CAPITOLUL 7

Cele cinci greșeli antreprenoriale „fatale"

Greșeli antreprenoriale: mai mici sau fatale...
Greșelile mele și ale altor antreprenori
Cele cinci greșeli antreprenoriale „fatale”
□ Greșeli antreprenoriale: mai mici sau fatale...
Acest ultim capitol a fost generat de întrebările unui jurnalist cu privire la care au fost
greșelile pe care le-am făcut ca antreprenor, mai ales în primii ani de activitate, și cum m-au afectat
acestea. Cred că întrebarea implicită era de fapt „ce greșeli fac antreprenorii și ce efect au aceste
greșeli asupra lor" sau, cu alte cuvinte „ce greșeli ar fi bine să nu facă un antreprenor". În toate
celelalte capitole, am încercat să propun diverse lucruri pe care antreprenorii ar trebui să le facă,
pentru a-și maximiza șansele de succes.
În realitate însă, așa cum am spus-o întotdeauna, chiar dacă antreprenoriatul poate fi predat și
TREBUIE învățat, nu există o rețetă antreprenorială unică a succesului, însă există cu siguranță câteva
greșeli care trebuie, cu orice preț, evitate. Așa încât, încerc acum, la final, să vă spun mai curând ce
NU trebuie să faceți, decât ce trebuie să faceți, pentru a avea un business de succes.
Încercând să adun în minte câteva idei, bazate pe minima experiență pe care o am, am ajuns
într-o primă fază la un set de patru greșeli pe care le poate face un antreprenor și care îi pot fi „fatale"
(ulterior am mai găsit și o a cincea asemenea greșeală):
1. Alegerea greșită a echipei
Mă refer aici la partenerii de afaceri și/sau echipă de oameni-cheie pe care îi angajează inițial;
indiferent dacă un antreprenor începe afacerea „de unul singur" sau alături de alți antreprenori într-o
echipă, în realitate el trebuie oricum, chiar de la bun început, să își formeze o echipă (un
antreprenoriat fără o echipă de oameni care muncește în cadrul afacerii riscă să semene foarte mult cu
o activitate freelance, chiar dacă păstrează caracteristicile unei afaceri; practic, dacă vorbim de 2-3
oameni, deja vorbim de o echipă); acești oameni de start-up sunt esențiali, iar în cazul în care nu îi
alegi bine, nu ai șanse să dezvolți vreo afacere de succes.
Cum alegi echipa potrivită ? În cazul în care vorbim de o echipă de antreprenori, atunci este o
situație interesantă, pentru că alegi, dar ești în același timp ales și tu, la rândul tău, de ceilalți
antreprenori, în această situație, ar fi recomandabil ca (I) să existe anumite lucruri care să vă unească
(de exemplu să fiți colegi de facultate sau să aveți oricum niște interese comune, o filosofie de viață
asemănătoare, obiective similare), dar în același timp (II) să fiți cât se poate de complementari ca
abilități, experiență și resurse. Nu este nimic mai rău la start decât ca cei 2-3 asociați să fie la fel de
buni la exact aceleași lucruri, pentru că ei nu vor face decât să se „dubleze" unul pe celălalt în
activitate.
Dimpotrivă, dacă există complementarități, atunci într-o „diviziune socială" a muncii absolut
naturală la start-up, veți constata că în mod firesc, unul dintre voi va deveni managerul de vânzări, un
altul va fi probabil cel care se va ocupa de problemele financiare, iar un al treilea (dacă există), va fi
probabil managerul de facto pe zona operațională și tehnică.
Aceasta este probabil situația ideală de start, așa a pornit și Microsoft (toți îl cunosc pe Bill
Gates, puțini știu că a pornit într-o echipă de trei antreprenori, alături de Steve Ballmer și Paul Allen,
colegi cu el) sau Apple (unde nu există doar un Steve, cel cunoscut de toți, Steve Jobs, ci și un altul,
Steve Wozniak, pe care am avut plăcerea să îl cunosc și care era acest technical wizard care a făcut
Apple să crească atât de repede, în faza inițială a dezvoltării sale).
