Sunteți pe pagina 1din 83

 

   CUPRINS

Rezumat. 3

Cuvinte cheie.. 3

Delimitari conceptuale 4

 Variabile predictor ale fluctuatiei de personal..6

Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.. 7

   3.2.1 Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal 7

      3.2.2 Teoria lui Hertzberg. 8

Obiectivele studiului 9

Metodologia..  9

Prezentarea .. 10

Functiile 11

5.2. Obiectivele generale ale organizatiei 12

5.2.Concurenta12

Piata muncii, provenienta fortei de munca. 15

Structura organizatorica a organizatiei - Organigrama 15

Managementul resurselor umane (M.R.U.) 16

8.1. Structura departamentului de resurse umane si activitatea acestuia. 17

8.2. Alte departamente - organizare si obligatii 18

8.3. Procesul de selectie, recrutare si evaluare a personalului 21

Instruirea profesionala. 21

Calificarea personalului 22

Analiza fluctuatiei de personal.. 23

         9.1. ..  24

         9.2. . 25
         9.3. Calcularea fluctuatiei de personal 26

Indicele de fluctuatie anual..  26

Indicele de fluctuatie pe departamente..  27

Vechimea in organizatie. 29

Concluzii 30

Bibliografie.. 31

Anexe.. 33

I. CADRUL TEORETIC

CAPITOLUL 1.  DELIMITᾸRI CONCEPTUALE - MANAGEMENT RESURSE UMANE

1.1 Delimitari ale conceptului de fluctuatie de personal :

            Fluctuatia fortei de munca  este un fenomen normal pe care il intalnim in orice


organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales in conditiile actuale
cand migratia  fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de
munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine
in organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la
cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata in
realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal
defectuos, relatii umane deteriorate, etc. Salariile constituie o problema sensibila in
negocierile dintre angajator si angajat.  Horia Pitariu (2003), considera ca: "cele mai multe
conflicte de munca sunt generate de problema complexa a salariilor", si ca "majoritatea
revendicarilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problema
spinoasa a salarizarii".

            Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost identificate
cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia. Comportamentul
decizional de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu, imediat dupa ziua angajarii,
se instaureaza asa numita "criza de inductie", manifestandu-se printr-o stare de nesiguranta
privitor la accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada de acomodare cu
organizatia, cu locul de munca, cu colegii, etc, acomodare in care prezenta unei asistente
psihologice este necesara, altfel poate sa apara decizia de  a parasi organizatia. Durata crizei
de inductie este cam de la o luna pana la doi ani de la angajare. "Criza de inductie" mai este
mentionata in literatura de specialitate ca perioada de "tranzit diferential".

            A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de la
angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune problema
legata de dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de perspectivele
carierei sale profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se
trece  intr-o asa numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin
probabil ca va mai parasi organizatia.
            Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub urmatoarele doua
aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un post
diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields & Myra,
2005),

ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post


similar intr-o alta organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).

Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori:

1. din cauze dependente de angajat

2. din cauze dependente de firma

1.Din cauze dependente de angajat:

- Incompetenta profesionala

- Necorespunderea cerintelor organizatiei

- Restructurari sau reorganizari

- Plecari din proprie initiativa pentru motive personale sau familialeaa

   2. Din cauze dependente de firma

- Caracteristicile muncii prestate

- Conditii de munca necorespunzatoare

- Program de munca necorespunzator cerintelor angajatilor

- Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la locul de munca, cazare
etc.)

- Climatul de munca

- Salarii mici si sistem de salarizare inechitabil

- Lipsa posibilitatilor de dezvoltare si avansare

1.1.1  Variabile predictor ale fluctuatiei de personal

            In baza metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar relativ
constant, cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel mai bine fluctuatia
de personal, depind de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de activitate, de
atribute personale ale angajatilor, de cultura organizationala Potrivit unei metaanalize recente
(Griffeth et al 2000) predictorii fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel:

variabile socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in


structura organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot deveni
foarte curand nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura asteptarilor si
renunta la el pentru a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor, 2001). Referitor la varsta,
cercetarile asupra dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de personal coreleaza
negativ cu varsta persoanelor. Asta deoarece odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa
intreprinda mai putine comportamente de reorientare profesionala (Cotton & Tuttle, 1986,
markey & Paris, 1989). Alte linii de ceretare au relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai
scazut in cazul angajatilor cu vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt casatoriti si a
celor care au mai multi membri de intretinut (Burloiu, 1998).

            Conditiile de munca referitoare la caracterul sanogen sau patogen al conditiilor in care


se desfasoara munca, nivelul de autonomie profesionala perceput, stresul ocupational
resimtit si nivelul de satisfactie profesionala (Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand,
Meglino, 1979). Conflictul de rol si ambiguitatea acestuia percepute, pot intensifica stresul
ocupational care coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal latenta sau manifestata (Hom &
Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001).

            Variabilele organizationale: siguranta locului de munca, stilul de conducere,


remuneratia si alte beneficii primite, modalitatile de supervizare si rezultatele evaluarilor
performantelor.

       Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:

                 Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in


intreprindere si aceasta din mai multe motive:

- pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in
afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;

- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare
au avut timp sa-si consolideze legaturile.

Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul varstei si al
vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei,
avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua cand
experienta devine un "capital" pe piata muncii.

                 Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu
cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru
a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:
- faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de a
gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire
mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.

- faptul ca institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte


activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in
competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.

                 Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai
implicate decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se
confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face,
adesea, sa se implice mai mult

in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care


considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie
sa le raspunda (familia).

                 Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de implinire, de auto-


realizare, precum si etica de munca pot fi considerate ca factori importanti de implicare.

                  Factorii legati de locul si caracteristicile postului. Caracteristicile


structurale  etc.

            O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza nesiguranta locului
de munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in
cadrul altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).

In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput ca fiind
competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate influenta perceptia
subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in raport cu
stilul de conducere sau politica implementata de un manager coreleaza negativ cu parasirea
locului de munca (Griffeth et al., 2000).

           Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori distali si
proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost
considerati caracteristicile mediului de munca cu sarcinile aferente, potentiali stresori (fizici,
socio profesionali - nivel scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca
(de exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adauga
problemele legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor organizationale vis-a-
vis de angajati (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986). 

1.1.2.  Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.

Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal

            Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un
anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care
parasesc organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai
bine dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita ca
oportunitate de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul
ca rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea
nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile
unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un
nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu, costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt:
costurile aferente procesului de selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de
performanta intre angajatul care pleaca si noul venit).

Aspecte pozitive:

a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati

b) plecarile intentionate  trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la


imbunatatirea conditiilor de munca.

Aspecte defavorabile:

- perturbarea fluxului de productie;

- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;

- perturbarea relatiilor dintre salariati;

- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;

- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era un
manager de varf.

Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a fost studiat in profunzime de


Yvan Allaire [si Mihaela Fartirotu care in lucrarea L'Entreprise stratégique: penser la
stratégie  (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al
vulnerabilitatii organizatiei in coordonate geografice si de timp

                                                                               

1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie

           "Motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului" (Zlate,


2006), avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza unor pespective asupra motivatiei
in general pentru a ne indrepta treptat catre specificul motivatiei in munca si referiri din
literatura de specialitate asupra influentei pe care satisfacerea nevoii de stima de sine o are.
Acest proces psihic este considerat "o structura psihica activatoare si predispozanta, cu functii
de autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate, 2000) sau, altfel definita dintr-o
perspectiva  organizationala (motivatia in munca), ca "o suma a energiilor interne si externe
ce initiaza dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface
simultan si trebuintele  individuale" (Popescu, 2004, apud Robbins, 1998).
            Problema esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor prin care
membrii organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi stimulati
sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu M., 1993, p.
281). In genere, prin termenul de motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a
organismului care orienteaza si dirijeaja comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei
ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esential pentru motivatie este faptul ca ea impulsioneaza si
declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca stimuleaza si dinamizeaza organismul, dar il
directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile sa o
indeplineasca.

            Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau
dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte
(Ro[ca Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al
motivarii sau ca impingere spre actiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).

            Cu alte cuvinte, factorii care declanseaza, energizeazeza si impulsioneaza omul in


activitate circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motivatia este
influentata de trei categorii de astfel de factori: trebuintele prin latura lor de energizare,
impuls, imbold, tendinte; relatiile afective si atitudinile constituite fata de diverse aspecte ale
mediului si fata de propria persoana; obiecte si imprejurari imediate sau imaginare care se
dobandesc in functie de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465),
"niciodata omul nu actioneza sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenta unor
constelatiii motivationale, in care de regula se produc si se deosebesc  conflicte".

            Schema modelului motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce la
intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele care
fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele(dorintele  si impulsurile care ii determina pe oameni sa actioneze, in vederea


realizarii unor obiective);

- nevoile primare si nevoile psiho-sociale- asteptari

1.2.1 Motivatia organizationala

Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru niveluri diferite
(Vl`sceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.

1.      Dezvoltarea personala. Cercetarile psihosociale au demonstrat ca trasaturile relativ


stabile ale personalitatii au un rol important in motivarea participarii la munca. Dintre
acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de munca sunt cele mai relevante,
constatandu-se astfel ca persoanele active, care au incredere in propriile forte, tind sa
se angajeze si sa participe intens in activitatile de munca, pe cand cele care se
subapreciaza necesita interventia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fata
de munca se manifesta sub forma de aprecieri, orientari proiectii afective care
favorizeaza sau dezaproba munca in general sau un anume gen de munca pe baza
cunoasterii unor experiente anterioare.

2.      Cultura muncii.Este caracterizata prin sistemul de cunoastere, valorizare si practicare


a muncii, de relatii si comportamente in munca. Normele, valorile, credinntele
specifice societatii in care s-a dezvoltat si a fost educata o persoana vor determina in
mare masura comportamentul acesteia.

3.      Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se refera la conditiile


logistice ale muncii intr-o organizatie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la
organizarea grupurilor si a locurilor de munca.

4.      Situtia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii, la


participarea in cadrul activtatii respective.

            Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munca
este un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea este contextualizata
cultural si cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).

            In clasificarea diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput dificultatea


alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli
implicati in viata profesionala, Mielu Zlate considera ca urmatorii sunt esentiali:

a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;

b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala;

c) interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie psihosociala.

Tipuri de motivatii ale comportamentului organizational

(Zlate M.,1981, p. 311)

                 Motivtia economica este produsa de stimulii banesti, financiari. Desii banii nu au o


valoare stimulativa, ei pot capatavalente  motivationale prin faptul ca ei reprezinta principalul
mijloc prin care omul isi satisface cele mai multe dintre trebuintele sale. Este insa foarte grea,
daca nu imposibila, gasirea unui sistem de retribuire care sa contina numai aspecte pozitive,
capabile sa-i satisfaca pe toti angajatii in aceeasi masura Mai utila este folosirea unor forme
cat mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure indeplinirea cat mai multor nevoi. In
plus, s-a constatat ca una si aceeasi forma de plata poate avea in anumite conditii efecte
pozitive iar in altele negative; de aceea, este necesara manipularea adecvata a sistemului de
retribuire.

                 Stimulii economici, ca activatori ai motivatiei economice ocupa un loc important


printre celelalte categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni continua sa
munceasca chiar si dupa iesirea la pensie, altii continua sa munceasca chiar dupa ce au ajuns
la un anumit nivel financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai prost in
locul altora retribuite mai bine. Cercetarile efectuate au demonstrat ca salariul ocupa locurile
3 -4 sau chiar 6-7 in listele ce contin si alti stimulenti capabili sa motiveze comportamentul
oamenilor .

             In ceea ce priveste suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenta


preventiva decat creativa .Ele preantampina aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza
atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).
                 Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca
urmare a raportarii omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca activitate
umana complexa poate fi interpretata din mai multe puncte de vedere .

Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea realizarii unui
scop, apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din perspectiva
finalitatii ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa constituie in stimuli motivationali: -
munca ca si cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de
obicei la o epuizare a organismului; in anumite limite, acest consum de energie poate fi placut
in sine,devenind o veritabila sursa motivationala; - conditiile muncii reprezinta un alt
parametru care poate deveni un stimul motivational

Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele legate de

 particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza contribuie la stimularea motivatiei fie


pec alea incitarii dorintei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonarii. Problema
care apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot motiva diferit indivizi diferiti sau
chiar pe unul si acelasi individ in momente diferite;

- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este perceput ca
fiind  realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag constientizat
sau considerat greu realizabil.

Motivtiaa psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca, omul se


raporteaza nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau parteneri de
munca,la grupul din care face parte sau la alte grupuri anvecinate.

            Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut


social , le prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le satisface,prin
intermediul grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea si angajarea in
activitate a tuturor membrilor grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin unificarea
eforturilor,a unor performante crescute.

                 Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa
pentru declansarea motivatiei psihosociale muncii este interactiunea membrilor,precum si
natura si intensitatea relatiilor care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune
declanseaza motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea interactiune care respecta anumite
reguli, care dispune de o serie de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile
psihoindividuale ale membrilor grupului si de caracteristicile specifice grupuluidin care ei fac
parte Printre acestea putem mentiona; natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre membrii
grupului; valoarea pe care o au relatiile pentru cei ce intra an interactiune; tipul relatiilor
interpersonale; masura in care permite realizarea scopurilor individuale

            Sumrow,  (2003), in studiul sau,  "Motivation: a new look at an age-old topic",


considera ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si subliniaza faptul ca un
angajat trebuie sa aibe o anumita cantitate  de motivare intrinseca pentru a indeplini unele
sarcini, iar daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow, considera teoria lui Maslow
interesanta si folositoare in domeniul organizational prin claritatea cu care poate fi
determinata o pozitie in cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate face este
constituirea unui mediu de lucru stimulant care sa aduca satisfactiii angajatului, in felul acesta
contribuind la satisfacerea nevoilor de stima si actualizare foarte importante din punctul de
vedere al teoriei pe care se fundamenteaza acest articol. Ca o concluzie, el sfatueste toti
managerii sau personalul implicat in evaluarea si directionarea resurselor umane sa
foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept punct de pornire pentru a identifica nevoile
personalului, specifice fiecarui mediu organizational.    

            In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and motivating health care employees:
integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology", Benson si Dundis (2003),
sustin teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva angajatii in cadrul unui program
rapid de schimbare sanatoasa a industriei actuale. Lucrarea autorilor are ca obiectiv
prezentarea unei noi perspective in ceea ce priveste modelul propus de Maslow, dar
implementat in orientarile organizationale actuale. Autorii mentineaza ca, din perspectiva lor,
modelul ierarhic inglobeaza cel mai corect preocupari precum: nevoia de stima, nevoia de
autoactulaizare, nevoia securitatii si a libertatii organizationale si ofera deasemenea o
oportunitate pentru acumularea de noi informatii si experiente. Preocuparea actuala pentru
programele de formare psihologica, de training,  care este tot mai presanta pentru
mediul  organizational nevoi umane individuale dar cu sfera de aplicare universala, in opinia
autorilor. Concluzia la care Benson si Dundis (2003) ajung este ca raspuns la intrebarea:
"cum procedeaza cineva pentru a-si motiva angajatii in fata unei cereri de piata in crestere, in
special in momentele cand li se va solicita sa asigure aceasta crestere a productivitatii cu
putine resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca angajatii sa se simta in siguranta, necesari si
apreciati. Esteconsemnat  si  faptul ca acest lucru nu este tocmai usor, dar daca liderii iau in
calcul nevoile indizizilor, noile tehnologii care provoaca schimbarea si analizeaza felul in
care le pot combina pe cele doua , motivarea efficient a angajatilor si devotamentul acestora
este realizabil.

            O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-categorization,
and Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and Sustainable
Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner, sustin ca teorii
precum cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa afirme ca motivarea
personalului pentru competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de motivare in munca
Bazandu-se pe identitatea sociala, lucrarea interpreteaza nevoile ierarhice ca pe variabile
definitorii ale self-ului. Aceasta analiza  sugereaza deasemenea faptul ca un rol important il
va juca procesul de motivare a grupurilor de munca si in sustinerea acestei afirmatii autorii
mentioneaza o cercetare (Taylor) in care angajatii sunt dispusi sa se implice si sa adopte un
comportament civilizat decat sa se lase manipulati de tehnici de constrangere a grupurilor,
precum invocarea  mandriei si respectului. Rezultatele arata o productivitate si un potential
sustinut al autoactualzarii la nivel de colectiv, mai degraba decat la nivel individual.

1.2.2. Teoriile motivatiei

            Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in diferite forme cum
este inceput si cum este sustinut un comportament, cum  este acesta directionat ca mai apoi sa
fie stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele motivationale, aceste teorii pot
fi grupate, dupa anumiti autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):

1.      Teoriile motivationale de continut pornesc cu definirea trebuintelor / nevoilor umane


ca fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de
dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru a carei indepartare
se urmareste, prin eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc. Clasica in
acest sens, esteteoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat in 1943. Maslow,
porneste de la ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi, aszate intr-o
taxonomie a importantei satisfacerii acestora. Continuam enumerarea cu teoria ERG a
lui Alderfer, care incearca sa explice motivatia  cu ajutorul a trei tipuri de necesitati:
nevoia de existenta (nevoile fiziologice si cele de securitate, intalnite si la Maslow),
nevoile relationale (se directioneaza spre comunicarea cu ceilalti - similare nevoilor
de apartenenta a le lui Maslow). Diferenta  intre cele doua teorii consta in faptul ca la
Maslow o necesitate de ordin superior care nu a fost satisfacuta RG, nesatisfacerea
unei nevoi superioare pentru un angajat, va putea fi un factor motivator spre
reintarirea nevoilor de relationare ori de existenta. Astfel Alderfer contureaza un nou
proces motivator: procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. O alta teorie
motivationala de cotinut este modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, care
este considerata, (apud Panisoara, 2007) a fi cea mai functionala pentru viziunea
organizationala asupra motivatiei. Modelul porneste de la ideea ca nevoile reprezinta
"o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristici ce s-
au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului cu mediul social" (Panisoara,
2007). Nevoile studiate de McClelland, care nu sunt ierarhizate asemeni lui Maslow
sau Alderfer, sunt cele de realizare, afiliere si putere. Teoria care incheie seria
teoriilor motivationale de continutt, este teoria bifactoriala implementata de Frederik
Herzberg. Intitulata si  "teoria celor doi factori", aceasta include doi factori, factori de
mentinere (salariul, statutul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si
calitatea controlului, politica si procedurile companiei si relatiile interpersonale) si
factori de dezvoltare (natura muncii in sine, realizarile, reccunoasterea,
responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea).

2.      Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici


care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare aceasta, se mai numesc si
cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul
in care acestia il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii
(Adams). Ma contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi
fundamentez cercetarea

1.2.2.1 Teoria lui Abraham Maslow

            Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o
nevoie urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv. Se
observa astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ necesitatile fiziologice
(cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o temperatura
relativ constanta  acorpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate
concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest
nivel se includ nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.

            La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita din
partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc) cat  si din
respectul de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta. Nesatisfacerea
nevoilor de stima rezulta in descurajare,  si pe termen lung in complexe de inferioritate. O
nevoie pronuntata de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza
nesatisfacerea unor nevoi care stau in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.
            Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la
maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In eseul The Farther
Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii care au atins starea de auto-actualizare
intra adesea intr-o stare de transcendenta, in care devin constienti nu doar de potentialul lor
personal, ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi traiesc adesea o
bucurie extatica, simt totodata si o tristete cosmic

1.2.2.2 Teoria lui Herzberg

            Pentru  a intelege importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la un studiu pe


care Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii bifactoriale a satisfactiei muncii,
ceva mai tarziu adaptata ca teorie motivationala. Studiul initial a fost realizat in baza
interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul
interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit
foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce
li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de
evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de
munca (tehnica incidentelor critice). Raspunsurile subiectilor erau libere si trebuiau sa fie
detaliate; s-au obtinut astfel doua mari categorii de factori: factori de mentinere sau igienici si
factori de dezvoltare (care actioneaza drept motivatori). Factorii igienici se refera la: salariu,
statututul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului,
relatiile interpersonale, politica si procedurile companiei. Autorul considera ca acesti factori
nu conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport pentru a evita insatisfactia. La randul
lor, factorii de dezvoltare conduc la motivare si satisfactie, iar acestia sunt: natura muncii in
sine, realizarile si recunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea. In
functie de conditiile practice existente in organizatiile in care lucreaza, specialistii in
motivare pot sa adreseze intrebari asemanatoare cu cele formulate de Herzberg.

      

              In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati de motivare, relatiile si


recunoasterea rolului.

1.2.2.3 Teoria caracteristicilor postului

            Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului,


propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra
angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca
aceasta contine anumite caracteristici esentiale de munca lor daca aceasta contine anumite
caracteristici esentiale.  Aceste caracteristici favorizeaza conditiile ce permit angajatilor sa
experimenteze trairea unor stari psihologice critice, care sunt correlate cu anumite
rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus de cei doi autori contine
cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice critice.

1. diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si


utilizarea unei mari varietati de abilitati,deprinderi si talente .

2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana la
sfarsit,cu rezultate vizibile;;
3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti-atat
in interiorul cit si in afara organizatiei.

4. autonomia - gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea


propriului program de lucru , luarea deciziilor a modului in care isi indeplineste sarcinile;

5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre
rezultatele muncii si performantele obtinute.

            Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale posturilor
sunt;

a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca fiind


importanta si valoroasa;

b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in  care angajatul se simte


personal raspunzatorde rezultatele muncii ;

c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in  care angajatul intelege
in mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;

            Teoria caracteristicilor postului sustine ideea  ca posturile pot fi proiectate astfel incat
sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le
ofera satifactii.

In Figura 7.9. este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.

            Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al
relatiei,pentru el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .

In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale urmatoarele enunturi:

- Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modulului eficient sau


ineficient de realizare;

- Motivatia  si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de efect.Astfel,se
cunosc suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa
motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o actizitate l-ar putea motiva sa o
continuie pentru a obtine noi satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza
impreuna la performanta activitati pe care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.

            Ȋn ceea ce priveste satisfactia, aceasta se refera la evenimentele care dau nastere la un
sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul care il
traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi dar care nu poate fi
observat din exterior de catre o alta persoana.In sens strict ea este o emotie placuta
pozitiva,rezultata din evaluarea muncii depuse (Mathis.R.1997.p.52).

            Satisfactia profesionala reprezinta configuratia psihica complexa nu intotdeauna


integral constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca
efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul din factorii eficientei generale a
muncii. Din perspectiva psihosociologica satisfactia muncii apare ca un rezultat al diferentei
dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce ei estimeaza ca ar trebui sa
obtina.

Exprimata sintetic, satisfactia muncii este data de:

O-E

SM = O

unde:

O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.

E = ceea ce indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina.

Cand O=E, rezulta o stare  deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare de


insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De asemenea
cand  O>E,indivizii traiesc un sentiment  de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului
comun nu cauta o recompensa cat    mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii contrar
simtului comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o recompensa echitabila cu cat
contributia lor in munca este mai mare

(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare etc )cu atat
compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi pentru o
piata amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate si unanim acceptate .

1.2.3 Concepte teoretice care graviteaza in jurul conceptelor de  motivatie financiara si


nonfinanciara

1.2.3.1  Motivarea financiara si motivarea nonfinanciara

            Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a


decide in privinta unui loc de munca !Foarte putini stim insa din experienta noastra ca acolo
unde ea este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta o
greseala majora din partea unui angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare luna. Un
indicator clar al motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat, o
companie concurenta ii face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea angajatul refuza
intrucat spune el: "ma simt bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in
pregatirea angajatului lui, daca el insa, nu va avea grija nonfinanciar de angajatul  lui, acesta
la prima ocazie,va merge la o alta companie unde va folosi toata experienta acumulata
anterior! La o simpla cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni
angajati. Acestia isi cauta un alt loc de munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat fie
financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!

            Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de
munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pana la 20%
sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung intr-o crestere a profitului
de 20 - 40%, ce poate deriva numai din performantele deosebite ale echipei!
           Cand vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de
performanta!! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea non
financiara iti poate optimiza afacerea O atentie marita asupra acestor factori motivatori duce
la performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna cat si
volum mare de munca, inseamna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate
insemna pur si simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat de
raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu atat inseamna ca avem de-a face
cu performanta.In plus,capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci cand este
motivat non financiar inrucat il pune pe acesta in situatia de a furniza performanta. Un
indicator al dezvoltarii acestuia este dat de volumul si calitatea muncii unui angajat in aceiasi
unitate de timp.Dezvoltarea intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in
acelasi timp  eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata vom sti daca un
angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale daca el identifica solutii inovatoare mai
eficiente si vine totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in
companie!

1.2.3.1 Motivare non-financiara

            Experientele marilor manageri au dovedit ca recunoasterea individuala are mai mult


succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici aceasta din urma nu
trebuie lasata la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, fara a uita de
performantele individuale (si a se crea astfel frustrari intre angajati) este a unui manager care,
la sfarsitul unui proiect de succes, si-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie
de performante. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca sa multumesti pe
toata lumea si de a evita eventualele frustrari ale angajatilor.

            Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru


angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul rand la recunoasterea meritelor
atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa
progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm.
Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant.

Prezent si viitor in motivarea non - financiara -  Strategie in motivarea non financiara:

            Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea stimulariinon financiare
nu dureaza o vesnicie.Pentru ca  un asemenea program sa fie in continuare "proaspat" si
eficient, trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu merge asa     de bine in legatura
cu programul .Indicatori ca programul pe care il folosesti sr putea avea       nevoie de evaluare
sunt ;

􀂃 Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca nimeni
nu                   mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost recompensate cu acest
program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci o evaluare a programului este
necesara.

􀂃 Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini angajati(si
manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul pentru acest program
este      in continua scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu
trecerea timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la acest program recnoasterea
primita este valorificata.
􀂃 Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe seama
programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru este clar
momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar momentul
sa reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul de recunoastere si recompensa sa
fie eficient,premiile primite prin intermediul acestui  program ar trebui sa fie o onoare ,nu o
gluma.

Idei de motivare non financiara:

. Felicitari scrise de mana de catre managerul firmei;

. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .

. Abonament pe un an la internet la domiciliu;

. O zi libera;

. Pune o steluta aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu un


bilet de multumire;

. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie recompensat ;

. Un picnic cu toti colegii din echipa;

. Biletele de multumire scrise de mana (managerului);

. Anunt in newsletter-ul companiei;

. Pizza party cu tot departamentul;

. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor;

. Un program de recunoastere in public;

. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal;

. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat;

. Tricouri cu logo-ul firmei;

1.2.3.1.2 Politica de construire a motivarii nonfinanciare

Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine departamentului de


resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata
la nevoile companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non
financiara pleaca de la simplul considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in
aplicare a factorilor mentionati mai sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o
responsabilitate cat si un plus din partea angajatorului.Responsabilitatea este data de
profesionalismul companiei si de viziunea acesteia !

Aplicarea motivarii non-financiare:

            Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a


acestora atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi: prezenta unui set de
reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajatillor, sedinte eficiente,
sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, atmosfera colegiala dintre angajati, respectul intre
angajati, seful trateaza in mod corect angajatii, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeaza
obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative,seful acorda incredere angajatilor,seful nu-
i minte,existenta unui     sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea
acces sa ai posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat pentru ceea ce faci, sa
fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de
autoritate satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai
colegi care-si fac treaba bine.

1.2.4 Motivatie versus deficit de compententa.

            Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect daca


avem de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta profesionala.Subiectul
este foarte important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de competenta sunt generatori
imediati de neperformanta, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand
dorim sa motivam angajatii, dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora le lipseste
intradevar motivatia!

Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere daca
performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale scazute sau este cauzata de
lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total
diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in care fiind pus in
fata        unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a competentei profesionale
ale carei cauze pot fi:

- cunostinte de specialitate reduse,

- lipsa de experienta,

-atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa,fata de superiori)

- abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul asteptat.

Diagnosticul corect:

1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre competenta
profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a actionat salariatul in trecut
fata de sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut fata cu succes
unor sarcini similare,inseamna ca este   vorba de o lipsa de motivatie.

2. De asemenea se va lua in considerare si dificultatea sarcinii care a generat lipsa de


performanta. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum"sporit
de cunostinte si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea sarcinii dozedeste lipsa de
interes ,deci lips[ de motivatie.

 .3. Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei salariatului in fata
neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta dezinteres fata de nerealizarea adecvata a
sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivatie.

 Ȋmbunatatirea   competentelor

Ȋn situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat nivelul redus de
performanta, se va stabili impreuna cu salariatul un plan de imbunatatire a competentei
profesionale dupa cum urmeaza:

-         se va stabili ce curs de perfectionare trebuie sa urmeze salariatul,

-         se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului,

-         se vor revizui aceste proceduri

-         se va explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu sarcina in
care angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;

1.3. Delimitarea teoretica a conceptului de « Managementul  Resurselor Umane »


(M.R.U.)

            In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in
care acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si dispozitive
tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele, folosite si astazi din
pacate, de "forta de munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de
a pune in opera deciziile conducatorilor, conform regulilor. Asa a aparut impartirea muncii in
"munca` productiva" a "creatorilor de bunuri materiale", respectiv "munca neproductiva`" a
"personalului neproductiv",care era de obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de
natura intelectuala.

            Conceptul de "forta de munciera folosit intotdeauna la singular si desemna


ansamblul,masa,niciodata individul,cu prsonalitate,nevoi,comportament si viziune specifica
nu intra in obiectivele conducatorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dupa Mathis,1997,p,4)

            Managementul resurselor umane presupune imbunnatatirea continua a activitatii


tuturor angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizatinale.In acest sens,actiunile
managerialetrebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta,cu
caracteristici specifice resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare
aperformantelor,a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor

            Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in


virtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia; resursele
umane sunt valoroase,rare si relativ de neinlocuit.
            Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune
oabordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul
unei organizatii.

1.2  Tabel comparativ intre modul traditional de abordare a resurselor umane si cel traditional

"De ce vin oamenii sa lucreze la o anumita orgnizatie?"

"Cum sunt indivizii identificati si selectati?"

"Cum stiu angajatii ce sa` faca` la posturile lor?"

"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce se poate


face? etc.

Acestea sunt numai cateva din intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul managementului
resurselpr umane.

            Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avand in vedere


multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii definitorii
cvasiechivalente   sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):

-        functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si


mentinerea unei forte de munca eficiente;

-        abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a


unei organizatii;

-        ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteza direct


oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie- ansamblul activitatilor
de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului)si de ordin
energetic (crearea unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea
organizatiei cu resursele umane necesare ), care permit; - cuprinde toate activitatile
orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optima, intretinerea si dezvoltarea socio-umana;

-        reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea


personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a
muncii,stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de
munca.

            Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii prezentate, se poate aprecia


ca ,in prezent,nu exista o definitie unanim acceptata a managementului resurselor umane care
sa inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca definitiile amintite nu contin
elemente contradictorii  acestea se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la
circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O sinteza a acestor definitii ar
fi aceea ca managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile
care influenteaza sau afecteaza in mod direct oamenii,respectiv resursele umane care isi
desfasoara activitatea in cadrul unei organizatii.
Obiective privind resursele umane

            Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizatie


trebuie sa se subordoneze strategiei generale a firmei si sa contribuie la indeplinirea
obiectivelor acesteea mai mult decat atat, ea trebuie sa aiba doua categorii de obiective
proprii:

1. Obiective strategice, care se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de


personal pe termen lung:

- integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul previziunii de


ansamblu

a organizatieii militare, in concordanta cu politica si cultura acesteia;

- sporirea flexibilitatii organizatiei militare prin intermediul elaborarii  si al dezvoltarii unei


structuriorganizatorice articulate, receptiva la schimbari

- stimularea loialitatii personalului fata de organizatia militara printr-o motivarea


corespunzitoaree;

- garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin implementarea conceptului Total


Quality

Management (T.Q.M.).

2. Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere organizarea


activitatilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizatiei

            Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea


organizatiei,orienteaza

 activitatea fiecarui salariat. Pentru aceasta, este necesar ca elementele acestei politici sa fie
detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

-        integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei;

-        obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;

-        asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat;

-        motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;

-        orientarea fiecarui angajat catre autoperfectionare;


-        antrenarea indivizilor care doresc sa participe in mod direct la adoptarea actului
decizional.

1.3.1 Departamentul de Resurse Umane - RU

            Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care


influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea de
munca solicitata de o organizatie. Printre activitatile M.R.U. amintim: selectia personalului,
recrutarea personalului, instruirea profesionala si recompensarea muncii prestate, activitati cu
continut preponderent psihologic.

            Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea angajatilor in fata


conducerii. Activitatea M.R.U. este de amploare si plina de fluctuatii, in care practicile
diletante trebuie evitate. 

            Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal


trebuie efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie.

            Departamentul de Resurse Umane trebuie sa estimeze toate conditiile economice,


politice, piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei
dinamici de dezvoltare a organizatiei respective. In concluzie, organizatiile trebuie sa
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor
predictii statistice.

            Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane este
recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti
candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea
transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane trebuie
sa respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.

            Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de


perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de formare
si perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne.

            In vederea recompensarii angajatilor, departamentul de Resurse Umane este interesat


de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a angajatilor. Un
rezultat logic al aprecierilor de personal il reprezinta recompensele. Distribuirea
recompenselor reprezinta o activitate complexa si specializata, recompensele incluzand atat
compensatiile directe (salarii), cat si compensatiile indirecte (beneficiile) oferite de
organizatie pentru efortul depus in indeplinirea obiectivelor acesteia. Este cat se poate de
firesc ca personalul unei organizatii sa-si schimbe locul de munca sau organizatia, daca
percepe ca ceea ce face este sub nivelul sau de aspiratie sau daca organizatia nu-i ofera un
mediu confortabil de desfasurare a activitatii de munca. In vederea contracararii fenomenului
de migrare a fortei de munca, multe organizatii includ in activitatea departamentului de
Resurse Umane si activitati legate de stabilizarea/fidelizarea personalului si reducerea
fluctuatiei de personal. Astfel s-a constatat ca printre sursele serioase de fluctuatie a
personalului sunt enumerate lipsa posibilitatilor de promovare, un mediu de munca
neconfortabil, in care noxele actioneaza asupra sanatatii personalului, stresul de la locul de
munca. Avand in vedere mediul muncii, departamentul de Resurse Umane are ca
responsabilitate prioritara dezvoltarea unor programe de reducere a consecintelor negative pe
care acesta le are. Departamentul de Resurse Umane este raspunzator si de programele de
disponibilizare a fortei de munca astfel incat acestea sa fie aplicate de pe pozitii rationale, sa
fie pregatite corespunzator, bine fundamentate si nelipsite de sens.

            Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului de


specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esentiala. Mai mult,
seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de
varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane,stimuland cooperarea
eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.

            Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii


de activitate sunt prezentate inTabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).

            Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful


departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar
relatiile cu celelalte depatramente ale firmei.

            Ȋn mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost
acela de a sustine si a  oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase
cazuri,conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe
care ,uneori le aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de
resurse umane.

            Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a


inceput sa`se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au  si responsabilitatea de a
impune respectarea legislatieii muncii. In tot mai multe firme, departamentul de resurse
umane capata autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor
legale

       Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18

1.3.2 Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor

managementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformittatii dintre


salarati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea relatiilor
dintre salarati si intre acestia  si manageri, monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea
abilitatilor si competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4).

Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elvetia,


in 1997 , - Habiletés à posséder ou arts à maitriser- studiu elaborat de Francine Harel

Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul


directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie sa
fie speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc
concretizarea in lista prezentata mai jos.

Managerul de personal trebuie sa posede:

1. arta de a alege intre a scrie si a vorbi;

2. arta de a scrie;

3. arta de a vorbi;

4. arta de a stapani  si utiliza comportamentul nonverbal;

5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;

6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,

cadrul intim, prezenta altora etc.);

7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;

8. arta de a actionaa in echipa;

9. arta de a anticipa reactiile;

10. arta de a lucra cu persoane dificile;

11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;

12. arta de a descrie o situatie;

13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;

14. arta de a concepe un plan de actiune;

15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;

16. arta de a conduce pana la capat o actiune

17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,

din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);

18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viataa interioara viata

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei

apropiati etc.;

19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;


20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite

la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;

21. arta de a lasa o marja de manevra;

22. arta de a identifica sursele de autoritate;

23. arta de a mobiliza sursele de putere;

24. arta de a convinge oamenii;

25. arta de a mobiliza oamenii;

26. arta de a colabora;

27. arta de a planifica o reuniune;

28. arta de a anima o reuniune;

29. arta de a participa la o reuniune;

74 Managementul resurselor umane

30. arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni;

31. arta de a stapani stirile incoerente in timp si in spatiu;

32. arta de a inregistra perceptiile altora;

33. arta de a monitoriza, stapani  side a contribui la rezolvarea conflictelor;

34. arta de a evalua o persoana;

35. arta de a chestiona  si de a dialoga;

36. arta de a asculta;

37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;

38. arta de a-si recunoaste erorile.

Ȋn impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ." trebuie accepta` in

sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul


extrem de larg si important al obiectivelor  si a activitatilor derivate acestora, specifice
politicii

privind resursele umane.


         

1.3.3 Instruirea profesionala

            "Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina:
<<Intr-o singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4 ani
ca sa va explic cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine>>. O ora este
suficienta pentru a intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e nevoie de
timp" (Cavett Robert, 2003; apud. Bogathy, 2007).

            Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile
analizate au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili
nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza organizatia,
posturile si persoanele.

            Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui
training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt:
metodele de training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre
reusita; participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele relevante de
feed-back trebuie folosite, iar feed-back-ul  trebuie sa fie credibil, constructiv, economic si
clar; procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a celui antrenat si asteptarile
acestuia in legatura cu succesul si rezultatele training-ului.

1.3.3.1 Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor:

            Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta


eficienta training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.

            Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt
urmatorii:

motivatia personala;

experienta invatarii anterioare;

increderea in sine, autoaprecierea, imaginea de sine;

metodele proprii de invatare si ritmul de invatare;

starea psihica si fizica;

personalitatea.

            Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training,


analiza ce ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-ului
vizeaza obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre
procesele de invatare si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru a fi
eficient, training-ul trebuie sa tina cont de principiile care stau la baza construirii lui. De-a
lungul timpului, cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii cursantilor care aveau sa
promoveze training-ul si nu pe plasarea fiecarui cursant in cadrul unui training adecvat. De
asemenea, cercetatorii nu au analizat in ce masura training-ul corespundea caracteristicilor
cursantilor si nici felul in care aceste caracteristici influenteaza eficienta training-ului. Intre
timp, aceste aspecte au fost schimbate, in special datorate cunostintelor cuprinse in domeniul
educatiei adultilor. Motivatiile si asteptarile participantilor sunt constructe centrale care
inlesnesc intelegerea si eficienta training-ului.

II.                 OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSITᾸ  

CAPITOLUL 2 OBIECTIVE, IPOTEZE, VARIABILE   

2.1  Obiectivele lucrarii

            Prezenta lucrare isi propune sa realizeze o analiza destul de complexa a fenomenului


de fluctuatie in cadrul unei organizatii multinationale ce insumeaza un numar destul de mare
de salariati.

            Aceasta analiza are ca obiectiv principal evidentierea imbunatatirilor aduse ratei de


fluctuatie odata cu implementarea unui nou program de motivare non financiara, propus,
dezvoltat si implementat in prezent in cadrul magazinelor Cora de catre departamentele de
resurse umane.

            Pentru a intelege mai bine nevoia acestei organizatii de un program motivational, s-a
realizat in prealabil o analiza a fluctuatiei de personal din anul 2002, inca de cand Romania
Hypermarche se pregatea sa deschida porttile primului Hypermarket din Romania.

In consecinta numarul angajatilor se modifica odata cu deschiderea de noi locatii iar rata
fluctuatieii va deveni o problema din ce in ce mai  apasatoare pentru cei responsabili cu
aasigurarea unui numar de  angajati constanti, formati si apti pentru indeplinirea sarcinilor
posturilor.

            Avand in vedere deasemenea, rapida dezvoltarea pietei de retail din Romania, rata
fluctuatiei in cadrul Cora, este influentata major si de hypermaketurile concurente, care
practic, atarg personal cu experienta intr-un alt magazin de specific, pentru a se asigura de o
ascendenta rapida a brandului lor.

            Nevoia unei astfel de analize devine necesara la jumatatea anului 2008, cand fila de
Resurse Umane decide ca este necesara o analiza complexa a fenomenului de fluctuatie si a
motivelor care au determinat in mod preponderent acest fenomen. Astfel este contruit un
chetsionar de exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate in dezvoltare de instrumente
de evaluare, persoane care constituie echipa de resurse umane in  cadrul companiei.

Rezultatele obttinute prin aplicarea acestui instrument (care se regaseste la sectiunea


"Anexe"), au  reprezentat baza programelor motivationale ce vor fi puse in aplicare incepand
cu anul 2009.

2.2  Ipoteze:

 
1.      Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a salariatiilor.

2.      Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile


salariatiilor.

3.      Un program de motivare non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de


personal.

      2.3 Variabile:

1.      Chestionarul de satisfactie aplicat angajatilor curenti, este o variabila independenta


pentru rata fluctuatiei.

2.      Motivele identificate prin intermediul chestionarului de exit-interview, sunt variabile


independente pentru rezultatele obtinute la chestionarul de satisfactie.

3.      Programele de motivare non-financiara sunt varibile independente pentru rata


fluctuatiei.

2.3  Metodologie:

2.3.1 Baza de date:

Ȋn sprijinul realizarii unei analize de fluctuatie de o asemenea anvergura s-au pus la dispozitie
date inregistrate inca de la deschiderea societatii. Acestea au fost concretizate intr-o baza de
date complexa si consistenta care poate fi consultata in format electronic.

2.3.2. Prezentarea instrumentelor de evaluare :

            In vederea obtinerii unei imagini globale asupra nivelului de satisfactie resimtit de
caatre angajatii Romania Hypermarche, s-a consultat literatura de specialitate si oferta de
piata cu scopul de a selecta un instrument valid si fiabil cu care sa se poata masura satisfactia
angajatilor organizatiei. In urma acestei analize  am ales sa folosim chestionarul dezvoltat de
Ticu Constantin, pe care il puteti consulta la anexe.

2.3.3 Descrierea instrumentului:

Chestionarul evalueaza climatul organizational ,  folosind 117 itemi, dupa cum urmeaza:

1.      13 dimensiuni evaluate

2.      9 intrebari pentru fiecare dimensiune evaluata

3.      4 raspunsuri posibile

1.      Dimensiunile evaluate sunt urmatoarele:


I. Sarcina(9 itemi) - modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii
organizatii cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective clare).

Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite

II.Relatiile(9) - calitatea relatiilor dintre angajati cu referire la comunicare si colaborare


pe linie profesionala si la mentinerea unui climat nonconflictual (relatii pozitive)

Ex: In colectivul in care lucrez sunt tensiuni sau conflicte

III. Motivatia(9) - sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie,


apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie
stimulativa) -salariu, apreciere, sansele de a fi promovat(motivat)

IV. Suportul(9) - resursele, conditiile de munca si stimulentele pe care le asigura


organizatia in vederea realizarii unei activitatii performante

Ex: Cine are initiative profesionale valoroase primeste resursele necesare pentru


concretizarea ideilor sale

V. Conducerea(9) - stilul de conducere, eficient, sprijinind performanta individuala si


colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta).

ExSeful  meu este corect si obiectiv in evaluarea activitatii mele

VI. Evaluarea(9) - evaluarea obiectiva a activitatii angajatilor, in functie de obiective si


criterii clare, oferind feedback si solutii de imbunatatire a muncii (evaluare
stimulativa).

Ex: Activitatea mea, felul in care imi fac munca, este periodic evaluata

VII. Justitia(9) - corectitudinea deciziilor in organizatie cu referire atat la distribuirea


sarcinilor si resurselor catre angajati cat la modul in care angajatii sunt tratati sau
recompensati pentru munca lor (justitie organizationala) - recompensarea si tratarea
angajatilor intr-o maniera echitabila

Ex: Salariul pe care il primesc este corect raportat la munca realizata

VIII. Atasamentull(9) identificarea cu firma, masura in care angajatii impartasesc


scopurile si valorile firmei /institutiei, sunt loiali si interesati de bunul mers al acesteia
(atasament organizational).

Ex: M-as simti vinovat daca as pleca definitiv din aceasta firma

IX. Deciziile(9) - autonomia angajatilor in a decide cum sa isi realizeze munca sau
masura in care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante (luarea deciziilor).

Ex: In aceasta firma angajatii sunt incurajati sa ia initiativa


X. Invatarea(9) - conditiile si climatul care permit achizitionarea de noi informatii,
experimentarea lor si punerea in practica a ideilor valoroase (invatare organizationala).

Ex: Angajatii au sanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare profesionala

XI. Satisfactia(9) - gradul de multumire fata de natura si importanta muncii, libertatea


de actiune, recunoasterea sau suportul primit (activitate stimulativa).

Ex: Sarcinile mele profesionale sunt variate si stimulative

XII. Siguranta(9) - sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare,


organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate
profesionala).

Ex: Firma in care lucrez nu este stabila si poate ajunge in faliment

XIII. Supraincarcarea(9) - munca realizata in exces sau sentimentul ca natura, volumul


sau diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata (supraincarcarea in
munca).

Ex: Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu

Pentru fiecare intrebare exista 4 variante de raspuns ;

        in foarte mica masura de acord

        in mica masura de acord

        in mare masura de acord

        in foarte mare masura de acord

Persoanele au ales un raspuns in functie de ceea ce considera ele ca se intampla sau nu in


organizatie, iar raspunsurile au fost anonime pentru a stimula participantii sa dea raspunsuri
cat mai aproape de realitate si in conformitate cu propriile valori si credinte.

2.4.2.1.1 Participanti:

Pentru aplicarea chestionarului a fost ales un esantion reprezentativ de 200 de persoane, care
sunt angajati in toate magazinele societatii, considerand ca o medie de 10% din efectivul
organizatiei, are putere de predictie si estimare asupra nivelului global de perceptie a
satisfactiei angajatilor. In esantion au fost inclusi angajati din toare departamentele Cora,
astfel rezultatele obtinute sa poata acoperi intreaga plaja de functii si directii de
comercializare ale Cora Romania. Deasemenea trebuie specificat faptul ca participantii
trebuiau sa indeplineasca urmatoarele conditii pentru a putea face parte din grupul de testare:

1. sa aibe o vechime mai mare de 3 luni in cadrul organizatiei


2. sa fie angajati cu contract pe perioada nedeterminata
3. sa lucreze full time
Rezultatele pentru fiecare dimensiune reprezinta media scorurilor obtinute de la cei 200 de
participanti; chiar daca unii itemi au avut o conotatie negativa rezultatele au fost recordate,
astfel incat toti itemii cu rezultate mari(4) sa reflecte satisfactia in legatura cu dimensiunea
vizata Rezultatele pentru fiecare dimensiune variaza intre 9(minim posibil) si 36(maxim
posibil)

In continuare, vor fi prezentatii participantii, urmarind trei criterii esentiale:

1. Va fi prezentat numarul total de participanti din cadrul fiecarui department Cora.


2. Distributia participantilor in functie de vechimea lor in organizatie
3. Evidentierea  procentelor de participare, raportate la functia ocupata de participant.

1. Tabelul de mai jos precizeaza departamentele din care cei selectati fac parte precum si
numarul de participanti care a reprezentat fiecare department Cora in acest studiu.
EPI 23
PF 49
BLS 16
BAS 10
TEX 8
CASE 66
SRV 18
MAI 5
ADMIN 5
TOTAL 200

2. Distributia participantilor in functie de vechimea in organizatie


Vechime Frecventa Procenta Procentaj cumulat
j
3-6 luni 17 9% 9%
7 luni -1 an 30 15 % 24 %
13 luni - 2 ani 48 24% 48 %
>2 ani 105 52 % 100 %
TOTAL 200 100%

                        Tabelul 1.1

                         

Asa cum se poate observa, 105 dintre participanti au o vechime mai mare de 2 ani in
organizatie.

Procentul de 52% al angajatilor cu o vechime mare in organizatie, ne va sprijini in evaluarea


si evidentierea aspectelor care ii determina pe angajati sa ramana in organizatie, in timp ce
opiniile si insatisfactiile celor mai noi, ne vor ajuta sa realizam o paralela intre ceea ce
determina insatisfactia angajatilor si dimensiunile pozitive care au facut posibila stabilitatea
celor 52% dintre participanti

3. Dsitributia pe functii
Functie Frecventa Procentaj Procentaj cumulat
MD 5 3% 3%
MR 8 4% 7%
VLS 61 30% 37 %
VEND 20 10 % 47 %
CASIERE 60 29 % 76 %
AG. SRV 7 4% 80 %
SPECIALISTI 12 6% 86 %
ALTELE 27 14 % 100 %
TOTAL 200 100 %

                    Tabelul 1.2

                

Analizand datele din tabelul 1.2, putem observa faptul ca majoritatea participantilor ocupa o
pozitie de executie in cadrul organizatiei ( VLS = Lucrator comercial; VEND = Vanzator si
CASIERIE = Operator casa de marcat), adica pozitiile pentru care se inregistreaza cea mai
mare rata de fluctuatie asa cum va fi ea prezentata in tabelele de analiza a fluctuatiei
Deasemenea, au fost inclusi in esantion si manageri (MD = Manager departament si MR =
Manager raion), desi intr-un procent mult mai mic (7%), pentru a se putea observa si nivelul
de satisfactie care caracterizeaza la momentul aplicarii chestionarului, echipa de
management, acest interes se datoreaza realitatii conform careia, satisfactia si competentele
unui manager se reflecta in mod direct asupra calitatii muncii echipei sale si asupra nivelului
de satisfactie a acesteia.

 Istoria Cora a inceput in anul 1850 cand trei frati, mostenitori ai negustorului Belgian de
vinuri Jacques Delhaize, pun in practica un concept ce avea sa marcheze istoria
comertului,sucursalismul-un antrepozit central care aprovizioneaza puncte de vanzare.

In anul 1974  ia nastere marca Cora.Acum este deschis primul hipermarket sub numele Cora.

In anul 1975,Phillipe Bouriez este numit presedinte al grupului .

In prezent, conducerea grupului este asigurata de Francois si Pierre Bouriez.Exista 82 de


hipermarketuri sub sigla Cora in Franta, Romania, Ungaria, Belgia, Luxemburg si Antile.

Cultura organizationala  Cora

Obiectivul Cora

Hipermarket - Totul sub acelasi acoperis

Hypermarketul este un complex comercial de proporții gigantice in care se practica vanzarea


cu amanuntul la preț redus, ce combina principalele caracteristici ale supermarketurilor,
magazinelor generale si magazinelor de specialitate sub un singur acoperis.

Cora, isi propune sa creeze o echipa profesionista, motivanta, in permanenta functionare, care
sa fie disponibila si compententa in a da indicatii si explicatii pertinente cand este solicitata,
precum si dispusa la schimbari atunci cand acestea se impun.
Prin realizarea acestui hypermarket Romania Hypermarche devine societatea care are
urmatoarele obiective:

SCOPUL : leader de piata in vanzarile de retail, pentru produse de larg consum .

DATORIA : cele mai bune prețuri, calitate, gama larga.

AMBIȚIA : moderni si inovatori.

ANGAJAMENTUL : satisfacția clienților, colaboratorilor si nu in utlimul rand satisfactia


angajatiilor.

Valorile Cora

Respect-respectul fata de clienti, colegi si furnizori, fata  de instrumentele de lucru,fata de


regulile interne si de angajamentele asumate.

Onestitate-filosofia Cora impune onestitate si integritate morala fata de clientii si partenerii


Cora.

Profesionalism-competenta si eficacitate dobandite prin cunoasterea produselor , a


instrumentelor de lucru si a procedurilor;totodata profesionalismul se oglindeste si intr-un
comportament si limbaj adecvat.

Responsabilitate-In cadrul Cora avem obligatia morala de a ne indeplini sarcinile si de a ne


asuma consecintele actelor noastre.

Exemplaritate-trebuie sa avem o atitudine in comportamentul fata de colegi si angajati, sa


reprezentam un model de corectitudine si profesionalism fata de clienti si colaboratori;

Solidaritate- solidaritatea inseamna munca in echipa zi de zi, impartasirea rezultatelor


societatii si sprijin in momente dificile.

Magazinele Cora in Romania

In Romania, exista patru magazine Cora .In octombrie 2003 Cora a deschis la Bucuresti cel
mai mare hipermarket din Romania.Magazinul are 40000 mp si ofera clientilor sai peste
100000 de produse diferite.Aria comerciala numara 16000 mp, la care se adauga o galerie
comerciala ce cuprinde 70 de magazine precum si o agentie de turism proprie, Cora Voiaj.La
Cora Pantelimon, cele 80 de case de marcat si cele 2000 de locuri de parcare fac posibila
evitarea aglomeratiei chiar si in zilele de trafic intens.

In septembrie 2005, se deschide Cora Lujerului, cu o suprafata de vanzare de 14000 mp si


1800 de locuri de parcare din care 1300 locuri de parcare subterana.Pentru a asigura confortul
la cumparare si pentru a rentabiliza timpul petrecut in hipermarket, magazinul a fost prevazut
cu 80 de case de marcat, din care 8 case rapide si 13 case specializate.

Interesul pentru satisfactia si confortul clientilor a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6


universuri de consum:
universul bacanie;

universul produse proaspete;

universul cultura si timp liber;

universul casei;

spatiu sezonier;

universul familie.

In prezent, echipa Cora Lujerului numara 1200 de angajati.

In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket, situat in afara capitalei.Cu o
suprafata totala de 20000 mp din care aria de vanzare de 9000 mp, cu o parcare de 1270 de
locuri, acest prim hipermarket din Cluj Napoca reprezinta cu siguranta un important punct de
reper pe piata de retail din vestul Romaniei.

Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat la valorile companiei.

      Ultimul magazin deschis de Cora este Cora Sun Plaza. Situata intr-un centru comercial
din capitala, acesta a reprezentat o noua provocare pentru dezvoltatorii grupului Cora,
intrucat magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil foarte vesel si atractiv, care produc
atat clientiilor cat si angajatilor o stare de pozitivism si optimism.

In ceea ce priveste procesul de recrutare si formare acest ultim magazin se bucura de


experienta si cunostintele unora dintre cei mai bine pregatiti manageri, intrucat echipa de
management a fost promovata din celelalte magazine si are in componenta un procent de
peste 60% de manageri care au fost formati pentru meseriile"Sef Raion marfuri
alimentare/nealimentare" si  "Sef deparatament marfuri alimentare si nealimentare", in cadrul
unui proiect de dezvoltare a resurselor umane, sustinut si finantat de catre Uniunea
Europeana.

Echipa Cora Sun Plaza este constituita din aproximativ 900 de salariati.

Structura organizatorica

Fiind o structura complexa a carei functionare depinde de nenumarate aspecte, organizarea


Cora este impartita pe multiple servicii si structuri.

Achizitiile sunt concentrate in mai multe centrale in functie de caracteristicele produselor


pentru care se realizeaza achizitia, dupa cum urmeaza:

Centrala de Achizitii Provera este infiintata la 1 iulie 2005 si are ca obiectiv imbogatirea si
reinnoirea sortimentatiei magazinelor in vederea cresterii rentabilitatii si a partilor de piata a
acestora. Reuneste cele doua marci ale grupului Louis Delhaize din Romania, Cora si Profi.

Are ca  misiune negocierea cu furnizorii ce reprezinta segmentele "produse alimentare" si


"marci nationale"
Din ianuarie 2005 a luat fiinta celula de achizitii pentru Carmangerie, iar din 1 septembrie
2008 si-a inceput activitatea  celula de achizitii non-alimentara

In ceea ce priveste serviciile centrale, platforma logistica are drept obiectiv livrarea
produselor comandate de catre magazine, in intervalul de timp dorit, in cantitatile cerute, cu
costuri de transport optime.Platforma logistica din Romania functioneaza conform
principiului "flux stocat', avand rol de depozit pentru produsele care o tranziteaza.

Avantajul principal pe care il ofera Platforma este scaderea stocurilor in


magazine. Inconvenientele ar fi ca exista un numar limitat de referinte si de costuri de stocare
si transport.

Serviciile centrale, acestea sunt impartite in mai multe departamente:

Serviciul Marketing

Analizeaza studiile de piata si concurenta pentru identificarea problemelor si a oportunitatilor

 de piata ale produselor.

Furnizeaza interpretari si analize pentru luarea de decizii in ceea ce priveste un segment de


produse si le prezinta produesele din sortimentatie si ia pe baza lor decizii in ceea ce priveste
un segment de produse si le prezinta departamentelor de vanzari si achizitii;

Urmareste performanta produselor din sortimentatie si ia pe baza lor decizii impreuna cu


responsabilul de achizitii privind listarea sau delistarea produselor din sortimentatie.

Departamentul IT

Aflat in centrul sistemului informational Cora, garanteaza omogenitatea, coerenta si evolutia


sistemelor informatice;

Asigura instalarea si intretinerea  echipamentelor informatice;

Da solutii aplicabile in functie de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de lucru;

Raspunde intrebarilor si rezolva problemele utilizatorilor.

Serviciul Comunicare si Publicitate

Gestioneaza politica de comunicare nationala Cora Romania si are rolul de consultant pentru
orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implenta deciziile luate de File-ul
Publicitate.

Directia Administrativ Financiara este formata din:

Control gestiune-ce presupune raportari privind indicatorii economici ai raioanelor


comparativ cu previziunile, anii anteriori si intre magazine;

Trezoreria-ce presupune plati catre furnizori, plasamente financiare;


Reporting-ce presupune raportarea rezultatelor catre Grupul Louis Delhaize.

Contabilitate funciara- ce gestioneaza operatiunile  financiare pentru celelalte firme ale


grupului;

Contabilitate Romaia Hypermarche-ce realizeaza operatiunile financiar contabile pana la


depunerea Bilantului Contabil

Personal si Salarizare-ce se ocupa cu calculul si virarea salariilor, respectarea prevederilor


legale din domeniul legislatiei muncii si a securitatii sociale.

Serviciul Control Facturi

Este responsabil de controlul si inregistrarea facturilor de la furnizori pentru produsele


comercializate in magazine.

Serviciul Juridic

Asigura supravegherea desfasurarii activitatilor Cora in conformitate cu prevederile legale in


vigoare si monitorizeaza legislatia incidenta in activitatea desfasurata de companie.

Se mai ocupa cu validarea tuturor contractelor si actelor aditionale dintre Romania


Hypermarche si furnizorii de marfa sau servicii.

Reprezinta si apara interesele legitime ale companiei in fata instantelor judecaaoresti..

Serviciul Tehnic

Este responsabil de toate activitatile legate de constructia noilor magazine, precum si de


eventuale modificari ulterioare ale acestora.

Serviciul Expansiune

Se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului din Romania, prin prospectarea
pietei  si achizitionarea de terenuri.

Organigrama Cora

In magazine, organigrama este structurata in functie de interesul pentru satisfactia si confortul


clientilor care a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de consum:

universul bacanie;

universul produse proaspete;

universul cultura si timp liber;

universul casei;

spatiu sezonier;
universul familie.

Tot aici se regaseste si numarul cel mai mare de angajati ai societatii, pentru care se asigura
cele mai multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si orientare profesionala.

Desemenea la nivelul posturilor de executie ( vanzator, lucrator comercial, motostivuitorist,


receptioner, etc), se ingregistreaza un fenomen de fluctuatie major, pe care echipa de resurse
umane se lupta in permanenta sa-l combata, prin diverse strategii si programe.

Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei toata lumea beneficiaza de
programe de formare, integrare si perfectionare profesionala astfel incat, pentru pozitia
ocupata, salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si motivatoare.

Organigrama magazin:

Procesul motivational si de perfectionare al angajatilor in cadrul SC Romania Hypermarche


SA

2.1.Prezentarea generala  a SC Romania Hypermarche SA             

Resursele umane si organizarea muncii

    Succesul Cora in lume se datoreaza nu numai experientei comerciale, ci mai ales faptului
ca a inteles importanta oamenilor intr-o companie moderna si inovatoare.

Organizarea departamentului de resurse umane

Structura

Atributii

(aici o sa vina si procedura de recrutare + plan de formare  + politica de recutare + politica de


promovare interna, etc)

Oranigrama departamentelui de resurse umane

De completat:

2.3.1. RECRUTAREA SI INTEGRAREA PERSONALULUI NOU


IN   ECHIPA                          

                       

Pentru ca nivelul profesional sa poata fi mentinut constant ridicat, echipa unui raion are
nevoie de stabilitate, evitandu-se cat se poate de mult rotatia crescuta de personal.

De aceea una din atributiile cele mai importante ale managerului de raion legata de relatia cu
echipa sa este recrutarea de personal.
Cauzele rotatiei de personal pot fi multiple: un management defectuos, conflicte intre
angajati, stres, impartirea inechitabila a sarcinilor, atitudinea nepotrivita a managerului vis-a-
vis de angajati, dezinformare, aspiratiile angajatului nu mai corespund nivelului actual de
competenta, managerul nu stie sa-si valorizeze angajatii prin prisma importantei muncii pe
care o fac etc.

Managerul de raion are responsabilitatea si libertatea de a selecta oamenii ce vor face parte
din echipa pe care o conduce. El are obligatia de a-si completa echipa atunci cand numarul
angajatilor este inferior celui prevazut, ceea ce conduce la incapacitatea achitarii de sarcinile
de lucru. Completarea echipei se face fie evaluand personalul suplimentar din cadrul altor
raioane, fie organizand o sesiune de interviuri. Candidaturile pot fi depuse direct in magazin
pe formularele CV special concepute, sau in urma anunturilor de angajare in presa, prin e-
mail. Recrutarea trebuie sa fie ampla (sa includa un numar suficient de mare de concurenti) si
organizata (se va prevedea o sala special amenajata, iar fiecare participant va fi intervievat de
preferinta de catre doi intervievatori).

Etapele recrutarii :

-         analiza si trierea CV-urilor din baza de date a serviciului Resurse Umane

-         programarea candidatilor la interviu

-         intervievarea candidatilor

-         selectia persoanelor al caror profil si pregatire corespund nevoilor postului

-         semnarea documentelor obligatorii la angajare si constituirea dosarului de angajare

-         efectuarea de catre noul angajat a examenului medical

-         urmarea instructajului de protectia muncii si gestiunea situatiilor de urgenta

-         semnarea contractului de munca de catre noul angajat

-         integrarea noului venit in echipa.

-        

Interviul de angajare :

Are un caracter particular, vizeaza in special profilul candidatului, disponibilitatea de a


accede intr-un mediu strict profesional si interesul de a invata;

se vor cere informatii legate de experienta anterioara si se vor proba;

se vor comunica atributiile postului, orarul, conditiile de munca, posibilitatile ulterioare de


promovare, salariul, pachetul de beneficii (bonuri de masa, prime, decontarea partiala a
transportului, asigurare medicala, cursuri de formare profesionala etc.)

se transmite candidatului prin telefon decizia luata dupa finalizarea sesiunii de interviuri;
sunt comunicate documentele necesare in vederea angajarii, daca este cazul.

In sprijinul acestui cadru general de recrutare, departamentul de resurse umane a dezvoltat


chiar o procedura interna pentru a facilita munca managerilor de raion care isi recruteaza si
selecteaza membrii echipelor:

PROCEDURA DE DESFASURARE A PROCESULUI DE RECRUTARE

Serviciul Recrutare si Formare

 Prezenta procedura descrie modalitatea de recrutare a personalului pentru magazinele Cora

Principii generale de recrutare a personalului:

Primirea C.V.-urilor candidatilor si inregistrarea lor in baza de date se va face de catre


serviciul recrutare.

