Livro 08

Metodologia de
Análise de Projetos
Bernardo Frydman
Eloy Ribeiro dos Santos
Milton Cesar Teixeira Dias
Rui Lyrio Modenesi
Walsey de Assis Magalhães*
1986
*À época, Bernardo era superintendente da Área Financeira e Internacional (AFI)

do BNDES e atualmente trabalha no Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID); Eloy é gerente executivo de Avaliação de Agentes Financeiros/Área de
Relacionamento com Instituições; Milton é gerente na Gerência Executiva de
Novos Projetos 2/Área de Desenvolvimento de Novos Produtos; Rui é gerente de
Fundos e Programas/Área de Política e Gestão Financeiras; e Walsey é gerente de
Contas na Gerência Executiva de Saúde/Área Social.
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APRESENTAÇÃO
O texto a seguir, que constituiu documento de caráter institucional,

editado originalmente sem a menção de autoria, foi produzido por um
grupo de trabalho instituído com a finalidade de aperfeiçoar a metodologia
de análise de projetos do Sistema BNDES.1 A missão não era nada trivial. Já
havia algum tempo que o Banco Mundial vinha tentando que o BNDES
adotasse alguma modalidade de análise de projetos baseada nos custos de
oportunidade dos recursos ou uma análise de seus custos e benefícios
sociais, que, teoricamente, incorporam ao processo de decisão sobre o
mérito de determinado investimento um indicador da sua rentabilidade ou
viabilidade, em termos mais amplos, ou seja, dos seus efeitos sobre o
conjunto da economia.
Posta a questão nesse nível de generalidade, parece difícil esperar que ela
possa ser motivo de grande controvérsia. Mas, como diz o ditado, o inferno
está nos detalhes: mesmo partindo-se da concordância em relação ao que
fazer, rapidamente chega-se, nesse tema, ao terreno da discordância e da
polêmica, ao se passar ao como fazer. O nó da questão está menos nos ob-
jetivos do que nos meios para alcançá-los.
A metodologia elaborada e difundida pela Cepal fincou profundas raízes

no Brasil e conquistou mentes e corações, tornando-se um elemento
comum da bagagem técnica da nova burocracia estatal, engajada na tarefa
de concretizar um projeto nacional de desenvolvimento. E os quadros do
BNDES eram um bom exemplo dessa burocracia mais politizada e
modernizante. Assim, quando um organismo financeiro internacional
surge propondo mudança naquela metodologia, que inicialmente era con-
sensual, cria-se um fosso entre as visões doméstica e externa.
1 A responsabilidade pela elaboração de uma nova metodologia de análise de projetos foi

confiada pela diretoria do Banco a uma comissão de superintendentes, que para tanto insti-
tuiu um grupo técnico sob a coordenação do superintendente da AFI.
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Embora costume emergir quando se passa a discutir o método, o que, nesse
caso, realmente está em jogo é mesmo questão de fundo. Quando os orga-
nismos internacionais empenham-se em difundir seu modus operandi jun-
to às instituições similares nacionais a que concedem empréstimos e finan-
ciamentos, assumem uma postura que, do outro lado, é percebida como
francamente agressiva. Daí vem a reação das entidades domésticas ao que
se entende ser uma interferência em sua esfera de autonomia. Configu-
ra-se, então, um conflito de interesses entre instituições que historicamente
são parceiras no tocante a seus objetivos: a promoção do desenvolvimento.
Nosso grupo de trabalho foi constituído para tratar exatamente de uma

matéria dessa natureza. Nele prevaleceu, desde o início, um posiciona-
mento decididamente positivo, voltado para a convergência,2 e não para a
polarização e a acentuação de divergências. Para mim, não havia conflito
irredutível entre a metodologia consagrada e aquelas que intentavam
introduzir como fator de decisão indicadores dos impactos macroeco-
nômicos e/ou das externalidades gerados por projetos de investimentos
financiados com recursos públicos. Exemplo disso era precisamente nossa
proposta publicada em 1970 pelo Ipea.3
2 Diante do pedido de aval a esta apresentação, Bernardo Frydman confirma nosso relato,
rendendo-se à emoção: “Li com grande prazer o texto que você me enviou. ‘Recordar é vi-
ver’. Obviamente, não tenho nenhuma objeção. Foi bom lembrar como resolvemos aquele
conflito, especialmente porque me lembrei, enquanto lia, das reuniões iniciais [da comissão
de superintendentes] sobre o tema, que tinham um certo sabor de comício público” (men-
sagem por e-mail, datada de 30.07.02).
3 Cf. Edmar Bacha e outros, Análise governamental de projetos de investimentos: procedi-
mentos e recomendações, Rio de Janeiro, Ipea/Inpes, 1970 (Coleção Relatórios de Pesquisa,
1). Procuramos ali deixar claro não somente a compatibilidade, mas também a comple-
mentaridade que para nós havia entre os procedimentos consolidados pela experiência e a
aferição da rentabilidade do investimento por intermédio de uma taxa interna de retorno
modificada, isto é, calculada com base não nos valores de mercado, mas nos “custos sociais”
ou de oportunidade da mão-de-obra, das divisas internacionais e do capital, que melhor re-
fletiriam a abundância relativa do primeiro fator de produção – por intermédio de uma taxa
de salário menor do que a prevalecente no mercado – face à escassez das divisas (a serem
valoradas com um adicional de 20% sobre a taxa de câmbio dita na época oficial, isto é, su-
jeita a controle governamental), bem como do capital, cujo custo de oportunidade estima-
mos em 12% a.a. Em termos práticos, nossa proposta redundava em privilegiar a escolha de
projetos de investimentos mais intensivos em mão-de-obra e geradores ou poupadores de
divisas, isto é, voltados para a exportação ou substituição de importações. Isso está exposto
na apresentação de um exemplo que demos da aplicação da metodologia proposta, no ca-
pítulo final do livro.
212

Partilhando essa mesma visão, nosso grupo de trabalho moveu-se sobre o
fio da navalha sem se ferir. Como é mais fácil verificar hoje, à distância, a
dificuldade desse verdadeiro exercício de conciliação refletiu-se numa
divisão do texto: nas Seções 1 a 4, busca-se demonstrar que o BNDES
tinha uma metodologia de avaliação de projetos já bem consolidada; na
última, o trabalho assume, também, o caráter normativo que dele se
esperava.
A proposta revela certa malícia criativa. Sugere a adoção de uma “matriz de

avaliação que permita a verificação da adequação do projeto aos objetivos
estabelecidos no [processo de] planejamento”, que asseguraria uma avalia-
ção “realizada por meio de análise comparativa entre os parâmetros apre-
sentados pelo projeto e aqueles tomados como referência”. Estabelecia-se,
ainda, que “os parâmetros de referência podem ser de natureza quantitati-
va e qualitativa e são estabelecidos... a partir das diretrizes expressas nos
planos estratégico e de ação e de pontos específicos detectados ao nível da
análise do mercado/empresa/projeto” [grifos nossos]. É fácil perceber que
essa matriz era uma larga avenida por onde poderiam fluir, livremente, os
procedimentos usuais de análise do Banco... Mas ao mesmo tempo e sem
maiores preâmbulos, propunha-se a “introdução do cálculo da TIRPI, a
taxa interna de retorno a preços internacionais e custos internacional e/ou
de oportunidade”, a qual seria aplicável aos “projetos financiados com re-
cursos do BNDES, com valor superior a dois milhões e quinhentas mil OTN
ou que contem com recursos do Bird”.
Vale dizer, nossa proposição era visceralmente conciliatória: de um

