MARKETING

- NOTE DE CURS -

Academia Navală “Mircea cel Bătrân”

Constanţa
2011

1
 Cuprins

Cuvânt înainte

Cap.1 Coordonate generale ale marketingului .

1.1 Noua economie şi relaţia ei cu marketingul
1.2 Conceptul de marketing şi funcţiile sale
1.3 Concepte operaţionale ale marketingului

Cap. 2 Mediul de marketing al firmei

2.1 Mediul extern al firmei
2.2 Mediul intern al firmei
2.3 Diagnosticarea strategică a firmei

Cap. 3 Comportamentul clienţilor

3.1 Factorii care determină procesul decizional de cumpărare
3.2 Fidelizarea clienţilor prin satisfacţie şi valoare
3.3 Managementul relaţiilor cu clienţii

Cap. 4 Studiul pieţei firmei în mediul concurenţial

4.1 Probleme de analiză a pieţelor- prezentare generală
4.2 Analiza dimensiunilor pieţelor
4.3 Analiza dinamicii pieţelor

Cap. 5 Managementul strategic al activităţilor de marketing

5.1 Coordonate generale ale managementului strategic în cadrul
activităţilor de marketing
5.2 Elaborarea strategiilor de marketing
5.3 Mixul de marketing
5.4 Programul de marketing

Cap. 6 Subsistemele managementul activităţilor de marketing

6.1 Subsistemul organizatoric al activităţii de marketing
6.2 Subsistemul informaţional de marketing
6.3 Subsistemul decizional al activităţilor de marketing

Bibliografie

Teste grilă

5
 Cuvânt înainte

După cum se exprima plastic John Fergursson, “marketingul nu este arta de a vinde.
El nu este o simplă chestiune de a convinge pe cineva să cumpere. Este arta creării
condiţiilor în care cumpărătorul se convinge singur să cumpere.”
În esenţă el se reduce la: analiza ocaziilor apărute pe piaţa concurenţială; studiul de
alegere a pieţelor ţintă; elaborarea de strategii, politici de marketing şi programe de
marketing şi în fine la realizarea managementului marketingului. Chiar dacă nu foarte
explicit, aceasta este maniera de abordare a capitolelor şi subcapitolelor cursului, pornind
de la premisa că s-au studiat temeinic problemele de bază ale economiei şi
managementului.
Cursul elaborat într-o manieră teoretico-aplicativă se adresează tuturor celor
interesaţi de acest domeniu extrem de actual şi –şi propune în consecinţă, familiarizarea
acestora cu noţiunile, conceptele, metodele şi tehnicile uzuale de bază ale marketingului.

Autorii

6
 CAPITOLUL I
COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI

Rezumat
Ne-am propus în acest capitol să analizăm coordonatele generale ale marketingului.
Ca urmare a exploatării neofactorilor ( tehnologiile, progresul ştiinţific şi tehnic, managementul,
marketingul, informaţia, abilitatea întreprinzătorului, capitalul uman ş.a.), ia naştere un nou tip de
economie caracterizată prin o serie de elemente care privesc atât consumatorii cât şi agenţii economici.
În ceea ce priveşte consumatorii se disting următoarele tendinţe: putere de cumpărare mai mare; un
volum mai mare de informaţii despre practic orice; numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii şi
a demersului de lansare sau primire a comenzilor; posibilitatea de a face schimb de opinii despre produse
şi servicii. În ceea ce priveşte firmele acestea: pot să exploateze un nou şi redutabil canal informaţional
şi de vânzare cu rază de acoperire geografică sporită; pot să culeagă informaţii mai multe şi mai diverse
despre pieţe, clienţi, posibili clienţi şi concurenţi; pot să-şi desfăşoare comunicaţii în ambele sensuri cu
clienţii şi posibilii clienţi precum şi tranzacţii mai eficiente; pot trimite reclame, cupoane, monstre şi
informaţii numai clienţilor care au cerut sau au permis să li se trimită astfel de lucruri; pot să-şi adapteze
ofertele şi serviciile la cerinţele clienţilor individuali; pot să-şi îmbunătăţească aprovizionarea, formarea
personalului şi comunicaţiile interne şi externe; pot să-şi îmbunătăţească substanţial logistica şi
operaţiunile în vederea reducerii substanţiale a costurilor.
Aceste coordonate de dezvoltare, permit abordarea modernă a problemelor de marketing.
Au fost elaborate o serie de definiţii, ele fiind generate de contextul de evoluţie al societăţii.
Totuşi aceste definiţii au o serie de elemente comune de definire unanim recunoscute: este o disciplină
integratoare deoarece reprezintă un ansamblu coerent de legi, principii, metode, este o filozofie de
afaceri care pune pe primul plan clientul; reprezintă abilitatea de a crea şi păstra consumatorii profitabili;
este o funcţie managerială care permite desfăşurarea cu eficienţă a acţiunilor destinate creşterii
profitabilităţii firmei.
De aici rezultă că marketingul are o serie de funcţii : investigarea pieţei şi a nevoilor de consum;
conectarea dinamică a firmelor la mediul de afaceri; satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de
consum; maximizarea eficienţei economice.
Operaţionalizarea marketingului impune conectarea acestuia la stările cererii respective; din
această perspectivă, literatura din domeniul marketingului distinge următoarele stări: cerere negativă,
cerere nulă, cerere latentă, cerere în scădere, cerere neregulată, cerere completă, cerere supracompletă,
cerere nocivă.
Pentru a realiza continuu corespondenţa dintre cerere şi acţiune, în condiţiile existenţei
resurselor limitate, se impune parcurgerea următoarelor etape: marketing întreprinzător, marketing
formulat, marketing antreprenorial.
În acest mod se realizează atragerea cererii prin politicile de produs, preţ, promovare şi se
satisface prin intermediul canalelor de distribuţie şi al logisticii.
În analizele de marketing se utilizează o serie de concepte cum sunt: segmente de piaţă şi pieţe
ţintă; piaţa, spaţiul şi metapiaţa; marketerii şi potenţialii clienţi; nevoi, dorinţe, cereri; produs, ofertă şi
marcă; valoare cost şi satisfacţie; schimbul şi tranzacţiile; relaţii şi reţele; canale de marketing; lanţul
ofertei de aprovizionare; concurenţa; strategii, politici şi programe de marketing; mixul de marketing.

7
 CAPITOLUL I
COORDONATE GENERALE ALE MARKETINGULUI

Obiective urmărite:
Să explicaţi tendinţele în noua economie;
Să definiţi conceptul de marketing şi să indicaţi funcţiile acestuia;
Să precizaţi principalele concepte operaţionale ale marketingului.

Conţinut:
1.1 Noua economie şi relaţia ei cu marketingul
1.2 Conţinutul conceptului de marketing şi funcţiile sale
1.3 Concepte operaţionale ale marketingului

1.1 Noua economie şi relaţia ei cu marketingul

Ca urmare a amplificarii şi dezvoltarii nevoii sociale, în economia
contemporană se poate constata că firmele obţin din ce în ce mai puţine efecte utile din
resursele tradiţionale (muncă, capital, pământ), fiind tot mai mult influenţate de acţiunea
unor factori de producţie netradiţionali denumiţi neofactori: tehnologiile, progresul
ştiinţific şi tehnic, managementul, marketingul, informaţia, abilitatea întreprinzătorului,
capitalul uman1. Practic, toţi aceşti neofactori de producţie se dezvoltă ca urmare a
acumulării şi utilizării corespunzătoare a informaţiilor şi cunoştinţelor. Se consideră că
astăzi organizaţiile dispun de trei resurse de bază: capitalul, personalul, informaţia.
Pe plan ştiinţific, literatura de specialitate încearcă să elaboreze o teorie economică
nouă care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii.
Informaţia este un bun economic, deoarece deoarece prezintă utilitate ca resursă
pentru folosirea ei de către factorul uman în scopuri de cunoaştere, decizie sau acţiune, iar
obţinerea ei presupune efort uman şi cheltuieli. În plus, informaţia devine nu numai
materie primă, un capital circulant ci şi un capital fix, deoarece cheltuielile ce ii sunt
consacrate trebuie să fie amortizate în timp.
Resursele informaţionale au statut de active intangibile (invizibile) şi faţă de
bunurile corporale prezintă o serie de particularităţi:
- costuri înalte pentru producere, dar relativ reduse pentru înregistrare şi
reproducere;
- caracter perisabil accentuat, fiind supuse rapid uzurii morale;
- inepuizabilă, nelimitată spre deosebire de produsele şi serviciile care se
consumă pe măsura utilizării lor;
- copiabilă – mutarea bunurilor din punctul A în punctul B reprezintă transferul
fizic al acestora între cele două puncte, în timp ce transferul electronic al
informaţiei între punctele A şi B permite existenţa acesteia în ambele poziţii;

1
Golea Pompiliu, Iuliana Pîrvu, Economie, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2003 p. 31-32
8
 - indivizibilă- informaţia nu poate fi divizată ci trebuie tratată ca un tot unitar;
- cumulativă- acumularea bunurilor are loc doar când acestea sunt consumate în
măsura în care sunt produse. Deoarece infomaţia este nelimitată şi este
copiabilă, noile informaţii se adaugă întotdeauna bazei de informaţii acumulate
anterior.

În realitatea socială au loc schimbări fundamentale provocate de tranziţia de la

societatea industrializată la societatea cunoaşterii. Societatea cunoaşterii ale cărei
elemente au început să apară în ultimul deceniu al secolului XX, implică un nou mod de
producţie şi de funcţionare a relaţiilor sociale determinate de reorganizarea radicală a
cunoaşterii.
Cunoaşterea însăşi devine o resursă economică –cea mai eficientă – în producţia de
bunuri şi servicii, dar şi o marfă ce poate fi comercializată sub forma rezultatelor
cercetării-dezvoltării, informaţiilor de piaţă, consultanţei, formării profesionale.

În ceea ce priveşte relaţia cu marketingul a noii economii, Philip Kotler scoate în

evidenţă următoarele tendinţe în ceea ce priveşte consumatorii şi agenţii economici 2:
A. În ceea ce priveşte consumatorii:
Putere de cumpărare mai mare- cumpărătorii din ziua de astăzi nu trebuie
decât să acceseze internetul pentru a putea face comparaţii între preţurile
furnizorilor concurenţi şi între atributele produselor. Se pot lansa licitaţii
inversate, de procurare la preţ minim, unde vânzătorii se concurează între ei pe
o perioadă de timp dată, pentru a obţine comanda. Cumpărătorii se pot reuni în
grupuri de achiziţie, punându-şi în comun comenzile pentru a obţine rabaturi
mai mari.
Grad sporit de varietate a bunurilor şi serviciilor- astăzi se poate comanda
orice pe internet. Cumpărătorii pot comanda aceste bunuri din orice colţ al
lumii, ceea ce-i ajută pe locuitorii ţărilor cu oferte de piaţă foarte limitate să facă
mari economii. În plus, cumpărătorii din ţările cu preţuri ridicate pot să-şi
diminueze cheltuielile, comandând în ţările cu preţuri mai mici lucrurile de care
au nevoie.
Un mare volum de informaţii despre practic orice- oamenii pot să citească
ziare în diferite limbi, de pe întreg mapamondul. Pot să consulte în sistem on-
line enciclopedii, dicţionare, informaţii medicale, clasamente cinematografice,
rapoarte de consum şi nenumărate alte surse de informaţii.
Numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii şi a demersului de lansare
sau primire a comenzilor- cumpărătorii din ziua de astăzi, pot să comande din
diferite locaţii, iar comanda va fi livrată prompt la adresa indicată.
Posibilitatea de a face schimb de opinii despre produse şi servicii – clienţii din
ziua de astăzi pot intra într-un spaţiu de discuţie on –line axat pe o anumită
temă de interes, pentru a face schimb de informaţii şi opinii.

2
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora SRL , Bucureşti, 2005 p. 3
9
B. În ceea ce priveşte firmele:
Pot să exploateze un nou şi redutabil canal informaţional şi de vânzare, cu
rază de acoperire geografică sporită pentru a comunica informaţii şi a-şi
promova activităţile şi produsele. Înfinţându-şi unul sau mai multe site-uri Web
o firmă poate să-şi prezinte produsele şi serviciile, istoricul, filozofia de afaceri,
oportunităţile de angajare şi alte informaţii de interes pentru vizitatori. Spre
deosebire de reclamele şi broşurile din trecut, Internetul permite transmiterea
unui volum aproape nelimitat de informaţii. Unele firme îşi plasează pe site-
urile Web cataloage imense, facilitând căutarea şi comandarea produselor de
către clienţi. Fiecare firmă are opţiunea de a-şi transforma site-ul Web şi într-un
canal de vânzare, pe lângă unul de informare. Mai mult decât atât, dat fiind
faptul că acoperirea Internetului este globală, oamenii de oriunde în lume pot
afla despre existenţa firmei şi pot lansa comenzi.
Firmele pot să culeagă informaţii mai multe şi mai diverse despre pieţe,
clienţi, posibili clienţi şi concurenţi – ei pot găsi nu numai informaţii din
abundenţă dar pot să deruleze noi cercetări de marketing, cu ajutorul
internetului: pot să organizeze focus-grupuri, pot să trimită chestionare şi pot să
colecteze date primare în diverse alte moduri.
Firmele pot să faciliteze şi să accelereze comunicarea internă între propriii
anagajaţi - utilizând internetul, angajaţii pot face schimb de informaţii, pot cere
sfaturi şi pot folosi calculatorul central al firmei pentru a descărca sau încărca
informaţiile necesare.
Firmele pot să-şi desfăşoare comunicaţii în ambele sensuri cu clienţii şi
posibilii clienţi precum şi tranzacţii mai eficiente- datorită internetului
persoanelor individuale le este mai uşor să trimită firmelor mesaje prin email şi
să primească răspuns, şi tot mai multe firme încep să-şi creeze legături on-line
cu furnizorii şi cu distribuitorii care fac mai eficiente trimiterea şi primirea
informaţiilor, lansarea comenzilor şi efectuarea plăţilor.
Firmele au posibilitatea să trimită reclame, cupoane, monstre şi informaţii
numai clienţilor care au cerut sau au permis să li se trimită astfel de lucruri.
Firmele pot să-şi adapteze ofertele şi serviciile la cerinţele clienţilor
individuali- pot să afle numărul celor care le-au vizitat site-urile Web precum şi
frecvenţa de vizitare. Introducând aceste informaţii într-o bază de date şi
adăugându-le alte informaţii relevante, firmele devin în mai mare măsură
capabile să-şi adapteze la nivel individual mesajele, ofertele şi serviciile.
Firmele pot să-şi îmbunătăţească aprovizionarea, recrutarea, formarea
personalului şi comunicaţiile interne şi externe- toate firmele sunt în acelaşi
timp şi cumpărători şi vânzători şi pot obţine mari economii utilizând internetul
pentru a face comparaţii între preţurile furnizorilor şi pentru a cumpăra
materiale la licitaţie sau afişându-şi condiţiile proprii de achiziţie. Firmele pot
să recruteze angajaţi prin intermediul Internetului. Multe dintre ele îşi dezvoltă
pachete de instruire pe Internet pe care angajaţii, distribuitorii şi agenţii firmei
le pot descărca electronic, pentru a le actualiza cu cea mai mare uşurinţă.
10
 Firmele pot să-şi îmbunătăţească substanţial logistica şi operaţiunile în
scopul reducerii substanţiale a costurilor, reuşind în paralel să-şi
îmbunătăţească acurateţea şi calitatea serviciului- internetul asigură un mijloc
şi mai rapid de transmitere bilaterală a informaţiilor, a comenzilor, a
tranzacţiilor şi a plăţilor între firme, partenerii lor de afaceri şi clienţi.

Noile mutaţii aduse de era informaţiei vor conduce la înnoirea considerabilă a

modurilor în care se derulează marketingul şi afacerile.
Referindu-se la aceste mutaţii Ph Kotler arăta că “Era industrială se caracteriza prin
producţia de masă, magazine supraîncărcate cu mărfuri, reclame omniprezente şi
endemism al politicii rabaturilor.Era informaţiei promite să conducă la niveluri mai
riguroase ale producţiei, la comunicaţii mai precise direcţionate şi la politici de preţ mai
relevante”3.