La fel s-au întâmplat lucrurile și în prima mea inițiativă antre- prenorială, unde am pornit la
drum alături de alți doi foști colegi de facultate, deci tot într-o echipă antreprenorială alcătuită din trei
persoane care erau colegi și aveau o filosofie de viață asemănătoare, dar erau în același timp cât se
poate de complementare ca și abilități, experiență și resurse.
2. Intrarea într-o afacere fără oportunități
De fapt, mai pe larg, să aleagă un domeniu de afaceri (sau o nișă) fără oportunități sau fără
potențial: fie prea mică, fie prea devreme într-o anumită piață, fie în scădere, fie prea competitivă și
cu bariere de intrare prea mari sau cu alte constrângeri majore; după lectura acestei cărți, cred că e mai
ușor de înțeles ce înseamnă ciclurile de business și cum pot fi ele folosite (sau cum ne pot crea foarte
mari probleme, dacă suntem pe un ciclu de business prost ales).
Situațiile fatale tipice în acest caz sunt chiar acelea care nu țin cont de ciclurile de business,
de exemplu după ce un ciclu complet de credit de consum s-a încheiat în România, ar fi fost absolut
fatal pentru un business să înceapă să ofere servicii de acest gen în anii 2007-2008 (deși în 2007
domeniul părea încă atrăgător, plus că mai apare și problema timpului minim necesar pentru
„gestația" unui proiect de afaceri, așa încât dacă cineva a început să lucreze la un astfel de proiect încă
din 2006 și a reușit să deschidă în 2007, a intrat exact în acel moment când nu ar mai fi trebuit să
intre).
Dacă la început, în acei ani, ar mai fi existat ceva business, deși pe o pantă rapid
descrescătoare, începând cu finalul anului 2008 acest business a înghețat complet și sunt foarte puține
afacerile antre- prenoriale aflate la start-up care pot să reziste într-o piață „înghețată" timp de 2-3 ani
sau mai mult, cât poate dura o astfel de criză. Soluția ar putea fi restructurarea și reorientarea către
alte nișe de piață, însă iarăși, problema unui business specializat este că are puține posibilități de
reorientare către alte piețe.
Tot în această categorie se încadrează și intrarea într-o nișă de piață mult prea mică, mai ales
dacă există acolo deja câțiva jucători, în tradiția de business americană, o nișă acceptabilă este una
care generează măcar un miliard de dolari ca vânzări totale anuale, la nivel național. Desigur, piața
americană este uriașă, iar ceea ce acolo este considerată o mică nișă, în România ar fi o piață foarte
mare.
Cu toate acestea, regula se aplică și în România, în sensul că orice nișă pe care intrați, ar
trebui să aibă o valoare minimă la nivel național anual care să se poată măsura în cifre de ordinul
zecilor de milioane de euro (mai rar, în cazul unor servicii cu valoare adăugată mare, puteți intra în
nișe care sunt doar de ordinul a câtorva milioane de euro).
Presupunând prin absurd că aveți un proiect de afaceri foarte serios, dar care se adresează
unei piețe totale românești anuale de 500 mii euro, presupunând că deja există și alte oferte în acel
domeniu, înseamnă că vă faceți un plan de a realiza cifre de afaceri de câteva mii de euro pe lună (să
zicem, 100 mii euro pe an, ceea ce ar însemna o cotă de piață destul de mare, de 20%), ceea ce s-ar
putea, în funcție de costurile operaționale și de capital implicate, să nu poată fizic genera un business
profitabil.
Iată de ce, calculele dimensiunii pieței (și evident și a trend-urilor de creștere în următorii ani
pe acea piață) trebuie foarte bine analizate, înainte de a decide că o anumită nișă îngustă este totuși
suficient de „încăpătoare" pentru a intra acolo cu afacerea voastră și pentru a construi un business
viabil, profitabil.
3. Evitarea luării deciziilor sau procrastinarea
Rolul cel mai important al unui antreprenor (al liderilor în general) este să ia decizii. Dacă un
astfel de antreprenor nu poate lua decizii sau evită/amână luarea deciziilor de business, în speranța că
va găsi soluții mai bune ulterior, de multe ori aceasta poate duce la „înghețarea" businessului. În
general, această atitudine de procrastinare este deosebit de periculoasă, pentru că ea conduce la
stoparea activității întregii companii; dacă voi înșivă, ca antreprenori care conduceți afacerea, nu luați
decizii și nu acționați, amânând totul până în ultima clipă, amânând de azi pe mâine, și apoi pe
poimâine, e clar că în jos, în organizație, atitudinea va fi aceeași sau chiar mai rău decât atât.