lado, preservava a visão historicamente predominante no BNDES, por
intermédio de um “novo” instrumento que permitiria o aproveitamento
de toda a sua experiência acumulada em termos de avaliação de
projetos; e, de outro, com a TIRPI atendia-se à demanda do Banco
Mundial.
O que mais importa, afinal, é que o grupo de trabalho cumpriu sua tarefa,
elaborando o texto ora publicado. Aprovado pela diretoria do BNDES, ele
foi dado a conhecer ao Bird, que o acolheu, considerando atendida a cláu-
sula contratual que previa a elaboração de um documento sugerindo ino-
vações, na linha por ele preconizada, a serem introduzidas pelo BNDES no
seu processo de avaliação de projetos. De resto, não se consumou o desdo-
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bramento previsto na proposta, e pouco depois foi abandonada a idéia de
implantação da TIRPI. O episódio de sua feitura, porém, integra a história
do BNDES, e o documento em si é elemento de prova de que a instituição
é, também, um banco de idéias, que há 50 anos vem refletindo, em duplo
sentido, a realidade brasileira.
Rui L. Modenesi4
Rio de Janeiro, julho de 2002.
4 Agradeço aos co-autores terem-me facultado o privilégio de fazer esta apresentação,

respondendo isoladamente pelas opiniões nela emitidas.
214

1 - Introdução
Nos regimes democráticos, os diferentes grupos sociais, através de seus ca-

nais de representação, explicitam suas propostas econômicas e sociais.
Uma vez estabelecido politicamente o programa a ser adotado, cabe ao
planejamento definir metas, meios e modos que, de forma consistente, ori-
entem a economia na direção desejada.
A atuação de um banco público de desenvolvimento deve assegurar a me-

lhor alocação de seus recursos à luz dos objetivos econômicos e sociais es-
tabelecidos pela sociedade.
Nesse contexto, o Sistema BNDES, na qualidade de principal agente finan-

ceiro para execução da política de investimento do país, orienta suas ações
em conformidade com as definições estabelecidas pelo planejamento go-
vernamental, buscando alocar seus recursos nos projetos que mais refletem
os objetivos econômicos e sociais da sociedade brasileira. Para tanto, suas
decisões, referentes à seleção de projetos, são guiadas por um processo
compreendido por atividades integradas e intimamente relacionadas: o
planejamento, a avaliação de prioridade e a análise de projetos.
O objetivo deste trabalho é expor a metodologia de análise de projetos do

Sistema BNDES, apresentando-a como parte integrante do processo de
alocação de recursos. Inicialmente serão desenvolvidos, em linhas gerais, o
processo como um todo, a atividade de planejamento e a atividade de ava-
liação de prioridade. Posteriormente, será apresentada, de forma mais de-
talhada, a metodologia de análise de projetos.
2 - O Processo de Alocação de Recursos do

Sistema BNDES
A alocação de recursos do Sistema BNDES é determinada por meio de um

processo compreendido por três atividades intimamente relacionadas en-
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tre si: o planejamento, a avaliação de prioridade e a análise de projetos. To-
das procuram integrar as questões macroeconômicas às microeconômicas.
O planejamento parte da visão agregada da economia para formular dire-

trizes de ação, definir objetivos e estabelecer metas. Essas definições são
traduzidas em critérios que deverão integrar a análise de cada projeto espe-
cífico.
A aferição de prioridade e a análise de projetos partem de cada projeto es-

pecífico para, em paralelo à análise de viabilidade sob a ótica microeconô-
mica, avaliá-lo a partir dos critérios que foram definidos no planejamento,
enquanto vetor componente do esforço para realização dos objetivos ma-
croeconômicos estabelecidos. A avaliação de prioridade antecede a análise
de projetos, diferenciando-se desta última atividade na medida em que se
preocupa basicamente com a compatibilização entre as especificidades de
cada projeto e as diferentes diretrizes de natureza setorial, regional, orça-
mentária etc.
É fundamental ressaltar a existência, ao longo de todo esse processo, de

uma constante interação entre as atividades de planejamento e de análise
de projetos. Por um lado, os procedimentos de análise devem ser continua-
mente ajustados ao que é estabelecido durante a atividade de planejamen-
to e, por outro, ao longo de cada análise são gerados novos insumos que re-
alimentam a atividade de planejamento.
O processo de decisão relativo à alocação de recursos do Sistema BNDES

é, portanto, contínuo, iniciando-se no planejamento e estendendo-se até
às fases de análise e decisão de apoio financeiro aos projetos, sendo cons-
tantemente realimentado pelas interarticulações entre essas atividades e o
acompanhamento dos projetos e planos.
3 - O Planejamento no Sistema BNDES
A atividade de planejamento tem por finalidade estabelecer os objetivos,

diretrizes, metas e critérios para a atuação do Sistema BNDES, de forma a
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assegurar a melhor alocação de seus recursos à luz dos objetivos econô-
micos e sociais estabelecidos pela sociedade. Dentro desses objetivos, o
planejamento procura desenhar alternativas de futuros possíveis e traçar
estratégias de ação detalhadas ao nível dos diversos segmentos de atuação
do Sistema.
A atividade de planejamento é contínua e realizada de forma a incorporar a

avaliação das ações executadas no passado e as alterações na política go-
vernamental. Ela ocorre em ciclos anuais e é elaborada com a participação
de todo o Sistema BNDES, sendo estruturada em etapas seqüenciadas e in-
tegradas, correspondendo a cada uma delas um produto específico:
• Plano Estratégico;
• Plano de Ação;
• Políticas Operacionais;
• Orçamento; e
• Relatório de Acompanhamento do Planejamento.
No desenvolvimento de cada uma das etapas do planejamento concorrem

o emprego de instrumentos que visam avaliar, por um lado, o ambiente no
qual deverá se inserir a ação do Sistema BNDES e, por outro, os possíveis
efeitos que a ação que se venha a propor possa ter sobre esse ambiente.
Dentre tais instrumentos destacam-se, por sua amplitude, a formulação de
cenários e o emprego de modelos multissetoriais.
Os cenários consistem na determinação de alternativas de futuros possíveis e

dos caminhos que levariam a eles. Note-se que cenários não são e não de-
vem ser entendidos como previsões. Pretende-se, ao elaborá-los, indicar, de
forma consistente, direções em que os fatos podem evoluir. Cada cenário é
composto por subsistemas, os quais são analisados de forma integrada. Os
cenários elaborados pelo BNDES consideram cinco subsistemas: internacio-
nal, político, macroeconômico, produtivo e social. Somente a conjugação de
todos os subsistemas pode compor um determinado cenário coerente.
O Sistema BNDES vem apoiando o desenvolvimento de modelos multisse-

toriais que permitem prever, sob cenários alternativos, as prováveis trajetó-
rias de crescimento setorial medidas em termos de produção, emprego, re-
quisitos de investimento e importações. Espera-se que tais modelos permi-
217

