Gheorghe DRAGOMIR

Mihai VĂRZARU Adriana BURLEA ŞCHIOPOIU

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Editura UNIVERSITARIA
CRAIOVA
 CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE TEORETICO METODOLOGICE ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivele temei:
Tema urmăreşte să pună la dispoziţia studenţilor elementele de
bază ale disciplinei ce vor fi abordate în temele ulterioare, prin prisma
formulării unei definiţii de lucru privind, în primul rând, resursele umane
şi particularităţile acestora. În continuare, tema prezintă definiţia de lucru
a managementului resurselor umane, structura acestuia pe procese şi
activităţi, inclusiv etapele evoluţiei lui şi principalele caracteristici.

Bibliografie recomandată:
♦ Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti, 2002
♦ Crăciun L., Ionică M., Strategii şi politici de remunerare, Editura
Universitaria, Craiova, 2001
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000

1.1. Definirea resurselor umane şi particularităţile acestora

Astăzi, în noile condiţii socio-economice şi politice, prin “resurse umane”

literatura de specialitate consideră că trebuie să înţelegem acea categorie a
resurselor economice care sintetizează potenţialul de muncă al unei ţări, zone
geografice, organizaţii etc. Resursele umane se află sub incidenţa unor determinări
multiple, generate de acţiunea unor factori economici, psiho-sociali şi
demografici. Deşi constituie obiectul unei pieţe distincte, piaţa muncii, resursele
umane sunt mai mult decât o simplă marfă. Progresele remarcabile înregistrate în
ultimele decenii în ştiinţă şi tehnologie au impus o serie de reorientări şi în
abordările specifice problematicii resurselor umane. Astfel, în noul context al
evoluţiei economice mondiale, capătă o relevanţă aparte elementele de tipul
stocului de capital uman, potenţialului creativ etc. Unii autori subliniază chiar că
se impune o reconsiderare a accepţiunii generale legată de conceptul de resursă
umană, întrucât conţinutul muncii s-a schimbat radical. În acest sens, definitorii
pentru resursele umane sunt: creativitatea şi capacitatea de iniţiativă, capacitatea
de asimilare şi folosire a tehnologiilor informaţionale şi a neo-tehnologiilor.
Ţinând seama de faptul că noţiunea de resurse umane a înlocuit vechiul
concept de forţă de muncă, putem utiliza, dar într-un context mult mai larg,
complex şi modern, următoarea definiţie de lucru:

“resursele umane reprezintă ansamblul capacităţilor de natură

fizică, intelectuală şi psihologică (sentimente, atitudini, valori,
mentalităţi, personalităţi) aparţinând tuturor indivizilor dintr-un
anumit spaţiu geografic, social şi economic, ce pot fi mobilizate,
valorificate şi cultivate în vederea susţinerii dinamicii sistemelor
economico-sociale”.

2
 Cu toate că este o ştiinţă relativ nouă, mai ales în ţara noastră, literatura
economică indigenă a prezentat elocvent particularităţile resurselor umane. Astfel,
considerăm ca fiind unică, argumentată şi, totodată, sintetică prezentarea efectuată
de profesorul universitar Aurel Manolescu, de la ASE Bucureşti. În volumul
„Managementul resurselor umane” - ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti,
2000, acesta concretizează particularităţile resurselor umane în felul următor:

1. Resursele umane reprezintă organizaţia, întrucât:

 oamenii reprezintă o resursă comună şi o resursă cheie, vitală a tuturor
organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora;
 organizaţiile există deoarece oamenii, deşi au capacităţi fizice şi
intelectuale limitate, au însă capacitatea de a înfiinţa şi dezvolta
organizaţii; organizaţiile implică oamenii şi depind de efortul acestora;
 esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa acesteia este
influenţată de comportamentul oamenilor din cadrul ei; oamenii
lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în
vederea îndeplinirii propriilor obiective;
 organizaţiile reprezintă o parte din existenţa noastră şi din viaţa noastră
cotidiană;
 oamenii participă la multe evenimente din activitatea organizaţiei, ca
reprezentaţi ai acesteia, determinând modul în care este percepută, atât
imaginea acesteia, cât şi propria lor imagine.

2. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, pentru că:
 organizaţiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajaţii lor;
 investiţia în resurse umane s-a dovedit calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii şi de a asigura competitivitatea şi viitorul
ei;
 trebuie combătută atitudinea devenită tradiţională de a trata elementele
resurselor umane ca simple cheltuieli de întreţinere şi utilizare, abordate
contabil, considerându-se că nu sunt necesare cheltuielile de amortizare;
 în cazul resurselor umane, comparativ cu alte investiţii, sunt mai dificil
de comparat cheltuielile şi veniturile;
 pornind de la unele similitudini între resurse umane şi alte resurse, se
sugerează gestionarea şi contabilizarea asemănătoare a acestora şi
folosirea unor metode şi tehnici de analiză economică specifice teoriei şi
practicii manageriale (♦calculul pragului de rentabilitate pentru
formarea personalului; ♦calculul costului marginal al unei angajări,
abordarea unui procedeu de amortizare a resurselor umane;
♦introducerea în bilanţuri, alături de activele materiale şi financiare, a
activului uman etc.);
 se propune utilizarea bilanţului social (adoptat prin lege în Franţa) şi a
unui sistem de contabilitate socială (folosit deja în S.U.A. şi Germania),
care să evidenţieze toate cheltuielile legate de resursele umane;
 a apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii;
 mai mulţi manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind
investiţii strategice şi nu simple costuri ce trebuie minimizate.

3. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

3
 dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite şi de a face faţă exigenţelor actuale şi de perspectivă, având
următoarele argumente:
 resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de
neînlocuit, constituind sursa principală de asigurare a competitivităţii;
 deşi celelalte resurse ale organizaţiei sunt importante şi folositoare,
resursele umane şi managementul lor sunt foarte importante şi foarte
valoroase în toate confruntările;
 sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse
aflate într-o organizaţie;
 oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor,
experienţa şi pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie la
creşterea eficienţei organizaţionale;
 resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluţii şi idei noi, originale şi valoroase, ceea ce le permite să realizeze
bunuri materiale şi spirituale, bunuri şi servicii, să controleze calitatea
acestora, să aloce resurse, să ia decizii, să stabilească obiective şi
strategii;
 succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate şi progresul lor depind
tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al
acestora, oamenii constituind “bunul cel mai de preţ al unei organizaţii”.

4. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile deoarece interconectează factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali, plecând de la ideea că:
 aceste decizii variază în timp, de la o organizaţie la alta, de la o
subdiviziune organizatorică la alta;
 deciziile de personal trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral,
etic şi legal, extrem de complexe;
 ele trebuie să fie nediscriminatorii şi să ţină seama de principiile morale
şi etice fundamentale;
 trebuie stabilite standarde morale în procesul decizional, care cuprind
aspecte tipice de comportament etic: ♦ comunicare şi competiţie oneste;
♦ tratament corect; ♦ consideraţie specială; ♦ responsabilitate faţă de
organizaţie; ♦ respectarea legii;
 se impune elaborarea de coduri etice destinate propriilor angajaţi;
 aceste decizii trebuie să fie deosebit de responsabile;
 oamenii tind să ia decizii pe baza a ce percep ei a fi realitate, dar nu toţi
văd aceeaşi realitate;
 deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în
funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor;
 personalul unei întreprinderi nu poate fi tratat în bloc, ca o “persoană
medie” ci diferenţiat de la individ la individ.

5. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie

înţeles, motivat sau antrenat, pornind de la următoarele considerente:
 omul, prin structura sa biologică, prin mentalitatea şi cultura sa, este o
mare “necunoscută” care poate potenţa sau împiedica o activitate;
 potenţialul uman şi modul său de manifestare sunt diferite în funcţie de
individ, activitate sau organizaţie;
 practicile din domeniul managementului resurselor umane nu pot fi
transferate de la un mediu la altul, de la un individ la altul;

4
  managementul resurselor umane trebuie să asigure un climat
motivaţional şi organizaţional în care nevoile individuale să fie integrate
în cele ale organizaţiei, astfel încât omul să-şi poată satisface propriile
obiective muncind pentru obiectivele organizaţiei.

6. Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o

mare adaptabilitate la situaţii diverse, afirmaţie susţinută de următoarele
argumente:
 schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi, implicând un
anumit risc;
 trebuie eliminate din activitatea oamenilor şi a managerilor “fraze
distrugătoare de idei noi” ca:
“Această idee nu se poate realiza”
“Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat de mult”
“De ce căutăm schimbări cu orice preţ când lucrurile merg bine şi
aşa?”
“Nu suntem pregătiţi pentru aşa ceva”
“Am impresia că reglementările actuale interzic aşa ceva”
“Aplicarea ideii implică fonduri pe care nimeni nu ni le-ar
aproba”
“Aplicarea acestei idei ne-ar da multă bătaie de cap”
“Avem prea multe sarcini ca să ne ocupăm şi de asta”
“E prea târziu pentru aşa ceva” (V.V.Feier)
 trebuie cunoscute bine noile aspecte, consecinţe şi relaţiile complexe
implicate de procesul de schimbare;
 oamenii şi organizaţiile trebuie pregătiţi pentru a putea să se schimbe
într-un mediu în continuă schimbare.

7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar

schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc., dacă ţinem
seama de faptul că:
 importanţa resurselor umane şi a managementului acestora a crescut
odată cu trecerea timpului;
 modificările în mentalitate şi de comportament sunt inevitabile odată cu
schimbările în sistemul de valori umane, în general, şi în sistemul nostru
de valori, în special;
 oamenii sunt greu de schimbat, deoarece trăsăturile de personalitate sunt
bine fixate în timp, iar valorile umane nu au totdeauna aceleaşi
semnificaţii datorită percepţiilor diferite;
 sistemul de valori personale poate influenţa părerile noastre despre
comportamentul în organizaţie;
 există diferenţe între generaţii în ceea ce priveşte anumite seturi de
valori (economice şi sociale);
 managementul resurselor umane modern îşi pune întrebarea: cum să
trecem de la munca din obligaţie la cea din vocaţie?

8. Oamenii sunt autonomi şi liberi, dacă avem în vedere că:

 ei sunt capabili să reacţioneze faţă de anumite standarde prea tayloriste;
 oamenii sunt dependenţi de anumite influenţe, dependenţă care, la
rândul ei, poate fi modificată numai parţial.

9. Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite

5
 grupuri, pentru că:
 în cadrul grupurilor de muncă se dezvoltă anumite relaţii interpersonale
specifice (de comunicare, socio-afective, de influenţă etc.), care
influenţează comportamentul individual şi organizaţional;
 grupurile sociale reprezintă:
 componente de bază sau verigi ale structurii organizatorice ce
mijlocesc raporturile dintre angajaţi şi organizaţie;
 micromediul de formare şi manifestare a personalităţii angajaţilor
şi a valenţelor creative ale acestora.

10. Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul

demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în organizaţie, întrucât:
 mijloacele de realizare a obiectivelor organizaţionale nu trebuie să
încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu respect.

11. Eficienţa utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei

organizaţii depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de eficienţa
utilizării resurselor umane, întrucât se consideră că:
 resursele umane sunt din ce în ce mai scumpe, ceea ce impune utilizarea
cât mai eficientă a acestora;
 evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a
aspectelor umane aduce în prim plan necesitatea potenţării de către
resursele umane a tuturor celorlalte resurse.

12. Resursele umane exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului

ca tip de activitate umană, plecând de la următoarele idei:
 managementul este definit drept arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor;
 managementul resurselor umane este un domeniu ştiinţific deosebit de
important şi, în acelaşi timp, fascinant, deoarece implică oameni şi
decizii în legătură cu aceştia.

Reţinem: Într-o concepţie modernă sau din perspectiva managementului

resurselor umane, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi pentru a ocupa anumite
posturi vacante, ci aceştia sunt căutaţi şi atraşi pentru rolul deosebit de important
în cadrul organizaţiei.

1.2. Definirea managementului resurselor umane şi structura acestuia

pe procese şi activităţi

Pentru a încerca să formulăm o definiţie de lucru pentru managementul

resurselor umane trebuie să avem în vedere câteva consideraţii generale, şi
anume:
 Pentru a pune în evidenţă caracteristicile de bază a managementului
resurselor umane trebuie conturate exact locul şi conţinutul acestuia (în
literatura de specialitate s-au exprimat diferite şi numeroase opinii);
 Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul
resurselor umane este rezultatul unei cercetări specializate şi se înscrie
într-o evoluţie şi diversificare rapide, în numeroase domenii de activitate;
 Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor
umane s-a diferenţiat şi s-a autonomizat, restrângându-şi problematica
(obiectul de studiu) şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat

6
 în cadrul acestuia;
 Împrumutând de la managementul general unele concepte sau metode de
investigare, limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul
resurselor umane şi-a precizat obiectul de studiu, şi-a delimitat propriile
frontiere, deci realităţile organizaţiei sunt tratate potrivit obiectivelor
urmărite;
 Astăzi, managementul resurselor umane îşi dovedeşte tot mai pregnant
viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică;
 Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane are multiple
influenţe favorabile asupra managementului general, deoarece plusurile de
noţiuni şi cele metodologice pe care le generează impulsionează progresele
cunoaşterii ştiinţifice şi, în special, permit noi dezvoltări ale teoriei şi
practicii manageriale;
 Există numeroase aspecte (probleme) ale realităţii din cadrul organizaţiei
sau ale practicii manageriale care aparţin managementului resurselor
umane, ca domeniu ştiinţific specializat;
 În funcţie de scopul analizei, de obiectivele urmărite, de nivelul de
aprofundare a cunoaşterii, frontierele acestui nou domeniu ştiinţific pot fi
mai largi sau mai restrânse;
 “Managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai
modern, pentru exprimările tradiţionale ca: “administrarea personalului”,
“conducerea activităţilor de personal”, “relaţiile industriale”, “dezvoltarea
angajaţilor”, “managementul personalului” etc.
 În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii,
diferenţiate în funcţie de modul de formulare şi interpretare a problematicii
resurselor umane.
Ne permitem ca, în acest context general, să formulăm o definiţie mai
sintetică, dar care cuprinde obiectivele acestei ştiinţe:

managementul resurselor umane reprezintă complexul de

activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman,
în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor
angajaţilor.

Reţinem:
 Majoritatea definiţiilor sunt juste şi conforme cu realitatea, dar, uneori,
insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a
managementului resurselor umane;
 Unele din definiţii evidenţiază activităţile specifice funcţiunii de resurse
umane, iar altele insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a
obiectivelor acestei funcţiuni;
 În prezent, nu există o definiţie oficială a managementului resurselor
umane, unanim acceptată sau care să întrunească consensul specialiştilor
din domeniu;
 Aceste definiţii nu conţin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc, fiind complementare.
În mod structural, managementul resurselor umane considerăm că se
compune din două mari procese structurate pe activităţile redate în figura 1.1.
 procesul asigurării cu resurse umane a organizaţiei cuprinzând
următoarele activităţi:
 elaborarea strategiilor şi politicilor în domeniul resurselor umane;

7
  analiza, (re)proiectarea, evoluţia şi evaluarea posturilor de muncă;
 planificarea resurselor umane;
 recrutarea şi selecţia resurselor umane;
 integrarea organizaţională a resurselor umane.
 procesul menţinerii, dezvoltării şi utilizării resurselor umane având în
componenţa sa următoarele activităţi:
 evaluarea performanţelor profesionale;
 instruirea organizaţională (pregătirea profesională a resurselor
umane şi perfecţionarea acesteia);
 recompensarea personalului;
 asigurarea şi dezvoltarea carierei;
 prevenirea şi rezolvarea conflictelor.

8
1.3. Etapele principale în evoluţia conceptului de management al
resurselor umane

9
 În literatura de specialitate sunt relevate următoarele etape ale dezvoltării
acestora, fiecare prezentând o serie de caracteristici sau trăsături definitorii:
 etapa empirică;
 etapa bunăstării sau prosperităţii;
 administrarea personalului;
 managementul personalului – faza de dezvoltare;
 managementul personalului – faza matură;
 managementul resurselor umane – prima fază;
 managementul resurselor umane – a doua fază.

1. Etapa empirică, caracterizată prin faptul că:

 îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în
domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea;
 proprietarul, ca deţinător unic al capitalului, avea un rol dublu (statut),
deoarece pe lângă rezolvarea tuturor sarcinilor exercita şi funcţia de
organizare a muncii;
 se baza pe intuiţie, bun-simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de
personal erau empirice şi vizau latura tehnico-organizatorică a muncii, şi
numai tangenţial şi empiric, aspectele manageriale, succesul fiind
considerat exclusiv ca rezultat al unor calităţi personale;
 se ajungea în cele din urmă la realizarea unor obiective asumate, dar cu
eforturi mari şi consumuri importante de resurse, deoarece activitatea se
desfăşura prin încercări repetate, fără o pregătire prealabilă, iar rezolvarea
problemelor se făcea din mers, pe măsura apariţiei lor, după principiul
“văzând şi făcând”;
 se constată existenţa unui comportament autodidact, bazat pe judecată
intuitivă şi pe practici de management improvizate;
 este etapa întreprinzătorului tradiţional, considerat un patriarh, un “tată de
familie” care conduce gospodăria şi ale cărui drepturi de stăpânire sunt
justificate prin grija faţă de membrii comunităţii.

2. Etapa bunăstării sau prosperităţii, ce prezintă următoarele caracteristici:

 s-a declanşat o dată cu preocupările lui F.W.Taylor şi se caracterizează
printr-un proces de dedublare, în sensul că:
 latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată pe seama unor
“funcţionari ai capitalului”, care nu deţin, de regulă, capital;
 proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii
laturii social-economice.
 este proprie perioadei de avânt a capitalismului, caracterizată prin
creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, care a dus la:
 modificări în structura proceselor de muncă;
 intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal.
 “funcţionarii capitalului” se preocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe de
asistenţă medicală, indemnizaţii de boală, rezolvarea unor probleme
personale etc.);
 aceşti “funcţionari” reprezentau un început pentru apariţia profesioniştilor
din domeniul personalului;
 unele întreprinderi mari au organizat servicii specializate (birouri de
angajare);
 patronii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a

10
 problemelor de personal, introducând principiile bunăstării şi educaţiei în
cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.

3. Administrarea personalului, ale cărei principale caracteristici sunt

următoarele:
 este localizată între cele două războaie mondiale;
 se dezvoltă funcţiunea de personal şi apar noi cerinţe în domeniul
resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii
activităţilor;
 în perioada anilor 1930 se dezvoltă sindicatele şi legislaţia muncii (implică
organizaţiile în negocierile colective, în administrarea acordurilor de
muncă, în rezolvarea revendicărilor angajaţilor);
 se dezvoltă metode moderne de selecţie, pregătire şi evaluare (în special
pentru angajările din industria de armament);
 obiectivele legislative au în vedere mai mult organizaţia ca agent
economic într-o economie de piaţă şi mai puţin angajaţii; se dezvoltă
mişcările greviste şi se elaborează politici de personal care să umanizeze
munca (se au în vedere aspecte ca: studiul factorilor de ambianţă sau
uzinali, determinarea ritmurilor de lucru, organizarea regimului de muncă
şi odihnă, constituirea grupurilor de muncă etc.);
 apare Şcoala relaţiilor umane (E. Mayo) care pune accentul pe nevoile
sociale ale oamenilor şi pe luarea în considerare a variabilelor de ordin
psihologic ale acestora (spre deosebire de şcoala clasică în a cărei viziune
omul este considerat un obiect de manipulare, la fel ca maşina);
 încep să se organizeze compartimente de personal în fiecare organizaţie ca
suport administrativ al asigurării cu personal.

4. Managementul personalului – faza de dezvoltare, cu următoarele precizări:

 este specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi anilor ‘50;
 au fost create condiţii favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse
umane datorită reconstrucţiei postbelice, expansiunii rapide a
organizaţiilor, accelerării schimbărilor tehnologice, internaţionalizării
crescânde a economiei;
 există un deficit mare de forţă de muncă; s-a întărit poziţia muncitorilor şi
sindicatelor, unii lideri reuşind să facă parte din Consiliile de
Administraţie şi să influenţeze politicile de personal;
 începe asigurarea întregii game de activităţi specifice funcţiunii de
personal, în sensul că se acordă prioritate problemelor de recrutare,
remunerare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării şi reorientării
serviciilor de personal, perfecţionării lucrătorilor etc.; începutul
administrării moderne a personalului;
 cu toate acestea, P. Drucker afirmă că activităţile de personal nu se
desfăşurau la nivel strategic şi că până în anul 1960 managementul
personalului reflectă mai mult orientarea spre “gulerele albastre” (ţinerea
evidenţelor, revendicărilor sindicale etc.).

5. Managementul personalului – faza matură, ce are drept trăsături definitorii

faptul că:
 este specifică anilor 1960-1970;
 se caracterizează prin:
 abordări cât mai complexe ale problemelor resurselor umane;

11
  implicarea în mai mare măsură a managerilor de personal în elaborarea
strategiei resurselor umane ale organizaţiei;
 preocuparea mai intensă a personalului în realizarea obiectivelor
organizaţionale.
 se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare;
 se introduc programe de dezvoltare organizaţională, de îmbunătăţire a
conţinutului muncii şi a posturilor de muncă;
 are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin:
 abordarea sistemică a tuturor activităţilor de personal;
 aplicarea ştiinţelor moderne la ameliorarea sau rezolvarea stărilor
conflictuale.
 se perfecţionează continuu legislaţia muncii.

6. Managementul resurselor umane – prima fază, caracterizată prin faptul că:

 este localizată în perioada antreprenorială a anilor ’80, când în
universităţile americane apare conceptul de managementul resurselor
umane;
 se caută determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale;
 se urmăreşte integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în
strategia globală a organizaţiei;
 începe să se contureze managementul resurselor umane, iar funcţiunii de
personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale
organizaţiei, având loc o restructurare a acesteia ca urmare a introducerii
în cadrul ei a unor activităţi ca: planificarea şi dezvoltarea carierei,
motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi
sănătatea angajaţilor;
 se înregistrează o diminuare relativă a activităţii sindicale, din motive
structurale, nu ca urmare a preocupărilor managementului resurselor
umane sau a legislaţiei;
 are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de
personal, pentru ca aceasta să-şi exercite cu competenţă rolul de
coordonare şi integrare a activităţilor de resurse umane.
Concluzii referitoare la această etapă: cele mai semnificative dezvoltări în
domeniul resurselor umane au fost:
 preocuparea de a înţelege din ce în ce mai mult costul capitalului
social;
 tendinţa crescândă de a recompensa angajaţii pe baza rezultatelor
individuale obţinute (legarea plăţii de performanţă);
 necesitatea de a concepe planuri de asigurare cu personal, având în
vedere aspectele demografice ale forţei de muncă;
 informatizarea departamentului de resurse umane.

7. Managementul resurselor umane – a doua fază, de la care trebuie să reţinem

că:
 declanşată la începutul anilor ’90, ca o reacţie faţă de unele trăsături
neacceptate ale culturii organizaţionale (individualismul şi lăcomia);
 a apărut necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi a unui
“climat de consens”;
 creşte importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare,
apărând concepte noi ca: managementul recompenselor, managementul
culturii organizaţionale etc.;

12
  managementul resurselor umane se transformă dintr-un domeniu strict
definit şi îngust într-o funcţiune strategică şi coerentă;
 astăzi, dezvoltarea organizaţională implică schimbări majore, atât la
nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul angajaţilor;
 are loc lărgirea orizonturilor în domeniul resurselor umane şi promovarea
unei viziuni europene, având în vedere piaţa europeană a muncii;
 a crescut importanţa pregătirii şi contribuţiei specialiştilor din domeniul
resurselor umane la succesul organizaţiei;
Concluzii desprinse din această etapă: funcţiunea de personal a evoluat, şi-
a îmbogăţit conţinutul şi şi-a sporit domeniile de preocupări:
 s-a modificat locul, rolul şi contribuţia acesteia în cadrul organizaţiei,
ea devenind o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea
viitoare a organizaţiei;
 s-a trecut la abordarea sistemică a problematicii resurselor umane şi
la tratarea interdisciplinară a acesteia;
 au apărut cerinţe noi faţă de personalul care îşi desfăşoară activitatea
în cadrul departamentului de resurse umane (competenţe ridicate pe
multiple planuri);
 s-a trecut la tratarea personalului ca un capitol de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară a organizaţiei;
 s-a lărgit sfera instrumentelor folosite şi s-au dezvoltat unele forme de
evaluare socială (indicatori sociali, bilanţ social, audit social);
 s-au realizat schimbări în cadrul activităţilor de personal, care-i
permit sporirea funcţionalităţii, prin folosirea pe scară largă a
tehnicilor moderne de calcul;
 a apărut şi se dezvoltă managementul resurselor umane internaţional.

13
 CAPITOLUL 2
STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Obiectivele temei:
Conţinutul prezentei teme caută să deprindă pe viitorul economist
cu rolul strategiilor şi politicilor specifice domeniului resurselor umane în
fundamentarea deciziilor manageriale în sfera resurselor umane. Pe lângă
definiţii, principale obiective şi tipologii, tema se ocupă de problematica
elaborării şi implementării strategiilor şi politicilor aferente acestui
domeniu deosebit de important al oricărei organizaţii.

Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Lefter V., Marinaş C., Nica E., Fundamente ale managementului
resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
♦ Stanciu Şt., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Bucureşti, 2001

2.1. Consideraţii privind importanţa strategiilor din domeniul

resurselor umane, definirea şi principalele lor obiective

Importanţa strategiilor în domeniul resurselor umane vizează, cu prioritate,

două aspecte şi anume:
 În conceperea şi fundamentarea activităţilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important revine strategiilor şi politicilor de
personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se impun tot mai mult
drept componente esenţiale ale managementului resurselor umane şi
modalităţi manageriale de profesionalizare a acestuia;
 Introducerea în cadrul organizaţiilor a unor comportamente manageriale
orientate sistematic spre obiective pe termen lung, mediu şi scurt le
sporeşte capacitatea da a-şi asigura şi menţine succesul competiţional prin
anticiparea evoluţiilor viitoare.
În domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizează
prin următoarele coordonate:
 în primul rând, exprimă faptul că funcţiunea de personal adoptă o
perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane,
asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale
organizaţiei;
 în al doilea rând, desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung
privind resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi
resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura
organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la
realizarea obiectivelor generale ale ei;
 în al treilea rând, indică direcţia orientării managementului firmei în
fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea,
perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, protecţia şi
sănătatea acestuia.
Analizând conceptele şi definiţiile din literatura de specialitate indigenă,

14
dar mai ales străină, am formulat o definiţie de lucru pentru strategia de personal:

Strategiile de personal definesc preocupările organizaţiilor în

ceea ce priveşte direcţiile şi obiectivele specifice privind asigurarea
acestora cu resurse umane, menţinerea, dezvoltarea şi utilizarea
eficientă a personalului, ţinând seama de cerinţele ce trebuie
satisfăcute pentru asigurarea unei corelaţii armonioase a atingerii
obiectivelor organizaţionale şi a celor individuale ale fiecărui angajat.

Ţinând seama de seria de întrebări referitoare la domeniul resurselor

umane la care în prezent, dar mai ales în viitor, o organizaţie trebuie să găsească
răspunsuri corespunzătoare în literatura de specialitate, cu mici excepţii s-au
conturat următoarele domenii esenţiale (de bază) în care pot fi dezvoltate
strategii de personal:
 asigurarea cu personal;
 selecţia personalului;
 evaluarea personalului;
 recompensarea angajaţilor;
 dezvoltarea angajaţilor;
 relaţiile cu angajaţii;
Conform acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul
personalului formulate de autori străini, dar însuşite de specialişti români sunt
următoarele:
 satisfacerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca
număr de angajaţi cât şi pe categorii;
 menţinerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea şi motivarea angajaţilor;
 realizarea unei relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în
răspunderea acestora;
 asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi
perfecţiona cunoştinţele şi competenţele forţei de muncă;
 asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
 asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă
faţă consecinţelor umane ale schimbării.

Reţinem:
 Strategiile în domeniul resurselor umane se stabilesc după ce se
cunoaşte strategia de ansamblu (globală) a organizaţiei, avându-se în
vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile viitoare;
 Deci, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii
parţiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale
organizaţiei şi antrenează obiective adecvate şi resurse mult mai reduse
comparativ cu strategia globală (se referă numai la activităţile care
aparţin funcţiunii de resurse umane);
 Strategiile de personal se concretizează în politici şi programe în
domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi
resursele angajate au dimensiuni mult mai reduse, dar ele au aceleaşi
componente şi implică o metodologie de elaborare similară strategiilor
globale.

15
 2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane; elaborarea
şi implementarea acestora

Clasificarea strategiilor din domeniul personalului se analizează după

următoarele criterii:
A. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei:
1. Strategia de personal orientată spre investiţii – are în vedere deciziile
privind investiţiile din cadrul firmei, dar dacă în viziunea tradiţională
strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspecte economice şi tehnice,
în prezent, se au în vedere, tot mai mult şi aspectele privind resursele
umane;
 Faptul că resursele umane devin obiect sau element de investiţii conferă
acestui tip de strategie avantaje ca:
 diminuează rezistenţa la schimbare;
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane;
 reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în
momentul introducerii de noi tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategice ale
firmei;
 creşte considerabil capacitatea de reacţie şi adaptare a firmei la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa strategiei de
personal de strategia firmei, permite o activitate de personal
anticipativă şi continuă.
2. Strategia de personal orientată valoric – are în vedere respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunzătoare a potenţialului acestuia.
 Întrucât aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, acest tip de strategie
are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane, dar, în
acelaşi timp, are dezavantajul că poate ascunde pericolul orientării
unilaterale spre personal, fără a ţine seama suficient de aspectele
concurenţei;
 Este potrivită şi, potenţial, folositoare organizaţiilor deoarece prezintă o
serie de valori relevante pentru aceasta. Ex: la firma BMW au fost
selectate 16 asemenea valori, printre care:
 dorinţa de echitate sau dreptate;
 principiul performanţei;
 realizarea personală în cadrul şi în afara muncii;
 relaţiile sociale;
 informarea şi comunicarea;
 dorinţa de siguranţă.
 Pentru aceste valori relevante au fost elaborate scale valorice, care
cuprind diverse valori ca:
 valori tradiţionale;
 valori noi;
 stări existente în cadrul firmei;
 stări care trebuie să existe în prezent;
 stări care trebuie să existe în viitor.
 Pe baza acestor scale de valori se pot formula noi strategii de personal în
cadrul cărora se realizează corelarea variaţiei valorilor avute în vedere.
3. Strategia de personal orientată spre resurse – presupune inversarea
raportului scop–mijloace.

16
  Resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează
considerabil strategia firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia;
 Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie informaţiile
necesare privind personalul şi să sugereze ce strategii globale ale firmei
pot fi realizate cu resursele umane existente;
 Problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere
la formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a
acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunzător;
 Întrebarea tradiţională “Ce personal este necesar pentru a realiza strategia
firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea “Pe ce piaţă se poate pătrunde cu
actualul potenţial uman?” – premisa necesară pentru a putea reacţiona
rapid şi flexibil la schimbările mediului concurenţial;
 Corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea
integrală a problematicilor respective, ţinându-se seama de faptul că
potenţialul uman nu poate fi adaptat pe termen scurt cerinţelor ce decurg
din strategia firmei;
 Trebuie realizată o schimbare de comportament sau o modificare de
atitudine a managerilor – aceştia trebuie să înţeleagă că strategia orientată
spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu acest tip
de strategie (ex: reducerea investiţiilor, care poate determina o reducere
de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului).
B. În funcţie de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului
potenţial uman:
 Strategia de “conciliere” – alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu
activităţile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale
conflicte cu caracter social, care pot să apară ca urmare a lipsei de
preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor
săi;
 Strategia “de supravieţuire” – constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime (deşi insuficientă) asigură coerenţa acţiunilor de
personal;
 Strategia “în salturi” (hei–rup) – se alocă sume importante pentru
activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind
reacţii de declanşare a unor situaţii de criză;
 Strategia “investiţională” – fondată pe concepţia alocării continue a unor
sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman (asemănătoare cu
strategia de personal orientată spre investiţii).
C. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training
şi dezvoltare (pune accentul pe perfecţionarea şi dezvoltarea personalului
pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului între performanţa
efectivă pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile
organizaţiei):
 Strategia “corectivă” – are în vedere reducerea decalajului între
performanţa efectivă a angajatului pe post, la un anumit moment, şi
performanţa care ar fi trebuit obţinută pe postul respectiv, la acelaşi
moment. Întrucât se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja,
acest tip de strategie este denumită şi “reactivă”, fiind caracteristică
organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o
prioritate;
 Strategia “proactivă” – urmăreşte eliminarea decalajului între

17
 performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa
dorită pe postul respectiv la un alt moment (în viitorul imediat sau
previzibil). Acest tip de strategie, pe de o parte este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor
viitoare de pregătire a personalului, iar, pe de altă parte, este adoptat de
firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care consideră
angajaţii fiind o resursă productivă importantă;
 Strategia “procesuală” – are ca obiectiv central crearea unui cadru
organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile, adică
realizarea unei infuzii permanente de cunoştinţe noi în organizaţie. Acest
tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa
angajaţilor în prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat,
prin activitatea de training urmărindu-se dezvoltarea capacităţii
personalului de a învăţa continuu. Ea nu exclude intervenţiile de tip
corectiv sau proactiv şi este proprie organizaţiilor al căror management
este orientat spre oameni şi pe viitor, deci spre performanţa
organizaţională pe termen lung.
D. În funcţie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul
unei organizaţii:
 Strategia de “socializare” – urmăreşte integrarea noilor angajaţi în
cultura organizaţională şi constă în desfăşurarea unor activităţi care au ca
scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei.
Deşi de aplicarea acestei strategii depind, în mare măsură, viitoarele
performanţe ale noilor angajaţi, uneori ea este neglijată, efectele devenind
ireparabile;
 Strategia de “specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
competenţe ale angajaţilor care sunt specifice postului lor, ea fiind
adoptată destul de frecvent de organizaţiile din ţara noastră, dar fără să fie
susţinută de alte strategii complementare (celelalte trei);
 Strategia de “valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării
personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai
firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai acesteia.
Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc
cu mult investiţiile făcute pentru ei în cursul timpului, pentru că ele se
referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la rolul lor de mentori,
această strategie fiind aplicată indiferent de poziţia ierarhică a angajaţilor
(un maistru sau şef de echipă poate deveni un bun mentor).
Reţinem: între diferitele tipuri de strategii din domeniul resurselor umane nu
există bariere formale deoarece ele reflectă diferite aspecte
interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

Elaborarea şi implementarea strategiilor de personal sunt două subactivităţi

de bază ale managementului resurselor, ce prezintă următoarele caracteristici:
 Deşi nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de
personal, totuşi, la elaborarea lor se cere un răspuns adecvat la întrebări
ce privesc prezentul dar, mai ales, dezvoltarea şi funcţionarea
organizaţiei;
 Modelul strategiei de personal, care încearcă să răspundă la aceste
întrebări şi la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este
acela care sugerează necesitatea luării în considerare a celor mai
relevante aspecte organizaţionale şi de mediu.

18
 Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Analizele Analizele
Factorii de succes
mediului intern mediului

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor
de personal

Fig. 2.1. MODELUL STRATEGIEI DE PERSONAL (M.Armstrong)

Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, p. 131.

 Elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiză sau

diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi a
direcţiilor către care aceasta se îndreaptă, necesitând atât o evaluare
generală (globală) a firmei cât şi o analiză a planului de afaceri, precum
şi identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
 Prezintă o importanţă deosebită concordanţa între obiectivele generale
ale firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane (între strategia
firmei şi strategia de personal), ceea ce presupune asigurarea şi
dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei
firmei, căutând răspuns la o serie de întrebări privind tipul de strategie
de firmă este posibil şi ce resurse umane sunt necesare pentru realizarea
respectivelor strategii de firmă.
 Au apărut concepte noi ca: ♦managementul resurselor umane strategic;
♦integrare strategică; ♦concordanţă strategică.
 Un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui
“portofoliu de resurse umane”, conform căruia personalul unei
organizaţii este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă–
potenţial:
 Angajaţii–problemă – sunt consideraţi angajaţii, cu sau fără
sarcini de conducere, ale căror performanţe sunt complet
nesatisfăcătoare şi care, totodată, dovedesc un potenţial scăzut de
performanţă şi autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei

19
 prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal –
pot exista situaţii în care se simte nevoia să fie reluat procesul de
recrutare;
 Angajaţii cu performanţe previzibile – acei angajaţi care şi-au
atins nivelul de performanţă maximă, în cadrul limitelor lor
previzibile – deci, la stabilirea obiectivelor strategice şi la
repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele potenţialului
lor de performanţă şi dezvoltare;
 Angajaţii cu performanţe foarte înalte – acea categorie de
personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de
performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare suplimentar
– ei au şi calităţile şi potenţialul de dezvoltare care să asigure
dezvoltarea ulterioară;
 Semnele de întrebare – angajaţii care dispun de un potenţial de
muncă, dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea şi
posibilităţile lor; dintr-o analiză atentă a situaţiei existente, a
sarcinilor repartizate şi a sistemului motivaţional se va ajunge la
folosirea cât mai deplină a întregului lor potenţial.

Înalt
Potenţialul de performanţă şi

Angajaţii cu
? performanţe înalte
dezvoltare

Angajaţii Angajaţii cu
problemă performanţe
previzibile
Înaltă

Performanţa actuală

Fig. 2.2. MATRICEA PORTOFOLIULUI DE RESURSE UMANE (R.Bühner)

Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a Editura
Economică, Bucureşti, 2003, p. 133
 Pentru o anumită organizaţie, în calitatea ei de consumator de resurse
umane, este important să se poată delimita de firmele concurente cu o
ofertă proprie de resurse umane, care să fie bine recepţionată de actualii
şi viitorii ei angajaţi; analiza resurselor umane de care dispune, precum
şi a mediului extern a acesteia trebuie să ofere informaţii mai des despre
punctele forte şi slabe ale firmei, cât şi despre şansele sau riscurile ei în
domeniul resurselor umane.
Punctele forte ale strategiei de personal depind de particularităţile

20
(orientările) strategiei globale a firmei:
1. În cazul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt
într-un anumit segment de piaţă, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
 acumularea de cunoştinţe şi calificări – prin atragerea de personal din
afară;
 planificarea pe termen scurt a personalului;
 activitate redusă, limitată, în domeniul dezvoltării personalului
2. Dacă în cadrul strategiei globale a firmei, în prim-plan se află realizarea sau
construirea unor relaţii stabile de piaţă sau produs, atunci strategia de personal
trebuie orientată spre:
 dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia,
precum şi pentru îmbunătăţirea activităţii cu clienţii;
 planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura şi în viitor
resursele umane necesare;
 intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi
potenţialul acestuia cât mai eficient şi cât mai mult timp;
 trebuie să se verifice permanent în ce măsură obiectivele în domeniul
resurselor umane sunt mereu actuale şi dacă măsurile derivate din acestea
au fost îndeplinite cu succes, căutând răspuns la întrebări ca privitoare la
ce s-a făcut până în prezent, ce urmează a fi făcut şi până când;
 procesul de elaborare şi implementare a strategiilor de personal trebuie
susţinut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor
organizaţiei:
 managerii trebuie să participe activ la aceste procese pentru a asigura
atât acceptarea de către angajaţii firmei a strategiilor de personal, cât şi
creşterea propriei responsabilităţi pentru realizarea lor;
 responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie să sprijine şi să
asigure, prin pregătirea şi competenţa lor, atragerea din timp, antrenarea
şi implicarea cât mai profundă în elaborarea şi aplicarea strategiilor de
personal a reprezentanţilor angajaţilor, ceea ce va facilita realizarea
corespunzătoare a acestora.

Reţinem:
Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să
reflecte atât conţinutul managementului resurselor umane (sau al activităţilor
acestuia), cât şi intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni ale firmei
legate de personal – obiectiv ce poate fi realizat printr-o organizare a
funcţiunii de resurse umane adecvată strategiilor adoptate.