* Daca C.V.-urile sunt primite de catre alte persoane sau direct de catre departamentele
interesate, vor trebui aduse in original, la serviciul recrutare, pentru introducerea in baza de
date. Candidatii interesati de un post in cadrul magazinului nostru care nu au un C.V. pot
completa un formular de candidatura (Anexa 1).

MD-ii si MR-ii transmit Serviciului recrutare nevoile de personal din departamentul/raionul


lor.

O prima selectie a C.V.-urilor va fi realizata de catre serviciul recrutare, pe baza cerintelor


MD-ilor/MR-ilor urmand ca C.V.-urile alese pentru oricare din posturile vacante sa fie
inregistrate in programul de gestiune a candidaturilor.

Pentru recrutarea categoriilor operationale (lucrator comercial, casier, vanzator, specialist PF,
ambalator, receptioner, agent de paza, agent de curatenie, agent de intretinere, responsabil
tehnic, etc.), C.V.-urile vor fi predate managerului de raion sau persoanei delegate din partea
acestuia. Managerul de raion va gestiona in continuare demersul de recrutare: se va ocupa de
convocarea candidatilor si de primirea acestora la interviu.

Persoana delegata cu ridicarea C.V.-urilor de la serviciul recrutare va completa si semna


Formularul de predare C.V.-uri cu toate rubricile acestuia.

C.V.-urile vor fi insotite de un Formular de feedback C.V. (Anexa 2) care va fi completata de


managerul de raion sau adjunct, imediat dupa interviu, conform anexei.

C.V.-urile vor fi insotite si de un Chestionar de evaluare pe care persoana responsabila de


recrutare (managerul de raion, etc.) se va asigura ca il completeaza cadidatul in urma
interviului. Completarea chestionarului si corectarea lui de catre seful direct sunt obligatorii
in cazul persoanelor care au fost selectionate pentru angajare in urma interviului
(Chestionarele de evaluare se gasesc in Anexele 3).

Este obligatorie returnarea C.V.-urilor insotite de Formularele de feedback precum si de


Chestionarele de evaluare completate si corectate, catre serviciul recrutare, in termen de
maxim 1 saptamana de la data predarii, pentru acordarea de feedback candidatilor respinsi.
In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris
mai sus, Fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.

Pentru recrutarea interna sau externa in vederea ocuparii posturilor de asistent, adjunct si MR,
MD/MS, procedura se va desfasura dupa cum urmeaza:

C.V.-urile vor fi analizate de catre serviciul recrutare impreuna superiorul ierarhic al postului
pentru care se desfasoara recrutarea, urmand a fi selectionate, de comun acord, persoanele
care vor fi chemate la interviu.

Convocarea candidatilor va fi realizata de catre serviciul recrutare.

Primul interviu va fi desfasurat de catre serviciul recrutare si eventual o persoana delegata din
partea departamentului/serviciului care doreste sa angajeze. In urma acestui interviu se va
realiza o selectie preliminara a candidatilor.

Candidatii selectionati in urma interviului preliminar vor parcurge anumite teste de evaluare,
si numai cei care vor primi avizul pozitiv in urma testelor vor fi chemati la al doilea interviu.

Interviul final va fi sustinut de superiorul ierarhic al postului pentru care se desfasoara


recrutarea.

Validarea finala pe post va fi facuta de catre Directorul de Magazin

Feedback-ul catre candidatii respinsi va fi acordat de Serviciul Recrutare.

In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris
mai sus, fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de serviciul recrutare.

Mentiune

In conditiile in care un candidat a fost respins in urma interviului de selectie de unul din
departamente/servicii, poate fi chemat la al doilea interviu pentru un alt departament in cadrul
companiei noastre, numai in urma consultarii managerului care a luat decizia de respingere si
in functie de particularitatile cazului.

Reprezentare grafica a procesului de recrutare

Profilul potentialului angajat Cora:

       candidatul trebuie sa corespunda postului ca nivel de pregatire;

       candidatul trebuie sa inteleaga foarte bine care sunt cerintele postului;

candidatul trebuie sa fie dispus sa accepte programul de lucru Cora (lucrul in week-
      
end, de sarbatori, uneori in timpul noptii in cazul inventarelor si a actiunilor speciale)
si purtarea echipamentului de lucru specific postului;

candidatul trebuie sa fie capabil de efort fizic si sa accepte ca munca fizica face parte
      
din specificul postului;
candidatul trebuie sa fie capabil sa munceasca in conditii de stres (zgomot,
      
aglomeratie, clienti nemultumiti, ritm sussinut de lucru).

Odata formalitatile legale indeplinite (efectuarea analizelor medicale, semnarea contractului


de munca efectuarea instructajului de PM si PSI), managerul de raion va facilita integrarea
noilor angajati in echipa de lucru prezentadu-le departamentul (echipa, functionarea, metode
de lucru), magazinul (totalitatea raioanelor), rezervele, regulamentul intern, sistemul de
pontare, echipamentul de lucru si, pe baza fisei de post, sarcinile ce trebuie indeplinite cat si
ceea ce se asteapta de la ei.

Integrarea in mediul de lucru este realizata printr-o sesiune de formare teoretica care se
numeste "Curs de integrare", ocazie cu care noii angajati primesc informatii referitoare la
istoricul Cora in lume si in Romania, structura Cora (organizare, posturi), valorile Cora,
comportamentul fata de clienti etc. In functie de nevoile identificate in fiecare departament,
se organizeaza cursuri care au ca scop perfectionarea continua a personalului.

In perioada de proba, fiecare nou angajat va avea un "tutore", un angajat cu experienta din
cadrul raionului care il va instrui si caruia in revine sarcina de a-i prezenta practic munca
aferenta responsabilitatilor postului si metodele de lucru.

Perioada de proba va permite managerului de raion sa verifice compatibilitatea angajatilor cu


postul: eficienta, interesul aratat in rezolvarea sarcinilor, initiativa, spiritul de echipa,
conduita. Cu cateva zile inainte de sfarsitul perioadei de proba este stabilita o intalnire cu
angajatul si tutorele acestuia pentru a i se evalua activitatea si a decide viitorul colaborarii.

            Managerul de raion are rolul de formator al echipei pe care o conduce, astfel el


va  incerca dezvoltarea permanenta a competentelor acesteia pe teren si se va ocupa in special
de formarea angajatilor evolutivi pentru ca acestia sa poata prelua in perspectiva sarcinile
managerului de raion.

2.3.2. MOTIVAREA SI EVALUAREA ANGAJATILOR

           Motivarea inseamna influentarea comportamentului indivizilor prin intermediul


comunicarii, dinamicii de grup, abilitatilor de leadership si a disciplinei. Scopul directionarii
consta in canalizarea comportamentului intregului personal in vederea indeplinirii misiunii si
a obiectivelor organizatiei, ajutandu-i, in acelasi timp, sa isi realizeze propriile obiective
personale in cariera.

Fiecare manager de raion este detector de talente in cadrul echipei sale. Pentru aceasta el va
urmari evolutia fiecarui angajat si in functie de potentialul detectat in fiecare caz in parte, va
stabili obiective realiste si va stimula dezvoltarea profesionala a angajatilor prin alocarea de
noi sarcini si responsabilitati.

            Fiindca stresul si dezinformarea duc la absenteism, rotatie de personal si demotivare,


este sarcina managerului de raion sa mentina un climat de lucru placut in cadrul echipei,
sa rezolve conflictele din interiorul raionului (intre diferiti membri ai echipei sau intre
angajati si clienti), sa gestioneze situatiile de criza, si sa realizeze evaluari corecte ale
activitatii angajatilor in scopul imbunatatirii rezultatelor.
            Motivarea are ca scop stimularea angajatilor in vederea obtinerii de performante.
Managerii trebuie sa observe comportamentul angajatilor (punctualitate, orientarea catre
indeplinirea sarcinilor, efortul de a se perfectiona etc.) si sa intervina atunci cand calitatea
muncii acestora scade.

           

            Un angajat motivat conform cerintelor Cora:

-         are o prezenta regulata la slujba;

-         face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;

-         se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale;

-         isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative.

            In cazul in care comportamentul angajatilor difera semnificativ de cel descris mai sus
inseamna ca sunt demotivati.

Exemplul personal este extrem de important, aadar managerul de raion trebuie sa fie un
exemplu de conduita si profesionalism pentru echipa sa. El va transmite noilor angajati
informatiile pe care le detine, facilitandu-le acestora integrarea in echipa si ajutandu-i  sa-si
indeplineasca corect sarcinile ce le revin. Cora este o companie care se bazeaza pe principiul
promovarii interne; astfel prin exemplu personal, prin delegare si verificare se realizeaza
procesul de formare practica ce presupune ca dupa o anumita perioada de timp orice angajat
sa deprinda din atributiile sefului sau, dar sa-si si asume responsabiliti profesionale.

            Exista 2 categorii de factori care influenteaza comportamentul angajatilor: factorii de


igiena si factorii de motivare.

            Din prima categorie fac parte:

      politicile si procedurile companiei (modul in care sunt percepute de catre angajati);

      supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si coordonare);

      relatiile interpersonale (relatiile cu colegii);

      mediul de lucru;

      remunerarea.

Lipsa acestor factori poate crea insatisfactie, insa prezenta lor nu motiveaza obligatoriu
angajatii.

            Factorii de motivare sunt:

      realizarea profesionala (cum isi percep angajatii realizarile profesionale);


      recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);

      munca in sine;

      responsabilitatea asociata muncii;

      avansarea in cadrul ierarhiei companiei.

Factorii de motivare sunt asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta


angajatilor, in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta durata in
atitudinea fata de munca si performanta.

Mijloace de motivare:  

Presupunand ca starea de demotivare si cauzele acesteia au fost corect depistate si


diagnosticate de catre manager, acesta are la dispozitie 2 seturi de mijloace pentru a creste
nivelul de motivare al angajatilor sai:

Mijloace financiare (prime)

Rolul motivator al acestor mijloace este foarte mic (in perceptia salariatului, sumele de bani i
se cuvin "de drept");

Banii nu genereaza loialitate fata de angajator;

Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata (75% dintre salariati uita de
valoarea bonusului primit dupa numai 30 de zile);

Este cea mai scumpa forma de motivare (un salariu net de 100 EUR costa compania
aproximativ 150 EUR);

Costurile cresc continuu (salaritii se vor astepta ca valoarea primelor sa fie in fiecare an mai
mare decat in anii anteriori).

Salariul nu este o forma de motivare, este o suma de bani relativa la competente si experienta.

Mijloace non-financiare (toate acele forme de recompensare si stimulare care nu presupun


acordarea directa de sume de bani angajatului).

Costa mult mai putin;

Au efecte mult mai puternice pentru ca fac apel la factori de natura emotionala;

Au efect pentru o perioada mult mai lunga de timp;

Sunt tinute minte de catre angajat mai mult timp;


Creeaza loialitate fata de companie;

Nu creeaza resentimente atunci cand compania este nevoita sa le suspende;

Au efecte pozitive asupra coeziunii de echipa.

            Mai mult, parghiile financiare nu pot fi folosite de Managerul de Raion/Departament


dupa nevoie, utilizarea lor fiind restrictionata in functie de politica salariala a companiei.

Prin urmare, managerii trebuie sa se foloseasca in principal de cea de a doua categorie de


mijloace.

            In conformitate cu politica companiei, Cora foloseste mijloace de motivare non-


financiare cum ar fi:

Petreceri aniversare Cora, evenimente interne la care sunt invitati toti angajatii

Cadouri simbolice cu ocazia unor evenimente speciale (Craciun, Paste etc).

Organizarea de actiuni/activitati cu rol de motivare, energizare si relaxare (vizite surpriza


facute de diverse personalitati/personaje menite sa emotioneze/sa distreze angajatii etc);

IIn paralel, managerul de raion isi poate motiva echipa prin:

Sarbatorirea si recompensarea succeselor (mini-petreceri pentru sarbaaorirea unor reusite


profesionale, inmanarea de diplome, trofee sau alte obiecte personalizate salariatilor cu
rezultate bune etc)

Organizarea de competitii interne pe teme profesionale (cel mai amabil angajat, cel mai rapid
lucrator comercial, cel mai bun coleg etc.);

Informarea continua a angajatilor in legatura cu rezultatele obtinute, cu modificarile survenite


in companie, cu problemele cu care se confrunta departamentul etc. si consultarea/solicitarea
de idei din partea lor in legatura cu anumite probleme (semn de transparenta si de pretuire a
angajatilor de catre companie)

Organizarea de iesiri cu echipa (eventuale concursuri)

Cursuri de formare profesionala.

      

Evaluarea performantelor angajatilor este necesara din doua motive:

permite managerilor sa identifice domeniile in care angajatii au deficiente pe care trebuie sa


le remedieze;

evalueaza contributia fiecaruia in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin prime,
fie prin promovare.
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de
post. Se evalueaza nu doar performantele, ci si comportamentul pe post al angajatului.

Evaluarea este un interviu periodic, realizat de superiorul ierarhic, individual cu fiecare


angajat in parte, pe baza unei fise de evaluare specifice .Evaluarea are ca scop stabilirea
nivelului de performanta a angajatului si prin aceasta identificarea deficientelor si a nevoilor
sale de formare, dar si analiza gradului de motivare, a aspiratiilor sale in cariera si a
potentialului sau evolutiv. Evaluarea trebuie sa aiba un caracter constructiv si sa vizeze
imbunatatirea performantelor profesionale, si nu unul demoralizator pentru cel in cauza.

Evaluarea se realizeaza pentru toti angajatii cu o vechime de cel putin 6 luni in Cora, cu o
frecventa bi-anuala. Sistemul de prime acordate angajatilor Cora presupune o evaluare
calitativa si se acorda in functie de performantele si implicarea fiecarui angajat in realizarea
sarcinilor si atributiilor. Evaluarile calitative se realizeaza in lunile mai si decembrie, iar
cuantumul primei este de maxim 50% din salariu. Fiind acordata diferentiat de la un angajat
la altul, reprezinta o adevarata parghie de motivare, sau un important factor de demotivare
atunci cand nu este corect acordata. De exemplu in cazul acordarii uniforme a primei maxime
pentru toti angajatii unui raion (situatie teoretic imposibila, deoarece nu toti depun aceleasi
efort), cei slabi vor fi demotivati sa isi sporeasca performantele deoarece vor considera ca
primesc prima in orice conditii, pe cand cei buni vor fi deopotriva demotivati deoarece nu
exista nici o modalitate de diferentiere fata de colegii lor mai putin implicati.

Politica salariala si de promovare

In ceea ce priveste aspectul remuneratieii, Cora dispune de o grila de salarizare care tine cont
de aspecte precum: regiunea unde isi desfasoara activitatea magazinele, studii salariale la
nivelul pietei de retail realizate anual de companii mari, analize si investigatii la nivelul
grupului din care face parte.

Avand in vedere considerentele mai sus mentionate exista o grila de salarizare bine
structurata pentru fiecare dintre pozitiile din companie, incepand de la un nivel de entry-level
si mergand pana la o vechime de maxim 3 ani in companie, tot in cadrul acestei grile, se
poate delimita cu foarte mare usurinta, nivelul imediat  urmator la care salariatul poate avansa
odatacu capatarea vechimii in firma si experientei.

Trecerea de la un nivel la altul al grilei de salarizare se face in urma unei evaluari sistematice
care are loc in fiecare an in luna martie, moment in care in functie de rezultatele obtinute  si
de atingerea unor indicatori calitativi, seful superior ierarhic, stabileste nivelul procentual de
crestere a salariului brut.

Deasemenea angjatilor le sunt oferite si doua prime anuale, una de vacanta si una de evaluare,
prima dintre ele repezentand un procent fix stabilit prin lege, iar cea de-a doua putand insuma
pana la 50% din ultimul salariu net, in fucntie de realizarile angajatului in ultimele 6-8 luni de
acvitate.

Este foarte important de mentionat faptul ca ocuparea de pozitii de head-office, midlle


management si top management se fac apropae intotdeauna prin promovari din intern. Acest
criteriu ofera angajatilorr aspiranti la valorile Cora si implicati in activitatea organizatiei, sa
se dezvolte odata cu aceasta si mai mult sa fie constienti de faptul ca astfel de pozitii sunt
rareori ocupate de persoane din exteriorul companiei.
In ceea ce priveste partea de legislatie a muncii si de acordare a drepturilor cuvenite prin lege,
angajatii de la departamentele de plati salariale sunt foarte bine pregatiti si asigura salariatilor
intotdeauna plata drepturilor salariale in timpul prevazut de contractul individual de munca
precum si de cel colectiv la nivel de unitate,  nu exista persoane care sa isi desfasoare
activitatea fara forme legale sau care sa fie angajate fara a indeplini conditiile impuse de
legislatia romaneasca cu privire la prestarea muncii de catre angajati.

Mentionez aceste aspecte deoarece ele reprezinta un avantaj in sine oferit celor care aleg sa
lucreze pentru Cora.

In cadrul ofertei salariale, intra si un abonament medical, la o clinica privaaa care se ofera
tuturor  angajatilor indiferent de postul ocupat, astfel incat toata lumea beneficiaza de o gama
larga de reduceri si gratuitati oferite de o companie medicala de prestigiu, unde angajatii se
pot simti privilegiati si tratati cu atentie de medicii din sistemul medical privat.

Un alt avantaj il reprezinta oferirea de bonuri de masa , drept la care are acces orice salariat
din cadrul companiei indiferent de pozitia ocupata si de nivelul de salarizare.

Evaluarea personalului in cadrul organizatiei

Instruire - programe de training

( planning formare 2009, Book MR, cursuri de integrare)

Rezultate CHESTIONAR SATOSFACTIE - 2008:

In cadrul sectiunii "Anexe" se vor putea consulta distributiile pe fiecare dintre cele 13
dimensiuni urmarite de chestionar precum si media obtinuta per tema in functie de media
raspunsurilor la fiecare dintre cei 9 itemi, aferenti unei teme specifice.

Am ales sa sintetizez rezultatele obtinute raportand-ma la aspectele care vor fi luate in calcul
pentru analizele ulterioare ale exit interviului, precum si ale ratei de fluctuatie a peronalului,
respectiv:

        Nivelul de satisfactie in functie de vechimea in organizatie

        Nivelul de satisfactie in functie de departamentul din care fac parte

        Nivelul de satisfactie raportat la functia ocupata

In functie de rezultatele obtinute organizatia se poate incadra in 4 zone:

 Performanta(3-4) - situatie ideala cu rezultate extreme pozitive. Astfel de rezultate


garanteaza existenta unui climat favorabil pentru performanta Nu avem dimensiuni cu
scoruri care sa se situeze in aceasta zona Organizatiile incadrate in aceasta zona sunt,
oricum, exceptii.
 Functionala(2,5-3) - zona in care se incadreaza majoritatea organizatiilor
Dimensiunile evaluate sunt predominant pozitive, dar angajatii nu sunt pe deplin
satisfacuti. Climatul este unul bun, acceptabil, favorabil unei activitati normale.
Functional nu inseamna neaparat si performant. Majoritatea dimensiunilor evaluate se
situeaza in aceasta zona.
 Deficitara(2-2,5) - Reprezinta dimensiunile carora organizatia nu le-a acordat o
importanta prea mare, vazute intr-o maniera negativa de catre angajati
 . Reprezinta un semnal de alarma. Dimensiunile care se incadreaza aceasta zona sunt:
motivatia, justitia si atasamentul.Este necesara o interventie pentru aducerea acestor
aspecte in zona functionala.
 Disfunctionala(1-2) - Nu avem dimensiuni evaluate care sa se incadreze in
aceasta  zonaa care sa reprezinte o situatie grava

Angajatii sunt multumiti de modul in care le sunt trasate si explicate sarcinile, de relatiile
stabilite in cadrul companiei, de modul in care superiorii ierarhici se manifesta Invatarea
siguranta  sunt celelalte dimensiuni care au obtinut scoruri mai mari.

1. Comparatie dimensiuni in functie de vechime


DIMENSIUNE 3 - 6 luni 7 luni - 1 an 13 luni - 2 ani > 2 ani
Sarcina 2.78 2.82 2.94 2.88
Relatiile 2.65 2.73 2.68 2.81
Motivatia 2 2.42 2.36 2.48
Suportul 2.39 2.61 2.56 2.68
Conducerea 2.36 2.91 2.72 2.77
Evaluarea 2.29 2.61 2.66 2.74
Justitia 2.29 2.5 2.48 2.54
Atasamentul 2 2.26 2.26 2.57
Deciziile 2.27 2.5 2.59 2.62
Invatarea 2.53 2.71 2.68 2.81
Satisfactia 2.35 2.71 2.7 2.81
Sigurnta 2.76 2.53 2.75 2.89
Supraincarcarea 2.42 2.51 2.6 2.66

            Tabel 2.1

Dupa cum se poate vedea in tabelul 2.1, persoanele care au o vechime mai mare de 2 ani in
Cora, sunt cele mai multumite si adaptate sistemului de munca din organizatia noastra.

Angajatii care au sub 6 luni vechime in Cora sunt cel mai putin motivate, au probleme in ceea
ce priveste evaluarea(lucru normal, avand in vedere ca nu au participat inca la o evaluare),
considera ca sunt cele mai dezavantajate de companie, nu sunt foarte multumite de deciziile
care se iau(nu sunt foarte adaptate sistemului de munca). De asemenea, ele sunt cele mai
putin atasate de companie, lucru firesc.

Cea mai bine cotata dimensiune este Siguranta (sentimentul de securitate sau certitudine
cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul
profesional (securitate profesionala), atat de noii precum si de mai vechii angajati Cora,
aspect care denota incredere din partea acestora, in responsabilitatea pe care compania si-o
asuma fata de ei.