tam, ainda, analisar os efeitos de diferentes estratégias de ação do Sistema
BNDES sobre a dinâmica global da economia, tanto ao nível setorial quanto
ao nível agregado.
O produto de cada etapa da atividade de planejamento será descrito a seguir.
• Plano Estratégico
O elemento central da atividade de planejamento do Sistema BNDES é o
Plano Estratégico, que estabelece as grandes linhas de sua atuação, contém
uma avaliação socioeconômica da realidade e enuncia a missão institucio-
nal, as políticas gerais, os objetivos, as estratégias de ação para atingi-los e
as diretrizes setoriais e sociais que detalham as orientações a serem segui-
das sob cada estratégia.
Em princípio, ele é elaborado para cobrir um período de três anos. Contu-

do, há anualmente uma revisão para ajustá-lo a variações nas diretrizes go-
vernamentais, refletir a experiência de sua aplicação e incorporar altera-
ções decorrentes de mudanças no meio externo. Sua elaboração exige per-
manentes articulações com entidades públicas e privadas, de modo a ga-
rantir que ele esteja em concordância com as políticas governamentais e
torne a ação do Sistema BNDES coerente com os objetivos estipulados pela
sociedade brasileira.
• Plano de Ação
A partir do Plano Estratégico é formulado o Plano de Ação, que traduz as
estratégias em propostas específicas de atuação e, de maneira geral e
respeitadas as peculiaridades de cada uma das atividades, contém: uma
avaliação do Plano Estratégico, o diagnóstico atualizado e as perspectivas
para cada segmento de atuação, a proposta de ação do Sistema BNDES e
um orçamento trienal indicativo. É importante ressaltar que, ao ser
estabelecida a proposta de ação, é realizado um esforço no sentido de
explicitar as ações de fomento a serem desenvolvidas.
Na medida em que a decisão em nível de projeto é associada aos objetivos

estabelecidos no planejamento, o Plano de Ação deve indicar para cada se-
tor os pontos a serem privilegiados na análise de projetos e parâmetros, ou
tipos de parâmetros, que serão utilizados para fins de comparação com os
previstos para o projeto em questão.
218

Quando, por exigência da política industrial e em projetos não voltados di-
retamente à exportação, a capacidade de concorrer internacionalmente
não é considerada um fator essencial, o Plano de Ação deve incluir outros
fatores a serem considerados na análise, tais como compromissos de gera-
ção de tecnologia e de internalização da demanda por insumos utilizados
no processo produtivo.
• Políticas Operacionais
Definem as políticas a serem adotadas pelo Sistema BNDES para a conces-
são de apoio a projetos específicos, estabelecem condições de apoio finan-
ceiro que espelham as prioridades do Sistema e as características econômi-
cas de cada segmento, são elaboradas a partir do conjunto de propostas
contidas no Plano de Ação e possuem a mesma periodicidade.
• Orçamento
A partir do volume de recursos disponível para aplicação e consideran-
do-se as propostas definidas no Plano de Ação, as condições estipuladas
nas Políticas Operacionais e os compromissos financeiros anteriores, é defi-
nido o orçamento de aplicações do Sistema BNDES para cada uma de suas
unidades.
• Relatório de Acompanhamento do Planejamento

Contém os resultados da atividade de acompanhamento pela qual se verifi-
ca a execução do que foi planejado. O objetivo dessa atividade é avaliar
não só a ação global do Sistema BNDES, mas também a adequação dos di-
versos planos, considerando, inclusive, novas informações que porventura
tenham se originado de análises realizadas e propondo, se necessário, alte-
rações nos planos.
4 - A Avaliação de Prioridade
A avaliação de prioridade é o primeiro momento em que é julgado se o

projeto atende aos objetivos formulados no planejamento. Esse julgamen-
to, à luz dos critérios e diretrizes expressas nos Planos Estratégico e de Ação,
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desenvolve-se nos níveis macroeconômico, macrossetorial e microeconô-
mico.
No nível macroeconômico, o projeto é avaliado em seus objetivos e efeitos

derivados em relação às estratégias de política, tendo em vista eventuais
impactos relevantes para a economia como um todo. A avaliação macros-
setorial compreende aspectos referentes aos impactos intra-setoriais e in-
tersetoriais do projeto, bem como às considerações regionais relacionadas
à sua implementação. Em termos microeconômicos, a avaliação concen-
tra-se na identificação preliminar de pontos flagrantemente críticos no sen-
tido de comprometer a realização parcial ou integral dos objetivos propos-
tos com o projeto.
Cabe também à avaliação de prioridade enquadrar o projeto nos objetivos

estabelecidos no planejamento, compatibilizando possíveis divergências,
definindo políticas operacionais que espelhem as diferentes prioridades es-
tabelecidas e levando em consideração as restrições orçamentárias.
Na medida em que a avaliação de prioridades caracteriza-se como uma ati-

vidade intermediária entre o planejamento e a análise de projeto, suas re-
comendações alimentam o processo nos dois sentidos: por um lado, identi-
ficando pontos a serem aprofundados ao nível da análise de cada projeto;
e, por outro, gerando elementos para reavaliação das estratégias e ações
propostas no planejamento.
5 - Metodologia de Análise de Projetos
A análise de um projeto deverá evidenciar não só a sua viabilidade sob a

ótica microeconômica, mas também como este se insere no contexto mais
amplo, setorial e macroeconômico. Nesse sentido, avalia os aspectos mi-
croeconômicos sob a abordagem da inter-relação destes com os efeitos
buscados em nível do planejamento.
Como elemento componente do processo de alocação de recursos do Sis-

tema BNDES, a análise de projetos deve, portanto, ter ajustados os seus
220

procedimentos às propostas contidas nos Planos Estratégico e de Ação e às
Políticas Operacionais, de forma a permitir tanto a avaliação do projeto
como a realimentação da atividade de planejamento.
A atividade de análise deverá incorporar alguns procedimentos de caráter

geral. Todas as questões referentes ao projeto devem ser tratadas tanto em
termos prospectivos quanto retrospectivos. Contudo, é fundamental que as
prospecções não sejam realizadas como simples elaboração de projeções.
Devem ser estabelecidos e discutidos cenários alternativos para a evolução
das variáveis consideradas e estudado o seu comportamento sob tais cená-
rios.
Outro aspecto a perpassar toda a atividade de análise refere-se às questões

relativas à eficiência do projeto, seja em termos dos seus coeficientes técni-
cos ou da comparação com alternativas para que se possa obter o mesmo
produto/serviço. Essa questão, por implicar, algumas vezes, a verificação
dos efeitos para frente e para trás devido ao projeto, tanto diretamente
quanto indiretamente, deverá, por vezes, estar refletida nos critérios e pa-
râmetros estabelecidos no Plano de Ação.
Deve-se ainda procurar, durante a análise, verificar se o projeto/empresa

reúne condições de competitividade em nível internacional. Quando for o
caso, devem ser explicitados os fatores que impedem ou dificultem o aces-
so ao mercado externo.
É importante incorporar na análise considerações sobre as vantagens (ou

desvantagens) comparativas da produção interna do bem e sobre a evolu-
ção de fatores que poderão introduzir futuras alterações na situação dessas
vantagens (ou desvantagens) e que podem tornar viável e até mesmo dese-
jável o projeto.
A análise de projetos deverá considerar, tomando por base o definido no

processo de planejamento, as questões relativas aos seguintes aspectos:
• o padrão de concorrência do mercado do projeto;