2.3. Precizări privind definirea politicilor din domeniul resurselor

umane şi cerinţele principale ale acestora

Analiza politicilor de personal presupune câteva precizări generale, şi

anume:
 Politicile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă–cheie
deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi
succesului oricărei organizaţii, lipsa unor astfel de politici, cu obiective clare,
concrete, cu o bază reală şi legală sau promovarea unor false politici de
personal (neadecvate, ireale sau fără o bază reală) creează condiţii pentru
reducerea competitivităţii şi succesului organizaţiei;
 Specialiştii din domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora şi

21
 propune o politică de resurse umane, care, odată acceptată, trebuie să devină
sau să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor,
procedurilor şi deciziilor în acest domeniu (decizii care operaţionalizează
politicile respective);
 Apare necesitatea unei precizări (delimitări) ale raporturilor
(intercondiţionărilor) între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi
procedurile de personal:
 obiectivele de personal – sintetizează (exprimă sau definesc), într-o formă
concretă scopurile avute în vedere, reprezentând caracteristicile cantitative
sau calitative ale acestor scopuri şi constituind, totodată, criterii pentru
evaluarea activităţilor viitoare în domeniul resurselor umane;
 strategiile de personal – descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de
urmat, precum şi modalităţile (căile) de realizare a scopurilor (specificate
sub formă de obiective). Pe de o parte, ele vizează perioade viitoare în
acest domeniu, iar pe de altă parte servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor de personal (care, la rândul lor, susţin realizarea
strategiilor de personal, în fiecare din principalele domenii ale
managementului resurselor umane);
 politicile de personal – au un orizont de timp mai redus, un grad de
detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare (în special
cu caracter operaţional), deci ele nu reprezintă simple concretizări ale
strategiilor de personal;
 procedurile – oferă mijloacele practice de implementare a strategiilor şi
politicilor de personal (obiectivele conduc atât la strategii, cât şi la
politici).

Reţinem:
 Politicile de personal au un rol deosebit de important în definirea
“contractului psihologic” (reflectă, de fapt, ce aşteaptă angajaţii şi
patronii, unii de la alţii);
 Ele se modifică în mod continuu datorită schimbărilor din mediul
firmei; trebuie să fie realiste şi mobilizatoare, să favorizeze un
comportament organizaţional eficace;
 Nu trebuie neglijată “dimensiunea europeană” a managementului
resurselor umane, deoarece ea va exercita o influenţă mare asupra
politicilor de personal în următorii ani.
 Nu există un punct de vedere unanim acceptat, existând diferite
formulări pentru politicile de personal; totuşi, ca definiţie de lucru
putem utiliza pe următoarea:

“Este o expresie a orientărilor şi direcţiilor defalcate din

strategia întreprinderii, constituind un ghid şi cadru de acţiune, pe
termen mediu, pentru toţi cei care şi-au asumat responsabilităţi
manageriale în domeniul resurselor umane”.

Reţinem:
 Cu toate că definiţiile pe care le regăsim în literatura de specialitate sunt
juste şi conforme cu realitatea, diferiţii autori nu au conceput definiţii
definitive şi riguroase ale politicilor în domeniul resurselor umane, ci
doar unele definiţii de lucru (cu caracter operaţional), care au scopul de
a preveni apariţia confuziilor în domeniu şi a evidenţia concepţia

22
 autorilor asupra acestei problematici;
 Aceste definiţii nu conţin elemente contradictorii, nu sunt iraţionale, ci
doar se completează reciproc;
 Apare necesitatea ca firmele să înţeleagă că trebuie să-şi stabilească
sisteme proprii de valori, care să orienteze comportamentele individuale
şi organizaţionale.
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele (scopurile) şi să
poată să fie aplicate este necesar să îndeplinească o serie de cerinţe:
 să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi orientările generale ale
organizaţiei;
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
personal;
 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care
trebuie trataţi oamenii;
 să conţină prevederi şi precizări care să asigure transmiterea şi înţelegerea
lor în cadrul organizaţiei;
 să aibă o bază reală şi legală, să fie în concordanţă cu prevederile
contractului colectiv de muncă;
 să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe
activ şi la procesul elaborării lor;
 toate politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să
se sprijine reciproc;
 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se o mare
uniformitate în înţelegerea conţinutului, precum şi posibilitatea de a
recurge la textul scris, când anumite elemente scapă memoriei;
 să fie cât mai transparente şi să atragă cât mai mulţi manageri şi angajaţi la
conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

Reţinem: politicile în domeniul resurselor umane constituie rezultatul

negocierilor explicite sau implicite, al consultărilor la toate nivelurile şi
în întreaga organizaţie (inclusiv cu reprezentanţii angajaţilor), ceea ce
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând
dezvoltarea unei culturi organizaţionale orientate spre angajaţi, a unui
climat de succes şi a unui sistem relaţional propice obţinerii de
performanţe.

2.4. Politici specifice domeniului resurselor umane; elaborarea şi

implementarea acestora

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor

umane (sau ale funcţiunii de personal) pot fi evidenţiate o serie de politici de
resurse umane specifice:
1. Politica oportunităţilor egale (egalităţii şanselor) constituie, totodată, un
principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă:
 Se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat;
 Reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale
tuturor membrilor săi (indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă).
 Ea presupune posibilitatea angajaţilor de a avea acces echitabil:
 la posturile existente;
 la oportunităţile de pregătire şi promovare;
 la alte servicii oferite de angajator.

23
  Un aspect important al acestei politici – “monitorizarea”, ce constă în
faptul că pornind de la unele informaţii legate de angajaţi organizaţia ar
putea stabili unde anume ar putea să apară situaţii de discriminare arbitrare
(ex: în procesul recrutării pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de
cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii
minoritare).
2. Politica de angajare cuprinde aspecte ca:
 Organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
 Angajamentul ferm al organizaţiei de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 Dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia de a realiza,
uneori, o infuzie de personal nou din afară;
 Tendinţa organizaţiei de a evita, prin toate mijloacele, şomajul (dacă nu
poate fi evitat, cei în cauză trebuie asiguraţi de un tratament corect şi
echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui nou post de muncă);
 Dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor (inclusiv asupra
urmărilor nerespectării disciplinei, adică dreptul la un tratament echitabil
în această problemă);
 Maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului (sănătatea fizică generală, sănătatea psihică sau emoţională,
aspecte speciale ale sănătăţii legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA
etc.);
 Dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă,
deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală
la locul de muncă (orice persoană vulnerabilă poate deveni victimă în caz
de hărţuire). În acest sens:
 Recomandările Comisiei Europene cu privire la protejarea demnităţii
femeilor şi bărbaţilor în mediul profesional (nov. 1991) instituie regula
conform căreia orice comportament care afectează demnitatea
indivizilor (comportamentul superiorilor sau colegilor de serviciu) este
inacceptabil, fie dacă persoana vizată consideră că respectivul
comportament este nedorit, jignitor şi depăşeşte limitele rezonabile, fie
dacă se creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru
acea persoană;
 Cea mai frecventă este hărţuirea de către şef a unui coleg sau
subordonat, dar pot fi numeroase cazuri de hărţuire cu tentă sexuală,
nedorite, care constituie o problemă organizaţională deosebit de
complexă, cu consecinţe imprevizibile (în România, fiind o problemă
mai mult trecută sub tăcere sau abordată simplist, ea reprezintă o sursă
de conflict comună multor organizaţii);
 Hărţuirea (considerată ca un comportament nedorit care provoacă o
stare de inconfort sau resentimente) îmbracă forme de manifestare ca:
o gesturi;
o limbaj insinuant;
o glume făcute în public;
o mesaje jignitoare;
o izolarea persoanei în cauză sau refuzul de a colabora cu ea;
o răspândirea zvonurilor despre viaţa personală a acesteia (ostracizare)
etc.
 Lipsa măsurilor împotriva cazurilor de hărţuire conduce la consecinţe
(dacă nu intervin managerii de personal) ca:
o răspunderea în faţa unui tribunal de muncă sau a unei instanţe civile
(antrenează costuri ridicate);

24
 o diminuarea performanţei organizaţionale (concretizată în tensiuni
interne, fluctuaţie ridicată, absenteism crescut, moral scăzut).
 Măsurile de reducere la minim a posibilităţilor de hărţuire sunt:
o elaborarea şi publicarea unei declaraţii clare de politică în acest
domeniu (care trebuie să clarifice normele de comportament pe care
angajaţii trebuie să le respecte);
o asigurarea unui sistem corespunzător şi funcţional de comunicare
(prin intermediul lui angajaţii să poată reclama, în mod confidenţial,
orice caz de hărţuire);
o asigurarea unui sistem funcţional de măsuri disciplinare (prin care
contravenienţii să fie trataţi ferm şi corect);
o asigurarea condiţiilor ca acuzaţiile de hărţuire să fie anchetate şi
rezolvate imediat;
o asigurarea unor servicii de consiliere (atât pentru reclamanţi, cât şi
pentru acuzaţi).
3. Politica de dezvoltare a angajaţilor – exprimă obligaţia sau angajamentul
organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor, pentru a da acestora
posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;
4. Politica implicării şi participării – exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea (implicarea) cât mai profundă şi eficientă a membrilor săi este una
din căile (mijloacele) cele mai sigure în obţinerea succesului competiţional
(acest tip de politică va reglementa şi maniera în care organizaţia intenţionează
să comunice cu angajaţii, plecând de la premisa că dacă aceste comunicaţii
lipsesc sau sunt defectuoase, deja sunt create cauzele sau sursele unor
conflicte);
5. Politica recompenselor – creează cadrul necesar ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor, în felul acesta:
 asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;
 exprimând o anumită tendinţă colectivă, egalitară sau individuală, ţinând
seama de aspecte ca:
 nivelurile şi flexibilitatea sistemului de recompense;
 retribuirea performanţei;
 raportul dintre echitatea internă şi externă;
 tipul structurii sociale.
6. Politica “relaţiilor cu angajaţii” – exprimă drepturile angajaţilor de a-şi
reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor (prin sindicate, asociaţii de
salariaţi sau alte forme de reprezentare), această noţiune (relaţii cu angajaţii)
prezentând următoarele coordonate:
 are în vedere toate relaţiile sau raporturile reciproce (atât formale, cât şi
informale) stabilite între angajaţi;
 are o sferă mai mare decât noţiunea de “relaţii de muncă” (care se
limitează la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii);
7. Politica de protecţie (de siguranţă şi sănătate) – prezintă felul în care
organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi
sănătoase;
8. Politica de utilizare – indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane, în general, şi creşterea productivităţii muncii şi
reducerea costurilor cu personalul.

Reţinem: politicile de personal se concretizează în programe şi proceduri

speciale, care odată puse în aplicare, trebuie înţelese, acceptate de
colectivele de angajaţi, deci credibile.

25
 Formularea (explicită, în scris) a politicilor de personal, precum şi difuzarea
şi explicarea acestora prezintă cel puţin trei avantaje, şi anume:
 asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii
săi, respectul autorităţii faţă de individ (managerii ştiind precis ce
atitudine trebuie să adopte);
 garantează tratarea corectă şi echilibrată a angajaţilor, prin raportarea
atitudinii acestora la un text scris;
 asigură uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal.
De asemenea:
 Practica formulării în scris a politicilor de personal (în opinia unor autori)
prezintă anumite dezavantaje (în primul rând, este percepută ca o limitare a
libertăţii de acţiune);
 Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, când problemele în
domeniul resurselor umane ale unor organizaţii sunt numeroase, iar în cele
în care există sindicate, obiectivele politicilor de personal se regăsesc în
clauzele convenţiilor sau contractelor colective de muncă, care, în anumite
situaţii, acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane;
 Etapele ce se parcurg în elaborarea şi revizuirea (reformularea) politicilor
în domeniul resurselor umane sunt:
 înţelegerea culturii organizaţionale şi a valorilor acesteia (împărtăşite
sau acceptate);
 analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite
şi implicite, scrise şi nescrise;
 analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practică emise de organisme
sau instituţii profesionale de profil;
 consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora
privind politicile de personal;
 obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor
sindicali privind politicile de personal;
 elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării datelor şi informaţiilor culese, precum şi a analizei acestora.

Reţinem:
 După aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie să se
angajeze să sprijine aplicarea curentă a acestora, astfel încât deciziile
de personal (care operaţionalizează aceste politici) sa fie percepute ca
aparţinând responsabilităţii generale a organizaţiei şi nu diverselor
compartimente funcţionale;
 Politicile de personal trebuie să fie difuzate şi explicate tuturor acelora
care sunt responsabili pentru aplicarea lor;
 Aplicarea politicilor de personal implică o supraveghere permanentă
din partea managerilor de personal, pentru ca aceştia să poată evalua,
în orice moment, eficacitatea politicilor respective şi pentru a fi
capabili să dea un răspuns la unele întrebări sintetice, ce se pun în
legătură cu această problematică, în legătură cu măsura în care
actualele politici de personal uşurează atingerea obiectivelor stabilite;
dacă în aplicarea lor politicile de personal se încadrează în prevederile
legale; dacă se menţin compatibile cu valorile şi cultura organizaţiei.

26
 CAPITOLUL 3
ANALIZA ŞI (RE)PROIECTAREA POSTURILOR DE MUNCĂ

Obiectivele temei:
Conţinutul teoretic şi aplicativ al acestei teme îşi propune, în
primul rând, să pună la îndemâna viitorului economist cunoştinţele
necesare pentru a efectua o bună analiză şi reproiectare a posturilor de
muncă existente în diverse organizaţii. Se pune accentul atât pe definirea
acestei activităţi, cea de-a doua din sistemica managementului resurselor
umane, dar mai ales pe metodele şi modelele sale.

Bibliografie recomandată:
♦ Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti, 2002
♦ Chişu V.A., Posturi, salarii şi … beneficii, Editura Irecson, Bucureşti,
2005
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
♦ Pitariu H.D., Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Editura Irecson, Bucureşti, 2003

3.1. Postul de muncă: definire, componente şi variabile

În definirea posturilor de muncă plecăm de la faptul că acestea sunt

deosebit de importante, atât pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie:
 pentru angajaţi, posturile permit determinarea statutului acestora, a
standardului de viaţă sau a experienţei profesionale, pot aduce venituri
sau au sensul altor valori (sentimentul realizării, autoaprecierea, stima
etc.)
 pentru organizaţie, posturile sunt elementele fundamentale ale
acesteia, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea
sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor ce revin diverselor categorii de
personal; ele sunt componente primare ale structurii organizatorice şi au
multiple implicaţii, atât asupra funcţionalităţii şi eficienţei acesteia, cât
şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale şi de aceea fiecare
unitate trebuie să ofere angajaţilor săi posturi cât mai adecvate şi să se
asigure că posturile respective sunt definite şi proiectate încât permit
îndeplinirea obiectivelor stabilite

Postul de muncă reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor,

autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod
permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

COMPONENTE
1. Obiectivele:
 reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la
crearea postului;
 justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării postului;
 se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale;
 pentru realizarea lor titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate
şi responsabilităţi;

27
  cuprind şi perspectivele evoluţiei postului.
Indiferent dacă este un post vechi sau nou, obiectivele sale se pot
schimba chiar în condiţiile în care este bine definit. Se realizează prin
intermediul sarcinilor.
2. Sarcina
 este o componentă a atribuţiei, un element concret de acţiune în cadrul
acesteia (atribuţia = ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei
părţi dintr-o activitate);
 reprezintă o acţiune clar formulată orientată spre realizarea unui obiectiv
precis.
Atribuţia, de pe o parte presupune o anumită responsabilitate privind
îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel cantitativ, iar pe de
altă parte reclamă autoritatea şi competenţele adecvate (cunoştinţe,
experienţă).
3. Autoritatea – exprimă limitele în cadrul căreia un titular de post are dreptul
de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării
atribuţiilor.
 Ea poate fi:
 autoritate formală (puterea oficializată); ea este stabilită prin
reglementări, norme, proceduri, prin indicaţii metodologice, acte
interne ale unităţii, decizii ale conducerii, etc. dând dreptul
titularului de post să execute anumite sarcini sau să întreprindă
unele acţiuni;
 autoritatea profesională (competenţă); exprimă nivelul de
pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care
dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la
realizarea obiectivelor.
 Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenţă şi putere:
 influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a
unei persoane sau a unui grup, în urma acţiunii directe sau indirecte
a altei persoane sau a altui grup putând fi pozitivă (când se
produce în sensul dorit de cel care o exercită) sau negativă (când
sensul este contrar celui dorit);
 puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane
(capacitatea de a exercita o influenţă), adică posibilitatea de a
produce schimbarea dorită în atitudinea altei persoane sau a altui
grup; ea poate fi:
- puterea poziţiei, când indivizii sunt capabili să influenţeze
pe alţii datorită poziţiei lor în ierarhia organizaţiei;
- putere personală, când indivizii obţin influenţa prin
personalitatea şi comportamentul lor.
 Trebuie să existe o corelaţie strânsă între autoritatea acordată şi
autoritatea dobândită prin competenţă (pregătire şi experienţă).
4. Responsabilitatea – reprezintă obligaţia titularului de a îndeplini sarcinile şi
atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului; ea este un răspuns
dat autorităţii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când
responsabilitatea este cerută;
 Ea trebuie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului evitând:
 subdimensionarea postului, care se reflectă în diminuarea
interesului şi efortului titularului acestuia pentru îndeplinirea
corespunzătoare a sarcinilor şi pentru folosirea adecvată a
competenţei;

28
  supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea
titularului acestuia, fie obţinerea unor recompense
necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele
obţinute.
Reţinem:
 eficienţa activităţii sau funcţionării unui post de muncă este condiţionată
de existenţa unei corelaţii juste între obiectivele postului, pe de o parte, şi
sarcinile, autoritatea şi responsabilităţi, pe de altă parte;
 supra sau subdimensionarea unei componente a postului poate determina
ruperea echilibrului organizatoric al acestuia, reflectată în neîndepliniri sau
îndepliniri parţiale ale sarcinilor, irosire de resurse, abuzuri de putere,
situaţii conflictuale etc.

VARIABILE
 ale mediului:
 sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi;
 sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins
de organizaţie;
 sistemul organizaţional (de definire şi repartizare a sarcinilor, de
luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.);
 ale titularului postului (care, în raport cu strategiile sale personale,
intervine în mod diferit în procesul muncii):
 sex, vârstă, situaţia familială, experienţa socio-profesională, din care
decurg aptitudinile şi atitudinile;
 imaginea de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin
interiorizate (drepturi, obligaţii, aşteptări);
 proiectele personale care sunt strâns legate de evoluţia şi
perspectivele postului;
 viaţa extraprofesională.
 alte activităţi:
 elemente de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi
materiale, metode de muncă;
 activităţi legate de elemente de bază: asigurare, menţinere,
dezvoltare, reînnoire;
 activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii
ocazionale;
 mijloace de motivare;
 mijloace de control;
 mijloace de evaluare;

3.2. Analiza postului: definire, cerinţe, obiective, tipuri şi etape ale

acesteia, metode şi tehnici de analiză

Definirea, elaborarea descrierii şi a specificaţiilor postului reprezintă sunt

unele dintre cele mai importante activităţii ale managementului resurselor umane,
fiind o componentă de bază a acestuia. Responsabilitatea analizei posturilor
revine compartimentului de resurse umane, implicând, în acelaşi timp, managerii
operaţionali şi managerii altor compartimente.
Uneori, când se iniţiază un program de analiză a posturilor, se creează o
comisie de analiză sau de experţi care îndrumă această activitate.

29
 Procesul de obţinere, analiză şi integrare a informaţiilor
privind obiectul principal al postului, conţinutul şi natura
sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanţă, competenţele,
responsabilităţile, precum şi factorii organizaţionali, motivaţionali,
de dezvoltare şi de mediu.

Reţinem: trebuie să fie o activitate continuă datorită, pe de o parte schimbărilor în

conţinutul muncii şi al posturilor, iar pe de altă parte apariţiei de noi
posturi;

CERINŢE:
 Să fie permanent axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici
adecvate;
 Postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a
existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii
similare;
 Trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului şi să nu se
evalueze persoanele întrucât în practică este greu sau imposibil ca cele
două activităţi să se efectueze în acelaşi timp;
 Realizarea analizei cu cât mai multă obiectivitate şi precizie, obiective ce
pot fi asigurate astfel:
 folosirea mai multor metode de analiză (unele sunt mai mult sau mai
puţin riguroase ca altele);
 cu cât sunt înregistrate mai multe elemente, fapte sau evenimente cu
atât este înţeles mai bine conţinutul postului;
 dacă analiza se efectuează inadecvat (metode folosite, timpul acordat,
aptitudinile şi atitudinile analistului); informaţii incorecte sau
incomplete;
 trebuie eliminată susceptibilitatea sau neîncrederea deţinătorului
postului analizat.
 Deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de
angajaţi care realizează sarcinile respective;
 Înainte de analiza oricărui post trebuie să se explice titularului postului
motivele şi obiectivele analizei:
 angajaţii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări,
presupunând diminuări de salariu, reduceri de autoritate;
 angajaţii gândesc că se caută metode de muncă mai dificile şi mai
rigide;
 Trebuie asigurată selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care
urmează să realizeze analiza sistematică a posturilor:
 sunt numite analist de post, analist de metode şi norme, proiectant de
post, tehnician de personal etc.;
 ele trebuie să aibă capacitatea de a câştiga încrederea oamenilor cu
care urmează să intre în legătură.
 Analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi
rezultatele nesatisfăcătoare;
 Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă,
concisă şi uşor de înţeles, iar cele de bază sunt prezentate, în general, sub
forma descrierii postului şi specificaţiilor postului.

DESCRIEREA POSTULUI conţine prezentarea tuturor aspectelor

30
importante ale postului sau prezentarea funcţiilor postului, caracterizându-se
prin faptul că:
 include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele,
componentele şi variabilele ce caracterizează postul;
 se concentrează asupra postului prezentând ceea ce necesită postul,
inclusiv sarcinile repartizate sau asociate acestuia, precum şi
echipamentul folosit sau condiţiile generale şi specifice de muncă;
 depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care
aceasta se întocmeşte;
 unul din obiective este acela de a da posibilitatea deţinătorului de post
să ştie ce trebuie făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut (ea se întocmeşte,
uneori, chiar înainte de crearea postului);
 poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru care acesta se întocmeşte:
 pentru muncitorii productivi ea cuprinde numai o pagină, dar pentru
manageri, ea este mult mai voluminoasă;
 pentru posturile inferioare, de rutină se realizează relativ uşor (cu
accent pe sarcinile ce trebuie îndeplinite), dar în cazul posturilor
manageriale este mai complexă (având în vedere, în special,
rezultatele ce trebuie obţinute);

Reţinem:
Cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt cu atât este mai
dificilă descrierea cât mai precisă a conţinutului acestuia, iar ocupantul lui
are posibilitatea să se eschiveze de la îndatoririle sau responsabilităţile sale.
 conţinutul ei se pretează la interpretări, dar cu cât va fi redactată mai
clar şi precis cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de respectat;
 unele organizaţii elaborează descrierile de post într-un mod foarte
restrictiv (stabilind cerinţe destul de severe), iar altele nu prezintă
angajaţilor aceste descrieri, existând teama că ei pot să refuze
eventualele sarcini suplimentare care pot să apară;
 indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât
mai cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale;
 trebuie să fie flexibilă pentru a nu limita arbitrar capacităţile angajatului
sau dezvoltarea sa;
 trebuie să acopere următoarele elemente ale postului:
 denumirea postului;  autoritatea acordată, marja de
 obiectivele postului; autonomie, limitele de
 nivelul ierarhic; competenţă;
 superiorul direct;  resursele disponibile;
 relaţiile organizatorice;  principalele cerinţe (pregătire,
 sarcinile–cheie; experienţă, aptitudini etc.).
 ele nu au un caracter permanent, ci trebuie reexaminate şi actualizate ori
de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în
conţinutul muncii la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.
Cerinţe:
 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
 să folosească un stil concis, încât postul să poată fi identificat fără
dificultate;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot da naştere la interpretări;
 să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui

31
 angajat maximum de acţiune, dar compatibilă cu responsabilităţile
celorlalţi;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutină, ci ca o creaţie personală;
 să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său;
 să se obţină sprijinul angajaţilor (înainte de efectuarea analizei posturilor) şi
să se explice acestora scopul, necesitatea şi utilitatea acestei activităţi.
 Descrierea postului este reflectată intr-un document operaţional sau instrument
de lucru şi anume: fişa postului sau fişa de descriere a postului;
 Fişa postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului la atingerea obiectivelor individuale şi
organizaţionale, (este indispensabilă individului şi organizaţiei deoarece
constituie baza contractului de angajare);
 Descrierile posturilor au impact deosebit asupra celor mai importante activităţi
din domeniul resurselor umane (planificarea resurselor umane, recrutarea şi
selecţia personalului, evaluarea performanţelor, recompensele, pregătirea şi
dezvoltarea personalului etc.)

SPECIFICAŢIILE POSTULUI exprimă îndemânările specifice,

cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt
necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.
 Specificaţia postului (specificaţia de personal sau profilul candidatului)
are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede
candidaţii la postul in cauză;
 Conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a
calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să
ocupe un post;
 Specificaţii de post:
 educaţia sau pregătirea (calificarea cerută de post care nu trebuie
confundată cu calificarea solicitantului de post);
 experienţa în muncă (în primul rând, vechimea în muncă şi în
specialitatea postului);
 trăsăturile sau tipul de personalitate;
 aptitudinile fizice sau intelectuale etc.
 Ele trebuie să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să reflecte
nevoile reale ale organizaţiei;
 Riscuri în elaborarea specificaţiei postului:
 tentaţia de a se baza prea mult pe calităţile ocupantului anterior al
postului;
 tentaţia de a se baza pe calităţile persoanei care urmează să ocupe
un post şi nu pe calităţile necesare pentru realizarea sarcinilor avute
în vedere;
 specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
 tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor ce trebuie îndeplinite de
persoana care urmează să ocupe un post;
 folosirea unor fraze vagi în redactarea profilurilor personale;
 introducerea în specificarea cerinţelor sau a profilurilor personale a
unor criterii nejustificat de restrictive.
OBIECTIVE:
 în primul rând: ♦studierea conţinutului muncii; ♦înţelegerea
mecanismelor de motivare a angajaţilor; ♦perfecţionarea resurselor şi
metodelor de muncă; ♦măsurarea muncii pentru determinarea standardelor

32
 de timp necesare; ♦îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale şi a condiţiilor
de muncă;
 în al doilea rând: furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii
activităţilor din domeniul managementului resurselor umane (planificare,
recrutare şi selecţie, pregătire şi dezvoltare, evaluare şi recompensare etc.)
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:
 simplificarea muncii (reproiectarea posturilor);
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal.

Din cadrul celor trei obiective îl vom analiza pe primul: simplificarea muncii:
 Constituie un prim obiectiv al analizei posturilor, ce se realizează prin
studiul metodelor de muncă, urmărind ca diferitele posturi să devină mai
eficiente;
 Au apărut preocupări din cele mai vechi timpuri, ele cunoscând o
permanentă evoluţie, pe măsura modificărilor intervenite în componentele şi
variabilele posturilor;
 Multe din preocupările şi practicile folosite în domeniul simplificării muncii
au sugerat mai târziu formularea unor cerinţe şi principii de analiză şi
reproiectarea posturilor;
 Evoluţia preocupărilor în acest domeniu a trecut prin mai multe etape
distincte, specificul acestora fiind determinat, în primul rând, de modul cum
este considerat şi studiat omul;
 Principiile care au stat la baza organizării ştiinţifice a muncii:
 principiul separării sarcinilor: activităţile de concepţie, de execuţie
şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte;
 principiul descompunerii sarcinilor: sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze
doar un număr mic din acestea;
 principiul analizei mişcărilor: operaţiile sunt descompuse în mişcări
elementare ce trebuie executate de muncitori în raport cu sarcinile
primite;
 principiul măsurării timpilor de muncă: pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard, în
funcţie de realizarea lui stabilindu-se salarizarea.
 Principiile au fost dezvoltate în continuare, începuturile analizei în perioada
modernă bazându-se pe studierea rolului şi particularităţilor resurselor
umane din organizaţie.

TIPURI DE ANALIZE ALE POSTURILOR

În literatura de specialitate şi în practica managerială din domeniul
resurselor umane există mai multe tipuri de analize ale posturilor:
1. Analize orientate asupra postului
 se bazează pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului;
 se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile
asociate acestuia şi pe analiza condiţiilor generale de muncă;
 conţinutul lor depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de
obiectivele analizei;
 rezultatul lor îl constituie descrierea postului.
2. Analize orientate asupra persoanei
 sunt orientate asupra cerinţelor umane ale postului (calităţile ce trebuie
îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit

33
 post);
 se evidenţiază mai mult procesele mentale, motorii, senzoriale şi mai
puţin activităţile ce se efectuează;
 trebuie să fie cât mai obiective şi să reflecte nevoile reale ale
organizaţiei;
 rezultatul lor îl constituie specificaţia postului.
3. Analize combinate
 se bazează pe celelalte două tipuri de analize;
 sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor
umane.
4. Analize strategice
 presupun o perspectivă mai largă asupra analizei posturilor,
concretizându-se în dinamica posturilor, pe modul în care acestea vor
evolua şi se vor schimba, pe influenţele pe care le vor avea aceste
schimbări asupra conţinutului muncii şi naturii posturilor;
 au apărut ca o reacţie la cadrul teoretic creat de metodele tradiţionale de
analiză care presupun o anumită statică a analizei posturilor;
 în cadrul acestui tip de analiză, organizaţia şi specialiştii săi trebuie să se
orienteze către direcţiile sau obiectivele strategice ale acesteia,
sporindu-şi capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.
Reţinem: trebuie folosite acele tipuri de analize ale posturilor care permit
organizaţiei să-şi maximizeze rezultatele şi să-şi asigure succesul
datorită îmbunătăţirii, în primul rând, a calităţii vieţii profesionale şi a
condiţiilor de muncă.

ETAPELE ANALIZEI POSTURILOR

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr variabil de
etape (funcţie de autori şi de sfera preocupărilor, precum şi de ţara de origine):
 prima etapă oferă o imagine generală asupra organizării structurale a
întreprinderii;
 în etapa a doua se încearcă antrenarea celor implicaţi în determinarea
modului de folosire a informaţiilor bazate pe analiza şi proiectarea
posturilor;
 în etapa a treia, deoarece analiza tuturor posturilor este costisitoare şi
consumă mult timp, trebuie să se selecteze un eşantion reprezentativ de
posturi;
 în etapa a patra, tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor sunt
folosite pentru colectarea datelor privind natura şi caracteristicile postului,
comportamentele, trăsăturile şi calităţile angajaţilor; aceste date şi
informaţii sunt folosite ulterior pentru elaborarea descrierii şi specificaţiei
postului (etapele 5 şi 6);
 datele şi informaţiile acumulate în etapele -6 sunt folosite în continuare
pentru proiectarea postului (etapă considerată un produs al procesului de
analiză a postului);
 proiectarea postului reprezintă modul de structurare şi îmbinare a
elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care să
permită obţinerea performanţei şi satisfacţiei deţinătorului de post.

34
 Etapa 1 Etapa 5
Analiza structurii Pregătirea descrierii
organizatorice postului

Etapa 2 Etapa 6
Folosirea informaţiilor Pregătirea specificaţiei
analizei posturilor postului

Etapa 3 Proiectarea
Selectarea posturilor ce vor postului
fi analizate
Etapa 7
Folosirea informaţiilor din
etapele 1-6 pentru
proiectarea postului
Etapa 4
Colectarea datelor folosind
tehnici acceptate de analiză
Etapa 8
Implementarea proiectării
postului

Fig. 3.1. ETAPELE PROCESULUI ANALIZEI ŞI

PROIECTĂRII POSTULUI
Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2003, p. 183

Analiza posturilor:
 se poate realiza folosind o gamă relativ mare şi variată de metode şi
tehnici specifice acestui domeniu de activitate;
 alegerea uneia sau mai multor variante de analiză a posturilor
constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul
managementului resurselor umane;
 poate antrena importante resurse financiare, umane şi materiale;
 alegerea acestor metode se face în funcţie de avantajele şi
dezavantajele lor, precum şi de posibilităţile de utilizare combinată sau
convergentă.
 Aspecte importante ce trebuie avute în vedere la alegerea metodelor de
analiză a posturilor:
 scopul analizei;
 tipurile de date şi informaţii necesare;
 gradul de detaliere şi de precizie urmărit;
 consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
 informaţiile disponibile în mod curent (dacă nu există, timpul şi
costul pentru obţinerea lor sunt relativ mari);
 eficacitatea metodelor de prelucrare şi analiză a datelor şi
informaţiilor necesare.

35
  Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite
sunt:
 analiza documentelor existente;
 observarea;
 interviul;
 chestionarul pentru analiza postului;
 chestionarul pentru analiza postului – PAQ;
 tehnica incidentelor critice;
 procedeele grafice;
 metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
 analiza funcţională a posturilor.
Din cadrul acestui ansamblu de metode şi tehnici prezentăm, în continuare,
interviul:
 Se practică, în special, în două situaţii:
 când analistul nu poate să dispună, în mod real, de un anumit post (ex.
aviator);
 când observarea este inaplicabilă sau dificil de realizat (ex. arhitect)
 Interviul ca metodă de analiză a posturilor:
 constă într-o discuţie liberă, sub forma unor întrebări – răspunsuri,
între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective:
♦culegerea datelor; ♦constatarea reală a faptelor; ♦obţinerea unor opinii
sau chiar a unor soluţii în problemele analizate;
 este un caz particular de comunicare, larg folosită şi cu toate că,
uneori, introduce erori şi distorsiuni în informaţiile culese, dacă este
corelat cu alte metode, devine foarte util şi aplicabil cu eficienţă;
 poate fi formal (când se desfăşoară după o anumită ordine anterior
stabilită) şi neformal (când analistul postului are libertatea: ♦de a
schimba ordinea întrebărilor; ♦de a le explica sensul; ♦de a pune unele
întrebări suplimentare; ♦de a schimba formularea întrebărilor).
 Cerinţele ce trebuie respectate în cadrul interviului pentru atingerea
obiectivelor propuse, precum şi pentru obţinerea unor informaţii
complete, relevante şi imparţiale:
 formularea unui număr raţional de întrebări (maximum 20) scurte şi
clare, care să ajute pe deţinătorul postului să-şi exprime gândurile sau
opiniile despre post, iar analistul să afle cum este perceput postul de
către ocupantul acestuia;
 reţinerea faptelor (nu a opiniilor, impresiilor sau părerilor insuficient
fundamentate) şi concentrarea pe ceea ce există sau se execută, de fapt,
în momentul interviului (pe ce ar trebui să existe);
 ocolirea întrebărilor care, în mod evident, duc la un răspuns aşteptat şi
evitarea pretinderii unor răspunsuri premeditate;
 asigurarea faptului că deţinătorul postului nu prezintă unele descrieri
vagi sau exagerate, iar dacă aceasta furnizează prea multe informaţii
care nu sunt relevante, analistul trebuie să fie pregătit să-l întrerupă cu
un comentariu adecvat (“da, este bine” sau “mergem mai departe”);
 pentru favorizarea comunicării fără reţineri din partea deţinătorului de
post, se indică evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsului, iar
angajatul trebuie asigurat că urmează să fie analizat postul său, dar fără
să fie periclitat (cu toate acestea, unii analişti preferă să informeze că
interviul va fi consemnat prin notiţe sau înregistrări);
 analistul trebuie să se abţină în a face aprecieri de orice natură în cursul
interviului; când unele întrebări sau aspecte prezintă interes deosebit,

36
 acestea urmează a fi discutate;
 când răspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample, cu divagaţii,
este necesar ca analistul să le sintetizeze şi să se asigure că întrebările
au fost înţelese corect;
 crearea unor atmosfere de încredere care să permită exprimarea
opiniilor, eficienţa interviului amplificându-se odată cu creşterea
gradului de încredere între analist şi deţinătorul postului (analistul
trebuie să asigure o comunicare deschisă, fără reticenţe, să facă
abstracţie de funcţie, să manifeste răbdare şi să gândească posibilităţile
şi mijloacele de a obţine maximum de informaţii relevante de la
angajat, iar acesta trebuie să participe activ, fără să ignore întrebările);
 interviul trebuie să se desfăşoare la locul de muncă studiat (deşi unii
specialişti recomandă realizarea lui într-un loc retras, liniştit, fără
factori de distragere a atenţiei);
 înainte de încheierea interviului trebuie să se ofere persoanei
intervievate posibilitatea să adauge orice consideră că a omis pe
parcursul acestuia.
 Reuşita unui interviu depinde şi de metodologia folosită în realizarea
lui, existând:
 interviul iniţial asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau
informaţiilor referitoare la post;
 interviul de verificare se realizează după ce rezultatele primului
interviu au fost comparate cu alte surse de date;
 interviul cu un grup de specialişti: aceştia au competenţa, experienţa
necesară şi obligaţia de a realiza forma finală a interviului.
 Interviurile se mai pot clasifica în:
 interviuri structurate: se caracterizează prin aceea că:
o au prestabilite liste de întrebări sau de control şi folosesc
formulare standard, prezentând avantajul că întrebările şi
răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fără însă
a fi rigide şi a elimina, în totalitate, întrebările suplimentare
necesare obţinerii informaţiilor dorite;
o asigură acoperirea tuturor aspectelor relevante ale postului, iar
analistul are posibilitatea să adopte o metodologie unitară şi să
compare informaţiile obţinute de la diferiţii angajaţi care deţin
aceleaşi posturi;
o permite obţinerea acelor date şi informaţii care, de obicei, nu pot
fi obţinute din alte surse.
 interviuri nestructurate.
 Dezavantaje:
 consumă mult timp şi este relativ scump;
 rezultatele obţinute nu sunt, totdeauna, simplu de analizat (mai ales
când sunt intervievate mai multe persoane pe acelaşi post);
 există unele cauze (suspiciunea angajatului, ambiguitatea unor
întrebări, anumite neînţelegeri etc.) care pot duce la distorsionarea
informaţiilor obţinute.

37
 3.3. (Re)Proiectarea posturilor: definire, modele, abordări şi metode
ale acesteia

Proiectarea posturilor trebuie să permită înţelegerea sarcinii de muncă şi să

ofere oportunităţi de dezvoltare a individului în cadrul organizaţiei (să creeze
posibilităţi de autorealizare şi autodepăşire) (Maslow), astfel ea: ♦ poate influenţa
nivelul motivaţiei şi al performanţei; ♦ poate duce la creşterea satisfacţiei în
muncă şi a ataşamentului faţă de organizaţie; ♦ poate influenţa sănătatea
angajaţilor, fiind în consecinţă o activitate ce trebuie înţeleasă şi desfăşurată în
interesul şi avantajul tuturor.
Proiectarea muncii în general şi proiectarea, analiza şi reproiectarea
posturilor, în special, sunt activităţi interdependente care, desfăşurate în mod
corespunzător, permit sporirea eficacităţii individuale şi organizaţionale;

Proiectarea muncii este procesul de definire a funcţiilor,

activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor necesare, precum şi de
grupare şi repartizare a acestora pe subdiviziuni organizatorice, în
scopul realizării obiectivelor de orice natură sau nivel ierarhic.

