux-ci devraient connaître leurs responsabilités dans le champ
travaux d’activité qui leur est assigné. Le rapport sur l'état fait partie intégrante du
processus de gestion de projet. C'est grâce à ce rapport que l'équipe de projet,
les sous-traitants et la haute direction peuvent s'informer du progrès et des
activités principales nécessaires à l'achèvement réussi du projet. L’intérêt du
rapport d’état d’avancement des travaux, comme les réunions de mise au
point, est d’élaborer un format normalisé afin que les informations sur l’état
d’avancement du projet puissent circuler. Les rapports d’état d’avancement
des travaux devraient être élaborés en fonction de la nature spécifique du
projet et le format devrait demeurer identique pendant la durée du projet.
L'équipe de projet devrait préparer les rapports sur l'état avec des détails sur
les activités, les réalisations, les jalons et les problèmes cernés. Certains
plans de recouvrement devraient être préparés pour des activités en retard sur
l'horaire, de même que des plans de mesures correctives pour les problèmes
anticipés.
Le modèle de rapport sur l’état d’avancement du projet sert à rapporter les

informations clés, telles que :
• L'état actuel des activités;

• Les réalisations notables pour la période courante;
• Les activités prévues pour la prochaine période;
• L'état des finances;
• L'état ou les problèmes du volet technique;
• Les points prioritaires précédents;
• Dernière mise à jour ou état des risques.
Septembre 2003 Page 3-129 Planification / Rapports d’avancement

On peut également inclure ce qui suit au modèle de rapport sur l'état :
• Des diagrammes de Gantt à jour;

• Des plans de recouvrement pour des activités considérées par les
membres de l'équipe de projet comme étant en retard sur l'horaire
(p. ex., des retards dans les activités du chemin critique);
• Des plans d'actions correctives pour des problèmes probables;
• La solution des points prioritaires assignés (incluant les problèmes
et le processus d'action).
Modèle de rapport sur l'état Le modèle de rapport sur l'état d'avancement du projet est présenté à la page
d'avancement du projet suivante.


Rapport d'état du projet

Le projet est : Conforme au plan En avance sur le plan En retard sur le plan
Période couverte par le rapport : Du au
B. État actuel des activités

Joignez-y toutes demandes pertinentes au comité de contrôle des changements.
La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du
projet ou à l’organigramme des tâches.
C. Réalisations notables pour la période courante

Un résumé des réalisations notables et des éléments livrables pour la période courante.
D. Les activités prévues pour la prochaine période

La description des activités doit se résumer à deux ou trois lignes. Les activités doivent se rapporter au cahier des charges du
projet ou à l’organigramme des tâches.
E. État des finances

Comparez également les coûts et budgets réels aux prévisions.
Prévu (à date) Réel (à date)

Coûts
Calendrier
Dotation
Revue du coût estimé pour achèvement
(CEA)
Prévision à l’achèvement (projection)

F. État ou problèmes du volet technique

Déterminez les problèmes techniques pouvant affecter le projet. Joignez tous les documents sur les problèmes pertinents au
rapport.
Présentez toute question technique pertinente courante.
G. Points prioritaires précédents

Couvre tous les éléments non résolus issus de rapports d’état précédents.
H. Dernière mise à jour ou état des risques

Couvre tout rapport d’état des risques depuis le rapport précédent.

Planification de la gestion de la configuration
Planification de la gestion de la configuration Comme il en a été fait mention au cours de la section Planification de projet,
Planification de la gestion de il existe quelques composantes fondamentales qui doivent être démarrées
la configuration avant le processus de réalisation afin que les membres de l’équipe puissent
faire la planification, l’organisation et la surveillance nécessaires, sans
compter établir les fonctions de contrôle une fois que le projet a été référencé
et mis en chantier.
Le rapport entre la gestion de la configuration et l’ensemble des

composantes du processus de planification est illustré à la Figure 3.39.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
facilitants

configuration

Figure 3.39
Détermination de la gestion de la configuration dans le cadre du processus de planification
Alors qu’en théorie, le chef de projet est responsable de tous les aspects de la
gestion du projet, il est rare qu’une seule personne soit capable d’accomplir
seule toute ces tâches. En fait, le chef de projet ne devrait pas s’occuper de
ces tâches étant donné le temps qu’il faut leur consacrer. Ces tâches de
soutien, quoique nécessaires, doivent être réparties suivant les fonctions de
soutien technique administratif qui sont représentés à la Figure 3.40.
Les opérations administratives sont assez évidentes, et dans le cas de projets

importants, on peut y inclure le contrôle du calendrier et des budgets. Dans
le cadre des opérations de soutien technique, la gestion de la configuration
assure que tous les changements apportés au développement des produits
sont contrôlés; la surveillance de l’assurance de la qualité, ainsi que les
contrôles de qualité du produit en développement; les tests de vérification de
conformité en fonction des exigences établies pour le produit en voie de
développement.
En général, la gestion de la configuration s’applique aux projets de

technologies de l’information, tels qu’ils ont été exposés à la dernière sous-
Septembre 2003 Page 3-133 Planification /

section, Composantes de technologies de l’information dans la planification

des projets de la présente section. Cependant, la gestion de la configuration
n’est pas sans application pratique dans la gestion générale du projet. Alors
que la plupart des tâches faisant intervenir les opérations de soutien
technique ont lieu habituellement au cours du processus Réalisation et
contrôle de la gestion du projet, il est important d’en discuter et de bien
établir la planification de ces opérations bien en avance pendant le processus
de planification.
Gestion du projet
Planification / Organisation / Suivi / Révision / Direction
Fonctions de soutien Fonctions de soutien

technique administratif
Gestion de la Administration des

configuration contrats
Essais sur les produits Approvisionnement
Production de
Assurance de la qualité
documents
Les relations peuvent être en pointillé ou directes vers le CP,

sauf pour l'AQ, qui devrait se rapporter hors du projet Soutien administratif
Figure 3.40
Fonctions de soutien technique dans la gestion de projet
Il incombe au chef de projet d’organiser les groupes de soutien du projet et

de fournir l’appui documentaire nécessaire à leurs activités planifiées. Dans
le cadre du plan de TI du projet, la vérification est considérée comme faisant
partie intégrante de l’effort de développement visant à soutenir un grand
nombre de méthodologies de développement couramment employées par
différents ministères et organismes. Ceci n’empêche pas un ministère ou un
organisme de mettre au point un plan de vérification en tant que partie

intégrante d’un plan de projet.
Les organismes peuvent et devraient certainement ajouter cette option parmi

celles qui sont à leur disposition.
Au sein de l’industrie de la gestion des projets en général, ni l’emploi ni le

sens des termes employés dans la gestion de la configuration ont été
normalisés. La terminologie de contrôle de la configuration des technologies
de l’information a été omise de cette sous-section de la méthodologie, par
contre, elle est présentée dans le cadre des sous-sections des technologies de
Terminologie l’information intégrées au processus de planification. Pour les besoins de cet
exposé, les termes suivants s’appliquent à la gestion de la configuration :
Gestion de la configuration concerne l’application technique et

administrative du contrôle de la configuration. Elle inclut la maintenance
d'une unité de contrôle de la configuration, des normes de contrôle des
changements et des versions et la configuration des installations de contrôle.
La configuration de la gestion est une discipline formelle qui offre aux
membres de l'équipe de projet et aux clients les méthodes et les outils utilisés
pour déterminer le produit à développer, établir des bases de référence,
contrôler le changement de ces références, effectuer l'enregistrement et le
suivi de l'état et vérifier le produit.
Élément de contrôle est un élément du projet que l’on considère comme une
unité dans le cadre de la gestion de la configuration. Dans le cadre
d’échanges ou de discussions sur le projet en général, un élément de contrôle
peut inclure la conception de produits, le plan du projet ou autres documents
de référence connexes.
Contrôle du changement est un procédé qui s’intéresse au contrôle, à la

documentation et au stockage des changements apportés aux éléments de
contrôle. Le contrôle du changement inclut le changement qui est proposé,
son évaluation, l’approbation ou non, le calendrier et les mises en place du
suivi.
Contrôle de la configuration est un procédé qui évalue, approuve ou non, et

gère les changements apportés aux éléments contrôlés.
Opérations de gestion de La gestion effective de la configuration exige un effort effectif et bien défini
configuration de la gestion de la configuration. Voici des opérations de gestion de la
configuration :
• Nommer la personne responsable et définir son autorité en fonction

de la gestion de la configuration;
• Établir des normes, des procédés et jalons destinés aux équipes de
projet;
• Définir les outils, les ressources et les installations devant être
réservés à la gestion de la configuration.
Les documents relatifs à la gestion de la configuration peuvent être de

quelques pages ou couvrir des centaines de pages, dans le cas d’activités de

développement de logiciels d’envergure, avec des procédés complexes et des

éléments de contrôle. L’échelle dépend, bien entendu, de la complexité du
projet et des besoins de contrôle détaillés. Les renseignements détaillés sur la
gestion de la configuration sont présentés sous forme de modèles. Le rapport
entre le résumé de la gestion de la configuration dans le cadre du plan de
projet et le plan détaillé de la gestion de la configuration est illustré à la
Figure 3.41.
Plan de gestion du projet

Gestion de la configuration
Personne(s) responsable(s) de la gestion de la configuration (GC) :

(devrait apparaître sur l’organigramme fonctionnel)
Plan de gestion
Comment la GC sera -t-elle réalisée tout au long du projet ? de la configu -
ration du
projet XYZ
Date : 15 sept. 03
Quel est le dépôt des éléments de contrôle (imprimés ou automatisés) ?
Comment le CP pourra-t-il s’assurer que les activités de GC soient

effectuées sur une base régulière ?
Figure 3.41
Résumé de la configuration d’une gestion de projet
Plan de gestion de la Le plan de gestion de la configuration peut faire partie du plan de projet.
configuration Voici un profil de plan de gestion de la configuration à titre d’échantillon :
Échantillon de profil d’un plan de gestion de la configuration
1. Gestion de la configuration : champ d’opération et ressources

1.1 Organigramme
1.2 Niveau d’aptitudes du personnel et qualifications
1.3 Installations requises
1.4 Équipements et outils

2. Normes, pr ocessus, politiques et directives

2.1 Schéma du cheminement de l’information
2.2 Paramètres pour l’outillage informatisé
3. Détermination de la configuration
3.1 Méthode pour définir l’élément de contrôle
3.2 Méthode pour le contrôle de la configuration
3.3 Liste des éléments de contrôle
4. Méthodes de détermination
4.1 Nomenclature et repérage des documents, composantes,
versions, dépêches, etc.
5. Soumission et repérage des éléments de contrôle

5.1 Processus d’enregistrement entrée/sortie
6. Contrôle des différentes versions

6.1 Rédaction des différentes versions des documents
6.2 Processus d’approbation avant diffusion
7. Stockage et livraison des différents moyens facilitant le projet

7.1 Exigences en matière de stockage (à la fois numérique et
sur papier)
8. Rapports avec la gestion de configuration du sous-traitant

(inclure leurs plans et leurs procédés s’ils se distinguent des
procédés du ministère ou de l’organisme)
9. Autre information pertinente
Tâches pendant le processus Pendant le processus de planification, le chef de projet définit les
de planification responsabilités du groupe ou des individus pour la gestion de la
configuration du projet et définit le procédé et les ressources nécessaires afin
d’effectuer la gestion de la configuration. Pendant le processus de
planification, l’équipe de projet détermine également les éléments de
contrôle. Les buts sont les suivants :
• Assigner spécifiquement l’autorité et les responsabilités de la

gestion de la configuration pour ce projet;
• S’assurer que la gestion de la configuration est appliquée à
l’ensemble du projet en établissant des normes, des processus, des
directives qui sont diffusés à l’ensemble de l’équipe de projet;
• S’assurer que l’équipe de gestion du projet dispose de stockage
pour les éléments de configuration et la documentation relative à la
gestion de la configuration;
• S’assurer que l’assurance de la qualité révise les références et les
activités de gestion de la configuration de manière régulière.