• a avaliação da empresa/grupo e de sua estratégia;
• o projeto e seus impactos micro e macroeconômicos;
221

• a avaliação do projeto sob a ótica da política de alocação de recursos do
Sistema BNDES; e
• as conclusões e recomendações da análise.
A análise do padrão de concorrência deverá permitir a identificação da es-

trutura do mercado, de suas formas e fatores de competição e de elemen-
tos determinantes das condições de entrada e de sobrevivência da empresa
no mercado. Essas informações servirão de importante instrumento, desta-
cando aspectos e questões a serem abordados na análise do projeto. Além
disso, esse conhecimento permitirá a avaliação do impacto que a realiza-
ção do projeto poderá ter sobre o padrão de concorrência do mercado (Se-
ção 5.1).
Um segundo ponto relevante para a análise é o da avaliação do grupo ou

empresa que detém o efetivo comando sobre as decisões relacionadas ao
projeto (Seção 5.2).
No que diz respeito ao projeto propriamente dito, deve-se buscar analisar

sua concepção e adequação aos elementos de análise destacados no pa-
drão de concorrência do mercado e na avaliação do grupo/empresa. Além
dos aspectos administrativos, organizacionais e financeiros, a análise deve-
rá identificar, também, a estratégia de concorrência que leva o grupo/em-
presa à realização do projeto, bem como o impacto que a efetivação dessa
decisão deverá ter sobre a própria estratégia e estrutura da empresa/grupo
(Seção 5.3).
Há ainda que se avaliar a adequação do projeto às políticas de alocação de

recursos do Sistema BNDES (Seção 5.4).
Finalmente, encerra-se a análise com uma síntese das conclusões e reco-

mendações (Seção 5.5).
5.1 - Padrão de Concorrência do Mercado do Projeto
Um aspecto importante da análise de projetos, especialmente daqueles

voltados para expansão, diversificação ou modernização, é a questão do
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padrão de concorrência do mercado. A realização de um projeto, em prin-
cípio, permitirá à empresa ou grupo expandir sua base de acumulação de
capital (geração de lucros), reduzindo custos e/ou ampliando sua capacida-
de de produção (vendas). Esse “crescimento” da empresa/grupo, no entan-
to, não se dá no vazio. Existe um mercado para o qual sua produção está
destinada e no qual ela deverá ser capaz de enfrentar condições específicas
de concorrência para realizar suas vendas.
Além disso, a decisão de investimento que deu origem ao projeto também

foi gerada em um contexto de concorrência. Nesse sentido, o projeto deve,
especialmente nos casos de expansão, ser entendido também como um re-
flexo da própria competição de mercado, ou seja, como uma resposta da
empresa/grupo às condições que está enfrentando no momento atual ou
que espera vir a enfrentar no futuro próximo. Desse modo, a análise de um
projeto não pode ignorar os diferentes padrões de concorrência e cresci-
mento do mercado.
Cada estrutura de mercado apresenta um grupo de características próprias,

como composição, liderança, margem de lucro, natureza do produto etc.,
às quais estão associadas formas de concorrência específicas. Existem dife-
rentes combinações possíveis entre competição por preço, diferenciação
de produto e esforço de vendas (aumento de custo devido a propaganda,
marketing etc.). O conjunto de elementos formados pelas características e
formas de concorrência em determinado mercado são, por sua vez, o resul-
tado das ações dos fatores determinantes de competição nesse mesmo
mercado.
O cerne da análise do padrão de concorrência está exatamente na identifi-

cação de seus fatores determinantes em cada mercado, os quais se encon-
tram, fundamentalmente, associados às condições de sobrevivência das
empresas já instaladas, bem como à entrada de novos competidores.
A análise do padrão de concorrência do mercado pode, assim, servir como

instrumento importante, apontando aspectos ou questões que, ao nível de
cada projeto stricto sensu, devem ser relevados. Além disso, o conheci-
mento do padrão de concorrência permitirá introduzir no exercício pros-
pectivo tanto os parâmetros tradicionais de projeção de oferta e demanda
223

quanto os aspectos relacionados ao impacto da realização do projeto sobre
o mercado, bem como a eventual reação dos concorrentes.
Nas subseções a seguir são identificados os aspectos básicos de análise do

padrão de concorrência.
5.1.1 - Identificação do Mercado
Para fins de análise, define-se mercado como a demanda por um grupo de

mercadorias que são substitutas próximas entre si. A delimitação do mercado
a ser analisado nem sempre é uma tarefa fácil. Para tal, faz-se necessário:
• caracterizar os diferentes usos do produto (ou grupo de produtos);

• identificar os produtos substitutos próximos para cada uso, no momento
atual, e se possível os riscos de substituição do produto no horizonte de
vida do projeto (por exemplo, plástico x papel, alumínio x aço, ônibus x
trolebus etc.); e
• definir a área de influência dos projetos (caso de transporte, distribuição
de energia elétrica, projetos com mercados regionalizados etc.).
5.1.2 - Caracterização da Estrutura de Mercado
O objetivo nesse item é proporcionar um panorama geral, identificando as

principais características do mercado ou de suas principais empresas, ten-
do em vista aspectos como, dentre outros:
• grau de concentração;
• liderança;
• controle;
• nível de ociosidade;
• preços, custos e margens de lucro; e
• estrutura de capital.
224

5.1.3 - Identificação do Padrão de Concorrência
Como foi levantado anteriormente, em cada mercado a concorrência se dá

de forma distinta – preços, diferenciação e/ou esforço de vendas – e é de-
terminada a partir de diferentes fatores.
O objetivo desse item é apresentar tanto as formas quanto os fatores de

concorrência relevantes para o mercado analisado, buscando-se relacio-
ná-los às características apresentadas anteriormente. À guisa de exemplo,
listam-se alguns dos fatores que poderão constar desse item:
• tecnologia (geração e apropriação);

• controle e acesso às matérias-primas (mercados interno e externo);
• escala mínima de produção;
• escala do investimento (capacidade de mobilização de recursos);
• acesso aos mercados interno e externo (controle da distribuição, acordos
comerciais, competitividade etc.); e
• políticas governamentais.
5.1.4 - Perspectivas do Mercado
A partir das informações e da análise realizada anteriormente, deve-se bus-

car projetar a evolução desse mercado ao longo do horizonte de vida útil
do projeto. Esta avaliação deverá servir de subsídio para a análise prospecti-
va do projeto stricto sensu, bem como para tentar identificar o impacto do
projeto sobre o padrão de concorrência do mercado. Dentre os aspectos
que deveriam estar incluídos neste item destacam-se:
• principais tendências do mercado (estabelecimento de um cenário

base);
• evolução da oferta e da demanda; e
• análise de sensibilidade (sob cenários alternativos).
225