 Procesul complex al proiectării muncii şi al posturilor începe cu deciziile

manageriale privind organizarea procesuală şi structurală a organizaţiei şi
continuă cu proiectarea detaliată a acestora;

Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se

stabilesc: ♦ conţinutul specific al posturilor; ♦ metodele de muncă
folosite; ♦ relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizaţiei.

 reprezintă modul de structurare şi îmbinare a elementelor,

îndatoririlor şi sarcinilor posturilor într-o manieră care să permită
obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime;
 necesită un răspuns adecvat la întrebarea: “Cum trebuie proiectate
posturile, astfel încât să se poată asigura creşterea satisfacţiei în
muncă?”
 implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere
lărgirea sau îmbogăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare
pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor
individuale.
 O bună proiectare a muncii şi a posturilor diminuează considerabil timpul
necesar pentru analiza şi reproiectarea ulterioară a acestora;

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de definire a

conţinutului specific al analizei posturilor, a sarcinilor şi relaţiilor
acestora, ca urmare a analizei posturilor (actualizarea acestora);

 Întrucât metodele tehnice şi modalităţile de analiză a posturilor au fost şi

sunt într-un proces continuu de perfecţionare, crescând astfel atât
preocupările cât şi posibilităţile de îmbunătăţire a proiectării posturilor în
vederea eliminării cauzelor performanţelor reduse;
 Trebuie acordată o atenţie corespunzătoare strategiilor de personal: în
organizaţiile în care structurile şi strategiile de personal sunt inflexibile şi
birocratice este dificilă orice schimbare semnificativă în definirea şi
38
 proiectarea posturilor;
 Primele încercări de definire sau de proiectare a posturilor datează din
perioada timpurie a managementului ştiinţific, când datorită priorităţii
criteriului de eficienţă există convingerea că această activitate trebuie
bazată numai pe date tehnice, ignorându-se rolul oamenilor; această
viziune tehnicistă a adus la proiectare unor posturi de muncă simple sau
limitate, uniforme şi repetitive avându-se în vedere, în primul rând
avantajele specializării în creşterea eficienţei muncii în general şi a
productivităţii muncii în special;
 În ultima perioadă s-a demonstrat însă că o specializare exagerată a
posturilor poate duce la creşterea nemulţumirii din partea ocupanţilor
acestora, apărând o relaţie certă între creşterea şi scăderea satisfacţiei in
muncă, cu influenţe nefavorabile asupra rezultatelor muncii;
 Depresiunile sau creşterile economice, noile condiţii economice create,
schimbările rapide şi semnificative determinate de introducerea
automatizării, robotizării şi tehnologiilor informaţionale afectează în
continuu sistemul de valori economice şi sociale ale oamenilor,
extinzându-se şi asupra concepţiei lor despre muncă şi asupra locului
acesteia în cadrul vieţii lor, crescând interesul şi preocupările pentru
calitatea vieţii în general şi a vieţii profesionale în special;
 Se manifestă tot mai mult tendinţa de îmbunătăţire a performanţelor în
muncă prin schimbări profunde şi conţinutul muncii, în configuraţia şi
caracteristicile posturilor; apar noi strategii privind dezvoltarea
posturilor ce sugerează noi direcţii de acţiune (ex. apar strategii pentru
îmbogăţirea posturilor şi se promovează concepte noi cum ar fi
“calitatea vieţii profesionale” sau “calitatea condiţiilor de muncă”);
 Noua viziune a proiectării posturilor este în deplină concordanţă cu
concepţia economică a proiectării posturilor, sens în care cele mai
recente strategii de proiectare a posturilor pun accentul pe importanţa
principalelor caracteristici ale posturilor;
 Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe
sau caracteristici, literatura de specialitate pretinzând că, în mod ideal,
un post bine definit trebuie:
 să constituie un întreg, deci să cuprindă sarcini identificabile;
 să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului, deci să presupună o
activitate care să merite să fie îndeplinită;
 să acorde deţinătorului de post libertatea de a lua orice decizie
considerată necesară în îndeplinirea activităţii, în limitele
constrângerii impuse de organizaţie;
 să furnizeze deţinătorului postului un feedback direct, necesar
evaluării propriei sale eficienţe;
 să furnizeze recompensele considerate corespunzătoare efortului
depus.
 Factorii operaţionali cărora trebuie să li se asigure prioritate în
proiectarea postului sunt:
 trebuie să permită obţinerea uni feedback relevant pentru ocuparea
acestuia;
 trebuie să-i pună la încercare angajatului capacităţile pe care acesta le
consideră de valoare;
 trebuie să permită exercitarea unui grad înalt de autocontrol.
 Procesul de proiectare a posturilor cuprinde în general următoarele faze
ce trebuie parcurse:

39
  stabilirea sarcinilor de muncă individuale;
 stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;
 combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care
vor fi încredinţate angajaţilor.

Reţinem:
 prima şi a treia fază determină conţinutul postului;
 faza a doua indică modul cum vor fi realizate sarcinile.
MODELE DE PROIECTARE A POSTURILOR. Sintetizarea
experienţei acumulate în domeniul proiectării muncii, în general, şi a posturilor, în
special, a dus la dezvoltarea unor modele specifice ce indică modul cum trebuie
să se acţioneze pentru obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime, precum şi
pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale.
Cele mai frecvent întâlnite modele de proiectare a posturilor sunt:
 modelul clasic al proiectării posturilor;
 modelul caracteristicilor postului;
 modelul conceptual al proiectării posturilor.
Din cadrul acestora, vom prezenta sintetic, în continuare, modelul conceptual al
proiectării posturilor, care are la bază valorificarea literaturii de specialitate şi a
practicii manageriale în domeniul resurselor umane:
 Cuprinde o serie de concepte şi termeni ca: ♦factorii sarcinii; ♦factorii
umani; ♦factorii tehnologici; ♦perceperea şi înţelegerea conţinutului
postului; ♦diferenţele individuale şi sociale (în interdependenţa lor descriu
aspectele şi variabile importante ale performanţei posturilor şi ale
eficienţei organizaţionale);
 Are la bază un anumit număr de surse complexe ale proiectării şi
recunoaşte reacţiile individuale diferite (ex.: în timp ce o persoană poate
obţine un anumit post, este posibil ca o altă persoană să nu aibă asemenea
satisfacţii);
 În cadrul lui este recunoscută atenţia ce trebuie acordată realizării unor
concordanţe şi echilibrării cât mai depline între necesităţile individuale şi
cele organizaţionale.
Literatura de specialitate şi practica managerială în domeniul resurselor
umane evidenţiază următoarele abordări şi metode ale (re)proiectării posturilor:
 rotaţia posturilor;
 lărgirea posturilor;
 îmbogăţirea posturilor;
 abordarea combinată;
 echipe (grupuri) de lucru autonome;
 alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.
Vom prezenta, în continuare modelul (metoda) rotaţiei posturilor (combinarea
sarcinilor de muncă prin rotaţie):
 Implică mişcarea (schimbarea) angajaţilor de la o sarcină de muncă la alta:
♦ pentru a reduce monotonia prin creşterea varietăţii sarcinilor sau a
diversităţii în muncă; ♦ pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru
a permite o relaxare a celor care desfăşoară activităţi fizice lucrând în
poziţii incomode şi obositoare;
 Presupune rotaţia periodică a sarcinilor încredinţate sau schimbarea acestora
la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este o parte a procesului
incluzând sarcini diferite chiar în condiţiile în care necesită abilităţi
similare;
 Se realizează, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade

40
 prestabilite, ce pot varia de la câteva ore la câteva săptămâni;
 Este larg utilizată, limitând temporar gradul de specializare şi permiţând
creşterea gradului de cunoaşterea a conţinutului diferitelor posturi, deci
angajaţii au posibilitatea să-şi utilizeze mai bine aptitudinile şi să
dobândească pregătirea necesară pentru realizarea diferitelor activităţi ce
compun întregul proces de muncă;
 Este cel mai mult folosită şi se adaptează mai bine în cazul echipelor de
muncă, ai căror membri urmează să-şi desfăşoare activitatea împreună; deşi
unii angajaţi consideră că întreruperea rutinei, provocată de rotaţia
posturilor, poate fi neplăcută sau nedorită deoarece destramă echipa de
muncă deja formată sau chiar unele prietenii şi, în consecinţă, nu trebuie
neglijat nici procesul de acomodare a membrilor echipei de muncă cu noii
colegi;
 Poate constitui o cale de perfecţionare a personalului, care are posibilitatea
să cunoască conţinutul celorlalte posturi şi să înţeleagă mai bine întregul
proces de muncă;
 Practicarea ei nu schimbă însă caracteristicile de bază ale posturilor
implicate.

41
 CAPITOLUL 4
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Obiectivele temei:
Prezenta temă debutează cu necesitatea şi avantajele unei bune
planificări a resurselor umane, precum şi disfuncţionalităţile ce pot apare
datorită unei atenţii necorespunzătoare acordată acestei activităţi.
Urmează, ca principale obiective, stabilirea unei definiţii de lucru a
planificării resurselor umane, precum şi analiza principalelor sale
dimensiuni. De asemenea, se acordă o mare atenţie etapelor pe care le
întâlnim în majoritatea modelelor de planificare a resurselor umane.

Bibliografie recomandată:
♦ Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
Irecson, Bucureşti, 2002
♦ Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
1997
♦ Emilian R., (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003

4.1. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umane

Lipsa de preocupare pentru planificarea resurselor umane sau acordarea

unei atenţii reduse acestei activităţi conduc la numeroase greutăţi în realizarea
planurilor de afaceri datorită apariţiei unor necorelări ca:
 lipsa de personal pentru unele calificări necesare la un moment dat;
 apariţia unor însemnate supraefective (surplus de personal), ceea ce creează
numeroase probleme sociale;
 dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor sau în cadrul corelaţiei
posturi–resurse umane etc.
O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina
apariţia unor disfuncţionalităţi ca:
 cu toate eforturile de recrutare, multe posturi–cheie rămân neocupate o
perioadă relativ mare de timp, fiind influenţată nefavorabil buna
desfăşurare a activităţii;
 oamenii recent recrutaţi şi angajaţi sunt concediaţi pe timp neprecizat,
după o perioadă relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute în
unele subdiviziuni organizatorice;
 cu toate că veniturile unor angajaţi valoroşi (competitivi) cresc ca urmare a
eforturilor depuse sau a contribuţiilor acestora, mulţi dintre ei părăsesc
firmele deoarece nu pot identifica posibilităţi de promovare.

ARGUMENTE ce susţin activitatea de planificare a resurselor umane:

 Planificarea resurselor umane trebuie să devină o practică managerială
obişnuită în toate firmele; succesul pe termen lung al unei organizaţii
depinde de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit, în momentul
potrivit;

42
  Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de
timp ce există între momentul cunoaşterii nevoii de ocupare a unui post
vacant şi momentul recrutării şi angajării persoanei care să corespundă
postului respectiv; organizaţiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor
calificaţi corespunzător exact în momentul când au nevoie;
 Scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizaţia
dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul
oportun, dar multe firme nu descoperă acest scop decât în momentul când se
confruntă cu disproporţii majore ca:
 lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării,
modernizării echipamentelor sau schimbării tehnologice;
 organizaţia are mai mult personal decât îşi poate permite şi trebuie să
treacă la acţiuni de disponibilizare forţată.
 Importanţa planificării resurselor umane rezultă şi din nivelul cheltuielilor
sau al consecinţelor negative asupra organizaţiilor, cum ar fi creşterea
costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării
unor produse cerute pe piaţă datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei
profesionale a unor angajaţi etc.;
 Cu toate dificultăţile crescânde de realizare a unor previziuni de personal
adecvate necesităţilor organizaţionale, planificarea resurselor umane are
în vedere: ♦prevenirea incertitudinilor şi riscurilor; ♦evitarea dezechilibrelor
sau disproporţiilor majore; ♦permanenta adaptare a personalului şi
organizaţiilor la un mediu extern tot mai instabil şi imprevizibil;
 Teoria şi practica managerială în domeniul planificării resurselor umane
trebuie să ofere răspunsuri adecvate la întrebări referitoare la necesarul de
angajaţi, modul cum se calculează acest necesar, cine se ocupă de rezolvarea
acestei probleme şi în cât timp etc. Răspunsurile corespunzătoare necesită
un efort comun atât din partea compartimentului de resurse umane, cât şi din
partea managerilor de pe toate nivelurile ierarhice, întrucât sunt necesare
informaţii şi date din toate subdiviziunile organizatorice şi de la diferite
niveluri ale managementului, iar responsabilitatea în acest domeniu revine
întregului personal;
 Compartimentul de resurse umane: ♦iniţiază şi conduce activităţile din
domeniul planificării resurselor umane; ♦stabileşte programele specifice
domeniului; ♦coordonează acţiunile din acest domeniu; ♦oferă asistenţa
necesară etc.;
 Aspect negativ: uneori activitatea de planificare a resurselor umane nu se
desfăşoară corespunzător deoarece unii manageri consideră că această
activitate fie trebuie efectuată după ce au fost rezolvate toate celelalte
probleme, fie că ea constituie responsabilitatea exclusivă a departamentului
de resurse umane;

AVANTAJELE oferite de desfăşurarea corespunzătoare a planificării resurselor

umane:
 fiind strâns legată de planificarea organizaţională, permite o bună înţelegere
a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane,
dar şi a influenţei activităţilor de personal asupra strategiei respective;
 permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de
multe ori sub formă de “crize” pe termen scurt sau pe alte orizonturi de
timp;

43
  managerii au o bună viziune asupra dimensionării, structurii şi
repartizării resurselor umane, plecând de la considerentul că acestea au
rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
 permite utilizarea şi dezvoltarea eficientă şi echitabilă a resurselor
umane, deoarece planificarea acestora precede multe activităţi de personal
şi influenţează eficienţa lor, apreciindu-se că resursele umane pot fi
dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele
individuale şi să participe la programe de pregătire şi perfecţionare;
 permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse
umane, minimizând astfel concedierile;
 recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de
resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte de apariţia unor
probleme nedorite;
 reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi când calificările
“cheie” au o ofertă insuficientă; se elaborează programe speciale de reţinere
sau menţinere a personalului, precum şi strategii şi politici de dezvoltare a
resurselor umane;
 asigură menţinerea unei organizări flexibile sau dezvoltarea
corespunzătoare a resurselor umane; astfel se poate face faţă unor situaţii
surpriză şi pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la
un mediu în continuă schimbare;
 permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea
organizaţiilor, situaţii ce se reflectă asupra resurselor umane;
 sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările
guvernamentale şi celelalte dispoziţii legale în domeniul oportunităţilor de
angajare a personalului.

4.2. Definirea şi principalele dimensiuni ale planificării resurselor

umane

Definire
Definiţiile existente în literatura de specialitate referitoare la planificarea
resurselor umane (planificarea personalului) prezintă unele diferenţe reflectând, pe
de o parte în unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată,
iar pe de altă parte unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi
obiectivele acestui proces. O definiţie de lucru pe care o putem utiliza este
următoarea:

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul continuu

şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale unei
organizaţii, de elaborare a strategiilor şi politicilor de personal, în
concordanţă cu obiectivele şi eficienţa organizaţiei pe termen lung,
în condiţiile unui mediu într-o continuă schimbare.

Trebuie să reţinem:
 Definiţiile amintite nu conţin elemente contradictorii, ci se completează
reciproc, fiecare contribuind la descrierea cât mai cuprinzătoare a
conţinutului planificării resurselor umane;
 Autorii lor nu şi-au propus să formuleze definiţii definitive şi riguroase ale
planificării resurselor umane, ci numai unele definiţii de lucru, cu caracter

44
 operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestei
activităţi şi pentru a evita apariţia de confuzii în tratarea acestei
problematici.
Principale dimensiuni ale planificării resurselor umane sunt:
1. Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane reprezintă
dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, esenţa sa, şi se manifestă
prin procesul raţional, continuu şi sistematic în cadrul căruia organizaţiile
anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe
termen lung ale acestora.
 Întrucât are drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale
organizaţiei, planificarea resurselor umane trebuie să fie adecvată
specificului acesteia;
 Cunoaşterea şi înţelegerea acestei dimensiuni constituie premizele de bază
pentru desfăşurarea complexului proces al planificării resurselor umane;
 Această dimensiune stabileşte legătura între strategiile globale ale
organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane şi se referă la
modul cum trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a
firmei.
2. Dimensiunea temporală (orizontul temporal sau de timp)
 Întrucât planificarea resurselor umane are în vedere viitorul este important
răspunsul la întrebarea: “Cât de departe în viitor?”;
 Deoarece planificarea resurselor umane este strâns legată de procesul de
planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile de
resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile
organizaţionale, astfel:
 după unii specialişti în domeniu, luând ca bază planurile
organizaţionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani)
sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în
domeniul resurselor umane pentru fiecare din aceste orizonturi de
timp;
 după alţi specialişti în domeniu, orizonturile planificării personalului
sunt: 3-5 ani pentru planificarea strategică, 1-3 ani pentru
planificarea operaţională;
 după C.D.Fischer orizonturile de timp ale planificării resurselor
umane diferă în funcţie de: natura organizaţiei, stadiul (faza) ciclului
de viaţă în care se află aceasta, mărimea şi obiectivele organizaţiei:
o în organizaţiile aflate în stadiile de naştere sau în faza de debut,
într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcţiei de planificare a
resurselor umane, atenţia acordată acestei activităţi este redusă, ea
realizându-se pe termen scurt;
o organizaţiile cu multă practică managerială şi cu multe probleme
de personal, aflate în faza de creştere planifică personalul pe
termen mediu de 2-3 ani;
o organizaţiile aflate la maturitate cu preocupări de planificare a
personalului pe termen lung, această activitate devenind vitală.
 Teoria şi practica managerială dovedesc că planificarea resurselor umane
este importantă nu numai ca domeniu de sine stătător, ci şi datorită
contribuţiei ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale: ea reprezintă, în
esenţă, aplicarea funcţiei de planificare în domeniul resurselor umane, şi,
prin urmare, constituie o parte integrantă, inseparabilă a planificării
organizaţionale;

45
 Succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia
cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul
resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor
organizaţiei;
 Orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din
celelalte planuri pe termen lung ale organizaţiei, care au caracter obligatoriu
şi constituie baza desfăşurării tuturor activităţilor;
Erorile ce pot apărea în practica managerială din domeniul resurselor
umane:
 planificarea resurselor umane este uneori izolată de planificarea
organizaţională;
 planificarea de resurse umane se concentrează pe necesităţile de
personal pe termen scurt şi nu se raportează la planurile pe termen lung
ale organizaţiei; nu este integrată în planificarea organizaţională;
 Literatura de specialitate sugerează managerilor de personal următoarele
“acţiuni–cheie” a căror realizare poate conduce la atingerea obiectivelor
organizaţionale:
 să se asigure că toate programele de personal (care constituie
modalitatea de concretizare a previziunilor de resurse umane) satisfac
necesităţile organizaţiei, iar realizarea planurilor de personal este în
concordanţă cu strategia acesteia; managerii de nivel superior
recunosc, că, în caz contrar, dezvoltarea organizaţiei ar putea fi
constrânsă de lipsa de resurse umane;
 să identifice implicaţiile planului de afaceri al organizaţiei asupra
resurselor umane; managerii de personal trebuie să se familiarizeze cu
planificarea strategică a organizaţiei;
 să identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot
afecta obiectivele afacerii sau au implicaţii asupra celorlalte funcţiuni
şi trebuie să aducă aceste probleme la cunoştinţa celor implicaţi pentru
a putea realiza corelaţiile necesare;
 să transforme obiectivele afacerii obiective de personal care pot
asigura fundamentul unei planificări strategice în domeniul resurselor
umane deoarece necesităţile specifice de resurse umane trebuie
derivate din obiectivele organizaţionale;
 să revadă procesul de planificare strategică a organizaţiei pentru a
identifica noi posibilităţi de implicare a managerilor, în general, şi a
departamentului de resurse umane, în special.
 Modelul care redă raportul dintre planificarea resurselor umane şi
planificarea organizaţională prezintă următoarele aspecte (etape)
importante:
 obiectivele organizaţionale sunt influenţate de o serie de factori de
mediu şi istorici (activitatea economică, concurenţa, acţiunea
guvernului, date istorice, etc.) care, în cele din urmă, influenţează
cererea (necesarul) de resurse umane;
 după stabilirea obiectivelor organizaţionale, acestea sunt concretizate
în obiective la nivelul subdiviziunilor organizatorice (compartimente,
posturi);
 în continuare, având în vedere calificările şi abilităţile necesare,
precum şi informaţiile primite de la subdiviziunile organizatorice,
managerii de pe diferite niveluri ierarhice determină cererea de
resurse umane (numărul şi categoriile de personal pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale);

46
  în mod asemănător, necesităţile nete de resurse umane sunt
determinate pe baza cerinţelor de resurse umane, a datelor şi
informaţiilor oferite de subdiviziunile organizatorice, a inventarului
calificărilor, fără a neglija schimbările anticipate (promovări,
transferuri, pensionări, concedieri, etc.);
 referitor la cerinţele (necesităţile nete de personal) se pot ivi două
situaţii:
o dacă acestea sunt pozitive, organizaţia promovează recrutarea,
selecţia, orientarea şi dezvoltarea personalului;
o dacă acestea sunt negative, se impun măsuri de concedieri
temporare, pensionări înainte de termen, demisii voluntare,
lichidări;
o ambele categorii de schimbări trebuie reflectate în registrul sau
inventarul calificărilor.

Reţinem: Planificarea resurselor umane este un proces continuu şi sistematic, care

trebuie evaluat permanent pe măsură ce condiţiile interne şi externe se
schimbă.

4.3. Modele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a

dus la elaborarea unor modele de planificare a resurselor umane, cu grade
diferite de specificitate, care prezintă formalizarea concepţiilor diferiţilor
specialişti privind modul de abordare a problematicii respective; ele pun mai bine
în evidenţă elementele sau etapele de bază ale acestei activităţi şi permit o
înţelegere completă şi complexă a proceselor şi relaţiilor esenţiale în acest
domeniu.
Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporară
(orizontul de timp) avută în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a
resurselor umane cuprind următoarele etape principale, redate în fig. 4.1. şi
analizate în continuare.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

A. Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale

B. Previziunea cererii de resurse umane

C. Previziunea ofertei de resurse umane

D. Previziunea cererii nete de resurse umane

E. Elaborarea planurilor şi a programelor de acţiune

Fig. 4.1. ETAPELE PRINCIPALE ALE ACTIVITĂȚII DE

PLANIFICAREA A RESURSELOR UMANE

A. Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale

 Fiind parte integrantă a planificării organizaţionale, planificarea resurselor
umane, pentru a se încadra şi în criteriile de eficienţă, trebuie să asigure

47
 îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, care, la rândul lor, pot fi realizate
numai dacă organizaţia dispune de resursele umane necesare;
 Logic, în procesul planificării resurselor umane trebuie avut în vedere, în
primul rând, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor
organizaţiei asupra necesarului de resurse umane, deci obiectivele
organizaţiei constituie punctul de planificare al oricărei planificări în
domeniul resurselor umane;
 Succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia
cu planificarea strategică a organizaţiei;
 Planificarea resurselor umane începe şi se termină cu analiza obiectivelor
organizaţiei;
 Trebuie acordată mare atenţie influenţelor mediului extern şi intern al
căror impact este, uneori, atât de mare încât se impune o analiză de detaliu
a acestora, deci evaluarea cât mai exactă, în special a mediului extern, este
o sarcină deosebit de dificilă, datorită gradului mare de incertitudine,
complexităţii şi dinamismului acestuia;
 Se consideră că prima etapă a modelului de planificare a resurselor
umane o constituie colectarea informaţiilor atât din mediul extern
(economie, tehnologie, concurenţă, piaţa muncii, tendinţele demografice şi
sociale, reglementările guvernamentale), cât şi din mediul intern
(strategii, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul); această
activitate de planificare a resurselor umane trebuie să se bazeze pe date cât
mai exacte şi cât mai adecvate specificului organizaţiei.

B. Previziunea cererii de resurse umane

 Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod efectiv, cu
determinarea necesarului de resurse umane (prognozarea cererii de
personal) care constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor
viitoare de personal, căutându-se răspuns la întrebarea: “Cât de mulţi şi ce
categorii de oameni vor fi necesari în viitor pentru îndeplinirea planurilor
organizaţiei?” se realizează în funcţie de volumul previzionat al activităţii
desfăşurate;
 Se poate realiza folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai
complexe, fiecare prezentând un anumit grad de precizie, precum şi
anumite avantaje, putând fi grupate în: ♦metode logice, intuitive; ♦metode
matematice; unele organizaţii folosesc combinaţii ale acestor metode (ex:
judecăţile intuitive sau estimările manageriale pot permite formularea unor
soluţii sau estimarea unor valori sau variabile folosite în anumite ecuaţii
previzionale):
 metodele intuitive sau estimările manageriale (brainstorming, tehnica
Delphi) au fost primele metode folosite datorită unor avantaje ca: ♦sunt
mai simple; ♦pot fi aplicate mai rapid; ♦în general, nu presupun analize
sofisticate; ♦nu sunt limitate de lipsa de date şi informaţii cu caracter
istoric; ♦permit folosirea, în egală măsură, atât a intuiţiei cât şi a
experienţei;
 metodele matematice simple sau complexe sunt tot mai mult folosite
pe măsura introducerii tehnicilor moderne de calcul, apărând unele
aspecte specifice ca:
o pot utiliza unul sau mai mulţi factori ce au legătură cu cererea de
resurse umane, ca de exemplu: tendinţa crescătoare sau
descrescătoare de resurse umane, prognozele referitoare la
producţia viitoare, vânzările viitoare;

48
 o previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii
muncii are la bază ipoteze că necesarul de personal creşte liniar cu
volumul de muncă ce trebuie efectuat.
 Cele mai frecvente metode de previziune a cererii de resurse umane
sunt: ♦estimările manageriale; ♦metoda Delphi; ♦analiza tendinţelor;
♦tehnicile studiului muncii.
1. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a
cererii (necesarului) de resurse umane folosită, îndeosebi, în cadrul
organizaţiilor mici sau a organizaţiilor care fac pentru prima dată o
prognozare a cererii de resurse umane şi nu deţin baza de date necesară.
 Ele se pot realiza:
 “de sus în jos” de către managerii de nivel superior, pe baza
informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane;
 “de jos în sus” de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor
organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţilor
desfăşurate, fără a exclude posibilitatea combinării acestor două
metodologii; estimările respective sunt transmise la diferite niveluri
ierarhice (manageriale) pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a
estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de
către planurile de afaceri sau de alţi factori specifici nivelului
ierarhic.
 Estimările pe baza discernământului managerial privind necesităţile
viitoare de resurse umane, trebuie, de asemenea, corelate şi integrate în
strategia globală a organizaţiei.
2. Metoda Delphi este o tehnică mult structurată, o procedură specializată de
colectare a opiniilor manageriale, de apreciere (estimare) realizată de un
grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu
previziunea necesităţilor de resurse umane;
 Este cunoscută şi sub numele de “anchetă interactivă” şi constă într-o
consultare structurată în mai multe etape sau “sesiuni interactive” a
unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi
posedă cunoştinţe necesare domeniului resurselor umane, în scopul
folosirii sistematice a opiniilor acestora;
 Experţii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru a-şi susţine punctele de
vedere şi provin, în general, din locuri diferite, deci aceste aspecte pot
îmbunătăţi calitatea deciziei datorită: evitării riscului de influenţare
reciprocă; obţinerii unor răspunsuri obiective; minimizării conflictelor
provocate de unele personalităţi puternice, care pot provoca dezbinări;
prevenirii dominării procesului decizional de unii membri mai
zgomotoşi ai grupului;
 Pregătirea şi lansarea anchetei (♦formularea obiectivului;
♦constituirea grupului de experţi; ♦elaborarea chestionarelor) constituie
prima etapă în aplicarea acestei tehnici;
 Cu ajutorul chestionarelor (care sunt structurate şi anonime) fiecare
membru al grupului de specialişti (format, în general, din 15-20 de
specialişti), face o estimare independentă a necesităţilor viitoare de
resurse umane, comunicând şi motivele sau explicaţiile necesare;
experţii îşi exprimă opiniile privind activităţile ce se vor desfăşura şi
necesarul previzionat de personal, pe parcursul a mai multor etape
(sesiuni interactive), coordonate de către un expert–specialist în resurse
umane;

49
  Rezultatele chestionarelor sunt centralizate, sintetizate sau grupate de
către coordonatorul grupului, care informează fiecare expert în parte în
legătură cu nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări,
permiţându-le acestora să-şi revizuiască, dacă doresc, poziţia, opţiunile
sau afirmaţiile făcute iniţial; experţii se pot învăţa unul pe altul şi pot
modifica sau elabora noi opţiuni (opinii) într-un al doilea chestionar;
 Procesul continuă mai multe runde, repetându-se până în momentul în
care se cristalizează o tendinţă unică sau până când rezultatele nu se
modifică substanţial; în general se realizează 3-5 runde de chestionări
(sesiuni interactive);
 Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens (estimare de sinteză) al
grupului de experţi;
 După realizarea consensului respectiv, procesul de previzionare a cererii
de resurse umane se poate finaliza printr-o discuţie între experţii
participanţi, ale căror cunoştinţe de bază au fost completate cu noi
informaţii suplimentare privind personalul trecut şi existent,
performanţele obţinute, planurile de afaceri etc.
Reţinem:
 Metoda are la bază principiul gândirii intuitive şi este folosită, mai
ales, în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii face dificilă
cuantificarea unor estimări privind volumul activităţii viitoare;
 Întrucât necesită mai multe runde (putând dura mai multe luni) această
metodă nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.
3. Analiza tendinţelor este o metodă ce estimează necesităţile viitoare de
resurse umane, din punct de vedere cantitativ şi structural, ca urmare a
schimbărilor survenite.
 Întrucât permite obţinerea unor estimări globale ale necesităţilor viitoare
de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea
acestor estimări depinde de: ♦veridicitatea informaţiilor; ♦corectitudinea
înregistrărilor; ♦realismul estimărilor; ♦capacitatea evaluatorilor de a
reflecta cât mai bine realitatea.
4. Tehnicile studiului muncii au în vedere ansamblul activităţilor şi
procedurilor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi
stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă în
scopul obţinerii unei eficienţe sporite; în mod normal, studiul metodelor de
muncă este întreprins înainte de măsurarea muncii (fig. 4.2.);

C. Previziunea ofertei de resurse umane

 Estimează numărul posibil de oameni ce pot fi disponibili în interiorul sau
în exteriorul organizaţiei luând în considerare: ♦pierderile; ♦mişcările
interne de personal; ♦promovările; ♦absenteismul; ♦schimbările în
programul de lucru; ♦celelalte condiţii de lucru;
 După estimarea cantitativă şi calitativă a cerinţelor (necesităţilor) viitoare
de resurse umane se trece la previziunea ofertei de personal care implică o
analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previziune a
schimbărilor de personal ce vor avea loc;
 Analiza ofertei de resurse umane are în vedere două direcţii principale:
♦analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa muncii internă);
♦analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa muncii externă);

50
 STUDIUL MUNCII

Studiul metodelor Măsurarea muncii

Alegerea obiectivului
de studiat

Înregistrarea datelor
necesare studiului

Examinarea critică a
situaţiei existente

Elaborarea metodei Măsurarea timpului de

îmbunătăţite muncă necesar

Aplicarea experimentală a Stabilirea normei

metodei îmbunătăţite (normativului) de muncă

Definitivarea, aprobarea şi
aplicarea finală a studiului

Fig. 4.2. LATURILE ŞI ETAPELE STUDIULUI MUNCII

 După alţi specialişti analiza ofertei de resurse umane cuprinde următoarele

cinci elemente: ♦resursele umane existente; ♦pierderile potenţiale privind
resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora;
♦schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită
promovărilor interne; ♦efectele absenteismului si ale schimbării condiţiilor
de muncă; ♦surse ale ofertei din interiorul firmei.
Analiza resurselor umane existente poate fi realizată sub diferite aspecte:
număr, categorii, structură, calificare, performanţă, flexibilitate, promovabilitate
etc., ţinând seama de unele întrebări tipice la care teoria şi practica managerială
caută să dea răspuns în cursul evaluării ofertei interne:
 Pentru a evita colectarea (înregistrarea) de date şi informaţii inutile,
managerii în domeniu trebuie să dea răspuns la întrebări ca: “De ce sunt
necesare aceste date şi informaţii?” sau “Ce vom face cu datele şi
informaţiile respective când le vom obţine?”;
 Analizele detaliate privind resursele umane sunt esenţiale pentru
activitatea organizaţiei, impunându-se depăşirea unor delimitări sau
structuri organizaţionale, de exemplu este important să ştim: ♦câţi
oameni cu calificări speciale sau deosebite are organizaţia? ♦câţi
angajaţi cu potenţial de promovare există? ♦de ce apar situaţii de
“blocare” a posibilităţilor de promovare? etc.;

51
  Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raportul
dintre diferite categorii de personal şi schimbările acestora, ele
evidenţiind tendinţele apărute şi domeniile importante în care
schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane,
ca de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul
competenţelor profesionale ale angajaţilor se întocmeşte, la nivelul
fiecărei subdiviziuni organizatorice o fişă a competenţelor angajaţilor,
în cadrul căreia se fac evaluări (notaţii) cu următoarele semnificaţii:
0 - angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii
de muncă;
1 - angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivelul
profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării
sarcinii de muncă respective;
2 - angajatul cunoaşte, în general, sarcina de muncă (suficient);
3 - angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă;
4 - angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.

Tabel 4.1.
FIŞA PRIVIND COMPETENŢELE ANGAJAŢILOR UNEI SUBDIVIZIUNI
ORGANIZATORICE

Sarcina de muncă
S1 S2 S3 S4
Numele şi prenumele
angajaţilor
D.I. 4 2 3 3

T.P. 0 4 0 3

N.V. 0 2 4 0

A.N. 0 0 0 2
. . . . .
. . . . .
. . . . .

 pentru anumite sarcini de muncă ( S1) organizaţia dispune numai

de un angajat pentru realizarea în condiţii foarte bune a acestora
sau în general (suficient) a altora, iar dacă persoana respectivă
părăseşte organizaţia, aceasta se află în imposibilitatea efectuării
sarcinii de muncă menţionate;
 anumiţi angajaţi au competenţă profesională doar pentru o singură
sarcină de muncă (S4);
 alţi angajaţi cunosc, în general (suficient), sau mai bine unele
sarcini de muncă ( S2 şi S3)
 Analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor, necesare
pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de măsuri cât
mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale ale unor angajaţi
astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor
umane; la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, şeful ierarhic
trebuie să întocmească un diagnostic al disponibilităţilor de resurse

52
 umane, care, la nivelul organizaţiei, să fie coordonat de departamentul de
resurse umane;
 Cu această ocazie vor fi analizate mai multe aspecte, de care trebuie să
se ţină seama: ♦dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor
angajaţilor din unele subdiviziuni organizatorice; ♦existenţa unor situaţii
de “blocaj” al carierei profesionale a angajaţilor tineri; ♦înregistrarea unui
nivel înalt al absenteismului;
 Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a identifica cauzele
pentru care angajaţii părăsesc organizaţia şi deci trebuie luate măsuri
pentru a înlocui pierderile necontrolabile.

D. Previziunea cererii nete de resurse umane

 Planificarea resurselor umane trebuie să rezolve şi problema asigurării
unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane; se
pot determina necesităţile nete de resurse umane în funcţie de: ♦cererea
totală de resurse umane; ♦informaţiile oferite de diferitele subdiviziuni
organizatorice; ♦inventarul calificărilor; ♦schimbările anticipate;
 Prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se
poate determina procentual surplusul sau deficitul prevăzut de resurse
umane:
 dacă rezultă un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit;
 surplusul de personal trebuie redus în timp, impunându-se găsirea
celor mai adecvate măsuri de ajustare.
 În condiţiile unui surplus de angajaţi, literatura de specialitate sugerează
alternative ale procesului de asigurare cu personal având în vedere opţiuni
pe termen lung şi pe termen scurt;
 După unii specialişti în domeniul resurselor umane necesităţile nete de
resurse umane pot fi: ♦pozitive, reflectând necesităţile de angajare de
personal sau de recrutare a acestuia; ♦negative, avându-se în vedere
eliberări de personal.
 Echilibrul cererii cu oferta de resurse umane se poate încadra în una din
următoarele posibilităţi:
 oferta de resurse umane existentă satisface mai mult sau mai puţin
cererea previzionată pe categorii de personal; se au în vedere situaţiile
în care personalul existent este foarte redus numeric sau foarte stabil;
 oferta de resurse umane depăşeşte cererea previzionată pentru una sau
mai multe categorii de personal; această variantă se întâlneşte în
ramurile aflate într-un proces de reducere a activităţii;
 oferta de resurse umane este mai mică decât cererea previzionată
pentru una sau mai multe categorii de personal; această situaţie poate
să apară în majoritatea organizaţiilor, ele aflându-se, în general, în
deficit de personal calificat.

E. Elaborarea planurilor şi a programelor de acţiune

 Pentru a obţine rezultatele dorite, după determinarea necesităţilor de
resurse umane, se elaborează planuri şi programe de acţiune specifice
domeniului; ele trebuie să conţină acele măsuri necesare pentru
soluţionarea dezechilibrelor existente sau a tuturor problemelor legate de
necesarul de personal.

53
 CAPITOLUL 5
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Obiectivele temei:
Prezentarea detaliată a procedurii de recrutare şi selecţie a resurselor
umane în organizaţii pe baza definirii postului care permite precizarea
nevoilor şi a criteriilor de recrutare şi a sistemelor de recrutare şi selecţie
fondate pe competenţe ce conduc la selecţionarea, într-o manieră rapidă
şi eficientă, a candidaţilor valoroşi.

Bibliografie recomandată:
♦ Burlea Şchiopoiu, A., - Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Dragomir, Gh.,- Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Peretti, J.M, Vachette, J.L. - Audit social, Editions d'Organisation, 1984
♦ Vărzaru, M., Roşca, C., Roşca, I., Managementul şi Gestiunea
Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2005

5.1. Procesul de recrutare a resurselor umane

Etapele procesului de recrutare sunt următoarele:

 nevoia de recrutare;
 analiza;
 definirea postului;
 prospecţia internă;
 prospecţia externă;
 trierea candidaturilor;
 chestionarul;
 interviul;
 testele;
 decizia.
Aceste etape nu sunt necesare, în totalitate, în orice proces de recrutare .
Deciziile de recrutare sunt rezultatul unui management previzional al
resurselor umane.
J.M. Peretii şi J.L. Vachete disting trei orizonturi de previziune:
 pe termen scurt pentru a adapta volumul de muncă disponibil la nevoile
de activitate, adică pentru a răspunde variaţiilor producţiei şi resurselor
umane disponibile;
 pe termen mediu, pentru a gestiona echilibrul între resursele umane şi
utilizarea acestora în funcţie de mutaţiile interne, recrutările şi plecările
programate;
 pe termen lung, în principal pentru o estimare a nevoilor organizaţiei în
materie de calificare pe un orizont de 15-20 de ani.
Pe termen scurt, organizaţia poate să fie confruntată cu un dezechilibru
calitativ sau cantitativ, pe care poate să-l rezolve:
▪ prin acţiuni de formare;
▪ apelând la ore suplimentare sau la şomaj parţial;
▪ utilizând contracte cu durată determinată sau lucrători temporari;
▪ prin modificarea regimului de lucru (orare diferenţiate în funcţie de
perioada anului, transformarea posturilor).
54
 J. M. Peretti subliniază pericolul recurgerii, într-o manieră excesivă, la
aceste modalităţi de înlăturare a dezechilibrelor: "creşterea incertitudinii obligă
organizaţia să-şi creeze marje de manevră apreciabile care nu corespund
preocupării de a face faţă punctelor de activitate ".
Originea cererii poate să fie o plecare, un transfer sau crearea unui post.
Responsabilul ierarhic direct implicat face o cerere pe care o înaintează
departamentului de resurse umane.
Departamentul de resurse umane analizează cererile înaintate şi urmăreşte
ca acestea să cuprindă o serie de informaţii legate de: nivelul postului, calificare şi
competenţe, remunerare.
Analiza cererii necesită studiul aprofundat al diferitelor dimensiuni ale
postului urmărindu-se: analiza funcţională (nivelul cunoştinţelor, formarea şi
experienţa necesară), analiza psihologică şi psihosociologică (mediul postului),
variabilele situaţionale.
Recrutarea unui salariat este o procedură ce se desfăşoară în mai multe
etape:
 luarea deciziei de recrutare care constă în: studierea originii cererii,
examen care este făcut de către conducere sau/şi de către serviciul resurse
umane, criteriile şi termenul deciziei. Se va urmări asigurarea
compatibilităţii recrutărilor efectuate cu politica de angajare pe termen
mediu a organizaţiei;
 definirea formalizată a postului, în cadrul unui departament sau a unui
serviciu;
 căutarea candidaturilor: prospecţiune internă (prin afişare sau jurnal
intern) sau externă (candidaturi spontane, mici anunţuri, campanii de
angajare, contacte cu mediul profesional sau relaţional, abordarea directă
prin intermediul cabinetelor de recrutare).
Nu trebuie să existe un proces de recrutare fără o definire complexă şi
completă a postului. Dacă nu există o descriere adecvată sau o actualizare a
postului este necesar să se stabilească sau să se revizuiască această descriere, cu
ocazia recrutării.
Definirea postului permite precizarea nevoilor şi a criteriilor de recrutare,
fiind necesară pentru prezentarea postului candidaţilor şi pentru integrarea celui
reţinut.
Posturile vacante sunt propuse, cu prioritate, salariaţilor organizaţiei.
Expresia recrutare internă este reţinută pentru a sublinia faptul că, chiar dacă un
candidat este salariat al organizaţiei, acesta trebuie să parcurgă anumite etape ale
procedurii, uneori chiar şi testele aplicate candidaţilor externi.
Definirea postului trebuie să fie, pe cât posibil, cât mai aproape de
realitate, diminuându-se astfel riscurile de insatisfacţie, în cazul în care cel care a
fost reţinut nu se integrează, precum şi procentajul de eşec.