In schimb, desi increzatori in faptul ca isi vor primi salariile si ca li se ofera o securitate a
locului de munca cel mai negativ cotata este scala motivatiei (sistemul motivational existent
in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de
competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici
macar la angajatii cu vechime in companie. Acesta este un aspect notabil, caruia i se va
acorda o importanta aparte in ceea ce priveste strategia de motivare a personalului pentru anul
2009, deasemenea acesta a fost primul semnal de alarma care ne-a confirmat faptul ca
oamenii au nevoie de mai multa motivatie si ca la acest capitol, trebuie sa se intervina cat mai
curand.

2. Comparatie dimensiuni in functie de departament/serviciu


DIMENSIUNE EPI PF BLS BAS TEX CASE SRV MAI ADMIN
Sarcina 2.79 2.92 2.81 3.28 2.67 2.76 3.05 3.13 3.22
Relatiile 2.66 2.69 2.97 2.87 3.38 2.55 3.08 3.2 3
Motivatia 2.42 2.54 2.55 2.33 2.79 2.1 2.65 3.04 3.02
Suportul 2.43 2.78 2.69 2.63 3.35 2.33 2.85 2.84 2.96
Conducerea 2.86 2.87 2.88 2.83 3.42 2.37 2.96 3.2 3.09
Evaluarea 2.72 2.78 2.78 2.66 3.68 2.24 2.91 3.27 3.18
Justitia 2.37 2.63 2.55 2.44 3.43 2.18 2.89 2.67 2.98
Atasamentul 2.14 2.59 2.47 2.37 3.31 2.11 2.64 2.56 2.82
Deciziile 2.57 2.75 2.63 2.46 3.56 2.19 2.74 2.93 3.07
Invatarea 2.7 2.85 2.88 2.67 3.61 2.48 2.79 3.07 3.07
Satisfactia 2.65 2.88 2.76 2.83 3.68 2.39 2.95 3.22 3
Siguranta 2.45 2.86 2.67 2.61 3.67 2.77 2.99 2.73 2.8
Supraincarcarea 2.41 2.61 2.71 2.49 3.32 2.45 2.96 2.58 2.87

Dupa cum se poate observa, cei mai multumiti angajati sunt cei din departamentul Textile,
care au obtinut scoruri foarte bune la majoritatea dimensiunilor. Scoruri bune au mai
inregistrat si serviciul Paza, Intretinere si Administrativ. La polul opus se afla angajatii
serviciului Case, care au obtinut scoruri mici la majoritatea dimensiunilor(motivatie
suport,evaluare, justitie, atasament, decizii).

In ceea ce priveste cotarea aspectului cel mai putin satisfacator la nivel de media pe
departamente, se evidentiaza Atasamentul ( m = 2.56), din nou slaba satisfactie in ceea ce
priveste Motivatia ( m = 2.60) , urmata de Justitie ( m = 2.56), desi mediile dimensiunlor
depasesc nivelul de alarmare, retinem totusi prezenta motivatiei printre scalele cel mai putin
satisfacatoare .

Putem concluziona, cu privire la aceasta analiza din perspectiva scorurilor obtinute per
department, ca cei de la case, fiind cei mai expusi lucrului zilnic cu clientii resimt si  cea mai
mare insatisfactie  De aici deducem ca satisfactia angajatilor nostri este puternic influentata
de functia ocupata de acestia, aspect pe care il analizam in continuare.

3. Comparatie dimensiuni in functie de postul ocupat


VEN CASIER SPECIALIST AG. ALTEL
DIMENSIUNE MD MR VLS D I I SRV E
Sarcina 3.31 3.52 2.8 2.82 2.76 2.9 3 3.15
Relatiile 3.11 3.17 2.84 2.46 2.55 2.69 3 3.07
Motivatia 3.08 2.78 2.48 2.28 2.09 2.53 2.63 2.93
Suportul 3.22 3.35 2.63 2.58 2.31 2.69 2.89 2.96
Conducerea 3.58 3.43 2.89 2.68 2.34 2.77 3.08 3.01
Evaluarea 3.58 3.59 2.83 2.42 2.22 2.62 2.84 3.15
Justitia 3.33 3.02 2.55 2.38 2.16 2.63 2.95 2.84
Atasamentul 3.31 2.85 2.44 2.39 2.1 2.5 2.79 2.58
Deciziile 3.39 3.41 2.65 2.48 2.18 2.76 2.86 2.85
Invatarea 3.5 3.35 2.88 2.62 2.47 2.61 2.68 2.96
Satisfactia 3.42 3.31 2.83 2.66 2.36 2.81 2.78 3.12
Siguranta 3.33 3.17 2.65 2.57 2.75 3.11 2.9 3.05
Supraancarcare
a 3.03 2.61 2.58 2.48 2.44 2.7 2.83 3.03

Tabel 2.3

Cei mai multumiti angajati sunt managerii de departament si managerii de raion, cu scoruri
mari la aproape toate dimensiunile. Categoria "Altele" reprezinta functiile cu o rata de
participare mica(ex: 1 receptioner, 1 asistenta, etc.) care au fost ordonate astfel pentru
asigurarea confidentialitatii. Cele mai nemultumite sunt casierele, care au obtinut scoruri mici
la peste jumatate dintre dimensiuni, asa cum prezicea si analiza la nivel de departamente.
Spre deosebire de rezultatele obtinute de serviciul Case, aici au fost luate in calcul doar
raspunsurile date de catre casierele de pe linia caselor.

Din nou, in ceea ce priveste motivatia regasim doua valori alarmante (vend - 2.28 si casieri -
2.09), care intaresc convingerea ca este nevoie de o analiza mult mai complexa ale caror
rezultate sa se poata traduce prin implementarea unor programe motivationale.In urma
analizei datelor obtinute cu ajutorul chestionarului de satisfactie, s-a decis ca este necesara o
analiza intre rezultatele acestui studiu si un alt instrument utilizat in cadrul organizatiei,
anume un chestionar de plecare, pe care o parte din cei care parasesc organizatia au fost
rugati sa_completeze. Acest instrument a fost introdus incepand cu anul 2008 unui esantion
considerabil dintre angajati care au demisionat, in medie 50 % din cei care au plecat din
companie in anul 2008 au completat acest chestionar ( numarul total de iesiri pe anul 2008
este 2491 iar numarul respondentilor se ridica la 1250).In continuare voi prezenta structura
chestionarului de exit si rezultatele obtinute pentru esantionul pentru care a fost aplicat.

Instrumentul:

Chestionarul cuprinde 23 de motive din care angajatul care paraseste organizatia este rugat sa
selecteze motivul care i-a influentat cel mai tare decizia de a pleca. Alte  persoane (nume
prenume functie) sunt optionale, incercndu-se astfel sa se pastreze o oarecare certitudine a
faptului ca datele declarate in acest chestionar sunt reale si nu sunt influentate de temerea ca
ar putea afecta careira viitoare a persoanei respondente.

Deasemenea chestionarul cuprindesi doua intrebari cu raspuns liber: "Care sunt motivele
pentru care v-a placut sa lucrati in Cora ?  ", "Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face
pentru a pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai buni", ale caror raspunsuri au ca
scop identificarea nevoilor cele mai nesatisfacute in relatia de munca dintre Cora si
colaboratorii care aleg sa paraseasca organizatia
Pentru o mai buna perspectiva asupra modalitatii de obtinere a feedback-ului din partea
respondentilor atasez un exemplu de formular al chestionarului care a fost inmanat celor care
au plecat prin demisie din companie, pe parcusul anului 2008.

Stimate Colaborator,

Va rugam sa ne spuneti motivele pentru care ati plecat pentru a putea ameliora modul nostru
de functionare

Multumim pentru colaborarea Dumneavoastra si va dorim mult succes profesional!

Date personale (nu este obligatoriu)

Nume :            

Departament, Raion, post:        

Timpul petrecut in Cora:           

Motivele plecarii

Venituri, Salariu                        Schimbarea statului


familial                   
Probleme de munca in echipa                 Probleme de sanatate                
Conflict cu superiorul                Conflict cu un coleg                 
Nu exista posibilitati de promovore       Nici o dezvoltare profesionala posibila
Nu exista posibilitati de formare            Lipsa sustinerii din partea superiorului
Lipsa recunoasterii                    Nici un obiectiv clar definit                   
Lipsa responsabilitatii                Munca in domeniul sau            
Schimbare de post                    Fara putere de decizie              
Ambianta la locul de munca                   Lipsa de provocari                               
Transportul Lucru in strainatate                               
Transfer                                                                       Monotonie                                           
Lipsa motivatiei                         Ritmul muncii                           
Distanta de la domiciliu Programul de lucru                   
Conditiile de lucrul                                Studii                                                   
Prea mult stres                          Prea multa responsabilitate                   
Fondarea propriei intreprinderi  Lipsa sprijinului                        
Lipsa controlului, a feedback-ului                             

Alte cauze:
Care sunt motivele pentru care v-a placut  sa lucrati in Cora ? 

Dupa  parerea dumneavoastra  ce am putea face pentru a pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai
buni

Va multumesc!

Responsabil Recrutare si Formare

Participanti

Acest chestionar a fost completat de un numarde 1250 de personae care au parasit compania
in 2008, numarul reprezentand 50% din totalul iesirilor pe respectivul an.

Persoanele care au completat exit interviul, au ocupat functii foarte diversificate si au fost
chestionati din toate magazinele Cora

Rezultate:

S-a urmarit in primul rand vechimea pe care o aveau angajatii care au completat chestionarul
si s-au obtinut urmatoarele rezultate:

Vechime nr sal %
28.64
<1 luna 358 %
34.88
3 luni 436 %
23.84
6 luni 298 %
9 luni 65 5.20%
1 an 28 2.24%
1,5 ani - 2
ani 26 2.08%
2,5 - 3 ani 21 1.68%
> 3 ani 18 1.44%
total 1250 100%

Dupa cum se poate observa rata cea mai mare a celor care au plecat in anul 2008, se inscrie
intr-o perioada foarte mica de timp ca si vechime in organizatie. Persoanele care stau intre 1
si 6 luni(adica 87.63% dintre cei care au parasit compania in 2008), se pare ca sunt cei care
stabilesc ierarhizarea motivelor de abandon. Ceilalti 12.37% dintre demisionati, au o
influenta minora asupra rezultatelor chestionarului de exit.

Din pacate aceste rezultate sunt alarmante, intrucat se evdentiaza inca de la aceasta prima
analiza o problema de adapatare si afiliere a noilor angajati la valorile companiei.

Putem sesiza totusi o  rata de abandon foarte scazuta in cazul angajatilor care depasesc un an
in interiorul companiei. Totusi nivelul procentual al abandonului in cazul persoanelor cu o
vechime de peste 3 ani, arata ca la nivel global, sunt persoane care fuzioneaza foarte bine cu
cerintele, exigentele si cultura organizationala Cora
Luand in considerare aceasta prima analiza, trebuie sa reamintim si de rezultatele
chestionarului de satisfactie unde vechimea era un factor ce influenta toate cele 13
dimensiuni evaluate de chestionar. Astfel niciuna dintre valorile satisfactiei nu depasea
nivelul 3, cele mai scazute fiind motivatia, evaluarea si atasamentul fata de companie.

DIMENSIUNE 3 - 6 luni
Sarcina 2.78
Relatiile 2.65
Motivatia 2
Suportul 2.39
Conducerea 2.36
Evaluarea 2.29
Justitia 2.29
Atasamentul 2
Deciziile 2.27
Invatarea 2.53
Satisfactia 2.35
Sigurnta 2.76
Supraincarcarea 2.42

In consecinta trebuie urmarit daca pe lista dimensiunilor insatisfacator cotate, regasim si


motive cu un procentaj mare de selectie ca motive pentru abandon.

Trebuie tinut cont de faptul caa media de varsta pe anul 2008 a fost 28.48, iar faptul ca
organizzatia numara peste 2500 de angajati, normalizeaza cumva aceste rezultate.

Deducem tot din comparatia intre vechime si satisfactie si vechime si abandon, faptul ca
angajatii care nu se  adapteaza rapid conditiilor de munca si politicilor firmei, nu sunt tentati
sa incerce o perioada mai lunga de timp sa se adapteze, insa este la fel de plauzibil, ca ei sa
nu fie acceptati de echipa sau sa nu reuseasca sa se integreze asa cum ar fi normal.

Pentru a se putea crea un tablou de ansamblu asupra influentei pe care vechimea o are in
cazul abandonului companiei, se impune o comparatie intre indicatorii de satisfactie
semnalati de chestionar si motivele principale decalarate de cei care parasesc organizatia

In sprijinul acestei comparatii s-a realizat o lista ierarhica procentuala cu motivele cele mai
des invocate de cei care parasesc compania:

Motive Nr. salariati Total


Salariu 270 21.60%
Programul de munca 161 12.86%
Studiile 155 12.38%
Probleme de sanatate 60 6.80%
Prea mult stres 78 6.31%
Conflicte cu superiorii 75 5.83%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10%
Ritmul muncii 65 4.85%
Conditiile de munca 57 4.37%
Distanta fata de casa 42 3.16%
Un alt loc de munca 38 2.91%
Transport 32 1.94%
Lipsa suportului din partea 28
superiorului 1.70%
Lipsa sarcinilor bine definite 24 1.46%
Probleme cu echipa 18 1.21%
Lipsa aprecierii 10 0.97%
Lipsa motivatiei 10 0.97%
Prea multe responsabilitati 10 0.97%
Lipsa oportunitatatilor de 8
promovare 0.73%
Conflicte cu colegii 8 0.73%
Un loc de munca in domeniul 8
sau de activitate 0.73%
Atmosfera 5 0.49%
Lipsa provocarilor 5 0.49%
Lipsa suportului 5 0.49%
Monotonie 5 0.49%
Nici o persepctiva de 5
dezvoltare
profesionala posibila 0.49%
Total 1250 100.00%

Informatiile furnizate de ierarhizarea motivelor pentru parasirea organizatiei, ne creaza o


imagine asupra nemultumirilor principale ale salariatilor. In primul rand este evidentiata
prezenta motivului "salariu" in 21.6% din chestionarele colectionate.

Acesta este un indicator important care corelaza puternic cu lipsa de motivatie manifestata si
de angajatii curenti cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie profesionala.

Celelalte doua motive principale "programul de lucru" si "studiile", confirma ceea ce


anticipam mai sus, respectiv faptul ca varsta influenteaza rata de abandon a companiei,
intrucat studentii nou angajati nu reusesc sa se obisnuiasca cu programul de lucru si cu
imbinarea celor doua activitati: munca si scoala, lucru care ii determina ca dupa o scurta
perioada de implicare in activitatile organizatiei ( 1 - 6 luni) , sa decida sa plece.

Putem observa ca  numai 2.91% dintre respondenti declara ca parasesc compania pentru a
ocupa un alt loc de munca iar 0.73%, pentru un loc de munca in domeniul lor de activitate.
Aceste procente scazute indica faptul ca majoritatea celor care parasesc organizatia sunt
tineri, sunt de putin timp angajati si nu manifesta un interes major pentru implicarea in viata
organizationala sau pentru aderarea la valorile acesteia.

Este important sa adaugam acestei liste de motive si aspectele pozitive identificate de cei care
parasesc organizatia precum si imbunatatirile propuse de acestia.
Motivele pozitive vor sta la fundatia urmatoarelor programe motivationale intrucat politica
salariala este dificil de abordat si mai ales de modificat!

Ce v-a placut in Cora? total


colectivul 35%
relatiile cu colegii 30%
spiritul de echipa 11%
sefi buni si intelegatori 6%
domeniul 5%
ambianta 5%
seriozitate 3%
programul 2%
invatare noua meserie 2%
provocare 1%
conditiile de munca 0%
% 100%

35% dintre respondenti au ales "colectivul" ca fiind motivul principal pentru care salariatii se
simt bine in cora, urmat de "relatiile cu colegii" - 30% si "spiritul de echipa" - 11%, putem
conchide ca in cadrul echipelor lucrurile se desfasoara pe un fagas normal, oamenii adera la
grup si se adapteaza normelor informale din cadrul acestora. Acest lucru ne sesizeaza faptul
ca putem imbunatati lucruri ca "conditiile de munca", pe care nimeni nu le-a treuct pe lista
preferintelor (0%), daca integram relatiile dintre colegi si spiritul de echipa, in modul de
organizare si planificare al conditiilor de munca Astfel descoperim aspecte utile si folositoare
in legatuaa cu apsectele care ii detemrina pe oameni sa se integreze in organizatie

Sugestiile de imbunatatire urmeaza patternul motivelor de abandon: "salariul " - 30% dintre
respondenti. "programul" =21%, mediul de lucru mai placut - 15%, acesta din urma sustinand
faptul ca la intrebarea "ce v-a placut la Cora" nimeni nu a dorit sa mentioneze"conditiile de
munca", desi cel mai mult apreciaza echipa cu care au lucrat.

sugestii de imbunatatire  
salariul 30%
programul 21%
mediu de lucru mai placutt 15%
organizare mai buna 12%
respectarea valorilor 'Cora' 10%
comunicare 3%
schimbare atitudine superiori 3%
decontare transport 2%
recunoastere profesionala 2%
seriozitate 2%
abtineri 1%
 Total: 100%

Coreland rezultatele obtinute prin chestionarul de exit si  prin cel de motivatie, concluzionam
ca dimesiunea cu cei  mai multi item fac referire la recompensele financiare este scala de
motivatie, care a inregistrat la chestionarul de satisfactie cea mai mica cotatie (sub 3). Desi
salariul este nemultumirea cea mai mare a angajatilor, nu putem interveni asupra motivatiei
salariale, ramanind astfel numai varianta aplicarii unor programe de motivare non-financiara,
menite sa ridice putin nivelul motivational al angajatilor.

Programele motivationale propuse in urma rezultatelor chestionarului de satisfactie si a exit


interviului:

                           

Media raspunsurilor per item la dimensiunea Motivatie a chestionarului de satisfactie

MOTIVATIA 200 2.42

Ma simt stimulat sa incerc mai mult pe plan profesional 200 2.585

Munca bine facuta este apreciata in aceasta firma institutie. 200 2.39

Stimulentele financiare pentru activitatea performanta lipsesc in aceasta firma institutie. 200 2.015

Daca esti foarte bun, ai sanse mari sa fii promovat in aceasta unitate. 200 2.29

Conducerea este interesata de dezvoltarea profesionaaa a angajatilor 200 2.465

Mi se creeaza conditiile necesare ca sa pot face o munca de calitate. 200 2.435

Sunt incurajat sa fiu tot mai bun, tot mai competent in ceea ce fac 200 2.385

Calitatea sistemului de motivare existent in aceasta firma imi afecteazaa in mod negativ, 200 2.555
felul in care imi realizez sarcinile.

In urma prezentarii acestor rezultate in forurile directorale, a fost aprobata dezvoltarii unor
programme de motivare nonfinanciara care implicau costuri considerabil mai mici decit
tratarea principalei cauze a nemutumirii salariatilor, respectiv salariu.

Programele motivationale care au fost propuse, au inceput sa fie aplicate de la 1 ianuarie


2009, si au constat in urmatoarele:

1.      Angajatul lunii

2.      Aniversarea angajatului

3.      Echipa de fotbal interna

4.      Echipa de pescari

In continuare vom prezenta aceste programe, despre doua dintre ele intentionind  sa vorbim
mai mult, itrucat au fost dezvoltate proceduri de aplicare si cuantificare a rezultatelor.

1.      Angajatul lunii :

Prezentul program isi propune sa recompenseze angajatii Cora care sunt propusi de superiori
si colegi pentru implicarea si capacitatea de munca pe care le dovedesc de-a lungul
experientei lor in cadrul organizatiei.
Din fiecare departament este facuta o propunere pentru aceasta recompensa si la sfarsitul
lunii este aleasa o singura persoana pe intreg magazinul, care in luna respectiva este
considerat a fi cel mai bun angajat al magazinului in cauza.

Recompensa consta intr-un pranz servit impreuna cu directorul magazinului, cu ocazia careia,
angajatul poate purta o discutie cu acesta despre aspectele pozitive dar si negative ale
conditiilor de munca in cadrul organizatiei

In sprijinul bunei desfasurari a programului motivational a fost pus la dispozitia managerilor


de departamente un document care descrie mai pe larg criteriile de selectie a propunerilor
facute de catre acestia :

Criterii selectie « Angajatul lunii »

Propunerile din cadrul departamentelor si serviciilor pentru acest proiect vor trebui sa
indeplineasca mai multe criterii.
I. In primul rand, in cadrul fiecarui departament comercial se va tine seama de variatia a trei
indicatori de calitate : reclamatii etichete pret si anomalii case. Se va lua in calcul diferenta
intre luna in curs si luna anterioara pe raioane, astfel: daca un anumit raion din cadrul
departamentului inregistreaza un regres pe luna in curs fata de luna anterioara minim 2 din
acesti 3 indicatori, acest raion nu va putea propune un angajat pentru proiectul mentionat
II. In al doilea rand angajatul propus din cadrul fiecarui departament/serviciu trebuie sa nu
inregistreze pe luna pentru care este nominalizat: concediu medical, absente nejustificate,
intirzieri la program sau plecari inainte de finalizarea acestuia, sanctiuni conflicte de munca
III. In al treilea rind, pentru fiecare angajat propus din partea departamentelor, se va
completa urmatorul tabel, de catre superiorul direct (MR, dupa caz), MD si responsabil
formare (o nota comuna de catre cei 3 actori implicati).
Nota acordata
1
2 3 4
Criteriu evaluat In
In In In
foarte
putine multe majoritatea
putine
cazuri cazuri cazurilor
cazuri
Respecta normele, echipamentele si procedurile de lucru
Are o conduita adecvata in raport cu superiorii
Are o conduita adecvata in raport cu colegii
Denota un comportament adecvat in relatiacu clientii /terti

Se achita la timp de atributiile sale


Finalizeaza sarcinile fara a fi
necesara interventia superiorului
Indeplinire sarcini Finalizeaza sarcinile de lucru
conform cerintelor cu bune rezultate
Manifesta initiativa in indeplinirea
sarcinilor
Denota profesionalism in toate
activitatile profesionale

IV. In al patrulea rand si cel mai important, pentru fiecare propunere,superiorul direct va
descrie un numar de minim 3 comportamente/situatii deosebite, prin care angajatul s-a
facut remarcat fata de ceilalti colegi. Mentionam ca este necesara o descriere detaliata a
situatiei care sa includa si data cand a avut loc, pentru a fi considerata un criteriu pertinent.