5.2 - Avaliação da Empresa/Grupo e de sua Estratégia
Ao se efetuar a análise, deve-se ter em mente que o projeto é o resultado

concreto da decisão de investimento e da estratégia de concorrência de
uma empresa/grupo em um ou mais mercados.
Sob essa ótica de análise, dois aspectos precisam ser destacados: o primeiro
diz respeito à identificação de qual organização jurídica – empresa ou gru-
po – detém o efetivo comando das decisões relacionadas ao projeto a ser
analisado; e o segundo refere-se à estrutura administrativo-organizacional
que deverá estar diretamente relacionada à operacionalização do projeto.
5.2.1 - Identificação do Grupo
Consiste na apresentação sucinta da estrutura do grupo, de sua expressão

em suas principais áreas de atuação, bem como na explicitação de sua es-
tratégia de crescimento e modernização a longo prazo.
5.2.2 - Expressão da Empresa/Grupo no Mercado em Questão
Refere-se à dimensão relativa da empresa/grupo no mercado analisado. No

caso de projetos de expansão ou modernização, deve-se buscar identificar
aspectos como participação e liderança. Quando se tratar de verticaliza-
ção, a análise desloca-se para questões como a importância da empre-
sa/grupo como demandante ou fornecedor de insumos para o mercado.
5.2.3 - Análise da Empresa vis-à-vis o Padrão de Concorrência
• Controle
A análise desse aspecto deve, além das considerações sobre o controle
acionário, identificar como se processa o controle da empresa/grupo pelos
226

acionistas, verificando, nas várias instâncias de decisão, o grau de auto-
nomia concedido à empresa e as restrições existentes. A análise começa,
portanto, pelo exame dos documentos maiores da(s) sociedade(s), entre
eles o acordo de acionistas e os estatutos sociais, com a identificação do
controle de direito da empresa/grupo.
O conhecimento dos planos sucessórios aos níveis dos acionistas e da em-

presa em questão e a constatação da visão particular de cada acionista so-
bre o futuro dos negócios são indicadores de eventuais crises na vida da
empresa e do grau de dificuldade à superação da questão.
• Análise Administrativo-Organizacional
A adequação da estrutura administrativo-organizacional da empresa/grupo
deve ser considerada à luz dos objetivos da organização, do seu
planejamento estratégico e da estrutura administrativo-organizacional dos
concorrentes. Essa análise deverá ser conduzida de forma a permitir, ainda,
a identificação:
• da localização do controle de fato (órgãos/colegiados decisórios, sua

composição e posições assumidas);
• das formas como esse controle se manifesta através da estrutura adminis-
trativa e dos sistemas gerenciais de informação, controle e tomada de de-
cisões; e
• de eventuais conflitos potenciais com o controle de direito.
Da mesma forma, devem ser analisados os sistemas gerenciais utilizados, à

luz dos objetivos e do planejamento estratégico da organização. A adequa-
ção desses sistemas deve ser considerada em face de sua capacidade, pas-
sada e futura, de propiciar à organização condições de tomada de decisões
compatíveis com as exigências impostas pelo padrão de concorrência.
A análise deverá concluir pela necessidade, ou não, de reformulação dos

atos societários e da estrutura administrativo-organizacional da empre-
sa/grupo, bem como de seus sistemas gerenciais.
• Análise da Situação Financeira

O objetivo da análise da situação econômico-financeira deve ser o de apre-
sentar a evolução histórica da estrutura patrimonial e dos resultados obtidos
227

pela empresa/grupo no passado recente (três últimos exercícios), interpretan-
do-a tanto como resultado das situações impostas pelo ambiente externo (situa-
ção econômica do país, mercado financeiro, padrão da concorrência) quanto
como decorrente das ações adotadas pela empresa em função de suas caracte-
rísticas próprias (ciclo produtivo, comercial, produtividade, custos).
A análise deverá situar a empresa vis-à-vis a concorrência, comparando a

evolução de seus principais indicadores (índice de capitalização, liquidez,
rotação de ativo, rentabilidade do capital total e próprio, margens bruta e
líquida) aos dos demais agentes no mercado em questão, identificando os
pontos fortes e fracos inerentes à situação atual, bem como apontando des-
dobramentos futuros, desconsiderando o projeto.
• Capacidade de Concorrência
Nesse tópico deve-se buscar avaliar de forma global e integrada quais as
condições que a empresa/grupo reúne para enfrentar a concorrência,
tendo em vista, de um lado, seu controle e sua situação organizacional e
financeira e, de outro, os fatores e as formas de competição identificados
anteriormente na análise da estrutura de mercado.
Deve-se procurar identificar a capacidade de a empresa/grupo impor as

condições mínimas que conduzem à viabilidade do projeto, principalmente
em termos de preços dos produtos e custos das matérias-primas.
• Estratégia no Mercado
Consiste na apresentação da estratégia de crescimento da empresa/grupo
no mercado, de suas metas futuras e dos seus planos de investimento.
5.3 - O Projeto e seus Impactos Micro e Macroeconômicos
5.3.1 - Objetivos do Projeto
A descrição do(s) objetivo(s) do projeto consiste numa abordagem sumária

das suas características (expansão, implantação etc.) e dos efeitos buscados
em sua implementação (melhoria de produtividade, desenvolvimento tec-
228

nológico etc.), bem como da sua importância para a viabilização da estraté-
gia da empresa no mercado.
5.3.2 - Análise da Adequação do Projeto ao Padrão de Concorrência

do Mercado
Tendo em vista as formas e os fatores identificados na análise do padrão de

concorrência do mercado (tecnologia, controle de matérias-primas, acesso
ao mercado etc.), deve-se avaliar se o projeto reúne condições para se de-
senvolver satisfatoriamente tendo em vista o padrão de concorrência do
mercado.
5.3.3 - Análise Técnica do Projeto
• Análise da Concepção do Projeto

A concepção tecnológica adotada no projeto deve ser analisada vis-à-vis as
alternativas disponíveis. As opções existentes devem ser descritas de forma
sumária e comparativa, valorizando-se as questões relativas aos custos de im-
plantação e operação e aos indicadores de produtividade. Deve-se ainda ve-
rificar o estágio atual e as tendências previsíveis de desenvolvimento tecnoló-
gico, tanto em nível nacional quanto internacional. Dessa forma, procu-
rar-se-á identificar a vida esperada para a concepção tecnológica adotada,
em função dos desenvolvimentos detectados de tecnologias substitutivas.
• Análise dos Fatores Técnicos do Projeto
A tecnologia e outros fatores técnicos do projeto que sejam julgados rele-
vantes (engenharia, equipamentos e materiais, recursos humanos) devem
passar por uma análise em que se identifiquem, entre outros, os seguintes
pontos:
• procedência;
• contratos necessários e sua adequabilidade perante o país, a empresa e
os órgãos governamentais envolvidos;
229

• custos para o país e para a empresa;
• capacidade de desenvolvimento no país e na empresa; e
• disponibilidade regional e nacional.
Particularmente, há que se analisar a capacidade empresarial no emprego e

a absorção e o desenvolvimento da rota tecnológica proposta, explicitando
as ações envolvidas na busca da autonomia tecnológica.
5.3.4 - Análise da Localização do Projeto
A análise deverá ser realizada levando em conta as alternativas locacionais dis-

poníveis, e sua abrangência deverá considerar os aspectos estritamente técni-
cos e de mercado, além daqueles relacionados ao ambiente em que deverá se
inserir o projeto. Para tanto, os seguintes pontos deverão ser avaliados:
• disponibilidade dos fatores de produção;