55
 DOSAR DE CANDIDATURĂ
Numele:
Prenumele:
Adresa:
Telefon:
Data naşterii:
Naţionalitate:
Situaţie familială:
Copii (vârsta):
Profesiunea:
Situaţia militară:
FORMARE ŞI PERFECŢIONARE
STUDII DIPLOME OBŢINUTE DATA
FORMARE COMPLEMETARĂ
ÎN PREZENT URMAŢI UN CURS? ÎN CE DOMENIU?
STAGII ŞI EXPERIENŢE PROFESIONALE
DATA ORGANIZAŢIA Denumirea funcţiei pe care aţi
(denumirea, adresa, avut-o
activitate)
Limbi străine vorbite curent Sejururi în străinătate (locul,
perioada)
Alte limbi cunoscute
Ultimul post ocupat
Precizaţi principalele responsabilităţi, activităţile Motivul schimbării postului
efectuate, efectivele conduse
Doriţi să precizaţi iniţiativele pe care le-aţi avut ?
Perspectivele carierei
Indicaţi motivele care v-au determinat să candidaţi pentru acest post.
Ce orientare doriţi să daţi carierei dumneavoastră.
Diverse
Care sunt preocupările dumneavoastră importante în afară de viaţa profesională?
Ce relaţii veţi avea cu X?
Aveţi relaţii cu Y? Sau în grupul Z?
Ce loc de muncă preferaţi?
Veţi accepta deplasări (durata şi frecvenţa)?
Salariul brut actul: / dorit:
Alte remarci.

Data Semnătura:

Prospecţia internă presupune:

▪ existenţa unui sistem de informare asupra posturilor, care să cuprindă: afişe,
note de serviciu etc.;
▪ exploatarea directă a fişierelor existente, trierea lor pornind de la informaţiile
disponibile şi stabilirea criteriilor de selecţie;
▪ existenţa planurilor de carieră.
Promovarea internă prezintă şi unele limite, generate de dezavantajele
rezultatelor trecute şi nu din aptitudinile necesare pentru ocuparea noului post.
Cercetarea candidaturilor externe este generată de:
 dorinţa de a compara candidaţii externi cu cei interni pentru a se
îmbunătăţi calitatea procesului de recrutare, mai ales atunci când sunt
disponibile informaţii referitoare la piaţa muncii;
56
  preocuparea de a îmbogăţi potenţialul intern prin "transfuzia de sânge
proaspăt";
 imposibilitatea de a găsi în organizaţie profilul căutat. Poate să fie vorba
despre un post de la baza ierarhiei, un post de debutant sau un post care
implică un anumit curs de specializare/formare.

Selecţia debutează prin analiza candidaturilor. O primă confruntare se

realizează între caracteristicile candidaţilor şi exigenţele postului în ceea ce
priveşte: vârsta, formarea, experienţa, eventualele pretenţii.
După această primă etapă, candidaţilor, care nu au fost eliminaţi, li se dă
spre completare un chestionar, ce este însoţit de o prezentare a postului şi a
organizaţiei.
Candidaţii respinşi primesc o scrisoare prin care li se comunică faptul că
au fost respinşi şi eventual, motivele care au condus la eliminarea lor.
Chestionarul permite organizaţiei să reunească, asupra responsabilităţii
candidatului, elementele care îi sunt necesare pentru luarea deciziei finale.
Nici o persoană nu poate fi încadrată într-o anumită procedură de recrutare
datorită originii, sexului, situaţiei familiale, apartenenţei etnice, naţiune sau rasă,
opinii politice, activităţi sindicale, convingeri religioase, sănătate sau handicap.
După ce se studiază Curriculum Vitae, candidaţii pot fi convocaţi pentru
un interviu.
Modelul standardizat de Curriculum - Vitae european pe care îl prezentăm
a fost aprobat prin HG 1021/25.06.2004 şi publicat în monitorul oficial
633/13.07.2004.
Interviul de recrutare este mijlocul de evaluare cel mai răspândit, dar, cu
toate acestea, este foarte rar utilizat într-o manieră raţională.
Interviul are un dublu obiectiv:
▪ de a informa candidatul asupra organizaţiei şi despre caracteristicile postului;
▪ de a-i permite candidatului să se exprime astfel încât să prezinte maximul de
informaţii referitoare la trecutul său profesional şi aspiraţiile pentru viitor.
Reuşita interviului implică necesitatea ca aceasta să se desfăşoare în bune
condiţii materiale şi psihologice, iar persoana ce realizează interviul să dispună de
o schemă de interviu care să-i permită culegerea datelor pertinente şi controlabile.
Pentru a putea "comunica" cu interlocutorul său evaluatorul trebuie să ştie să
asculte, să se arate înţelegător şi interesat, evitând orice judecată care ar putea să-i
conducă raţionamentul pe o pistă falsă.

57
 Modelul standardizat de Curriculum - Vitae european

Curriculum Vitae
Informaţii
-
Personale
Nume < numele aplicantului > (Nume, prenume)
Adresa: (număr, stradă, cod poştal, oraş, ţară)
Telefon: -
E-mail: -
Naţionalitate -
Data naşterii (zi, lună,an)
EXPERIENTA (Menţionaţi pe rând fiecare experienţă profesională
PROFESIONALA pertinentă, începând cu cea mai recentă:
 Perioada (de la – până la)
 Numele şi adresa angajatorului
 Tipul activităţii sau sectorul de activitate
 Funcţia sau postul ocupat
 Principalele activităţi şi responsabilităţi)

EDUCAŢIE ŞI Descrieţi separat fiecare formă de învăţământ şi program

FORMARE de formare profesională urmate, începând cu cea mai
recentă:
 Perioada (de la – până la)
 Numele şi tipul instituţiei de învăţământ şi al
organizaţiei profesionale prin care s-a realizat
formarea profesională
 Domeniul studiat / aptitudini ocupaţionale
 Tipul calificării / diploma obţinută
 Nivelul de clasificare al formei de instruire /
învăţământ)
APTITUDINI ŞI
(dobândite în cursul vieţii si carierei dar care nu sunt
COMPETENŢE
recunoscute neapărat printr-un certificat sau o diploma)
PERSONALE
Limba maternă -
Limbi străine
Abilitatea de a : citi / scrie / vorbi
cunoscute
Aptitudini şi
competenţe (Muzică, desen, pictură, literatură etc.)
artistice2
Aptitudini şi (Exemplu: Locuiţi şi munciţi cu alte persoane, într-un mediu
competenţe multicultural, ocupaţi o poziţie în care comunicarea este
importantă sau desfăşuraţi o activitate în care munca de
echipă este esenţială (de exemplu: cultura, sport, etc.))

58
Aptitudini şi (Exemplu: coordonaţi sau conduceţi activitatea altor
competenţe persoane, proiecte şi gestionaţi bugete, la locul de muncă,
organizatorice în acţiuni voluntare (de exemplu în domenii culturale sau
sportive) sau la domiciliu)
Aptitudini şi
(Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente,
competenţe
maşini, etc.)
tehnice5
Permis de
-
conducere
Alte aptitudini şi
(Competenţe care nu au mai fost menţionate anterior)
competenţe
INFORMAŢII (Indicaţi alte informaţii utile care nu au fost menţionate, de
SUPLIMENTARE exemplu persoane de contact, referinţe, etc.)
(Enumeraţi documentele ataşate CV-ului, dacă este cazul)
ANEXE

Pentru a atinge aceste obiective trebuie să se utilizeze un plan al

interviului, după modelul de mai jos:
1. Primirea candidatului
Candidatul trebuie primit într-un cadru liniştit şi agreabil.
2. Colectarea informaţiilor
Trebuie să se obţină maximum de informaţii despre posturile ocupate
anterior şi motivaţia lor.
 Informaţii biografice.
▪ Statut familial.
▪ Formare: nivel de studii, diplome.
▪ Statut economic actual.
 Informaţii profesionale.
▪ Experienţă profesională:
- număr de locuri de muncă;
- durată; data angajării şi cea a plecării;
- cauzele plecării;
- tipul atribuţiilor asumate;
- sectoare de activitate cunoscute.
▪ Responsabilităţi asumate:
- umane;
- tehnice;
- altele.
Date psihologice: atitudini şi trăsături de caracter.

Validitatea interviului implică existenţa unei structuri specifice, care

trebuie să fie făcută în funcţie de post şi de criteriile de selecţie.
Fişa de evaluare trebuie să evidenţieze criteriile de selecţie reţinute,
deoarece pe baza ei se judecă experienţa candidatului pornind de la informaţiile
furnizate.
Faptele precise, calităţile comunicaţionale manifestate, aptitudinea de a
dialoga, pertinenţa întrebărilor şi a răspunsurilor, esenţa verbală, precum şi
motivaţia sunt cuprinse în foaia de evaluare.

59
 3. Cheltuieli de recrutare
Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în funcţie de numărul de
candidaturi existente şi de ritmul angajărilor, fiind alcătuit din două categorii mari
de cheltuieli: fixe şi variabile.
Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane
angajate, fiind constituite, în cea mai mare parte, din costurile structurii
administrative care se ocupă de angajări.
Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcţie de numărul de
candidaturi (cazul cheltuielilor de selecţie: teste, interviuri, corespondenţă) şi de
numărul candidaţilor efectiv angajaţi (cazul cheltuielilor de integrare).
Costul mediu al unei angajări, Ca - este dat de raportul dintre totalul
cheltuielilor fixe (CF) şi variabile (CV) şi numărul de intrări efective (Ni) operată
în perioada analizată, adică:
Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala care trebuie făcută
pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare.

CF  CV
Ca 
Ni

Acest calcul se poate realiza mai uşor, deoarece se neglijează costurile

structurale ale angajării, nereţinându-se decât costurile variabile directe ale
operaţiunilor de angajare.
În acest fel, este posibilă evidenţierea unei economii în scară, deoarece
costul mediu unitar al unei angajări va fi descrescător pe măsura creşterii
numărului de angajări.
Plecând de la un prag, exprimat în numărul de intrări într-o perioadă, o
organizaţie va amortiza costurile structurale necesitate de funcţionarea unui
serviciu propriu de angajare.
Organizaţia va avea interesul ca de la acest prag să promoveze organizarea
şi funcţionarea unei structuri proprii specializată pentru angajări de personal,
renunţând la colaborarea cu agenţii externi de acest profil.
Calculele realizate în mod special şi provenite din statistica ţărilor
occidentale relevă importanţa nivelului costurilor suportate de organizaţie în cazul
recrutării.
Angajarea de personal este o veritabilă investiţie a firmei, dar costurile
sale sunt ascunse în costuri indirecte şi de aceea, deocamdată, nu fac obiectul unor
analize economice speciale.
Relevarea lor este utilă în ceea ce priveşte grija care trebuie acordată în
materie de alegere a resurselor umane.
Astfel, costul de angajare al unui operator în informatică este de 0,5 - 1
lună din costul salarial lunar, din care jumătate reprezintă cheltuielile de integrare
şi formare iniţială. Costul angajării unui funcţionar într-o fabrică de încălţăminte
se ridică la 2,33 luni din costul mediu salarial lunar, din care 0,33 luni pentru
recrutare şi 2 luni pentru acomodare. Pentru un salariat comercial într-o
organizaţie din sectorul terţiar, costul angajării reprezintă 2 până la 3 luni din
salariul mediu lunar al unităţii, din care 25 % pentru recrutare şi 75 % pentru
formare şi integrare.

60
 5.2. Selecţia resurselor umane

Sistemele de selecţie trebuie să fie eficiente şi să prezinte anumite

caracteristici.
În primul rând, trebuie să se identifice, dintre candidaţii existenţi, aceia
care sunt foarte bine adaptaţi postului şi realizează performanţele necesare
organizaţiei pentru a-şi atinge obiectivele.
În al doilea rând, acest scop trebuie să fie atins independent de
caracteristicile de natură etnică, sex sau un handicap oarecare.
În al treilea rând, realizarea sistemului de selecţie trebuie să fie rentabilă,
astfel încât să se justifice banii cheltuiţi pentru conceperea şi gestiunea sa, prin
calitatea noilor angajaţi.
Aceste obiective pot să fie atinse prin conceperea şi punerea în aplicare a
sistemelor de selecţie şi recrutare a salariaţilor fondate pe competenţe.
Cercetând cu atenţie competenţele critice solicitate pentru a obţine
performanţe superioare, aceste sisteme asigură caracteristicile cerute în timpul
procesului de selecţie, caracteristici ce vor permite noilor salariaţi să furnizeze
rezultatele dorite. Deoarece competenţele identificate sunt doar acelea care au un
impact real asupra performanţei, este puţin probabil ca selecţia să ţină cont de
caracteristici ce nu au nici o legătură cu eficienţa, cum ar fi: etnia, sexul etc. Dacă
noii titulari de posturi obţin rezultatele propuse, beneficiul realizat ca urmare a
introducerii sistemelor de selecţie, aceasta compensează din plin costul lor ridicat.
Înainte de a selecţiona un salariat, este necesar să se stabilească ce calităţi
sunt urmărite. Aceasta se efectuează pornind de la procesul denumit «Analiza
postului», prin care se studiază, în detaliu, structura postului şi calităţile personale
necesare şi sunt deduse exigenţele postului.
Neajunsul acestei etape constă în aceea că relaţiile ce se stabilesc între
exigenţele postului şi calităţile personale, ce se presupun că vor permite
candidatului să satisfacă aceste exigenţe, se fondează pe convingerile şi experienţa
celui care analizează postul, conform unei relaţii observate empiric.
Mai mult, în cazul în care calităţile personale, identificate de către analist
sunt bune, este foarte dificil să se pună în valoare competenţele importante pentru
realizarea performanţelor superioare.
Eforturi considerabile au fost depuse pentru a identifica, printr-o tehnică
foarte eficientă, calităţile personale necesare. Această metodă constă în
specificarea clară a rezultatelor pe care trebuie să le obţină şi are ca punct de
plecare performanţa rezultată din analiza postului.
O etapă importantă constă în examinarea postului şi răspunsul la o serie de
întrebări:
 Care sunt criteriile de performanţă ce se urmăresc la noul titular al
postului?
 Ce metode vor fi utilizate pentru luarea deciziei finale?
 Se va reuşi să se selecteze persoana cea mai potrivită?.
Răspunsul la aceste întrebări este foarte dificil şi foarte diferit, luând în
considerare particularităţile fiecărui post.
Astfel, pentru un post din domeniul producţiei, principalul criteriu urmărit
în procesul de selecţie se poate rezuma în următoarea afirmaţie: «Salariatul
selectat trebuie să producă o cantitate X dintr-un produs Y, cu un standard de
calitate Z, într-un timp T».

61
 Pentru ocuparea unui post din domeniul serviciilor, salariatul selectat
trebuie: «Să furnizeze răspunsuri/soluţii eficiente la cerinţele/nevoile clientului,
rapid şi într-o manieră curtenitoare».
Un vânzător trebuie: «Să vândă o cantitate X din produsul Y, într-o
perioadă T cu minimum de reclamaţii din partea clienţilor şi un nivel maxim de
reînnoire a comenzilor».
Pentru un manager, fie că este din sfera producţiei, vânzării sau serviciilor,
se pune următoarea problemă: «Să conducă un grup de persoane care să obţină un
nivel de productivitate X la un standard de calitate Z, într-o perioadă T».
La niveluri manageriale superioare se vor solicita rezultate raportate la
planificare şi strategie.
Răspunsul la problemele anterioare merită o dezvoltare mai largă,
deoarece este evident că dacă organizaţia nu are o viziune clară despre ceea ce
solicită din partea angajaţilor în termeni de performanţă, atunci ea nu are obiective
clar precizate pe care să le prezinte potenţialilor candidaţi.
Există mai multe mijloace de a obţine o viziune clară a criteriilor de
performanţă solicitate de un post. Cea mai eficientă fiind aceea de a ţine o
reuniune (cunoscută sub denumirea de «panel de experţi») cu persoane din cadrul
organizaţiei ce au responsabilităţi mult mai mari decât cele pe care le presupune
postul în discuţie şi/sau cu persoane ce au nevoie, pentru sporirea propriei
eficienţe, de rezultatele acestui post.
In cadrul reuniunii, criteriile de performanţă, se plasează în contextul
organizaţiei şi se cercetează care vor fi principalele rezultate ce se solicită postului
respectiv şi cum vor influenţa aceste rezultate alte posturi.
Aceste «rezultate» se raportează nu numai la nivelul de productivitate ci şi
la norme de calitate şi de comportament.
O dată stabilite aspectele performanţei valorizate de către organizaţie,
procesul de selecţie nu va consta doar în a găsi persoanele capabile să ocupe un
post, trebuie ca acestea să fie capabile să atingă niveluri superioare de
performanţă.
Organizaţiile care îşi selecţionează în acest mod candidaţii, nu au doar
şansa de a-şi realiza obiectivele, dar şi de a domina tipul de mediu stimulent, ceea
ce poate să conducă la creşterea satisfacţie în muncă a salariaţilor.
Fiind rezolvată problema criteriilor-cheie ale postului, etapa următoare a
procesului de selecţie va consta în identificarea calităţilor personale solicitate
noilor titulari, calităţi ce le vor permite să atingă nivelurile de performanţă de care
are nevoie organizaţia.
Atunci când un post există deja în cadrul organizaţiei, este posibil să se
identifice un grup de titulari care, din anumite motive, satisfac unele criterii de
performanţă superioară, criterii stabilite de către un panel de experţi.
Numeroase cercetări demonstrează că diferenţele de performanţă au efecte
semnificative pentru cele mai multe posturi.
Panelul de experţi identifică, atât titularii ale căror performanţe sunt
superioare cerinţelor postului, cât şi pe cei cu performanţe medii, utilizând apoi
aceste caracteristici de performanţă pentru a selecta candidaţii pentru noile
posturi.
Lucrând cu cele două grupe de performeri (superiori şi medii), analistul
postului poate să exprime caracteristicile personale, trăsăturile de caracter,
talentele şi capacităţile (să desemneze, într-un mod generic, competenţele) care
dau naştere unor performanţe acceptabile, dar superioare şi care trebuie să fie
urmărite în procesul de selecţie a noilor titulari.

62
 Cel mai bun mod pentru analist este de a utiliza întreţinerea
evenimentelor comportamentale, metodă ce constă în intervievarea titularilor cu
performanţe medii şi a celor cu performanţe superioare, pentru a obţine un raport
detaliat al proceselor de gândire, acţiune şi interacţiune care au permis fiecărui
individ să realizeze rezultate traductibile în termeni de performanţă.
Transcrierile acestor interviuri sunt minuţios codificate în trăsăturile de
caracter personale şi în competenţele pe care persoana le demonstrează.
Trăsăturile şi competenţele care apar în transcrierile «performerilor» medii
şi superiori constituie exigenţe esenţiale, necesare postului.
Aceste date furnizează mijloace puternice pentru identificarea
competenţelor ce diferenţiază titularii superiori de cei medii: trăsăturile şi
competenţele care sunt unice sau apar frecvent (în transcrieri) la «performerii»
superiori prezintă motorul performanţei superioare.
Procesul de selecţie al noilor candidaţi la ocuparea unui post este foarte
clar, dacă în acest proces se identifică acele persoane ce posedă atât competenţele
esenţiale, cât şi unele competenţe critice care îi diferenţiază pe titularii superiori.
Noii titulari nu vor fi capabili doar să-şi îndeplinească cu succes atribuţiile,
dar vor putea să furnizeze performanţe superioare.
Întreţinerea evenimentelor comportamentale este o tehnică modernă
utilizată pentru identificarea competenţelor critice asociate performanţelor
superioare.
Utilizarea acestei tehnici nu reliefează doar competenţele critice, eficiente
pentru a obţine performanţe superioare, ci subliniază şi alte competenţe care vor
deveni critice în viitor.
Definind minuţios criteriile de performanţă importante în prezent, cât şi a
celor care vor deveni importante în viitor, panelul de experţi poate să identifice
titularii ce le demonstrează.
Cu toate acestea, s-ar putea să devină imposibil de condus o întreţinere cu
titularii prezenţi, în acest caz vor exista alte mijloace de identificare a
competenţelor critice solicitate de procesul de selecţie.

5.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane pe baza competenţelor

Sistemele de recrutare şi selecţie fondate pe competenţe sunt centrate pe

metode de filtraj ce permit selecţionarea, într-o manieră rapidă şi eficientă, a unui
număr mic de candidaţi valoroşi, dintr-un grup important.
Evaluarea persoanelor ce vor fi recrutate şi selectate, implică obiective
particulare precum: examinarea unui număr mare de candidaţi într-un timp scurt
sau eliminarea acelor candidaţi care au o experienţă profesională redusă. În
schimb, sistemele de recrutare şi selecţie fondate pe competenţe, pun accentul pe
identificarea câtorva competenţe principale (un număr de 3-5 competenţe) care să
satisfacă următoarele criterii:
 competenţele pe care le au deja candidaţii şi care au fost demonstrate pe
parcursul carierei lor (spre exemplu, iniţiativa);
 competenţe care au mari şanse să estimeze pe termen lung, succesul
candidaţilor. Aceste competenţe sunt dificil de dezvoltat prin formare sau
experienţă profesională (competenţe referitoare la motivaţia necesară
realizării activităţii);
 competenţe care pot fi evaluate prin fiabilitate, utilizând întreţinerea
evenimentelor comportamentale. Spre exemplu, în cazul în care
"conducerea participativă a echipei" este o competenţă solicitată, se cere

63
 persoanelor intervievate să se integreze într-un grup şi să realizeze o
activitate particulară.

Sistemele de planuri de succesiune şi de mobilitate se folosesc la

identificarea celor mai buni candidaţi pentru posturile importante ale organizaţiei.
În consecinţă, aceste sisteme de selecţie şi de mobilitate trebuie să identifice, cu
precizie, cele mai importante competenţe necesare pentru posturile cheie, apoi să
utilizeze toate sursele de informare, posibil de determinat de către candidaţi,
înainte de a se proba dacă ei dispun sau nu de competenţele solicitate.
Evaluarea candidaţilor presupune utilizarea a numeroase metode, teste,
simulări conduse din centrele de evaluare, modele de întreţinere pentru aprecierea
performanţelor şi evaluări ale superiorilor şi subordonaţilor.
Analiza datelor de evaluare permite luarea deciziilor referitoare la
mobilitatea şi planurile de succesiune ce se pot realiza fie manual, fie cu ajutorul
calculatorului electronic. Se consideră un instrument de luare a deciziilor ce
compară toate evaluările candidaţilor referitoare la competenţele considerate ca
fiind esenţiale pentru obţinerea unei performanţe superioare.
Recomandările pentru un individ se fac în ordinea corespunzătoare
scorului ponderat, obţinut pe baza criteriilor de competenţă. Derularea unei
aplicaţii de mobilitate sau de succesiune fondată pe competenţe constă, după ce s-
au identificat competenţele necesare, în:
 determinarea metodelor de evaluare a candidaţilor;
 formarea evaluatorilor pentru întreţinerea evenimentelor comportamentale;
 conceperea sistemului de gestiune şi de urmărire a candidaţilor;
 evaluarea candidaţilor.

Competenţele necesare pentru ocuparea unui post determină un profil de

dezvoltare, deoarece indivizii care au dovedit că le lipseşte o anumită competenţă
particulară pot fi dirijaţi către o altă activitate. Dezvoltarea competenţei deficitare
se face, fie pentru a îmbunătăţi performanţele, fie pentru a pregăti o viitoare
promovare.
Există mai multe mijloace de dezvoltare a competenţelor:
▪ experienţe în centre de evaluare (descoperirea individului prin sine însăşi,
competenţe care merită să fie dezvoltate şi contribuie hotărâtor la efectul
formator);
▪ sesiuni de educaţie formală;
▪ ocuparea unor posturi intermediare în vederea dezvoltării carierei.
Spre exemplu, dacă se presupune faptul că unui individ îi lipseşte
competenţa "influenţa asupra organizaţiei", i se poate oferi posibilitatea de a-şi
dezvolta aptitudinile, asistând un manager care să fie recunoscut pentru influenţa
sa asupra membrilor organizaţiei.
În general, procesul de dobândire a competenţelor sau de sporire a
nivelului lor, presupune următoarele etape:
 recunoaştere: o simulare sau un studiu de caz ce solicită candidaţilor
să recunoască una sau mai multe competenţe care să le prezică
obţinerea de performanţe superioare în postul ce îl vor ocupa;
 înţelegere: informaţiile precizate includ modele de comportament,
referindu-se la ceea ce reprezintă o competenţă şi cum se manifestă
aceasta;
 evaluare: o informaţie furnizată participanţilor despre propriul nivel de
competenţe (determină o comparaţie între scorul lor şi scorul celor care

64
 au reuşit) înainte de a le recomanda participanţilor să-şi dezvolte
competenţele;
 practică şi feed-back: exerciţiile în care participanţii practică o
anumită competenţă şi primesc informaţii (feed-back) asupra modului
în care se comportă şi progresează în raport cu un nivel superior de
performanţă;
 aplicaţia într-o funcţie: participanţii stabilesc obiective şi pun în
practică acţiuni specifice înainte de a utiliza anumite competenţe în
viaţa profesională reală.

Dacă postul pentru care sunt selecţionaţi candidaţii este nou, înseamnă că
nu există nici un titular, sau că titularii actuali nu sunt disponibili pentru
întreţinerea evenimentelor comportamentale. Din aceste considerente se va putea
exploata o bază de date a competenţelor critice alcătuită din cunoştinţele
acumulate prin procesul de selecţie.
Un număr apreciabil de competenţe generice apar ca fiind la originea
performanţelor superioare într-o gamă de roluri variate: antreprenori, tehnicieni,
vânzători, manageri. Aceste competenţe se pot regrupa în 6 teme principale:
I. Competenţe de acţiune şi de realizare
1) Motivaţia realizării activităţii: preocuparea pentru derularea în
bune condiţii a activităţii sau pentru obţinerea unor norme de
calitate excelente.
2) Preocuparea pentru menţinerea ordinii şi sporirea calităţii:
preocuparea pentru reducerea incertitudinilor realizând, pilotând şi
controlând activităţi clare şi ordonate.
3) Iniţiativa: aptitudinea de a întreprinde acţiuni, de a îmbunătăţi
rezultatele sau de a crea oportunităţi.
4) Cercetarea informaţiilor: curiozitatea şi dorinţa de a achiziţiona
informaţii, într-o manieră largă şi specifică, pentru a putea ataca
fondul problemelor.

II. Competenţe de asistenţă şi de servicii

5) Înţelegerea interpersonală: capacitatea de a percepe şi de a
înţelege, într-o manieră precisă, gândurile care nu au fost exprimate
sau au fost exprimate parţial, sentimentele sau preocupările altora şi
de a le răspunde.
6) Orientarea către satisfacerea clienţilor: dorinţa de a ajuta sau de
a aduce un serviciu altora descoperind cu satisfacţie nevoile lor.
Clienţii pot să fie şi colegi.

III. Competenţe de influenţă

7) Impactul şi influenţa: dorinţa de a avea un impact sau un efect
specific asupra altora pentru a-i înţelege, convinge, influenţa,
impresiona sau de a obţine de la ei participarea la o acţiune voită.
8) Sensul organizaţiei: capacitatea de a înţelege şi de a utiliza
dimensiunea politică din interiorul organizaţiei.
9) Stabilirea de relaţii: capacitatea de a construi şi de a întreţine
contacte amicale cu oamenii care vor contribui la realizarea
propriilor obiective de lucru.

65
 IV. Competenţe manageriale
10) Dezvoltarea altora: capacitatea de a întreprinde acţiuni
eficiente pentru a îmbunătăţi competenţele altora.
11) Directiva: capacitatea de a spune altora ceea ce trebuie să facă
şi cum trebuie să facă, în spiritul bunului mers al organizaţiei.
12) Lucrul în echipă şi cooperarea: capacitatea de a lucra într-o
manieră cooperantă cu alţii şi de a obţine, din partea lor, acelaşi
comportament.
13) Conducerea echipei: capacitatea de a-şi asuma rolul de lider al
unei echipe sau al unui grup.
V. Competenţe cognitive
14) Raţionamentul analitic: capacitatea de a înţelege situaţiile şi de
a rezolva problemele descompunându-le în elemente şi analizându-
le într-un mod sistematic şi logic.
15) Aptitudinea de conceptualizare:
capacitatea de a identifica relaţiile dintre situaţii sau de a descoperi
problemele ascunse din situaţiile complexe.
16) Expertiza tehnică: capacitatea de a utiliza şi de a-şi dezvolta
cunoştinţele tehnice şi de a le împărtăşi altora.
VI. Competenţe necesare pentru sporirea eficienţei personale
17) Stăpânirea de sine: capacitatea de a-şi păstra stăpânirea de sine
atunci când este confruntat cu situaţii generatoare de emoţii sau de
stres.
18) Încrederea în sine: încrederea în capacitatea sa de a alege
soluţia cea mai convenabilă şi de a îndeplini o activitate, atunci
când sunt situaţii dificile.
19) Adaptabilitatea: capacitatea de a se adapta şi de a lucra eficient
în sânul unei diversităţi de situaţii cu individualităţi şi grupuri
neomogene.
20) Adeziunea la organizaţie: capacitatea şi voinţa de a-şi adapta
propriul comportament la nevoile, priorităţile şi obiectivele
organizaţiei.
Pentru un anumit post, va fi importantă această listă generică de
competenţe.
Această listă nu va include toate competenţele importante pentru a obţine o
performanţă superioară în oricare post. In consecinţă, întreţinerile evenimentelor
comportamentale trebuie să fie conduse, întotdeauna, de titulari ce realizează
performanţe superioare. Uneori, când, dintr-un anumit motiv, aceştia nu vor fi
disponibili, această listă va fi utilă.
Pentru a se trata rezultatele selecţiei, aceste competenţe generice au fost
exprimate pornind de la o scară de indicatori comportamentali. Aceşti indicatori
comportamentali sunt raportaţi, pe fiecare scară, în funcţie de intensitatea acţiunii,
de impactul, de complexitatea şi de orizontul de timp.
Transcrierea întreţinerii evenimentelor comportamentale poate să ilustreze
aceste comportamente atunci când ele conţin exemple de competenţe utilizate.
Spre exemplu, analizele competenţelor generice «motivarea realizării activităţii»,
pornind de la un evantai de studii de întreţinere a evenimentelor comportamentale,
se relevă 8 indicatori generici a căror prezentare poate să fie organizată în
progresie crescătoare după cum urmează:
▪ Nivelul 1 - Dorinţa de a face bine: reuşeşte să-şi desfăşoare bine activitatea.
Poate să exprime o frustrare faţă de pierderi şi de ineficienţă (spre

66
 exemplu, se plânge de pierderea timpului şi vrea să îmbunătăţească
utilizarea acestuia) însă nu iniţiază o ameliorare personală.
▪ Nivelul 2 - Lucrează pentru a realiza normele fixate de alţii: se forţează să
atingă o normă stabilită de conducere.
▪ Nivelul 3 - Îşi creează propriile măsuri de excelenţă: utilizează propriile
metode pentru a-şi măsura rezultatele, faţă de o normă de excelenţă
care nu a fost impusă de conducere.
▪ Nivelul 4 - Îmbunătăţirea performanţei: aduce schimbări propriilor metode de
muncă pentru a-şi ameliora performanţa (spre exemplu, face ceva
mai bine, mai rapid, cu cheltuieli mai mici, eficient, îmbunătăţeşte
calitatea, sporeşte satisfacţia clienţilor) fără a-şi fixa obiective
particulare.
▪ Nivelul 5 - Îşi stabileşte un «obiectiv», adică are 50% şanse de reuşită pentru
a atinge scopul real - este în mod clar un salt care nu este nici
nerealist şi nici imposibil - sau se referă la măsuri de performanţă,
de preferinţă comparate cu cea mai bună performanţă pe termen
lung.
▪ Nivelul 6 - Efectuarea analizei de rentabilitate - ia decizii, stabileşte priorităţi
sau alege obiectivele pe baza informaţiilor primite şi a rezultatelor
obţinute, exprimă explicit profilul potenţial, rezultatul investiţiei
sau analiza beneficiilor în raport cu cheltuielile.
▪ Nivelul 7 - Modul în care un antreprenor îşi asumă riscuri calculate:
angajează resurse semnificative şi/sau de timp (într-o situaţie de
incertitudine) pentru a-şi îmbunătăţi performanţa; reuşeşte câteva
lucruri noi, caută să atingă un scop ambiţios urmărind să
minimizeze riscul. Încurajează şi incită subordonaţii să-şi asume
riscuri.
▪ Nivelul 8 – Reuşeşte ca întreprinzător şi persistă în eforturile sale:
întreprinde numeroase acţiuni susţinute în timp, depăşeşte
numeroase obstacole care-l împiedică să-şi atingă obiectivele. Îşi
vede eforturile de întreprinzător încununate de succes.
Această succesiune de indicatori comportamentali este cunoscută sub
denumirea de «scară a diferenţelor perceptibile». Trecând de la un nivel la altul,
schimbarea de comportament corespunzătoare trebuie să fie suficient de distinctă
pentru ca schimbarea să fie foarte clar observabilă şi uşor de măsurat.
Se pot construi scări din studiul cărora să rezulte diferenţele perceptibile
pentru competenţele unice pentru un anumit post, în raport cu exigenţele generice.
Scările diferenţelor perceptibile ale competenţelor generice se pot utiliza
pentru a desprinde exigenţele posturilor, într-o aplicaţie de selecţie, atunci când nu
se pot realiza întreţineri cu «performerii» de nivel mediu sau superior. După ce s-a
ajuns la un context asupra criteriilor generale de performanţe solicitate pentru un
post, panelul de experţi trece în revistă scara de diferenţe perceptibile asociate
fiecărei competenţe generice şi notează:
1. importanţa competenţei în raport cu eficienţa globală a postului;
2. nivelul de pe scară care descrie cel mai bine performanţa minimă dintr-o
funcţie;
3. nivelul ce descrie cel mai bine performanţa superioară care se poate
atinge într-un mod rezonabil de către titulari.

Panelul de experţi profită de cunoştinţele pe care le are despre post pentru

a identifica acele competenţe generice ce sunt foarte importante pentru
îndeplinirea acestei funcţii. Panelul va furniza, pentru fiecare competenţă, un

67
profil al nivelurilor cerute pentru o performanţă acceptabilă sau pentru una
superioară.
Aceste profiluri constituie un instrument de măsurare a competenţelor şi a
nivelurilor cercetate în procesul de selecţie. Un asemenea instrument este puţin
subiectiv, dar precizia se poate îmbunătăţi, asigurându-se, în prealabil, că panelul
de experţi a discutat detaliat fiecare cotaţie.
Aceasta pentru a asigura obiectivitatea şi precizia în realizarea profilurilor
de competenţe, cea mai bună metodă utilizată rămâne, ori de câte ori este posibil,
aceea a întreţinerii evenimentelor comportamentale cu titularii posturilor.
Profilul competenţelor realizat pentru selecţie, fie că este fondat pe
întreţinerea evenimentelor comportamentale sau pe cotaţii ale competenţelor
generice elaborate de panelul de experţi, trebuie să conţină cât mai puţine
competenţe.
O analiză minuţioasă demonstrează că 6 sau 7 competenţe sunt suficiente
pentru a ţine cont de componentele performanţei şi de diferenţele ce există între
«performerii» medii şi cei superiori. Aceste competenţe trebuie să se situeze în
centrul sistemului de selecţie.
Dobândirea şi dezvoltarea anumitor competenţe solicită un mare buget de
timp, de exemplu, «motivarea realizării activităţii», ca de altfel şi a altor
competenţe de motivaţie, începe să se dezvolte încă din primii ani de viaţă şi nu se
schimbă decât foarte lent în viaţa de adult. Pe de altă parte, competenţele fondate
pe cunoştinţe, precum cea de programator de calculatoare sau cea de analist
financiar, se poate deprinde relativ repede, în orice moment al vieţii profesionale
al unei persoane.
Întrucât trebuie depuse eforturi deosebite pentru formarea resurselor
umane în domeniul competenţelor motivaţionale, este mult mai practic să se
selecţioneze resursele umane în funcţie de aceste competenţe decât pe baza
competenţelor profund înrădăcinate în trăsăturile de caracter.
Dacă unele competenţe, cu rădăcini profunde, necesare pentru a obţine o
performanţă superioară într-un anumit post, precum - motivaţia realizării
activităţii, înţelegerea interpersonală, impactul şi influenţa, încrederea în sine -,
sunt identificate la un candidat, chiar dacă îi lipsesc anumite competenţe legate de
cunoştinţele ce se pot dobândi uşor, atunci candidatul poate să fie angajat.
O ofertă de angajare nu trebuie să fie făcută unui candidat la care sunt
prezente competenţele legate de cunoştinţe, dar căruia îi lipsesc calităţile
personale profunde ce conduc la o performanţă superioară într-un viitor apropiat.
Competenţele pe care organizaţia poate să le formeze sau să le dezvolte în
mod simplu, trebuie eliminate din profilul de selecţie.
Analizele minuţioase pot contribui la identificarea competenţelor unui
profil de selecţie, profil care poate să nu fie precis, dar persoanele respective din
organizaţie trebuie să fie considerate ca fiind precise şi credibile. In caz contrar,
echipa însărcinată cu selecţia nu va utiliza acest profil.
Cel mai bun mod de a asigura această credibilitate este de a prelua unele
transcrieri de întreţinere a evenimentelor comportamentale şi de a furniza exemple
credibile pentru fiecare competenţă pusă în practică. Se va ilustra astfel, modul în
care fiecare competenţă a profilului este generatoare de succes în materie de
performanţă. In cazurile în care nu se dispune de nici o informaţie de întreţinere,
panelul de experţi nu trebuie să fie constituit doar din persoane ce posedă
cunoştinţe detaliate despre postul în discuţie, dar şi din persoane ce au o anumită
credibilitate în cadrul organizaţiei.

68
 CAPITOLUL 6
INTEGRAREA ORGANIZAŢIONALĂ
A RESURSELOR UMANE

Obiectivele temei:
Prezentarea detaliată a procedurii de integrare a resurselor umane
în organizaţii şi cunoaşterea etapelor necesare pentru ca acest proces să
fie benefic atât pentru salariat, cât şi pentru organizaţie.

Bibliografie recomandată:
♦ Burlea Şchiopoiu, A., - Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Dragomir, Gh.,- Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Lefter V., Deaconu Al., Managementul Resurselor
Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2008
♦ Vărzaru, M., Roşca, C., Roşca, I., Managementul şi Gestiunea
Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2005

6.1. Integrarea organizaţională a resurselor umane – elemente

definitorii

Schimbarea unui loc de muncă sau încadrarea într-o nouă activitate

presupun o perioadă în care noul angajat trebuie să se integreze în noua
organizaţie.
Organizaţia reprezintă, pentru noul angajat, un teritoriu cu o cultură
proprie, dar şi un ansamblu de relaţii profesionale şi umane noi.
Din momentul încheierii procesului de selecţie şi până la angajarea propriu
zisă a salariatului se pun bazele relaţiile formale şi informale care îl implică atât
pe salariat, cât şi organizaţia.
Integrarea socio-profesională este un proces complex atât de adaptare a
noului angajat la noua organizaţie, cât şi de pregătire a organizaţiei să accepte şi
să valorifice cunoştinţele tacite şi explicite ale angajatului.
Schein defineşte integrarea organizaţională ca fiind „procesul prin care un
nou angajat învaţă: scopurile principale ale unei organizaţii, mijloacele prin care
aceste scopuri pot fi atinse, responsabilităţile care îi revin în rolul organizaţional
deţinut, modelele comportamentale cerute de realizarea rolului, regulile şi
principiile care permit menţinerea identităţii şi integrităţii organizaţiei, filosofìa
care ghidează politica organizaţiei către angajaţi şi clienţi, climatul în care
membrii organizaţiei interacţionează".
Integrarea profesională este un proces compus din procesul de
profesionalizare şi cel de socializare.
În Dicţionarul explicativ al limbii române, din anul 1996,
profesionalizarea este definită ca „acţiune de a (se) profesionaliza şi rezultatul ei";
a se profesionaliza, conform aceleiaşi surse, înseamnă a „face să capete ori a
căpăta un caracter profesional; a face să devină sau a deveni o profesiune".
Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat este implicat şi
într-un proces de socializare care este un proces prin care salariaţii învaţă normele
şi rolurile care sunt necesare pentru a-şi îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup
sau al unei organizaţii.