1.2 Conceptul de marketing şi funcţiile sale

Încercarile de explicare teoretică a marketingului4 de conceptualizare a lui s-au

materializat într-o serie de definiţii.
 După unii autori5, termenul de marketing cuprinde trei accepţiuni obişnuite:
Marketingul înseamnă publicitate, promovarea şi vânzarea sub presiune, adică
folosirea unui arsenal de mijloace de vânzare extrem de agresive pentru a cuceri
pieţele existente. Privit în această optică mercantilistă, marketingul este
aplicabil, în special în pieţele de mare consum şi mai puţin în sectoarele care
vizează produsele de înaltă tehnologie, ale administraţiei publice, ale serviciilor
sociale şi culturale.
Marketingul reuneşte un ansamblu de instrumente de analiză, metode de
previziune şi studii de piaţă cu ajutorul cărora se efectuează o abordare
prospectivă a nevoilor şi a cererii.
Marketingul este arhitectul societăţii de consum, adică al unui sistem în care
indivizii sunt obiectul unei “exploatări comerciale” de către vânzător.
O astfel de perspectivă de abordare, reduce marketingul doar la dimensiunea
cuceririi pieţelor şi nu la înţelegerea pieţelor, fapt ce ignoră, componenta strategică a
marketingului.
Variabilele mediului extern cum sunt: transformarea tehnologică, nivelul de
saturaţie ridicat al mai multor pieţe, deschiderea pieţelor emergente, tendinţa de
demasificare a pieţelor6, cerinţele în creştere datorate schimbării comportamentului
consumatorilor şi protecţiei mediului înconjurător, concurenţa în creştere şi globalizarea
afacerilor sunt numai câteva repere relevante privind dinamica pieţelor interne şi
internaţionale.

3
ibidem Ph. Kotler , Op cit., 2005 p. 3
4
Cuvântul “marketing” provine de la verbul “to market” – care înseamnă a desfăşura tranzacţii de piaţă, a cumpăra a vinde.
5
Jean Jacques Jambin, Le marketing strategique, Mc Hill Paris, 1989
6
Termenul de demasificare a fost introdus de Alvin Toffler pentru a sugera că pieţele au tendinţa de defragmentare rezultând
cereri ale unor segmente de consumatori şi oferte corespunzătoare ale unor producători. Obiectivul urmărit este evident
minimizarea costurilor sociale şi obţinerea unor efecte utile cât mai mari.
11
  După alţi autori, marketingul este un mod de gândire antreprenorial. El se
concentrează în planificarea, organizarea, executarea şi controlul tuturor activităţilor
interne şi externe întreprinderii, care printr-o dirijare a realizărilor acestora către
clienţi, ţintesc spre îndeplinirea obiectivelor orientate către piaţa de desfacere a
întreprinderii7
Din analiza acestei definiţii se desprinde ideea că marketingul reprezintă un centru
de greutate important în conducerea firmei.
Poziţia sa este prezentată în continuare:

Fig. nr. 1.1 Poziţia compartimentului de marketing în cadrul firmei

TEHNIC COMERCIAL

MARKETING FINACIAR

PERSONAL

Sursa: Ph. Kotler, ş.a., Principiile marketingului, Editura Europeană, Editura Teora, Bucureşti,
1999 p.59

În concepţia acestor autori, marketingul întreprinderii, se află la nivel egalitate cu

alte funcţii ale întreprinderii precum cele de producţie, cercetare-dezvoltare sau de
personal. El reprezintă o manieră de gândire antreprenorială.

 Este interesant de urmărit punctul de vedere al profesorului Ph. Kotler asupra

evoluţiilor organizaţiilor americane care în epoca globalizării, cu diferite ritmuri de
dezvoltare se extind şi în alte areale geografice. Într- o evoluţie istorică el identifică cinci
tipuri de concepţii de marketing8.

Concepţia de - conform căreia consumatorii preferă produsele disponibile la preţuri

producţie scăzute şi din acest motiv, managementul firmelor trebuie să-şi
concentreze eforturile la nivelul producţiei şi distribuţiei. Este cea mai
veche concepţie care dirijează activităţille comercianţilor (punctul slab
constituindu-l lipsa atractivităţii produselor pentru cumpărător);
Concepţia de - conform căreia consumatorii preferă produsele care înglobează cele mai
produs multe caracteristici de calitate, performanţă, noutate, deci primează
eforturile de îmbunătăţire permanentă a produsului (de data asta punctul
slab fiind determinat de generarea obsesiei faţă de tehnologie, putând
conduce la “miopia de marketing” respectiv la ignorarea concurenţei, prin
concentrarea eforturilor firmei asupra dorinţelor prezente, ignorându-se
nevoile care stau în spatele lor;

7
Micu Adrian şi Angela – Eliza Micu, Marketing, Editura “Gaudeamus”, Constanţa, 2001 p. 12
8
Kotler Ph ş.a., “Principiile Marketingului” , Ed. Teora, Bucureşti, 1998 p. 25-28
12
 Concepţia de - conform căreia cumpărătorii nu achiziţionează suficiente produse ale unei
vânzare firme dacă aceasta nu depune eforturi considerabile pentru promovarea şi
vânzarea pe scară largă. Această concepţie îşi are aplicabilitatea în special
în cazul bunurilor fără căutare care nu sunt imperios necesare (Ph Kotler
exemplifică acest caz prin marketingul electoral, situaţie în care
candidaţilor nu le sunt relevate defectele). Punctul slab al acestei concepţii
îl constituie ignorarea avantajelor financiare sau de piaţă pe termen lung;
Concepţia de - conform căreia atingerea obiectivelor unei organizaţii depinde în primul
marketing rând de identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi de
satisfacerea lor în mod superior faţă de concurenţă.
Perspectiva porneşte din exterior spre interiorul firmei, invers faţă de
conceptul de vânzări şi sunt necesare eforturi îndelungate pentru a
încorpora optica satisfacerii corespunzătoare a nevoilor clientului în
structura firmei;
Concepţia de - conform căreia organizaţia trebuie să identifice nevoile, dorinţele şi
marketing interesele consumatorilor vizaţi, menţinând sau sporind bunăstarea lor şi a
societăţii.
social

Ne propunem să definim marketingul pornind de la elemente fundamentale de

caracterizare:

1. Marketingul este o disciplină integratoare - un ansamblu coerent de legi,

principii, metode, tehnici, etc.;
2. Marketingul este o filozofie de afaceri – pe primul plan aflându-se clientul;
3. Marketingul reprezintă abilitatea de a crea şi păstra consumatorii profitabili,
impunându-se în acest sens, luarea în considerare a următoarelor elemente:
- monitorizarea mediului de afaceri în vederea creării de clienţi;
- păstrarea clienţilor, prin evitarea sau cel puţin micşorarea riscului pentru client;
- identificarea clienţilor profitabili care au venituri suficiente pentru a cumpăra
produsele firmei.
4. Marketingul este o funcţie managerială deoarece:
- este procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea şi
satisfacerea în mod profitabil a nevoilor umane;
- este procesul managerial şi social prin care indivizii sau grupurile, obţin ceea ce
au nevoie prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu altele;
- reprezintă procesele de planificare şi execuţie a concepţiei, stabilirii preţurilor,
promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea
schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi firmei.

Operaţionalizarea marketingului implică un ansamblu de activităţi practice, un

instrumentar ştiinţific de lucru.
Marketingul se bazează pe trei idei forţă:
1. Toate programele şi acţiunile vor fi orientate spre consumator;
2. Obiectivul fundamental al firmei este creşterea volumului vânzărilor profitabile;

13
 3. Toate procesele de muncă din cadrul firmei sunt coordonate la nivelul
managementului de top9.

Pornind de la realitatea că marketingul reprezintă un nou mod eficient de gândire şi

acţiune în lumea afacerilor, specialiştii au urmărit să-i definească rolul prin funcţiile pe
care urmează să le îndeplinească:
Potrivit unor specialişti în domeniu10 aceste funcţii sunt:

a) Investigarea pieţei şi a nevoilor de consum - presupune obţinerea de informaţii

referitoare la pieţele prezente şi potenţiale; ansamblul nevoilor de consum; motivarea şi
comportamentul consumatorilor.
Demersurile făcute în vederea realizării acestei funcţii, au un caracter permanent
avându-se în vedere dinamica pieţelor şi natura activă a politicii de marketing a firmelor.

b) Conectarea dinamică a firmelor la mediul de afaceri- presupune realizarea

următoarelor acţiuni:
- fructificarea oportunităţilor şi minimizarea ameninţărilor;
- adaptarea operativă la condiţiile exterioare în continuă schimbare;
- influenţarea mediului prin contracararea sau stimularea unor tendinţe în evoluţia
sa;
- dezvoltarea cererii pentru anumite produse şi servicii în vederea unei prezenţe
active pe piaţă.

9
Din cele arătate, rezultă că marketingul eficient poate îmbrăca multe forme. Una dintre ele este prezentată într-o carte recent
apărută. Ea prezintă un set de directive care pot ajuta şi alte firme să urmeze şi exemplul marketerilor radicali intitulate “Cele
zece reguli ale managementului radical
• Regula 1. Directorul general al firmei trebuie să-şi asume personal funcţia de marketing- directorii generali ai
marketerilor radicali nu deleagă niciodată responsabilitatea marketingului; în mod caracteristic acţionează de facto ca
directori de marketing.
• Regula 2. Structura organizatorică de marketing trebuie să debuteze ca o mică structură aplatizată şi să rămână o
mică structură aplatizată – directorii generali nu trebuie să permită instalarea unui număr atât de mare de eşaloane
manageriale încât să-i îndepărteze de piaţă.
• Regula 3.Comunicaţii faţă în faţă cu clienţii- pentru marketerii radicali expresia “faţă în faţă” echivalează cu o formulă
sacră, deoarece cunosc bine avantajele interacţiunii directe cu clienţii.
• Regula 4 .Folosiţi cu prudenţă cercetarea de piaţă - de regulă cercetarea de piaţă ii va spune unui marketer ce anume
vrea “clientul mediu”. Marketerii radicali preferă tehnicile de cercetare care furnizează date primare, direct de la “omul de pe
stradă”.
• Regula 5. Angajaţi numai entuziaşti ai spiritului misionar- marketerii radicali “ nu au specialişti de marketing ci
misionari”.
• Regula 6. Iubiţi-vă şi respectaţi- vă clienţii – marketerii radicali îşi respectă clienţii ca indivizi, nu ca valori abstacte din
tabele şi rapoarte şi recunosc că meritul principal pentru succesele firmei revine bazei de clienţi fideli.
• Regula 7. Creaţi-vă o comunitate de consumatori -marketerii radicali “îşi încurajează clienţii să se considere o
comunitate, iar marca s-o vadă ca pe un element de unificare a acelei comunităţi.
• Regula 8. Reconsideraţi-vă mixul de marketing – metodele de marketing ale marketerilor radicali se deosebesc adesea de
cele pe care le utilizează marketerii tradiţionali. De exemplu, aceştia din urmă caută să ajungă la auditorii numeroase prin
publicitate la scară mare, în timp ce marketerii radicali apelează la “publicitate cu precizie chirurgicală” caracterizată prin
campanii de reclamă scurte şi dirijate concentrat.
• Regula 9. Preţuiţi bunul simţ – în absenţa unor idei de marketing inovatoare, firmele mai mici, cu resurse limitate, n-au
nici o şansă în faţa concurenţilor mai mari şi mai puternici. Aşadar marketerii radicali vor căuta de exemplu să limiteze
distribuţa pentru a stimula fidelitatea şi devotamentul în rândul distribuitorilor şi al clienţilor lor.
• Regula 10. Nu vă trădaţi marca- marketerii radicali “au obsesia integrităţii mărcii şi fixaţia calităţii”.
10
Virgil Balaure ş.a., Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
14
 c) Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum- presupune
asigurarea satisfacţiei clientului ca mijloc de maximizare a profitului. În acest sens
“clienţii se atrag prin promisiuni şi se păstrează prin satisfacere”11

d) Maximizarea eficienţei economice (a profitului) - presupune realizarea

următoarelor acţiuni:
- optimizarea structurilor producţiei în deplină concordanţă cu cererea efectivă şi
potenţială;
- desfăşurarea cu eficienţă a tuturor proceselor economice (producţie, transport,
depozitare, comercializare);
- promovarea tehnicilor de raţionalizare a proceselor de muncă.

Pornind de la funcţiile marketingului prezentate anterior, imaginea despre rolul şi

importanţa marketingului poate fi întregită cu ajutorul unei definiţii concise date
marketingului de către profesorul Philip Kotler şi anume “… cea mai scurtă definiţie a
marketingului pe care o cunosc este “satisfacerea nevoilor în mod profitabil” 12.
Tot el stabileşte relaţia dintre stările cererii respectiv sarcinile de marketing
corespunzătoare13:
1. Cerere negativă -o mare parte din piaţă nu agrează produsul sau chiar ar plăti un anumit preţ
pentru a-l evita.Sarcinile marketingului constau în a afla de ce piaţa nu
agrează produsul şi dacă un program de marketing constând din
reproiectarea produsului, scăderea preţurilor şi o promovare pozitivă ar
putea schimba convingerile şi atitudinile.

2. Cerere nulă - consumatorii vizaţi nu cunosc produsul sau nu sunt interesaţi de el. Sarcina
marketingului constă în a identifica modalităţi prin care avantajele
produsului pot fi legate de nevoile şi interesele fireşti ale consumatorului.

3.Cerere latentă - mulţi consumatori au o nevoie ce nu poate fi satisfăcută de nici unul din
produsele existente. Sarcina marketingului constă în evaluarea
dimensiunilor pieţei potenţiale şi conceperea de bunuri şi servicii pentru
satisfacerea cererii.

4.Cerere în - mai devreme sau mai târziu fiecare organizaţie se confruntă cu scăderea
scădere cererii pentru unul sau mai multe din produsele sale. Marketerul trebuie să
analizeze cauzele acestui declin şi să vadă dacă poate stimula cererea prin
găsirea unor pieţe noi, prin modificarea atributelor produsului sau printr-o
comunicare eficace. Sarcina principală constă în inversarea tendinţei de
scădere printr-un re-marketing creativ.

5. Cerere - multe organizaţii se confruntă cu o cerere care variază de la un sezon la

neregulată altul, de la o zi la alta chiar de la o oră la alta. Sarcina marketingului
denumită sincromarketing constă în a găsi moduri de reconfigurare a
cererii prin preţuri flexibile, prin promovare şi prin alte stimulente.

11
Kotler Ph, Principles of Marketing, Third Edition, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1986, pag. 55,56.
12
Kotler Ph Op cit 1986 p. 41
13
Ph Kotler, Op cit , 2005 p.7
15
 6. Cerere - organizaţiile au în faţă o cerere completă atunci când sunt mulţumite de
completă volumul lor de activitate. Sarcina marketingului constă în a păstra
marketingul la nivel curent, în ciuda schimbărilor apărute în preferinţele
consumatorilor şi a intensificării concurenţei. Organizaţia trebuie să menţină
calitatea oferită sau să o îmbunătăţească şi să evalueze permanent satisfacţia
consumatorilor.

7. Cerere - unele organizaţii se confruntă cu o cerere peste nivelul la care pot sau vor
supracompletă să o satisfacă. Sarcina marketingului denumit demarketing impune găsirea
unor modalităţi de reducere temporară sau permanentă a cererii.
Demarketingul în general caută, să descurajeze cererea în totalitatea ei, prin
măsuri cum ar fi majorarea preţurilor şi reducerea promovării şi a serviciului
ei. Demarketingul selectiv constă în efortul de a reduce cererea acelor
porţiuni din piaţă care sunt mai puţin profitabile.

8. Cerere nocivă Produsele nocive vor face obiectul unor eforturi organizate de descurajare a
consumului lor. Sarcina marketingului constă în a-i determina pe oamenii
cărora le place un anumit lucru să renunţe la el, folosind mijloace cum ar fi
mesaje care fac apel la sentimente de teamă, preţuri foarte mari şi grad redus
de disponibilitate.

Realizarea unor studii de marketing complexe impun cheltuieli imense.