Aici ajungem la o problemă care rezonează cu spiritul național, fie că ne place, fie că nu ne
place, deoarece ne amintește atât de bine de fatalismul ciobănașului mioritic; la mulți antreprenori,
detectez același fatalism al lipsei de acțiune și al amânării deciziilor, chiar dacă ceea ce se poate
întâmpla foarte probabil, în lipsa unei acțiuni concrete, este chiar MOARTEA afacerii, iar aici
asemănarea cu Miorița este izbitoare; dacă este vreo consolare, am găsit totuși această tendință de
procrastinare și în alte culturi de business, de exemplu în Polonia, Bulgaria sau Moldova (dintre țările
în care am dezvoltat efectiv business și am condus personal echipe de angajați din acele țări).
Ce se întâmplă totuși dacă iei decizii, dar sunt decizii greșite, sau în orice caz nu simt cele mai
bune sau cele perfecte ? În opinia mea, o decizie greșită acum poate fi mai bună decât una corectă
mult mai târziu, din cel puțin două motive: pe de o parte, dacă iei o decizie rapid și vezi efectele sale
imediat, o poți modifica apoi astfel încât să mergi în direcția bună (abordarea iterativă a creșterii
businessului, foarte eficientă, dar și foarte des întâlnită la multi antreprenori valoroși, în faza de start-
up); pe de altă parte, aceasta dă un sens activității echipei, care vede că antreprenorul nu se ascunde de
probleme, nu amână acțiunile și deciziile, iar acest lucru este un motivator important pentru echipă.
Probabil că ceea ce funcționează în acest mod în perioada de start-up, suferă totuși unele
modificări atunci când afacerea este deja într-o fază ulterioară de dezvoltare, atunci când implicațiile
unei decizii (din punct de vedere bugetar, strategic, operațional) pot fi mult mai serioase. Cu toate
acestea, regula luării rapide a deciziilor rămâne și atunci vitală pentru un antreprenor de succes,
deoarece la acel moment, un antreprenor de calitate va avea deja la îndemână toate sistemele
(informatice, organizationale) și pârghiile pentru a putea aduna extrem de rapid toate informațiile
necesare pentru a lua decizia cea mai bună, pe baza acelor informații (problema într-un start-up fiind
că aceste sisteme de colectare a informației nu sunt atât de bine puse la punct, nivelul de experiență
este mai redus, astfel că uneori, o parte dintre decizii par mai curând bazate pe intuiție decât pe o
analiză extrem de documentată).
4. Ignorarea rezultatelor
În perspectiva concluziilor de la punctul trei, e clar că dacă luăm decizii și acestea afectează
compania, în bine sau uneori în rău, este normal să încercăm în același timp să și măsurăm rezultatele
acestor decizii, de fapt să măsurăm cât mai bine rezultatele activității noastre de business în general.
Aici apare a patra mare greșeală antrepre- norială (și ea fatală, de multe ori), când nu se măsoară
diversele decizii și acțiuni ale antreprenorului și ale companiei, pentru că măsurarea în acea fază
inițială este cel mai bun instrument de utilizat în această abordare tip „trial and error" și, în lipsa unei
măsurători, nu ai cum să înveți nici din greșeli, nici din lucrurile pe care le faci bine.
Aceste concluzii au fost publicate, cu ceva timp în urmă, atât în articole de presă, cât și pe
blogul meu, www.ghenea.ro. Ulterior însă, am mai descoperit și o altă mare eroare pe care
antreprenorii o fac, una care, după un succes relativ, poate duce la un mare eșec antre- prenorial:
5. Convingerea că șansa nu are niciun rol
O mare eroare pentru antreprenori este să creadă că șansa nu a jucat absolut niciun rol în
succesul lor inițial antreprenorial; nu aș supralicita șansa în vreun fel, dar ea joacă totuși un rol în
general în viață, nu văd de ce lucrurile ar fi diferite într-o construcție antreprenorială; este adevărat că,
revenind la înțelepciunea populară românească, „norocul și-l mai face și omul", însă marele risc al
ignorării șansei este acela de a supralicita intuiția personală și meritele personale într-un succes de
business care ar putea fi totuși conjunctural.