69
 Scopul activităţii de integrare profesională este acela de a asigura
acceptarea şi asimilarea noului angajat de către un grup astfel încât să nu se
distrugă unitatea grupului.
Organizaţia urmăreşte aspectele legate de compatibilitatea dintre capacităţi
şi abilităţi versus responsabilităţile postului, iar salariatul se focalizează pe
echilibrul dintre nevoile proprii versus climatul necesar realizării lor.
Etapa de integrare profesională este importantă deoarece fiecare
organizaţie este alcătuită din oameni cu valori şi cunoştinţe diferite şi în fiecare
organizaţie climatul de muncă este diferit. Chiar dacă două sau mai multe
organizaţii au acelaşi obiect de activitate, structura lor organizaţională este diferită
şi posturile sunt structurate diferit, în funcţie de obiectivele şi scopurile generale
ale organizaţiei.
În etapa de integrare noul angajat trebuie să-şi însuşească elementele
culturii organizaţionale şi procedurile specifice de lucru.
Încheierea unui contract de muncă individual îi oferă salariatului o serie de
drepturi, dar mai ales obligaţii pe care trebuie să le respecte în noua organizaţie.
Contractul individual de muncă este unul dintre primele acte care se
încheie între salariat şi organizaţie. Contractul individual de muncă poate să
cuprindă, pe lângă paragrafele prevăzute de lege, elemente discutate şi stabilite pe
parcursul interviului, dar nu reprezintă o garanţie fermă a faptului că aceste
elemente nu se pot modifica pe parcursul derulării activităţii. Orice modificare
intervenită în contractul individual de muncă trebui să fie adusă la cunoştinţă
angajatului în termen de maxim o lună.
Angajatului trebuie să i se aducă la cunoştinţă salariul brut, salariul net,
diferitele sporuri de care poate beneficia fie datorii legislaţiei în vigoare, fie
datorită specificului activităţii pe care o desfăşoară în noua organizaţie.
Instructajul de securitate a muncii este obligatoriu pentru fiecare nou
angajat, Astfel, salariatul va cunoaşte condiţiile de muncă şi eventualele pericole
la care poate să fie expus.
În procesul de integrare noul angajat trebuie să-şi găsească locul în
organizaţie şi să-şi accepte rolul în cadrul grupului de muncă.
Pentru ca nici organizaţia şi nici angajatul să nu se confrunte cu un eşec
trebuie ca angajatul să-şi cunoască foarte bine responsabilităţile şi obligaţiile. De
aceea, fişa postului trebuie să fie foarte clară şi concisă, astfel încât să-i furnizeze
angajatului informaţiile referitoare la: postul ocupat, şeful ierarhic, colaboratorii,
responsabilităţile şi drepturile sale.
Superiorul ierarhic şi colegii trebuie să-l accepte pe noul angajat şi să-l
integreze în grupul lor de muncă.
Responsabilităţile trebuie să fie foarte bine împărţite între:
 Departamentul/Serviciul de Resurse Umane – se implică în viaţa noului
angajat încă din procesul de recrutare şi selecţie, continuând cu partea de
planificare şi urmărire a activităţilor de integrare.
 Superiorul ierarhic – are rolul de a pune în aplicare activităţile de
integrare, fiind un liant între noul angajat şi ceilalţi salariaţi.
 Colegii - îi furnizează noului angajat o serie de informaţii utile pentru a se
integra eficient în colectiv.

70
 Tabel 6.1.
Responsabilitatea integrării noului angajat în cadrul organizaţiei

Nivel implicat Responsabilităţi

1 2
Departamentul - conceperea, implementarea şi urmărirea aplicării programului de
de resurse integrare a noilor angajaţi
umane - consilierea şefilor ierarhici direcţi şi instructorilor (mentori,
coach-eri) cu privire la conţinutul şi etapele programului de
integrare în muncă
- editarea programului de integrare sub forma unui manual ce va
fi distribuit şefilor ierarhici direcţi şi instructorilor
- punerea la dispoziţia angajatului, în momentul semnării
contractului individual de muncă, a manualului angajatului (ce
conţine fişa postului, regulamentul de organizare şi funcţionare
şi regulamentul intern)
- obţinerea feedbackului din partea persoanelor implicate în
program, de fiecare dată când acesta este aplicat
Şeful ierarhic - prezentarea membrilor echipei în cadrul căreia noul angajat îi
direct va desfăşura activitatea
- participarea la prezentarea organizaţiei
- prezentarea departamentului în care angajatul va lucra
- oferirea noului angajat a unor informaţii suplimentare cu privire
la strategia şi politicile organizaţiei
- discutarea cu noul angajat a obiectivelor şi priorităţilor pe
termen scurt, mediu şi lung
- evaluarea noului angajat la finalul perioadei de probă
Instructorul - dezvoltarea şi menţinerea unei relaţii directe cu noul angajat
(mentor, - definirea nivelului şi a naturii sprijinului pe care îl va acorda
coacher) noului angajat, pe durata programului de integrare, dar şi după
finalizarea acestuia
- facilitarea schimbului reciproc de experienţă în relaţia cu noul
angajat
- furnizarea către noul angajat a unui sprijin constructiv
- prezentarea periodică către şefului ierarhic direct a stadiului de
derulare a programului şi a progreselor înregistrate de noul
angajat în procesul de integrare
- oferirea către noul angajat a feedbackului privind progresele
înregistrate de acesta în procesul de integrare
- familiarizarea noului angajat cu echipamentele de lucru
Noul angajat - completarea documentelor de angajare
- solicitarea documentelor organizatorice, în cazul în care acestea
nu au fost puse la dispoziţia noului angajat de către
departamentul de resurse umane
- solicitarea unor informaţii referitoare la activitatea ce trebuie
desfăşurată la nivelul postului, la programul de muncă,
concediile de odihnă, pauza de masă perioada de probă,
situaţiile specifice de lucru, obiectivele pe termen scurt etc.
- discutarea cu şeful ierarhic direct sau cu instructorul a unor
aspecte neclare referitoare la activitatea ce urmează a fi
desfăşurată etc.
Colegii - oferirea noului angajat a informaţiilor necesare pentru
desfăşurarea activităţii ia nivelul postului
- prezentarea rolului fiecărui membru al echipei de lucru

71
 Contractul dintre angajaţi şi organizaţie este considerat de către Levinson
ca fiind unul psihologic guvernat de relaţii interpersonale şi de cultura
organizaţională. De aceea, responsabilitatea integrării profesionale este partajată
între şeful ierarhic superior şi Departamentul/Serviciul de Resurse Umane.
Relaţiile informale care se vor stabilii între noul angajat şi colegii săi vor fi
determinante pentru reuşita procesului de integrare. De aceea, atât noul salariat,
cât şi colegii săi trebuie să aplice regula de aur a eticii - „comportă-te aşa cum tu,
la rându-ţi ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine.”
Procesul bilateral de acomodare dintre noul angajat şi colegii săi este
complex deoarece fiecare parte are o anumită perspectivă asupra relaţiei dintre
ele. Involuntar, din cauza instinctului de autoapărare, colegii noului angajat
încearcă să-i limiteze acestuia aria de acţiune şi de cunoaştere pentru a nu le pune
în pericol siguranţa locului de muncă.
Factorii care influenţează succesul procesului de integrare sunt multiplii şi
se referă la motivaţia financiară şi non-financiară, comportamentul noului angajat
şi cel al colegilor, relaţiile profesionale şi interpersonale, performanţa individuală
raportată la performanţa colectivă.
Durata procesului de integrare diferă de la un angajat la altul în funcţie de
momentul în care noul angajat devine capabil să-şi îndeplinească sarcinile
prevăzute în fişa postului.
În tabelul 6.2. sunt prezentate rezultate pozitive, cât şi unele negative ale
procesului de integrare.
Tabel 6.2.
Rezultatele pozitive şi cele negative ale procesului de integrare
Rezultate pozitive ale integrării Rezultate negative (lipsa integrării)
Satisfacţia muncii Insatisfacţie privind munca
Claritatea rolului Ambiguităţi privind rolul
Motivaţie înaltă înţelegerea culturii Lipsa motivaţiei
organizaţiei Neintegrare în cultura organizaţiei
Implicare înaltă în sarcină Implicare redusă în sarcină
Performanţe înalte Performanţe scăzute
Valori ale organizaţiei internalizate Neaderare la valorile organizaţiei,
absenteism, rejecţia valorilor

Reuşita procesului de integrare profesională constă în armonizarea laturii

profesionale cu latura socială.
În cazul adaptării profesionale se urmăresc modalităţile de îndeplinire a
sarcinilor de către noul angajat. Noul angajat se poate afla în una din următoarele
situaţii;
 situaţia în care a mai realizat aceleaşi sarcini sau a funcţionat pe un post de
asemănător. De aceea, necesită o perioadă de adaptare profesională mai
scurtă,
 situaţia în care angajatul se află într-o postură nouă. De aceea, se impune o
cunoaştere detaliată a responsabilităţilor sale şi a limitelor de autoritate. În
acest caz procesul de adaptare profesională este mai îndelungat, în funcţie
de complexitatea postului. Dacă procesul de adaptare nu este bine
gestionat există posibilitatea ca noul angajat să nu ştie să îndeplinească
unele sarcini, apărând necesitatea fie a unei activităţi de instruire cu
caracter intern sau extern, fie a îndrumării din partea managerului direct.
Este însă important de reţinut faptul că această stare de lucruri trebuie
clarificată de la început, altfel costurile pentru organizaţie pot fi foarte
mari

72
 Un alt aspect important al integrării profesionale, îl reprezintă latura
socială care are în centrul demersului său acomodarea angajatului la cultura
organizaţională.
În această etapă noul angajat trebuie să se adapteze la valorile dominante
ale organizaţiei, ca, de exemplu, iniţiativa sau competitivitatea şi să accepte acele
„reguli ale jocului" care ajută angajaţii să se menţină în organizaţie.
În concluzie, există mai multe situaţii pentru care procesul de integrare se
va realiza diferenţiat, astfel:
- noul angajat cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura
organizaţională;
- noul angajat cunoaşte cultura organizaţiei, dar nu şi responsabilităţile
postului;
- există mai mulţi angajaţi simultan, pentru acelaşi tip de post (de
exemplu, reprezentanţi de vânzări);
- există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite;
- noii angajaţi au avut poziţii ierarhice mai înalte sau mai reduse în
comparaţie cu poziţia prezentă.

6.2. Procesul integrării organizaţionale a resurselor umane

Pentru ca procesul de integrare profesională să fie un succes atât pentru

noul angajat, cât şi pentru organizaţie este necesar ca încă de la început
salariatului să i se furnizeze următoarele informaţii:
- informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale
activităţii pe care angajatul urmează să o desfăşoare,
- informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea şi strategia
organizaţiei,
- informaţii generale - regulamentele de ordine interioară, facilităţi de orice
fel de care se bucura in cadrul organizaţiei.
Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a
informaţiilor de care au nevoie astfel încât aceştia sa capete încredere, capacitatea
lor de a se adapta rapid la cerinţele postului. Principalele cerinţe ale unui astfel de
program sunt următoarele:
- să prezinte toate informaţiile strict necesare;
- să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale
noilor angajaţi si sa asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
- să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor;
- să insiste însuşirea principiilor care permit menţionarea unui climat
favorabil de lucru.
Integrarea este un proces continuu, care se desfăşoară în mai multe etape,
date fiind complexitatea şi multitudinea informaţiilor, abilităţilor, deprinderilor
care trebuie să fie la început cunoscute şi în final practicate de către angajaţi.
Chiar dacă, în mod convenţional, vedeam integrarea drept un proces care
debutează o dată cu intrarea individului în organizaţie, cercetările arată că aceasta
începe înainte de acest moment şi se desfăşoară mai mult sau mai puţin pe
parcursul întregii activităţi într-o anumită organizaţie (explicaţia acestei
permanentizări este simplă: gândiţi-vă că într-o activitate de natură
organizaţională tot timpul apar ajustări şi reajustări, schimbări de reguli, politici,
personal).
Prima etapă a socializării are loc, aşadar, înainte de intrarea în
organizaţie. Există două situaţii posibile în acest moment:

73
 a) candidatul are informaţii despre organizaţia la care trebuie să se
angajeze din diferite surse;
b) candidatul „aplică" la o organizaţie despre care nu are informaţii, iar
primele informaţii le află în momentul organizării interviului.
În cazul prezentării corecte a realităţii organizaţionale se observă că
renunţarea ulterioară la post este mai redusă, iar satisfacţia încercată de către
angajat ca urmare a apartenenţei la organizaţia respectivă, mai crescută; acest
lucru poate fi explicat prin faptul că, atunci când ia o decizie în cunoştinţă de
cauză, angajatul îşi asumă responsabilitatea pentru aceasta şi nu se consideră
înşelat.
A doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat. Este
perioada care începe o dată cu intrarea într-o organizaţie.
În general, este o perioadă stresantă din cauza incertitudinilor inerente
situaţiilor noi şi diferite.
Acomodarea este delimitată de către mai multe arii de acţiune:
- stabilirea de noi relaţii interpersonale, atât în sfera formală; cât şi în cea
informală; se va avea în vedere că se dezvoltă relaţii diferite cu persoane
cu acelaşi rang ierarhic, cu rang ierarhic superior şi inferior;
- învăţarea de noi sarcini, învăţarea de noi modalităţi de acţiune;
- înţelegerea rolului pe care îl deţine individul în organizaţie, relevanţa
acestuia pentru organizaţie, dar şi pentru progresul în carieră.
Întrucât noul angajat are de abordat o multitudine de aspecte, sursele la care
trebuie să apeleze sunt variate: literatura oficială despre organizaţie, modelele de
comportament ale unor indivizi respectaţi în organizaţie, instrucţiunile
managerului, pedepsele şi recompensele primite de propria persoană sau de către
colegi, comportamentul colegilor în situaţii date, sfaturile mentorilor etc. Pentru
ca acest demers să nu devină unul foarte dificil pentru noii angajaţi, organizaţia
poate pregăti o mapă de întâmpinare care să reunească informaţii utile pentru
aceştia.
În funcţie de abordarea aspectelor amintite, această-perioadă de acomodare
poate dura între câteva zile şi câteva luni, în funcţie de următorii factori:
- complexitatea postului, precum şi experienţa anterioară într-un astfel de
post;
- personalitatea individului şi capacitatea sa de a deveni propriul agent de
socializare acesta putându-se situa între două extreme (foarte sociabil şi
adaptabil - deloc adaptabil);
- gradul de acceptare al colectivului în care trebuie să se integreze şi
condiţiile care au condus la angajarea lui.
Administrarea rolului este a treia etapă a socializării. Este o perioadă în care
noul angajat devine angajat cu drepturi depline, el nu mai este considerat o
opţiune provizorie, ci se transformă, la nivel global, în membru al organizaţiei.
Uneori, trecerea în această nouă etapă se poate face în mod festiv, alteori este
puţin observabilă.
Intrarea în această etapă poate fi semnalată de primirea de însemne de
status: un birou mai mare, o altă denumire a postului, o distincţie, maşină de
serviciu etc., observându-se totodată o internalizare a normelor, valorilor
organizaţiei, un reglaj mai fin al activităţilor care se desfăşoară.
Un model mai detaliat al traseului integrării, se desfăşoară pe şapte
niveluri:
a) selecţia - procesul prin care se recrutează personalul unei organizaţii;
b) abandonarea trecutului - experienţele prin care recrutaţii (noii angajaţi) trec
pentru a renunţa la comportamentele trecute şi modul de comportament specific

74
 altor organizaţii, făcându-i să accepte normele organizaţiei care tocmai i-a
primit în rândurile ei; de la acest nivel practic începe etapa acomodării cu noua
organizaţie;
c) training/antrenament - îl vizează pe cel primit „în serviciu" (asistat de cineva din
organizaţie), realizarea sarcinilor ducând la acceptarea şi promovarea lui, sau se
focalizează pe instruirea în afara postului, în perioade stabilite în care noul
angajat este scos din activitatea propriu-zisă şi socializat cu norme, reguli,
valori sau instruit cu privire la competenţele profesionale;
d) monitorizare şi recompensă - performanţele sunt monitorizate cu atenţie şi
recompensarea se face prin întărirea valorilor organizaţiei; organizaţia stabileşte
dacă evaluările trebuie să fie formale sau informale, structurate sau
nestructurate (în « funcţie de .problema depistată);
e) identificare - angajaţii încep să se identifice cu valorile organizaţiei, devenind
capabili să-şi autojustifice sacrificiile necesare pentru menţinerea în
organizaţie;
f) reîntărire - se realizează prin asimilarea de noi legende organizaţionale;
g) modele de rol - membrii de succes ai organizaţiei oferă modele de rol nou-
veniţilor.
Strategii de integrare formale/informale
Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea
organizaţională a noilor angajaţi urmează programe standardizate, după o planifi-
care bine definită (nu se poate schimba în funcţie de anumite situaţii aleatorii).
Desigur, în funcţie de noii angajaţi - poziţia şi pregătirea lor-programele prezintă
anumite limite în cadrul cărora se pot modifica: pot exista programe specifice de
integrare pentru cei cu funcţii manageriale, pentru cei din producţie, pentru cei cu
funcţii specifice - pază şi protecţie, CTC etc.
Socializarea informală are loc în cursul desfăşurării sarcinilor de serviciu,
neexistând un program prestabilit, fără a fi operate „scoateri din producţie" ; de
asemenea, nu există o durată delimitată (de pildă, socializarea în muncă şi prin
muncă, cu ajutorul lucrătorilor de acelaşi tip). Fiecare dintre cele două tipuri de
strategii are avantaje proprii:
a) integrarea formală, desfăşurându-se după un program stabilit, poate
cuprinde mai multe informaţii, oferite înainte de a apărea probleme rezultate
din necunoaşterea unor aspecte organizaţionale;
b) integrarea informală se desfăşoară iară scoaterea din producţie, deci
individul începe mai repede să realizeze sarcinile pentru care a fost angajat; în
plus, dacă va exista o relaţie de tip mentor - discipol, noul angajat va primi cu
siguranţă informaţiile necesare, într-o manieră deschisă şi fără constrângeri.
Strategii de integrare individuale/colective
Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, în funcţie de
necesităţile fiecăruia şi conform experienţelor şi pregătirii sale anterioare (acestea
din urmă corelate cu necesităţile slujbei). Uneori, la un anumit moment, se
angajează o singură persona (mai ales în organizaţiile mici). Atunci
departamentul de resurse umane sau o persoană desemnată din organizaţie va
transmite noului angajat informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor, precum şi pe
cele necesare integrării în colectiv. în oricare dintre cazuri se remarcă necesitatea
existenţei unui plan cu informaţiile necesare în perioada de început privitoare la
sarcini, responsabilităţi, palori, nivel decizional sau stil de muncă etc.
Strategii de integrare secvenţiale/non-secvenţiale
Strategiile secvenţiale sunt cele cuprinzând un număr de paşi strict
stabiliţi prin care se ajunge la rezultatul dorit; o cerinţă de bază este aceea că
absolut toţi paşii trebuie urmaţi. Acest tip de strategii pot fi de natură formală sau

75
de natură informală, se pot aplica atât în mod individual, cât şi la nivelul unui
colectiv. De regulă, se desfăşoară atunci când este necesară o cunoaştere foarte
detaliată a responsabilităţilor şi mediului de muncă sau când se aşteaptă
performanţe înalte încă de la început, iar noul angajat trebuie să lucreze între
anumiţi parametri strict definiţi (de exemplu, rotirea potenţialilor manageri în
diferite poziţii înainte de a obţine funcţia de manager).
Strategiile non-secvenţiale includ o şedinţă singulară de socializare sau
un pas ad-hoc spre socializare. Astfel de strategii se pot folosi în organizaţiile
mici, cu doar câţiva membri, caz în care o şedinţă de informare iniţială poate
asigura datele necesare la început (de exemplu, atunci când muncitorul de linie
primeşte poziţia de supervizor şi este pe scurt instruit în legătură cu noile sale
responsabilităţi). Acest tip de strategie, fiind mai puţin unitară, poate fi folosită
atunci când individul a lucrat în aceeaşi organizaţie, chiar în acelaşi departament,
deci cunoaşte valorile după care trebuie să acţioneze şi strategiile organizaţiei. În
cazul acestui angajat mai apare doar necesitatea aducerii la cunoştinţă a unor noi
responsabilităţi, cu care a avut contact doar în mod tangenţial.
Strategii de integrare fixe/mobile
Strategiile de socializare asigură noului angajat sau noului ocupant al
postului cunoştinţe precise despre timpul şi modul în care el va acţiona (de
exemplu, intervalele de timp stabilite ale programelor în şcoli şi universităţi). În
schimb, strategiile mobile sunt flexibile: în funcţie de cunoştinţele şi nevoile de
pregătire, de circumstanţele variabile de la un anumit moment dat se realizează
socializarea (de exemplu, cariera oamenilor de afaceri, care diferă în funcţie de
experienţele anterioare ale persoanelor implicate).
Strategii de integrare seriale/disjunctive
Strategia serială este definită de preluarea noilor membri ai organizaţiei de
către membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru în interiorul
organizaţiei. Este un proces garantat în organizaţiile în care nu se produc
schimbări mari sau în care nu se doresc schimbări la un anumit moment dat.
Strategiile disjunctive oferă un spaţiu larg pentru inovaţie şi creativitate în
modul de manifestare al noilor angajaţi. Ele sunt caracteristice în organizaţii cu
structuri foarte flexibile, care dau o mare libertate de acţiune angajaţilor, aceştia
din urmă fiind în mod obligatoriu selectaţi dintre cei cu iniţiativă înaltă şi cu
abilitate crescută de a lucra în condiţii de incertitudine.
Strategii de integrare de învestire/dezînvestire
Socializarea de tip învestire ratifică şi stabileşte validitatea unor
caracteristici pe care persoanele recrutate le posedă deja de pildă, noii manageri
aleşi pentru calităţile pe care le deţin.
Socializarea de tip dezînvestire neagă sau îndepărtează caracteristicile de
intrare ale unui nou angajat, realizându-se o relativă uniformizare a personalului
din anumite poziţii. Dacă recrutarea s-a realizat în mod strict după valori ale
organizaţiei, atunci dezînvestirea este mai redusă, dar în procesul de socializare se
accentuează trăsăturile care trebuie puse în practică şi care poate sunt folosite
neconştientizat.
Integrarea de tip competiţie
Este practic realizată prin separarea angajaţilor pe baza cunoştinţelor,
abilităţilor, calităţilor etc. şi prin integrarea individualizată în funcţie de
acestea. Ea reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate
pentru anumite poziţii şi au parte de un tratament special, în funcţie de
nevoile proprii.

76
 CAPITOLUL 7
EVALUAREA PERSONALULUI

Obiectivele temei:
După parcurgerea şi asimilarea cunoştinţelor prezentate la această
temă studenţii pot fi capabili:
a) să definească evaluarea personalului şi să-i cunoască obiectivele şi
condiţiile;
b) să cunoască şi să aleagă metodele şi tehnicile de evaluare adecvate
unui anumit context organizaţional;
c) să identifice şi să evite erorile care pot să apară în procesul de
evaluare;
d) să gestioneze în cele mai bune condiţii o întreţinere de evaluare a
personalului.

Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006

7.1. Conţinutul, obiectivele şi condiţiile evaluării

De reţinut:
În condiţiile unei competiţii intense între întreprinderi, evaluarea
personalului devine o preocupare prioritară pentru antreprenori. Evaluarea a
stârnit multe controverse, însă literatura de specialitate remarcă şi existenţa
unui consens în privinţa necesităţii sale.
 Evaluarea răspunde, în primul rând, unei necesităţi în plan economic. Prin
competiţia pe care o generează între salariaţi, evaluarea constituie un răspuns
adecvat la presiunea pieţei, care solicită calitate ridicată, productivitate şi
rentabilitate.
 Evaluarea reprezintă şi o necesitate în plan organizaţional, în sensul că ea
permite să se aprecieze nivelul de adaptare a salariaţilor la sarcinile lor şi
calitatea structurilor înfiinţate într-o întreprindere.
 Evaluarea răspunde şi unor cerinţe umane: motivaţia este pozitivă atunci
când salariaţii sunt remuneraţi pentru competenţa şi eficacitatea lor, atunci
când ei progresează în muncă şi în funcţie.

A. Definiţii
 Evaluarea personalului este actul prin care un responsabil ierarhic
efectuează o apreciere formalizată a subordonaţilor săi.
 Evaluarea performanţei reprezintă o activitate a gestiunii resurselor umane
care constă în susţinerea unei judecăţi globale şi obiective asupra unui
salariat în ceea ce priveşte exercitarea sarcinilor sale într-o perioadă
77
 determinată într-o organizaţie, bazată pe criterii explicite şi pe norme
prestabilite.

În sfera sa de cuprindere, evaluarea vizează trei ţinte: performanţă,

competenţă şi potenţial.
 Evaluarea performanţei – se referă la rezultatele obţinute de un salariat în
eforturile de îndeplinire a obiectivelor care îi revin. Ea determină
modificări în remunerare, în promovare, în evoluţia individuală etc.
 Evaluarea competenţelor – îşi propune să aprecieze cunoştinţele
operaţionale valide ale unui salariat. Sunt evaluate competenţele necesare
ocupării postului, dar şi cele probate de salariat. Este necesară pentru ca
întreprinderea să asigure adecvarea pe termen scurt şi mediu a salariatului
cu postul încredinţat, dar şi pentru recrutarea pentru un viitor loc de
muncă.
 Evaluarea potenţialului. Potenţialul înseamnă competenţe, aptitudini
mentale, dar şi motivaţii şi aspiraţii. El este îndreptat îndeosebi spre viitor.
Prin evaluarea potenţialelor se face un pariu în privinţa viitorului
profesional şi managerial al unor salariaţi. Se utilizează în organizaţiile
mari şi mijlocii.
Evaluarea performanţelor şi a competenţelor alcătuiesc împreună aşa-
zisa evaluare a personalului.

Observaţie
Indiferent de elementele pe care le vizează, evaluarea se desfăşoară în
două etape:
a) observarea unei situaţii existente;
b) compararea sa cu o situaţie dorită.
Evaluarea poate fi formală sau informală, ambele având avantajele şi
dezavantajele lor. Se preferă însă evaluarea formală, încercând să se
atenueze cât mai mult posibil dezavantajele care pot să o însoţească.
Evaluarea formală se desfăşoară după un plan oficial, stabilit apriori,
în care se precizează „regulile jocului”:
- categoriile de salariaţi incluse în acest plan;
- criteriile de bază alese;
- perioada urmărită de evaluare;
- data evaluării;
- responsabilităţile celor implicaţi etc.
În majoritatea cazurilor evaluarea presupune o întrevedere
(întreţinere) între superior şi subordonat şi redactarea unui document
(fişier) formalizat.

B. Obiective ale evaluării. Relaţiile evaluării cu alte activităţi ale

funcţiunii de resurse umane.
Evaluarea are obiective multiple, cum ar fi:
- analiza postului şi a calităţii muncii susţinute de către ocupantul său;
- întocmirea bilanţului realizării obiectivelor anului precedent şi stabilirea
obiectivelor pentru anul următor;
- discutarea posibilităţilor şi a cerinţelor de evoluţie ale salariaţilor;
- cunoaşterea cerinţelor de formare ale salariaţilor;
- constituirea unei baze de date pentru atribuirea în condiţii mai obiective a
primelor anuale, a părţilor individualizate ale remunerării sau pentru
stabilirea deciziei privind creşterea anuală a acesteia;

78
 - oferirea de informaţii pertinente în ceea ce priveşte posibilitatea de
promovare a salariaţilor etc.
Evaluarea personalului este o activitate importantă a funcţiunii de resurse
umane, având legături strânse cu multe alte activităţi ale acesteia (fig. 7.1.)

1
Planificarea
efectivelor
7 2
Formarea şi Analiza
gestiunea carierelor locurilor de muncă

Evaluarea
performanţei 3
6 Evaluarea locurilor
Selecţia de muncă

5 4
Recrutarea Remunerarea

ALTE ACTIVITĂŢI EVALUAREA PERFORMANŢELOR

PLANIFICAREA  Evaluarea performanţelor are la bază sarcinile definite odată cu descrierea
EFECTIVELOR, posturilor. Descrierea posturilor poate furniza criterii ce pot fi incluse în formularele
ANALIZA ŞI de evaluare.
EVALUAREA  După identificarea sarcinilor se determină competenţele pe care evaluatul trebuie
LOCURILOR DE să le posede, cu scopul de a furniza rezultatele dorite cu ocazia evaluării, şi apoi la
MUNCĂ planificarea profesională, cu scopul de a asigura salariaţii necesari organizaţiei.
 Evaluarea performanţelor poate influenţa remunerarea pentru că ea permite să se
ofere salariatului o retribuţie care se situează la nivelul celor oferite în alte
REMUNERAREA organizaţii de aceeaşi natură, să se reflecteze asupra remunerării organizaţiei după
politicile stabilite faţă de ansamblul resurselor umane şi să se atribuie indicative în
funcţie de meritul fiecărui salariat.
 Evaluarea furnizează indicaţii pe care organizaţia poate să le utilizeze cu ocazia
recrutării (randamentul dorit serveşte drept bază pentru a descrie candidatul căutat) şi
al selecţiei (de exemplu, punerea problemelor specifice privind numărul de scaune
RECRUTAREA ŞI
produse pe zi într-un post similar)
SELECŢIA
 Mai mult, validitatea empirică legată de selecţia resurselor umane necesită uneori
rezultatele evaluării pentru a determina coeficientul de corelaţie. În plus, promovarea
care face parte din recrutarea internă decurge în general de la evaluare.
 Prin analiza randamentului său se descoperă dacă salariatul are slăbiciuni şi dacă
are nevoie de noi cunoştinţe, pe de o parte, pentru a obţine o mai bună productivitate
FORMAREA ŞI
sau o producţie de calitate şi în cantitate suficientă şi, pe de altă parte, pentru a-l
GESTIUNEA
ajuta să ocupe posturi ierarhic mai înalte. Evaluarea stă la baza activităţii de
CARIEREI
„formare” cu scopul de a ajuta fiecare salariat să-şi dezvolte cariera. De aceea
formarea urmează după evaluare.
Fig. 7..1 EVALUAREA PERSONALULUI ŞI CELELALTE ACTIVITĂŢI ALE FUNCŢIUNII DE
RESURSE UMANE

C. Condiţiile evaluării

De reţinut:
Sistemul de evaluare trebuie conceput astfel încât să asigure coerenţa sa
cu mediul intern (în care un loc important îl deţin salariaţii), cu mediul
extern şi cu strategia organizaţională. Un bun sistem de evaluare trebuie să
ofere salariaţilor transparenţă în ceea ce priveşte regulile jocului, adică să
informeze asupra:
- responsabilităţilor care le revin şi ceea ce se aşteaptă de la ei;
- criteriilor şi normelor după care vor fi evaluaţi;
- părerea superiorului cu privire la randamentul lor;

79
 - şansele lor de avansare şi de progres în întreprindere;
- mijloacele la care trebuie să apeleze pentru a-şi ameliora activitatea;
- susţinerea care le va fi acoperită de către întreprindere.

O bună evaluare trebuie să răspundă şi altor restricţii (fig. 7.2.), care ţin de
evaluatori, de criteriile şi normele utilizate şi, în final, de însuşi instrumental de
măsură utilizat.

EVALUATORII SISTEMUL REZULTATELE

Percepţia capacităţii
evaluatorului
Voinţa de a
evalua corect
Percepţia utilităţii Criterii de evaluare
relative a evaluării corespunzătoare

Măsuri adecvate ale Evaluare

fiecărui criteriu fidelă şi
validă
Ocazia de a observa
comportamentele Norme de
sau rezultatele randament clare şi
Capacitatea de a realiste
evalua corect
Aptitudinea de a
evita erorile de
evaluare

Fig. 7.2. FACTORII DETERMINANŢI AI UNEI BUNE EVALUĂRI

80
 1. Voinţa de a evalua corect. Lipsa de motivaţie pentru o evaluare
Evaluatorii corectă este destul de răspândită la cadrele organizaţiei, având drept
cauze:
- cunoaşterea insuficientă a obiectivelor evaluării;
- imposibilitatea de a recompensa cei mai buni salariaţi;
- susţinere necorespunzătoare din partea conducerii;
- mult timp şi multe eforturi depuse;
- reticenţă în a îndeplini un rol de judecător sau de poliţist;
- teama de a nu face duşmani printre salariaţi, de a pierde cei
mai buni colaboratori;
- convingerea că rezultatele nu sunt utilizate mai departe etc.
2. Capacitatea de a evalua corect.
Pentru ca evaluarea să fie corectă trebuie ca:
- evaluatorul să aibă ocazia să observe un eşantion suficient
de vast de competenţe şi de rezultate ale salariaţilor;
- să poată face abstracţie de prejudecăţi;
- să evite erorile care pot să apară cu această ocazie.

Sistemul de Criterii de evaluare corespunzătoare. Stabilirea criteriilor de

evaluare trebuie să pornească întotdeauna de la conţinutul postului,
evaluare
de la definirea lui. Contribuţia globală a unui salariat la realizarea
obiectivelor organizaţiei este criteriul ultim şi ideal al evaluării,
care nu poate fi măsurat direct datorită complexităţii sale. El trebuie
derivat în elemente mai concrete, respectiv în trei grupe de criterii:
trăsăturile de personalitate, comportamentele şi rezultatele.
1. Trăsăturile de personalitate – cu criteriile: dinamism,
raţionament, inteligenţă, încredere în sine, creativitate,
entuziasm, simţ al responsabilităţii, sociabilitate, loialitate
etc.
2. Comportamentele şi rezultatele – cu criteriile:
productivitate, vânzări, profit, erori, rebuturi, satisfacţie a
clientelei, criterii care cuantifică rezultatele. De multe ori
este vizat şi comportamentul.
Măsurări adecvate la fiecare criteriu de evaluare. Măsurarea
rezultatelor şi a comportamentelor cu criteriile alese poate fi uşoară
(productivitatea, volumul vânzărilor, al profitului etc.) sau dificilă
(comportament, personalitate). De aceea se impune formarea
evaluatorilor pe această linie.
Norme de randament clare şi realiste. După stabilirea criteriilor şi a
modului lor de măsurare, sistemul de evaluare trebuie să deţină
norme în funcţie de care să fie judecat randamentul. Prin
intermediul acestor norme se stabilesc eforturile necesare obţinerii
unor anumite rezultate.
Calitatea instrumentelor de măsură:
- validitatea unui instrument – înseamnă posibilitatea de a
măsura exact într-un domeniu de analiză;
- fidelitatea sa – calitatea de a oferi aceleaşi rezultate atunci
când se evaluează un fenomen în mai multe reprize, fără ca
acest fenomen să se schimbe.

81
 7.2. Metode şi tehnici de evaluare. Erorile evaluării.

De reţinut:

Sistemul de evaluare trebuie să ofere un cadru adecvat acestei

activităţi, să selecteze cele mai bune metode şi tehnici pentru o situaţie
dată şi să funcţioneze într-o manieră necorespunzătoare direcţiilor de
acţiune ce însoţesc strategia socială a organizaţiei.
Metodele de evaluare reprezintă în mod obişnuit diferite tipuri de
formulare de apreciere care se pun la dispoziţia superiorilor, ca şi
manualele de procedură care le însoţesc.
Tehnicile de evaluare - sunt instrumente de măsură care constă în a
compara rezultatele atinse de un salariat cu indici de măsură sau criterii
definite în prealabil. Fiecare tehnică este însoţită de un proces căruia îi
este supus evaluatul, după o concepţie care îi revine de obicei
evaluatorului.
Alegerea metodelor şi a tehnicilor de evaluare depinde de
obiectivele care urmează să fie atinse prin utilizarea rezultatelor
evaluării, care pot fi:
- cunoaşterea performanţelor actuale ale personalului;
- crearea unei noi comunicări interpersonale;
- restructurări ale personalului;
- ameliorarea performanţei viitoare etc.

A. Metode şi tehnici de evaluare

Scalele de 1. Metoda cea mai folosită atunci când se doreşte evaluarea unei
notaţie persoane în funcţie de mai multe criterii. Are mai multe
variante, printre care şi cea grafică.
2. În stânga formularului se plasează criteriile alese, iar în
continuare o scală oarecare, cu niveluri care pot indica unde se
situează persoana evaluată. Nivelurile sub formă de atribut
(bun, foarte bun etc.) pot fi cuantificate şi cu puncte, iar
criteriile pot fi ponderate diferit, în funcţie de importanţa care li
se acordă. Se poate stabili astfel un punctaj, total (fig. 7.3.)
3. Sunt cele mai vechi tehnici, cu vulnerabilităţile lor la erori, dar
aceste erori pot fi evitate prin alegerea mai cumpătată a
criteriilor ce testează personalitatea şi prin definirea
corespunzătoare a nivelurilor lor.

82
 Confidenţial
SCALA GRAFICĂ

Data evaluării ______________________

Persoana evaluată ______________________ Postul ocupat _________________
Data angajării ______________________ În acest post de la _____________

CRITERII NIVELURI

Puţin
Observaţie: Încercuiţi Nesatis- Satisfă- Foarte Ponderea Sub-
satisfă- Bun
nivelul corespunzător făcător cător bun criteriului total
cător
 Cunoaşterea sarcinii: la
nivel teoretic şi practic
1 2 3 4 5 25
 Raţionament: sesizarea
faptelor şi judecata lor
1 2 3 4 5 10
 Organizarea muncii:
eficacitatea planificării
pentru el şi pentru
1 2 3 4 5 20
subordonaţii lui
 Atitudine: entuziasm în
muncă, loialitate faţă 1 2 3 4 5 10
de organizaţie
 Simţul
responsabilităţii: a
putea executa la termen 1 2 3 4 5 10
şi bine sarcinile de
executat
 Contact cu ceilalţi: tact,
diplomaţie, a şti să
comande şi să
1 2 3 4 5 10
influenţeze
 Leadership: a şti să
stimuleze salariaţii
1 2 3 4 5 5
 Eficacitate personală:
rapiditate şi eficacitate
de execuţie a muncii
1 2 3 4 5 10
personale
TOTAL 100
1. Menţionaţi trei ameliorări posibile la nivelul performanţei în funcţie de ordinea importanţei lor:
a) _______________________________________________________________________
b) _______________________________________________________________________
c) _______________________________________________________________________
2. Care cauze exterioare ar fi influenţat randamentul (dacă este cazul) ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Sugestii : ___________________________________________________________________

Numele evaluatorului ________________ Aprobat de ___________________ la data _________

Fig. 7.3 FORMULAR SPECIFIC SCALELOR DE EVALUARE GRAFICĂ

83
Metoda 1. Presupune întocmirea unei liste, care începe cu cel mai bun
rangurilor salariat şi se termină cu cel mai rău, în funcţie de un criteriu
dat, de cele mai multe ori randamentul global (fig. 7.4.)
2. Pentru evitarea erorilor se recomandă evaluatorilor care au mai
mulţi salariaţi în subordine să înceapă cu alegerea extremelor,
apoi cu plasarea celorlalţi în interior.
3. Avantaje: simplă, rapidă, puţin costisitoare, permite evitarea
unor erori ce se înregistrează la scalele de notaţie.
4. Limite: - nu oferă informaţii despre valoarea absolută a fiecărui
salariat (scorul său);
- clasamentele au la bază raţiuni care nu sunt clare şi
acceptabile pentru toţi salariaţii;
- utilizabilă în cazul unui număr mai mic de salariaţi
evaluaţi, cunoscuţi bine de evaluator.

Confidenţial
CLASARE PRIN RANG

Important: A se citi instrucţiunile înainte de a începe

1. Examinaţi succesiv lista alfabetică şi eliminaţi numele care nu vă sunt
familiare
2. Examinaţi succesiv numele care rămân şi selecţionaţi cel mai bun „individ”.
Înscrieţi numele lui la nr. 1 de sus (din grupa A)
3. Examinaţi succesiv numele care rămân şi selecţionaţi individul cel mai puţin
bun. Înscrieţi numele lui la nr. 1 jos (din grupa B)
4. Selecţionaţi al doilea individ dintre cei mai buni şi înscrieţi numele lui la
numărul 2 de sus (din grupa A)
5. Selecţionaţi al doilea individ dintre cei mai puţin buni şi înscrieţi numele lui la
nr. 2 de jos (din grupa B)
6. Continuaţi astfel până la ultimul nume de pe listă
Clasificarea grupului: Studiul ________ Serviciul ______ Evaluator __________
Lista salariaţilor (în ordine alfabetică); a se înscrie rangul şi numele
1_____________________________________
2_____________________________________
3_____________________________________
A. Cei mai buni
4_____________________________________
5_____________________________________

1 _____________________________________
2 _____________________________________
3 _____________________________________
B. Cei mai puţin buni
4 _____________________________________
5 _____________________________________

Fig. 7.4. FORMULAR SPECIFIC METODEI RANGURILOR

84
Distribuţia 1. Asemănătoare metodei rangurilor, distribuţia impusă clasează
impusă salariaţii în grupe, urmărind să respecte o distribuţie normală a
calificativelor acordate (fig. 7.5. )
2. Avantaje – mai puţin costisitoare, încadrarea salariaţilor în grupe
făcându-se rapid şi fără dificultăţi.
3. Dezavantaje – este tributară caracterului ei comparativ şi nu
trebuie transformată într-o evaluare absolută.
4. Principiul distribuţiei normale a calificativelor este impărţit – şi
poate fi preluat în deciziile finale referitoare la evaluarea
salariaţilor în cadrul celorlalte metode şi tehnici.