Acest fapt, impune exploatarea la maxim a resurselor limitate, venind mai aproape
de clienţi. În acest scop unele companii au creat soluţii mai bune pentru satisfacerea
nevoilor lor, înfiinţând cluburi ale cumpărătorilor, au apelat la creativitate în relaţiile
publice şi s-au concentrat pentru a furniza un produs de înaltă calitate şi a câştiga
fidelitatea pe termen lung a clientelei.14
În acord cu această restricţie, Ph. Kotler distinge următoarele etape prin care ar
putea trece practica de marketing:

1. Marketingul - majoritatea firmelor sunt înfiinţate de oameni cu spirit practic care sesizează o
întreprinzător ocazie favorabilă şi o exploatează la maximum15
2.Marketing - pe măsură ce se bucură de succes, firmele mici se deplasează inevitabil spre
formulat un marketing mai formal structurat16.
3. Marketing multe firme mari rămân blocate la nivelul marketingului formulat, procesând
antreprenorial date din statistici, analizând rapoarte de cercetare a pieţei, încercând să
armonizeze perfect relaţiile cu distribuitorii şi mesajele publicitare. Acestor
firme le lipseşte creativitatea şi pasiunea marketerilor de gherilă din etapa
întreprinzătoare. Managerii lor de mărci şi de produse trebuie să iasă din birou
şi să înceapă să trăiască alături de clienţii lor, să imagineze noi modalităţi de a
adăuga valoare în viaţa acestor clienţi.

14
Ph Kotler, Op cit , 2005 p.7
15
Ph. Kotler dă ca exemplu pe Jim Koch, fondatorul firmei Boston Beer (a cărei marcă Samuel Adam a devenit cea mai bine
vândută bere “artizanală”. El şi-a demarat afacerea în 1984 cărând sticle de Samuel Adams, din bar în bar, pentru a-i
convinge pe proprietari s-o introducă în oferta lor. Timp de 10 ani nu şi-a putut permite un buget de publicitate; şi-a distribuit
bereaprin acţiuni de vânzare directă şi prin relaţii dirijate nemijlocit spre comunităţile locale. Astăzi firma lui are încasări de
210 milioane dolari ceea ce o face să fie lider pe piaţa mărcilor locale de bere.
16
De exemplu Boston Beer cheltuieşte sume considerabile pe publicitate la televiziune, are zeci de oameni în efectivul de
vânzare şi derulează o cercetare de piaţă complexă, constatând că una din condiţiile succesului continuu o repezintă înfinţarea
şi administrarea unui departament de marketing profesionist.
16
 La nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, marketingul în viziunea lui M.C.
Demetrescu17 are două funcţii importante:
a) Atragerea cererii prin politicile de produs, preţ şi promovare;
b) Satisfacerea cererii prin intermediul canalelor de distribuţie şi al logisticii

1.3 Concepte operaţionale ale marketingului

În analizele de marketing se folosesc o serie de concepte cum sunt:

 Segmente de piaţă şi pieţe ţintă- rareori un marketer poate satisface toată

lumea dintr-o piaţă. Nu toată lumea agrează produse cu aceleaşi atribute cum ar fi: acelaşi
tip de băuturi răcoritoare, acelaşi restaurant etc. În consecinţă marketerii încep prin a
împărţi piaţa, adică delimitează şi profilează grupuri distincte de cumpărători care ar
putea prefera sau solicita diverse combinaţii de produse şi servicii. Deci identifică
segmentele de piaţă.
Segmentele de piaţă pot fi identificate prin examinarea diferenţelor între
cumpărători în funcţie de o serie de criterii de ordin demografic, psihologic,
comportamental. Pe această bază, marketerul decide apoi care dintre segmentele
identificate constituie cele mai favorabile ocazii, care sunt pieţele ţintă pe care le vizează.
Pentru fiecare piaţă ţintă aleasă, firma elaborează o o ofertă de piaţă. Oferta este
poziţionată în mintea cumpărătorilor vizaţi ca prin unul sau mai multe din atributele sale,
să asigure satisfacţie.
Ph. Kotler oferă ca exemplu firma Volvo care concepe automobile pentru piaţa
ţintă alcătuită din cumpărătorii pentru care siguranţa constituie o preocupare esenţială.

 Piaţa spaţiul şi metapiaţa – Manualele definesc piaţa ca fiind locul de întâlnire

al cumpărătorilor şi vânzătorilor într-un spaţiu fizic pentru a efectua tranzacţii. Pentru
marketeri, vânzătorii, producătorii alcătuiesc sectorul sau ramura de activitate care
generează oferta iar cumpărătorii, consumatorii, piaţa.
Figura următoare, ne sugerează interacţiunea acestor elemente:

Fig. nr. 1.2 Relaţia dintre sectorul economic şi piaţă

Comunicări (reclame, oferte prin poştă)

Piaţa
Sectorul economic
Bunuri/Servicii (mulţime de
(mulţime de
vânzători) cumpărători)
Bani

Informaţii
Sursa: Ph Kotler, Managementul marketingului,Ed. IV, Editura Teora, 2005 p. 13

17
M. C. Demetrescu, Marketing intern şi internaţional, Editura Politică, Bucureşti, 1976 p. 12
17
 Din analiza figurii de mai sus se poate constata că vânzătorii şi cumpărătorii sunt
conectaţi în patru fluxuri: vânzătorii trimit comunicări (reclame, oferte prin poştă) spre piaţă;
în schimb primesc bani şi informaţii (atitudini, date referitoare la vânzări).
În mod cotidian oamenii de afaceri, folosesc termenul de piaţă pentru a se referi la
diverse moduri de grupare a clienţilor.
În figura următoare sunt prezentate cinci tipuri fundamentale de pieţe şi relaţiile dintre
ele.
Fig. nr. 1.3 Tipuri de pieţe fundamentale şi structura fluxurilor dintre ele

Resurse Pieţe de Resurse

resurse
Bani Bani
Impozite
Servicii
bunuri
bani

Servicii Impozite
bani i
Pieţe de Pieţe Pieţe de
producţie guvernamentale consum
Impozite Servicii
bunuri

Bani
Bani
Pieţe de
intermediere
Bunuri şi servicii Bunuri şi servicii
Sursa: Ph Kotler, Managementul marketingului,Ed. IV, Editura Teora, 2005 p. 14

Producătorii merg pe pieţele de resurse (pieţe de materii prime, pieţe de muncă, pieţe
financiare ), cumpără resurse şi le transformă în produse şi servicii, apoi vând produsele pe
piaţa de intermediere care la rândul lor le vând pe piaţa de consum.
Guvernele încasează venituri din impozite pentru a cumpăra bunuri şi servicii de pe
pieţele de resurse, de producţie, şi intermediere şi utilizează aceste bunuri şi servicii pentru a
furniza servicii publice.
Care este distincţia dintre piaţă şi spaţiu de piaţă Piaţa este un spaţiu fizic cum este
locul de unde efectuăm diferite cumpărături, în timp ce spaţiul de piaţă este un mediu digital
ca atunci când ne facem cumpărăturile de pe internet. După cum ne relevă mulţi specialişti şi
acest lucru începe să devină observabil, un volum tot mai mare de achiziţii va părăsi piaţa
fizică şi va intra în spaţiul de piaţă digital.
Alţi autori (Mahan Sawhney) au introdus conceptul de metapiaţă care conţine un
ansamblu de produse şi servicii complementare strâns legate între ele în mintea
consumatorului, dar care sunt răspândite ca ofertă în cadul unui set divers de sectoare
economice. De exemplu metapiaţa maritimă se compune din piaţa navlului, piaţa
construcţiilor noi de nave, piaţa navelor second-hand şi piaţa fierului vechi. Între aceste pieţe
apar o serie de relaţii funcţionale.
18
  Marketerii şi posibili clienţi- un marketer este cineva care încearcă să obţină
un răspuns (acordarea atenţiei, o achiziţie, o donaţie etc.) de la altcineva denumit posibil
client. Dacă avem două părţi care încearcă să vândă ceva una celeilalte, ne referim la
ambele cu termenul de “marketeri”.

 Nevoi, dorinţe, cereri-marketerul trebuie să înţeleagă nevoile, dorinţele şi

cererile pieţei - ţintă. Nevoile sunt dictate de instinctele primare (de exemplu foamea,
setea, frigul).De asemenea simt nevoia să se instruiască şi să se distreze. Dorinţele sunt
forme particulare de satisfacere a instinctelor primare (de exemplu pentru a mânca sau a
bea, oamenii folosesc un anumit produs, pentru a se apăra împotriva frigului se îmbracă
într-un anumit mod). Cererile sunt dorinţe pentru produse specifice pe care individul este
dispus să le cumpere la diferite niveluri ale preţului sau venitului.
De exemplu mulţi îşi doresc să-şi cumpere un yacht; dar foarte puţini îşi pot
permite aşa ceva.Deci marketerii trebuie să estimeze nu doar câţi oameni îşi doresc
produsele lor ci şi câţi ar fi dispuşi şi capabili să plătească pentru ele.
Trebuie făcută o remarcă. Marketerii nu crează nevoi. Nevoile există deja. Alături
de alţi factori, marketerii pot influenţa dorinţele.

 Produs, ofertă şi marcă- firmele satisfac nevoile pieţei prin înaintarea unei
propuneri valorice deci un ansamblu de avantaje oferite clienţilor pentru a le satisface
nevoile. Valoarea propusă se materializează într-o ofertă ce poate fi o combinaţie de
produse, servicii, informaţii şi experienţe. O marcă este o ofertă provenită dintr-o sursă
cunoscută. Un nume de marcă dă întotdeauna naştere la asociaţii de idei în mintea
oamenilor. De exemplu McDonald s dă naştere la multe asociaţii de idei în mintea
oamenilor: hamburgeri, distracţie, copii, fast –food. Aceste asociaţii de idei alcătuiesc
imaginea mărcii. Toate firmele se străduiesc să-şi creeze o marcă puternică. Altfel spus o
imagine favorabilă a mărcii.

 Valoare cost şi satisfacţie- oferta va avea succes dacă-i furnizează valoare şi

satisfacţie cumpărătorului vizat la un anumit cost.
Valoarea este o noţiune relativă şi este dependentă de sistemul de referinţă.
Ea poate fi văzută ca fiind o combinaţie între particularităţile de calitate, serviciu şi
preţ ale ofertei cunoscută sub numele de triada valorii pentru client.

Fig. nr. 1.4. Triada valorii pentru client

serviciul
preţul ofertei

calitatea

19
 Costul este prima barieră în judecarea valorii şi reprezintă preţul pe care
cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor sale.

Conform lui Ph Kotler, valoarea este dată de relaţia:

avantaje avantaje functionale avantaje emotionale

Valoarea
Costuri cos turi banesti cos turi de timp cos turi energie cos turi psihice

Analizând formula de mai sus, deducem că marketerul poate spori valoarea ofertei
pentru client prin:
- maximizarea avantajelor la un cost dat;
- minimizarea costurilor la aceleaşi avantaje;
- creşterea avantajelor şi reducerea costurilor.
Analitic avantajele se pot delimita în avantaje funcţionale respectiv avantaje
emoţionale iar costurile pot fi băneşti, de timp, de energie şi psihice. La rândul lor
elementele prezentate mai sus sunt dependente de alte variabile.
Satisfacţia este dată de raportul dintre valoare şi cost şi se exprimă practic prin
obţinerea unei valori cât mai mari la acelaşi preţ.

 Relaţii şi reţele- literatura de specialitate delimitează trei componente ale

marketingului : intern, extern şi relaţional.
Relaţia dintre cele trei categorii este prezentată în figura următoare:

Fig. nr. 1.5. Relaţia dintre componentele maketingului

Firma A Marketing
Marketing (marketer extern
intern )

Angajaţi Firma B
(client)
Marketing relaţional
Sursa: Kotler Ph, Principles of Marketing, Third Edition, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1986, pag. 79.

Să analizăm cele trei componente oprindu-ne mai mult asupra marketingului

relaţional.
a) Marketingul intern – dată fiind importanţa personalului participant la realizarea
produselor şi serviciilor, practicarea cu succes a marketingului este condiţionată de
eficienţa acestei componente. Din această perspectivă se impune investirea în calităţile şi
performanţele angajaţilor. Calitatea serviciilor prestate depinde într-o mare măsură de
eficienţa personalului, de faptul că acesta trebuie să fie conştient că formează o echipă al

20
cărei scop este satisfacerea clientului. Numai în condiţiile satisfacerii nevoilor propriilor
salariaţi, marketerul (firma A) poate vorbi despre satisfacerea clienţilor (firma B).
Astfel atragerea, motivarea şi menţinerea angajaţilor se poate face prin:
concurenţă pentru angajarea talentelor- existenţa unor standarde ridicate, astfel
încât acestea să conducă la angajarea celor mai bune persoane pe posturile
respective;
pregătirea personalului pentru performanţă, pentru prestarea unor servicii
ireproşabile din punct de vedere calitativ;
accentuarea spiritului de echipă;
oferirea unor viziuni clare întregului personal;
echilibrarea factorului libertate-existenţa unor reguli permisive care să nu
îngrădească iniţiativa şi libertatea angajaţilor;
măsuarea adecvată a timpului de lucru şi recompensarea angajaţilor;
cunoaşterea consumatorului –înţelegerea empatică a dorinţelor şi nevoilor
potenţialilor clienţi.
În literatura de specialitate este recunoscut pe deplin recunoscut meritul
marketingul intern, acesta pregătind drumul pentru practicarea unui marketing extern
eficient.
b) Marketingul extern – are în vedere activitatea obişnuită a firmei de pregătire a
firmei pentru realizarea produsului, fixare a preţurilor, distribuţie şi promovare a
serviciilor în vederea realizării obiectivelor firmei. În acest sens se utilizează mixul de
marketing.
c) Marketingul relaţional –este caracterizat prin formarea unor legături strânse
între furnizori şi achizitori determinate de o serie de dezvoltarea rapidă a tehnologiilor,
scurtarea ciclului de viaţă al produselor, creşterea concurenţei. Acestea conduc la crearea
de „parteneriate strategice”. Pornind de la aceste realităţi, firmele moderne au creat
servicii de relaţii cu clienţii importanţi. Vom detalia problema acestui tip de marketing în
capitolul următor.

Rezultatul final al marketingului relaţional este edificarea unui activ cu caracter

de unicat al firmei, denumit reţea de marketing.
O reţea de marketing constă din firmă şi colaboratori care-i susţin funcţionarea
(clienţi, angajaţi, furnizori, distribuitori, detailişti, agenţi de publicitate, cercetători ş.a. cu
care firma şi- a creat relaţii de afaceri reciproc profitabile.
Analiza evoluţiilor contemporane, demonstrează că în tot mai mare măsură,
concurenţa se desfăşoară nu între firme ci între reţele de marketing, avantajul
competitiv realizându-l firma care şi-a construit cea mai bună reţea.
Cele arătate pot fi sintetizate în cuvintele: “construieşte o reţea eficace de relaţii cu
colaboratorii cheie şi profiturile vor veni de la sine” (Ph. Kotler).

 Canale de marketing- pentru a ajunge la o piaţă ţintă marketerul utilizează trei

tipuri de canale:

21
 Fig. nr. 1.6. Tipuri de canale de marketing
Canale de comunicare- transmit şi recepţionează mesaje de la cumpărătorii
avizaţi ziare, reviste, radioul şi televiziunea, comunicări prin poştă, prin telefon,
panouri de afişaj, postere, foi volante;

Canale de distribuţie- pentru a expune, a vinde sau a furniza produsul fizic sau
serviciul fizic sau serviciul oferit; în componenţa canalelor de distribuţie intră
distribuitorii, angrosiştii şi agenţii;

Canale de servicii- pentru a efectua tranzacţii cu cumpărătorii potenţiali; în

componenţa acestora intră depozitele, firmele de transport, băncile şi societăţile de
asigurări care facilitează tranzacţii.

Sursa: elaborată de autori.

Marketerii se confruntă cu o problemă de concepţie în alegerea celei mai bune

combinaţii de canale (de comunicare, de distribuţie şi de servicii) pentru ofertele lor.

 Lanţul ofertei de aprovizionare- dacă canalele de marketing fac legătura între

marketer şi cumpărătorii vizaţi, lanţul ofertei de aprovizionare descrie un canal mai lung
care pleacă de la materia primă, trece prin componente şi ajunge la produsele livrate
cumpărătorilor finali. Lanţul ofertei de aprovizionare reprezintă un sistem de furnizare a
valorii. Fiecare companie captează doar un anumit procentaj din valoarea toatlă generată
de lanţul ofertei. Dacă o firmă cumpără firme concurente sau se deplasează în amonte sau
în aval, scopul este acela de a-şi adjudeca un procentaj mai mare din valoarea furnizată în
lanţul ofertei.