La o a doua încercare, dacă nu ai înțeles ce rol a jucat șansa în primul tău succes, ai toate
„șansele" să eșuezi lamentabil în următoarea afacere, atunci când crezi că totul este posibil și că tu „le
știi pe toate".
□ Greșelile mele și ale altor antreprenori
Din fericire, eu personal am fost ferit de aceste greșeli fatale la începutul activității mele de
antreprenor (cu toate că am făcut, desigur, multe alte greșeli, dar mai mici, se pare), deoarece am avut
șansa unei echipe excelente și potrivite pentru industria în care am intrat (care a fost una oportună
pentru noi în acel moment), am luat deciziile necesare fără întârziere (chiar dacă uneori orice
antreprenor sau manager știe că deciziile luate nu sunt probabil „cele mai bune", dar sunt „necesare",
sau altfel spus, uneori e mai bună o decizie proastă, decât nici una) și am încercat să măsurăm
(evident, nu neapărat cu aparate de măsură sofisticate, ci de multe ori „din ochi" sau într-o analiză de
bun simț) rezultatele acțiunilor și deciziilor noastre, pentru a îmbunătăți continuu ceea ce putea fi
îmbunătățit, adică totul.
Chiar dacă am avut norocul să nu fac greșeli mari care ar fi dus la eșecul afacerii , am făcut
probabil, ca mulți alți antreprenori, o mulțime de mici greșeli, în ideea că „numai cine nu muncește,
nu greșește", ori în primii 2 ani de antreprenoriat am muncit cu toții vreo 14 ore pe zi, 7 zile pe
săptămână, iar în acest regim, e imposibil să faci totul fără greșeală.
Vă veți întreba, poate, cum m-au afectat aceste greșeli. M-au ajutat să văd, în multe situații,
cum puteau fi făcute anumite lucruri mai bine decât le făceam înainte. Și pas cu pas, probabil m-au
ajutat, în măsura în care am învățat din ele, să fiu un antreprenor mai eficient. Evident, pare mai
interesantă și mai puțin dureroasă varianta în care toate aceste informații sunt acumulate de
antreprenori în cadrul unor cursuri teoretice de managementul afacerilor, iar apoi antreprenorii merg
în businessul real și nu mai fac nicio greșeală. Însă așa ceva, în opinia mea, nu are cum să funcționeze,
pentru că este un cerc vicios de tip „oul și găina": nu poți să înțelegi exemple și modele teoretice de
business dacă nu ai început o experiență antreprenorială reală, și nu poți începe o experiență
antreprenorială reală fără să faci greșeli ca cele ce vor fi mai târziu prezentate sub forma unor studii
de caz în școlile de business.
În tot acest timp am înțeles că de fapt o acțiune sau o decizie nu este în mod absolut „corectă"
sau „greșită", ci trebuie judecată într-un cadru de business bine definit, mai precis în relație cu
obiectivele propuse, acesta reprezentând un lucru foarte important, iar setarea obiectivelor diferă mult
de la un antreprenor la altul: unul vrea să înceapă cu un start-up și să îl transforme într-un lider de
piață național, altul vrea doar să ajungă cu afacerea lui cel mai respectat business mic din orașul natal,
iar altul vrea să crească un business pentru a-1 vinde unor investitori strategici cât mai repede și cu cât
mai mulți bani. În funcție de aceste obiective diferite, acțiuni identice ale antreprenorilor vor genera
succes într-o afacere și poate eșec total în alta, așa că „greșit" sau „corect" depinde mult de contextul
specific de business.
În plus, se întâmplă uneori ca un antreprenor să spună „ce greșeală am făcut acum 5 ani",
deși, dacă îl întrebi puțin despre situația de business din acea perioadă, se va gândi și îți va spune că,
în acel moment, a luat totuși decizia potrivită, pe baza situației de atunci. Cu alte cuvinte, este normal,
mult mai ușor să ne uităm în retrospectivă și să spunem că anumite lucruri din trecut au fost greșite,
însă chiar această analiză retrospectivă ar putea fi o greșeală, deoarece la momentul respectiv, pe baza
informațiilor disponibile atunci, poate că decizia aceea a fost cea corectă.