Confidenţial
DISTRIBUŢIE IMPUSĂ

Serviciul _________ Director __________________ Evaluator ______________

Data evaluării _________________
Notă pentru evaluator: Număr maxim – 20 de salariaţi
Lista alfabetică a Nume şi clasament Histogramă
salariaţilor
10%

20 %

40 %

20 %

10%

Comentarii
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Fig. 7.5. FORMULAR UTILIZAT ÎN DISTRIBUŢIA IMPUSĂ

85
 1. Presupune ca evaluatorul să consemneze într-un jurnal
Metoda comportamentele pozitive sau negative pe care le observă la
incidenţelor persoanele din subordine.
critice 2. Se reţin numai evenimentele care au o influenţă majoră asupra
eficacităţii sau randamentului persoanei evaluate, fie ele pozitive,
fie ele negative.
3. Avantaje: - atenţia se îndreaptă asupra comportamentelor, mai
puţin asupra personalităţii;
- informaţiile consumate constituie o bogată bancă de
exemple concrete, ce sunt utilizate în apreciere;
4. Inconveniente – ocupă mult timp evaluatorului, rezultatele sunt
dificil de cuantificat şi de comparat, neacceptată de
salariaţi, care se simt urmăriţi.

1. Metodă întâlnită îndeosebi în ţările Americii de Nord, unde

Retroacţiune
liberalismul şi transparenţa sunt valori organizaţionale des
la 3600
întâlnite, unde structurile sunt mai plate, conducerea situându-se
mai aproape de salariaţi.
2. Este o evaluare complexă, multisursă, fiecare salariat fiind
evaluat pe mai multe niveluri ierarhice (superior imediat,
omologi, subordonaţi etc.) şi evaluând, la rândul lui, pe toţi cei
implicaţi în propria sa evaluare.
3. Fiecare evaluator trebuie să completeze ca anonim un chestionar
asupra unui participant la evaluare, chestionar care trebuie să fie
stabilit şi validat în prealabil, deoarece trebuie să reflecte valorile
organizaţiei. Rezultatul final este o medie a aprecierilor
evaluatorilor; el trebuie comunicat persoanei interesate, căreia i
se propune şi un plan de dezvoltare pentru corijarea punctelor
slabe.
4. Pentru a fi eficace, această metodă trebuie susţinută regulat, la 1-
2 ani distanţă.

B. Erorile evaluării

Observaţie:
Erorile evaluării sunt erori de raţionament şi se produc sistematic
atunci când un individ este apreciat de altul. Ele falsifică evaluarea.
Majoritatea evaluatorilor sunt predispuşi la acest gen de greşeli, care se
corijează greu dacă nu sunt cunoscute şi conştientizate. Exemple:
efectul de halo, eroarea de indulgenţă, eroarea de severitate, eroarea
tendinţei centrale, efectul primei şi efectul ultimei impresii, efectul de
contrast, efectul de debordare, efectul de similitudine.

86
 1. Situaţie în care se extinde o impresie favorabilă sau nefavorabilă
Efectul la unul sau câteva aspecte ale randamentului la rezultatul său final.
de halo Este eroarea cea mai întâlnită.
2. Exemplu: faptul că o secretară este punctuală şi rapidă la
prelucrarea unui text contează mai mult decât modul în care îşi
primeşte vizitatorii, clasează dosarele, cum cooperează şi cum îşi
asumă iniţiativa.

Eroarea de 1. Superiorii supraestimează voluntar sau involuntar randamentul

indulgenţă salariaţilor, pentru a evita conflictele potenţiale cu subordonaţii.
Destul de des întâlnită.
2. Se produce cel mai adesea atunci când organizaţia nu sancţionează
astfel de practici, iar recompensele atribuite pentru randament nu
sunt restricţionate prin buget, când nu există nici o exigenţă
privind notarea.

Eroarea 1. Reprezintă cealaltă extremă a erorii de indulgenţă, în care

de evaluatorul, indiferent de randamentul constatat, consideră că
severitate nivelul este nefavorabil.
2. Este specifică evaluatorilor tineri, neexperimentaţi, care doresc să-
şi impresioneze superiorii sau celor care doresc astfel să-şi
„regleze conturile”.
3. Prin şedinţe de formare adecvate se pot limita cele două tipuri de
erori.

Eroarea 1. În loc de a cădea în extreme, anumiţi evaluatori au tendinţa de a

tendinţei „evita riscurile”, menţinând evaluările la nivel mediu, chiar dacă
centrale randamentele sunt altele.
2. Apare atunci când:
- responsabilitatea evaluatorilor este mare, şi le este dificil să
observe direct sau continuu comportamentul unui număr
important de subordonaţi;
- evaluatorul se află sub influenţa altor tehnici (distribuţia
forţată), care îi solicită ca majoritatea evaluaţilor să se situeze
la medie.

Efectul 1. Evaluatorii utilizează informaţiile iniţiale sau ultime de care dispun

primei (de regulă vechi) pentru a considera un angajat ca bun sau rău. Ei
sau caută informaţiile susceptibile să le confirme raţionamentul iniţial
ultimei sau ultim (părerea iniţială/ultimă) pe care şi le-au făcut şi ignoră
impresii orice informaţie contrară acestora.
2. Pentru a depăşi astfel de erori, evaluatorii pot să recurgă la ţinerea
unui registru al evenimentelor critice.

Efectul 1. Exprimă tendinţa de a evalua un individ prin comparaţie cu cei care

de îl înconjoară, şi nu în raport cu exigenţele sarcinilor şi cu
contrast randamentul său absolut. Astfel, doi indivizi cu acelaşi randament,
care evoluează în colective diferite, au şansa de a fi evaluaţi diferit.
2. Pentru minimizarea erorilor de acest tip trebuie să se recurgă la
stabilirea criteriilor de randament specifice înainte de perioada de
evaluare.
87
Efectul 1. Provine din influenţa nejustificată ce se acordă evaluărilor sau
de observărilor trecute în cursul evaluărilor în curs, ceea ce poate să
debordare le influenţeze.
2. O soluţie pentru evitarea unei astfel de erori presupune amânarea
consultării vechilor evaluări după ce evaluarea actuală a avut loc.
3. Evaluările anterioare şi cea actuală pot fi folosite cu scopul de a
tendinţele comportamentale şi de a oferi o retroacţiune
salariaţilor.

Efectul de 1. Tendinţă a unor evaluatori de a supraestima randamentul

similitudine indivizilor care au afinităţi asemănătoare (colegi de facultate,
membrii aceluiaşi club etc.).

De reţinut:
Multe din aceste erori au făcut obiectul mai multor cercetări, care au
propus soluţia de remediere, ca:
- îmbunătăţirea formularelor şi a procedurilor de evaluare;
- recurgerea la corecţii statistice după o primă fază a evaluărilor;
- formarea evaluatorilor, considerată cea mai bună cale de reducere a
erorilor evaluării.

7.3. Operaţionalizarea sistemelor de evaluare

De reţinut:
Evaluarea personalului generează în întreprindere fenomene de stres şi
de frustrare.
Stres. Salariatul este dependent în totalitate de postul său de muncă, iar
acest lucru reprezintă un factor de stres. Evaluarea accentuează această stare,
deoarece salariatul se teme de situaţiile arbitrare şi de lipsa de obiectivitate
cărora ar putea să le fie victimă.
Frustrare. Mulţi oameni se plâng, în acelaşi timp, de faptul că nu le sunt
recunoscute munca, potenţialul şi calitatea prestaţiei, că salariul nu evoluează
în conformitate cu performanţele realizate. Se generează astfel şi o situaţie de
frustrare.

O soluţie: - organizarea adecvată a evaluării şi a sistemelor de evaluare;

- posibilităţile credibile de evoluţie a salariilor şi a carierelor

Caracteristicile 1. Să prezinte suficiente garanţii de obiectivitate şi să prevină,

unui sistem astfel, dificultăţile generate de rigiditatea structurilor
adecvat de organizatorice;
evaluare 2. Să ofere garanţii credibile de creştere a salariilor şi de
carieră;
3. Să faciliteze funcţionalitatea întreprinderii prin atenuarea
dificultăţilor de coordonare între servicii şi funcţiuni;
4. Să favorizeze dezvoltarea, ţinând cont atât de ceea ce a fost
prevăzut, cât şi de acţiunile spontane, retribuind iniţiativa.
88
Etapele 1. Implicarea direcţiei generale şi a comitetului de direcţie.
demersului de Propunerea privind adoptarea unui nou sistem de evaluare
proiectare şi vine de la compartimentul de resurse umane şi trebuie
implementare a prezentată direcţiei generale, care ia hotărârea finală. Cu
sistemului de acest prilej se prezintă planul implementării, bugetul
evaluare necesar şi acţiunile conexe necesare operaţiunii.
2. Diagnosticul sistemului de conducere şi gestiune existent.
Acest diagnostic oferă echipei implicate informaţii necesare
realizării noului sistem de apreciere. În funcţie de situaţia
existentă se va adopta acel sistem care are şanse să fie
acceptat de salariaţi.
3. Elaborarea procedurii de evaluare. Se realizează de către
direcţia/compartimentul de resurse umane şi conţine toate
informaţiile necesare privind modul cum se derulează
procesul de evaluare, formularele utilizate, persoanele
implicate etc. Se aprobă de către conducere.
4. Testarea sistemului de evaluare de către o comisie special
constituită în vederea implementării sale. Comisia asigură
culegerea de informaţii cu privire la derularea testării şi a
implementării şi intervine atunci când apar
disfuncţionalităţi, pentru depăşirea lor.
5. Formarea evaluatorilor. Este necesară pentru a depăşi
aspectele tehnice, legate de criteriile care sunt dificil de
înţeles şi de măsurat, de însuşirea tehnicilor de întreţinere,
de rezolvarea problemelor care pot să apară, dar şi pentru a
accentua avantajele evaluării pentru organizaţie, evaluatori
şi evaluaţi.
6. Informarea personalului. Succesul implementării sistemului
de evaluare depinde de informarea completă a personalului,
îndeosebi până la prima acţiune de evaluare. Informaţiile
trebuie să se refere la conţinutul sistemului, respectiv la
demersul, derularea şi conţinutul aprecierii, la pregătirea
acesteia, la urmările aprecierii şi la rezolvarea unor
eventuale litigii.

7.4. Întrevederea (întreţinerea) de evaluare

Creşterea eficacităţii evaluării depinde de mai multe aspecte ce trebuie

luate în considerare.
A. Pregătirea evaluării
Evaluatorul trebuie să se pregătească şi să pregătească în mod adecvat
realizarea întrevederii, acordând atenţia cuvenită celor două probleme care
apar: stabilirea calendarului întrevederilor şi colectarea unor informaţii
pertinente.
Stabilirea 1. Evaluatorul trebuie să informeze personal salariatul în privinţa
calendarului datei, orei şi locului în care va avea loc întrevederea.
2. Nu se recomandă ca această avizare să se realizeze de către
secretară, pentru a nu se genera neînţelegeri.
3. Transmiterea unei note scrise pentru avizare nu se recomandă,
deoarece poate influenţa, prin caracterul său formal, climatul
de încredere existent.
89 să fie neutru, pentru ca niciuna dintre
4. Locul de întâlnire trebuie
părţi să nu se găsească în poziţie de superioritate.
Colectarea 1. În cazul în care evaluatorii realizează acest proces, ei trebuie să
de informaţii dispună de suficient timp pentru a completa dosarele de
pertinente randament ale evaluaţilor şi să le revizuiască.
2. Dacă evaluaţii sunt cei care revizuiesc datele referitoare la
randament, ei trebuie să primească evaluările de la superiori în
timp util şi să le compare cu propriile autoevaluări înainte de
întrevedere.
3. Ambele părţi trebuie să ia notă în mod sistematic despre orice
informaţie susceptibilă să fie utilă discuţiei, făcând apel la
dosarele cu incidenţe critice sau care relevă comportamente.
4. Este important să se procedeze la revizuirea definirii posturilor
evaluaţilor.
B. Tipuri de întrevederi de evaluare
Teoria şi practica funcţiunii de resurse umane a evidenţiat patru mari
categorii de întrevederi:
- întrevederea de informare şi convingere (directivă);
- întrevederea de informare şi de ascultare;
- întrevederea de rezolvare a problemelor;
- întrevederea mixtă.

Informare şi 1. Vizează să informeze evaluatul subordonat cu privire la

convingere randamentul său şi să-l convingă, dacă este necesar, de utilitatea
(directivă) stabilirii de obiective pentru ameliorare.
2. Este utilă îndeosebi pentru stimularea angajamentului
subordonatului care manifestă o dorinţă mai redusă de a
participa la acest proces.
3. Deşi pare cea mai oportună în efectuarea evaluărilor,
subordonaţii pot resimţi frustrare atunci când doresc să-şi
convingă superiorii să acorde atenţia cuvenită motivelor pe care
ei le invocă pentru a-şi justifica randamentul.

Informare 1. Necesită o bună pregătire şi solicită evaluatorului anumite

şi ascultare competenţe pentru a formula întrebările necesare, ca şi o bună
capacitate de ascultare.
2. Oferă subordonaţilor posibilitatea de a juca un rol activ şi să
stabilească un veritabil dialog cu superiorii lor.
3. Obiectivul său principal constă în a permite superiorului să
transmită subordonaţilor o apreciere a forţelor şi slăbiciunilor or
şi să le dea posibilitatea să reacţioneze.
4. Superiorii reformulează şi rezumă reacţiile subordonaţilor lor,
dar evită să definească obiectivele de ameliorare a
randamentului; salariaţii nu se mai simt frustraţi, dar doresc să-
şi amelioreze randamentul.

90
Rezolvare a 1. Pentru a evita slăbiciunile întrevederilor de mai sus, mulţi
problemelor evaluatori percep întrevederea de evaluare ca pe o tribună unde
pot să rezolve problemele de randament cu subordonaţii lor.
2. Acest tip de evaluare furnizează un dialog activ şi deschis între
superior şi subordonat, implicând o discuţie asupra percepţiilor
reciproce, divergenţelor şi căutării de soluţii.
3. Superiorul şi subordonatul fixează de comun acord obiectivele
de ameliorare a randamentului.
4. Acest gen de întrevedere este mai complex decât celelalte şi
necesită o formare în materie de rezolvare a problemelor.

Întrevederea 1. Combină particularităţile întrevederii de informare şi de

mixtă convingere cu cea de rezolvare a problemelor.
2. La începutul întrevederii superiorul comunică subordonatului
evaluarea randamentului său, după care urmează o perioadă de
discuţii, în cursul căreia vor fi stabilite, de comun acord,
obiectivele de ameliorare a randamentului.

C. Ameliorarea eficacităţii evaluării

1. Pentru a fi eficace, întrevederea de evaluare trebuie să îndeplinească 10
condiţii (fig. 7.6.).
2. Chiar dacă retroacţiunea este eficace, este necesar să se continue cu
urmărirea evaluării, astfel încât să se verifice dacă înţelegerea legată de
modificarea comportamentului, stabilită împreună, a fost respectată. Acest
demers este specific evaluatorilor eficace.

Este interesată de
actele şi de cuvântul
Să fie specifică şi mai salariatului şi nu de
puţin generală motivaţiile sale

Să se intereseze de Se bazează pe
comportament şi nu de informaţii limitate,
persoană dar pertinente

Să ţină cont de Cele zece Trebuie să se

cerinţele persoanei condiţii ale unei efectueze la
evaluate evaluări eficace momentul oportun

Se limitează la
comportamente pe care Trebuie să fie
individul pe poate împărtăşită şi nu
schimba impusă

Presupune că
Implică un schimb de evaluatorul să
informaţii şi mai puţin verifice dacă
formularea unor sfaturi „mesajul a ajuns cu
bine”

Fig. 7.6. CONDIŢIILE UNEI EVALUĂRI ŞI RETROACŢIUNI EFICACE

91
 CAPITOLUL 8
FORMAREA RESURSELOR UMANE

Obiectivele temei:
Prin conţinutul său şi prin modul de prezentare, tema îşi propune să
asigure transferul de cunoştinţe în urma cărora studenţii să fie capabili să:
a) înţeleagă importanţa formării continue, în dezvoltarea competenţelor în
întreprindere, a conceptului de investiţie în formare, a obiectivelor
sale;
b) cunoască procesul de formare astfel încât să poată concepe şi gestiona
un astfel de proces la nivel organizaţional;
c) poată evalua eficienţa acestei activităţi prin cunoaşterea costurilor şi a
efectelor sale pe termen scurt, mediu şi lung;
d) fie capabil să întocmească un tablou de bord al acţiunilor de formare.

Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006

8.1. Formarea personalului - o investiţie necesară. Dezvoltarea

competenţelor

Schimbările care au afectat economia mondială au avut un suport

important în evoluţia informaţională. Ceea ce se învaţă astăzi, poate să nu mai
corespundă în totalitate în scurt timp, iar oamenii trebuie să recurgă la asimilarea a
noi cunoştinţe, deprinderi, experienţe pentru a evolua pe locuri de muncă al cărui
conţinut se schimbă la fel de repede. Într-un astfel de context, organizaţiile trebuie
să continue formarea iniţială şi să-şi asume un rol nou, acela de a organiza
pregătirea continuă în conformitate cu cerinţele proprii şi cu dorinţele individuale
ale personalului său.

92
Definiţie
Formarea continuă reprezintă un ansamblu de acţiuni, de mijloace,
de tehnici şi de instrumente prin intermediul căruia salariaţii sunt învăţaţi
să-şi amelioreze cunoştinţele, atitudinile, obiceiurile şi capacităţile
mentale, necesare pentru a atinge obiectivele organizaţiei şi obiectivele
personale sau sociale, pentru a se adapta la mediul lor şi pentru a
îndeplini într-o manieră adecvată sarcinile lor actuale şi viitoare.

Investiţia în formare
Oamenii pe care îi deţine o organizaţie reprezintă cea mai importantă
resursă pe care aceasta o are la dispoziţie. Ei sunt cei care pot să muncească mai
rău sau mai bine, ei sunt cei care pot să vină cu idei care să determine apariţia
unor avantaje concurenţiale importante, ce pot face diferenţa într-o competiţie.
Formarea lor profesională constituie cea mai importantă cale de a-i pregăti în
vederea depăşirii dificultăţilor de acomodare cu schimbările de ordin tehnic şi
tehnologic, cu metodele noi de organizare şi de management. Importanţa formării
continue a determinat creşterea bugetului aferent acţiunilor sale, dar şi urmărirea
mai atentă a rezultatelor.

Formarea continuă este astăzi considerată o investiţie: se investesc bani în bugete

din ce în ce mai mari, iar rezultatele se monitorizează printr-un ansamblu de
indicatori care permite cuantificarea corespunzătoare a efectelor sale. Evident,
asemănarea cu investiţia clasică se opreşte la tratamentul contabil al formării:
recuperarea cheltuielilor se face imediat, şi nu prin amortizarea specifică maşinilor
şi utilajelor cumpărate.

Dezvoltarea competenţelor
Competenţele sunt ansamble stabilizate de cunoştinţe şi experienţe, de
conduite-tip, de proceduri standard, de tipuri de raţionament care pot fi puse în
practică fără o nouă formare.
Orice organizaţie deţine, la un moment dat, un ansamblu de competenţe,
care este legat de competenţele individuale deţinute de personalul său şi de nivelul
de sinergie care le caracterizează. Gestiunea prin competenţe este specifică
organizaţiilor moderne şi performante, cu un management descentralizat, care
cultivă iniţiativa şi autonomia salariaţilor. Demersul necesar practicării unei
gestiuni a competenţelor presupune derularea a trei etape:
a) definirea de referenţiale care specifică şi ordonează competenţele dorite de
către organizaţie;
b) evaluarea competenţelor deţinute de către individ şi comparaţia lor cu cele
prevăzute în referenţial;
c) luarea unor decizii pe mai multe planuri (prioritate de obţinere, parcursuri
profesionale, progresia remunerării), în vederea eliminării diferenţelor de
competenţă.
Optica investiţională a fost favorabilă deplasării conceptului de formare
spre noul concept de “dezvoltare a competenţelor”. Într-o societate informaţională
intensă, organizaţia trebuie să-şi identifice ansamblul de competenţe de care are
nevoie, să se debaraseze de cele care nu mai sunt necesare şi să acumuleze pe cele
noi, care îi sunt necesare, prin planuri adecvate de formare.
Prin dezvoltarea competenţelor, organizaţia îşi asumă o responsabilitate
mai sporită decât cea specifică în cadrul formării clasice. Ea adoptă un demers
complicat, de identificare a competenţelor actuale şi viitoare care îi sunt necesare,
de diagnostice şi cunoaştere a competenţelor de care dispune personalul său şi de

93
recuperare a decalajelor prin stagii adecvate de formare. Identificarea
competenţelor are loc la nivelul organizaţiei, la nivelul locurilor de muncă şi la
nivel individual. Demersul de dezvoltare vizează identificarea şi repartizarea
competenţelor la nivelul locurilor de muncă şi al indivizilor, în acest din urmă caz
ţinând cont şi de cerinţele personale.

Rolul formării
Formarea continuă ocupă în zilele noastre un loc privilegiat în interiorul
funcţiunii de resurse umane. Rolul său se manifestă atât la nivelul întreprinderii,
cât şi la nivelul societăţii:

1. Formarea continuă reprezintă un important mijloc de dezvoltare economică, de

progres social şi de asigurare împotriva imobilismului, a pierderii locului de
muncă şi a inadaptării individului care ocupă un post nou.
2. Formarea continuă reprezintă un important mijloc de creştere; prin
competenţele sale, personalul permite conservarea şi dezvoltarea avantajelor
tehnice şi tehnologice pe care le deţin.
3. Formarea facilitează adaptarea personalului la schimbare şi păstrarea sa în
interiorul organizaţiei.
4. Formarea reprezintă, de asemenea, un important mijloc de eficacitate colectivă.

Important de reţinut
Ritmul schimbărilor din societatea informaţională afectează
comportamentul în muncă al resurselor umane, care pentru a le face faţă trebuie
să-şi îmbogăţească pregătirea cu noi cunoştinţe şi experienţe. Formarea iniţială,
din şcoală, trebuie să fie completată de către organizaţiile în care lucrează
salariaţii cu noi stagii de pregătire, care să le permită să acumuleze noi
competenţe şi evoluţii corespunzătoare pe locurile de muncă în continuă
transformare.
Activitate importantă, cu bugete pe măsură, formarea şi dezvoltarea
competenţelor a căpătat o dimensiune strategică şi a devenit o adevărată investiţie,
în sensul că întreprinderea urmăreşte eficienţa cu care sunt cheltuite aceste bugete.
Conceptul de dezvoltare a competenţelor tinde să completeze, într-o primă
fază, apoi să înlocuiască vechiul concept de formare continuă. Gestiunea prin
competenţe este specifică organizaţiilor moderne, care practică un management
performant. Ea presupune ca organizaţia să previzioneze ansamblul competenţelor
de care are nevoie în viitor, să le identifice pe cele actuale şi să facă demersul
necesar pentru a asigura completarea ecartului care le separă. Gestiunea prin
competenţe înseamnă o îmbunătăţire substanţială a formării personalului în
vederea creşterii randamentului său. Noile competenţe vor fi individualizate pe
locuri de muncă şi pe indivizi şi vor fi asigurate prin stagii de formare
corespunzătoare.
Obiectivele formării sunt multiple şi trebuie să fie definite în funcţie de
strategiile organizaţiei.

94
 8.2. Procesul de formare. Determinarea cerinţelor de formare

Procesul de formare

Realizarea formării presupune susţinerea unui proces structurat în patru

faze (fig. 8.1.):

- determinarea cerinţelor de formare a resurselor umane;

- proiectarea acţiunilor de formare;
- implementarea programelor de formare;
- evaluarea formării.

DETERMINAREA CERINŢELOR DE
FORMARE LA NIVEL:
- organizaţional;
- departamental;
- individual.

PROIECTAREA ACŢIUNILOR DE
FORMARE
- obiective;
- plan de termen mediu şi lung;
- plan anual;
- programe de formare;
- tipul şi metodologia formării.

IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE
FORMARE
- contractarea formării;
- planificarea şi coordonarea
acţiunilor de formare;
- realizarea şi înregistrarea
formării

EVALUAREA FORMĂRII
- termen scurt;
- termen mediu;
- termen lung.

Fig. 8.1. FAZELE PROCESULUI DE FORMARE

CONTINUĂ

Determinarea cerinţelor de formare

Cerinţele de formare au trei surse distincte : organizaţia, individul şi

competenţele individuale. Metodele de identificare şi de analiză a cerinţelor de
formare sunt specifice acestor trei surse.

95
Metode În această grupă sunt metode care presupun identificarea
centrate pe diferenţelor care apar între cerinţele de competenţe necesare
cerinţele atingerii obiectivelor strategice viitoare şi competenţele actuale
organizaţiei ale resurselor umane existente. Ele presupun elaborarea unor
standarde de competenţă pentru toate locurile de muncă ale
organizaţiei. În cazul apariţiei unor locuri de muncă noi, a unor
profesii noi, pentru care nu există referinţe, se utilizează metodele
gen Delphi, Brainstorming, Little, Philips 66, concasajul etc.
O altă metodă de identificare a cerinţelor de formare o
constituie metoda indicilor de degradare a condiţiilor de muncă,
cum ar fi: fluctuaţia nivelului producţiei în raport cu evoluţia
costurilor, indicele de rebut, numărul de greşeli din
compartimentele funcţionale, absenteismul, numărul reclamaţiilor,
nivelul întârzierilor etc.

Metode  Întreţinerea anuală de evaluare. În cele mai multe întreprinderi,

bazate pe odată cu evaluarea personalului se pune şi problema identificării şi
cunoaşterea analizei cerinţelor individuale de formare. Fişa de apreciere
cerinţelor conţine, în acest caz, un punct special aferent formării
individuale personalului.
 Întreţinerea anuală de formare. Este o metodă mai eficientă,
deoarece include mai multe informaţii care clasifică cerinţele de
formare, cum ar fi:
- informaţii individuale, cum ar fi cele despre formarea iniţială
şi continuă urmate, stagii parcurse în ultimii trei ani, posturile
ocupate, rezultate obţinute, evoluţii programate;
- informaţii despre orientările organizaţiei pe linie de formare,
priorităţi, bugete disponibile etc.;
- informaţii privind legislaţia formării, cartografia profesiilor
şi a meseriilor ;
 Comparaţia dintre cerinţele postului şi aprecierea activităţii
salariatului. Prin analiza modului în care o persoană a ocupat
postul se determină punctele sale slabe, care trebuie depăşite
printr-o formare specifică.

Metode de Utilizate cu precădere în activităţile de recrutare, selecţie sau

diagnostic promovare a personalului, aceste metode pot fi utilizate cu
individual rezultate bune şi în identificarea cerinţelor de formare. De regulă
orice angajare şi promovare este urmată de un stagiu de formare
ce vizează atât aspectele tehnice noi ale postului ce trebuie ocupat,
cât şi cele de ordin comportamental.
Cele mai cunoscute metode sunt:
- testele de aptitudini; - simulările decizionale;
- testele de cunoştinţe; - discuţiile în grup.

Această fază a procesului de formare presupune o analiză detaliată prin

care să se stabilească :
- noile zone de dezvoltare a activităţii organizaţiei ;
- punctele slabe în desfăşurarea activităţii : lipsa sau insuficienţa de
cunoştinţe necesare, performanţa scăzută, calitatea necorespunzătoare a
produselor/serviciilor etc.;

96
 - cunoştinţele necesare îmbunătăţirii performanţelor individuale.

Reţinem:
Prin parcurgerea acestei etape trebuie să se dea răspuns următoarelor
întrebări:
- este nevoie de formare?
- cine are nevoie de formare?
- care este punctul de pornire al participanţilor? de la ce nivel de pregătire
iniţială se porneşte?
- de ce pregătire profesională este nevoie?
- ce resurse pot fi utilizate?
- ce constrângeri apar în formarea personalului ?
Determinarea cerinţelor de formare se desfăşoară la toate nivelurile,
respectiv la nivel organizaţional, la nivelul compartimentelor (departamental) şi la
nivel individual. Lista propunerilor poate să depăşească bugetul sau o anumită
capacitate a organizaţiei de a susţine formarea. În aceste condiţii este necesară
selecţia cerinţelor de formare la nivelul compartimentelor, a serviciului sau
direcţiei de resurse umane şi la nivelul conducerii unităţii. Pe baza selecţiei finale
se întocmesc planurile şi programele de formare.

De reţinut:
Procesul de formare se derulează pe parcursul a patru faze:
- determinarea cerinţelor de formare la nivel organizaţional, departamental
şi individual;
- proiectarea acţiunilor de formare;
- implementarea programelor de formare;
- evaluarea formării.
Faza de determinare a cerinţelor formării foloseşte trei grupe de
metode:
- metode centrate pe cerinţele organizaţiei;
- metode bazate pe cunoaşterea cerinţelor individuale;
- metode de diagnostic individual.
Această fază se desfăşoară la nivel organizaţional, la nivel
departamental şi la nivel individual.

8.3. Proiectarea acţiunilor de formare

Odată cu identificarea cerinţelor de formare şi cu adoptarea variantei finale

de către conducerea organizaţiei, începe cea de-a doua fază a procesului, respectiv
proiectarea acţiunilor de formare, prin care se urmăreşte:
- stabilirea obiectivelor formării ;
- întocmirea planului pe termen mediu şi lung al formării;
- întocmirea planului anual de formare;
- transpunerea planului anual în programe de formare;
- detalii legate de tipul şi metodologia formării, de buget etc.

Obiectivele formării
Obiectivele formării trebuie să fie definite în funcţie de strategiile
organizaţionale. Astfel, o strategie de întreprindere care vizează creşterea calităţii
va imprima formării şi dezvoltării competenţelor o amprentă proprie. Conţinutul
formării va urmări îmbunătăţirea pregătirii tehnice, a atitudinii faţă de calitate,
creşterea responsabilităţii etc. Pentru ca rezultatele formării să fie benefice pentru

97
organizaţie, formarea trebuie să ofere un răspuns adecvat obiectivelor la nivel de
unitate, dar şi obiectivelor individuale ale personalului. Cele mai frecvente
obiective urmărite în formare sunt :
a) asigurarea unei concordanţe între capacităţile şi cunoştinţele salariaţilor;
b) adaptarea salariaţilor la sarcini bine determinate şi la schimbări ale locului
de muncă;
c) menţinerea unui nivel de competenţă care să permită progresul
organizaţiei;
d) ameliorarea statutului salariaţilor prin promovări;
e) creşterea eficacităţii salariaţilor noi, prin mai buna utilizare a maşinilor şi
utilajelor;
f) îmbunătăţirea comportamentului de muncă şi favorizarea atitudinilor
pozitive;
g) creşterea încrederii de sine a salariatului etc.

Planul de Investiţia în formare nu poate avea loc decât într-un orizont

formare pe de timp mai lung, altfel nu se poate vorbi despre o strategie a
termen formării. Obiectivele pe termen lung ale formării se transpun în
mediu şi planuri care se pot încadra în trei, patru, cinci ani sau chiar mai
lung mult. Aceste planuri au un caracter preponderent orientativ şi
conţin informaţii mai largi, cum ar fi: categoriile de salariaţi
induse în acţiuni de formare, numărul de salariaţi formaţi pe
categorii şi pe total, bugetul estimativ etc.

Planul de Acest tip de plan derivă din planul de formare pe termen

formare mediu şi lung, iar prevederile sale au un caracter obligatoriu.
anual Informaţiile sale sunt mai detaliate, vizând, alături de cele
menţionate mai sus, compartimentele de unde provin,
programarea formării pe trimestre, bugetul repartizat pe
trimestre şi compartimente etc.

Programele Planul de formare anual este pus în practică prin intermediul

de formare unor programe care identifică resursele umane şi materiale ce
trebuie implicate, le mobilizează şi produce ansamblul
materialului necesar realizării obiectivelor specifice.
Programele de formare pot să se adreseze unui număr mai mic
sau mai mare de stagiari, în funcţie de specificul locului de
muncă, de profesie, de nivelul ierarhic. Programele de formare
pentru muncitori cuprind de regulă un număr mare de salariaţi,
în timp ce pentru un director comercial, de exemplu, există un
program specific. Aceste programe prevăd cunoştinţele şi
competenţele ce trebuie asimilate şi acumulate prin derularea
lor.

Conceperea programului are loc în urma unui demers complicat, în care

întreprinderea solicită deseori serviciile unor organizaţii specializate. Etapele
acestui demers sunt redate de fig. 8.2.

98
 Selecţia stagiarilor
Resurse umane
Recrutarea şi formarea specialiştilor şi
animatorului programului

Alegerea şi realizarea metodelor

Materiale ale pedagogice şi tehnice audiovizuale
formării
Planul cursului
Documentele stagiarului

Planificarea evaluării

Experimentarea programului

Material Producerea materialului administrativ:

administrativ orare, broşuri etc.

Fig. 8.2. ETAPELE SPECIFICE CONCEPERII PROGRAMULUI DE FORMARE

Observaţie
Programul de formare este mai întâi conceput, după cum urmează
realizarea sa. Faza de concepere cuprinde şapte etape (aşa cum rezultă şi din
fig. 8.2.):
a) Selecţia stagiarilor - presupune alegerea candidaţilor după criterii
specifice (experienţa, formarea anterioară, recomandările superiorilor,
necesitatea formării etc.);
b) Recrutarea şi formarea specialiştilor şi animatorului programului;
de regulă animatorul este o persoană de la compartimentul de formare, iar
specialiştii pot fi din organizaţie sau din afara acesteia. Înainte de a fi implicaţi
în program, aceşti specialişti şi animatorul trebuie formaţi în privinţa scopului
şi obiectivelor programului.
c) Alegerea şi realizarea metodelor pedagogice şi tehnice audiovizuale.
Un caiet de sarcini al formării poate să prevadă şi să impună metodele
pedagogice şi tehnicile preferate; uneori, în cadrul formării externe, acestea
sunt hotărâte de furnizorul formării.
d) Planul cursului. Documentele stagiarului. În cadrul acestei etape se
definitivează planul de învăţământ (metodele sau disciplinele de pregătire) şi
sunt stabilite documentele ce trebuie să ajungă la stagiari.
e) Planificarea evaluării. Presupune alegerea modalităţilor de evaluare
imediată (colocviu, examen, discuţii libere) şi ulterioară a rezultatelor
formării.
f) Experimentarea programului - presupune alegerea unui eşantion de
viitori stagiari, pe care se probează funcţionarea sa, după care au loc eventuale
modificări înainte de derularea propriu-zisă.
g) Producerea materialului administrativ: calendare ale stagiilor,
broşuri de prezentare, site-uri web etc.

99
De reţinut:

Prin proiectarea programului de pregătire profesională trebuie să se

ofere răspuns la întrebările:
- ce aspecte trebuie abordate în formare?
- cât timp este necesar pentru derularea programului?
- ce resurse ar putea fi utilizate?
- cum pot fi utilizate mai eficient aceste resurse?
Condiţiile de eficienţă ale programului de formare sunt legate de:
- necesitatea pregătirii pentru cursanţi şi participarea lor plenară la
acţiune;
- legătura cunoştinţelor oferite cu activitatea desfăşurată la locul de
muncă;
- existenţa condiţiilor materiale şi didactice pentru rezolvarea formării;
- calitatea formatorilor, experienţa şi formarea lor pentru această acţiune.

În funcţie de locul său de derulare, formarea poate fi internă,

Tipologia şi atunci când are loc în totalitate în întreprindere, sau externă, când
metodologia are loc în afara acesteia. Formarea internă poate utiliza formatori
formării interni, dar poate apela şi la formatori externi.
Metodele şi tehnicile de formare sunt diverse, cele mai
cunoscute fiind:
a. procedurile clasice de educaţie: cursuri, seminarii, simulări
decizionale, studii de caz, jocuri de roluri;
b. ucenicia, realizată pe baza unor prevederi contractuale,
utilizată mai ales la tineri;
c. formarea la locul de muncă.

Tehnicile de formare se diferenţiază şi în funcţie de tipul acesteia.

- în formarea internă se utilizează: rotaţia postului, formarea la locul
de muncă, autoformarea, coaching-
ul, mentoratul etc.
- în formarea externă se folosesc cu precădere: cursurile magistrale,
seminariile, cursurile prin
calculator, jocurile de roluri etc.

Suporţi utilizaţi în Pentru transferul cunoştinţelor pot fi utilizaţi mai mulţi

formarea continuă suporţi (tabelul 8.1.)

100
 Tabel 8.1.
Suporţi utilizaţi în formarea continuă
Materiale Avantaje Inconveniente
Tablă  de ardezie  favorizează prezentarea  încetineşte prezentarea
 cu magnet conţinutului programului de cunoştinţelor, deoarece
 din sticlă etc. formare după progresul de utilizarea lor se face
înţelegere făcut de participanţi secvenţial
Audiovizuale  diapozitive  eficace în modificarea  incită involuntar la
 filme sonore atitudinilor pasivitate
sau insonore  pot favoriza acumularea  cantitatea de imagini
 diascop prin cantitatea de imagini primite poate servi la
 retroproiector prezentate reflexie şi la ingestia
 înregistrate pe  pot stimula pozitiv formării
disc sau bandă participanţii, deoarece  nu există contact cu
video audiovizualul face parte din persoana formată
 radio stilul de viaţă modern  trebuie să aibă loc o
 televiziune  asigură o anumită punere la zi, cu scopul de a
 coli de acetat uniformitate în transmisie evolua odată cu schimbarea
Scrise  volume  permite anumite repetiţii  prezintă o valoare redusă
 foi de  favorizează formarea cu un în formarea în domeniul
informare ciclu lung şi complex sau relaţiilor umane
 bloc – notesuri formarea pentru posturile ale  oferă puţină siguranţă în
căror activităţi sunt relativ privinţa citirii lor
diverse
Desene pe  grafice  utile pentru a învăţa o solicită o pregătire
hârtie  hărţi tehnică de muncă minuţioasă
 afişe
Calculator  programe  poate reproduce scene  diminuează relaţiile
informative de virtuale interpersonale
formare  reduce costurile  reduce controlul uman
 multimedia

8.4. Implementarea programelor de formare

Este faza în care se derulează efectiv acţiunile prevăzute în programul de

formare, respectiv:
- contractarea formării sau contactarea echipei interne de specialişti implicaţi
în programul de formare;
- planificarea şi coordonarea acţiunilor de formare;
- realizarea şi înregistrarea formării.

Contractarea formării
1. De cele mai multe ori, formarea se realizează prin colaborare cu
parteneri externi specializaţi, care trebuie contactaţi şi informaţi corespunzător. Se
poate organiza o licitaţie pentru alegerea unei firme, în funcţie de anumite criterii.
În urma discuţiilor sau a licitaţiei urmează contractarea formării.
2. Atunci când formarea se organizează prin forţe proprii, nu mai este
necesară contractarea cu un partener extern, urmând a se contacta echipa internă
de specialişti angrenată în programul de formare respectiv.
3. O situaţie de mijloc apare atunci când formarea internă, organizată cu
specialiştii proprii, foloseşte şi specialişti externi, care îşi prestează activitatea pe
bază de contract.

Planificarea şi coordonarea acţiunilor de formare

Compartimentul de resurse umane (formare) este responsabil cu
planificarea şi coordonarea acţiunilor de formare, respectiv cu selecţia

101
personalului, recrutarea şi formarea specialiştilor şi a animatorilor de program, cu
stabilirea planului cursurilor, cu realizarea elementelor necesare cursanţilor, cu
planificarea evaluării, cu producerea şi repartizarea materialului administrativ, cu
alte aspecte administrative (transport, cazare, masă etc.).

Realizarea şi înregistrarea formării

Este etapa pe parcursul căreia se derulează efectiv cursurile sau celelalte
forme de pregătire alese. Pe parcursul său se realizează evidenţele operative
necesare şi documentele de atestare a pregătirii: adeverinţe, certificate, diplome
etc.