 Concurenţa- cuprinde toate ofertele rivale efective şi potenţiale precum şi

substiutuţiile pe care un cumpărător le-ar putea lua în considerare.
În acest sens se impune analiza forţelor concurenţiale care în opinia lui M. Porter
sunt: rivalitatea în cadrul segmentului; intrarea noilor concurenţi; produsele substituibile;
puterea de negociere a cumpărătorilor şi a vânzătorilor.

 Mediul de marketing este format din micomediul respectiv macromediul

18
firmei . În capitolul următor vom aborda pe larg problema mediului de marketing.

 Strategii, politici, programul de marketing – sunt produse ale managementului

strategic. Strategiile de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei
firmei faţă de fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei în vederea atingerii
anumitor obiective. În funcţie de sistemul de referinţă strategia de marketing poate lua
diverse concretizări: strategie de piaţă, strategie de produs, de preţ etc.
Prin transpunerea ei în practică, această strategie, stabilită în mod judicios, trebuie să
conducă la un sistem adecvat de raporturi între firmă şi piaţă, capabil să asigure
18
Ph Kotler defineşte micromediu ca mediu de operare, respectiv macromediul ca mediul general.
22
fructificarea maximă a potenţialului acesteia şi a oportunităţilor pieţei. Ea va trebui să
îmbine toate funcţiile marketingului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii
economice la aceste cerinţe, satisfacerea lor şi obţinerea unei eficienţe maxime,
Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este politica care se pot concretiza în
politică de produs, politica de preţ, politica de promovare, politica de distribuţie.
Sarcina marketerului este aceea de a alcătui un program de marketing care
reprezintă un ansamblu de acţiuni practice care determină îndeplinirea obiectivelor
dezirabile.
Pentru a realiza în practică aceste acţiuni se recurge la un instrument care poartă
numele de mixul de marketing19 pe care le foloseşte firma pentru a-şi îndeplini
obiectivele de marketing pe piaţa vizată. În esenţă mixul de marketing permite combinări
ale resurselor firmei în limitele profilului în care s-a specializat pentru a avea un contact
eficent cu piaţa. Mc. Carthy a identificat următoarele componente: produsul, preţul,
plasamentul (distribuţia) respectiv promovarea cunoscute în literatura de specialitate ca
fiind cei patru P.

19
Creatorul conceptului de mix de marketing este profesorul Neil H. Borden de la Universitatea Harvard care l-a lansat în
anii 50 dar dezvoltarea acestuia se leagă şi de numele altor specialişti între care se disting. E. J. Carthy M. de Chollet ş.a.
23
 CAPITOLUL II
MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Rezumat
În acest capitol se analizează principalele aspecte privind mediul de marketing.
Firmele funcţionează în condiţiile oferite de mediul extern cărora le răspund prin
folosirea cu eficienţă a potenţialului său intern. Mediul extern ne apare ca o reţea alcătuită
din variabile exogene cărora firma le opune propriile sale resurse umane, materiale,
financiare, informaţionale. Mediul extern în funcţie de evoluţia variabilelor sale cunoaşte
potrivit lui Stoner mai multe forme: stabil, instabil şi turbulent.
Conform literaturii de specialitate, se pot distinge potrivit profesorului V. Balaure
două componente ale mediului extern: micromediul respectiv macromediul.
Micromediul reprezintă mediul extern cu care o firmă intră în relaţii directe
permanente şi puternic dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente şi de
perspectivă). Din categoria micromediului fac parte: furnizorii, clientela (cumpărătorii),
concurenţa şi organismele publice.
Furnizorii în funcţie de tipul resursei pot fi: furnizorii de mărfuri; prestatorii de
servicii; furnizorii forţei de muncă. Clienţii sunt organizaţi în cadrul unor pieţe
specifice: pieţe ale consumatorilor; pieţe comerciale (distribuitoare); pieţe industriale;
pieţe guvernamentale; pieţele internaţionale. Concurenţa este un factor hotărâtor care
trebuie luat în considerare. M. Porter a identificat cele cinci forţe care determină
atractivitatea intrinsecă a unei pieţe: rivalitatea în cadrul segmentului; potenţialii nou
veniţi; produsele de substituţie; puterea de negociere a cumpărătorilor şi vânzătorilor.
Organismele publice constituie o componentă a micromediului în care momentan
sau potenţial pot infuenţa atingerea obiectivelor firmei. Printre aceste organisme se află:
asociaţii ale consumatorilor; asociaţii profesionale; mediile de informare în masă; marele
public;organe de stat (organele financiare, vamale, de justiţie etc.).
Macromediul reprezintă componentele mediului extern care acţionează indirect pe
termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţilor firmei. Printre factorii de
macromediu se numără: mediul tehnologic; mediul demografic; mediul economic;
mediul politic; mediul juridic.
Acestor factori externi întreprinderea le răspunde cu resursele pe care le are la
dispoziţie. În acest sens se impune evaluarea potenţialului firmei prin gruparea factorilor
mediului intern în patru domenii de analiză: capacitatea comercială; capacitatea
financiară; capacitatea productivă respectiv capacitatea managerială.
Pentru a fundamenta strategiile şi politicile adecvate realizării sistemului de
obiective se impune diagnosticarea strategică. Aceasta implică analiza mediului extern
(evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor) respectiv analiza mediului intern (punctele
forte şi slabe ale activităţii). În vederea realizării acestui scop se pot folosi o serie de
instrumente adecvate.

24
 CAPITOLUL II
MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI

Obiective urmărite:
Să indicaţi componentele mediului extern respectiv ale mediului intern ale
firmelor;
Să explicaţi în cadrul unui studiu de caz de diagnosticare strategică,
comportamentul organizaţiilor în urma analizei factorilor mediului extern şi
intern;

Conţinut
2.1 Mediul extern al firmei
2.2 Mediul intern al firmei
2.3 Diagnosticarea strategică a firmei.

2.1 Mediul extern al firmei

Firmele funcţionează în condiţiile concrete oferite de mediul său extern.

În cadrul mediului extern, analizăm oportunităţile şi ameninţările care trebuie
identificate şi cuantificate în vederea asigurării unui răspuns corespunzător din partea
firmelor.
Din perspectiva arătată, se impune studierea acestui tip de mediul extern.

Mediul extern apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora firma le
poate opune propriile sale resurse umane, materiale, financiare, informaţionale.

După opinia unor autori, mediul extern cunoaşte mai multe forme între care
amintim20:
mediul stabil specific perioadelor liniştite când evoluţia fenomenelor este lină şi
uşor previzibilă, situaţie care ridică puţine probleme de adaptare.
Acest tip de mediu este din ce în ce mai rar întâlnit în economia contemporană şi
nici nu este de dorit să fie permanetizat pe un orizont de timp îndelungat.
mediul instabil caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea
componentelor sale, reprezintă în perioada actuală tipul obişnuit de mediu cu care se
confruntă firmele din aproape toate domeniile de activitate.
Confruntarea cu un astfel de mediu solicită:
- o atitudine prospectivă;
- descifrarea direcţiei schimbărilor;
- creşterea capacităţii de adaptare la schimbări a firmelor.
20
Stoner J., Management, Prentice-Hall, London, 1978
25
 mediul turbulent este relativ ostil firmei, punându-i probleme dificile de adaptare
sau chiar de supravieţuire.
Într-un astfel de mediu, schimbările din evoluţia componentelor şi a raporturilor
dintre ele sunt bruşte, în forme şi direcţii imprevizibile conducând uneori la schimbări
substanţiale în însă-şi fizionomia mediului.
Profesorul Virgil Balaure evidenţiază două categorii ale mediului extern21:
macromediul respectiv micromediul.

Schema de mai jos evidenţiază cele două categorii de mediu:

Fig. nr. 2.1 Componentele mediului extern

Mediul extern

Micromediul firmei Macromediul firmei

Furnizorii Mediul tehnologic

Mediul demografic
Clientela (cumpărătorii)

Mediul economic
Concurenţa
Mediul politic

Organismele publice
Mediul juridic
Sursa: elaborată de autori

A. Micromediul firmei – reprezintă mediul extern cu care o firmă intră în relaţii

directe permanente şi puternie dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale
(prezente şi de perspectivă).

Schimbările din acest mediu sunt de o deosebită semnificaţie pentru marketeri şi

influenţează deciziile de ordin strategic.
După cum se vede în fig. nr. 2.1 se pot distinge cinci factori importanţi:

1.Furnizorii: cei care oferă intrările necesare unei întreprinderi pentru a produce
bunuri sau servicii.

21
Balaure Vergil ş.a., Editura Uranus, Bucureşti, 2000 p. 67-78
26
 Furnizorii în funcţie de tipul resursei oferite pot fi:
Furnizorii de mărfuri- sunt reprezentaţi de diverse firme sau persoane fizice
care în baza unor relaţii de vânzare –cumpărare asigură firmei achizitoare
resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maşini şi utilaje.
Pentru activitatea firmei cunoaşterea posibilităţilor de ofertă ale acestor furizori
are o deosebită importanţă deoarece se referă la: dimensiunile şi calitatea
ofertei; preţurile practicate; politicile comerciale utilizate; localizarea
geografică; cunoaşterea unor aspecte referitoare la climatul intern al firmei
furnizoare (greve, starea de disciplină, probleme de aprovizionare şi desfacere,
ş.a.);
Prestatorii de servicii- sunt reprezentaţi de firme sau persoane fizice care
realizează o gamă de servicii necesară îndeplinirii obiectului de activitate al
firmei; din rândul acestora se detaşează: intermediarii (firme de comerţ, de
transport, agenţii de publicitate); prestatorii de servicii bancare (cu care firma
se înţelege în cadrul pieţei financiare);
Furnizorii forţei de muncă- se constituie în agenţi de mediu cu influenţe
considerabile în activitatea firmei datorită rolului factorului uman în procesul
muncii; în sfera acestora se cuprind: unităţile de învăţământ; oficiile de forţă de
muncă; persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

2. Clienţii: cei cu care o organizaţie doreşte să angajeze schimburi; din această

perspectivă firma poate opera cu cinci tipuri de pieţe ale clienţilor care sunt prezentate în
figura următoare:

Fig. nr. 2.2. Tipuri de pieţe ale clienţilor

Firma

Pieţe ale consumatorului Pieţe comerciale (distribuitoare)

Pieţe industriale Pieţe guvernamentale

Pieţe internaţionale

Sursa: Elaborată de autor

Pieţele consumatorilor-sunt formate din indivizi şi gospodării care cumpără
bunuri şi servicii pentru consumul personal.
Pieţele industriale- sunt organizaţiile care cumpără bunuri şi servicii pentru
prelucrare în continuare sau pentru utilizare în procesul de producţie.
Pieţele de distribuţie- sunt alcătuite din organizaţiile ce cumpără bunuri şi
servicii în dorinţa lor de a le revinde cu profit.
Pieţele guvernamentale şi internaţionale - sunt formate din cumpărători
străini (consumatori, producători, distribuitori) şi guverne.

27
 3. Concurenţa - este un factor care trebuie luat în considerare. Michael Porter a
identificat cinci forţe care determină atractivitatea intrinsecă a unei pieţe sau a
unui segment de piaţă din punctul de vedere al posibilităţilor de profit pe termen
lung: concurenţii din ramura de activitate, concurenţii potenţiali, substitutele
(produsele sau serviciile înlocuitoare), cumpărătorii şi furnizorii aşa cum ne
sugerează figura următoare:

Fig. nr. 2.3. Forţele care determină atractivitatea unui segment

Potenţialii nou veniţi

(ameninţarea mobilităţii)

Furnizorii Concurenţii din ramură Cumpărătorii

(puterea furnizorilor) (rivalitatea din cadrul (puterea cumpărătorilor)
segmentului)

Substitutele
(ameninţarea substitutelor)
Sursa: reprodusă de Ph Kotler în lucrarea , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
2005 p.309 după Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaing Superior Performance.

a) Ameninţarea unei rivalităţi în cadrul segmentului – un segment este neatractiv

dacă în cadrul său activează deja concurenţi mari şi puternici sau agresivi. Acest
segment devine şi mai neatractiv dacă:
- este în expansiune, stabil sau în declin;
- dacă suplimentările de capacitate productivă se fac în proporţii mari;
- dacă nivelul costurilor este ridicat;
- dacă barierele de ieşire sunt mari22;
- dacă firmele concurente au interese puternice să nu părăsească segmentul.
Realizarea situaţiilor prezentate vor conduce la frecvente războaie ale preţurilor, la
bătălii publicitare şi la introducerea de produse noi, făcând costisitoare competiţia pe
piaţă.
22
Sectoarele economice se deosebesc între ele din punctul de vedere al uşurinţei de intrare. E uşor de deschis un mic
restaurant dar este dificil de pătruns într-un sector de high –tech. Principalele bariere de intrare sunt: necesar mare de
capital; economii de scară; cerinţe de brevetare şi autorizare; posibilităţi limitate de amplasare, de aprovizionare cu materii
prime sau de distribuţie; cerinţe de reputaţie. O dată pătrunsă în sistem, o firmă se poate confrunta cu bariere de mobilitate,
atunci când încearcă să intre pe segmente de piaţă mai atrăgătoare. Adesea firmele se confruntă şi cu bariere de ieşire cum ar
fi: obligaţii legale sau morale faţă de clienţi, creditori şi angajaţi; restricţii impuse de guvern; nivel scăzut de valorificare a
activelor, din cauza specializării sau a uzurii morale; lipsa de alternative; grad mare de integrare pe verticală; bariere
emoţionale. Multe firme rămân într-un sector de activitate atăta timp cât reuşesc să-şi acopere costurile variabile şi o parte din
costurile fixe. Prezenţa lor, însă diminuează profiturile pentru toată lumea din ramură. Chiar dacă unele firme nu vor să iasă
de pe piaţă, ar putea încerca să-şi reducă mărimea.

28
 b) Ameninţarea intrării unor noi concurenţi- gradul de atractivitate al unui
segment variază cu înălţimea barierelor de intrare şi ieşire.
Acest aspect ne este sugerat de figura nr. 5.5 din subcapitolul 5.2.

c) Ameninţarea produselor de substituţie –un segment este neatrăgător atunci când

există sau pot să apară produse înlocuitoare (substitute). Substitutele limitează
preţurile şi profiturile. Firma trebuie să ţină sub monitorizare atentă tendinţele
preţurilor. Dacă se constată o intensificare a progresului tehnologic sau a
concurenţei în aceste ramuri de substituţie, există posibilitatea ca preţurile şi
profiturile să segmentul de referinţă să scadă.

d) Ameninţarea puterii crescânde de negociere a cumpărătorilor –un sector este

neatrăgător atunci când cumpărătorii au multă putere de negociere sau puterea lor
de negociere este pe cale să crească.
Puterea de negociere a cumpărătorilor creşte atunci când:
- aceştia devin mai concentraţi sau mai bine organizaţi;
- când produsul este nediferenţiat;
- costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt mici;
- cumpărătorii sunt sensibili la preţ din cauza câştigurilor scăzute;
- cumpărătorii pot să se integreze în amonte.
Pentru a se proteja, vânzătorii pot:
- să-i aleagă pe cumpărătorii cu putere mică de negociere sau care îşi permit cel
mai puţin să-şi schimbe furnizorii;
- elabora o ofertă superioară, căreia cumpărătorii puternici să nu-i poată rezista.

e) Ameninţarea puterii crescânde de negociere a furnizorilor – un segment este

neatrăgător dacă furnizorii firmei au posibilitatea să majoreze preţurile sau să
diminueze cantitatea furnizată. Furnizorii tind să fie puternici când:
- sunt concentraţi sau organizaţi;
- există puţine substitute;
- produsul furnizat este un factor de producţie important;
- costurile de schimbare a furnizorului sunt mari;
- furnizorii pot să se integreze în aval.
Cele mai bune metode de apărare sunt relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii
sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
În cadrul analizei pieţelor vom rezerva un capitol important dedicat analizei
concurenţei în cadrul acestora.

4. Organismele publice – constituie o componentă a micromediului în care

momentan sau potenţial pot infuenţa atingerea obiectivelor firmei.
Printre aceste organisme se află:asociaţii ale consumatorilor; asociaţii profesionale;
mediile de informare în masă; marele public; organe de stat (organele financiare, vamale,
de justiţie etc.).