Rapports entre la qualité et la Une grande partie des questions se rapportant à la gestion de la configuration
gestion de la configuration est semblable aux questions qui se rapportent aux systèmes qui visent à
mettre en place la qualité du projet. En fait, dans les projets d’élaboration de
logiciels, la plupart des tâches d’assurance de la qualité et la gestion de la
configuration se chevauchent. Pour cette raison, il est impératif de définir
clairement, même dès le processus de planification, qui va jouer quel rôle.
Étant donné ces rapports étroits, nombreux sont les projets qui ont des points
de repère entre les différents plans de gestion de la configuration et de la
qualité afin d’éviter toute redondance.
Autorité et responsabilité Tout projet inclut un certain niveau de développement ou d’activités

intégrées qui requièrent la gestion de la configuration. Les projets doivent
inclure au moins un manuel des procédés de contrôle de la configuration
pour stocker, repérer et modifier les documents exigés pour le projet et les
documents de gestion. La responsabilité de la gestion de la configuration est
assignée et clairement indiquée dans la sous-section du Plan de gestion de la
configuration dans le cadre du plan du projet.
L’autorité et la responsabilité du plan de gestion de la configuration peuvent

être opérées suivant l’une des deux manières suivantes :
1. Le ministère ou l’organisme entretient une approche
normalisée à l’échelle de l’entreprise pour la gestion de la
configuration et a déterminé un groupe ou des sphères
d’opérations responsables de ces tâches sur tous les projets
entrepris.
2. Le projet met sur pied une équipe auxiliaire dans le cadre
de la structure de la gestion du projet afin de se livrer aux
opérations de gestion de la configuration. Cette équipe
peut être assignée au projet soit à temps plein ou à mi-
temps, dépendant de l’ampleur du projet.
Dans tous les cas, à la fois l’autorité (la compétence à prendre des décisions
sur des activités de contrôle de la configuration) et la responsabilité (définir
quels sont les champs d’opération qui tombent sous la gestion de la
configuration) peuvent être clairement définies. L’autorité de la gestion de la
configuration intervient dans toutes les activités de développement et
possède l’autorité spécifique d’approuver ou de rejeter les éléments de
configuration.
Éléments de configuration Pendant les préliminaires de planification de projet, l’équipe de projet, la

personne responsable de la gestion de la configuration et le chef de projet
définissent les éléments qui tombent sous le contrôle de la configuration. La
liste des éléments de contrôle n’est pas normalisée. La meilleure façon de
commencer est avec le cahier des charges et l’organigramme des tâches.
Ainsi, tous les jalons d’importance et les éléments livrables sont également
contrôlés. La documentation courante du projet et les éléments fabriqués
sont aussi sujets à contrôle. Par exemple, l’équipe de gestion de la
configuration pourrait vouloir contrôler le plan du projet (calendrier,
budgets, contrats), les plans des opérations de soutien, la correspondance ou

tous les autres documents nécessaires pour recréer un projet.
Procédures de gestion de la Les procédures et les outils sont nécessaires afin de réussir à implanter un
configuration processus de gestion de la configuration. Pendant le processus de
planification, il n’est pas nécessaire de définir rigoureusement les procédures
de configuration. C’est pendant le processus de contrôle que la situation de
ces procédés détaillés est déterminée et que la définition des procédures de
contrôle est établie.
Le plan contient aussi des informations sur la façon de mettre au point des
procédures détaillées en spécifiant que ces procédures doivent être mises en
place avant que le projet ne démarre. Voici certaines questions relatives aux
processus clés qui doivent être soulevées :
• Comment les gestionnaires et les membres de l’équipe de projet

peuvent-ils réquisitionner et repérer les éléments de contrôle de
configuration ?
• Quels sont les processus numériques devant être utilisés en ce qui
concerne le repérage et les rapports séquentiels ?
• Le projet comporte-t-il des documents sensibles ou sujets à la
sécurité ? Dans ce cas, la gestion de la configuration remplit-elle les
exigences de contrôle pour cette documentation et pour ces
données ?
• Où se situent les éléments à être contrôlés et comment l’équipe de
projet y a-t-elle accès ?
• Quels sont les éléments placés sous contrôle automatisé et quels
sont les éléments sujets à contrôle manuel ?
• Y aura-t-il un comité de contrôle des changements (CCC) afin de
déterminer quand les changements seront autorisés et comment
cette interface va-t-elle se comporter en fonction des procédés de
gestion de la configuration ?
• Sous quelles circonstances des rencontres formelles du CCC auront-
elles lieu et quelles sont les autorisations requises (verbales ou
écrites) ?
• Quel rapport existe-t-il avec l’équipe de qualité si ces opérations ne
sont pas menées par le même groupe ?
Le plan peut également inclure des schémas et des organigrammes pour

décrire les procédures qui ont pour objet de soumettre des requêtes de
changement et de rapporter les situations problématiques.
Procédé de cheminement de La Figure 3.42 illustre un organigramme du cheminement des éléments de

la gestion de la configuration contrôle dans le cadre d’une Gestion de la configuration (GC). Le cadre
dépeint un point de décision dans la procédure quant à mener une analyse
d’impact coût/calendrier (AICC).

Proposition de
changement
Évaluation par
l'équipe de projet
Changement Non
requis ?
Oui
Préparer une Oui AICC

AICC détaillée requise ?
Non
Examen par
l'équipe
Examen par le
comité des
priorités
Non Retravailler
Approuvé
ou abandonner
Oui
MÀJ du plan et
des contrats
Mise en
œuvre
Figure 3.42
Cheminement des éléments de contrôle dans le cadre d’un projet
Gestion de la configuration Il est important de veiller à ce que le projet dispose d’un entrepôt pour les
Entreposage et archivage éléments de configuration contrôlés et la documentation de gestion de
configuration s’y rapportant. Ces renseignements devraient aussi être
disponibles d’une manière raisonnable pour les membres des équipes de
projet et aux parties prenantes du projet selon leurs besoins.
L’environnement de la gestion de la configuration comprend les ressources

nécessaires à la mise en place (implantation) d’un plan de configuration. Ces
ressources comprennent ce qui suit :
• Outils de contrôle de la configuration :

• Contrôle automatisé des versions et outils de contrôle du
changement;
• Surveillance, révision et enregistrement des dispositifs de soutien.

• Lieux de stockage – un lieu de dépôt sécuritaire pour tous les éléments

de configuration approuvés, comprenant ce qui suit :
• Stockage numérisé sur les lieux pour les procédés d’opérations
quotidiennes;
• Stockage papier sur les lieux pour les éléments de contrôle de la
configuration du projet pour les opérations quotidiennes qui ne sont
pas sous forme numérique;
• Stockage externe pour les cas de récupération des données en cas de
sinistre.
La gestion de la configuration est un domaine qui dispose de nombreux

outils automatisés. Le contrôle de configuration numérisé convient mieux
aux utilisations dans un environnement de travail multiusager tel que les
réseaux locaux, afin de faciliter la dissémination de l’information et des
données et de renforcer l’application des procédés de gestion de la
configuration d’une manière constante. Les éléments contrôlés peuvent être
stockés dans un système centralisé de données. L’accès aux opérateurs est
géré à partir d’un système central de contrôle de la configuration.
En l’absence d’un tel système, il est nécessaire d’imposer des systèmes de

contrôle manuels et des tâches supplémentaires à l’équipe de projet. Le
développement multisite est un autre environnement qui convient mieux aux
outils numérisés. Plus le projet est compliqué, et plus il est facile de le
contrôler avec un système de gestion de la configuration automatisé.
Gestion de la configuration La gestion de la configuration est un procédé dont la portée dépasse les
dont la portée dépasse le processus actifs du projet pour s’étendre aux processus des opérations et de
l’entretien. Un projet, qui est l’objet d’un procédé de gestion de la
cadre du projet configuration et qui a été implanté avec succès, ajoute de la valeur au
système une fois qu’il est livré pour opérations et entretien.
Modèle de plan de gestion de Le modèle de plan de gestion de la configuration est présenté à la page
la configuration suivante.


Plan de gestion de la configuration

B. Gestion de la configuration : champs d’opération et ressources

Décrivez l’organigramme de la gestion de la configuration, les qualifications et les niveaux d’aptitudes du personnel, les
installations requises ainsi que les équipements et outils utilisés.
C. Normes, procédés, politiques et directives

Présentez le schéma du cheminement de l’information et les paramètres de tous les outils numériques.
D. Détermination de la configuration
Décrivez la méthode employée pour définir chaque élément de contrôle, la méthode de contrôle de la configuration et la liste
des éléments de contrôle.
E. Méthodes de détermination
Décrivez la manière selon laquelle les titres et les repères sont établis pour la documentation, les composantes, les révisions,
les communiqués, etc.
F. Enregistrement et repérage des éléments de contrôle

Décrivez le procédé d’enregistrement et de repérage des éléments contrôlés du projet.

G. Contrôle des versions

Décrivez comment sont rédigés la documentation, les différentes versions ainsi que les procédés d’approbation avant diffusion.
H. Manipulation des archives et diffusion des médias rattachés au projet

Décrivez les besoins en stockage (sous forme numérique et sur papier).
I. Rapports avec la gestion de la configuration du fournisseur

Décrivez le rapport entre l’équipe de gestion de la configuration et les autres équipes de gestion de la configuration se
rapportant au projet.
J. Autre information pertinente

Indiquez toute autre information concernant la gestion de la configuration.