De reţinut:
În faza de implementare a programelor de formare trebuie să se găsească
un răspuns la următoarele întrebări:
- participanţii la formare realizează ceea ce s-a propus iniţial?
- există obstacole ce trebuie depăşite?
- are loc un proces real de comunicare?
- grupele de stagiari reuşesc să acumuleze cunoştinţele şi experienţa necesară
pentru atingerea obiectivului formării?

8.5. Evaluarea şi pilotajul formării

Aprecierea incidentelor pe care acţiunile de formare le au asupra

organizaţiei este dificilă. Dacă în privinţa eforturilor se pot face calcule care
urmăresc îndeaproape realitatea, trebuie menţionat că, din punct de vedere formal,
contabilitatea nu urmăreşte în mod special cheltuielile înregistrate, care sunt
“ascunse” în diverse costuri. Situaţia este şi mai dificilă în ceea ce priveşte
efectele, care sunt diverse, iar incidenţa lor pe termen lung este difuză. Aceste
efecte se suprapun cu efectele altor acţiuni ale organizaţiei cum ar fi reorganizări,
investiţii în utilaje performante, în programe informatice etc.

Costul formării. Determinarea sa se face separat, după cum formarea se

realizează prin forţe proprii (formare internă) sau prin intermediul unor organisme
externe (formare externă).

102
Costul Se determină pe cale analitică, folosind relaţia:
formării CFI = Sfie + Spf + Spif + Cm
interne unde semnificaţia simbolurilor este următoarea:
Sfie - remuneraţia şi cheltuielile sociale aferente formatorilor interni
şi valoarea contractelor cu formatorii externi individuali ;
Spf - remuneraţia şi cheltuielile sociale cuvenite personalului
format;
Spif - remuneraţia şi cheltuielile sociale specifice personalului
însărcinat cu formarea, total sau parţial, după cum acesta este
implicat în acest gen de acţiuni ;
Cm - cheltuielile materiale reprezentate de amortismentul,
întreţinerea şi funcţionarea dotării proprii sau de chiriile plătite
altor parteneri, materialele didactice etc. (Cm).
Modul de determinare este asemănător, relaţia de calcul fiind:
Costul
CFE = Cfe + Ctc + Spf + Spif + Ac
formării
unde simbolurile reprezintă:
externe
Cfe - valoarea totală a factorilor emise de către organismele externe
şi acceptate, care ar trebui să fie egală cu valoarea contractelor
încheiate cu partenerii externi;
Ctc - valoarea transportului şi cazării personalului format, când
stagiul se efectuează într-o altă localitate decât cea în care se
situează întreprinderea;
Spf - remuneraţia şi cheltuielile sociale cuvenite personalului
format;
Spif - remuneraţia şi cheltuielile sociale specifice personalului
însărcinat cu formarea, total sau parţial, după cum acesta este
implicat în acest gen de acţiuni;

103
Rezultatele formării
Observaţie
De cele mai multe ori evaluarea formării se opreşte la rezultatele
obţinute de cursanţi la examenul prin care se validează cunoştinţele
acumulate şi în gradul de satisfacţie a stagiarilor faţă de pregătirea
organizată. În puţine cazuri evaluarea merge mai departe, pentru a sesiza
modificările de comportament şi de performanţă ale personalului format şi
plusul de eficienţă obţinut în cadrul compartimentelor sau pe total unitate.

Evaluarea formării trebuie să se desfăşoare la trei niveluri distincte:

a) nivelul acumulării efective (evaluarea pe termen scurt);
b) nivelul aplicării cunoştinţelor şi acumulărilor noi în practică (evaluarea pe
termen mediu);
c) nivelul efectelor acumulărilor asupra performanţelor înregistrate de
întreprindere (evaluarea pe termen lung).

Evaluarea Constă în:

pe termen - analiza reacţiilor personalului format la terminarea stagiului de
scurt formare (chestionare);
- evidenţierea acumulărilor din punct de vedere pedagogic
(colocviu, examene).
Se urmăreşte: modul în care au fost însuşite cunoştinţele cu caracter
practic.
Exemplu: notele obţinute la încheierea stagiului de formare.

Evaluarea Are loc la o perioadă de o lună la câteva luni de zile, în funcţie de

pe termen nivelul postului ocupat şi de importanţa stagiului de formare.
mediu Se urmăreşte: modul în care stadiul de pregătire se reflectă în
activitatea persoanelor formate, care trebuie să-şi
sporească randamentul, să-şi îmbunătăţească
rezultatele personale şi pe cele ale compartimentului
în care lucrează.
Exemplu: după un stagiu de perfecţionare în limba engleză
(comercială), trebuie să crească numărul de contacte şi de
contracte cu partenerii externi la compartimentul de
export.

Evaluarea Are loc după aproximativ un an de zile.

pe termen Se urmăreşte: dacă obiectivele generale ale formării au fost sau nu
lung îndeplinite, prin sesizarea modificărilor la nivelul
unor indicatori de performanţă ai organizaţiei: cifra
de afaceri, volumul vânzărilor şi al producţiei, nivelul
costurilor, productivitatea medie (indicatori direcţi)
sau calitatea produselor şi serviciilor, nivelul
rebuturilor, satisfacţia clienţilor, consumul de
materiale (indicatori indirecţi).

104
 Tabloul de bord al formării

Urmărirea acţiunilor de formare utilizează instrumente manageriale care să

evidenţieze evoluţia în timp şi faţă de plan a principalilor indicatori specifici.
Tabloul de bord este unul din aceste instrumente, care se regăseşte la nivelul
compartimentului de formare sau de resurse umane. Conţinutul său se regăseşte în
tabelul 8.2.

Tabel 8.2.
Exemplu de tablou de bord al acţiunilor de formare

EFECTIVELE
Efectiv format
1. Impactul relativ al formărilor: Irf   100
Efectiv total
DURATA STAGIILOR
Numarul de ore de stagiu
2. Durata medie a unui stagiu: Ds  100
Numarul de stagii
COSTURILE FORMĂRII
Buget realizatcos t total
3. Costul mediu pe stagiar: Cs  100
Numar de stagiari

Buget realizatcos t total 

4. Costul mediu pe ora de stagiu: Ch   100
Numar de ore de formare

Buget de formare
5. Cota obligaţiilor totale: Col =  100
Buget total

Buget realizat
6. Indicele participării: Ip   100
Fondul de salarii

Costul pedagogic
7. Proporţia cheltuielilor pedagogice: Cp %   100
Buget realizat

105
 CAPITOLUL 9
REMUNERAREA PERSONALULUI

Obiectivele temei:
Prin asimilarea cunoştinţelor referitoare la remunerarea
personalului, cursanţii pot să realizeze:
a) o înţelegere corespunzătoare a problemelor pe care remunerarea
personalului le pune în interiorul unei organizaţii;
b) identificarea structurii sistemului de remunerare, cunoaşterea
variabilelor de intrare şi de ieşire, a legilor de combinare a acestora;
c) un demers de proiectare a unui sistem de remunerare;
d) o selecţie a metodelor de evaluare a posturilor, prin care se realizează
clasamentul acestora şi un plan de salarii;
e) stabilirea celor mai bune forme de salarizare pentru personalul
întreprinderii.

Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Gestiunea resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006

9.1. Remunerarea şi finalităţile sale

Conceptul de remunerare este evidenţiat prin analiza relaţiei contribuţie-

retribuţie care există între întreprindere şi salariat. Remunerarea nu constituie
decât una din modalităţile sub care se pune în practică această relaţie (fig. 9.1.)

De reţinut:
Remunerarea reprezintă în acelaşi timp:
 un cost important pentru organizaţie
 principalul venit pentru salariaţi
De aceea - fixarea salariilor şi evoluţia lor - se situează în centrul
conflictelor de repartiţie a surplusului între deţinătorii de capital şi
salariaţi.
Procesul de stabilire a remunerărilor afectează:
 echilibrul financiar pe termen lung al organizaţiei;
 echilibrul social între diferitele categorii de salariaţi;
 situaţia individuală şi gradul de motivare.
El reprezintă o variabilă de reglare economică cu multiple niveluri de
incidenţă, ce solicită reglaje fine, prin proceduri cât mai obiective, cât
mai raţionale.

106
 RETRIBUŢIA
CONTRIBUŢIA
ORGANIZAŢIA OFERĂ:
SALARIATUL OFERĂ:
 salarii R
 talent  prime E
 experienţă  gratificaţii M
 forţă U
SISTEM DE
 avantaje monetare N
 abilitate fizică
REMUNERARE  avantaje materiale E
 timp de prezenţă diverse R
 rezultate realizate A
 performanţă R
 notorietate personală E
 relaţii personale A

 satisfacţii
psihologice în
muncă Elemente
 capitalizare socio- imateriale
profesională ale
 putere şi influenţă retribuţiei
 gratificaţii
simbolice

Fig. 9.1. RELAŢIA CONTRIBUŢIE-RETRIBUŢIE-REMUNERARE

Sistem complex, al cărui echilibru este în legătură directă cu

Sistemul de finalităţile remunerării, care trebuie să răspundă:
remunerare - exigenţelor echităţii;
- referinţelor pieţei;
- imperativelor gestionare.

Exigenţele Orice întreprindere se confruntă cu problema stabilirii şi

pieţei menţinerii unei ierarhii corecte a locurilor de muncă şi a
salariaţilor săi. Sentimentul de echitate se situează întotdeauna în
spatele atitudinilor şi discursului diverşilor actori sociali.
Echilibrul remunerării în cadrul organizaţiei favorizează apariţia
unui sentiment de echitate şi justiţie între salariaţi, ţinând cont de
responsabilităţile ce le sunt repartizate. În absenţa unui echilibru
dispare echitatea şi apare lipsa de motivaţie.

Referinţele Întreprinderea evoluează pe o piaţă şi nu poate face abstracţie

echităţii de concurenţă atunci când doreşte să lanseze un nou produs sau o
nouă afacere. La fel stau lucrurile şi în privinţa resurselor umane.
Importanţa resurselor umane pentru organizaţie accentuează
concurenţa pe piaţa muncii. În momentul angajării, un anumit
ecart al remunerării se poate dovedi decisiv în afacerea făcută de
un candidat. Problemele competitivităţii externe pe linie de
retribuţie sunt sensibile pentru organizaţie, care trebuie să ţină
seama de nivelul de salarizare
107 al concurenţei, de nivelul practicat
la nivel de ramură, de obiectivele strategice pe care şi le-a propus.
 9.2. Structura şi conţinutul sistemelor de remunerare

Observaţie:
Importanţa activităţii de remunerare, multitudinea componentelor
sale şi a legăturilor care le caracterizează, influenţa modului cum sunt
gestionate aceste componente asupra salariaţilor şi a eficienţei organizaţiei
nu pot fi aşa uşor relevate în afara unei concepţii istorice.

Sistemul de remunerare poate fi reprezentat prin intermediul modelului

cibernetic (fig. 9.2.), având următoarea structură:
- variabile de pilotaj (de intrare), aflate în centru procesului de luare a
deciziei şi răspund la întrebarea „ce trebuie plătit?”;
- elemente structurale sau legi de combinare, care reprezintă tipul de politică
ales, îmbinând valorile de pilotaj pentru a determina anumite valori ale
variabilelor de acţiune;
- variabile de acţiune (de ieşire), care sunt componente ale remunerării şi
exemplifică prin ce şi cum trebuie plătit.

Variabile de SISTEMUL Variabile de acţiune

pilotaj DE (sau de ieşire)
(de intrare) REMUNERARE

Elemente structurale sau legi de combinare

Fig. 9.2. MODELUL CIBERNETIC AL SISTEMULUI DE REMUNERARE

A. Variabile de intrare (pilotaj).

Sunt structurate după modelul prezentat în fig. 9.3

108
 VARIABILE DE INTRARE (PILOTAJ)
VARIABILE ECONOMICE
1. Date economice generale:
- indicele inflaţiei;
- indicele de creştere (PIB,
productivitate)
2. Starea pieţei remunerărilor
(cunoscută prin anchete
specifice)
3. Indicatori ce exprimă eficienţa
activităţii întreprinderii:
- beneficiul sau rezultatul
exploatării;
- rata profitabilităţii;
- valoarea adăugată;
- productivitatea muncii;
- marja brută de autofinanţare etc.
Fig. 9.3. VARIABILE DE INTRARE (PILOTAJ) ALE SITUAŢIEI DE
REMUNERARE
109
VARIABILE INDIVIDUALE
1. Nivelul locului de muncă (N)
(obţinut în urma clasificării
posturilor)
2. Performanţa individuală (P)
(obţinută prin evaluarea
performanţei)
3. Capacitatea dovedită (C)-
obţinută în urma unei evaluări
complexe, care ia în considerare
reuşitele anterioare, punctele forte
şi slabe, referinţele etc.
4. Potenţialul scontat (Pu)- obţinut
prin realizarea unui pronostic pe
termen lung (15-20 ani) asupra
poziţiilor pe care le poate atrage
un salariat la apogeul carierei.
+ variabilele socio-demografice, cu
care intra în combinaţie în funcţie
de politica de remunerare:
- vârsta (V);
- vechime în întreprindere (Vi);
- vechime pe post (Vp);
- situaţia familială (F).
B. Variabilele de acţiune.
Reprezintă componentele remunerării globale (fig. 9.4. )

Remunerarea  Conţine elemente ce se regăsesc în buletinul de plată şi sunt

directă supuse reţinerilor specifice cheltuielilor sociale, adică:
- salariul de calificare, parte fixă, remanentă, alcătuit din
salariul de bază şi un complement individual care creşte în
funcţie de diverşi parametric (vârsta, vechimea, nivelul
postului etc.);
- salariul de performanţă (bonusul), parte reversibilă ce
sancţionează maniera de ocupare a postului. Poate fi în
variantă individuală sau colectivă;
- primele diverse – fixe sau variabile, se acordă individual sau
colectiv, în funcţie de locul de muncă ocupat, de organizarea
muncii, de persoană etc.
Exemple – prime de vechime, prime de securitate, prime
pentru coş etc.

Perifericele  Aceste elemente ale remunerării au făcut obiectul unor acte

legale legislative în ţările europene.
 Sunt exprimate în termeni monetari şi implică un vărsământ de
bani la sfârşitul unei perioade de referinţă (gratificaţii) sau după
un timp de blocaj (plan de economii), de exemplu 5 ani.
 Completează remunerarea, dar nu au caracterul legal al unui
salariu.
 Au un caracter colectiv, cu excepţia „stock options”, care sunt
acordate individual
 Se bucură de un regim fiscal special, în sensul că sunt exceptate
de la calculul cheltuielilor sociale.

Perifericele  Reprezintă avantaje care nu sunt oferite sistematic ansamblului

selective salariaţilor unei organizaţii, atribuirea lor diferind de la o
organizaţie la alta
 Acordarea acestor avantaje este legată de nivelul ierarhic, de
funcţie, de nivelul remunerării sau de performanţă. Acordate
îndeosebi cadrelor.
 Acordate îndeosebi în natură (cadouri, călătorii gratuite,
locuinţă de serviciu, autoturism de serviciu, telefon personal) –
nu sunt impozabile, deci sunt avantajoase şi pentru organizaţie.
 Prezenţa lor permite păstrarea unui raport rezonabil între
remuneraţia maximă şi cea minimă în organizaţie.

Perifericele  Sunt avantaje acordate în conformitate cu statutul şi contractul

colectiv de muncă din organizaţie, fiind considerate normale de
statutare
către salariaţi.
 Sunt acordate uneori în natură, de cele mai multe ori constând în
împrumuturi cu dobândă preferenţială, remize la produsele
întreprinderii, consiliere juridică şi financiară, asigurări diverse
etc.
110
C. Mixul remunerării (legile de combinare)

De reţinut:
Politica de remunerare trebuie să selecţioneze şi să comande
variabilele de acţiune pornind de la variabilele de pilotaj pe care le reţine.
Urmare a numărului mare de variabile, răspunsurile care pot fi selectate
sunt multiple şi nu există o soluţie ideală. Aceste răspunsuri depind de
situaţiile specifice din organizaţii şi de contextul economic în care acestea
evoluează.

Tabel 9.1.
Variabilele de acţiune disponibile în cadrul unei politici de remunerare
Nr. Grupa de variabile de acţiune Variabile de acţiune specifice
crt.
1. Acţiuni ce vizează nivelul  creşterea generală (CG)
salariului fix (de calificare)  creşterea individuală (CI)
2. Acţiuni ce vizează nivelul  bonus individual (Bi)
salariului variabil (de performanţă)  bonus de echipă (Be)
 prime specifice (Ps)
3. Periferice legale  participare la nivel de
întreprindere(Pi)
 participare la nivel de subunitate
(Psu)
 plan de economii (Pec)
 stoc options (So) etc
4. Alte periferice  periferice selective sau incitative
(PS)
 periferice statutare (Pst)

Observaţie:

Combinarea variabilelor de pilotaj cu variabilele de acţiune trebuie să nu

exagereze în complexitatea sa. Această cerinţă de simplitate este bine
percepută de către salariaţi, care altfel nu ar înţelege o combinaţie sofisticată
şi ar considera-o netransparentă. Pentru eficacitate, o variabilă de acţiune
trebuie să îndeplinească două condiţii de bază:
a) să fie comandată de o variabilă de pilotaj principală;
b) să fie modulată prin cel mult două variabile de pilotaj secundare.

111
Creşterea  Este dependentă de condiţiile economice ale mediului şi se
generală, CG exprimă cu relaţia:
CG = f (cv, ceg, pi), unde:
cv - costul vieţii, exprimat prin indicele preţurilor sau al
cheltuielilor;
ceg – creşterea economică generală, preluată printr-un indice
de creştere al PIB sau al productivităţii globale a
factorilor de producţie;
pi – prosperitatea întreprinderii, măsurată cu rata profitului,
evoluţia cursului acţiunilor etc.

Creşterea  Există mai multe variabile de acţiune individuală asupra

individuală, CI remunerării, dar numai două sau trei să stea la baza politicii
de individualizare a salariaţilor. Exemplu:
a) Bonusul individual, Bi – este acordat în funcţie de
aprecierea performanţei (p), dar este legat şi de
prosperitatea întreprinderii (pi):
Bi = f (p, pi)
b) Participarea la nivel de întreprindere sau unitate (Pi sau
Pu), depinde de indicatorii care redau prosperitatea
întreprinderii sau a unităţii:
Pi, Pu = f (pi)

Perifericele  În funcţie de posibilităţile întreprinderii, de prosperitatea sa

legale se recurge la planul de economii (PE) sau stock options
(SO), deci:
PE = f (pi)
SO = f (pi, p)

Alte  Sunt utilizate în sprijinul unei politici de individualizare a

periferice remunerării
a) Perifericele selective, PS, folosesc aceleaşi variabile de
pilotaj ca şi creşterea individuală:
PS = f (p, pi)
b) Perifericele statutare, PST, oferă o mică marjă de
manevră în politica de remunerare, fiind legate de
prosperitatea întreprinderii
PST = f (pi)

112
 Salariu de
bază
REMUNERARE
DIRECTĂ Salariu de calificare

Complement
individual

Parte individuală reversibilă

(bonus, comision, gratificaţie)

Salariu de performanţă

Parte de echipă reversibilă

(bonus, primă de obiectiv)

Prime fixe Prime variabile

Participare la rezultate, la
PERIFERICE productivitate, la obiective
LEGALE
(monetare)
(imediate sau
la termen) Plan de Participare Stock
economii (cu sau financiară options
fără acţionariat)

PERIFERICE Gratificaţie în Complement Membru al unei

SELECTIVE natură (călătorii, Autoturism al de pensionare organizaţii
(deseori în cadouri) societăţii personalizat profesionale
natură)

Cheltuieli de Cheltuieli de Locuinţă de Telefon Jetoane de

reprezentare deplasare serviciu personal prezenţă

Remize la Consiliere Burse de studii Facilităţi pentru

PERIFERICE produsele juridică şi pentru copii petrecerea
STATUTARE societăţii financiară timpului liber
(uneori în natură)

Participări Asigurare Prevederi Casă de pensii

la mese de viaţă

Cont de economii Complement Asigurare Medalie de Asigurare la

de timp de pensionare automobil muncă riscuri diverse

Asigurări de boală Ajutor Transport Împrumuturi Membru club

familial de persoane de la societate sportiv/cultural

REMUNERARE GLOBALĂ

Fig. 9.4. PIRAMIDA REMUNERĂRILOR

113
 9.3. Proiectarea sistemului de remunerare

De reţinut:
Un sistem de remunerare echilibrat este esenţial pentru bunul mers
al unei organizaţii. El trebuie să convină ambelor părţi implicate:
întreprinderii, care trebuie să păstreze un echilibru dinamic între
rezultatele sale şi costurile remunerării şi personalului, care să fie motivat
şi cu moralul ridicat.

Demersul proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este prezentat în

fig. 9.5.

Stabilirea nivelului fondului de salarii şi

previziunea evoluţiei sale

Inventarierea şi evaluarea posturilor din

structura organizatorică

Proiectarea structurii remunerării posturilor

Stabilirea remunerărilor caracteristice

manierei de ocupare a posturilor

Stabilirea condiţiilor de promovare şi a

avantajelor sociale ce însoţesc remunerarea

Fig. 9.5. ETAPELE PROIECTĂRII SISTEMULUI DE REMUNERARE

A. Stabilirea nivelului fondului de salarii se regăseşte tot

Stabilirea timpul în centrul conflictelor de repartizare a surplusului, care
nivelului opun pe deţinătorii de capital salariaţilor. Ea afectează echilibrul
fondului de financiar pe termen lung al unei întreprinderi, echilibrul social
salarii, între diferitele categorii de salariaţi şi situaţia lor individuală,
previziuni gradul lor de motivare.
Această etapă presupune:
- previziunea cifrei de afaceri şi a profitabilităţii
întreprinderii pe 2-5 ani. În funcţie de care se fac
previziunile privind evoluţia fondului de remunerare;
- calculul valorii adăugate, în care sunt incluse profitul şi
fondul de remunerare;
- hotărârea modului de împărţire a valorii adăugate, cu
afectarea fondului de remunerare şi a profitului.

114
 Presupune analiza organigramei sau a altor documente
B. reprezentative de exprimare a structurii organizatorice,
Inventarierea şi identificarea tuturor posturilor existente şi evaluarea lor în
evaluarea funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor pe care şi le
posturilor propune întreprinderea.
Evaluarea are ca rezultat un clasament al posturilor, care
este preluat în etapa de proiectare a structurii posturilor.
Observaţie:
În practica evaluării posturilor sunt utilizate mai multe metode
de clasare, toate având ca scop cuantificarea valorii lor şi determinarea
cât mai obiectiv posibilă a poziţiei fiecăruia în cadrul întreprinderii.
Elementele luate în considerare la departajare sunt finalităţile postului,
respectiv impactul rezultatelor produse prin experienţa şi funcţionarea sa,
şi aptitudinile solicitate pentru a-i face faţă (cunoştinţe, experienţă,
capacitate de conducere etc.). Toate aceste metode încearcă să reducă
subiectivismul clasării posturilor. Există două grupe de metode:
noncalitative şi analitice cantitative.

C. 1. Se caracterizează în stabilirea unui plan de salarii, care

Proiectarea cuprinde eşalonarea remunerărilor unele în raport cu altele
structurii de şi evoluţia lor pe termen lung.
remunerare a 2. Planul de salarii are la bază situaţia ierarhizării posturilor,
posturilor fiecărei grupe de posturi fiindu-i asociat un nivel de
salarizare.
3. Stabilirea nivelurilor de salarizare solicită comparaţii cu
alte întreprinderi similare, cu ramura economică, cu nivelul
naţional etc.
4. Nivelul salariilor depinde şi de politica urmărită de
întreprindere în acest domeniu.

D. 1. Are scopul de a departaja remunerarea salariaţilor care

Remunerarea evoluează pe posturi asemănătoare (aceeaşi grupă) după
modului de modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile şi îşi asumă
ocupare a responsabilităţile, adică după performanţa înregistrată de
postului fiecare.
2. Cuantificarea performanţei se face adăugând la salariul de
bază (al grupei) un procent ce poate fi de 5-25%, pe mai
multe niveluri (de la 3 la 5).
3. Se consideră că un nivel sub 5% nu motivează, iar un nivel
peste 25% poate să determine situaţii diferite pentru
organizaţie:
a) un post de pe nivelul n poate depăşi, cu procentul de
peste 25%, salariul postului de pe nivelul n+1;
b) se poate ajunge la situaţia ca între ultimul şi primul nivel
de remunerare să existe un raport prea mare.
4. Este necesară aprecierea (evaluarea) performanţelor
salariaţilor lor la 1 an de zile sau chiar la şase luni.

115
E. 1. Sistemul de remunerare echilibrat care a fost proiectat trebuie
Stabilirea să se bucure de transparenţă informativă pentru a fi înţeles şi
condiţiilor de acceptat.
promovare şi 2. Sistemul de remunerare trebuie să aibă legături compatibile
a avantajelor cu gestiunea carierelor, prin care salariaţii cunosc condiţiile
sociale ce de promovare.
însoţesc 3. Avantajele sociale care însoţesc remunerarea trebuie să se
remunerarea bucure de aceeaşi transparenţă în ceea ce priveşte cunoaşterea
şi accesibilitatea lor.

Tabel 9.2.
Metode de evaluare a posturilor

Nr.
GRUPA DE METODE Metodă şi descriere
crt.
1. Piramida posturilor. Presupune compararea posturilor
între ele şi clasarea acestora în funcţie de rolul lor în
realizarea obiectivelor întreprinderii.
Se realizează un clasament ordinal, după care
responsabilii se unesc şi stabilesc pentru fiecare post
nivelul de remunerare, respectând ierarhia stabilită.
1. Simplă de pus în practică.
2. Bune rezultate în IMM-uri
NONCALITATIVE 3. Subiectivă.
Ierarhizarea pe niveluri. Presupune identificarea
sarcinilor şi ierarhizarea lor pe mai multe niveluri, în
funcţie de dificultate şi importanţă pentru
întreprindere. Postul este încadrat într-un anumit nivel
în funcţie de nivelul mediu al sarcinilor sale
componente.
Metoda aprecierii gradelor de autonomie (Elliot
Jacques)
Pentru evaluarea posturilor se foloseşte drept criteriu
gradul de autonomie de care dispune titularul faţă de
superiorul său ierarhic direct. Pentru cuantificarea
gradului de autonomie se propune durata de timp pe
parcursul căreia un salariat poate lucra sub standardul
mediu, fără ca superiorul său direct să observe acest
lucru.
2. ANALITICE Cotaţia posturilor. Clasarea posturilor se realizează pe
CANTITATIVE baza sumei de puncte obţinute la toţi factorii care sunt
aleşi drept criterii de evaluare. Fiecare factor este
apreciat prin intermediul unei scale cu 3-7 niveluri. Cei
mai întâlniţi factori-criterii sunt:
- educaţia (pregătirea profesională);
- deprinderile de bază (instruirea);
- calificarea, experienţa;
- efortul fizic sau intelectual;
- responsabilitatea;
- condiţiile de muncă;
- ambianţa muncii.

116
 9.4. Forme de salarizare. Plata salariilor

9.4.1 Forme de salarizare

De reţinut:

În activitatea societăţilor comerciale şi a organizaţiilor publice s-au

dezvoltat mai multe forme de remunerare, cum ar fi:
- remunerarea după randament (la rândul ei după timp şi după
producţie);
- remunerarea „în regie”;
- remunerarea dinamică.

A. Remunerarea Asociază salariului un indicator de performanţă individual

după randament sau colectiv, care poate fi timpul de activitate, producţia
realizată, numărul de clienţi vizitaţi sau cifra de afaceri
realizată pentru comercianţi. Este contestată datorită
ipotezei sale, conform căreia există o relaţie lineară între
salariu şi nivelul de motivare în muncă.

A1. Remunerarea după timp.

Este specifică muncitorilor care lucrează efectiv în producţia de

unicate şi de serie mică. Operaţiile care se execută se modifică continuu
şi nu se repetă decât rar sau la perioade mari de timp. În aceste cazuri se
lucrează cu bonuri de manoperă individuale, în care sunt menţionate
operaţiile ce trebuie executate, categoria lucrării şi timpul normat pentru
realizarea lor. Fiecare muncitor este plătit lunar în funcţie de timpul
aferent operaţiilor realizate, pentru care strânge bunurile de manoperă.
Salariul lunar, Sl, se determină cu relaţia:
n
Sl =  si * ti , unde:
i 1

si - salariul tarifar rar corespunzător lucrării de categoria i;

ti – timpul corespunzător realizării de categoria I, exprimat în ore
n - numărul de operaţii realizate (bonuri)

A2. Remunerarea după producţie.

În cazul producţiei de serie mijlocie, mare şi de masă operaţiile

specifice sunt repetitive. Fiecare muncitor realizează aceeaşi operaţie o
perioadă lungă de timp. Cum emiterea aceloraşi bonuri nu mai este
necesară, cuantificarea activităţii se face prin numărul de produse
(repere) realizate la operaţia respectivă. Algoritmul de calcul este destul
de simplu:
n
Sl =  vi * ni , unde:
i 1
vi - tariful câştigat pe o piesă i;

117
 ni – numărul de piese i, realizat în luna respectivă;
n – numărul de tipuri de piese, dacă este cazul.

Observaţie
Ambele tipuri de remunerare pot fi practicate, la rândul lor, în
acord individual şi în acord colectiv. Deschiderea întreprinderilor către
munca în echipă, mai ales atunci când se realizează produse mari (nave,
locomotive, transformatoare, avioane etc.), a determinat proliferarea
remunerării în acord colectiv, care pare cea mai adaptată în astfel de
situaţii. Toată echipa este salarizată în funcţie de rezultatele sale.

B. Remunerarea 1. Este specifică personalului din administraţie, cadrelor,

în regie dar şi muncitorilor care nu pot fi plătiţi după randament
(întreţinere, depozite, transport etc.).
2. Salariul este stabilit în cuantum fix, pe o lună de zile,
potrivit nivelului postului ocupat. El nu depinde de
numărul de zile lucrătoare din lună, dar este afectat dacă
se lucrează mai puţin şi nu se realizează sarcinile
repartizate.

1. Reprezintă un sistem nou de individualizare a salariilor,

C. Remunerarea care înlătură aspectele de rigiditate şi efectele
dinamică inflaţioniste cumulative, specifice celorlalte forme de
retribuţie. Utilizat îndeosebi în activitatea comercială, în
vânzări.
2. Salariul stabilit prin noul sistem cuprinde două părţi
distincte:
- o parte fixă, denumită salariu de calificare sau salariu
de nivel, acordat în funcţie de nivelul postului şi
capacitatea/potenţialul ocupantului;
- o parte variabilă, bonusul sau salariul de performanţă,
acordat în funcţie de rezultatele obţinute în ocuparea
postului, în fiecare an.
3. Salariul de calificare asigură coerenţă politicii de
remunerare la nivelul organizaţiei, motivează pe termen
lung.
4. Bonusul sau salariul de performanţă este specific fiecărui
post, dar el se stabileşte la începutul fiecărui exerciţiu şi
se acordă în funcţie de rezultatele efectiv obţinute.

9.4.2Plata salariilor

1. Este o operaţiune ce se execută cu regularitate odată sau de două ori pe

lună.
2. Pentru plata salariilor se întocmesc state şi buletine de plată.
3. Buletinul de plată cuprinde toate câştigurile salariatului, reţinerile legale
şi consimţite, remuneraţia netă ce trebuie achitată.

118
 CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL CARIERELOR

Unităţi de învăţare:
10.1. Conceptul de carieră şi importanţa managementului carierelor
10.2. Modele şi ancore ale carierei
10.3. Instrumente ale managementului carierelor
10.4. Probleme ale carierelor în funcţie de ciclul de viaţă profesională
ale salariaţilor

Timpul alocat temei: 2 ore

Obiectivele temei:
Tema aferentă ”Managementului carierelor” include cunoştinţe prin
care studenţii vor înţelege importanţa pe care gestiunea parcursurilor
profesionale a salariaţilor o are în motivarea şi implicarea acestora în
întreprindere şi vor fi capabili să:
a) identifice etapele carierei, să cunoască modelele şi ancorele care stau la
baza alegerii unei cariere;
b) să cunoască şi să utilizeze principalele instrumente specifice
managementului carierelor;
c) să coreleze managementul carierelor cu ciclul de viaţă profesională a
salariaţilor.

Bibliografie recomandată:
♦ Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,
Craiova, 2008
♦ Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
♦ Roşca C., Vărzaru M., Roşca I., Resursele umane. Management şi
gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005
♦ Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000
♦ Vărzaru M., Tumbăr C., Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, 2006

10.1. Conceptul de carieră şi importanţa managementului carierelor

Resursa umană este din ce în ce mai bine formată, iar aşteptările sale cresc
în ceea ce priveşte posibilităţile pe care i le oferă o organizaţie de a progresa atât
în plan individual, cât şi profesional. Pentru a atrage personal tânăr şi pregătit,
majoritatea organizaţiilor prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de carieră
îmbietoare, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de
responsabilitate. Ele mizează pe o gestiune adecvată a parcursurilor profesionale,
mai precis pe managementul carierelor.

119
 Definiţii ale carierei

Cariera - o succesiune de funcţii şi de acţiuni legate de munca pe care o desfăşoară

o persoană pe parcursul vieţii sale profesionale, căreia i se asociază
atitudini şi reacţii specifice.
Pentru înţelegerea corespunzătoare a noţiunii de carieră, trebuie disociate
cele două componente ale sale:
- componenta individuală;
- componenta organizaţională.
Cariera individuală – se defineşte prin ansamblul experienţelor de muncă pe care
un individ le are pe parcursul vieţii sale active, ceea ce presupune
observarea etapelor comerciale ce marchează progresul său profesional.
Aceste etape nu sunt în mod necesar determinate cu precizie,
deoarece ele variază mult în funcţie de categoria profesională, de cultura şi
structura organizaţională, de preferinţele şi aspiraţiile individuale etc.
Cariera în organizaţie – înseamnă planificarea mobilităţii resurselor umane în
scopul de a reţine salariaţii competenţi şi de a satisface cerinţele viitoare
ale organizaţiei.
Ansamblul acţiunilor care realizează aceste două obiective
reprezintă managementul carierelor.

Observaţie:
Atunci când un individ lucrează toată viaţa sa activă într-o
organizaţie, cariera sa personală coincide cu cariera sa organizaţională.
În viaţa sa activă, un individ poate lucra, în timp, în mai multe
organizaţii. Din acest punct de vedere, cariera sa reprezintă o sumă a
parcursurilor sale pe la toate organizaţiile unde şi-a desfăşurat activitatea.

Managementul carierelor este un sistem care conciliază aspiraţiile

profesionale ale angajaţilor şi cerinţele organizaţiei (fig. 10.1.)
Pentru realizarea acestui deziderat, întreprinderea trebuie să procedeze la
analiza informaţiei acumulate în privinţa evaluărilor formale sau informale ale
randamentului, de maniera să poată apoi să identifice cei mai buni salariaţi şi să-i
încurajeze să acceadă la posturile ce presupun cele mai mari responsabilităţi,
oferindu-le condiţii propice dezvoltării lor.

Importanţa managementului carierelor. Situarea resurselor umane pe cea mai

importantă poziţie determină creşterea concurenţei în atragerea lor. În
cadrul luptei acerbe pentru obţinerea celor mai buni salariaţi,
organizaţiile folosesc mijloace diverse. Alături de clasica remunerare
se apelează la condiţiile de muncă, la formarea profesională continuă,
la participarea personalului etc. Un loc din ce în ce mai important îl
ocupă modul în care organizaţia abordează un alt mijloc eficace din
acest punct de vedere: posibilităţile de carieră pe care le oferă.

120
 CERINŢE ORGANIZATORICE CERINŢELE INDIVIDUALE DE
CARIERĂ
Care sunt obiectivele strategice Cum trebuie stabilit un plan de
organizaţionale pentru următorii doi carieră care să fie susceptibil
sau trei ani? - să-mi utilizeze forţele?
MIZA: - să-mi satisfacă cerinţa de a mă
1. Care sunt cerinţele şi dezvolta?
provocările cărora trebuie să le facă - să-mi ofere provocări de depăşit?
faţă organizaţia în cursul Salariaţii reuşesc să - să fie conform cu interesele
următorilor ani? se dezvolte astfel mele?
2. Care sunt competenţele, încât să se atingă şi - să corespundă valorilor mele?
cunoştinţele şi experienţa ce sunt obiectivele - să corespundă stilului meu
necesare pentru a depăşi aceste strategice? personal?
provocări?
3. Ce exigenţe apar în materie
de recrutare?
4. Organizaţia deţine
calităţile necesare pentru a depăşi
aceste provocări?

Fig. 10.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CARIERELOR;

CONCILIEREA CERINȚELOR ORGANIZAŢIONALE CU NEVOILE INDIVIDUALE

Managementul carierelor este important pentru organizaţia care il practică

şi pentru salariaţii săi. (fig. 10.2.)

IMPORTANŢA
MANAGEMENTULUI CARIERELOR

PENTRU INDIVIZI PENTRU ORGANIZAŢIE

1. Dispun, în măsura posibilului, 1. Utilizarea şi dezvoltarea

de o securitate a locului de potenţialului uman de care
muncă dispune
2. Pot să-şi dezvolte 2. Îşi ameliorează flexibilitatea
competenţele 3. Pune în practică o schimbare de
3. Se integrează în întreprindere, calitate
sunt consideraţi ca membri 4. Îşi întăreşte cultura
deplini ai acesteia 5. Îşi mobilizează salariaţii în
4. Îşi satisface cerinţele de stimă vederea atingerii obiectivelor
şi recunoştinţă (creşterea lor
responsabilităţilor lor, a
influenţei lor etc.)
5. Se realizează în muncă,
permiţând dezvoltarea şi
utilizarea potenţialului propriu
în îndeplinirea sarcinilor care le
revin

Fig. 10.2. IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CARIERELOR

121
 10.2. Modele şi ancore ale carierei

10.2.1. Etapele carierei

Aşteptările personale faţă de munca desfăşurată evoluează pe parcursul

vieţii profesionale şi astfel se explică şi abordările privind ciclurile carierei,
fondate pe metodele psihologice ale ciclului de viaţă.
Teoriile dezvoltării carierei privesc schimbările psihologice ale
salariaţilor pe parcursul evoluţiei lor în ce priveşte ciclul carierei, pornind de
la primul loc de muncă şi până la pensionare. Ele divizează aceste cicluri
într-un număr de etape care variază în funcţie de cercetări.

Modelul Levinson. Este caracterizat de o anumită rigiditate, propunând opt

etape bine definite, care însoţesc ciclul carierei unui individ (tabel 10.1.)

TRANŞĂ
NR. TIPUL
CRT. PERIOADA DE SARCINĂ A CARIEREI
PERIOADEI
VÂRSTĂ
Intrarea în structura de viaţă Crearea unei structuri de
1. 23-28 ani Stabilă
la începutul vârstei adulte viaţă stabile cu angajamente
Reevaluarea şi modificarea
2. Tranziţia către treizeci 28-33 ani Tranzitorie
structurii iniţiale
Punctul culminant al Crearea unei nişe prin
3. structurii de viaţă la 33-40 ani realizarea unui obiectiv Stabilă
începutul vârstei adulte ambiţios
Reevaluarea şi reformularea
obiectivelor pentru a
4. Tranziţia către patruzeci 40-45 ani Tranzitorie
permite părţilor neglijate ale
personalităţii să se exprime
Crearea unei structuri de
Intrarea în structura de viaţă
5. 45-50 ani viaţă productive şi Stabilă
a mijlocului vieţii adulte
semnificative
Evaluare, modificare şi
6. Tranziţia de la cincizeci 50-55 ani ameliorare a structurii la Tranzitorie
mijlocul vârstei adulte
Punctul culminant la Realizarea obiectivelor
7. structurii de viaţă la 55-60 ani fixate în timpul perioadei Stabilă
mijlocul vârstei adulte cincizeci

Modelul Hall (prima variantă)

Pornind de la aceleaşi teme ale dezvoltării carierei, Hall propune un alt

model, care ia în calcul vârsta individului. Cariera este decupată în patru mari
perioade (fig. 10.3.)
I. Explorarea: corespunde debutului în carieră şi căutărilor unui drum.
Încercările îmbogăţesc experienţa în diverse domenii profesionale şi în diferite
tipuri de organizaţii.
II. Stabilirea şi avansarea: înseamnă deja o alegere şi un parcurs de drum
identificat şi dorit; succesul în carieră se defineşte ca o serie de mişcări
organizaţionale, cum ar fi promovările şi transformările.
III. Creşterea, menţinerea sau regresul: etapă specifică mijlocului de
carieră, în care un individ poate să dorească să avanseze în ierarhie sau să se
menţină în poziţia sa actuală. Stagnarea poate să survină atunci când salariatul a
atins potenţialul său maxim sau dacă organizaţia, datorită dificultăţilor de creştere,
nu poate să-i mai ofere oportunităţi de creştere.
122
 IV. Detaşarea graduală: are drept cauze fie restricţiile generate de
progresul tehnic, fie propriile slăbiciuni sau propria decizie de retragere din sfera
profesională. Se încheie cu ieşirea la pensie.