29
 B. Macromediul- reprezintă componentele mediului extern care acţionează
indirect pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţilor firmei.
După cum se vede în figura anterioară, factorii de macromediu sunt23:

1. Mediul tehnologic- crează noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor,

poate identifica nevoi latente, poate contribui la descoperirea de noi consumatori,
modifică modelele cererii, poate modifica natura concurenţei într-o industrie, poate creşte
eficienţa activităţilor de marketing. Comerciantul trebuie să supravegheze următoarele
tendinţe ale tehnologiilor: ritmul schimbărilor tehnologice; oportunităţile nelimitate;
bugetele de cercetare –dezvoltare; reglementările crescânde privind produsele.
Tehnologia determină modul în care sunt satisfăcute nevoile fiziologice şi
standardele de viaţă. Mutaţiile produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări
corespunzătoare în volumul şi structura ofertei, cererii şi preţurilor.

2. Mediul demografic -reprezintă unul din elementele cele mai importante ale
macromediului, populaţia constituind însăşi piaţa acestora. Marketingul abordează
această componentă a macromediului din punctul de vedere ale mai multor caracteristici
ale populaţiei care vor fi atent analizate de comercianţi. Astfel:
mărimea populaţiei este cea care determină amploarea nevoii şi a cererii de
bunuri, ritmul creşterii demografice preocupând în foarte mare măsură
oamenii de afaceri, oferind în linii generale, imaginea viitoare a pieţei;
densitatea populaţiei –are o importanţă deosebită în fundamentarea
strategiilor de distribuţie a mărfurilor (influenţând numărul unităţilor de
desfacere din fiecare localitate sau zonă geografică), în dimensionarea
cheltuielilor de publicitate, de întreţinere a relaţiilor cu publicul etc.);
distribuţia geografică a populaţiei – determină distribuţia geografică a
cererii, iar prin aceasta configuraţia reţelei de distribuţie, cheltuielile cu
transportul mărfurilor în locurile de desfacere cele mai apropiate de
consumatori;
mobilitatea în spaţiu a populaţiei este un element al mediului demografic
care determină un anumit grad de independenţă a consumului dintr-o zonă
cu densitatea locuitorilor ei, având totodată implicaţii şi asupra imaginii
(favorabile sau nefavorabile) asupra firmei, care se transmite în spaţiu de
către clienţii ei activi asupra celor potenţiali;
vârsta oamenilor influenţează structura preferinţelor şi consumului
populaţiei,dorinţa de schimbare şi receptivitatea la nou ale consumatorilor;
rata natalităţii- este cea care determină mărimea şi structura pe intervale de
vârstă ale populaţiei, influenţând în cea mai mare măsură evoluţia viitoare a
consumului şi a cererii;
structura socioculturală religioasă şi etnică a populaţiei – exercită de
asemenea influenţa asupra structurii şi volumului cererii consumatorilor,
asupra comportamentului lor pe piaţă, asupra modalităţilor de segmentare a
pieţei ş.a.

23
Adrian şi Angela –Eliza Micu, Marketing, Editura „Gaudeamus” Constanţa, 2001 p. 60-62
30
 Examinând gradul de cultură al unei societăţi, este posibilă identificarea
principalelor credinţe, valori şi norme comportamentale care conduc societatea respectivă
şi în acest mod se obţin indicii preţioase asupra preferinţelor pentru produse sau servicii.
Credinţele sunt transmise de la părinţi la copii şi vor fi accentuate de instituţiile
educaţionale, juridice şi sociale. Unele credinţe sunt stabile şi nu se modifică de la o
generaţie la alta foarte mult. Astfel, credinţele morale de exemplu, importanţa onestităţii
şi valoarea vieţii umane există în oricare societate. Dar altele cunosc modificări
dramatice. Familiile îşi reduc durata de viaţă şi se refac rapid; influenţa religiei a scăzut.
Unele schimbări culturale au un impact major asupra marketingului. Este aşadar o
relaţie directă între schimbările culturale şi oportunităţile de marketing merg mână în
mână. Organizaţiile eliminate de pe piaţă sunt cele care nu au reuşit să răspundă
modificărilor din mediul social.

3. Mediul economic- este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viaţa
economică a spaţiului în care acţionează firma. Pentru caracterizarea lui, comerciantul va
avea în vedere:
- nivelul de dezvoltare pe ansamblu şi pe ramuri de activitate;
- situaţia financiară;
- gradul de ocupare al forţei de muncă;
- structura pe ramuri a activităţii economice.
Factorii de mediu influenţează structura şi volumul ofertei de mărfuri, nivelul
veniturilor, nivelul concurenţei.
În mediul economic sunt incluse o serie de forţe şi grupuri de interese care
acţionează în viaţa economică a societăţii şi care se regăsesc prin acţiunea lor în
conjunctura pieţei la care se raportează fiecare firmă.

4. Mediul politic – se referă la structurile societăţii, forţele politice şi raporturile

dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului
politic intern, zonal şi internaţional. Una dintre cele mai importante variabile politice o
constituie atitudinea guvernului şi societăţii faţă de afaceri. Dacă ea este favorabilă,
rezultă un climat de afaceri favorabil care tinde să ofere o mare varietate de oportunităţi
de marketing. Nivelul de implicare a guvernului în bunăstarea socială prin programele
de asistenţă socială pentru populaţia cu venituri reduse are un impact deosebit asupra
firmelor (posibilitatea de a satisface anumite nevoi fiziologice într-un grad mai ridicat sau
mai scăzut). Gradul de stabilitate a climatului politic este un factor stimulator sau
restrictiv al unor activităţi de piaţă nu numai pe plan intern ci şi internaţional.

5. Mediul juridic- este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică

prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piaţă a firmei.
Legislaţia afacerilor are diverse obiective: protejarea consumatorilor de practici
neloiale, protejarea firmelor una faţă de cealaltă, protejarea intereselor societăţii
împotriva unui compartiment neloial.

31
 2.2 Mediul intern al firmei

O întreprindere poate să reacţioneze la mediul extern în două moduri:

a) printr-un marketing reactiv, care se bazează pe ideea că forţele acestuia sunt
necontrolabile, firmele fiind obligate să se adapteze la ea;
b) printr-un marketing proactiv care-şi propune să modifice gradual mediul
astfel încât acesta să devină cel mai favorabil firmei.

În vederea realizării acestui scop firma trebuia să-şi analizeze mediul intern
cunoscut în literatura de specialitate sub numele de potenţialul intern al firmei.
Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de
analiză.

Capacitatea comercială - cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui

domeniu sunt cele care se referă la :
- cotele de piaţă;
- reputaţia firmei în secorul său de activitate;
- eficienţa sistemului de distribuţie a serviciilor sau produselor oferite;
- eficienţa politicii de promovare;
- natura forţelor de vânzare utilizate;
- calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc;
- politicile de preţ folosite;
- inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a serviciilor;
- volumul, structura şi repartizarea tertorială a ofertei;
- măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă;
- gradul de elasticitate a cererii funcţie de preţ;
- de veniturile populaţiei şi de alţi factori.

Capacitatea financiară -în legătură cu acest domeniu se vor urmări:

- disponibilitatea capitalului;
- nivelul de rentabilitate al activităţii desfăşurate;
- gradul de îndatorare;
- fluxul de numerar;
- stabilitatea financiară;
- echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt;
- capacitatea de autofinanţare, ş.a..

Capacitatea productivă - analiza acestui sector va fi orientată, în principal spre

următoarele aspecte:
- dotări existente (mijloace fixe, obiecte de inventar, soft-uri);
- dotarea cu resurse umane;
- calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare;
- economii de scară;
- gradul de flexibilitate, etc.
32
 Capacitatea managerială - dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul
acestui domeniu de analiză pot fi semnalate următoarele:
- organizarea procesuală şi structurală a managementului firmei;
- capacitatea de decizie;
- creativitatea managerială;
- eficienţa sistemului de management adoptat;
- gradul de adaptabilitate;
- sistemul informaţional, etc.
Asupra problematicii puse în discuţie facem următoarele precizări:
O firmă are un potenţial ridicat când există un echilibru între capacitatea
productivă, financiară şi organizatorică pe de o parte şi capacitatea
comercială pe de altă parte iar volumul activităţii este atât de mare încât
permite acoperirea unei importante cote de piaţă;
O firmă are un potenţial scăzut când între capacităţi apar dezechilibre care
determină o cotă redusă de piaţă.
Indiferent de situaţie, determinarea potenţialului intern se realizează prin evaluarea
punctelor tari şi slabe ale firmei prin analiza unor indicatori de evaluare prestabiliţi şi
urmăriţi în cadrul unor studii de caz.

2.3 Diagnosticarea strategică a firmei

Diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de

elaborare a strategiei se marketing. Concluziile desprinse în urma evaluării variabilelor
mediului extern şi intern (potenţialul intern), reprezintă punctul de plecare pentru
fundamentarea obiectivelor şi opţiunilor strategice, a modalităţilor de realizare a acestora
şi de alocare a resurselor necesare.
Diagnosticarea strategică se delimitează de analiza diagnostic a activităţii firmei.
În primul rând, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaţia
firmei în perioadele trecute, considerate de referinţă pentru evaluarea performanţelor
realizate.Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de
dezvoltare a activităţii firmei pe baza perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia
pornind de la analiza evoluţiilor diferiţilor factori ai mediului extern şi intern.
O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a problematicii
urmărite.Din acest punct de vedere, analiza diagnostic se referă în principal la
posibilităţile interne ale firmei, scopul ei constând în identificarea punctelor forte şi slabe
existente la nivelul diferitelor laturi ale activităţii acesteia; în schimb, diagnosticarea
strategică vizează nu numai evaluarea potenţialului intern al firmei studiate, ci şi a
mediului extern. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât a punctelor forte cât şi
slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte
de vedere, cât şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii.
Modalitatea folosită pentru măsurarea performanţelor realizate de firmă, reprezintă
cea de-a treia deosebire între analiza diagnostic şi diagnosticarea strategică a activităţii
firmei. Analiza diagnostic priveşte firma izolat, forţele şi slăbiciunile fiind determinate în
exclusivitate de posibilităţile sale interne umărite prin prisma evoluţiei lor în timp.

33
 Diagnosticarea strategică asigură investigarea posibilităţilor interne ale firmei în
corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi desfăşoară activitatea.
În aceste condiţii, punctele forte şi slabe identificate au un caracter relativ,
manifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive.
Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanţelor firmei şi se
exprimă prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiară şi de piaţă.
Dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza diagnostic urmăreşte
relevarea direcţiilor de perfecţionare sau restructurare managerială a uneia sau mai multor
laturi ale activităţii interne a firmei, în timp ce diagnosticarea strategică are în vedere
fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.
Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazează pe
utilizarea unor metode şi tehnici de investigare a fenomenelor şi proceselor diferite de
cele ale diagnosticării manageriale a activităţii întreprinderii. Acestea, împreună cu cele
preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formează instrumentarul metodologic
specific procesului de diagnosticare strategică a activităţii firmei.
Printre instrumentele care ne permit realizarea acestui demers, se numără analiza
SWOT.Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din
iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament
pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte şi
slabe ale potenţialului intern al firmei, iar pe de altă parte, anticiparea oportunităţilor şi
ameninţărilor mediului ambiant. Astfel, S vine de la „strength” (forţă, tărie, puncte forte);
W de la „weakness” (slăbiciune, punct slab), O de la „opportunity” (oportunitate, ocazie),
iar T de la „threat” (ameninţare).
Modelul SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a
Şcolii Harvard. El aduce însă, o serie de elemente şi accente noi, impuse de
caracteristicile mediului concurenţial în etapa actuală.
Astfel în analiza potenţialului organizaţiei se pune un accent deosebit pe
investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la
exigenţele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor, de calitate, de acces la o gamă sporită
de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc.
De asemenea, în diagnosticarea strategică creşte importanţa analizei mediului
concurenţial, a anticipării tendinţelor şi schimbărilor acestuia, ceea ce aduce în prim plan
caracterizarea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se vor confrunta competitorii din
fiecare sector de activitate.
La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţă de la Harvard,
metoda SWOT cuprinde două etape:
a) analiza mediului extern;
b) evaluarea potenţialului firmei
Concluziile desprinse în urma investigării celor două categorii de factori
determinanţi ai strategiei economice vor fi folosite, într-o a treia etapă, pentru formularea
unor alternative strategice corespunzătoare diferitelor situaţii de acţiune a firmei.

a) Analiza mediului extern al firmei

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara
firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei.
34
 Prin această analiză, se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care
funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor şi
ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.
Factorii mediului extern al firmei se pot grupa în două mari categorii.
În primul rând se pot delimita factorii din macromediul firmei.
Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic, social, politic, tehnologic,
demografic, ecologic din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan mondial.
Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui
domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional.
Specialiştii în futurologie, au identificat aşa numitele megatendinţee ce îşi exercită
influenţa asupra noastră pe o durată mai lungă între 7 şi 10 ani sau chiar mai mult.
Ele susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu” şi, prin aceasta exercită
influenţă semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară
activitatea pe plan naţional sau multinaţional.
În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei exercită factorii din
mediul concurenţial, prezentat şi sub numele de micromediul firmei. Aceştia se referă la
situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi de pe pieţele
corespunzătoare acestuia.
În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează
activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire,
produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care
operează firma, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare,
furnizorii de resurse şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate, aspecte pe care le-am
scos în evidenţă în primul capitol.
În cadrul analizei mediului concurenţial, se vor stabili cele mai importante condiţii
externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor
identifica şi evalua ocaziile şi ameninţările care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare

specifică acestuia care, atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea
firmei, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei.
Ocaziile pot apare în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice –
ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului
concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte valorificarea
lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere sau de pătrundere pe noi
pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele
curente.

Ameninţările mediului, reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei

evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare
sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată,
spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de
piaţă.

35
 Diagnosticarea mediului extern în care funcţionează firma, se poate folosi, conform
recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, matricea de evaluare
a factorilor externi – MEFE24.
Aceasta permite sintetizarea şi evaluarea infomaţiilor economice, sociale,
culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice, juridice etc.
Aplicarea acestui instrument implică parcurgerea următorilor paşi:

a) Identificarea principalilor factori externi care determină succesul firmei,

acţiune care se finalizează cu întocmirea unei liste de factori externi care constituie
atât oportunităţi cât şi pericole. Pentru exemplul care urmează am utilizat modelul
forţelor concurenţiale al lui M. Porter;

b) Atribuirea unor coeficienţi de importanţa a factorilor externi cu valori

cuprinse între 0 şi 1. Dacă factorul extern are o importanţă mare pentru activitatea
firmei, i se va atribui o valoare mai ridicată indiferent dacă factorul respectiv
reprezintă o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma totală a
coeficienţilor trebuie să fie 1.

c) Atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 1 şi 4 care indică măsura în

care firma poate răspunde acţiunii factorilor respectivi, astfel:
4 –răspunsul firmei este corespunzător;
3- răspunsul firmei este peste medie;
2- răspunsul firmei este mediu;
1- răspunsul firmei este sub medie.

d)Multiplicarea coeficientului de importanţă pentru fiecare factor extern cu

coeficienţii care exprimă posibilităţile de răspuns ale firmei la cerinţele factorilor
obţinându-se un punctaj ponderat.

e)Însumarea punctajului ponderat al fiecărui factor extern obţinându-se un

punctaj total ponderat pentru firmă.

Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori între 4 şi 1.

4 – firma are posibiltăţi excelente de a răspunde factorilor externi, valorificând
oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele;
2,5 – evidenţiază o capacitate medie de adaptare a firmei la cerinţele
mediului ambiant;
1– evidenţiază o capacitate mică de adaptare la cerinţele mediului ambiant.

Să luăm un exemplu fundamentat pe modelul forţelor concurenţiale ale lui M.