Planification budgétaire
Planification budgétaire La planification budgétaire se développe parallèlement à l’élaboration du

Présentation de la calendrier du projet. La budgétisation au cours des étapes initiales de la
planification budgétaire planification du projet consiste à déterminer les coûts consignés aux activités
que l’on définit. Les étapes relatives à la budgétisation reposent
principalement sur la prévision des durées des tâches et des ressources
assignées au projet.
Le rapport entre la planification budgétaire et les autres composantes du

processus de planification est illustré à la Figure 3.43.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tâches
ressources budget
Processus
Organigramme
fonctionnel
de
facilitants

configuration

Figure 3.43
Planification budgétaire exprimée en fonction du processus de planification
Vue d’ensemble d’une Les prévisions budgétaires initiales reposent souvent sur la disponibilité des
budgétisation de projet fonds ou encore sont assujetties à une législation. Ces paramètres peuvent,
ou pas, coïncider avec les fonds véritablement nécessaires à la réussite du
projet. Les prévisions budgétaires sont redéfinies pendant le processus de
planification afin d’être référencés au début du processus de réalisation du
projet.
La budgétisation a pour fonction celle d’un mécanisme de contrôle où l’on

peut comparer les coûts réels et les évaluer en fonction du budget. Le budget
est souvent un ensemble de paramètres équilibrés qui entrent dans la
réalisation du projet. Des écarts sur les délais prévus affectent le coût
proportionnellement. Quand les coûts du projet ont dépassé les prévisions, le
chef de projet devrait revoir le plan de projet afin de déterminer si le
contenu, le budget ou le calendrier ont besoin d’être ajustés.
Détermination des facteurs Mettre au point un budget consiste à déterminer les facteurs de coûts
pertinents et les tâches afférentes au projet. Élaborer les coûts consignés à
Septembre 2003 Page 3-144 Planification / Planification budgétaire

de coûts chaque tâche devrait être chose simple et directe, à savoir le coût de la main-
d’œuvre, des matériaux et autres coûts directs. Le coût relevant d’une tâche
est en rapport direct avec la main-d’œuvre assignée à cette tâche, la durée de
cette tâche et les coûts de toutes les autres composantes requises dans
l’accomplissement de la tâche.
Les prévisions budgétaires proviennent des personnes responsables de la

gestion des tâches. Ils y apportent les connaissances requises afin d’établir
les prévisions, ainsi que de rallier tout le personnel au bien collectif et aux
responsabilités financières pendant l’accomplissement des tâches.
Les membres de l’équipe déterminent les personnes ou les catégories de

main-d’œuvre nécessaires pour accomplir le travail et multiplient le coût du
travail par le nombre d’heures nécessaires à l’accomplissement de la tâche,
tel que démontré à la section du Calendrier. Définir la durée dans le temps
que prend l’accomplissement d’une tâche est la partie la plus difficile
lorsqu’il s’agit d’établir une prévision des coûts. Les coûts de main-d’œuvre
doivent tenir compte des congés, des vacances, des congés de maladie, des
pauses, des réunions, ainsi que des autres activités quotidiennes. Ne pas tenir
compte de ces facteurs aurait des conséquences graves à la fois sur les
échéanciers et sur les prévisions des coûts.
Les coûts exempts de main-d’œuvre incluent des postes tels que les coûts en
matériel, de reproduction, de déplacement, coûts du capital (dans le cas de
location d’équipement), les frais de service d’une centrale informatique, et
les coûts de l’équipement.

Établissement d’un modèle Les données sur les coûts de la main-d’œuvre et les autres coûts sont
des coûts compilées dans un système de prévisions des coûts, ou un chiffrier, selon la
complexité du projet. La Figure 3.44 illustre l’exemple d’un budget établi
par chiffrier.
Analyse en heures Analyse en dollars

Est. pour Est. à l’ achè- Est. pour Est. à l’ achè-
vement Écart
Heures Heures
OT Description de l’activité l’ achè- vement Écart l’ achè-
# prévues réelles (+=plus)
vement (+=plus) vement
2.0 Conception
2.1 Concept préliminaire 3 900 1150 0 1150 250 90 000 115 000 0 115 000 25 000
2.1.1 Dév. de l’architecture d’entreprise 400 500 0 500 100 40 000 50 000 0 50 000 10 000
2.1.2 Diagrammes de flux de données 300 250 0 250 (50) 30 000 25 000 0 25 000 (5 000)
2.1.3 Module de données logiques 200 400 0 400 200 20 000 40 000 0 40 000 20 000
2.2 Conception détaillée 5 1000 640 408 1048 48 100 000 64 000 408000 104800 4800
2.2.1 Modèle de données physiques 600 600 8 608 8 60 000 60 000 800 60800 800
2.2.2 Dictionnaire des données 400 40 400 440 40 40 000 4 000 40 000 44 000 4 000
2.3 Documentation 2 430 0 430 430 0 43 000 0 43 000 43 000 0
2.3.1 Spécifications de la conception 430 430 430 0 43 000 0 43 000 43 000 0
2.4 Examen de la conception 10 160
Total pour le projet 4820 3620 1676 5256 646 466 000358 000 167600 525600 59600
Figure 3.44
Sommaire d’un exemple de prévision des coûts à la clôture
Dans le cas de systèmes à grande envergure les logiciels de gestion des coûts
spécialisés sont les outils de préférence pour la prévision de l’estimation des
coûts. Un chiffrier pour résumer les prévisions budgétaires du projet
constitue un autre modèle pour la prévision des coûts, et peut être utile pour
entrer les données dans un outil spécialisé. Les tâches incluses dans cet
exemple devraient correspondre à des cas de projet spécifiques.
Les coûts devraient être consignés jusqu’à l’organigramme des tâches en

fonction de la plus petite unité de travail. Ensuite, l’on ajoute des coûts
unitaires afin de définir le coût des tâches élémentaires. À leur tour, les coûts
de ces tâches subdivisées sont totalisés afin de déterminer les coûts de
l’ensemble de toutes les tâches, et d’arriver enfin au coût d’ensemble du
projet.
Application d’une analyse du Déterminer et quantifier les risques d’un projet est une partie intégrante de la
risque budgétisation de tout projet. Les meilleures pratiques de budgétisation gèrent
les risques selon l’une des manières suivantes :
• Là où des risques importants au budget ont été repérés, ajoutez une

tâche à l'organigramme des tâches pour la gestion ou l'atténuation
du risque, avec une réserve financière mise de côté pour pallier les

dépassements potentiels de coûts.

• Prévoyez du budget pour les tâches comportant des risques. Il
n'existe pas de règles de base pour ceci; le tout dépend du niveau de
risque et de l'importance relative de la tâche pour le projet.
• Ajoutez un facteur de pourcentage de budget pour les zones à
risques, en particulier si on utilise de la nouvelle technologie ou si
la personne qui a fourni l'estimation pèche par optimisme. Aussi, le
personnel technique sous-estime souvent l'effort requis pour
accomplir une tâche en particulier. Cela pourrait avoir pour
conséquence de sérieux problèmes de budget au cours de
l’implantation.
Documentation des Documenter les hypothèques formulées au cours de l’élaboration du budget

hypothèses pour le projet, tout comme lors de l’élaboration du calendrier du projet, est
une activité critique à la réussite du projet. Sans documentation claire de ces
hypothèses, le respect du budget est très difficile et très risqué.
Lorsque, par exemple, le budget prévoit l’acquisition de matériel à un certain

prix, alors que le matériel disponible correspond à des coûts beaucoup plus
élevés, le respect du budget est menacé. Si l’hypothèse n’est pas
documentée, le chef de projet peut, par inadvertance, augmenter les coûts du
projet et peut, à son insu et sans malice, détruire toute chance qu’a le projet
de se réaliser.
Révision des estimations des D’une manière générale, l’élaboration d’un budget de projet fait intervenir
coûts plus d’une personne. Il est rare qu’un individu possède les connaissances et
la compréhension de toutes les variables concernant chaque aspect du projet.
Il serait approprié que la révision de la charge de travail et du calendrier et la
révision et celle du budget soient faites par les mêmes personnes. Après
avoir rédigé un budget préliminaire, consulter les membres de l’équipe et
déterminer si les descriptions de tâches, le calendrier et les budgets afférents
sont complets et précis et déterminer également si les coûts consignés aux
tâches sont bien compris de tous. Obtenez des estimés indépendants, s’il
existe des écarts significatifs, en déterminer les causes, et définir à nouveau
les unités de travail, le calendrier et les budgets ou réviser toutes les
prévisions.
Les coûts de main-d’œuvre sont une composante importante du budget. Il est

essentiel de déterminer avec précision quel réviseur est la source des
prévisions au calendrier pour compléter les tâches basées sur le temps réel de
main-d’œuvre nécessaire. La somme totale des jours de travail par processus
peut être vérifiée en fonction d’une mesure empirique qui propose les
schèmes suivants en fonction d’une assignation à l’implantation d’un projet
des technologies de l’information :
• 40 % pour la planification et la conception (pour les projets de

petite et de moyenne envergure, environ 10 % du budget devrait
être prévu pour la gestion du projet, pour les projets de plus grande
envergure, cette proportion passe à environ 5 à 10 % du budget
global);
• 20 % pour le développement;
• 40 % pour la vérification des composantes et du système.

Il est extrêmement important que les personnes qui exécutent le travail se

rallient au budget qui les intéresse. Leur participation a pour effet d’un
engagement dans la réussite du projet, ce qui génère une responsabilité
comptable. Vouloir imposer un budget à un personnel sans qu’ils s’y soient
ralliés peut avoir pour conséquence des dérapages.
Format du budget Le budget du projet est inclus au plan du projet sous forme de prévisions
budgétaires. Les prévisions budgétaires sont illustrées aux colonnes
budgétisées, et l’on peut ainsi comparer les dépenses réelles d’une manière
ponctuelle au cours de l’application du plan.
Modèle de prévision Le modèle de prévision budgétaire de projet en technologies de l'information

budgétaire de projet en TI est présenté à la page suivante.