• infra-estrutura existente e programada;
• proximidade de centros consumidores;
• atividades econômicas características da região em que vai se implantar
o projeto;
• potencial de desenvolvimento regional;
• mobilização de mão-de-obra necessária face às demais atividades já
existentes;
• disponibilidade atual ou previsão para serviços de alimentação, educa-
ção, transportes, saúde, recreação, habitação e saneamento; e
• envolvimento com os órgãos responsáveis pelo controle do meio am-
biente e outros pertinentes aos aspectos sociais do projeto (convênio
com escolas, hospitais etc.).
5.3.5 - Análise de Usos e Fontes do Projeto
A análise dos itens de “usos” do projeto deve abranger a adequabilidade

dos seus custos e de seus cronogramas de distribuição no tempo, bem
230

como uma análise comparativa com índices setoriais, sempre que possível.
Deve ser abordado ainda o prazo de implantação do projeto e sua situação
atual.
Na análise dos itens de “fontes” do projeto, devem ser destacados os se-

guintes aspectos:
• a participação do Sistema BNDES e sua compatibilidade com as políticas

operacionais vigentes e com os cronogramas de investimentos do exercí-
cio e plurianual;
• a existência ou possibilidade de obtenção de incentivos governamentais
ao projeto (CDI, Befiex e outros) e necessárias providências para enqua-
dramento;
• a vinculação de recursos externos ou de linhas específicas para itens dos
“usos”;
• o risco relativo à programação de recursos tanto no que diz respeito aos
valores de cada fonte quanto à época assumida dos aportes; e
• a recorrência ao mercado de capitais.
5.3.6 - Análise Financeira Prospectiva do Projeto
O objetivo da análise prospectiva do projeto é verificar como se compor-

tam os resultados econômico-financeiros, tendo em vista cenários alternati-
vos. Inicialmente, deverá ser explicitada uma hipótese básica, caracteriza-
da como a mais provável à luz dos fatores internos e externos ao projeto.
Para essa hipótese deverão ser desenvolvidos os demonstrativos de proje-
ção de resultados, a evolução das necessidades de capital de giro e o fluxo
de fundos, calculando-se a taxa interna de retorno (TIR).
A análise do comportamento do projeto sob cenários alternativos deverá

ser realizada por meio de testes de sensibilidade, nos quais variáveis signifi-
cativas tomarão alguns valores considerados possíveis. O exame compara-
do do desempenho do projeto nas várias situações contribuirá para a verifi-
cação do risco do investimento e da adequação da capacidade de paga-
mento do projeto às condições de financiamento, bem como sua capacida-
de de adaptação às modificações nas variáveis consideradas mais relevan-
231

tes, tendo em vista os resultados econômico-financeiros esperados. Como
forma de apresentação dessa análise de sensibilidade, utiliza-se o qua-
dro-exemplo apresentado na Subseção 5.3.8.
Essa análise de sensibilidade deverá ser apresentada em tabela simplifi-

cada, como o quadro-exemplo, no qual se possa visualizar integrada-
mente o comportamento da rentabilidade, do risco e da capacidade de
pagamento associado ao projeto em cada cenário. Os indicadores esco-
lhidos poderão igualmente ser modificados de acordo com os objetivos
da análise. Por exemplo, o resultado econômico dos lucros futuros po-
derá ser calculado nas condições de financiamento propostas para o
projeto, ou imaginando-se a realização do projeto apenas com recursos
próprios.
Os diferentes cenários devem configurar situações que possam advir de

mudanças nas políticas econômicas e que possam afetar o projeto. Por
exemplo:
• cenário considerando preços dos produtos e das matérias-primas em ní-

veis praticados em outros países; e
• cenários diversos quanto à variação dos custos considerados fundamen-
tais para o projeto, como, por exemplo, custo do trabalho, custo da ener-
gia etc.
A partir dos cenários elaborados, pode-se verificar, para cada um, quais os
conjuntos de valores de preços, custos etc. que permitem o projeto/empre-
sa ser viável.
5.3.7 - Introdução do Cálculo da Taxa Interna de Retorno a Preços

Internacionais
Os projetos financiados com recursos do BNDES, com valor total igual ou

superior a 2.500.000 Obrigações do Tesouro Nacional (OTN), ou que
contem com recursos do Bird, devem incluir o cálculo da Taxa Interna de
Retorno a Preços Internacionais (TIRPI) e Custos Internacionais e/ou de
Oportunidade.
232

A TIRPI será a taxa de desconto que igualará o valor presente dos custos ao
valor previsto das receitas (incluindo custos e receitas operacionais e de in-
vestimentos) para o projeto em análise. Para fins do cálculo da TIRPI, o flu-
xo de custos e receitas a ser utilizado será elaborado considerando-se as se-
guintes normas:
• devem ser subtraídos dos fluxos de custos e receitas todas as transferên-

cias internas (impostos, juros, subsídios diretos etc.), não se devendo in-
cluir depreciação entre os custos;
• devem ser subtraídos do valor do investimento os “custos afundados”,
isto é, custos já incorridos no projeto e que não podem ser evitados ainda
que o investimento no projeto não venha a ser realizado;
• as receitas devem ser estimadas considerando-se preços internacionais,
expressando-se seu valor em cruzados à taxa de câmbio oficial vigente;
• o custo do investimento deve ser estimado a preços internacionais, ex-
pressando-se seu valor em cruzados à taxa de câmbio oficial vigente, es-
timativa que poderá ser efetuada de duas formas, a saber:
– a partir da agregação dos custos, a preços internacionais, dos vários itens
e subitens do investimento; os itens e subitens não-comercializáveis po-
dem ser ajustados utilizando-se um fator padrão de conversão que re-
presenta uma média dos valores típicos dos fatores de conversão para os
bens não-comercializáveis considerados individualmente, esse fator é
calculado como uma média ponderada, considerando-se as restrições e
tarifas sobre as importações e os subsídios às exportações; e
– a partir da utilização de dois fatores de ajuste, individualizados para cada
setor ou subsetor econômico, um deles correspondente ao ajuste a ser
realizado entre o custo interno dos bens de capital e o custo internacio-
nal desses bens e o outro correspondente ao ajuste entre o custo interno
de construção e montagem e o custo internacional equivalente;
• os custos das matérias-primas e de outros insumos intermediários devem
ser considerados a preços internacionais, podendo ser utilizados preços
praticados internamente em países considerados competitivos em nível
internacional caso os preços CIF dos itens importados não sejam disponí-
veis, ou, no julgamento do BNDES, apresentem distorções;
• os custos da mão-de-obra devem ser ajustados por dois fatores, um para a
mão-de-obra qualificada e outro para a não-qualificada, de forma a refletir
a diferença entre os preços de mercado e o custo de oportunidade da
mão-de-obra (os mesmos fatores deverão ser aplicados a todos os projetos);
233