Porter:

24
Tiberiu Zorlenţean, Managementul organizaţiei, vol I , Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1997 p.
36
 Fig.nr. 2.4 Variabile ale mediului extern luate în analiză:
ANALIZA FORŢELOR CONCURENŢIALE
–după M. Porter-

I. RIVALITATEA ÎN CADRUL SEGMENTULUI

II. INTRAREA NOILOR CONCURENŢI

III. PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE

IV. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR

V. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

Sursa: elaborată de autor pe baza modelului M. Porter

Să construim tabelele următoare:

Evaluarea rivalitatăţii în cadrul segmentului:

Tabelul nr. 2.1

Nr. Coeficientul
crt. Coeficient care exprimă
Factori externi de importanţă al posibilităţile
Punctaj ponderat
factorului de răspuns ale
firmei

0 1 2 3 4=2x3
I Rivalitatea în cadrul segmentului
1 Faza ciclului de viaţă al
0,30 2 0,60
podusului pe piaţa ţintă
2 Proporţiile în care se
fac suplimentările de
0,20 2 0,40
capacitate productivă
pe piaţa ţintă
3 Nivelul costurilor 0,30 2 0,60
4 Posibilitatea de a intra
0,10 2 0,20
pe pieţe mai atrăgătoare
5 Firmele concurente au
interesul să nu 0,10 2 0,20
părăsească segmentul
TOTAL 1,00 X 2,00

Acest factor are un scor de 2,00 ceea ce demonstrează că firma are o capacitate
mică spre medie de adaptare la influenţele sale. Posibiltatea de răspuns a firmei la
acţiunea factorilor externi este medie.
37
 Managementul de top al acestei firme, acordă o atenţie mai mare fazei ciclului de
viaţă al produsului (apreciind stadiul în care se află produsul destinat satisfacerii cererii)
respectiv nivelului costurilor. E posibil ca investiţiile în active fixe să genereze încă
costuri unitare mari şi din acest motiv se impune ca o posibilitate de reducere a lor,
studierea proporţiilor în care se realizează suplimentarea capacităţii productive pe piaţa
ţintă. După cum se vede managementul de top, nu acordă o atenţie mare posibilităţilor de
a intra pe o piaţă nouă mai atractivă, respectiv evoluţiei firmelor care nu doresc să
părăsească segmentul de piaţă.
În situaţia în care produsul s-ar afla în faza de maturitate, iar concurenţii să
realizeze oferte suplimentare din acelaşi produs pe aceiaşi piaţă să asistăm în perspectivă
apropiată la declinul pieţei respective. Aceasta datorită faptului că prin generalizarea
ofertei s-ar putea asista la scăderea profitabilităţii sectorului.

Evaluarea intrarii noilor veniţi :

Tabelul nr. 2.2

Nr. Coeficientul care
Coeficient
crt. exprimă
Factori externi de importanţă
posibilităţile de Punctaj
al factorului
răspuns ale firmei ponderat

0 1 2 3 4=2x3
II Intrarea noilor concurenţi
1 Puterea capitalului
0,20 2 0,40
disponibil al concurenţilor
2 Realizarea cerinţelor de
0,20 2 0,40
brevetare, de autorizare
3 Posibilităţi de amplasare şi
aprovizionare cu materii 0,20 2 0,40
prime şi produse
4 Reţele de distribuţie 0,20 1 0,20
5 Cerinţe de reputaţie 0,20 2 0,40
TOTAL 1,00 X 1,90

Pe ansamblu firma are o capacitate mică spre medie ce adaptare la influenţele

acestui factor. Managementul de top acordă o atenţie egală tururor indicatorilor care scot
în evidenţă influenţele acestui factor. Posibilităţile de răspuns ale firmei sunt medii pentru
a contracara influenţele puterii capitalului disponibil, realizării cerinţlor de brevetare şi
autorizare, posibilităţii de amplasare şi aprovozionare cu materii prime şi produse, cerinţe
de reputaţie. Sub medie este răspunsul la reţele de distribuţie.

38
 Evaluarea produselor substituibile :

Tabelul nr.2.3
Nr.
Coeficientul care
crt. Coeficient
Factori externi exprimă Punctaj
de importanţă
posibilităţile de ponderat
al factorului
răspuns ale firmei
0 1 2 3 4=2x3
III Produse substituibile
1 Evoluţia investiţiilor pentru
achiziţionarea activelor
0,20 2 0,40
generatoare de produse
substituibile
2 Evoluţia ponderii
produselor substituibile în 0,20 3 0,60
segmentul de piaţă respectiv
3 Evoluţia preţurilor
0,30 3 0,60
produselor înlocuitoare
4 Evoluţia încasărilor în urma
vânzărilor produselor
0,30 2 0,60
înlocuitoare în raport cu
cele de referinţă
TOTAL 1,00 X 2,20

Deoarece răspunsul firmei la influenţele primilor doi factori (rivalitatea

segmentului, respectiv intrarea noilor concurenţi), este mediu iar în unele privinţe chiar
sub medie, în condiţiile în care ar pătrunde pe piaţă noi concurenţi cu acelaşi produs, o
atenţie deosebită va trebui acordată produselor substituibile. Se constată că
managementul de top acordă o atenţie mai mare evoluţiilor preţurilor produselor
înlocuitoare, respectiv încasărilor obţinute în urma vânzărilor de produse în segmentul de
piaţă respectiv. Se impune elaborarea unei strategii a preţurilor dependentă de evoluţiile
produselor înlocuitoare. Firmele concurente pătrunse pe piaţă la care firma analizată are
un răspuns mediu pot obţine în urma unor strategii de producţie care să minimizeze
costurile profituri mai mari care să le permită realizarea de investiţii pentru achiziţionarea
activelor generatoare de produse substituibile. Pe anasamblu firma are o capacitate medie
de adaptare la cerinţele mediului ambiant privind influenţa acestui factor.
Sub impactul unor tendinţe şi megatendinţe şi pe fondul unei reclame agresive,
cererea de produse substituibile poate creşte într-o asemenea măsură încât să devanseze
creşterea produselor de referinţă. În acest mod firmele care vând sau fabrică produse de
referinţă pot ajunge în situaţia de realiza stocuri care să le determine scăderea
solvabilităţii şi lichidităţii pe termen scurt, mediu şi lung. Cerecetarea de piaţă devine
astfel o cerinţă imperioasă.

39
 Evaluarea puterii de negociere a cumpărătorilor :

Tabelul nr.2.4
Nr. Coeficient Coeficientul care
crt. Factori externi de importanţă exprimă Punctaj
al factorului posibilităţile de ponderat
răspuns ale firmei
0 1 2 3 4=2x3
IV Puterea de negociere a cumpărătorilor
1 Gradul de organizare al
0,10 3 0,30
cumpărătorilor în asociaţii
2 Gradul de diferenţiere al
0,25 3 0,75
produsului
3 Posibilitaţile cumpărătorului
0,25 3 0,75
de a schimba furnizorul
4 Puterea de cumpărare
scăzută şi sensibilitatea la 0,20 3 0,60
preţ
5 Cumpărătorii se pot integra
0,20 3 0,60
în amonte
TOTAL 1,00 X 3,00

Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate peste medie de adaptare la

influenţele acestuia. Managementul de top apreciază că gradul de organizare al
cumpărătorilor în asociaţii este scăzut, fapt care determină posibilitatea firmei de a
acţiona într-o manieră care să nu-i afecteze evoluţia preţurilor (scăderea lor). O atenţie
mai mare acordă însă atenţie, posibilităţiilor de diferenţiere ale produsului prin
pătrunderea unor noi competitori care oferă servicii conexe acestora (facilităţi de
achiziţionare prin creditare, servicii post garanţie ş.a.). Legat de această problemă apare
în mod firesc ca o preocupare importantă, posibilitatea cumpărătorului de a schimba
furnizorul. Există de asemenea preocupări de evaluare a puterii de cumpărare a celor care
doresc să achiziţioneze produsele firmei şi decizia lor de procurare a produsului respectiv.
Aprofundând studiul pe aceleaşi coordonate există riscul de organizare în centre de
achiziţii ale cumpărătorilor în amonte de firma luată în calcul.

Evaluarea puterii de negociere a vânzătorilor :

Tabelul nr. 2.5
Nr. Coeficient Coeficientul care
crt. Factori externi de importanţă exprimă Punctaj
al factorului posibilităţile de ponderat
răspuns ale firmei
0 1 2 3 4=2x3
V Puterea de negociere a vânzătorilor
1 Gradul de organizare al
0,20 2 0,40
vânzătorilor în asociaţii
2 Gradul de diferenţiere al
0,20 2 0,40
produsului

40
 Tabelul nr. 2.5 Puterea de negociere a vânzătorilor. Continuare:
0 1 2 3 4
3 Produsul furnizat este unul
0,20 3 0,60
important
4 Costurile de schimbare a
0,20 2 0,40
furnizorului
5 Posibilităţile de integrare a
0,20 2 0,40
furnizorilor în aval
TOTAL 1,00 X 2,40

Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate medie de adaptare la

influenţele acestuia. Managementul de top acordă o atenţie egală tuturor subfactorilor
care subsumează puterea de negociere a vânzătorilor constatându-se o amplificare a
concurenţei. Se constată că privind importanţa produsului, răspunsul firmei este peste
medie. În ceea ce priveşte ceilalţi subfactori răspunsul este mediu. Capacitatea de
adaptare a firmei este sub medie, se impune o atenţie sporită acestei zone.
Pe ansamblu situaţia este următoarea:

Evaluarea pe ansamblu de adaptare a firmei la mediul extern

Tabelul nr. 2.6 Evaluarea de ansamblu a factorilor externi

Nr. Factori externi Coeficient Coeficientul care
Crt. de importanţă exprimă Punctaj
al factorului posibilităţile de ponderat
răspuns ale firmei
0 1 2 3 4=2x3
I Rivalitatea în cadrul segmentului 0,20 2,00 0.40
II. Intrarea noilor concurenţi 0,25 2,00 0,50
III. Produse substituibile 0,20 2,20 0,44
IV Puterea de negociere a cumpărătorilor 0,10 3,00 0,30
V Puterea de negociere a vânzătorilor 0,25 2,40 0,60
TOTAL 1,00 X 2,24

Pentru o analiză de ansamblu construim următoarea histogramă:

Fig. nr. 2.5 Evaluarea mediului extern al firmei

3,00
2,50
2,00
2,24
3,00

2,40
2,20

1,50
2,00

2,00

1,00
0,50
0,00
I II III IV V

Media

Sursa: pe baza tabelelor 2.1..2.6

41
 Pe ansamblu se constată o putere de adaptare la influenţa factorilor externi sub
medie. Această situaţie se datorează tuturor factorilor enunţaţi mai puţin puterii de
negociere a cumpărătorilor. O atenţie deosebită va trebui acordată rivalităţii în cadrul
segmentului şi intrării noilor veniţi.

b) Analiza mediului intern al firmei

Evaluarea potenţialului firmei urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor
slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în
care aceasta este integrată.
Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un
aspect funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia
economică.
Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,
punctele forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa.
Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de
firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie
de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa
distinctivă a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe
ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.
Punctul slab stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un
aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de
inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.
Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de puncte
cheie de succes specifică sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea.
Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a
vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor
ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre
cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav
evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.
Pentru depistarea punctelor forte şi slabe se poate aplica un instrument de analiză
asemănător celui anterior
În vederea detalierii diagnosticării mediului intern în care funcţionează firma, se
poate folosi, conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei,
matricea de evaluare a factorilor interni – MEFI25.
Punerea în aplicare a instrumentului comportă parcurgerea următorilor paşi:

a) Întocmirea unei liste cu factori ai activităţii interne care determină succesul

firmei şi care include atât factori care reperezintă puncte forte cât şi factori care
reperezintă puncte slabe;

25
apud Tiberiu Zorlenţean, Op cit. 1997 p.
42
 b) Atribuirea unor coeficienţi de importanţă a factorilor cu valori cuprinse între
0 şi 1 în funcţie de importanţa factorului pentru succesul firmei. Suma totală a
coeficienţilor de importanţă a factorilor este egală cu 1;

c) Atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 4 şi 1 care indică dacă

factorul respectiv este un punct slab sau forte:
4-răspunsul firmei este corespunzător;
3- răspunsul firmei este peste medie;
2- răspunsul firmei este mediu;
1- răspunsul firmei este sub medie.

d) Determinarea punctajului ponderat al firmei prin înmulţirea coeficientului de

importanţă al factorilor cu coeficientul de evaluare al punctelor forte sau slabe;
semnificaţiile fiind următoarele:
4 – putere internă foarte mare;
3 – putere internă mare;
2 – putere internă slabă;
1– putere internă foarte slabă.

e) Însumarea punctajului pentru toţi factorii, obţinându-se totalul punctajului

pentru firmă.

Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze cele patru domenii
de analiză care au fost analizate în subcapitolul anterior şi care sunt reluate sub formă
grafică în figura următoare:

Fig.nr. 2.6 Variabile ale mediului intern luate în analiză:

Capacităţile firmei

I. CAPACITATEA COMERCIALĂ

II. CAPACITATEA FINANCIARĂ

III. CAPACITATEA PRODUCTIVĂ

IV. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

Sursa: elaborată de autori

43
 Evaluarea capacităţii comerciale :

Tabelul nr. 2.7

Nr. Denumirea factorului Coeficient Coeficientul care Punctajul
crt. intern de importanţă exprimă dacă ponderat
al factorului factorul este unul
forte sau slab
0 1 2 3 4=2x3
I. Capacitatea comercială a 1 2.20
firmei
1. Calitatea produselor 0.10 3 0.30
oferite
2. Partea de piaţă deţinută 0.15 2 0.30
3. Imaginea în sector 0.10 3 0.45
4. Reţeaua de distribuţie 0.20 2 0.40
5. Respectarea clauzelor 0.20 2 0.40
contractuale
6. Politica de preţ 0.10 2 0.20
7. Promovarea produselor 0.15 1 0.15

Din analiza subfactorilor acestei capacităţi se desprinde faptul că firma are produse
de calitate şi o imagine bună în sector. Se constată însă puncte slabe în ceea ce priveşte
cota de piaţă deţinută, reţeaua de distribuţie, respectarea clauzelor contractuale respectiv
politica de preţ. În ceea ce priveşte promovarea produselor firma are unele puncte slabe.
Pe ansamblul acestui factor, puterea internă este slabă. Acest fapt scoate în
evidenţă unele vulnerabilităţi critice ce trebuie înlăturate.

Evaluarea capacităţii financiare :

Tabelul nr. 2.8

Nr. Domenii de analiză strategică şi Coeficient Coeficientul care Punctajul
crt. factori interni de importanţă al exprimă dacă ponderat
factorului factorul este unul
forte sau slab
0 1 2 3 4=2x3
II. Capacitatea financiară a 1 2.50
firmei
1. Incadrarea în costul antecalculat 0.20 2 0.40
2. Rentabilitatea 0.20 2 0.40
3. Fluxul de numerar 0.25 3 0.75
4. Gradul de îndatorare 0.10 3 0.30
5. Echilibrul financiar 0.15 3 0.45
6. Gradul de autofinanţare pe 0.10 2 0.20
termen lung

44
 Analiza datelor din tabelul de mai jos, scoate în evidenţă în mod firesc ca o
consecinţă a acţiunii unor subfactori din cadrul capacităţii comerciale, faptul că deşi firma
are puncte forte în ceea ce priveşte gradul de îndatorare , fluxul de numerar, echlibrul
financiar, o serie de puncte slabe pun în discuţie o serie de aspecte de natură financiară
cum sunt: încadrarea în costul calculat, rentabilitatea şi gradul de autofinanţare pe termen
lung. O atenţie importantă se acordă încadrării în costul antecalculat, creşterii
rentabilităţii, fluxului de numerar, rspectiv echilibrelor financiare. Pe ansamblul acestui
factor, firma are putere internă medie.

Evaluarea capacităţii productive :

Tabelul nr. 2.9

Nr. Domenii de analiză strategică şi Coeficient Coeficientul care Punctajul
crt. factori interni de importanţă exprimă dacă factorul ponderat
al factorului este unul forte sau
slab
0 1 2 3 4=2x3
III. Capacitatea productivă a firmei 1 2,30
1. Tehnologiile folosite 0.20 2 0.40
2. Mărimea capacităţilor de 0.10 3 0.30
producţie
3. Gradul de folosire a capacitaţilor 0.10 2 0.20
de producţie
4. Gradul de automatizare (reţea 0.10 2 0.20
calculatoare)
5. Nivelul de organizare a producţiei 0.10 2 0.20
6. Gradul de calificare a muncii 0.10 3 0.30
7. Experienţa personalului 0.10 3 0.30
8. Organizarea activităţii de 0.20 2 0.40
perfecţionare

Analizând subfactorii capacităţii productive se constată că firma are puncte forte în

ceea ce priveşte mărimea capacităţilor de producţie, gradul de calificare al muncii,
experienţa personalului.Puncte slabe se înregistrează în ceea ce priveşte tehnologiile
folosite, gradul de folosire a capacităţilor de producţie, gradul de automatizare, nivelul de
organizare al producţiei, organizarea activităţii de perfecţionare.Managerii au în mod
prioritar în atenţie tehnologiile folosite respectiv organizarea activităţii personalului.
Pe ansamblul acestui factor se constată existenţa unei puteri interne slabe spre
medie.