Situatiile descrise trebuie sa fi avut loc in luna in curs, pentru care angajatul este propus.

Acest criteriu, al meritelor deosebite este cel care va decide daca propunerea pentru
"angajatul lunii" este selectata sau nu. Prin urmare va trebui sa incercati sa descrieti
detaliat cat mai multe comportamente/situatii deosebite ale angajatilor propusi

Mai jos sunt cateva sugestii de tipuri de comportamente/situatii deosebite:

a.       situtiii in care s-a evidentiat fata de colegi


b.      "proiecte"/activitati initiate pe cont propriu importante pentru locul de munca
c.       activitati dificile finalizate cu succes
d.      situatii delicate gestionate
e.       idei noi/contributi la optimizarea activitatii
f.        altele

Participanti si rezultate:

Acest program a fost implementat incepand cu ianuarie 2009 si au fost recompensati conform
criteriilor propuse un numar de 40 de angajati, pe parcursul a 12 luni.

Feedbackul a fost unul foarte pozitiv intrucat in perioada propunerilor, angajatii propusi in
numar mult mai mare, lunar, faceau eforturi pentru a fi observati si erau motivati sa
investeasca mai multa atentie in sarcinile de munca decat de obicei.

Deasemenea directorii au fost foarte incantati de acest program, intrucat au putut sta de vorba
cu persoane a caror prezenta, in mod uzual nici macar nu o resimt, si au putut sa  isi dezvolte
o noua persoectiva  asupra felului in care sunt percepute deciziile lor si problemele
organizattiei la nivelul de exceutie.
2.      Aniversarea angajatului, este un program prin care fiecare salariat din magazin
primeste din partea organizatiei cu ocazia sarbatoririi zilei de nastere o cutie de
bomboane si o felicitare semnata de catre directorul de magazin.
Programul a fost aplicat in anul 2009 pentru toti salariatii Cora, inclusiv pentru cei care se
angajau in luna de nastere sau care au parasit in curusl aceluiasi an compania.
Pentru a putea fi aplicabil, s-a realizat o baza de date cu datele de nastere ale tuturor
angajatilor pe fiecare magazin in parte, Serviciul Plati avand obligatia de a reactulaiza
lista in permanenta iar serviciul Recrutare si Formare fiind raspunzator ca in fiecare zi sa
existe un numar suficient de cutii de bomboane si felicitari perosnalizate pentru
angajatii  sarbatoriti in fiecare dintre zile.
Sarbatoritul sau sarbatoritii erau invitasi prin statia radio locala a magazinului la
secretariatul magazinului unde erau felicitati si li se oferea atentia din partea companiei.
La scurt interval de timp, dupa ce s-a aflat in interiorul magazinelor ca functioneaza acest
program, sa constatat ca unii din angajati, la apropierea aniversarii manifestau un
comportament mult mai implicat si orientat pe sarcina, insa acesta nu a-a dovedit a fi
neaparat un aspect pozitiv intrucit au declarat ulterior ca se asteptau ca atentia oferita
simbolic de ziua lor sa isi mareasca valoarea direct proportional cu eforturile depuse in
perioada respectiva.
Programul a fost un succes daca luam in considerare faptul ca angajatii au relatat ca s-au
simtit mult mai importanti pentru organizatie si s-au simtit valorizati prin insasi faptul ca
cineva din management este preocupat  sa stie Echipa de fotbal interna

5.      Echipa de pescari

Cele doua programe sunt inca in faza de testare intrucat a durat care sa faca  parte din
echipe, apoi identificarea variantei cele  mai avantajoase pentru companie cu privire la
stadionul unde se vor antrena ti locul unde vor pescui cei inscrisi in acest proiect.
In consecinta s-a decis ca rezultatele acestor doua programe vor fi analizate dupa
jumatatea anului 2010.
comparatiei ratei fluctuatiei din anul 2008 si cea aferenta anului 2009, dupa ce in
prealabil,
va fi prezentata analiza fluctuationala inca de la deschiderea societatii in Romania.

Analiza de fluctuatie

Aceste noi informatii contureaza nevoia anticipata inca de la enuntarea obiectivelor lucrarii si
anume, o analiza a fluctuatiei de la deschiderea primului magazin in 2003, pana in 2008 si
apoi in urma implementarii programelor motivationale ne intereseaza analizarea rezultatelor
pe 2009 in ceea ce priveste rata de fluctuatie  ale personalului.

In tabelul ce urmeaza este evidentiata rata de crestere a numarului de angajati odata cu


deschiderea de noi locatii ale societatii

Tabel cu numar de angajati per an  


  Pa Lj Cj Sc Total
2009 1095 1086 770 189 3140
2008 985 958 631 189 2763
2007 997 1005 802 180 2984
2006 1089 1075 800 185 3149
2005 957 1000   170 2127
2004 968     105 1073
2003 1045     105 1150
2002 61       61

Celulele colorate cu galben evidentiaza anii in care locatiile nominalizate pe primul rand nu
existau. Incepand cu anul 2006 se poate observa o oarecare stabilizare a numarului i de
angajati anual in functie de magazinul unde isi desfasoaraVechimea in organizatie

In ceea ce priveste acest aspect, s-au adus argumente la descrierea rezultatelor chestionarului
de satisfactie, completarea  care ar mai trebui facuta se refera la faptul ca functiile
administrative si de conducere se bucura de o mai mare stabilitate in cadrul organizatiei. unde
numarul posturilor previzionate este foarte mare ( de exemplu: casier - nr necesar previzionat
pe 2008 = 600 de persoane).

Aceasta categorie de angajati va fi analizata mai departe, pentru totti ceilalti, prezentandu-se
doar previziunile si functtiile pentru a ne putea face o imagine de ansamblu asupra
complexitatii structurii companiei si numeroaselor pozitii pe care aceasta le aduce pe piata
muncii din Romania

Structura pe gen a salariatilor:

Media pe
Femini Maculi
an
n n
varsta
2009 1583 1557 30.49
2008 1677 1086 28.48
2007 1879 1105 29.34
2006 1915 1234 29.60
2005 1234 892 29.77
2004 485 588 31.97
2003 723 427 33.55
2002 34 27 35.16

Dupa cum se evidentiaza in tabelul de mai sus, ponderea angajatilor Cora este feminina, lucru
care s-a pastrat inca de la primii angajati ai societatii din 2002, astfel fluxul persoanelor de
sex feminin va fi net superior atat la nivelul intrarilor cat si iesirilor din societate. Desi
posturile din organigrama societatii nu par a limita numarul personelor de sex masculin care
adera la cultura organizationala, se observa o diferenta considerabila intre numarul celor de
sex masculin si cel feminin, in speta intre anii 2005 - 2008, cand diferentele ating cifre
precum 793 ( in 2008), lucru care pare sa sufere o ameliorare in anul 2009, cind diferenta este
redusa la doar 26 de Cora este una relativ medie, cele mai inalte medii de virsta
inregistrandu-se inainte de deschiderea celor 3 magazine functionale in prezent ( 2002 - 35.16
si 2003 = 33.55)

Putem observa faptul ca variatiile mediilor varstelor pe parcursul anilor 2003 - 2009 nu sunt
considerabile, media celor 7 ani analizati fiind de 31.04 ani. Acest aspect prezinta o
omogenitate a varstelor angajatilor Cora, care ar trebui sa coreleze cu o fluctuatie relativ
constanta daca gandim la faptul ca peste virsta de 27  de ani, conform psihologiei varstelor,
majoritatea indivizilor devin stabili din punct de vedere profesional. Cu toate acestea,
registrul de personal, contine inregistrari care atesta ca la fiecare deschidere de magazin nou,
au fost angajati foarte multi tineri pe perioada determinata, lucru care nu pare sa afecteze
major media de varsta a organizatiei

Nivel educational

Conceptul de nivel educational se refera la nivelul ierarhic cel mai inalt, atins de un individ
prin absolvirea a diferite institutii de invatamant si formare. In cadrul Romania Hypermarche
putem observa ca se intilnesc aatt persoane care au doar 8-10 clase, in special in rindul
angajatilor executanti a muncilor necalificate: ambalator, agent de curatenie, etc, cit si
persoane care au beneficiat de o formare pe o meserie specifica: bucatar, macelas, cofetar,
patiser brutar, etc. Deasemenea o pondere importanta o au cei care au absolvit studii medii
( bacalaureat), persoane care se regasesc in majoritatea structurilor organizatiei: vanzare,
administrativ si logistic.

Studii 2006 2007 2008 2009


Studii
superioare
ciclul II 5 5 5 5
Studii
superioare 1699 1554 1348 1521
Scoli de arte
sii meserii 200 190 170 170
Studii medii 1097 1083 1123 1220
8 clase 148 152 123 224
Total
angajati 3149 2984 2769 3140

Se poate observa ca cei mai multi angajati Cora, sunt absolventi de studii superioare ( Ciclul I
- LICENTA), chiar daca majoritatea dintre ei nu lucreaza pe posturi specifice specialitatii
absolvite.

ao modificare radicala de la an la an ceea ce denota faptul ca in procesul de recrutare este cel


mai probabil analizat si acest aspect.

Calificarea angajatilor

Calificarea reprezinta un factor important care determina fluctuatia personalului din cadrul


unei organizatii

CATEGORII DE PERSONAL 2006 2007 2008 2009

PERSONAL CONDUCERE 5 5 5 5
ENCADREMENT 20 21 20 21
PERSONAL SEGMENT
PRODUCTIE 221 193 175 177
PERSONAL SEGMENT VANZARI 2257 2122 1944 2239
PERSONAL SEGMENT LOGISTIC
 SI ADMINISTRATIV 646 643 625 698
TOTAL 3149 2984 2769 3140

Angajatii Romania Hypermarche, beneficiaza de sanse egale de promovare intrucit cultura


organizatiei se bazeaza pe promovarea interna, astfel ca pe pozitiile de midlle si top
management, foarte rar sunt recrutate persoane din exteriorul organizatiei
Acest aspect creaza un mediu competitivsi ar trebui sa reprezinte o motivatie importanta
pentru angajatii Cora.

Structura de functionare a companiei este una destul de complexaa dar care poate incadra
toate functiile existente in doar 5 categorii: conducerea, top managementul (encadrementul),
segementul de producctie ( brutarie, patiserie, cuisine), segmentul de vanzari ( unde intra
toate categoriile de produse comercializate de catre Cora ca intermediar intre client si
furnizor, cat si casieria) si segementul logistic si administrativ (unde sunt incluse
responsabilitatile contabile, salarizarea, achizitiile, etc).

Se poate observa conform distributiei angajatilor in aceste categorii, ca segemntul de vanzari


este cel mai numeros, ceea ce este si normal pentru un supermarket. Putand identifica unde
anume se incadreaza cei mai multi angajati, putem incerca sa urmarim rata fluctuatiei in
cadrul departamentelor de profil.

Segementul de vanzari este urmat de cel logistic si administrativ, intrucit acesta asigura
functionarea tuturor structurilor organizatiei. Si aici numarul posturilor ocupate tine sa se
mentina constant, diferentele fiind foarte mici pe parcursul celor 4 ani de cand functioneaza
cele 3 magazine ca aceste persoane sa dezvolte o stabilitate remarcabila in cadrul companiei.

Nivelul ierarhic ocupat

In cei 7 ani de cand functioneazaa Romania Hypermarche a cunsocut o crestere continua a


posbilitatilor comerciale de extindere, astfel din 2002 si pana in 2009, de la un singur
magazin societatea a ajuns la 3, iar de la 61 de angajati ( cat numara in 2002), la finalul
anului 2009 erau inregistrati activi 3140 de persoane care asigura buna functionare tuturor
departamentelor Cora. Daca realizam o medie pe toti cei 7 ani, vom obtine un numar relativ
mic de angajati per an (2057), insa trebuie tinut cont ca in acest calcul intra si anii 2002 -
2004 cand societatea a functionat cu un singur magazin  si Servicii Centrale.

Din acest motiv am ales sa prezint situatia posturilor ierarhice pentru perioada 2006 - 2009,
cand se stabilizase deja un anumit numar necesar si previzional de angajati necesari anual
pentru desfasurarea activitatilor interne.

Numarul mediu de angajati pe posturi si posturile

Se iau in considerare doar anii  cand societatea a functionat cu toate magazinele si

 Serviciile Centrale

Posturi Posturi Posturi Posturi


previzionat previzionat previzionat previzionat
Nr
e e e e
Crt
2006 2007 2008 2009
. Functie
1 Administrator baze de date 0 1 1 1
Administrator exploatare si
2 intretinere 1 1 1 1
3 Administrator retea de 1 1 1 1
calculatoare
4 Administrator SAP 1 1 1 1
Administrator societate
5 comerciala 1 1 1 1
6 Agent de curatenie 100 105 110 140
200

7 Agent de paza si protectie 210 200 215


Agent  paza si protectie -
8 Coordonator 10 10 10 10
9 Agent de turism 1 1 1 1
10 Agent de monitorizare preturi 10 10 10 15
11 Ajutor Bucatar 20 18 18 15
12 Ambalator 50 40 30 45
13 Analist calitate 1 1 2 2
14 Analist de sistem 10 10 10 10
15 Analist de sisteme de salarizare 0 1 1 1
16 Asistent/a 45 43 45 45
17 Asistent contabil 2 2 2 3
18 Asistent tehnic 0 0 1 2
19 Asistenta Calitate Servicii 3 3 3 3
20 Asistenta Directiune 3 3 3 3
21 Bucatar 30 28 25 30
22 Bucatar  Sef 3 3 3 4
23 Brutar 30 28 28 30
24 Casier principal 20 20 18 18
25 Casier Serviciu Clienti 36 30 28 29
26 Cofetar 42 40 35 32
27 Consilier inginer textile 1 1 1 1
28 Consilier Juridic 1 1 1 2
29 Consultant SAP 4 5 8 8
30 Contabil 10 8 8 9
31 Contabil Sef 3 3 3 3
32 Controlor Calitate 1 1 1 1
33 Controlor gestiune 3 1 2 2
34 Controlor marfa 5 5 5 5
35 Coordonator Paza si Protectie 20 15 10 18
36 Coordonator Publicitate 1 1 1 1
37 Decorator 20 17 15 25
38 Desenator tehnic 0 0 0 1
39 Director dezvoltare 1 1 1 1
40 Director Financiar 1 1 1 1
41 Director Magazin 3 3 3 3
42 Formator 3 3 2 2
43 Inginer 3 3 3 3
44 Inginer de sisteme de informtica 2 2 2 2
45 Lucrator comercial 900 850 840 950
46 Macelar 51 35 30 30
47 Manager achizitii 50 45 30 30
Manager Adjunct Serviciu
48 Contabilitate 4 4 4 3
Manager al  sitemelor de
49 Management al calitatii 2 2 2 2
50 Manager Financiar Card Cora 1 1 1 1
51 Manager proiect informatic 3 3 3 3
52 Manager Serviciu Contabilitate 0 1 1 1
53 Medic veterinar 3 3 3 3
54 Motostivuitorist 8 7 6 5
Operator fabricare mezeluri -
55 mezelar 1 0 0 0
56 Operator banc de probe 8 6 5 3
57 operator Card de fidelitate 35 32 30 30
58 Operator case de marcat 800 750 600 750
59 Operator Dispecer 10 15 20 15
60 Patiser 38 35 30 30
61 Programator informatica 4 3 3 3
62 Receptioner marfa 50 45 44 50
63 Referent specialitate marketing 2 2 4 4
Responsabil Adjunct Card de
64 fidelitate 1 1 1 1
Responsabil Administrare
65 personal 3 3 3 3
66 Responsabil Agentie de turism 1 1 1 1
67 Responsabil baza de date 1 1 1 1
  Responsabil control facturi 1 1 1 1
68 Responsabil card de fidelitate 1 1 1 1
69 Responsabil contabilitate funiara 1 1 1 1
70 Responsabil exploatare sisteme 1 1 1 1
71 Responsabil import 1 1 1 1
72 Responsabil livrare si logistica 1 1 1 1
73 Responsabil Produse Alimentare 1 1 1 1
Responsabil Produse
74 NonAlimentare 1 1 1 1
Responsabil protectia muncii si
75 PSI 3 3 3 3
76 Responsabil Raportare Grup 1 1 1 1
77 Responsabil Recrutare si Formare 3 4 4 5
78 Responsabil SAP 1 1 1 1
Responsabil Serviciu Comunicare
79 si Publicitate 1 1 1 1
80 Responsabil Studii Marketing 10 8 8 7
81 Retusier 3 3 3 3
82 Secretara 10 9 8 7
83 Sef adjunct departament 10 10 9 9
84 Sef adjunct serviciu 35 34 33 40
85 Sef adjunct Serviciu Contabilitate 1 1 1 1
86 Sef baza receptie 3 3 3 3
87 Sef Calitate Serviciu Clienti 3 3 3 3
88 Sef de departament 7 7 6 6
89 Sef de raion 50 50 48 55
90 Sef Serviciu Contabilitate 1 1 1 1
91 Sofer 10 10 8 5
92 Specialist in domeniul calitatii 4 4 4 4
93 Supraveghetor copii 2 2 2 2
94 Tehnician echipamente de calcul 2 2 2 2
95 Tehnician intretinere 20 20 18 25
96 Traducator 2 2 2 1
97 Training manager 0 0 0 1
98 Trezorier 2 2 2 2
99 Vanzator 280 270 275 280
  TOTAL : 3150 2986 2771 3141

Se poate observa ca numarul posturilor este foarte ridicat, aspect care face destul de dificila
analiza de fluctuatie pe posturi.

Cele mai multe posturi sunt distribuite in zona segemtului de vanzare (lucrator comercial
m=885; operator case de marcat m= 725;  vanzator m= 276).

Numarul necesar previzionat este calculat anual in functie de cifra de afaceri obtinuta pe anul
precedent si de o serie de alti indicatori pe care ii stabilesc si analizeaza perosnalul din zona
cotrollingului. De aici apar variatiile prezente in tabel precum si desfiintarea   sau infiintarea
unor anumite posturi ( de ex: "Operator fabricare mezeluri - mezelar" - care a fost desfiintat
incepind cu ianuarie 2007 sau  "training manager" - post pentru a careii existenta s-a resimtit
necesitatea la inceputul anului 2009, intrucat era necesara o centralizare a tuturor sesiunilor
de formare, cursurilor interne si externe, etc).

Analiza fluctuatiei de personal:

Avand in vedere datele colectate o perioada de 7 ani de la inceputul dezvoltarii organizatiei


pentru a realiza analiza fluctuatiei se vor puncta si anumiti indicatori ai fluxului de personal
folosind formulele de specialitate:

Indicele de fluctuatie anual

IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/
Media angajatilor din perioada de referinta x 100

Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-
2009 anual,  (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili",
sub forma unui procent.

Flux iesiri personal lunar:

iesiri
pe an
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total
200
3 0 1 1 0 0 3 4 15 17 41 12 62 156
200
4 22 38 30 12 18 25 27 17 29 35 40 50 343
200 33 18 20 41 32 21 24 50 56 11 81 89 575
5 0
200 10 11 10 17 18 18 17 17
6 84 75 0 8 97 4 95 9 0 9 7 0 1568
200 13 12 15 16 17 18 16 20 29 21 16 20
7 1 8 9 7 5 6 9 8 9 8 8 6 2214
200 16 20 23 20 23 20 20 21 25 24 14 18
8 6 5 0 0 1 4 7 7 8 9 4 0 2491
200 16 12 11 11 10 10
9 5 9 7 5 99 8 93 0 99 86 63 75 1249

In prezentul tabel sunt cunatificate iesirile pentru fiecare luna aferenta anilor 2003-2009.

Este perfect justificata cresterea numarului iesirilor odata cu deschiderea de noi locatii si
modificarile implicite aduse de acest aspect organigramei initiale.

In perioada 2003-2005 rata iesirilor anuale inregistreaza o medie de 385 de persoane care au
parasit societatea dintr-un total de 8887 de angajati, cumulativ in cei trei ani in discutie astfel
IFFM-ul calculat pentru aceasta perioada este de 4.33 %, adica un indice extrem de redus.

Din 2006 insa lucrurile incep sa se schimbe, odata cu expansiunea societatii numarul de
persoane care parasesc organizatia ajunge numai in 2006, la 1568 de persoane.