Performanţă
Statut
Creşterea,
menţinerea
sau regresul
. ?
Stabilirea şi
avansarea Retragere

Explorare ?

Vârstă

Fig. 10.3. ETAPELE CARIEREI DUPĂ HALL

Modelul Hall-Marvis
Noul model traduce mai bine discontinuităţile crescânde ale noilor cariere,
care nu se limitează la o singură organizaţie. Acest nou model este recursiv, cu o
succesiune a diferitelor faze care se înscriu în perioade scurte şi se reînnoiesc.
Carierele actuale se caracterizează prin caracterul lor nomad, cu continuări în
diverse organizaţii sau cu perioade de activitate profesională intermitentă, în
combinaţie cu activităţi de natură diferită. Cu toate acestea, o tendinţă
preponderentă poate ghida cariera şi poate constrânge unele evoluţii care se
îndepărtează de această tendinţă (fig. 10.4.).

Ridicată

P
e
r
f St S Ex
o S Ex
r St In
m S Ex Ex
a St Ex In
n
ţ In
a Ex

Slabă
0 1 2 3 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Timpi ai carierei

Fig. 10.4. MODELUL HALL-MARVIS AL ETAPELOR CARIEREI

123
 10.2.2. Ancorele carierei

Cariera individuală este legată de ancorele sale.

Ancora de carieră:
- ceea ce un individ consideră cel mai important şi de nenegociat de-a
lungul parcursului său profesional, ghidându-i toate deciziile în acest
domeniu;
- ceea ce un individ nu ar abandona în confruntările sale privind alegerea
pe linie de carieră.
Ancora de carieră: compusă din trei feluri de percepţii despre sine, care privesc:
- talentele şi capacităţile personale;
- motivele şi cerinţele sale;
- atitudinile şi valorile.

De reţinut:
Experienţa fiecărei persoane în viaţa familială şi profesională degajă
progresiv o viziune mai clară a propriilor sale capacităţi, a valorilor şi
motivaţiilor sale, elemente care reduc posibilităţile de alegere pe linie de
carieră. Aceste elemente îl determină să se îndrepte spre ceva care
corespunde cel mai bine aspiraţiilor, talentului şi pregătirii sale.

E. H. Schein a identificat opt ancore ale carierei personalului

I. Competenţa tehnică/ funcţională.
Persoanele care se bazează pe acest tip de competenţe doresc să le fie
recunoscute calităţile lor de experţi şi îşi construiesc identitatea în jurul
conţinutului muncii pe care o desfăşoară. Orice decizie de mobilitate,
verticală,orizontală sau geografică este percepută favorabil în măsura în care
apare ca o oportunitate de perfecţionare sau cel puţin de păstrare a unei poziţii
identice, aceea de bun specialist, recunoscut de colegii de muncă.

II. Competenţa manager general/gestiune.

Alegerile pe linie de carieră sunt dictate de obiectivul de a ajunge într-un
post de conducere. Mobilitatea verticală este cea mai căutată, fără a o exclude
pe cea orizontală, care poate pregăti mai bine o ascensiune.
Pentru un candidat de acest tip există trei domenii de competenţă care par
cruciale în atingerea obiectivului:
- competenţa analitică, respectiv capacitatea de a expune problemele astfel
încât deciziile pot fi luate în condiţii de incertitudine;
- competenţa interpersonală, respectiv capacitatea de a influenţa şi de a
controla alte persoane cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaţionale;
- competenţa emoţională, reperată prin capacitatea de a fi stimulat prin
crize, responsabilităţi înalte şi putere într-o măsură mai mare decât de a fi
descurajat de ele.

III. Autonomia/independenţa
Autonomie înseamnă cât mai puţine constrângeri organizaţionale. Este
posibilă în marile organizaţii, unde apar posturi de cercetare-dezvoltare sau
conducerea unor unităţi îndepărtate geografic. Persoanele care pun preţ pe
libertatea lor se îndreaptă mai târziu spre cariere autonome, de consultant sau
profesor, de exemplu.

124
IV. Securitatea/stabilitatea
O astfel de persoană pune la baza carierei sale securitatea şi stabilitatea
locului de muncă. Priorităţile lor se leagă de continuitatea pe un loc de muncă
sau într-o organizaţie, alături de stabilitatea familiei şi de integrarea într-o
comunitate. Stabilitatea geografică interesează, ca şi un context al muncii
furnizor de securitate situat înaintea naturii muncii.

V. Creativitatea antreprenorială
Există suficiente persoane pentru care nevoia de a realiza ceva nou, o
afacere, produse sau servicii noi este prioritară. Dorinţa de a proba că pot crea
ceva nou stă la baza carierei lor. Dacă unele persoane eşuează în încercările lor,
vor căuta soluţii creative în cadrul unei munci într-o organizaţie oarecare.

VI. Devotamentul faţă de o cauză

Alegerea profesiei este determinată de dorinţa unor indivizi de a-şi
exprima prin muncă valorile lor cele mai scumpe.
Indivizii devotaţi unei cauze îşi organizează cariera în jurul acestei cauze
(medic, profesor, avocat, magistrat etc.).

VII. Provocarea pură

Realitatea oferă şi cazuri în care un individ îşi defineşte viaţa în termeni
competitivi, care caută în permanenţă oportunitatea pentru a găsi soluţii
problemelor aşa-zise insolvabile, de a surmonta obstacole dificile şi de a
învinge adversari de temut.
Riscul – este pasiunea şi modalitatea sa de a trăi, iar munca îi oferă ocazii
de testare a potenţialului.

VIII. Stilul de viaţă/calitatea vieţii

este specific persoanelor pentru care respectul organizaţiei în ceea ce
priveşte preocupările individului şi ale familiei sunt considerate fundamentale.
Ele sunt gata să muncească pentru o organizaţie, cu condiţia ca aceasta să le
ofere un răspuns favorabil la diverse cerinţe, în momentul în care acestea apar.

10.3. Instrumente ale managementului carierelor

De reţinut:
Managementul carierei îşi propune să asocieze cerinţele de
competenţă ale întreprinderii cu aspiraţiile individului care ocupă deja un
post în interiorul acesteia.
De nivelul cum are loc această asociere, depinde motivaţia
superioară a personalului.

10.3.1. Planul de dezvoltare a carierelor

Politica de carieră a întreprinderii este pusă în practică prin planul de

dezvoltare a carierei. Planul de dezvoltare a carierei urmăreşte să precizeze şi să
organizeze fluxul mobilităţii interne, să prevadă dimensiunile, structura şi calitatea
mobilităţii externe. Etapele şi fazele definitivării planului de dezvoltare a
carierelor sunt incluse în fig. 10.5

125
 Cunoaşterea cerinţelor de Întreţinerea de apreciere
evoluţie a indivizilor

Evaluarea potenţialului individual

Inventarierea potenţialului întregului

personal

Ierarhizarea şi selecţia candidaţilor pentru

dezvoltarea carierei

Candidaţi neacceptaţi Candidaţi acceptaţi

Informare Utilizare imediată Utilizare viitoare

Formare

Nominalizare

Fig. 10.5. ETAPELE ŞI FAZELE DEFINITIVĂRII PLANULUI DE

DEZVOLTARE A CARIEREI PERSONALULUI

I. Cunoaşterea În întreţinerea de apreciere un capitol important poate fi

cerinţelor de rezervat cunoaşterii aspiraţiilor individuale pe linie de
evoluţie a carieră. Succesul acestei prime etape depinde de transparenţa
personalului cu care întreprinderea tratează managementul carierei.

II. Inventarierea Presupune ca întregul personal să fie evaluat în privinţa

potenţialului potenţialului său de a accede către o altă funcţie şi să fie
întregului inclus în grupuri omogene de tipul:
personal al - evoluţie imediată;
întreprinderii - bun pentru postul actual;
- reorientare;
- evoluţie pe termen mai lung;
- nominalizaţi recent.

126
III. Ierarhizarea Se realizează la compartimentul de resurse umane, care
şi selecţia centralizează situaţiile primite din partea responsabililor şi le
personalului prelucrează informatic pentru diverse destinaţii. Se pot
obţine:
- situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al
organizaţiei;
- situaţia detaliată a personalului ce vizează o funcţie
oarecare;
- situaţia detaliată a personalului pe grupe de apreciere;
Selecţia trebuie realizată de superiorii ierarhici ai postului
respectiv, iar rezultatele trebuie comunicate cât mai repede
atât candidaţilor acceptaţi, cât şi a celor neacceptaţi.

IV. Nominalizarea Nu toţi candidaţii acceptaţi pot fi nominalizaţi pentru

ocuparea unor posturi care să însemne un pas înainte în
carieră. Unii candidaţi pot fi utilizaţi imediat, iar alţii în
viitor.
Candidaţii ce pot fi utilizaţi imediat sunt supuşi unui stagiu
de formare, iar în funcţie de rezultate sunt nominalizaţi.

10.3.2. Alte instrumente ale managementului carierelor

În managementul carierelor se operează şi cu alte două instrumente:

- filiera de promovare;
- planul de succesiune.

Filiera de Indică succesiunea de posturi care permit îmbunătăţirea

promovare nivelului de cunoştinţe şi a experienţei şi oferă posibilitatea
promovării într-un post situat pe un nivel ierarhic superior.
Astfel, pentru ocuparea unu post situat pe nivelul ierarhic 3
(P31), un salariat trebuie să cunoască şi să ştie să rezolve toate
sarcinile aferente unor posturi de pe nivelurile ierarhice 1 şi 2.
(fig. 10.6.)

P31

P21 P22 P23

P11 P12 P13

Fig. 10.6. FILIERA DE PROMOVARE PENTRU POSTUL P31

127
 Un astfel de plan cuprinde personalul situat în partea superioară a
Planul de organigramei, respectiv conducerea superioară,şefii de secţie, de
succesiune ateliere, de formaţii, şefii de departamente, de servicii şi de
birouri. El se prezintă într-un mod asemănător organigramei, cu
diferenţa că la fiecare post se menţionează ordinea şi
disponibilitatea viitoarelor promovări, înlocuitorii potenţialilor
promovaţi de la posturile de unde ar urma să plece (fig. 10.7.).

Funcţie: ______________
Titular: ______________

Funcţie: ______________ Funcţie: ______________

Titular: ______________ Titular: ______________
Posturi Disponibilitate Posturi Disponibilitate
viitoare imediată viitoare imediată

1 _________ __________ 1 _________ __________

2 _________ __________ 2 _________ __________
Înlocuitori Disponibilitate Înlocuitori Disponibilitate

1 _________ __________ 1 _________ __________

2 _________ __________ 2 _________ __________

Funcţie: ______________ Funcţie: ______________

Titular: ______________ Titular: ______________
Posturi Disponibilitate Posturi Disponibilitate
viitoare imediată viitoare imediată

1 _________ __________ 1 _________ __________

2 _________ __________ 2 _________ __________
Înlocuitori Disponibilitate Înlocuitori Disponibilitate

1 _________ __________ 1 _________ __________

2 _________ __________ 2 _________ __________

Fig. 10.7. UN FRAGMENT DINTR-UN PLAN DE SUCCESIUNE

Reguli la 1) Stabilirea înlocuitorilor pentru fiecare funcţie trebuie să

întocmirea constituie un angajament al titularului acesteia, ca în caz de
planului de promovare sau plecare din întreprindere să planifice din timp
succesiune promovarea unei alte persoane.
2) O poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista
începând cu candidatul propus de deţinătorul funcţiei
respective.
3) Aceeaşi persoană nu poate să apară succesor la mai mult de
două posturi.

128
 10.4. Probleme ale carierelor în funcţie de ciclul de viaţă profesională
ale salariaţilor

Observaţie:
Indivizii progresează în carieră în funcţie de timpul pe care îl
consacră acesteia şi de ritmul pe care îl adoptă.
Fiecare etapă a carierei pune probleme specifice, ce pot fi examinate
şi rezolvate prin soluţii adecvate.

Tineri Problemele carierei lor diferă de cele ale salariaţilor care se

diplomaţi află la maturitate sau care se apropie de pensionare.
şi tineri Aşteptările lor atestă varietatea aspiraţiilor pe care le încearcă
nou (tabel 10.2). Pentru a răspunde acestor aşteptări se impun
angajaţi diverse măsuri din partea organizaţiei (tabel 10.3)

Tabel 10.2.
Aşteptările tinerilor diplomaţi şi a noilor angajaţi la început de carieră
 A dispune de un plan de carieră  A avea condiţii bune de muncă
 A beneficia de sprijinul unui cadru  A beneficia de susţinere
 A i se încredinţa responsabilităţi organizaţională
 A se bucura de o anumită  A dispune de posibilităţi de
autonomie dezvoltare
 A dispune de analize periodice  A putea fi mobil
privind situaţia la locul de muncă  A-şi utiliza pe deplin potenţialul

129
 Tabel 10.3.
Managementul debutului de carieră a tinerilor
PRIMIREA - informare în momentul selecţiei;
- informare în momentul primirii.

RECRUTAREA - examinarea gradului de compatibilitate existent

între valorile individuale şi valorile
organizaţionale;

CONDIŢII DE MUNCĂ - analiza schimbărilor posibile în organizarea

locului de muncă;

CARIERĂ - consultanţă în privinţa carierei;

- evaluare;
- formare şi punere în valoare a angajatului;
- îmbogăţire profesională progresivă;

LA ÎNCADRARE - explicaţii clare în privinţa activităţii de realizat;

- sprijinul unui cadru la sosire;
- năşie;
- integrare.

Noul mediu solicită organizaţii mai flexibile, cu un număr

Cazul redus de niveluri ierarhice, mai plate, ceea ce presupune
plafonării acumularea de competenţe noi, care depăşesc cunoştinţele
carierei tehnice.
Aceste organizaţii restrâng posibilităţile de urcare în carieră.
Pentru a face faţă noului mediu indivizii trebuie:
- să-şi diversifice cunoştinţele;
- să stăpânească noile tehnologii ale informaţiei;
- să muncească în echipă;
- să-şi asume responsabilităţi;
- să ia decizii şi să accepte mişcări latente ale carierei.
În astfel de situaţii trebuie să înlocuiască politica de
progresie în carieră cu:
- mişcări latente şi interfuncţionale;
- crearea de proiecte speciale;
- mutări;
- schimbările de posturi între doi salariaţi;
- progresia în filierele profesionale, cu scopul de a
acumula competenţe;
- oferirea de ocazii de creştere a experienţei;
- promovarea autoformării;
- reorganizarea posturilor pentru creşterea
responsabilităţilor.

Finalul Îmbătrânirea forţei de muncă este o realitate susţinută şi de

de carieră creşterea vârstei de pensionare, a speranţei de viaţă. În aceste
condiţii, organizaţiile trebuie să ştie să administreze eficace
această categorie de salariaţi şi să le ofere condiţii de muncă prin
care să-şi asigure un anumit progres.
130
Observaţie:
Evoluţia aspiraţiilor şi a capacităţilor salariaţilor în vârstă (fig.
10.8.) reclamă necesitatea de a lărgi perspectivele lor de carieră şi de a
ieşi din tradiţionalul modelelor, care asociază fazei de sfârşit de carieră
pensionarea definitivă.

Munca mai Posibilitatea de alegere Reducerea încărcării cu

Muncă mai variată a sarcinilor sarcini
stimulativă

MODIFICĂRI
Creşterea PRIVIND Schimbarea
autonomiei CONŢINUTUL vocaţiei
MUNCII
Posibilitatea de
Progresia în dezvoltare a
carieră carierei

Creşterea
timpului
Reducerea disponibil pentru Alegerea
orelor de familie şi momentului Pensie Pensie
muncă vacanţă plecării prematură amânată

MODIFICĂRI ALE MODIFICĂRI ALE

CONDIŢIILOR DE Pensie CONDIŢIILOR DE
MUNCĂ progresivă PENSIONARE

Fig. 10.8. ASPIRAŢII ALE SALARIAŢILOR LA SFÂRŞIT DE CARIERĂ

De reţinut:
Plecând de la analiza acestor aspiraţii, este de dorit să se propună
salariaţilor mai în vârstă noi parcursuri în carieră, cu scopul de a le
permite celor ce doresc să joace un rol activ în cadrul organizaţiei şi să
contribuie la succesul acesteia.

Facilitarea acestor noi parcursuri presupune regândirea anumitor practici

de management, incluse în fig. 10.9.

131
 MANAGEMENTUL
CARIERELOR

Planificarea Dezvoltarea Mişcări ale

carierei: competenţelor carierei:
orientare, legate de promovare,
evaluare, carieră: recrutare,
sprijin etc. formare mutare etc.
tehnică,
formare în
gestiune.

MODIFICĂRI
SPECIALE

Timp de muncă: timp Conţinutul muncii: Incitări pentru a rămâne

parţial, dezangajare roluri noi în organizaţie:
progresivă, orar flexibil contribuţie prelungită la
casa de pensii.

Incitări de a părăsi Remunerare:

organizaţia: pensie gratificaţii
anticipată cu suplimentare,
avantaje integrale, concedii
presiune pentru suplimentare,
plecare remunerare legată
de rezultate

Fig. 10.9. PRACTICILE DE MANAGEMENT AL CARIEREI PENTRU

SALARIAŢII IN VÂRSTĂ

132
 CAPITOLUL 11
PREVENIREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢII

Obiectivele temei:
Prezentarea tipurilor de conflicte din organizaţii, precum şi a
modalităţilor de prevenire şi rezolvare a acestora

Bibliografie recomandată:
♦ Burlea Şchiopoiu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
♦ Dragomir, Gh., Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2008.
♦ Vărzaru, M., Roşca, C., Roşca, I., Managementul şi Gestiunea
Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti, 2005.
♦ Legea Nr. 168 din 12 noiembrie 1999 privind soluţionarea conflictelor
de muncă, Publicată în Monitorul Oficial Nr. 582 din 29 noiembrie
1999

11.1. Conflictele în organizaţii – definiţie, tipuri de conflicte, cauze

declanşatoare

În literatura de specialitate există o amplă dezbatere asupra conflictelor,

mulţi autori analizând atât părţile pozitive, cât şi cele negative ale conflictelor.
Luând în considerare importanţa temei, este dificil să ne oprim la o singură
definiţie a conflictelor. De aceea, în tabelul 1 prezentam câteva definiţii ale
acestui fenomen.
Art. 3 al Legii nr. 168 din 12 noiembrie 1999, privind soluţionarea
conflictelor de muncă, defineşte conflictele de muncă astfel: Conflictele dintre
salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea
raporturilor de muncă, sunt conflicte de muncă.
Cauzele declanşatoare ale conflictelor sunt complexe şi nu pot fi reduse
doar la simple nemulţumiri ale salariaţilor sau ale grupurilor din organizaţii.
Nemulţumirile salariaţilor sunt de stare de fapt în orice organizaţie şi pot
provenii din climatul de muncă, starea de competiţie, aşteptările şi dorinţele
fiecăruia, prejudecăţile existente la membrii organizaţiei.
Factorii generatori de conflicte sunt elemente sau stări de fapt care conduc
la apariţia unui conflict interpersonal sau de grup.
Indiferent de tipul de conflict pe care-l stimulează, factorii generatori de
conflict trebuie controlaţi astfel încât să nu transforme un conflict constructiv într-
un conflict cu efecte negative asupra organizaţiei.
Factorii care pot genera conflicte sunt de natură internă şi de externă.

133
 Tabel 11.1.
Definiţii ale conflictului

Definiţie Observaţii
Termenul de conflict are o puternică Nu trebuie să luăm în considerare doar
conotaţie negativă, evocând cuvinte ca partea negativă a acestui fenomen.
opoziţie, mânie, agresivitate. Conflictul trebuie analizat ca un
fenomen complex cu cauze, acţiune şi
rezultate.
Conflictul presupune un dezacord sau Conflictul este definit doar la nivelul de
un comportament incompatibil între conştientizare dintre părţi, fără a se lua
părţile implicate, perceput chiar de în considerare cauzele şi efectele
către acestea. acestuia.
Conflictul este un proces organizaţional Din aceasta definiţie reiese clar faptul
inerent. că stările conflictuale sunt
omniprezente în organizaţii.
Conflictul este o trăsătură a naturii Aceasta definiţie este o completare a
inegale a vieţii organizaţionale şi un celei anterioare, deoarece indică
mijloc de a aduce schimbarea. cauzele posibile ale conflictelor –
natura inegală a vieţii organizaţionale.
Până la un punct, conflictul poate fi Omniprezenţa conflictelor în organizaţii
văzut ca un semn al unei organizaţii este susţinută, până la un punct, de
sănătoase. gradul de sănătate al organizaţiei.
Dincolo de acest punct, conflictele
devin periculoase şi dificil de controlat.
Conflictul este un fenomen omniprezent în viaţa organizaţiilor manifestându-se
între salariaţi sau între grupuri şi care poate să conducă la o schimbare
organizaţională pozitivă sau negativă, în funcţie de cauzele declanşatoare şi de
efectele sale.

Printre factorii interni generatori de conflicte menţionăm:

 Comunicarea defectuoasă din organizaţie sau din cadrul grupului – poate
genera conflicte destructive deoarece ridică o serie de bariere atât între
salariaţii din acelaşi grup, cât şi între grupuri şi manageri. Comunicarea în
organizaţii nu va devenii niciodată un proces fluent datorită naturii umane
caracterizate de individualism.
 Competiţia interpersonală justificată de lipsa resurselor materiale. Umane,
financiare şi a timpului. Competiţia între salariaţi dacă nu este însoţită de
factori motivaţionali şi dacă nu se bazează pe etică şi echitate poate genera
conflicte grave ce pot conduce la pierderea celor mai valoroase resurse
umane ale organizaţiei. Timpul a devenit una dintre resursele deficitare
atât ale salariatului, cât şi ale organizaţiei. De aceea, presiunea timpului
trebuie controlată astfel încât, să se dea posibilitatea salariatului sau
grupului să-şi realizeze activităţile cu calm şi produsul final să fie de
calitate.
 Reguli, proceduri, politici de resurse umane şi standarde deficitare pot
conduce la creşterea gradului de nemulţumire şi pot genera conflicte între
salariaţi şi manageri.
 Diferenţierile de statut combinate cu crizele de personalitate sunt prezente
în orice organizaţie, deoarece orice salariat consideră că are competenţe
net superioare postului pe care-l ocupă la un moment dat.

134
  Responsabilitatea multiplă poate conduce la apariţia şi menţinerea
conflictelor în organizaţii datorită confuziilor pe care le generează atât
între salariaţi, cât şi între salariaţi şi şefii ierarhici.

Factorii externi generatori de conflicte sunt:

 Legislaţia neclară şi contradictorie care dă posibilitatea angajatorului să
atribuie salariatului mai multe sarcini şi atribuţii decât sunt prevăzute în
fişa postului.
 Concurenţa neloială între organizaţii poate să genereze conflicte
individuale sau de grup din cauza riscului migrării unor resurse umane
strategice.

Sam Deep şi Lyle Sussman considerau drept cauze ale perpetuării

conflictelor în organizaţii:
 gradul de nemulţumire al individului, generat de complexitatea şi
de diversitatea activităţilor desfăşurate în organizaţiile moderne,
 lucrul cu oamenii a devenit sinonim cu starea conflictuală din
cauza neînţelegerilor, incompatibilităţilor şi aspiraţiilor personale,
 resursele personale limitate şi constrângerile organizatorice
generează şi menţin stările conflictuale.
Conflictul este un ansamblu de stări conflictuale (generate de resursele
limitate ale salariatului şi ale organizaţiei), stări afective (frustrare, nelinişte,
nemulţumire), stări cognitive (gradul de conştientizare a stărilor conflictuale la
nivelul grupului sau al organizaţiei), stări comportamentale (trecerea de la calm la
răbufnire).
Deoarece conflictul este specific uman, între salariaţi sau între salariaţi şi
organizaţie pot să existe conflicte competitive sau conflicte de cooperare.
Conflictele competitive au la bază scopuri diametral opuse şi adoptă regula
câştig-pierdere prin tactica evită şi adoptă. Salariaţii sunt suspicioşi şi
neîncrezători în intenţiile colegilor urmărind să discrediteze vorbele şi faptele
acestora. Acest tip de conflict este nociv şi disfuncţional pentru salariaţi şi pentru
organizaţie.
Conflictul de cooperare are scopuri emergente şi adoptă regula câştig-
câştig prin tactica discută şi adoptă. Acest tip de conflict este unul constructiv
deoarece sporeşte încrederea între părţi.
În Legea nr. 168 din 12 noiembrie 1999 sunt menţionate două tipuri de
conflicte de muncă: conflictele de interese şi conflictele de drepturi.
Art. 4 din legea conflictelor defineşte conflictele de interese ca fiind -
conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia
negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele
cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor, denumite în
continuare conflicte de interese.
Art. 5,67, 68 şi 69 din legea mai sus amintită consideră ca fiind conflicte
de drepturi următoarele:
a) conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea
şi încetarea contractelor individuale de muncă;
b) conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă.
c) conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea
prejudiciilor cauzate de părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea
necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual de
muncă;

135
 d) conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor individuale sau
colective de muncă ori a unor clauze ale acestora;
e) conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor
colective de muncă.
Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau
îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative, precum
şi din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la
drepturile salariaţilor, denumite în continuare conflicte de drepturi.
Nu sunt considerate conflicte de drepturi, în sensul prezentei legi,
conflictele dintre unităţile şi persoanele care prestează diferite activităţi acestora,
în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.
Punctele de vedere emise asupra conflictelor sunt: pozitive, negative şi
echilibrate.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul este considerat un factor de progres
pentru organizaţie, deoarece rezolvarea sa reprezintă un factor motivaţional pentru
declanşarea unei schimbări pozitive în organizaţie. Un alt aspect pozitiv al
conflictului este şi acela că poate să contribuie la promovarea şi aplicarea
principiilor etice în organizaţie. În cadrul grupurilor, conflictul poate să aibă un
efect pozitiv asupra procesului de luare a deciziilor, deoarece generează o
polemică constructivă între membrii grupului.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate să conducă la dezbinarea unor
grupuri eficiente şi să provoace disfuncţii grave în organizaţie. Pe de altă parte,
conflictul poate să creeze un climat de muncă tensionat care să influenţeze negativ
starea psihică a salariaţilor.
Punctul de vedere echilibrat. Recunoaşterea efectelor pozitive ale
conflictului şi conştientizarea efectelor sale negative generează un punct de vedere
echilibrat. Se consideră că un conflict, indiferent de situaţie are şi părţi
constructive şi părţi destructive, importantă este forţa pozitivă care acţionează în
cadrul grupului şi care controlează conflictul astfel încât să nu degenereze într-un
fenomen colectiv devastator pentru organizaţie.
Izolarea factorilor care pot genera conflicte este foarte dificilă, deoarece
conflictul este un fenomen generat de factorul uman. De aceea, unul dintre factorii
este acele de identificare cu grupul şi parţialitatea între grupuri. În acest caz,
conflictul poate să fie generat de forţe din interiorul grupului – în cazul în care
salariatul nu este acceptat de către grup, sau de forţe externe – în cazul în care nu
sunt acceptate ideile şi opiniile celor din exteriorul grupului.
Interdependenţa, diferenţele de putere, statut şi cultură, precum şi resursele
insuficiente pot genera, în orice moment, un proces conflictual atât între indivizi,
cât şi între grupuri.
În stările conflictuale, părţile recurg la diferite mijloace de apărare şi de
atac. De exemplu, cele mai utilizate arme sunt informaţiile. Astfel, părţile
implicate în conflict fie ascuns o serie de informaţii, fie pun în circulaţie
informaţii distorsionate.
Contactul cu cealaltă parte implicată în conflict este descurajat şi se
recurge la promovarea unei imagini negative a adversarului.
Agresivitatea este considerată ca fiind apanajul celor care generează
conflictul şi care, uneori, se impun în mod natural ca lideri. Elementele procesului
funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului
devine repetitiv.

136
 11.2. Prevenirea si rezolvarea conflictelor în organizaţii

Prevenirea şi rezolvarea conflictelor în organizaţii sunt procese complexe

care presupun implicarea factorilor de decizie situaţi pe diferite niveluri
organizaţionale.
Căile multiple de rezolvare a conflictelor sunt impuse de tipul de conflict
şi de amploarea acestuia.
Printre cele mai răspândite modalităţi de rezolvare a conflictelor sunt:
evitarea, forţarea, acomodarea, colaborarea, compromisul.

Evitarea conflictului este apanajul laşităţii. Salariaţii ignoră conflictele şi

caută să fie cât mai departe de neînţelegeri pentru că ei consideră:
 că problema care a generat conflictul este minoră şi îşi găseşte rezolvarea
fără implicarea lor;
 informaţia vehiculată este insuficientă şi l-ar pune pe salariat într-o postură
nefavorabilă;
 puterea salariatului este limitată şi implicarea sa în conflict nu ar influenţa
rezultatul confruntării,
 alţi salariaţi au posibilitatea de a rezolva conflictul datorită poziţiei lor.

Forţarea este o abordare a conflictelor competitive prin strategia câştig-

pierdere. Această modalitate este specifică egoiştilor şi individualiştilor, care nu
se gândesc la colegi şi la beneficiile organizaţiei. În unele situaţii, forţarea poate
să aibă efecte pozitive în cazul în care:
 se doreşte o rezolvare rapidă a conflictului,
 conflictul este generat de măsuri nepopulare care trebuie să fie acceptate
pentru că asigură supravieţuirea organizaţiei,
 salariatul trebuie să genereze conflictul pentru a se proteja pe sine şi pentru
a împiedica instalarea haosului în cadrul grupului respectiv.

Acomodarea este caracteristică persoanelor altruiste şi inteligente care

construiesc o strategie pe termen lung bazată pe cooperare şi comunicare eficientă
în cadrul grupului.
Rezultatele acomodării pot să apară şi pe termen scurt atunci când:
 situaţia este una explozivă bazată pe un conflict emoţională care trebuie
abordat cu calm,
 este necesar să se păstreze armonia în cadrul grupului pentru a se realiza
obiectivele stabilite,
 personalitatea salariaţilor a generat conflictul şi, în acest caz, este dificil de
rezolvat.

Colaborarea este o abordare specifică pentru conflictele de cooperare

bazate pe relaţia câştig-câştig, fiecare parte implicată în conflict urmăreşte să fie
în consens cu celelalte părţi, astfel încât rezultatul să fie benefic pentru întregul
grup. În acest caz, conflictul este considerat un factor al schimbării
organizaţionale ce conduce la soluţii creative dacă este gestionat eficient; salariaţii
au încredere unii în alţii şi consideră că o rezolvare favorabilă a conflictului
determină acceptarea unanimă a soluţiilor propuse.
Colaborarea este utilă, în situaţiile în care:
 interdependenţa dintre membrii grupului este foarte mare şi necesită
cheltuirea unui volum mare de timp şi de energie pentru rezolvarea
conflictului;
137
  salariaţii au roluri egale în cadrul grupului, astfel încât se simt liberi să
interacţioneze între ei;
 şansele de succese sunt reciproce, mai ales pe termen lung, ceea ce
justifică rezolvarea disputei printr-o abordare de tipul câştig-câştig;
 există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a
energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul este o abordare care îmbină strategia câştig-pierdere cu

strategia câştig-câştig, ceea ce conduce la o serie de concesii.
În situaţiile în care nu există un învingător sau un perdant clar,
compromisul este considerat ca fiind soluţia ideală de rezolvare a conflictului.
Caracteristica compromisului este aceea, că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva pentru a se atinge un grad de satisfacţie moderat pentru fiecare în
parte implicată în conflict.
Stilul este utilizat atunci când:
 înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică
înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor;
 nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;
 scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu
propunerile uneia dintre părţi.

Fiecare metode de rezolvare a conflictelor prezintă avantaje şi dezavantaje

care sunt evaluate de fiecare salariat şi raportate la oportunităţile sale reale de a
ieşi învingător din conflictul respectiv.
Medierea conflictelor dintre salariaţi este o sarcină foarte dificilă pentru
persoană desemnată ca mediator într-un conflict. Deoarece conflictele sunt create
şi gestionate de factorul uman, nu se poate discuta despre o strategie standard de
rezolvare a acestora.
Modalitatea de abordare a conflictelor în diferitele etape de manifestare a
lor este foarte importantă pentru ca acestea să aducă beneficii organizaţiei.
Abordate în mod eficient, conflictele pot conduce apariţia de noi idei şi la
o schimbare organizaţională pozitivă.
Cine este responsabil cu abordarea constructivă a conflictelor în momentul
când apar în organizaţie?
Se poate considera că este responsabilitatea fiecărui salariat să abordeze
conflictele într-o manieră constructivă. Există situaţii în care salariaţii, grupurile
sau departamentele sunt incapabile să rezolve conflictele prin proceduri stabilite,
sau pe cont propriu. În acest caz managerii acţionează ca mediatori în conflictele
dintre salariaţi, referito la probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate,
uzurparea răspunderii, neînţelegeri asupra politicilor promovate de către
organizaţie şi discriminări.
Din cauza gravităţii acestor probleme, este important ca managerii să
intervină într-o manieră care să contribuie la funcţionarea eficientă a organizaţiei.
De cele mai multe ori, managerii sunt arbitri neoficiali şi nu sunt
profesionişti foarte bine instruiţi. Spre deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii”
profesionişti, aceşti manageri nu provin din exteriorul organizaţiei sau al
conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile aflate în conflict. Efortul
acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de
conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind interacţiunile şi relaţiile
dintre părţile implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea
recomandărilor referitoare la intervenţia managerilor, provenite din cercetarea
efectuată de către arbitrii profesionişti, dar evidenţiază şi dificultăţile pe care le au

138
managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de intervenţie pe
care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un conflict între
subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de
intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată.
Conform art. 17 din Legea 168/1999 - în cazul în care conflictul de
interese a fost declanşat în condiţiile prevăzute la art. 16 sindicatul reprezentativ
sau, după caz, reprezentanţii salariaţilor sesizează Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale, prin organele sale teritoriale - direcţiile generale de muncă şi protecţie
socială, în vederea concilierii.
O intervenţie este considerată de succes atunci când:
 abordează şi rezolvă toate litigiile;
 face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele
deciziei finale.
Este dificil să existe intervenţii care să îmbine eficienţa, satisfacţia şi
caracterul cinstit. De aceea, considerăm că o intervenţie de succes trebuie să
satisfacă următoarele criterii:
 eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte
de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu
discuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a
conflictului, declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau
pierderi rezultate din nerespectarea termenelor),
 oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la
măsura în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să
implementeze rezolvarea convenită care, la rândul său, le condiţionează
mulţumirea faţă de decizia finală şi perceperea onestităţii,
 eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt
luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină
seama de obiectivele organizaţiei.
Managerul dispune de o serie de strategii de mediere care sunt combinate
astfel:
 strategia de control prin mediere (SCM),
 strategia de control parţial (SCP),
 strategia controlului deplin (SCD),
 strategia controlului scăzut (SCS),
 strategia controlului limitat (SCL).

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict

prin influenţarea procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează
interacţiunea, ajută la comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al
celeilalte părţi, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului,
menţine ordinea pe parcursul desfăşurării discuţiilor), dar nu încearcă să dicteze
sau să impună o decizie finală (deşi el sau ea ar putea să propună soluţii); decizia
finală este stabilită de către părţile aflate în litigiu; un grad de control ridicat
asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere,
conciliere).

SCP Strategia de control parţial: Managerul intervine în soluţionarea

conflictului prin influenţarea rezultatului deciziei finale (şi anume, îşi asumă
întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părţilor în
litigiu), dar nu încearcă să influenţeze procesul; părţile în litigiu deţin controlul în
legătură cu ce informaţii sunt prezentate şi modul în care acestea sunt prezentate;

139
un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra
procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenţii adverse).

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în

rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părţile să-şi rezolve conflictul pe cont
propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra
procesului, cât şi al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părţilor
să negocieze sau să-şi rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin

influenţarea procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii urmează să
fie prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate şi adoptă, de
asemenea, decizia finală); le adresează părţilor în litigiu întrebări specifice în
legătură cu conflictul, pentru a obţine informaţii, şi impune o decizie finală;
managerul deţine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un
grad de control ridicat atât asupra procesului, cât şi al rezultatului.

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin

împărţirea controlului asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu (şi
anume, managerul şi părţile în litigiu convin împreună asupra procesului de
stabilire a deciziei finale şi se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce
priveşte decizia de rezolvare); lucrează cu părţile în litigiu pentru a-i ajuta să
ajungă la o soluţie prin facilitarea interacţiunii, prin ajutorul acordat în procesul de
comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îşi asumă un rol activ în
evaluarea opţiunilor, recomandarea soluţiilor, convingerea părţilor în litigiu să le
accepte şi în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra
procesului managerial şi asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor
în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

Factori critici şi implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei de

rezolvare a conflictelor sunt următorii:
1. Importanţa conflictelor - un conflict este important dacă este primordial
pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui grup sau organizaţii. Dintr-un anumit
punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când
importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când
importanţa conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control asupra
rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care
oferă părţilor în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o
anume influenţă managerială asupra rezultatului şi, de aici, va conduce la o soluţie
benefică pentru organizaţie. Totuşi, în acelaşi timp, pentru a se asigura de
angajamentul asumat de către părţi, managerul trebuie să verifice dacă procesul se
desfăşoară normal şi nu unilateral, datorită puterii şi a altor diferenţe dintre părţi şi
să se asigure că părţile în litigiu consideră că au o anume influenţă în rezolvarea
conflictului (managerul trebuie, de asemenea, să-şi păstreze un anume grad de
control asupra procesului).

2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai

urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de
repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru
a asigura succesul intervenţiei. În general, atunci când presiunea impusă de timp
este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat
controlul deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului.

140
 3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea
sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei
operaţiuni din cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau
constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în
schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a
fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii este folosită aici pentru a identifica
conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau
ambiguităţi), în timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită
pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe
modificarea sistemului).

4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu
este probabil ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este
rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele
două părţi şi este important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte
diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre
părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale
organizaţiei.
Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie
care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate
într-o relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe
termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume
grad de influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu
trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care îl pot
deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume
influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii
normale.
Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai
interacţioneze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un
control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor
viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea

ca părţile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către
manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi,
incluzând gradul de putere pe care managerul îl are şi sentimentele de încredere şi
loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat că, pentru obţinerea
eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient ca părţile în
litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul
rezolvării şi să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze
împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul
trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor
finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în consecinţă. O probabilitate scăzută
de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a
unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o respecte. În
astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de
către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un
anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate
ridicată de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un
control mai mare asupra rezultatului şi să impună o decizie finală ori de câte ori
este necesar (în funcţie de situaţia celorlalte atribuţii).

141
 6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este
probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată
organizaţiei dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la
înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu
interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime,
atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă
managerul consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să
aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict
controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine
un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele şi
obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea
părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă
părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia
şi angajamentul.

Regulile de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei de rezolvare

a conflictelor sunt următoarele:
1. Regula importanţei conflictului
Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau
ambelor dimensiuni
2. Regula presiunii impuse de timp
Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare,
atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume
grad de control asupra procesului.
3. Regula privind natura conflictului
Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict legat de privilegii, atunci
strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de
control asupra rezultatului.
4. Regula privind natura relaţiilor
Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă
interacţiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să
ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.
5. Regula probabilităţii angajamentului
Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să
respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra
rezultatului.
6. Regula orientării părţilor în litigiu
Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus
sugerează alegerea strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor
aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să
utilizeze orientarea părţilor în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părţilor
este scăzută, strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un
anume grad de control asupra rezultatului.
7. Regula priorităţii
Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că
mai multe intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate
trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte
importante, când presiunea impusă de timp este scăzută şi probabilitatea
angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie

142
care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin
asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci
când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este
ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control
maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale
organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor cel
puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de
timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care
necesită cel mai puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol
angajamentul asumat de părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă
redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă
cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

Tipurile de negociere recomandabile pentru rezolvarea conflictelor sunt

negocierea distributivă şi negocierea integrativă.
Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip
câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi.
Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor.
În teorie, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin spre compromis.
Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că
rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care
este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa
dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă.

143