45
 Evaluarea capacităţii manageriale :

Tabelul nr. 2.10

Nr. Domenii de analiză Coeficient Coeficientul care Punctajul
crt. strategică şi factori interni de importanţă exprimă dacă factorul ponderat
al factorului este unul forte sau
slab
0 1 2 3 4=2x3
IV. Capacitatea managerială 1 1.90
1. Organizarea structurală 0.20 2 0.40
2. Organizarea procesuală 0.20 2 0.40
3. Sistemul decizional 0.15 2 0.30
4. Sistemul informaţional 0.10 1 0.10
5. Capacitatea de motivare 0.20 2 0.40
6. Capacitatea de inovare 0.15 2 0.30

Analizând subfactorii capacităţii manageriale se constată că firma are puncte forte

în ceea ce priveşte mărimea capacităţilor de producţie, gradul de calificare al muncii,
experienţa personalului. Se constată că din punctul de vedere al capacităţii manageriale,
firma are puncte slabe şi foarte slabe, fapt care determină o putere a acestui factor de 1,90
ceea ce înseamnă slabă.

Evaluarea capacităţilor firmei în ansamblu :

Tabelul nr. 2.11

Ansamblul firmei
Domenii de analiză Coeficient Coeficientul care Punctajul ponderat
strategică şi factori interni de importanţă al exprimă dacă
factorului factorul este unul
forte sau slab
Ansamblul firmei 1 2,145
Capacitatea comercială 0,25 2,20 0,550
Capacitatea financiară 0,15 2,50 0,375
Capacitatea productivă 0,20 2,30 0,460
Capacitatea managerială 0,40 1,90 0,760

Pentru o analiză de ansamblu construim următoarea histogramă:

46
 Fig. nr. 2.7 Evaluarea capacităţilor firmei
2,50

2,50
2,00

2,30
2,00
1,50 2,145
1,00

1,90
0,50
0,00
I II III IV

Media

Sursa: pe baza tabelelor 2.7..2.11

Pe ansamblu firma are o putere internă slabă. Eforturile principale trebuie

îndreptate în domeniul managerial şi comercial unde deşi are produse de calitate
superioară nu există um marketing eficient mai ales din perspectiva promovării
produselor.

Pe baza combinaţiilor variabilelor mediului extern şi intern pe care le-am

identificat, vom stabili în subcapitolul 5.2 tipul de strategie care se poate utiliza pentru
realizarea sistemului de obiective al firmei.

47
 CAPITOLUL III
COMPORTAMENTUL CLIENŢILOR

Rezumat
Factorii care determină decizia de cumpărare pot fi grupaţi în trei categorii: factorii psihologici
(nevoia şi motivaţia, percepţia, învăţarea, atitudinea şi personalitatea); factorii socio-culturali (cultura,
factorii demografici, grupurile sociale, gospodăria, statutul social, liderii de opinie) respectiv factorii
situaţionali (ambianţa fizică, ambianţa socială, perspective temporale, utilitatea intenţionată, dispoziţia
sufletească). Între mediul extern şi firmă ca entitate, apar o serie de relaţii dintre care se pot delimita:
relaţiile de piaţă; relaţiile de concurenţă; relaţiile de parteneriat şi contractuale; relaţiilele preferenţiale.
Fidelizarea clienţilor se realizează prin maximizarea valorii percepute de client care generează
satisfacţia. Ea este o rezultantă a comparării valorii totale pentru clienţi cu costurile totale pentru clienţi.
Valoarea totală pentru client este o rezultantă a avantajelor de natură economică, funcţională şi
psihologică pe care le aşteaptă clientul respectiv prin comparaţie cu costul total pentru client văzut ca
suma costurilor de natură bănească, de timp, de energie şi de consum psihic pe care acesta se aşteaptă să
le suporte în evaluarea, obţinerea şi debarasarea de oferta de piaţă dată.În mod raţional un consumator
va fundamenta decizia de achiziţie a unui produs pe baza costurilor de achiziţie având în vedere costurile
calităţii, livrării şi calităţii serviciilor.În realitate, nu întotdeauna clienţii se vor comporta în limitele
raţionale prezentate. Nu există o relaţie direct proporţională între satisfacţie şi fidelizare. Din acest motiv
există o serie de instrumente şi tehnici prin care se evaluează permanent satisfacţia clienţilor. Printre
acestea se numără: sistemele de primire a sugestiilor şi reclamaţiilor; studii de satisfacţie a clienţilor;
metoda „cumpărătorului spion”; analiza clienţilor pierduţi.Decizia de cumpărare se ia după parcurgerea
unui proces format din cinci secvenţe tipice: conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit;
căutarea de informaţii asupra modului în care ar putea să satisfacă această nevoie; alegerea din gama de
produse a unuora (unuia) în funcţie de anumite criterii în scopul satisfacerii nevoilor; alegerea
debuşeului comercial; evaluarea alegerii cumpărării produsului.
În contextul relaţiilor preferenţiale se distinge managementul relaţiilor cu clienţii care are ca
scop să producă valoare de capital ridicată a clientelei. Gradul de fidelitate este direct proporţional cu
valoarea de capital.
Capitalul clientelei este determinat de următorii factori: capitalul valorii oferite; capitalul mărcii
şi capitalul relaţiei cu clienţii. Aplicarea cerinţelor managementului relaţiilor cu clienţii impune şi
analiza eficienţei investiţiei. Investiţia în client implică luarea în considerare a unor căi de fidelizare a
clienţilor. Prima este ridicarea unor bariere serioase în calea schimbării furnizorului; a doua este mai
plauzibilă şi implică furnizare unui grad superior de satisfacţie. În vederea minimizării costurilor se
impune aplicarea graduală a următoarelor niveluri ale marketingului: marketingul elementar,
marketingul reactiv, marketingul responsabil, marketingul proactiv, marketingul în parteneriat.

48
 CAPITOLUL III
COMPORTAMENTUL CLIENŢILOR

Obiective:
Să enumere factorii care determină procesul decizional de cumpărare;
Să indice factorii determinanţi ai valorii percepute de clienţi;
Să fundamenteze decizia de achiziţie a unui produs pe baza metodei
indicelui de variaţie a costurilor;
Să enumere şi să definească factorii determinanţi ai clientelei şi să explice
etapele de atragerea clientelei şi nivelurile de investiţie în atingerea acestui
obiectiv

Conţinut
3.1 Factori care determină procesul decizional de cumpărare
3.2 Fidelizarea cumpărătorilor prin satisfacţie şi valoare
3.3 Managementul relaţiilor cu clienţii

3.1 Factorii care determină procesul decizional de cumpărare

Comportamentul de cumpărare se referă la în mod specific la operaţiunile mentale

care au loc atunci când se ia decizia de cumpărare a unui produs.
Luarea unei decizii de cumpărare se ia după cum relevă literatura de specialitate
din domeniul marketingului după parcurgerea unui proces format din cinci secvenţe
tipice26:
1. Conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit;
2. Căutarea de informaţii asupra modului în care ar putea să satisfacă această
nevoie.
3. Alegerea din gama de produse numai a unora (unuia) în funcţie de anumite
criterii, în scopul satisfacerii nevoilor;
4. Alegerea debuşeului comercial;
5. Evaluarea alegerii cumpărării produsului.

1. Conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit

Conştientizarea nevoii se declanşează la constatarea unei discrepanţe între starea
dorită (ideală) şi starea de fapt (reală).

26
După Adrian Micu şi Angela Eliza Micu, Op cit. 2001 pag. 74-77

49
 Fig. nr.3.1 . Tensiunea dintre nevoie şi aşteptare

conduc la determină

Nevoi şi aşteptări ale Tensiuni Comportamente sau

individului Dezechilibre acţiuni

apar realizarea

Satisfacţii Scopurilor propuse

Reaşezarea nevoilor

conduc la generează

Această. discrepanţă, generează o senzaţie de disconfort fizic sau psihic şi

determină o tensiune interioară care activează procesul decizional.
Conştientizarea problemei poate fi instantanee sau evolutivă. Conştientizarea poate
fi declanşată fie de o insatisfacţie faţă de starea actuală fie de o schimbare a percepţiei
asupra stării ideale. Printre factorii care contribuie la conştientizarea nevoii distingem:
epuizarea normală a produselor; disponibilitatea produsului; modificarea familiei;
cultura; clasa socială; starea financiară; grupurile sociale; factorii situaţionali; eforturile
de marketing ale ofertanţilor. Ca exemplu în acest sens, se poate cita dorinţa de
schimbare a unui produs determinată de: performanţele slabe ale acestuia; modificarea
mărimii familiei; creşterea veniturilor; dorinţa de schimbare a produsului vechi.

2. Căutarea de informaţii asupra modului în care ar putea să satisfacă această

nevoie.
După conştientizarea nevoii, consumatorul porneşte în căutarea informaţiilor
asupra modului în care ar putea-o satisface.
Căutarea are loc pe plan interior şi exterior.
Căutarea interioară constă în verificarea cunoştinţelor existente despre
nevoia în cauză iar căutarea exterioară apare atunci când se apelează la culegerea
informaţiei din surse externe (mass-media, prospecte, cataloage).
Proporţiile activităţii de căutare depind de:
- caracteristicile individului (educaţia, experienţa, personalitatea, motivaţia etc.);
- caracteristicile pieţei (numărul alternativelor disponibile şi disponibilitatea
informaţiilor);
- caracteristicile situaţionale (constrângeri de timp sau presiunea financiară).
Un factor important care influenţează dimensiunile acestei etape, este riscul
perceput, adică gradul de nesiguranţă cu privire la produsul ce va fi cumpărat.

50
 Acest risc va genera prudenţă şi îngrijorare pentru pierderile ce pot rezulta dintr-o
alegere greşită.
Oamenii pot fi îngrijoraţi de următoarele tipuri de riscuri percepute:
- riscuri financiare - mai mari în cazul produselor scumpe;
- riscuri privind nesiguranţa în folosire – în cazul celor care atrag atenţia când
sunt utilizate;
- riscuri sociale şi psihologice –în cazul celor greu verificabile;
- riscul legat de performanţa produsului – în cazul celor complexe, care
generează nesiguranţă în folosire.

3. Alegerea din gama de produse numai a unora (unuia) în funcţie de anumite

criterii, în scopul satisfacerii nevoilor.
Din toată gama de produse existente, cumpărătorul este conştient doar de existenţa
câtorva. Dintre mărcile cunoscute, pe unele le va lua în considerare ca acceptabile, pe
unele inacceptabile (preţ, calitate), iar pe altele uită să le ia în considerare.
Dintre cele considerate acceptabile, va cumpăra una sau două după caz, iar pe
celelalte le va respinge.
Mărcile luate în considerare formează setul evocat iar cele necunoscute sau omise
setul inert.
Motivele pentru care produsele nu sunt cumpărate se datorează faptului că: oamenii
nu le cunosc; le uită; nu le acceptă.
Din cele arătate rezultă că dintre sarcinile esenţiale ale celor care se ocupă de
marketing (marketerii), se detaşează aceea de a asigura includerea produsului lor cel puţin
în setul evocat de clienţii ţintă.
Caracteristicile, atributele şi standardele după care consumatorii compară diferitele
variante (produse) se numesc criterii de evaluare.Între acestea de cele mai multe ori se
regăsesc: preţul; disponibilitatea produsului; opţiunile funcţionale;reputaţia mărcii.
Numărul criteriilor folosite şi importanţa lor relativă diferă în funcţie de: natura
produsului; caracteristicile persoanei; factorii situaţionali.
Se întâmplă deseori ca produsul să depăşească puterea individului de evaluare
obiectivă a calităţii, situaţie în care se apelează la o serie de pseudocriterii (preţul,
imaginea magazinului, imaginea mărcii sau originea produsului.
Unul dintre elementele care dau eficacitate eforturilor de marketing este tocmai
identificarea criteriilor de evaluare cu cea mai mare importanţă pentru oamenii de pe
piaţa ţintă. O dată identificate ele pot fi înglobate sub o formă sau alta în structura
mesajului promoţional.

4. Alegerea debuşeului comercial

Alegerea debuşeului comercial depinde de:
- situarea geografică a magazinului;
- gama sortimentală oferită;
- comportamentul vânzătorului;
- ambianţa interioară;
- calitatea clientelei;
- nivelul preţurilor practicate.
51
 5.Evaluarea alegerii cumpărării produsului
După efectuarea cumpărării produsului, consumatorii evaluează alegerea pe care au
făcut-o. Dacă răspunsul este afirmativ, cumpărătorii sunt mulţumiţi.
Unii clienţi trec chiar printr-o stare de disconfort psihic generată de opinia că şi
variantele respinse aveau caracteristicile dorite, stare denumită disonanţă post-
cumpărare.
Întrebarea ce declanşează această stare este de genul: “Am făcut oare cea mai bună
alegere ”
Ea apare frecvent în cazul deciziilor importante, complexe şi ireversibile.
Cumpărătorii pot fi ajutaţi să-şi reducă disonanţa prin:
- accentuarea superiorităţii produsului în instrucţiunile de folosire;
- utilizarea reclamei pentru susţinerea mândriei de a avea produs;
- contactarea ulterioară a cumpărătorilor pentru a le oferi eventual ajutor la
folosire.
Una din atribuţiile marketerului constă în mărirea probabilităţii de satisfacere a
clientului prin:
- evitarea creării unor aşteptări nerealiste;
- asigurarea controlului calităţii produselor;
- furnizarea de informaţie eficientă asupra modului de utilizare;
- oferirea de servicii post –vânzare.

Procesul de cumpărare (PDC) este influenţat de o serie de grupe de factori:

Fig. nr. 3.2 . Factorii determinanţi ai procesului decizional de cumpărare

Mixul de marketing
produsul preţul distribuţia promovarea

P. D. C.

Factorii psihologici Factorii socio-culturali Factorii situaţionali

nevoia şi motivaţia cultura ambianţa fizică
percepţia factorii demografici ambianţa socială
învăţarea grupurile sociale perspectiva temporală
atitudinea gospodăria utilitatea intenţionată
personalitatea statutul social dispoziţia sufletească.
liderii de opinie

52
 1. Grupa factorilor psihologici

 Nevoile şi motivaţiile
Atunci când se cumpără un produs, acţiunea are loc în scopul acoperirii unei nevoi.
Motivaţia reprezintă factorii interni ce activează şi direcţionează comportamentul
către un scop.
Psihologul american Abraham Maslow a stabilit cinci categorii de nevoi pe care le-
a structurat şi ierarhizat piramidal astfel:

Fig. nr. 3.3. Piramida nevoilor –modelul lui A. Maslow

Nevoi de autorealizare
Nevoi de stimă şi respect
Nevoi de afecţiune
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice

Piramida nevoilor aduce clarificări foarte utile marketerilor care îşi vor promova
produsele în funcţie de treapta piramidei cărora se adresează produsele lor:

Tabelul 3.1 Delimitarea produselor în funcţie de treapta piramidei lui Maslow

Nevoile fiziologice
Nevoile de securitate
Nevoile de afecţiune
Nevoile de stimă şi respect
Nevoia de autorealizare
alimente, îmbrăcăminte, medicamente, etc.
alarme, centuri de siguranţă etc.
flori, cadouri, etc.
produse de lux
educaţia, serviciile religioase etc.

Abordarea nevoilor mai poate fi realizată prin divizarea produselor în două

categorii:
Nevoile utilitare care se satisfac prin intermediul produselor funcţionale;
Nevoile hedonice care se satisfac prin intermediul produselor care furnizează
plăcere.
Această delimitare este una pur didactică, deoarece în realitate produsele au
caracteristici din ambele grupe.

 Percepţia
Înainte de a cumpăra, oamenii trebuie să fie conştienţi de existenţa produsului.
Conştientizarea este un proces care se desfăşoară în următoarele faze:
a) Expunerea la stimulii senzoriali;
b) Acordarea atenţiei de către individ;
c) Interpretarea informaţiei.