Graficul iesirilor pentru perioada 2006 - 2009

Graficul de mai sus ne ajuta sa avem o imagine mai clara asupra lunilor in care cei mai multi
dinte angajati au parasit organizatia de-a lungul celor 4 ani supusi analizei

Flux intrari personal lunar:

intr
ari
pe
an
1 1 1 tota
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 l
20 4
02 0 7 1 3   1   3 1 1 3 1 61
1 3 3
20 1 4 4 8 8 9 1 4 115
03 7 6 5 4 7 3 1 1 0 9 9 8 0
20 1 5 5 3 3 6 4
04 3 6 0 3 1 6 1 1 7 0 8 4 310
1 1 4 5 1 1
20 1 2 5 5 4 1 0 1 2 4 0 4 162
05 9 2 0 1 0 8 5 5 6 2 1 0 9
1 1 1 1 2 3 4 2 1
20 4 2 9 9 4 4 9 4 3 5 7 0 226
06 8 0 8 8 7 1 4 5 4 1 9 7 2
20 9 1 1 9 1 1 2 2 2 3 2 1 232
0 6 4 6 8 1 1 7 9 7
07 4 6 3 3 2 2 5 8 0 2 9 6 0
1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 1
20 1 6 4 5 6 0 8 3 1 7 5 7 268
08 5 2 8 5 0 3 6 0 8 7 6 3 3
1 1 1
20 7 9 5 1 2 7 2 6 8 9 8 5 104
09 6 2 8 3 7 5 3 9 4 3 4 1 5

In ceea ce priveste intrarile inregsitrate in companie, se poate observa ca acestea au variat in


functie de anii in  care au avut loc deschideri de noi magazine, respectiv 2003 si 2005.
Incepand cu anul 2006, se observa o crestere considerabila a numarului persoanelor noi
angajate, nivelul de peste 2250 de persoane angajate pe an, mentinand-se pana in anul 2009,
cand numarul persoanelor angajate este redus pana la 1045.

 Graficul intrarilor pentru perioada 2006 - 2009

Pentru a putea analiza in ce masura au afectat aceste cifre organizatia, trebuie sa calculam  coeficientul intensitat
intrarilor (calculat ca raport intre numarul de salariati intrati in societate intr-un an si numarul total al salariatilor
din anul respectiv); coeficientul intenstatii iesirilor( calculat ca raport intre numarul de salariati  iesiti din compani
al fortei de munca ( IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/
Media angajatilor din perioada de referinta x 100)

Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-2009 anual,  (IFFM)
se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili", sub forma unui procent.

Coeficientii intensitatii intrarilor

                                   

Persona Intrari
intrari l persona
pe an an l
total an%
2002 61 61 100%
2003 1150 3140 37%
2004 310 2763 11%
2005 1629 2984 55%
2006 2262 3150 72%
2007 2318 2986 78%
2008 2683 2771 97%
2009 1038 3141 33%

                                  

In primii ani de activitate cum am relatat deja se poate observa ca indicele intensitatii
intrarilor inregistreaza valori ceva mai scazute exceptie facand anul 2003 cand au fost
angajati primii salariati ai companiei.
In ceea ce priveste perioada  2006 - 2009 identificam un indice mediu spre mare, intre 72% in
2006 si 97% in 2008.

Imbucurator pentru feedbackul pe care il cautam in aceste rezultate, fata de programele


motivationale, in 2009 indicele de intensitate a intrarilor este de 33%, reducandu-se la mai
mult de jumatatea ultimilor trei ani avuti in vedere (2006, 2007 si 2008). La fel se intamplasi
cu coeficientul intensitatii iesirilor in primii ani de activitate ai companiei acesta se mentine
mic inssa incepand cu 2006 se indreapta spre valori ceva mai mari*de la 50% in 2006 ajunge
la 90% in 2008). La fel ca si in cazul intarilor in companie, in anul 2009 coeficientul atinge
un nivel mai redus decat in ultmii trei ani (2006-2008), si anume 40%.

Coeficientii intensitatii iesirilor

Persona
Iesiri
l
iesiri pe an personal 
an
total an %
2003 156 3140 5%
2004 343 2763 12%
2005 575 2984 19%
2006 1568 3150 50%
2007 2214 2986 74%
2008 2491 2771 90%
2009 1249 3141 40%

Cu toate ca valorile sunt medii spre mari in anii 2006 - 2008, se poate observa ca intrarile
compenseaza integral iesirile( 2006 Coef.iesire = 50%, coef intrare =72%), ba chiar depasind
cu 22% rata indicelului de iesire.

Total
Dif intrati angajati
An Iesiri Intrari  - iesiti an
2006 50% 72% 22% 3150
2007 74% 78% 3% 2986
2008 90% 97% 7% 2771
2009 40% 33% -7% 3141
M=301
total 254% 279% 26% 2

Tabelul de mai sus prezinta diferentele exacte intre procentul care a fost compensat de
indicele de intrare precum si media de angajati pentru cei 4 ani studiati (m =
3012). Observam astfel ca diferentele intre efectivul de personal nu depaseste 200 de angajati
in anii 2006 - 2008 si se apropie in 2009 (3141) foarte mult de numarul de angajati din anul
2006 (3150).

Analiza de fluctuatie are in vedere si calculul indicelui de fluctuatie a fortei de munca.

Formula de calcul pentru acest indice este:


IFFM = ( Nr_de_persoane_ce_au_parasit organizatia* 100) / numar_posturi_fixe

Se va calcula acest indice in prima faza pentru fiecare dintre cei 4 ani si apoi se vor trece in
revista prin intermediul unui tabel, posturile unde se intalneste rata cea mai mare de fluctuatie

Rata de fluctuatie a personalului anuala

Personal
Iesiri pe an IFFM
an
An total
 2003 156 3140 4.97%
2004 343 2763 12.41%
2005 575 2984 19.27%
2006 1568 3150 49.78%
2007 2214 2986 74.15%
2008 2491 2771 89.90%
2009 1249 3141 39.76%

Ca incepand cu anul 2006, rata fluctuatiei cunoaste o crestere de pina la 50%, care atinge
valoarea cea mai mare in anul 2008 (89.90%)si scade apoi in 2009 la jumatate, 39.76%.

Analiza de fluctuatie pe posturi:

Se poate observa ca cele trei functii care au cele mai numeroase posturi previzionate in
organigrama Cora ( lucrator comercial, operator case de marcat, vanzator), sunt si cele pentru
care se inregistreaza cele mai multe intrari precum si iesiri in 2006. Cu toate astea indicele de
fluctuaatie intregistreza o valoare medie, respectiv 59%, ceea ce ne indica o buna coordonare
a celor din interiorul raioanelor si departamentelor, care comunica eficient cu departamentul
de resurse umane si cel de plati, astfel incat sa nu ramana posturi neocupate care ar influenta
buna desfasurare a procesului comercial.

2006 - 38 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2006 2006
Lucrator commercial 704 528 59
Operator case de marcat 615 513 64
Vanzator 193 108 39
Agent de paza si protectie 95 69 35
Sef de raion 98 63 126
Asistent/a 52 35 78
Agent de curatenie 65 32 32
Casier principal 47 29 145
Receptioner marfa 51 26 52
Ambalator 49 25 50
Brutar 19 13 43
Macelar 28 13 25
Sofer 9 10 100
Sef adjunct department 5 9 90
Decorator 9 9 45
Bucatar 10 9 30
Cofetar 16 8 19
Casier Serviciu Clienti 8 7 19
Operator Dispecer 12 6 60
Agent de turism 2 5 500
Tehnician intretinere 12 5 25
Patiser 18 5 13
Ajutor Bucatar 2 4 20
Secretara 4 4 40
Manager achiztii 9 3 6
Referent specialitate marketing 1 2 100
Responsabil Recrutare si Formare 2 2 67
Programator informatica 3 2 50
operator Card de fidelitate 13 2 6
Sef de departament 15 2 29
Agent  paza si protectie - Coordonator 10 1 10
Sef adjunct serviciu 26 1 3

O fluctuatie mai mare putem identifica la urmatoarele posturi, pe anul 2006:

     Agent de tursim = 500%

     Sef de raion  = 126%

     Casier principal = 145%

     Sofer = 100%

     Referent de specialitate marketing = 100%

     Sef adjunct de departament = 90%

Avand in vedere faptul ca postul de agent de turism este unul care nu afecteaza in mod direct
procesul comercial si obiectivele companiei, putem considera ca respectivele persoane nu au
reusit sa se adapteze sau pur si simplu nu era ceea ce-si doreau ( avand in vedere ca posturile
previzionate pentru aceasta functie, sunt in numar foarte redus, putem considera ca fluctuatia
din 2006 este una pur intamplatoare, urmand sa se urmareasca daca aceasta se mai repeta si in
anii urmatori supusi analizei.

Ingrijaratoare este insa rata fluctuatiei la sefii de raion (126%) si la sefii adjuncti de
departament (90%). Acestea doua sunt pozitii de midlle managemnet peentru care organizatia
face investitii importante in formarea si perfectionarea angajatilor pentru a fi competenti si
bine pregatiti. Asadar o rata atat de ridicata a fluctuatiei devine ingrijoratoare si trebuie atent
monitorizata in anii ce urmeaza pentru a se stabili cauzele care provoaca ridicarea ratei
fluctuatiei pentru acest post.

In ceea ce priveste fluctuatia ingregistrata pentru posturile sofer si referent de specialitate


marketing, acestea, au un numar previzionat destul de mic si in cazul ambelor, diferenta la
finalul anului 2006 este de numai un post in minus fata de previziuni. Este de urmarit totusi
ce se intampla cu referentul de specialitate marketing pentru ca este o pozitie pentru care se
recruteaza persoane calificate in domeniu, proces care implica costuri de recrutare si selectie
ceva mai mari, la fel si in cazul timpului alocat pentru recrutarea acestora.

Rata fluctuatiei considerata normala de cele mai actuale studii este de 30% per an, pana la
acest nivel fluctuatia considerandu-se a fi sanatoasa pentru organizatie.

Media pe anul 2006 a fost 49.78%, cu 19 procente mai mare decat reperul oferit de luucrarile
de specialitate, si s-a putut evidentia faptul ca sunt anumite posturi unde fluctuatia este ceva
mai mare fata de celelalte. Alarmanta este rata fluctuatiei la nivelul midlle managementului,
care poate influenta pe termen scurt  si indelungat performantele generale ale organizatiei.

In anul 2007 media fluctuatiei de personal aproape ca s-a dublat inregistrand un indice de
74.15% adica cu 24.37% mai mult decat in anul anterior, pozitiile care depasesc o rata de
peste 100% sunt:

     Operator casa de marcat = 107%

     Asistenta = 112%

     Ambalator = 115%

     Receptioner marfa = 120%

     Controlor marfa = 120%

     Sef de raion = 136%

     Casier principal = 180%

Se poate observa ca fluctuatia sefilor de raion continua sa fie mare si in 2007 - 136%, motiv
pentru care incepand cu ianuarie 2008 se propune implemntarea unui nou program de
formare pentru managerii de raion, repsectiv "Permis MR", pachet de formare ce isi propune
sa formeze mangerii pe toate domeniile in care ii este solicitata performanta ( gestiune
comerciala, dreptul muncii, cursuri tehnice sa  inceapa sa scada ca pana in 2010 ea sa fie
eliminata pe cat mai mult posibil.

2007 - 36 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2007 2007
Operator case de marcat 930 803 107
Lucatorr commercial 654 651 77
Vanzator 197 197 73
Agent de paza si protectie 74 89 42
Sef de raion 53 68 136
Receptioner marfa 50 54 120
Asistenta 52 48 112
Ambalator 50 46 115
Casier principal 19 36 180
Macelar 14 28 80
Patiser 13 11 31
Operator Dispecer 9 11 73
operator Card de fidelitate 13 10 31
Decorator 14 9 53
Ajutor Bucatar 8 8 44
Brutar 7 7 25
Cofetar 9 6 15
Tehnician intretinere 6 6 30
Controlor marfa 2 6 120
Manager achizitii 10 5 11
Sofer 6 5 50
Bucatar 4 5 18
Operator banc de probe 6 4 67
Casier Serviciu Clienti 4 4 13
Sef adjunct serviciu 2 4 12
Agent  paza si protectie - Coordonator 0 4 40
Secretara 4 3 33
Analist de system 1 3 30
Motostivuitorist 4 2 29
Agent de monitorizare preturi 3 2 20

In ceea ce priveste persoanele angajate in functiile:

     Ambalator = 115% ( intrati = 52; iesiti = 48 )

     Receptioner marfa = 120% ( intrati = 50 ; iesiti = 54 )

     Operator casa de marcat = 107% ( intrati = 930 ; iesiti 803)

     Asistenta =

 se datoreaza in prinicpal varstei persoanelor angajate pe aceste posturi ( m= 24.85), care
determina instabilitatea pe post, lipsa de experienta profesionala in general si de contact cu o
munca specicifica si cu o activitate desfasurata permanent si sustinut

Din acest motiv putem considera ca posturi precum: operator casa de marcat, asistent/a si
chiar ambalator si recptioner marfa pot reprezenta o rampa de lasnare pentru cariera
profesionala unora dintre cei care accepta aceste posturi.
Prezenta lor este relativ crescuta, influenta  lor asupra ratei de productivitate deasemenea
pentru ca sunt posturi din segmentul de executie, poate fi negativa daca nu este cotrolata prin
procesul de urmarire si inlocuire a persoanelor care pleaca cu un numar suficient de persoane
noi care pot substitui iesirile. Acesta este si cazul ambalatorilor, operatorilor caselor de
marcat si asistentelor, personalul este suficient de repede inlocuit cu noi intrari

Diferenta intrarilor fata de iesiri inregistrata la receptioneri se datoreaza re-evaluarii


necesarului de personal pentru respectiva activitate.

Fluctuatia in 2008 la Romania Hypermarche ne atarge atentia asupra unor indicatori care vor
produce modificari incepand cu anul 2009

2008 - 27 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2008 2008
Operator case de marcat 984 881 147
Lucrator comercial 918 849 101
Vanzator 226 237 86
Agent de curatenie 91 84 42
Ambalator 84 64 213
Sef de raion 57 56 117
Agent  paza si protectie - Coordonator 56 56 51
Receptioner  marfa 37 42 95
Asistent contabil 50 38 84
Macelar 23 26 87
Operator Card de fidelitate 12 13 260
Casier principal 7 12 67
Brutar 7 11 44
Operator Dispecer 5 11 37
Tehnician intretinere 11 10 56
Operator fabricare mezeluri - mezelar 6 9 45
Sofer 5 9 113
Cofetar 5 8 23
Motostivuitorist 15 7 117
Patiser 8 6 20
Bucatar  Sef 13 5 18
Decorator 6 5 33
Secretara 5 3 38
Sef adjunct serviciu 7 2 6
Manager achizitii 5 2 7
Agent de monitorizare preturi 3 2 20

Angajatii cu indicele cel mai mare de fluctuatiee din 2008 sunt:

     Operator card de fidelitate = 260%


     Ambalator = 213%

     Operator case de marcat = 147%

     Motostivuitorist = 117%

     Sef de raion = 117%

     Sofer = 113%

     Lucrator comercial = 101%

Fluctuatia inregistrata pentru operator case de marcat, lucrator comercial, ambalator si


motostivuitorist, se datoreaza in principal varstei fragede a celor care ocupa aceste pozitii si
care nu sunt neaparat pregatiti pentru sarcinile sustinute si solicitante presupuse de posturile
pe care se incadreaza.

La sefuf de raion se constata o scadere a fluctuatiei de la 136% la 117%, scadere pe care o


punem pe seama noii orientari in privinta formarii sustinute si structurate de care beneficiaza.

Numarul posturilor pentru soferi a fost redus incepand cu 2008, deci fluctuatia lor este
explicabila daca ne gandim ca organizatia a hotarat sa numai inlocuiasca o parte din soferii
demisionati.

In ceea ce priveste fluctuatia la nivelul operatorilor cardului de fidelitate Cora, se pare ca


acolo au existat ceva probleme de organizare intrucat este singurul an, din cei analizati unde
in baza de date care sa ne ajute sa identificam cauzele acestei fluctutii ridicate.

Trebuie urmarite in continuare evolutiile ratelor de fluctuatie pentru anul 2009, intrucat, acest
an reprezinta perioada de evaluare pentru programele motivationale impelmentate in 2008, la
finalul lui 2009 se poate deasemenea trage o concluzie cu privire la eficienta programelor de
training si formare pentru managerii de raion  person de posturi care depasesc un indice de
fluctuatie de 100%.

Inca de la primul contact cu tabelul aferent anului 2009 constatam o reducere substantiala a
numarului posturilor care au fost selectate si propuse spre analiza Deasemnea daca analizam
numarul de posturi propuse in cadrul analizei pentru toti cei 4 ani:

        2006 - 38 de posturi

        2007 - 36 de posturi

        2008 - 27 de posturi

        2009 - 17 posturi

Remarcam o scadere constanta a acestora si putem conchide ca programele implemntate ca


urmare a analizelor facute dupa fiecare an, isi spun treptat cuvantul si se fac resimtite in anul
2009.
2009 - 17 posturi

Lucrator comercial 283 346 36


Vanzator 99 136 49
Agent de curatenie 92 60 28
Ambalator 32 42 93
Agent  paza si protectie - Coordonator 42 38 27
Sefde raion 17 29 53
Receptioner marfa 19 20 40
Macelar 13 12 40
Asistent contabil 13 10 22
Casier principal 0 10 56
operator Card de fidelitate 6 9 300
Motostivuitorist 2 7 140
Bucatar Sef 0 6 20
Brutar 4 5 17
Tehnician echipamente de calcul 0 5 250
Patiser 2 4 13

Posturile care inregistreza fluctuatia cea mai ridicata pe anul 2009 sunt:

     Operator card de fidelitate = 300%

     Tehnician echipamente de calcul = 250%

     Motostivuitorist = 140%

     Ambalator = 93%

Pentru ambalatori si motostivuitoristi, motivele nivelului de fluctuatie a mai fost analizat si


expus pentru anii precedenti, asa.Se poate observa ca seful 

 de raion a iesit total din raza indicilor foarte ridicati, lucru care indica rezultatele pozitive ale
programelor de instruire si formare precum si a celor de motivatie non-financiara aplicate pe
parcursul celor 12 luni ale anului 2008.

Din pacate pentru operatorul de card Cora si pentru tehnicianul echipamentelor de calcul nu
detinem suficiente date specifice pentru a face o analiza obiectiva si conforma cu realitatea.

Motivele de plecare din Romania Hypermarche conform codului muncii

In codul muncii sunt prevazute mai multe articole conform carora inceteaza contractele
individuale de munca, fie de drept, fie din initiativa uneia dintre parti:

Art. 55. - Contractul individual de munca poate inceta astfel:

a) de drept;
b) ca urmare a acordului partilor, la data convenita de acestea;

c) ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, in cazurile si in conditiile limitativ


prevazute de lege.

Art. 56. - Contractul individual de munca inceteaza de drept:

a) la data decesului salariatului sau angajatorului persoana fizica;

b) la data ramanerii irevocabile a hotaririi judecatoresti de declarare a mortii sau a punerii sub
interdictie a salariatului ori a angajatorului persoana fizica daca aceasta antreneaza lichidarea
afacerii;

d) la data comunicarii deciziei de pensionare pentru limita de varsta, pensionare anticipata,


pensionare anticipata partiala sau pensionare pentru invaliditate a salariatului, potrivit
legii;' (O.U.G. nr. 65/2005)

j) la data expirarii termenului contractului individual de munca incheiat pe durata


determinata;

Art. 61. - Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care tin de persoana
salariatului in urmstoarele situatii:

a) in cazul in care salariatul a savarsit o abatere grava sau abateri repetate de la regulile de
disciplina a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de munca  aplicabil sau
regulamentul intern, ca sanctiune disciplinara;

b) in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru o perioada mai mare de 30 de zile,
in conditiile Codului de procedura penala;″ (O.U.G. nr. 65/2005)

c) in cazul in care, prin decizie a organelor competente de expertiza medicala se constata


inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi
indeplineasca atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat;

Demisia:

Art. 79. - (1) Prin demisie se intelege actul unilateral de vointa a salariatului care, printr-o
notificare scrisa, comunica angajatorului incetarea contractului individual de munca, dupa
implinirea unui termen de preaviz.

 (7) Contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz sau la data
renuntarii totale ori partiale de catre angajator la termenul
Articol incetare Nr. incetari respectiv.
55a 145
55b 2168 Analizam in continuare motivele pentru care angajatii parasesc
55c 564 societatea si conform graficelor. Putem observa ca in perioada de
56a 458 referinta 2006 - 2006, au parasit organizatia un total de 7522 de
56b 2 persoane.
56d 25
56j 1312 Cele mai frecvente articole cu care se incheie contractele de
61a 78 munca sunt: 55 b) cu acordul partilor, 79 (1) prin demisie,
61b 32
61e 68
79(1) 1772
79(7) 898
Total demisionti
2006-2009 7522
urmate de 56 j) care se aplica in cazul incetarii contractelor pe durtaa determinata. Acest
lucru denota ca angajatii sunt cei care au initiativa de a pleca ( 79 (1)), si in majoritatea
cazurilor este vorba de incetarea contractului prin acordul partilor ( 55 b) ), din acest motiv
articolele codului muncii nu sunt in masura sa ne ofere o imagine clara a motivelor
emotionale  si organizationale pentru care oamenii pleaca.

In ceea ce priveste articolele 61 a), care se aplica pentru abateri discliplinare, 61 b), cazul in
care angajatul este arestat preventiv pentru mai mult de 30 de zile si 56 b), cazul in care
ramane irevocabila o hotarare judecatoareasca de interdictie, putem observa un numar de
cazuri destul de reduse ( 112) raportat la numarul de angajati total pentru anii 2006- 2009,
respectiv 12063.

Asadar putem concluziona ca in general, rapoartele de munca intre Romania Hypermarche si


salariati se incheie intr-un mod cordial si fara incidente majore.