Modèle de prévision budgétaire sur les projets en TI

Main- Main- Coût des Coût des Autres Total

Tâche
d’œuvre d’œuvre matériaux déplacements coûts par
Jours Coût tâche
1. Conception du
projet
1.1 Élaboration des

spécifications
fonctionnelles
1.2 Élaboration de
l’architecture du
système

spécifications
initiales du concept

spécifications
détaillées du
concept
1.5 Élaboration du plan

de vérification de
l’acceptation
2. Élaboration du
projet

composantes
2.2 Approvisionnement
en matériel
2.3 Élaboration de la
trousse de
Vérification de


Tâche
Jours Coût tâche
l’acceptation
2.4 Vérification de
l’unité/ intégration
3. Installation du
système
4. Formation des
clients
5. Effectuer des
vérifications
d’acceptation
6. Effectuer la
révision post-projet
7. Effectuer le soutien
à la garantie
8. Matériaux
d’archivage
9. Gestion du projet
9.1 Rapports
d’avancement/
réunions clients
9.2 État à l’interne
Réunions/rapports
9.3 Interface
tiers/vendeur
9.4 Interface avec

d’autres
organismes à
l’interne
9.5 Gestion de la
configuration
9.6 Assurance de la
qualité
Autres :


Tâche
Jours Coût tâche
Sous-totaux
Risques (contingence)
TOTAL (prévu)
Commentaires : (Énumérer les prévisions sur les coûts selon les besoins).

Planification pour la durée du projet

Planification pour la durée du projet L’activité de planification ne se résume pas uniquement au processus de
Planification tout au long du planification du projet. Les sous-sections suivantes s’intéressent à la
projet planification qui a lieu tout au long du projet.
Planification dans le Dans le processus initial du projet, on détermine un besoin qui pourrait
processus de démarrage aboutir à un produit. Quoique à cette étape, tout ce que l’on connaît du projet
n’en est qu’un aperçu général, il est important de saisir ces renseignements et
de les intégrer au processus de planification. À cette étape, la planification se
concentre sur la définition du projet et son démarrage.
À ce stage, il est important de démarrer une stratégie qui permet d’atteindre

les objectifs énoncés. Les questions auxquelles s’adresse le projet sont
clairement définies, les objectifs et les buts du projet sont déterminés, et des
documents permettent d’établir les critères à succès du projet. Il s’ensuit
aussi une définition des hypothèses, des contraintes et des risques
qu’implique le projet. Sans la description de ce concept initial, il est difficile
de comprendre le projet dans son ensemble. L’évaluation de la technologie
est documentée en tant que préliminaire à l’approche technique qui sera
définie plus tard.
Planification dans le Le plan de projet s’achève au cours du processus de planification du projet.

processus de planification Dans le cas de projets de grande envergure, cette étape peut se gérer comme
un mini-projet avec une équipe vouée à la réalisation de cet effort. Dans le
cas de projets beaucoup plus petits, le développement du plan peut se faire
par du personnel à mi-temps. Étant donné les différents niveaux d’aptitudes
requis par un plan de projet réussi, il est difficile qu’une personne mette au
point un plan complet.
Pendant ce processus, les détails du plan sont arrêtés et sont définis et une
approche est déterminée. Le plan de projet, dans son ensemble, est alors
élaboré. Le plan peut se composer des éléments suivants :
• Un bref résumé du projet;

• Un organigramme des tâches (OT);
• Un organigramme du projet;
• Un horaire;
• Une perspective;
• Une liste des risques repérés;
• Une estimation des budgets et des coûts;
• Une liste des éléments livrables;
• Une description des activités et des lieux prévus;
• Une description du processus de gestion de la configuration;
• Un résumé des exigences du projet.
Même pendant le processus de planification du projet, l’élaboration du plan

de projet est un processus itératif. Chaque élément du plan est révisé
régulièrement en fonction de changements et de raffinements, basés sur des
analyses complémentaires ou sur les décisions qui sont prises lorsque l’on
met au point d’autres parties du plan. Ce procédé de mise au point encourage
l’adhésion des autres membres de l’équipe de projet et des parties prenantes
au projet.
Il est d’un intérêt critique que d’obtenir le ralliement de toutes les parties
intéressées au plan du projet avant de le démarrer. Approuver le plan engage
Septembre 2003 Page 3-152 Planification / Planification pour la durée du projet

Planification pour la durée du projet

les ressources requises pour compléter le travail.
Planification du contrôle et La planification des processus de réalisation et de contrôle du projet consiste

de la réalisation des à revoir la planification quand il est décidé que le projet ne suit pas son
cours en fonction du plan opérationnel. Il s’agit d’un processus itératif au
processus du projet cours duquel le plan (provenant du processus de planification du projet) est
en réalisation puis révisé et analysé pendant le processus de contrôle. Si des
changements et des ajustements s’avèrent nécessaires, le ou les plans doivent
être révisés.
Cela peut relever d’un certain nombre de raisons. Il est très important de
comprendre que le plan de projet est sujet à changement et qu’une nouvelle
planification fait normalement partie du processus de planification.
Replanifier ne signifie pas qu’un projet est en difficulté.
Des nouvelles planifications fréquentes et détaillées peuvent cependant

indiquer qu’il y a là de sérieuses questions à revoir dans le plan de projet. Il
est préférable de planifier de nouveau que de simplement rejeter le plan
d’origine dans son ensemble et de fonctionner sans plan.
Planification dans le Le processus de clôture intervient lorsque les objectifs des projets ont été
processus de clôture réalisés. Clôturer un projet est une opération courante, et c’est à ce moment
qu’intervient la planification du transfert des opérations.
Septembre 2003 Page 3-153 Planification / Planification pour la durée du projet

Liste de contrôle de la planification de la transition
Liste de contrôle de la planification de la Afin d’effectuer la transition du processus planification au processus de

transition
réalisation du projet, il est important de veiller à ce que tous les plans et
Liste de contrôle de la documents pertinents et nécessaires au projet concerné aient été complétés
planification de la transition correctement. Cette sous-section présente les processus qui assurent que
toutes les activités ont été complétées, révisées et contresignées afin que le
projet puisse passer au processus de réalisation.
Utilité des listes de contrôle Une bonne façon de s’assurer que toutes les tâches de démarrage sont
de projet terminées avant que le projet ne soit lancé, c’est de mettre au point une liste
de contrôle de transition. La liste de contrôle peut être mise au point, puis
utilisée par d’autres qui s’assurent que les tâches requises pour référencer le
projet ont été complétées.
Une liste de contrôle de planification de transition pour le projet devient pour

le chef de projet une façon d’organiser et de communiquer les tâches qui
devraient être terminées avant le démarrage du projet en tant que tel. Dans le
cas de projets de grande envergure, certaines tâches de démarrage pourraient
prendre autant de temps que certaines des premières étapes de la
planification initiale.
Les listes de contrôle de transition ne servent pas seulement en tant que

document de communication, elles servent également comme déclencheur
pour que les tâches que l’équipe de projet aurait négligées soient terminées.
Le processus de planification, en général, se caractérise comme étant une
période d’impatience. Dans la plupart des cas, le processus de démarrage du
projet prend beaucoup de temps, surtout lorsqu’il s’agit d’obtenir ou de
réaliser l’approbation et le démarrage.
Définition de la liste de La liste de contrôle de transition pour la planification du projet est à la fois
contrôle de transition pour la une liste d’activités et un outil pour s’assurer que les étapes nécessaires ont
été terminées. La liste de contrôle de transition devrait se profiler en fonction
planification du projet des zones d’inquiétude du premier plan qui seront déterminantes pour la
réussite du projet. La liste de contrôle de transition se compose des éléments
suivants :
• Planification;
• Organisation;
• Processus de suivi et de surveillance;
• Définition de ce qui doit être suivi et surveillé et le profil de ces
informations;
• Révision du calendrier et du format;
• Révision du système de gestion de la configuration en s’assurant
que cette responsabilité ait été assignée;
• Révision des processus de contrôle du changement en s’assurant
qu’ils fassent partie intégrante de l’organisation;
• Définition de la façon dont les questions seront soulevées
relativement au projet, et qui fera le suivi de leur résolution;
• Définition du processus de gestion des risques;
• Définition du processus de gestion des changements.
Mettre au point et appliquer une liste de contrôle de la transition fournit aussi

à l’équipe de projet un outil qui assure que toute l’information a été passée
en revue et approuvée. Cette liste de contrôle permet également d’établir un
ordre de priorités sur les travaux devant être effectués :
Septembre 2003 Page 3-154Planification / Liste de contrôle de la planification de la transition

• Déterminer le système d’exploitation du projet;

• Établir les références pour le projet;
• Déterminer les normes et les outils pour le projet;
• Déterminer et préciser les rôles et responsabilités des membres de
l’équipe;
• Établir les objectifs de l’équipe de projet;
• Déterminer tous les processus de contrôle du projet;
• Obtenir et allouer les ressources;
• Initier la première réunion de démarrage du projet.
Création de la liste de La liste de vérification de transition de la planification du projet relève du

vérification de transition de chef de projet, quoique dans la plupart des projets, c’est l’équipe au complet
qui est source de données. Dans les projets d’envergure, la mise au point et
la planification du projet la rédaction de la liste de vérification pourrait être assignée en tant que tâche
administrative de soutien.
Présentation d’une liste de La présentation d’une liste de vérification de transition de la planification du

vérification de transition de projet dépend de ce que l’équipe de projet veut bien y inclure, cependant
elle ressemble le plus souvent à une vue d’ensemble qu’à une dissertation. Il
la planification du projet peut s’agir d’éléments occupant une ligne après l’autre avec l’espace qui
permet d’inscrire à la liste l’état d’avancement de l’élément. À titre
d’exemple, voici quelques réponses possibles :
• L’élément a été considéré et terminé;

• N : l’élément n’a pas encore été pris en considération et doit être
considéré afin de compléter le processus;
• N/A : l’élément n’a pas été considéré et ne fait pas partie de ce
projet;
• P : l’élément a été considéré et certaines questions doivent être
résolues avant que l’élément ne soit considéré comme terminé ou
noté à la catégorie N/A.
Si les renseignements concernant l’état de l’élément sont modifiés, alors la

personne responsable de la liste de vérification de transition doit veiller à ce
que l’information soit remise à l’ensemble de l’équipe de projet.
Chaque élément de la liste de vérification de transition devrait avoir un

espace pour les commentaires et devrait noter les intentions visant à
résoudre les entrées « N » ou « P ».
L’équipe de projet peut choisir de remettre cette liste de vérification à la

gestion de la configuration afin qu’elle soit diffusée.
La présentation peut être modifiée en fonction des exigences d’un projet

spécifique.
Modèle de liste de Le modèle de liste de vérification de transition de la planification du projet

vérification de transition de est présenté à la page suivante.
la planification du projet