• os custos dos outros insumos, como eletricidade, água etc., que repre-
sentem custos significativos para o projeto, poderão ser estimados de
duas formas, a saber:
– desagregando-se seus custos em seus componentes, sendo que os co-
mercializáveis devem ser considerados a preços internacionais e os
não-comercializáveis ajustados pelo “fator padrão de conversão”; e
– a partir da utilização de um fator de conversão específico para cada um
dos insumos considerados;
• os objetivos específicos ao país podem ser introduzidos atribuindo-se fa-
tores de prêmio às receitas que contribuam para o atendimento dos ob-
jetivos ou fatores de descontos a custos que incorram em áreas particula-
res (os fatores de prêmio ou de desconto devem ser estabelecidos a priori
e aplicados consistentemente a todos os projetos a serem analisados).
5.3.8 - Impactos Micro e Macroeconômicos do Projeto
• Na Empresa/Grupo
Devem ser identificados os efeitos do projeto em questão na empresa/gru-
po avaliando-se a sua capacidade de absorvê-los. Há que se verificar a rela-
ção dinâmica entre o projeto, como desdobramento da empresa/grupo, e a
futura configuração da empresa/grupo, como decorrência da realização do
projeto.
As linhas do quadro-exemplo a seguir correspondem às várias hipóteses

formuladas para o comportamento das variáveis consideradas relevantes,
configurando cenários alternativos, enquanto as colunas correspondem à
TIR, ao valor econômico do projeto segundo critério dos lucros futuros des-
contados a determinada taxa de retorno e à geração de caixa líquida des-
contada. Para a determinação do valor econômico do projeto, serão fixa-
das as variáveis x, que poderá corresponder à vida útil do projeto, e y, que
poderá significar a taxa de aplicação alternativa (diversas segundo o funda-
mento do investimento). A geração de caixa líquida descontada, em que w
poderá corresponder ao prazo de pagamento dos capitais de terceiros e z à
taxa média desses financiamentos, mostrará a capacidade de pagamento
ou não do projeto, nos vários cenários.
234

Quadro-Exemplo
TIR Lucros Geração de
Acumulados Caixaa
em x Anos Acumulada
Descontados em w Anos
à Taxa de Descontada
y% à Taxa de
z%
Hipótese Básica
Taxas de Inflaçãob A%
B%
Relação US$/Cr$ Cambial ± C%
± D%
Investimento ± E%
Quantidades Vendidas ± F%
± G%
Preços dos Produtos ± H%
± I%
Internacional
Custo do Trabalho ± J%
± L%
Custo de Matérias-Primas ± M%
Variações Preço do ± H%
Combinadas Produto
(por exemplo)
Quantidades ± F%
Vendidas
Investimento ± E%
aEntendida como geração de caixa após o comprometimento com a formação do capital
de giro próprio e o investimento necessário à manutenção da capacidade produtiva.
bA verificação do comportamento do projeto a taxas de inflação diversas não é de fácil
mensuração, uma vez que existe, dentro de certos limites, a possibilidade de compensar
seus efeitos mediante a modificação das margens brutas unitárias.
235

Avaliam-se, entre outros, os impactos sobre:
• a configuração do grupo;
• a capacidade do grupo/empresa de implementar o projeto;
• a estrutura administrativo-organizacional: necessárias reestruturações,
contratações ou dispensas de pessoal, melhoria dos sistemas de informa-
ções, entrada de novo sócio etc.;
• os fatores técnicos da produção: matérias-primas, insumos, combustí-
veis, utilidades, ciclo produtivo, produtividade, qualidade do produto
etc; e
• os aspectos tecnológicos: apropriação, capacitação, desenvolvimento,
pesquisa etc.
Destaque especial deverá ser conferido à consolidação dos resultados eco-

nômico-financeiros da empresa com os do projeto, segundo a hipótese bá-
sica formulada. Poderão ser testados, ainda, os efeitos das hipóteses alter-
nativas montadas na análise prospectiva do projeto.
A futura situação econômico-financeira da empresa/grupo, decorrente da

realização do projeto, deverá ser comparada à situação dos competido-
res.
• No Padrão de Concorrência do Mercado

Deve-se buscar identificar quais os eventuais impactos que o projeto pode
vir a ter no padrão de concorrência, tanto no que diz respeito às caracterís-
ticas da estrutura de mercado como, e principalmente, em suas formas e fa-
tores de concorrência.
Deve-se levar em conta os aspectos identificados como relevantes em ter-

mos da perspectiva do mercado ao longo da vida útil do projeto. Nessa
análise o objetivo é avaliar as possibilidades de que a implementação do
projeto venha a alterar quaisquer dos elementos relevantes para o padrão
de concorrência do mercado.
• No Ambiente Externo
Tem por objetivo explicitar os efeitos do projeto sobre o meio externo à
empresa e ao mercado. Esses efeitos podem ser de três naturezas:
236

– Econômico
Impactos em nível econômico global (balanço de divisas, desenvolvimento
regional, mobilização de recursos complementares para investimento em
infra-estrutura ou para prática de subsídios etc.; no caso de projeto de subs-
tituição de importações, avaliar o impacto que a internalização do produto
gerará sobre a estrutura de preços relativos).
– Social
Efeitos diretos ou indiretos derivados do projeto sobre o ambiente socio-
cultural em que ele esteja inserido (emprego, renda, bem-estar social
etc.).
– Ambiental
Dimensão dos impactos ambientais, indicando aqueles que não podem ser
evitados e o grau de irreversibilidade dos recursos afetados.
5.4 - Avaliação do Projeto sob a Ótica da Política de

Alocação de Recursos do Sistema BNDES
A alocação eficiente dos recursos pelo Sistema BNDES exige que a avalia-
ção de um projeto considere tanto sua viabilidade sob a ótica microeconô-
mica quanto sua adequação aos objetivos e metas estabelecidos no proces-
so de planejamento.
O procedimento metodológico para a avaliação do projeto consiste

na apresentação de uma Matriz de Avaliação que permita a verifica-
ção da adequação do projeto aos objetivos estabelecidos no planeja-
mento.
5.4.1 - Matriz de Avaliação
A Matriz de Avaliação é o instrumento de análise que apresenta, de forma

transparente, os critérios relevantes para que a tomada de decisão se dê no
237

sentido de assegurar o cumprimento dos objetivos estabelecidos no plane-
jamento. Através dela, a avaliação é realizada por meio da análise compa-
rativa entre os parâmetros apresentados pelo projeto e aqueles tomados
como referência.
Os parâmetros de referência podem ser de natureza quantitativa ou quali-

tativa e são estabelecidos da mesma forma que os critérios, obrigatoria-
mente a partir das diretrizes expressas nos planos estratégico e de ação e de
pontos específicos detectados ao nível da análise do mercado/empre-
sa/projeto.
As linhas da Matriz de Avaliação apresentam os diversos critérios de análise

para a tomada de decisões. As colunas, por sua vez, correspondem aos pa-
râmetros de avaliação comparativa e aos parâmetros do projeto.
Encontram-se, a seguir, dois exemplos hipotéticos do emprego da Matriz

de Avaliação, um para projeto de infra-estrutura e outro para projeto indus-
trial.
5.5 - Conclusões e Recomendações da Análise
• Para o Projeto
A conclusão final da análise, entendida como a proposição, ou não, do
apoio ao projeto, deve corresponder a uma avaliação dos elementos anali-
sados, fundamentalmente os explicitados na Matriz de Avaliação. Caso a
análise conclua por apoiar o projeto, deve-se explicitar as condições con-
tratuais da operação, as quais deverão guardar estreita ligação com as Polí-
ticas Operacionais e, principalmente, com a real capacidade financeira da
empresa.
Deve-se, ainda, apresentar nas conclusões todas as recomendações que a

análise sugere, tanto para o projeto quanto para seu acompanhamento
posterior. Além disso, o conjunto de informações geradas durante a etapa
de análise passa a constituir fonte de informação para análises futuras. No-
te-se que o conjunto Matriz de Avaliação e quadro indicativo de como
238