Comparatie finala intre rezultatele exit interviului aplicat in 2008 si cel din 2009

Asa cum anticipam la formularea ipotezelor este nevoie sa analizam lista motivelor si ierarhia
lor, in urma aplicarii unui program de motivare nonfinanciar si a numeroaselor interventii
locale care au avut loc in cadrul diverselor echipe, de-a lungul anului 2009.

In pirmul rand programul motivational urmarea o scadere a angajatilor care parasesc


organizatia, iar in al doilea rand urmarea diminuarea procentelor mari inregistrare pentru
lipsa motivatiei. Conform listei motivelor ierarhizata in 2008, salariul era in fruntea listei
motivelor pentru care oamenii aleg sa paraseasca organizatia (21.60% dintr-un esation de
1250 de persoane), urmau apoi prgramul de munca (12.26%) si studiile care au ingregistrat
un procent de 12.38%.

Tabel motive plecare la sfarsitul anului 2009

Motive 2008 Nr. salariati Total Motive 2009 Nr. salariati Total
Salariu 270 21.60% Studiile 286 33.01%
Programul de munca 161 12.86% Salariu 214 10.86%
Studiile 155 12.38% Distanta fata de casa 152 10.38%
Probleme de sanatate 60 6.80% Programul de munca 78 6.31%
Prea mult stres 78 6.31% Transport 73 5.81%
Conflicte cu superiorii 75 Probleme de sanatate
5.83% 68 5.10%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10% Un alt loc de munca 56 4.86%
Ritmul muncii 65 4.85% Prea mult stres 50 4.80%
Conditiile de munca 57 4.37% Ritmul muncii 48 2.30%
Distanta fata casa 42 Job in domeniul sau de
3.16% activitate 45 2.10%
Un alt loc de munca 38 Conflicte cu superiorii
2.91% 35 2.08%
Transport 32 Pentru a lucra
1.94% in strainatate 25 2.06%
Lipsa suportului 28 Conditiile de  munca
superiorului 1.70% 23 2.01%
Lipsa sarcinilor bine 24 Lipsa superiorului
definite 1.46% 21 1.98%
Probleme cu echipa 18 Nici o persepctiva de
1.21% dezvoltare 20 1.97%
Lipsa aprecierii 10 0.97% Neadaptarea la sarcina 10 0.98%
Lipsa motivatiei 10 0.97% Probleme cu echipa 9 0.86%
Prea multe responsabilitati 10 0.97% Lipsa aprecierii 8 0.70%
Lipsa oportunitatilor de 8 Lipsa motivatiei
promovare 0.73% 6 0.35%
Conflicte cu colegii 8 0.73% Lipsa provocarilor 5 0.30%
Job in domeniul de 8 Lipsa suportului
activitate 0.73% 4 0.26%
Atmosfera 5 0.49% Atmosfera 4 0.26%
Lipsa provocarilor 5 Prea multe
0.49% responsabilitati 4 0.26%
Lipsa suportului 5 Lipsa oportunitatilor de
0.49% promovare 2 0.22%
Monotonie 5 Conflicte cu colegii
0.49% 2 0.10%

Total: 1250 100.00% 1249 100.00%

La finele anului 2009 se poate observa ca salariul a trecut pe locul doi in lista motivelor
pentru care oamenii parasesc organizatia inregistrand o frecventa de 10.86%, identificat pe un
esantion de 1249, respectiv numarull total de iesiri aferente anului 2009.

Deasemenea "lipsa motivatiei" a inregistrat o scadere, in 2008, inregistrand un prcentaj de


0.97% in timp ce in 2009, o regasim la finalul listei cu doar 0.35%.

Salariul ramane totusi in top 3 motive  si acest aspect va trebui tratat,  si supus unei alte forme
de analize care implca previziuni in functie de cifra de afaceri ale anilor precedenti, precum si
realizarea unei grile sustenibile si motivante pentru actualii si viitorii angajati Romania
Hypermarche.

Deasemenea motivul "studiile" care inlocuieste in 2009 "salariul", ne arata ca aceste


programe motivationale au determinat oamenii sa-si creasca stima de sine  si astfel le-au
crescut asteptarile, optand in final pentru continuarea studiilor. In acelasi timp, avand in
vedere ca dupa aplicarea unui astfel de program, oamenii au tendinta de a parasi organizatia
pentru a-si continua studiile, ar fi interesant de propus un program de lucru care sa sustina
angajatii care isi continua studiile.

Concluzii si propuneri viitoare

Pezenta cercetare a avut ca obiectiv sa realizeze o analiza amanuntita a fluctuatiei de persnoal din cadrul unei
organizatii multinationale, care dupa o experienta de 7 ani pe piata romaneasca de retail, a cunoscut o
dezvoltare consecventa, plecand de la un singur magazin si ajungand in 2009 sa detina trei astfel de
hypermarketuri pe o suprafata foarte mare de spatiu

Odata cu aceasta dezvoltare evident ca a crescut si numarul problemelor de gestionare a personalului, cu atat
mai mult cu cat activitatea unei astfel de companii este extrem de complexa   si deci, necesita persoane cu
diverse  si multiple calificari pentru a putea asigura buna funcctionare a procesului de vanzare.

Ipotezele de la care am pornit au fost ca avand o rata a fluctuatiei destul de mare, se resimte o nevoie acuta de
imbunatatire a sistemelor motivationale care sadetermine o stabilitate marita pe posturile ocupate. In urma
analizelor efectuate pe ani, s-a aratat ca de-a lungul anilor, fluxul dintre intrari   si iesiri s-a marit odata cu
deshiderea de noi magazine  si cresterea considerabila a numarului de salariati Astfel, daca intre anii 2004 - 2005
se poate calcula un indice de fluctuatie cu o medie de 15.84 %, care se incadreaza in recomandarea de maxim
30% anual, fluctuatie care s-a dovedit  stiintific a fi chiar sanatoasa pentru organizatie incepand cu anul 2006,
indicele creste exponential in fiecare an. Mai mult decat atat, daca in 2006, putem calcula un indice de 49,78%,
in 2007 acesta aproape ca se dubleaza ajungand pana la 74.15%, pentru ca in 2008 sa atinga rata cea mai mare
inregistrata de societate cu un indice de fluctuatie de 89.9 % si cu un numar total de iesiti de 2491 de persoane,
dintr-un efectiv anual de 2771.

In urma diagnozei ingrijoratoare semnalata in 2008, s-a luat decizia de a face o analiza mult mai atenta   a
conditiilor de munca, a personalului selectat si mai ales a motivelor pentru care oamenii parasesc organizatia
precum  si a nivelului de satisfactie a salariatilor actuali. Aceste analize au aratat   ca oamenii pleaca mai ales din
cauza nivelului salarial scazut 26.10%), precum  si a programului de munca (12.86%).

Studiul de satisfactie a condus la concluzia ca sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la


salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional (securitate
profesionala), este cel mai bine cotat de toti angajatii atat noi cat   si vechi iar cel mai negativ cotat a
fost sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare,
formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici
macar la angajatii cu vechime in companie. Acest aspect a condus la formularea necesitatii de a implementa noi
programe motivationale in anul 2009.

In ceea ce priveste prima ipoteza formulata "Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a salariatiilor",
se poate concluziona ca ipoteza se confirma numai partial, intrucat managerii de raion care declara cu ocazia
aplicarii chestionarului de satisfactie  ca sunt cei mai multumiti de postul lor, inregistreaza o flcutuatie excesiva
intre anii 2006 - 2008, media indicelui pentru acesti ani avand o valoare de 126.33%. Ceea ce ne indica faptul ca
instrumentul nu are suficienta putere. Luat in considerare unitar, sa prezica o rata a fluctuatiei pe de alta parte
pentru departamentul Case, care inregistreaza deasemnea un nivel satisfactional redus, ipoteza se poate
considera corecta intrucat acest departament a inregistrat mai ales un flux foarte mare pe posturi intre anii 2006-
2008 iar indicele de fluctuatie cel mai mare s-a inregistrat in 2007, la casierii principali, 180%  si la operatorii de
case de marcat in 2008, respectiv 147%.

Rezultatele chestionarului de satisfactie, confirma  cea de-a doua ipoteza formulata, respectiv "Motivele enuntate
de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile salariatiilor", intrucat studiul satisfactieii a
dezvaluit ca cel mai nemultumitor aspect este "sistemul motivational asigurat prin retributie, apreciere, sanse de
promovare, formare de competenta  dezvoltare, etc), salariul regasind-se in topul motivelor plecarilor.

In ceea ce priveste cea de-a treia ipoteza formulata "Un program de motivare non-financiara influenteaza pozitiv
rata fluctuatiei de personal" ea este sustinuta de rata mica inregistrata de fluctuatie pe anul 2009, respectiv
39.76%, adica un indice aproape de normal (30%). Avand in vedere fluctuatiile ultimilor ani, care au depaasit
50%, se observa clar o imbunatatire a stabilitatii pe posturi. Aceasta se dovedeste a fi influntata in primul rand
de programele motivationale implementate, care sunt prezentate in cadrul prezentului proiect precum   si de
analiza exit interviului, care ne arata o coborare cu o pozitie a insatisafctiei salariale, aceasta inregsitrand in 2009
un procent de 10.86%, comparativ cu 21.60%, manifestat in 2008.

Ajungand-se la o astfel de reducere a ratei de fluctuatie s-au putut trasa atat niate concluzii care sa faciliteze
intelegerea situatiilor anilor trecuti cat  si noi orientari ce vor reveni departamentului de resurse umane, care va
trebui sa reorganizeze procedura de reselectie si mai ales cea de integrare in organizatie pentru noii veniti.

Desi detinatorii grupului au fost foarte incantati de rezultatele programelor motivationale, nu au putut sa nu
formuleze  si nemutumiri vis-a-vis de activitatea celor de la resurse umane, intrucat rezultatele arata  clar ca
oamenii erau foarte demotivati de mediul de lucru  si chiar de echipele din care faceau parte, incluzand aici  si
nemultumirile fata de seful ierarhic direct  si nimeni nu a reusit sa intuiasca ce cote va atinge indicele de
fluctuatie in 2008! Din acest motiv a fost propusa o sedinta generala a celor din deparatamentul de RU cu
administratorul societatii care va propune o analiza a motivelor ce au condus la omiterea acestei previziuni si
plasarea sa pe seama deschiderilor de magazine.

Pe de alta parte acest studiu dezvaluie clar necesitatea unei revizuiri a nivelelor salariale, a grilelor de
bonificatii  si premii  si nu in ultimul rand a nevoii resimtite de oameni pentru a fi stimulati motivational si non-
financiar.

Consider personal ca programele implementate au fost alese foarte bine, intrucat au reusitt sa ridice stima de
sine a angajatilor si i-au facut sa  se simta importanti pentru organizatie indiferent de functia ocupata   si  de
gradul acesteia de importanta pentru cifra realizata Rezultatele indica nevoia pe care orice multinationala o ridica
pentru studii de diagnoza  si fluctuatii de personal, pentru care, in opinia mea, ar trebui sa existe o preocupare
constanta, menita sa identifice timpuriu indicii care pot fi foarte valoroase in aprecierea problemelor de
insatisfactie a personalului.

Tot in acesct context consider ca este necesara o mai mare investitie de timp pentru dezvoltarea, aplicarea si
cercetarea rezultatelor intrumentelor care masoara satisfactia angajatilor, obiectivitatea  si capacitatea de
predictie a fluctuatiei, fiind dimenisuni care ar trebui sa  ne  atarga atentia  si mai les implicarea tuturor celor
care profesam in aceasta arie ocupationala.

Privesc prezenta lucrare cu un ochi foarte critic  si consemnez considerentul conform caruia sunt capitole ce ar
trebui sa faca individual subiectul unor cercetari amanuntite, deoarece datele disponibile in baza de date
prelucrata pentru obtinerea rezultatelor deja consemnate are limitari majore in ceea ce priveste  feedbackul oferit
de salariati, in ceea ce priveste motivatia reala si exemple concrete.

Pentru a obtine astfel de date este nevoie de o ancheta sociala mult mai amanuntita   si sustinuta  pe o perioada
suficienta de timp. Acesta este un proiect viitor care se impune in cadrul societitii analizate, intrucat in foarte
scrut timp ( inceputul anului 2010  si sfarsitul acestuia), organizatia va dispune de noi puncte de lucru, ceea ce
inseamna o reconcentrare a celor de la resurse umane catre acele locatii, care impun un efort mai mare   si
parasirea pentru cateva luni a obiectivelor ce privesc motivarea  si stabilizarea angajatilorr di cat mai multe
hypermarketuri.

Din acest motiv consider ca este necesar sa se resimta nevoia continuarii analizelor pe baza datelor deja
colectate .

Pentru 2010 ne propunem sa  continuam cu implemntarea programelor nonfinanciare "Angajatul lunii" si


"Aniversarea angajatului", precum  si dezvoltarea, implementarea sii analizarea unor noi astfel de programe.

Pe langa toate acestea in perioada 2011 - 2012, ne propunem o revizuire a grilelor salariale si a posibilitatilor de
promovare si dezvoltare a anjatilor.

Tot pentru 2010 este programata si dezvoltarea unui departament de formare centralizat care va avea ca
responsabilitate centralizarea si distribuirea tuturor sesiunilor de curs, fie ele interne sau externe. Acesta este un
aspect esential in compania descrisa intrucat angajatii beneficiaza de programe de formare periodica si
diversificate.

Deasemenea trebuie urmarita evolutia procesului stabilizarii managerilor in urma implementarii programului de
formare special construit pentru ei, care in 2009 a adus o reducere a indicelui de fluctuatie cu aproximativ 65%
fata de 2008.

In continuare as dori  sa mentionez  ca gestionarea unei astfel de baze de date este greoaie si ar fi util sa se
propuna  dezvoltarea unei aplicatii informatice care sa simplifice astfel de analize, un astfel de demers ar sustine
implementarea unei astfel de analize poate chiar anual.

Compania analizata este foarte multumita de rezultatele obtinute si de alegerile facute in implementarea
diiverselor strategii de reducere a fluctutieii care, inainte de existenta  acestora, ajunsese la cote ingrijoratoare.

In inchiere  se puncteaza a fi de  maxim interes continuarea diagnozei inceputa prin intermediul acestei lucrari  si
ca voi sustine aceasta idee, precum proiectele de implementare a noi programe motivationale financiare  si
nonfinanciare. Prezenta lucrare a avut un efect determinant  interesand problemele de perceptie integrare ale
angajatilor fata de companie. Un subiect  actual si de maxim interes atat pentru piata de retail, dar nu numai,
implementarea unui proces de analiza  a fluctutiei de personal cel putin o data la doi ani.

Bibliografie

Mihaela Chraif, - "Comportamentul contraproductiv. Teorie si aplicatii", Editura


Universitara,      

              Bucuresti, 2010;
Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu, Ioan Radu - "Selectia personalului si evaluarea

             psihologica periodica", Editura Romanian Prychological Testing Services, 2009,

             Bucuresti

Mihaela Popa Chraif, Horia D. Pitariu -  " Evaluarea performanteor profesionale. Teorii,
modele,

             aplicatii", Editura Romanian Prychological Testing Services, 2009, Cluj-Napoca;

Stefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stanescu "Managementul


resurselor

             umane" - SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relaþii Publice "David


Ogilvy" Editura

             Comunicare.ro, 2003;

Popescu-Neveanu Paul, " Curs de psihologie generala" , volumul II, Universitatea din


Bucuresti

             - Facultatea de Filozofie, Bucuresti 1977 ;

Popescu-Neveanu Paul, Dictionar de psihologie, Editura Albatros, Bucuresti, 1987 ;

Rosca Alexandru, Psihologie generala, Editura didactica  si pedagogica, Bucuresti, 1996 ;

Stanciu Stefan, Leovaridis, Cristina, " Managementul resurselor umane". Teste si studii de

            caz, Editura Bren, Bucuresti 2003 ;

Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucuresti 1991 ;

Extreme Training, Furnizorul tau de performanta! - "Motivatia nonfinanciara,B-dul M.

              Kogalniceanu, nr. 36-46, Sector 5, Bucuresti e-mail: office@traininguri.ro,

              traininguri@gmail.com, web: www.traininguri.ro Tel: 0726 00 55 33 ;

Septimiu Chelcea - "Cumsa redactamo lucrare de licenta o teza de doctorat, un articol


stiintific,

             in domeniul stiintelor socioumane " Ed. a 3-a, rev - Bucuresti : Comunicare.ro, 2005 ;

Catherine Fuller, Phil Taylor -"A Toolkit of motivational skills" 2 nd edition pag 19-56,
Editura: John Wiley & Sons LTD,  West Sussex, England, 2008;

Milton L. Rock, Lance A. Berger,  - "The compensation handbook",Editura Mc Graw Hill,


1998;
Georgeta Panisoara, Ovidiu Panisoara -"Motivarea eficienta ", editura Polirom, , 2010, Iasi;

Susan Kermally - "Maesstrii managementului resurselor umane", Editura Meteor Business,


2009, Bucuresti;

V.A. study on how people change with age. (1976). Nurs Homes, 25(2), 25.

METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA MUNCII SI ORGANIZATIONALA


(2006). fromhttp://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/metode-de-investigar1.php

Armstrong, M. (2007). Managementul Resurselor Umane

Bucuresti: Codecs.

Beehr, T. A. (1995). Psychological stress in the workplace. London: Routledge.

Bogathy, Z. c. (2006). Manual de tehnica si metode in psihologia muncii si


organizationala. Iaasi Polirom.

Booth, R. C. (1976). Leadership and internal organisation of the multi-professional building


team. Unpublished Thesis (M.Sc.) - University of Manchester Institute of Science and
Technology., University of Manchester Institute of Science and Technology, [S.l.].

Camarasan Pasca, R., Hanga, C., Isaila, S., & Bugnari-Pavel, V. ( 2006). Studiu de caz.
Investigarea indicatorilor obiectivi si a factorilor latenti ai fluctuatiei de personal In cadrul
unei

organizatii din domeniul auto (subansamble)

Psihologia Resurselor Umane

Volumul 4, (nr. 1), 134.

Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul


European.

Costello, N. (2000). Stability and change in high-tech enterprises : organisational practices


and routines. London: Routledge.

Cracsner, N. I., Mocanu, N., & Dana, P. (octombrie 2006). An investigating methodology of
the organisational enviorment.Paper presented at the Centenarul Psihologiei la Universitatea
din Bucuresti, 26-29 octombrie, Bucurestii.

Dainow, S. (1998). Working and surviving organisations : a trainer's guide to developing


organisational skills. Chichester: Wiley.

Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., & Shaw, J. B. (1996). Human Resource


Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 1; organizational
behaviour and occupational psychology:University of London.

Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 2; organizational


behaviour and occupational psychology:University of London, External Programme.

Johnson, P., & Gill, J. (1993). Management control and organizational behaviour. London:


Paul Chapman.

Malinm, T., Birch, A., & Wadeley, A. (1999). Perspective in Psihologie (C. Iancu, Grigoriu
Liliana, Trans. I ed.). Bucuresti: Editura Tehnica.

Manolescu, A., Marinas, Cristian , & Mari, I. (1998). Managementul resurselor


umane. Bucuresti: R.A.I.

Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul rresurselor umane. Bucuresti:
Editura Economica.

Panisoara, G. (2005). Managementul resurselor umane.  (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi:


Poirom.

Parlamentu Romaniei, M. S. P. (2007). Codul Muncii (pp. Culegere de acte normative dupa


documente oficiale). Bucuresti: Meteor Press.

Pitariu, H. P. (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a


personalului (Editia a II-a revizuita ed.).Bucuresti: Editura Irecson.

Pitariu, H. P., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea


difertelorr individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.

Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor de
post - Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.

Popa, M. (2008). Introducere in psihologia muncii. Iasi: Polirom.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie. Iasi: Polirom.

Robbins, S. P. (1992). Essentials of organizational behavior (3rd ed. ed.). [Englewood Cliffs]


; London: Prentice Hall International.

Stefan, B. (2004). Procese si fenomene de grup. In A. Neculau (Ed.), Manual de Psihologie


Sociala (a II-a, revizuita ed., Vol. II, pp. 350). Iasi: Polirom.

Steiner, E. (1973). Sex and social class. Br Med J, 3(5880), 593.

Traistaru, G. L. (2002). Tipurile de personalitate si satisfactia profesionala: Editura Lumen.

Unterweger, M., Imhof, S., Mohr, H., Rompler, M., & Kubik-Huch, R. A. (2007). [Which
factors influence job satisfaction and motivation in an institute of radiology?]. Praxis
(Bern 1994), 96(35), 1299-1306.
Visch-Sluyter, I. (2007). [Great fluctuation in new career nurses in ambulatory pediatric
nursing]. Kinderkrankenschwester, 26(2), 59-61.

Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of


expertise. London: Routledge.

Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of


expertise. London: Routledge.

http://www.112.ro/index.php?id=3

www.referatele.com

http://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm

http://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf

http://www.google.ro/search?
hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+personal&start=20&sa=N

http://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf

http://www.amud.ro/index.php?action=about

http://www.romedic.ro/stiri-medicale/Stiri_generale_0341/CMR_-
_o_organizatie_care_trebuie_sa_apere_profesia_si_medicul_05154.html

Anexe

Exit interview

Tabele procentuale

Chestionar de satisfactie profesionala

Tabele analitice

Plan de formare 2009

Plan de organizare a grupului tinta pentru proiectul Phare

Plan formare Phare

Plan previziune necesar personal per magazin ( Su raportat la Pa)

Programme de motivare nonfinanciara( prezentare si feedback participanti)

Baza de date bruta