Liste de vérification de transition de la planification du projet

OT Élément État Commentaires/

No Plan de résolution
1 Planification
1.1 L’énoncé du projet – contenu, description et objectifs – est-ce
qu’il correspond à ce qui a été convenu dans le processus de
démarrage du projet et/ou dans le contrat de vente ?
1.2 Est-ce que l’énoncé du contenu du projet a été révisé au cours
du processus de mise en référence ?
1.3 Existe-t-il un plan de référence permettant de mesurer l’état
d’avancement ?
1.4 Le plan de référence concerne-t-il ce qui suit :
1.4.1 Contenu du projet, éléments livrables et jalons
1.4.2 Organigramme des tâches
1.4.3 Cahier des charges, estimations, assignation des
ressources
1.4.4 Dépendances des tâches
1.4.5 Planification du projet
1.4.6 Échéancier
1.4.7 Suivi de l’état d’avancement
1.4.8 Résolution des questions et gestion du changement
1.4.9 Plan de la qualité
1.4.10 Plan de gestion des risques
1.4.11 Organigramme du projet
Plans supplémentaires en fonction des besoins :
1.4.12 Plan des installations
1.4.13 Plan de la documentation
1.4.14 Plan des matériaux
1.4.15 Plan de la formation
1.4.16 Plan de sauvegarde et de recouvrement
1.4.17 Plan de contingence
1.4.18 Plan de transfert


1.4.19 Plan de garantie
1.4.20 Plan de transition
1.4.21 Autres
1.5 Le plan des ressources du projet est-il adéquat ?
1.6 Les prévisions budgétaires et du calendrier sont-elles
réalistes ?
1.7 Le plan de l’organisation des ressources du projet est-il
adéquat ?
1.8 Les systèmes de contrôle du projet sont-ils adéquats ?
1.9 Existe-t-il un système d’information pour le projet ?
1.10 Les parties prenantes clés du projet sont-elles intervenues
dans le plan du projet ?
1.11 Les clients potentiels ont-ils participé à le processus initial du
processus de planification ?
1.12 La planification était-elle complète avant que le projet soit
démarré ?
1.13 Le plan est-il soumis à une gestion de la configuration ?
1.14 S’il y a des vendeurs, ont-ils approuvé le plan de projet ?
1.15 Y a-t-il un sous-traitant indépendant responsable des
carences, et si oui, a-t-il approuvé le plan de projet ?
2 Organisme
2.1 Existe-t-il une documentation au dossier de l’organigramme
du projet ?
2.2 Le chef de projet possède-t-il des qualifications et de
l’expérience dans le domaine de la gestion de projet ?
2.3 Existe-t-il une documentation sur les rôles et les
responsabilités de l’équipe et celle-ci a-t-elle été clairement
communiquée à l’équipe, au client et aux parties prenantes ?
2.4 Est-ce que la structure de l’organisation correspond à
l’échelle et à la complexité du projet ?
2.5 A-t-on défini un rôle de chef technique (par exemple, chef de
projet, chef d’équipe, architecte des résolutions) ?
2.6 La fonction se rapportant à la qualité est-elle clairement
définie et assignée ?
2.7 La fonction de promoteur du projet est-elle clairement
repérée et définie ?
2.8 Existe-t-il un comité de contrôle du changement ?
2.9 Les fonctions de la gestion de la configuration ont-elles été
assignées ?
2.10 Existe-t-il des stratégies de remplacement pour les membres
clés du projet ?
2.11 Autres considérations sur l’organisation :
3 Suivi et surveillance
3.1 Est-ce que les différents rapports, leur contenu, leur
fréquence et leur diffusion sont bien définis et ont-ils été


communiqués à l’équipe de projet ?
3.2 Est-ce que les obligations des membres de l’équipe sont
clairement documentées et ont-elles été bien transmises ?
3.3 Est-ce que les rapports qui doivent être produits, diffusés et
classés ont été clairement définis ?
3.4 Le profil du suivi et de la surveillance du calendrier et des
coûts a-t-il été clairement défini ?
4 Révision
4.1 Est-ce que les différentes réunions ont été clairement définies
et communiquées quant à leur but, leur contexte, leur
fréquence et leurs participants ?
4.2 Le matériel servant aux réunions a-t-il été clairement défini ?
4.3 Est-il prévu que lors de ces réunions, des preneurs de notes
seront assignés afin de faire un relevé des questions et les
ajouter à la liste des questions à débattre ?
5 Gestion des dossiers
5.1 Existe-t-il une documentation du processus de gestion des
dossiers et celle-ci est-elle classée ?
5.2 Ce processus a-t-il été communiqué au client et aux membres
de l’équipe ?
5.3 Un modèle de formulaire a-t-il été prévu à cette fin ?
5.4 Est-ce que toutes les questions du projet en suspens feront
l’objet d’un suivi inconditionnel tout au cours des processus
de résolution ?
5.5 Est-ce que les tâches découlant des questions en suspens vont
figurer au plan du projet et seront-elles suivies pendant
l’application du plan ?
5.6 Existe-t-il des procédés pour les questions en suspens dont on
peut accélérer l’importance et qui appellent à une résolution
dans des délais raisonnables ?
6 Contrôle des changements
6.1 Un processus de contrôle des changements sera-t-il mis en
place ?
6.2 Le processus de contrôle des changements est-il bien
documenté et classé ?
6.3 Ce processus sera-t-il communiqué au client et à l’équipe de
projet ?
6.4 Un formulaire de demande de changement sera-t-il mis en
place ?
6.5 Est-ce que tout changement apporté aux éléments livrables et
à la gestion de la configuration des logiciels ne se fera que
par les processus de contrôle des changements ?
6.6 Est-ce que toute demande de changement fera l’objet d’un
suivi inconditionnel au cours de ce processus ?
6.7 Est-ce que toutes les demandes de changements et les états
d’avancement seront inscrits ?


6.8 Est-ce que toutes les tâches découlant d’un changement
approuvé seront inscrites au plan du projet et suivies tout au
cours de l’application du plan ?
6.9 Prendra-t-on connaissance de toutes les demandes de
changements dans des délais raisonnables ?
7 Gestion des risques
7.1 La gestion en cours des risques du projet se fera-t-elle suivant
le processus de gestion des risques du projet ?
7.2 Le plan des risques sera-t-il mis à jour d’une manière
régulière et fréquente ?
7.3 L’état des risques fera-t-il l’objet de rapports à la direction
d’une manière régulière et fréquente ?
7.4 La documentation sur les risques sera-t-elle classée ?
7.5 Y aura-t-il des plans de recouvrement avec documentation
pour les 5 à 10 risques les plus importants ?
7.6 Est-ce que les plans de prévention pour les 5 risques les plus
importants sont bien définis, incorporés au plan de projet et
mis en application ?
8 Assurance de la qualité
8.1 Existe-t-il un plan d’assurance de la qualité bien documenté
et classé ?
8.2 Est-ce que les fonctions attribuées à l’assurance de la qualité
et les rôles et les responsabilités s’y rattachant sont
clairement définies ?
8.3 Existe-t-il des critères bien définis de fin de
travaux/vérification pour chaque tâche produisant une sortie ?
8.4 Existe-t-il un processus (plans de vérification, inspections,
révisions) clairement défini pour vérifier chaque sortie
correspondant à chaque tâche ?
8.5 Est-ce que les tâches seront marquées « terminé » seulement
une fois que l’AQ a terminé sa vérification ?
8.6 Existe-t-il des processus établis pour faire la soumission,
l’inscription, le suivi et la mise au rapport des éléments
contrôlés par l’AQ pendant le cycle soumission-vérification-
refonte-resoumission-revérification ?
8.7 Procédera-t-on à la collecte des statistiques relatives à l’AQ,
l’analyse des tendances et les problèmes déterminés en tant
que questions à soulever ?
8.8 Est-ce que les renseignements se rapportant à l’AQ feront
l’objet de rapports réguliers dans le cadre des mécanismes de
rapports d’état ?
8.9 Est-ce qu’une méthode et un processus pour les exigences de
suivi ont été mis au point ?

B. Signatures
Les signatures des personnes figurant en bas de page expriment qu’il est convenu que les éléments clés dans le cadre du
processus de planification sont terminés et que l’équipe de projet est prête pour la transition au processus de réalisation.
Nom/Titre Signature Date

Composantes de technologies de l’information pour la planification de projet
Composantes de technologies de La planification d’un projet constitue le processus la plus importante pour
l’information pour la planification de projet
tout type de projet, y compris les projets en technologies de l’information.
Planification d'un projet en C’est au cours de cette étape que les références pour les documents et les
technologies de l'information processus seront mis au point pour diriger tous les travaux en cours de projet.
Être capable de gérer la communication, les budgets, les risques, ainsi que
tout ce qui relève de la compétence de la gestion du projet est d’une
importance capitale, parce que ces processus sont à la source de
l’infrastructure qui permet au personnel technique du projet d’établir son
engagement à produire des documents et des éléments livrables de qualité.
Le tableau plus bas établit la relation entre le cycle de vie du projet en TI

(CVP) des éléments livrables à ceux du processus de planification de la
gestion du projet. Quoique le but de cette méthodologie ait une orientation
sur la mise au point des compétences de gestion du projet, il est cependant
important de noter que la relation proactive entre avec le cycle de vie du
projet est importante pour la réussite du projet. Les documents pour la
planification du projet vont s’alimenter des informations qui se trouvent dans
les éléments livrables du CVP.
Éléments livrables dans la Éléments livrables du processus de planification

méthodologie du cycle de vie en gestion de projet
du projet en TI
• Énoncé de contenu du projet
•
Processus de planification
• Énoncé du travail Facteurs essentiels au succès

• Documents des besoins • Organigramme des tâches
• Documents des solutions • Analyse coûts-avantages
• Documents des spécifications • Plan des ressources
• Calendriers de conception • Calendrier du projet
• Plan des stratégies de réponse
• Documents de conception
détaillée • Programme d'approvisionnement
• Plan de qualité
• Plan de communication
• Plan de gestion de la configuration
• Prévisions budgétaires du projet
• Liste de vérification de la transition de
la planification du projet
Un passage en revue de la méthodologie de la gestion de projet indique que

les éléments livrables du processus de planification du projet s’élaborent l’un
par rapport à l’autre. Par exemple, l’énoncé de contenu du projet précise
l’organigramme des tâches qui à son tour fournit des données qui entrent
dans le plan de ressources et les prévisions budgétaires. En fin de course, la
somme de tous ces éléments crée le plan du projet qui est la source du
cheminement du projet dans son ensemble. Aucun de ces documents ne peut
être élaboré en vase clos et aucun ne saurait être créé sans les données du
personnel technique qui conçoit les CVP des éléments livrables.
Cependant, avec le rôle de chef de projet, il est encore question de

responsabilités. Il a pour responsabilités d’initier, de planifier, d’exécuter, de