Exemplo de Utilização da Matriz de Avaliação: Projeto de
Transporte de Massa por Metrô
Critérios Dados Comparativos Parâmetro
Referência Parâmetro Específico do
Comparativo Projeto
Atendimento a Plano de Ação 3,0 Salários 5,2 Salários

Classes de Baixa Mínimos Mínimos
Renda
Racionalidade do Média dos X US$/ X – dX US$/
Investimento Projetos Passageiros Passageiros
Contratados Transportados Transportados
Geração de Média dos 30% do 27%
Encomendas de Projetos Investimento
Bens de Capital Contratados Total
Índice de Políticas 85% 100%
Nacionalização dos Operacionais
Equipamentos
Redução do Tempo Hipótese sem o 40 Minutos 25 Minutos
Médio de Viagem Projeto
Redução do Hipótese sem o Y Litros/Ano Y – Z Litros/Ano
Consumo de Projeto em sua
Derivados de Área de
Petróleo Influência
Nível de Cobertura Do Projeto Atual 33%
dos Custos de Média 55% a 70%
Operação Internacional 50%
Metrô SP 78%
Grau de Prioridade Plano de Ação Alta Prioridade Média
Regional como Prioridade Face
(Metropolitana) Estruturador dos à sua Reduzida
Transportes Participação nos
Transportes
Avaliação do Risco – Reduzido Risco Alto Risco face
Quanto à de Retorno ao Histórico do
Capacidade de Mutuário
Pagamento
Obs.: Os dados apresentados são hipotéticos, não correspondendo a nenhum projeto
específico. Outros critérios (e parâmetros) poderiam ser considerados.
239

Exemplo de Utilização da Matriz de Avaliação: Projeto de
Implantação de Unidade Fabricante de Microcomputadores
Critérios Dados Comparativos Parâmetro
Referência Parâmetro Comparativo Específico do
Projeto
Estratégia de Desenvolvimento Sim
Mercado Integrado
Plano de Ação (Software/Hardware)
Grau de Adaptação a Sim (IBM)
Equipamentos de Maior
Porte
Estratégia Gasto de no Mínimo 2% 3,5%
Tecnológica do Faturamento em
Desenvolvimento
Plano de Ação Tecnológico
Aproveitamento de Sim
Tecnologias já
Anteriormente
Desenvolvidas no País
Índice de Políticas 90% 85%
Nacionalização Operacionais
Custo por Média Nacional X US$
Unidade Último Projeto X – dX US$ X – dX US$
Produzida Internacional X – Y US$
(Preço)
Competitividade Plano de Ação Preços a Serem Preços Serão
Internacional Praticados no Mercado 85% Maiores que
Interno Podem Ser até os Praticados em
100% Maiores que os Outros Países
Praticados em Outros
Países nos Primeiros
Dois Anos
Grupo a que Plano de Ação Grupo Grande ou Grande Grupo
Pertence a Médio do Setor ou do Sistema
Empresa Grande Grupo Financeiro
Tradicional em Outro
Setor
TIR Outros Projetos 19% a.a. 21% a.a.
do Setor
Capacidade de Prevista ao Nível Admite-se Certo Risco Risco
Pagamento do Plano de Retorno Praticamente
Estratégico Nulo
Obs.: Os dados apresentados são hipotéticos, não correspondendo a um projeto específico
ou à prioridade em termos de critérios (e parâmetros de avaliação).
240

cada projeto atravessa vários cenários serve de valioso elemento de compa-
ração entre projetos competitivos.
• Para o Planejamento
A análise de projetos também é um instrumento de planejamento. Nesse
sentido, cabe à análise, sempre que julgar necessário, propor a reavaliação
das determinações estabelecidas no planejamento, tendo em vista tanto
as conclusões do projeto avaliado quanto a experiência de análise acu-
mulada.
241


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Metodologia de

*À época, Bernardo era superintendente da Área Financeira e Internacional (AFI)

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

O texto a seguir, que constituiu documento de caráter institucional,

A metodologia elaborada e difundida pela Cepal fincou profundas raízes

1 A responsabilidade pela elaboração de uma nova metodologia de análise de projetos foi

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

Nosso grupo de trabalho foi constituído para tratar exatamente de uma

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

A proposta revela certa malícia criativa. Sugere a adoção de uma “matriz de

Vale dizer, nossa proposição era visceralmente conciliatória: de um

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

4 Agradeço aos co-autores terem-me facultado o privilégio de fazer esta apresentação,

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

Nos regimes democráticos, os diferentes grupos sociais, através de seus ca-

A atuação de um banco público de desenvolvimento deve assegurar a me-

Nesse contexto, o Sistema BNDES, na qualidade de principal agente finan-

O objetivo deste trabalho é expor a metodologia de análise de projetos do

2 - O Processo de Alocação de Recursos do

A alocação de recursos do Sistema BNDES é determinada por meio de um

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

O planejamento parte da visão agregada da economia para formular dire-

A aferição de prioridade e a análise de projetos partem de cada projeto es-

É fundamental ressaltar a existência, ao longo de todo esse processo, de

O processo de decisão relativo à alocação de recursos do Sistema BNDES

3 - O Planejamento no Sistema BNDES

A atividade de planejamento tem por finalidade estabelecer os objetivos,

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A atividade de planejamento é contínua e realizada de forma a incorporar a

No desenvolvimento de cada uma das etapas do planejamento concorrem

Os cenários consistem na determinação de alternativas de futuros possíveis e

O Sistema BNDES vem apoiando o desenvolvimento de modelos multisse-

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

O produto de cada etapa da atividade de planejamento será descrito a seguir.

Em princípio, ele é elaborado para cobrir um período de três anos. Contu-

Na medida em que a decisão em nível de projeto é associada aos objetivos

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

• Relatório de Acompanhamento do Planejamento

A avaliação de prioridade é o primeiro momento em que é julgado se o

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

No nível macroeconômico, o projeto é avaliado em seus objetivos e efeitos

Cabe também à avaliação de prioridade enquadrar o projeto nos objetivos

Na medida em que a avaliação de prioridades caracteriza-se como uma ati-

5 - Metodologia de Análise de Projetos

A análise de um projeto deverá evidenciar não só a sua viabilidade sob a

Como elemento componente do processo de alocação de recursos do Sis-

C:\BNDES\Apresentacao\Livro-14.Vp - Abreu’s System - E-mail: abreussystem@uol.com.br

A atividade de análise deverá incorporar alguns procedimentos de caráter

Outro aspecto a perpassar toda a atividade de análise refere-se às questões

Deve-se ainda procurar, durante a análise, verificar se o projeto/empresa

É importante incorporar na análise considerações sobre as vantagens (ou

A análise de projetos deverá considerar, tomando por base o definido no

• o padrão de concorrência do mercado do projeto;

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A análise do padrão de concorrência deverá permitir a identificação da es-

Um segundo ponto relevante para a análise é o da avaliação do grupo ou

No que diz respeito ao projeto propriamente dito, deve-se buscar analisar

Há ainda que se avaliar a adequação do projeto às políticas de alocação de

Finalmente, encerra-se a análise com uma síntese das conclusões e reco-

5.1 - Padrão de Concorrência do Mercado do Projeto

Um aspecto importante da análise de projetos, especialmente daqueles

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Além disso, a decisão de investimento que deu origem ao projeto também

Cada estrutura de mercado apresenta um grupo de características próprias,