Seamănă puțin cu speculațiile bursiere, când vezi poziția de azi a bursei și spui „dacă
investeam așa și așa în trecut, acum aș fi fost mult mai bogat", dar acesta este un exercițiu total steril,
pentru că folosește informații viitoare, care nu sunt disponibile antreprenorilor la momentul luării
unor decizii de acest gen. Evident, probabil aici este și zona aceea specială care face diferența între
antreprenorii buni și antreprenorii extraordinari, cei din urmă „simt" mai bine piața și intuiesc mai
bine calea optimă de urmat, după care au foarte mult succes și toată lumea spune „ce noroc au avut".
Legat de antreprenorii români în mod particular, există un minim „specific național" în a face
afaceri, care generează probabil și un set specific de erori antreprenoriale. Mai mult, eu sunt convins
(din experiența cu diverse zone ale țării) că există și un specific regional (diferit cel puțin la nivelul
celor trei regiuni istorice mari ale României), unde vom vedea anumite greșeli repetate cu frecvență
mai mare. În primul rând, cu privire la cele cinci mari greșeli antre- prenoriale pe care le-am
menționat, cred că ele rămân neschimbate indiferent de țară sau de regiune, nu cred că există un
„pattern" pentru antreprenorii români.
Poate doar o mică prevalență românească a ideilor de afaceri nerealiste (cu alte cuvinte, în loc
să utilizeze oportunități reale de piață, care sunt numeroase în România în prezent, mulți antreprenori
în devenire fac planuri grandioase pentru intrarea pe piețe inexistente, sau prea competitive, sau mult
prea devreme pentru situația României de azi). În ceea ce privește greșelile mai mici, curente, și care
în general nu sunt „fatale" pentru business, probabil există la antreprenorii români o preocupare
excesivă pentru active în dauna creșterii afacerii (exemplul tipic: antreprenorul a acumulat niște
profituri inițiale, pe care în loc să le reinvestească în business, în oameni, în capital circulant, le
„îngroapă" într-o proprietate imobiliară, cu scuza că „are nevoie de un sediu și nu vrea să aibă costuri
de chirie"; chiar dacă până acum 2 ani piața imobiliară din România a fost în continuă creștere, mi se
pare totuși o greșeală pentru o afacere care nu are nicio legătură cu imobiliarele să investească în
proprietăți, mai ales la începutul activității, când totul ar trebui să meargă înapoi în afacerea de bază și
să ajute la creșterea cât mai rapidă a acesteia).
O altă greșeală cu un anumit specific „național" românesc este teama antreprenorilor de
îndatorare bancară (lucrurile s-au mai schimbat în ultimii ani, dar încă mai văd numeroși antreprenori
români care sunt chiar mândri că nu au datorii la bancă, în loc să se gândească la banii băncii ca la cel
mai ieftin mod de finanțare a afacerii și de creștere exponențială a acesteia, așa cum gândește orice
antreprenor în occident sau în alte piețe antreprenoriale mature).
O a treia eroare cu puțin specific românesc este lipsa de preocupare pentru dezvoltarea
continuă a resurselor umane ale afacerii (de multe ori antreprenorul român continuă să fie un fel de
director de vânzări-marketing-logistică-operațiuni al propriei companii în loc să angajeze oamenii
potriviți la locul potrivit și apoi să investească în formarea și dezvoltarea lor continuă, uneori chiar cu
scuza lamentabilă „la cât costă managerii azi cu salarii, taxe, mașini și toate celelalte, mai bine le fac
eu singur pe toate, că oricum mă pricep mai bine, și păstrez tot eu salariile lor ca profit în firmă").
Ca o concluzie, iată încă o dată cele cinci greșeli antreprenoriale fatale, pe care vă
sfătuiesc să evitați, cu orice preț, să le faceți:
 ALEGEREA GREȘITĂ A ECHIPEI
 INTRAREA ÎNTR-O AFACERE FĂRĂ OPORTUNITĂȚI
 EVITAREA LUĂRII DECIZIILOR SAU PROCRASTINAREA
 IGNORAREA REZULTATELOR
 CONVINGEREA CĂ ȘANSA NU ARENICIUN ROL ÎN SUCCESUL
ANTREPRENORIAL