Composantes de TI pour la planification de projet
contrôler et de clôturer, par opposition à sa participation dans l’élaboration

technique du produit en tant que tel. La suite de la présente section explique
les tâches que les chefs de projet doivent compléter afin de veiller à ce que
les objectifs de gestion du projet soient remplis pendant le processus de
planification d’un projet de technologie de l’information.
Énoncé de contenu d’un L’énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information constitue
projet de technologies de un document de haut niveau qui contient ce qui suit :
l’information • Critères d’achèvement/résultats du projet Qu’est ce qui sera
produit en termes d’éléments livrables (et leurs caractéristiques) et
en quoi consiste l’aboutissement réussi d’une étape.
• L’approche préconisée Quel est le type de processus ou de
technologie à employer, est-ce que le projet sera réalisé à l’interne
ou à l’externe, etc.
• Contenu du projet Ce qui sera inclus ou exclu des tâches à
entreprendre.
À cet égard, les projets de TI ne se distinguent pas des autres projets. Il n’est
pas nécessaire, dans un énoncé de contenu d’un projet, d’avoir un niveau de
détails inclus dans un document officiel répertoriant les détails et les
exigences. Alors que l’énoncé de contenu d’un projet de technologies de
l’information fait état des questions de technologies (quelles technologies
choisir), il ne s’agit pas d’un document technique. Les destinataires d’un
énoncé de contenu d’un projet de technologie de l’information s’intéressent à
ce qui sera produit plutôt qu’aux exigences techniques utilisées dans la
réalisation du projet.
Bien qu’il soit recommandé que le chef de projet soit au courant des
exigences techniques et des spécifications du projet, cela n’implique pas
qu’il est du ressort du chef de projet de prendre en charge personnellement la
création et la gestion de sa mise au point.
Un chef de projet s’attend à ce qu’il y ait une connaissance des exigences

techniques et des spécifications au niveau de la direction. Il faut garder à
l’esprit que les responsabilités du chef de projet sont de fournir gestion et
direction au processus et non pas de créer les éléments techniques et des
éléments livrables.
La présente section fournit une définition plus ample de l’énoncé de contenu

du projet à la sous-section Objectifs et contenu du projet.
Organigramme des tâches L’organigramme des tâches est l’une des parties les plus importantes du
pour un projet de processus d’un projet de TI. Les projets de TI sont de nature complexe et
exigent naturellement de nombreuses aptitudes bien différentes. L’OT est
technologies de l’information une compilation des activités et des tâches qui doivent être accomplies et il
les réduit à leur élément le plus simple, ce que l’on appelle « lot de
travaux ». Ces lots de travaux vont servir à définir les aptitudes et les
ressources nécessaires pour livrer avec succès un projet de TI. De plus, les
projets de TI ont en général une vie qui leur est propre et se distinguent des
OT habituels de par la nature spécialisée des compétences auxquelles on doit

faire appel dans un CVP.
Il serait utile de garder à l’esprit, tout au cours de l’élaboration de l’OT, qu’il

s’agit de définir les processus clés du CVP telles qu’elles s’appliquent au
projet et de bien déterminer ce qui doit être accompli afin d’assurer leur
achèvement, ce qui se réalise en rencontrant les organismes responsables
pour l’étape CVP et les activités afférentes.
Une description détaillée de l’OT (en même temps que certaines

recommandations pour aider le chef de projet qui en est la source) est
présentée à la sous-section Organigramme des tâches de la présente section.
De plus, la Figure 3.45 illustre un organigramme simplifié des tâches pour
les technologies de l’information de haut niveau.
Analyse coûts-avantages L’analyse coûts-avantages (ACA) est un des domaines ou les projets de TI se
pour les technologies de distinguent légèrement des autres projets. Cependant, les intentions et les
résultats demeurent constants. La partie technique de l’analyse considère les
l’information avantages réciproques de l’application d’une approche technique plutôt
qu’une autre. De manière générale, il existe plusieurs technologies en option
pour un projet. Les facteurs d’innovation des technologies et leur évolution
et améliorations ont un impact crucial sur les coûts et sur le choix d’une
technologie particulière. Par conséquent, le chef de projet doit prendre
conscience des effets sur les coûts qu’implique le choix d’une technologie,
lorsqu’il s’agit de comparer une technologie à une autre en effectuant une
ACA.
La concurrence entre les technologies apporte un autre volet à une ACA. La

décision ne se limite plus à la question de savoir si l’organisme peut ou doit
entreprendre le projet. Les renseignements supplémentaires qui doivent être
pris en considération aboutissent à des choix de mettre en place une
technologie plutôt qu’une autre. Ce genre de renseignement est le produit
d’une analyse technique comparative. Cependant, il faut reconnaître que les
éléments de comparaison technique, selon toute vraisemblance, ont un
impact financier sur les coûts du projet lui-même et, par conséquent, auront
un effet sur l’ACA. En résumé, le chef de projet peut conclure que
d’entreprendre le projet ne présente pas d’avantages ou ne peut être réalisé à
cause des coûts de la technologie devant être développée pour créer les
éléments livrables, au point de réduire les avantages pour l’organisme d’une
manière générale.
Par exemple, un poste de dépense tel que l’achat d’un permis d’utilisation de
logiciel peut être trop élevé pour justifier tout avantage au projet, ou encore
que cet achat peut avoir pour conséquence de créer une nouvelle dépense
relative à une formation supplémentaire du personnel de l’organisme pour
qu’il puisse soutenir les éléments livrables du projet. Une description
détaillée de l’ACA est présentée à la sous-section Analyse coûts-avantages
de la présente section.
Plan de ressources pour la Après la définition des tâches et des activités afférentes, il faut procéder à
technologie de l’information l’élaboration du plan de ressources. Ce plan comprend les ressources en
main-d’œuvre technique spécialisée intégrée à l’équipe et fournira une
définition de la structure de gestion d’effectifs du projet. De plus, une
révision de l’organigramme technique peut déterminer un ensemble de

ressources précises sans composante main-d’œuvre. Les ressources se

rapportant à un projet de TI peuvent comprendre, sans nécessairement s’y
limiter à des personnes, des ordinateurs, du matériel, des logiciels, des outils
et des installations.
Les aptitudes et les ressources au sein d’un projet de TI sont particulièrement

importantes, et l’OT mis au point par le chef de projet (et non pas le
personnel technique) permet en grande partie de définir les aptitudes
nécessaires que réclame un projet de haute technologie. Étant donné cette
vaste gamme d’applications techniques et les différents niveaux de
connaissance dans ce domaine, une bonne connaissance des aptitudes
requises et des ressources, et leur connaissance avant la lettre, constitue donc
une information critique contribuant à la réussite du projet.
Par exemple, si le chef de projet sait qu’une tâche particulière réclame un

programmeur chevronné pendant cinq jours pour codifier un module, le fait
de le signaler au chef des opérations responsable est de la plus haute
importance, afin que celui-ci s’assure que le programmeur sera disponible en
temps utile pour le projet. Il est peu probable que dans une telle situation les
compétences d’un programmeur chevronné puissent être remplacées par
celles de deux programmeurs débutants simultanément. Les chefs de projet
ont la responsabilité d’établir les besoins en aptitudes spécifiques et d’établir
également le calendrier de leur affectation. La responsabilité du personnel
technique est de compléter le travail technique en temps utile. À cet effet, la
prévoyance du chef de projet, son évaluation des besoins, son activité de
gestion éventuelle au fil des évènements aura un impact immense sur
l’achèvement et la réussite du projet.
Les niveaux d’aptitudes et leur disponibilité ont un impact immédiat sur les
délais prévus des activités et des tâches. D’être capable d’évaluer l’impact
sur les délais occasionnés par les différents niveaux d’aptitudes techniques
d’un certain individu plutôt qu’un autre est une expérience particulièrement
éprouvante. Bien connaître les capacités de l’équipe de projet et être capable
de déterminer la durée des activités qui lui est assignée est d’une importance
critique pour le projet.
De plus, le chef de projet doit être capable de reconnaître, à partir de

discussions avec le personnel, quel doit être l’ordre séquentiel des tâches.
Bien comprendre quelles sont les tâches qui peuvent être menées
parallèlement et celles qui doivent être effectuées en série, est d’une
importance critique au moment où le chef de projet établit le calendrier des
charges du projet. Seule une analyse précise, la planification et l’à propos
des questions soulevées par le chef de projet permettront à celui-ci de bien
définir les exigences du projet.

Élaboration du calendrier Les logiciels informatiques sont tout particulièrement sensibles au facteur
dans les projets en TI temps. Telles que mentionnées plus haut, les aptitudes spécialisées requises
par le projet ne peuvent être disponibles que de manière ponctuelle. Il est
également important de noter que les données sortantes d’une section
particulière d’un projet en TI sont souvent les entrées nécessaires à d’autres
sections ou à d’autres composantes d’éléments livrables du projet. Les
projets en TI dépendent de nombreux facteurs différents ou de mises en
rapport qui sont insoupçonnées par le chef de projet. Conséquemment, il est
important que le responsable fonctionnel fasse participer l’équipe technique
lors de l’évaluation des délais relatifs aux différentes tâches du projet.
Gardez à l’esprit que la planification d’un projet et l’élaboration du

calendrier exigent quelques concessions et doit comporter une tolérance aux
problèmes techniques qui peuvent se manifester. Les problèmes techniques
et les changements au cahier des charges sont des données courantes qui
entrent dans les risques d’un projet en TI. Des éléments de risques
disparates, tels que l’utilisation de technologies nouvelles ou non vérifiées,
des échéanciers de livraison de matériel ou de logiciel, et les coûts
changeants de la technologie peuvent, tous ensemble, avoir un impact
dévastateur sur un projet en TI. On ne peut souligner suffisamment le besoin
d’une analyse des risques complète de ces facteurs et autres qui seront
présentée plus loin.
L’utilisation de logiciels de gestion de projet peut également faciliter la

gestion et le suivi de l’utilisation des ressources et sert à établir le calendrier
en fonction de l’avancement des travaux. Une utilisation à bon escient des
diagrammes de Gantt et autres outils graphiques semblables permet aux
parties prenantes de mieux comprendre et de mieux interpréter l’ensemble du
projet à tous ses niveaux d’avancement.
Gestion du risque en Comme nous l’avons remarqué, le risque fait partie intégrante de toutes les
technologies de l'information composantes du processus de planification d’un projet en technologie de
l’information. Les risques sur le contenu occasionnent la possibilité
d’accomplir des tâches supplémentaires pour terminer le projet, qui n’avaient
pas été reconnues antérieurement, mais qui avaient été prévues alors que les
détails du projet étaient encore flous au début de son processus de
planification. La gestion du risque, en ce qui concerne les ressources,
consiste à savoir trouver à des prix raisonnables les ressources nécessaires à
l’accomplissement du projet en temps voulu. Le risque au niveau du
calendrier concerne l’incertitude quant aux délais requis par une activité qui
n’a pas encore eu lieu à même l’organisme. Les risques budgétaires se
manifestent dans l’incertitude du coût des actifs avec ou sans composante de
main-d’œuvre.
Tous ces facteurs sont susceptibles de ralentir la cadence, de l’arrêter ou

même de démolir un projet dans la mesure où leur impact est assez grand.
Ceci étant dit, les chefs de projet, tout comme leur personnel, doivent établir
un plan qui sert à définir une majorité de risques connus avant le processus
de réalisation du projet. Ensuite, ils devront évaluer la probabilité de leur
éventualité et planifier les mesures préventives. Il existe différents types de
contingences et de prévisions pour aléas selon les différents types de risques.
Les mesures préventives relatives au calendrier peuvent se permettre une
certaine souplesse intégrée au calendrier. En outre, un poste supplémentaire
au budget intitulé « réserve de gestion » peut être créé en tant que

contingence budgétaire. Quelle que soit la manière dont on exprime le

risque, il ne peut être passé sous silence. Les chefs de projet doivent faire
intervenir leur expérience, leurs connaissances, leur bon sens, ainsi que le
personnel du projet, afin d’établir des plans efficaces. Tous ces éléments,
utilisés de concert avec des outils applicables en fonction de l’échelle de
risque, iront très loin dans le sens d’une planification des risques du projet.
Les risques afférents au projet dont définis avec plus de détails dans la sous-
section Planification des risques de la présente section.
Planification de la qualité en Le processus de planification de la qualité en TI détermine les processus et

technologies de l'information les activités que doit définir, planifier et exécuter l’équipe de projet en
fonction de la gestion de la qualité. Il est recommandé que soit établi un
modèle de la qualité et qu’il soit entretenu par chaque ministère ou
organisme, et ce modèle devrait décrire en détail les processus de qualité
spécifiques à la technologie de l’information.
Le modèle de qualité du ministère ou de l’organisme devrait être établi à

partir de normes et de processus qui permettent au gestionnaire de la qualité
d’assurer la qualité pendant tout le cycle de vie du projet.
Planification des Il est intéressant de noter que la planification des communications et leur
communications en infrastructure est une composante très importante de la réussite des projets
en TI. Passez en revue le nombre de disciplines techniques nécessaires à la
technologies de l'information réalisation et au développement d’un projet. Souvent, les membres du
personnel qui disposent des aptitudes techniques nécessaires viennent de
zones d’opération bien différentes à même l’organisme. Quoique le projet
doive se structurer en fonction d’un format matriciel (voir la section Vue
d’ensemble de la gestion d’un projet – Rôles et responsabilités), un nombre
considérable de communications peuvent avoir lieu entre le chef de projet et
les responsables fonctionnels. Un plan de communication sérieux sert ce
processus.
De plus, la portée du contenu d’un plan de communication dépasse le champ

d’opérations de l’équipe de projet. Il existe plusieurs parties prenantes,
incluant les clients, les gestionnaires de l’organisme, les vendeurs, les sous-
traitants ainsi que d’autres organismes (pour n’en nommer que quelques-
uns), dont on doit tenir compte lorsqu’il s’agit de procéder aux mises à jour
nécessaires ou que des informations doivent être disséminées. Le plan de
communication, pour un projet en TI, doit tenir compte de l’ensemble des
parties prenantes. Les besoins en information de chaque partie prenante sont
différents et la fréquence à laquelle ces informations doivent être reçues est
une autre variable.
Les questions concernant la planification des communications pour le projet

sont présentées dans la sous-section Planification des communications de la
présente section.
Budgétisation d'un projet en Il est nécessaire de rappeler que tout travail dans un projet de TI fait
technologies de l'information intervenir des aptitudes semblables à celles requises par d’autres projets.
Cependant, on doit porter beaucoup plus d’attention aux risques provenant
des variables et des changements technologiques. Il n’existe pas d’autre
domaine plus pertinent pour en démontrer la véracité que lorsqu’il s’agit
d’établir des prévisions des coûts et les budgets prévisionnels.

La budgétisation d’un projet en TI ressemble à celle effectuée pour tout autre

projet pour ce qui est des étapes marquant l’approche adoptée. Cependant, il
existe des types de coûts différents, qui sont spécifiques aux projets en TI.
Par exemple, travailler avec des nouvelles technologies, ou avec des
technologies en cours de développement en fonction d’un projet en TI,
occasionne des facteurs de coûts tels que la sous-traitance pour les services
ou pour obtenir des aptitudes qui ne font pas partie des exigences habituelles,
pour combler le manque d’aptitudes qui ne sont pas immédiatement
disponibles à même l’organisme.
Le coût des équipements tels que les matériaux et les logiciels évolue
quotidiennement. Les progrès technologiques et la concurrence au niveau du
marché ont une incidence considérable sur le prix des équipements et des
services, entre le moment de la rédaction du document conceptuel d’un
projet et le moment de l’assignation des budgets du projet. L’environnement
des affaires et de la technologie, ainsi que les facteurs dont ils dépendent,
influencent le type de questions dont tout chef de projet doit prendre
connaissance à tout moment.
À cause des questions décrites plus haut, les risques sont toujours présents
dans l’estimation d’un budget de projet en TI. Les prévisions des coûts
devraient toutes être révisées par des experts en la matière, disponibles au
sein de l’organisme ainsi que dans le domaine financier. Il existe aussi
d’autres façons d’obtenir des renseignements sur les coûts de la technologie
et des services, telles des bases de données et des listes de prix des
catalogues des fournisseurs. Lorsque c’est possible, il faut réserver dans la
planification le temps nécessaire à faire des recherches sur les options
disponibles, tant au niveau des besoins en main-d’œuvre que d’autres.
Prendre des décisions hâtives peut souvent mener à des coûts
supplémentaires.
Une présentation détaillée de la prévision des coûts et de la budgétisation est

présentée à la sous-section Budgétisation de projet à la présente section.
Résumé de la planification en Comme il en a souvent été fait mention au cours de cette sous-section, la
technologies de l’information gestion d’un projet en TI n’est pas totalement différente de la gestion d’un
projet « normal ». Les projets en TI sont techniques; ils doivent donc passer
par un processus différent, tel que la méthodologie CVP, en tant que soutien.
Il est important de garder à l’esprit que la gestion d’un projet en TI ne
concerne pas la création des exigences techniques, des spécifications ou des
éléments livrables, mais plutôt la mise au point d’un processus qui rendra
l’ensemble des travaux plus facile à gérer. La gestion de projet est une
question de planification. Pour citer Peter Drucker, « un plan est sans valeur,
mais la planification n’a pas de prix. »

Exemple d’organigramme de tâches en TI
ÉLÉMENT
TITRE RESPONSABILITÉ DESCRIPTION DE RÉFÉRENCE ÉTAT
DE L’OT
Projet en TI
Gestion de
projet
Comprend la planification du projet, la vérification de
Contrôle du
l’état du projet, le suivi et la gestion des questions
projet
soulevées, les rapports et la gestion des coûts.
Gestion des Comprend les exigences requises pour les systèmes de
besoins gestion.
Gestion de la
configuration Comprend les produits et services pour la GC du projet.
(GC)
Comprend la mise au point d’un plan de gestion de la
configuration comprenant les processus pour la
Plan de la GC détermination des références, le contrôle des
changements, les rapports d’état et les révisions et
contrôles de gestion de la configuration.
Services de Comprend les activités de la GC relevant du plan de
contrôle de la GC et servant à obtenir les informations en GC
GC nécessaires à toute opération de GC.
Gestion des Comprend les produits et services de gestion des
risques risques nécessaires au projet.
Plan de gestion Comprend l’élaboration du plan de gestion des risques.
des risques Il exclut l’entretien du plan.
Services de Comprend les services de gestion des risques relatifs au
gestion des projet, incluant l’entretien et le plan de gestion des
risques risques.
Gestion de la Comprend la gestion des produits et services relatifs à
qualité la qualité du projet.
Gestion des Comprend la gestion des contrats pour les services
contrats affectés au projet.
Mesure du
rendement
Plan
Comprend la définition des mesures de l’avancement
d’évaluation de
du projet, ainsi que les documents relatifs à l’approche
mesure de
et aux mécanismes de validation des performances par
l’avancement du
rapport au projet et aux objectifs de l’organisme.
projet
Comprend l’ensemble des activités nécessaires à la
Rapport de
saisie et au rapport des résultats d’avancement et leur
l’avancement du
rapport en fonction des objectifs du projet et de
projet
l’organisme.
Comprend les produits et services systémiques devant

Systémique
être livrés pour le projet.
Étude des Comprend une étude des choix disponibles quant à
techniques l’implantation de techniques, des coûts et des options
parallèles pour le calendrier.
Document sur Toute documentation générale sur l’architecture des
l’architecture systèmes, comprenant l’équipement, les systèmes, les

des systèmes logiciels d’application, les bases de données, les

réseaux locaux et étendus (LAN/WAN).
Comprend la mise en place et la documentation de
Procédures de procédures de sauvegarde et de récupération des
sauvegarde et données et des applications, les serveurs de duplication
de récupération ainsi que pour les systèmes des clients, au besoin, et de
veiller à l’opération sans faille du système.
Gestion des
Comprend toutes les activités se rapportant à la
bases de
conception et à la gestion des bases de données.
données
Modèle de base
Comprend la mise au point des versions 1.0 des
de données
modèles de logiciel de bases de données.
logique
Modèle de base Comprend la mise au point des versions 1.0 des
de données sur modèles de logiciel de bases de données, incluant le
document répertoire des données.
Structures de
bases de Comprend la mise au point et l’entretien des structures
données sur des données sur document.
document
Comprend la coordination des changements aux bases
de données en fonction des autres projets dans le cadre
des activités de contrôle de changement, des activités
Services de de conception et d’analyse de soutien, se rapportant au
bases de modèle de base de données, rédiger le langage
données relationnel SQL, les instructions, la mise au point de
l’avancement selon les besoins ainsi que le mise à jour
des modèles de logiciel et de données sur document,
faisant suite à des changements approuvés.
Comprend l’équipement et les éléments de logiciels

Équipements et
mis au point et offerts dans le commerce et en vente
logiciels
libre (OCVL) devant être livrés en cours de projet.
Comprend l’équipement devant être approvisionné ou
Équipements
modifié en soutien du projet.
Comprend l’approvisionnement, l’installation, la
Mise au configuration et la vérification du développement et du
point/vérificatio système d’exploitation de vérification (dans la mesure
n du système où ces activités ne vont pas perturber le système
d’exploitation d’exploitation et que les systèmes d’exploitation sont
soutenus par la même machine).
Comprend la modification et l’approvisionnement en
Système équipement fonctionnel requis pour le projet. Il ne
d’exploitation comprend pas l’installation et la vérification du
matériel.
Serveurs de équipement d’opération des données requis pour le
données projet. Il ne comprend pas l’installation et la
vérification du matériel.
Serveurs en
équipement d’exploitation du serveur exigé par le
applications
serveur. Il ne comprend pas l’installation et la


Équipement
équipement fonctionnel du client requis pour le projet.
appartenant au
Il ne comprend pas l’installation et la vérification du
client
matériel.
Serveurs de équipement fonctionnel de réplication du serveur requis
duplication pour le projet. Il ne comprend pas l’installation et la
Comprend l’approvisionnement ou la modification de
Infrastructure de
la technologie de communication pour la capacité de
communications
réseau à large étendue (WAN) pour le projet.
Comprend l’élaboration du logiciel du système et du

Logiciels
logiciel d’application OCVL.
Comprend l’approvisionnement en logiciel OCVL pour
les systèmes d’exploitation. Ne comprend pas la
OCVL
configuration, l’installation ni les activités de
vérification.
Logiciel
les systèmes d’exploitation. Ne comprend pas la
d’application
configuration, l’installation ni les activités de
OCVL
vérification.
Logiciel de les systèmes de réplication. Ne comprend pas la
réplication configuration, l’installation ni les activités de
vérification..
Logiciel de
Comprend le logiciel qui soutient directement les
développement
activités de conception et de codage.
OCVL
Logiciels Comprend l’analyse, la conception, la mise au point et

existants la vérification des logiciels.
Plan
Comprend le développement des PEL qui définissent
d’élaboration
les activités de développement des logiciels et
des logiciels
l’approche de gestion qui les contrôle.
(PEL)
Document des
Comprend l’analyse, la rédaction de la documentation
exigences
et l’approbation des exigences fonctionnelles du
fonctionnelles
système.
(DEF)
Document de Comprend l’analyse, la rédaction de la documentation
conception et l’approbation de la conception préliminaire du
préliminaire système.
Document de
Comprend l’analyse, la rédaction de la documentation
conception
et l’approbation de la conception détaillée du système.
détaillée
Document de
Comprend la mise au point et l’entretien du DCI, qui
contrôle
fournit des renseignements détaillés sur tous les
d’interface
systèmes d’interface requis.
(DCI)

Comprend la mise au point des codes sources et des

Code source
activités de vérification de l’unité.
Comprend le système, l’intégration, l’assurance de la

qualité du logiciel (AQL), son acceptation, la pré-
Vérification
production et les activités de vérification sur site de
type beta.
Comprend les documents relatifs à la stratégie et le plan
Plan de détaillé pour l’opération du système, l’intégration,
vérification AQL, l’acceptation, la pré-production et la vérification
sur site de type beta.
Comprend la mise au point et la documentation
Processus de
détaillée des processus de vérification de toutes les
vérification
exigences définies dans le DEF.
Comprend les activités se rapportant aux vérifications
Résultats des
et la documentation des résultats afin de s’assurer que
vérifications
toutes les exigences ont été vérifiées officiellement.
Comprend les activités de formation se rapportant à la

planification et au concept de formation, la mise au
point du matériel pédagogique, les éléments livrables et
Formation
les éléments de soutien exigés par la gestion des
systèmes, de même que la formation de l’utilisateur et
la formation de la programmation de soutien.
Plan de Comprend la stratégie et le plan détaillé pour livrer les
formation composantes de la formation pour le système.
Documentation Comprend la gestion des concepts et la documentation
sur le concept de l’administration du système et la formation de
de formation l’utilisateur.
Documentation
sur le concept
Comprend la conception et la documentation d’une
de formation de
formation pour l’administration du système.
l’administration
du système
Documentation
sur la
Comprend la conception et la documentation de la
conception de la formation de l’utilisateur.
formation de
l’utilisateur
Comprend la mise au point de matériel pédagogique
Matériel
pour la formation en administration de système et la
pédagogique
formation de l’utilisateur.
Matériel
pédagogique
pour
pour l’administration du système.
l’administration
du système
Matériel
pédagogique
pour la formation de l’utilisateur.
pour

l’utilisateur
Comprend l’établissement et la mise en place de cours

Éléments de formation en administration de système et la
livrables pour la formation pour l’utilisateur. Comprend tous les frais de
formation déplacement et les coûts afférents à la formation
donnée.
Éléments
Comprend la livraison de cours de formation en
livrables pour la
administration de systèmes. Comprend tous les frais de
formation en
déplacement et les coûts afférents à la formation
administration
donnée.
de systèmes
Éléments
Comprend la livraison de cours de formation de
livrables pour la
l’utilisateur. Comprend tous les frais de déplacement et
formation de
les coûts afférents à la formation donnée.
l’utilisateur
Formation Comprend la formation des membres des équipes
technique techniques, selon les besoins.
Installations de Comprend l’obtention d’installations et d’équipement
formation et pour la formation, ainsi que de s’assurer qu’ils soient
équipement opérationnels.
Comprend les activités requises par la conversion des

Conversion des données existantes à un nouveau système
données d’exploitation, incluant les sites opérationnels beta ou
autre.
Comprend la mise au point d’un plan pour convertir les
données à partir des systèmes d’exploitation d’origine
Plan de
et leur transfert à un nouveau système. Ce plan
conversion des
incorporera toute activité requise afin de convertir
données
efficacement le système et de veiller à ce que les
données soient converties correctement.
Logiciel de Comprend des OCVL ou des logiciels utilitaires conçus
conversion pour la conversion des données existantes.
Comprend la réalisation des procédures de conversion,
Données de la conversion manuelle des données et le chargement
conversion des données converties sur le et les serveurs de données
ciblés.
Comprend la mise au point et la documentation d’un

Mise en place
plan servant à implanter le système à des sites
du site
opérationnels et beta.
Comprend la définition d’un plan destiné à implanter le
système d’exploitation cible et l’intégrer aux sites
opérationnels et beta. Le plan incorpore toute activité
Plan nécessaire à l’implantation effective du système à des
d’implantation sites choisis, incluant les activités d’intégration
prouvées aux conversions de données et la formation.
De plus, il faut y inclure la planification et des activités
de vérification beta.
Procédures Comprend la mise au point et les procédures de
d’implantation documentation détaillée requises afin d’installer le

système à des sites opérationnels et beta. Comprend

toutes les procédures détaillées afin d’installer les
données, l’application et les serveurs de duplication,
ainsi que la configuration de la technologie du client
pour assurer une bonne connectivité au système.
Comprend la visite des sites afin de veiller à ce que les
Vérification des
exigences qui supportent le système soient bien
sites
documentées et déterminées.
Comprend l’implantation du système à des sites beta.
Implantation du Comprend l’installation et la vérification de tout le
site bêta matériel et des logiciels requis afin de soutenir le
système.
Comprend l’implantation du système à des sites
Implantation du opérationnels. Comprend l’installation et la vérification
site opérationnel de tout le matériel et des logiciels requis pour
l’opération du système.
Figure 3.45
Organigramme des tâches d’une technologie de l’information à titre d’exemple


MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET Planification

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MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET

Table des matières

Septembre 2003 Page 3-i Planification/Table des matières

Table des matières

Septembre 2003 Page 3-ii Planification/Table des matières

Table des matières

Rapports d’avancement......................................................................................................................................... 129

Septembre 2003 Page 3-iii Planification/Table des matières

Processus de planification et Cette sous-section décrit le processus de planification et la

Définition et Cette sous-section décrit plus en détails la fonction de l’organigramme des

Élaboration du calendrier du Cette sous-section de la méthodologie décrit le processus entrepris pour

Septembre 2003 Page 3-1 Planification/Présentation

Planification des Cette sous-section décrit le processus de la planification des

Planification de la gestion de Cette sous-section décrit la planification de la gestion de la configuration de

Septembre 2003 Page 3-2 Planification/Présentation

La Figure 3.1 représente le processus de gestion du projet abordé dans la

Ce processus du processus de gestion du projet vise à organiser les exigences

Septembre 2003 Page 3-3 Planification/Vue d’ensemble

Importance de la Une planification inadéquate et incomplète du projet conduit à la ruine de

• Les chefs de projet ont la responsabilité d’élaborer un plan pour un projet

• Les organismes provinciaux sont responsables de l’élaboration des

• Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont également la

• Les parties prenantes majeures sont une partie intégrante de la

Dans cette section de la méthodologie, la description des relations entre les

Septembre 2003 Page 3-4 Planification/Vue d’ensemble

Planification de Processus facilitants Planification de la

Analyse coûts- Planification des Planification du Planification de la

Activité – Le travail ou l’effort nécessaire pour atteindre un résultat. Une

Budget – Lorsque non qualifié, vous référer à une estimation de fonds

Gestion de la configuration – L’application technique et administrative du

Diagramme réseau du projet – Tout schéma qui montre les relations

Septembre 2003 Page 3-5 Planification/Vue d’ensemble

communications entre les parties prenantes et à documenter les références du

Qualité – Un mélange des qualités requises (y compris les particularités et

Planification des ressources – Déterminer de quelles ressources (personnel,

Risques – Conditions ou événements éventuels qui, s’ils surviennent, ont un

Événement à risque – Un événement unique qui peut affecter le projet pour

Gestion des risques – L’art et la science de cerner les facteurs de risque, de

Calendrier – Les dates au programme pour accomplir les activités et pour

Parties prenantes – Particuliers ou organismes qui sont impliqués dans les

Organigramme des tâches (OT) – Un regroupement d’éléments du projet

Septembre 2003 Page 3-6 Planification/Vue d’ensemble

Le processus de planification et le plan de projet

De même, le but de la méthodologie de la gestion de projet dans son

Il en va de même pour les projets individuels à l’intérieur des organismes. La

• Tâches spécifiques à accomplir et objectifs qui définissent le projet;

Les relations entre les processus de planification sont illustrées à la Figure

Septembre 2003 Page 3-7 Planification/

Le processus de planification et le plan de projet

Planification de Processus facilitants Planification de la

Analyse coûts- Planification des Planification du Planification de la

Le processus de planification comprend les étapes d’estimation de la taille

Étapes du processus de Le processus de planification comprend les étapes de base suivantes :

Septembre 2003 Page 3-8 Planification/

Le processus de planification et le plan de projet

• Définition du processus pour s’assurer de la qualité;

Le référentiel précise également que le plan sert à :

Le chef de projet assigné, appuyé de l’équipe de projet, doit créer le plan de

• Informations générales du projet (contacts, numéros de téléphone, etc.);

Septembre 2003 Page 3-9 Planification/

Le processus de planification et le plan de projet

Il est suggéré de réviser en détail tous les secteurs du processus de

L’information liée au plan de projet évolue au fil des différents stades du