53
 a) Expunerea la stimulii senzoriali
Oamenii sunt expuşi la stimulii de marketing prin: mesajele promoţionale din
mass-media; prezentarea produsului la magazine

b) Acordarea atenţiei de către individ

Majoritatea oamenilor trăiesc în medii pline de stimuli senzoriali. Capacitatea lor
de preluare şi prelucrare este însă limitată, motiv pentru care ei trebuie să aleagă pe cei
cărora le acordă atenţie (atenţie selectivă).
Problema marketerului este aceea de a capta atenţia şi pentru a-şi face oferta
cunoscută.
În vederea realizării acestui scop el trebuie să ştie că atenţia sa este influenţată de
caracteristicile mediului extern (intensitate, mărime, culoare, mişcare, contrast, formă,
amplasare) respectiv caracteristicile particulare ale individului (domeniile de interes,
educaţia, atitudinea, nevoile etc.)

c) Interpretarea
Chiar dacă acordă atenţie stimulului, este posibil ca indivizii să nu-i interpreteze
corect conţinutul. Marketerul poate controla numai caracteristicile stimulilor studiaţi nu şi
cele individuale. Trebuie însă remarcat faptul că oamenii au tendinţa de a-şi organiza
percepţiile în modele simple. Ei tind să se concentreze asupra unui singur aspect şi să
trateze restul drept fundal. Ei au tendinţa de a completa părţile lipsă ale unui stimul
perceptual (fenomen cunoscut sub numele de închidere). Din acest motiv, în spoturile
publicitare se lasă în mod voit locuri libere, pe care oamenii le completează involuntar.
Reclama are însă o problemă delicată de rezolvat: oamenii să nu ajungă la o
interpretare nepotrivită.

 Învăţarea
Cea mai mare parte a comportamentului uman nu este nativă ci este învăţată
(dobândită).
În marketing, învăţarea este procesul prin care oamenii dobândesc cunoştinţele şi
experienţa pe care le aplică şi comportamentului de consum.
Aceleaşi principii utilizate în oricare alte tipuri de învăţare a comportamentului se
aplică şi comportamentului de consum.
Aceste principii se împart în două mari categorii:
a) Condiţionarea;
b) Învăţarea socială.

a) Condiţionarea este tendinţa dobândită de a asocia un anumit răspuns unui

anumit stimul.
Literatura de specialitate a consacrat trei principii de condiţionare cu semnificaţie
în marketing:
- asocierea – este tipul de condiţionare utilizat de Pavlov (exemplul cu câinii care
asociau doi stimuli diferiţi: lumina şi mâncarea); acest principiu se aplică în
principal, răspunsurilor automate şi reflexelor condiţionate;
54
 - consolidarea – este principiul care se aplică mai ales răspunsurilor voluntare; în
conformitate cu acest principiu, este foarte probabil ca reacţiile recompensate să
fie repetate iar cele nerecompensate să nu fie repetate. Succesul în marketing
depinde de cele mai multe ori din repetarea cumpărării, asigurarea consolidării
acestor reacţii fiind crucială. Principala sursă de consolidare este chiar
performanţa produsului deja cumpărat, dar există şi alte surse secundare,
precum reducerile de preţ pentru cumpărări repetate sau premii în bani şi
produse.
- generalizarea – este principiul potrivit căruia oamenii învaţă să răspundă
identic unor stimuli asemănători. În marketing, generalizarea constituie
motivaţia pentru construirea unei familii de produse.

b) Învăţarea socială
O mare parte din învăţare, mai ales în anii copilăriei, se face prin observarea şi
copierea altor oameni. Printre altele învăţăm ce produse, unde şi cum să le folosim.
Să dăm un exemplu în sprijinul afirmaţiei noastre: când vedem pe cineva
beneficiind de pe urma utilizării unui produs, este foarte probabil ca şi noi să îl alegem
încadrându-ne în procesul de copiere a modelelor.
Marketerii pot utiliza procesele de învăţare sociale prin prezentarea unor modele
(oamenii reprezentativi pentru piaţa ţintă), obţinând satisfacţii prin folosirea produsului
pe care vor să-l vândă.
Copierea modelelor este, de asemenea utilizată pentru a arăta cum şi unde se poate
cumpăra sau cum se utilizează produsul.

 Atitudinea
Este punctul de vedere pe care-l avem în legătură cu o idee sau un obiect. Dacă
avem o atitudine pozitivă despre produse nu numai că le cumpărăm pentru noi în mod
repetat, dar le mai şi recomandăm prietenilor.
Atitudinile au trei componente:
a) cognitivă;
b) afectivă;
c) comportamentală.

a) Atitudinea cognitivă – este formată din cunoştinţele pe care persoana le are

despre ceva anume. Aceste cunoştinţe pot fi corecte sau incorecte, pozitive sau negative.
b) Atitudinea afectivă – cuprinde trăirile pozitive sau negative ale consumatorului
şi se referă la cât de mult îi place sau nu un produs. Reacţiile oamenilor faţă de
componenta cognitivă sunt diferite.
c) Atitudinea comportamentală – priveşte acţiunile pe care individul le întreprinde
în baza opiniilor şi trăirilor sale.

 Personalitatea
Se referă la modul consecvent de a reacţiona în faţa unei varietăţi de situaţii în care
poate fi pus individul. În calitatea lor de consumatori, oamenii cumpără produse care se
potrivesc eului lor. Eul cuprinde percepţiile, opiniile şi trăirile despre sine şi cuprinde
55
 a) eul personal - aşa cum se vede persoana pe sine;
b) eul public - aşa cum este văzută persoana de alţii;
c) eul actual – aşa cum este persoana;
d) eul ideal- aşa cum vrea să fie persoana.

Marketerii produselor ce contribuie la exprimarea eului trebuie să identifice eul

clienţilor ţintă, mai ales 2 şi 4 şi să dezvolte asocieri ale mărcii care întăresc şi menţi
această imagine.

2. Grupa factorilor socio-culturali

Oamenii trăiesc într-un mediu social complex. Produsele pe care le cumpără
depind de o serie de factori pe care-i vom trata în continuare:

 Cultura
Cuprinde toate convingerile, valorile şi obiectele comune în societate care sunt
transmise de la o generaţie la alta. Principalele caracteristici ale culturii sunt:
- este învăţată;
- se transmite prin instituţii sociale (familie, şcoală, biserică, mass-media);
- recompensează moral reacţiile acceptabile din punct de vedere social;
- pe termen lung este modificabilă.
Există două concepte importante pentru marketing:
a) Valorile fundamentale – sunt valori esenţiale ale unei culturi comune tuturor
indivizilor, înrădăcinate şi relativ durabile .Valorile esenţiale definesc modul în care sunt
văzute şi utilizate şi văzute produsele şi influenţează procesul de stabilire a relaţiilor pe
piaţă (de exemplu consumul de carne de porc este văzut diferit de creştini şi musulmani).
Societăţile evoluează iar valorile esenţiale se schimbă, conducând şi la modificarea
cerinţelor manifestate pe piaţă. Acest fapt impune adaptarea ofertelor.
De exemplu creşterea rolului femeii în societate conduce la necesitatea
direcţionării unui volum mai mare de informaţii către femei.
b) Subcultura – este constituită din valorile comune unui grup de oameni din
cadrul unei societăţi mai mari.
Printre criteriile de individualizare a subculturii se numără: originea etnică, religia,
situarea geografică, caracteristicile fizice sau alt aspect care contribuie la stabilirea de
modele comportamentale distincte (comportamentul profesorilor diferit de al muncitorilor
etc.).

 Caracteristicile demografice
Principalele caracteristici demografice pentru marketer sunt:
a) vârsta – afectează nevoile, interesele, gusturile, preferinţele şi abilitatea de a
cumpăra;
b) veniturile - suma de bani disponibilă care influenţează evident şi modul în care
este cheltuită. Firmele îşi planifică în mod diferenţiat eforturile atunci când se
adresează indivizilor cu venituri discreţionare (ce rămân după acoperirea
nevoilor) sau mici.

56
 c) educaţia – influenţează nivelul de consum. Oamenii educaţi sunt mai bine
informaţi şi iau în calcul mai mulţi factori la adoptarea deciziilor.
d) situarea geografică – mediul urban sau mediul rural, clima caldă sau rece, relieful
îşi pun amprenta asupra nevoilor şi cerinţelor de lucru care atrage şi diferenţierea
corespunzătoare a mixurilor de marketing.

 Statutul social
Fiecare societate este stratificată pe clase şi grupuri sociale care împart valori, stiluri
de viaţă, interese, comportamente.
Apartenenţa individului la o clasă sau grup social este determinată în primul rând de
ocupaţie şi apoi de venituri, educaţie şi succese personale.
Clasa sau grupul social, influenţează aspecte diverse ale comportamentului de
consum, calitatea şi stilul îmbrăcămintei, decorarea interioară a locuinţei, utilizarea timpului
liber şi alegerea surselor de informare.
Veniturile şi clasa socială sunt doi factori diferiţi ai comportamentului ei nefiind
neapărat corelaţi. Oamenii cu venituri egale dar cu educaţii diferite ăşi vor cheltui banii după
modele diferite.

 Gospodăria
Este formată din indivizi înrudiţi sau neînrudiţi care ocupă o unitate de locuit.
Pentru marketer unitatea de bază a consumului nu este persoana ci gospodăria
(exemplu produsele casnice). Gospodăria poate fi constituită dintr-o singură persoană sau
mai multe persoane înrudite dintr-o familie clasică.
Indivizii din gospodărie îndeplinesc roluri diferite în comportamentul de cumpărare,
începând de la culegerea informaţiilor, la influenţarea deciziei, cumpărarea propriu-zisă şi
până la utilizare.
Este posibil ca un membru al familiei să-şi exprime cerinţele pentru un tip de produse,
altul să aleagă marca, un al treilea să-l cumpere şi să-l utilizeze toţi.
Adeseori utilizatorul principal nu este cel care cumpără produsul respectiv (exemplu
bărbaţi –lenjerie pentru femei ).
Studiile de piaţă pot ajuta la identificarea persoanelor cu cea mai mare influenţă în
procesul decizional pentru fiecare grupă de produse în parte.

 Grupurile sociale
Sunt cela cărora individul le aparţine chiar dacă nu se identifică cu ele (grupuri de
apartenenţă – grupa de studenţi, asociaţia de locatari etc.) precum şi cele în care individul se
identifică, chiar dacă nu există o legătură formală cu ele ( grupuri de referinţă – fan cluburi,
galerii de suporteri, grupuri religioase etc.).
Aceste grupuri sociale, influenţează deciziile prin:
- furnizarea de informaţii;
- oferirea unui set de valori la care individul să se raporteze;
- exercitarea de presiuni pentru a se conforma la reguli.
Oamenii se raportează la grupurile sociale atunci când:
- le lipseşte experienţa sau informaţia despre produs;
- produsul este consumat în public;
- produsul este relevant pentru funcţiile grupului.

57
  Liderii de opinie
Oamenii consultă adeseori prietenii şi rudele înainte de a face o cumpărare,
considerând această sursă foarte credibilă. Indivizii care exercită o influenţă mare prin
vorbe sunt lideri de opinie. Ei ajung să îndeplinească acest rol deoarece:
- se implică în categoria respectivă de produse;
- caută informaţii în mod activ;
- încearcă produse noi;
- caută informaţii în mod activ;
- încearcă produse noi;
- sunt foarte încrezători, sociabili şi independenţi.

3. Grupa factorilor situaţionali

Influenţele situaţionale sunt factori care acţionează la un moment dat într-un
anumit loc independent de caracteristicile produsului sau ale consumatorului.

 Ambianţa fizică
Este creată de oamenii care sunt prezenţi în momentul luării deciziei, cumpărării
sau utilizării produsului.
Cumpărarea este o activitate socială, iar oamenii care însoţesc cumpărătorul
influenţează ce produse şi de unde se cumpără.
De asemenea, trebuie considerată ambianţa socială din momentul utilizării.

 Perspectiva temporală
Perspectiva temporală la un moment dat, include atât volumul de timp disponibil
pentru a culege informaţiile, a cumpăra şi a utiliza produsul, precum şi momentul din zi
din an, timpul scurs de la ultima utilizare sau timpul rămas până la chenzină.

 Utilitatea intenţionată
Este scopul pentru care consumatorul cumpără un produs. Produsul poate fi
cumpărat pentru folosinţă proprie sau pentru a-l oferi cadou. La rândul lor, cadourile
diferă în funcţie de situaţie şi de relaţia cu cel care primeşte cadoul.

 Dispoziţia sufletească
Influenţează în măsura în care persoana este plictisită sau neliniştită, obosită sau
odihnită, supărată sau bine –dispusă. Dispoziţia sufletească influenţează atât capacitatea
de a căuta şi prelucra informaţiile, cât şi procesul de cumpărare şi comportamentul de
consum.

3.2 Fidelizarea cumpărătorilor prin satisfacţie şi valoare

În capitolul I am prezentat principalele concepte de bază ale marketingului

(subcapitolul 1.3). În cadrul acestuia, am prezentat o serie de concepte dintre care am dori
să reluăm într-o formă sintetică pe cele care au legătură cu prezentul capitol.

58
 Unul dintre acestea este „Nevoi dorinţe, cereri” şi este important pentru marketeri în
sensul că aceştia pot influenţa dorinţele prin oferirea unor produse adecvate ţinând cont de
cererea efectivă şi potenţială. Un alt concept prezentat a fost „Valoare cost satisfacţie”.
Valoarea va reprezenta o combinaţie între calitate, serviciu şi preţ ale ofertei .
Costul este o restricţie obiectivă care va influenţa procesul decizional al
cumpărătorului. Satisfacţia este de fapt un raport între valoare şi cost.
Un alt concept care a fost analizat a fost cel determinat de „Relaţii şi reţelele de
marketing”. Analiza acestui concept a scos în evidenţă trei componente ale marketingului:
marketingul extern, marketingul intern respectiv marketingul relaţional. Ultima formă
prezentată „ marketingul relaţional” care are ca scop fidelizeze clienţii.
Iată de ce am considerat că se impune abordarea mai detaliată a valorii pentru client şi
a satisfacţiei cumpărătorului.
P.Drucker arăta acum patru decenii că principala sarcină a unei firme este „să creeze
clienţi”.Obiectivul devine din ce în ce mai greu de atins în condiţiile în care aceştia din urmă
au posibilităţi din ce în ce mai mari de alegere. Şi atunci trebuiesc înţelese mecanismele lor
decizionale.
Ph. Kotler apreciază că oamenii estimează oferta care le va oferi valoare. Conform
acestuia, valoarea percepută de client este dată de elementele prezentate în figura 3.2.
Maximizarea valorii percepute de client este rezultanta comparaţiei valoarii totale
pentru client ca ansamblu de avantaje economice, funcţionale şi psihologice pe care le
aşteaptă clientul respectiv cu costul total pentru client care reprezintă suma costurilor de
natură bănească, de timp, de energie şi de consum psihic pe care acesta se aşteaptă să le
suporte în evaluarea, obţinerea şi debarasarea de oferta de piaţă dată.
Reuşita ofertei în a se ridica la înălţimea dezideratului valoric are repercursiuni asupra
satisfacţiei clientului şi generează posibilitatea repetării cumpărării.

Fig. nr.3.4. Factorii determinanţi ai valorii percepute de clienţi

Valoarea percepută de client
VPC

Valoare totală pentru client Cost total pentru client

Valoarea produsului Costul bănesc

Valoarea serviciului Costul de timp

Valoarea personalului Costul de energie

Valoarea imaginii Costul de consum psihic

Sursa: Ph. Kotler, Op cit. 2005 p. 77
59
 Pentru a înţelege comportamentul raţional al unui cumpărător care doreşte să
achiziţioneze un produs să luăm situaţia în care acesta doreşte să achiziţioneze un produs
oferit de doi furnizori. La prima vedere, acesta este la fel. Criteriul care va sta la baza alegeii
este preţul de achiziţie. Pentru a-şi fundamenta decizia clientul va folosi metoda indicelui de
variaţie a costurilor de achiziţie:
Etapele aplicării acestei metode sunt următoarele:
a) Măsurarea impactului performanţelor furnizorului asupra costurilor de
achiziţie:
 Se realizează după cum am arătat prin intermediul indicelui de variaţie a
costurilor de achiziţie.
 Indicele de variaţie a costurilor reprezintă procentul cu care variază costurile
de achiziţie în funcţie de trei factori:
o calitatea produselor oferite;
o condiţiile de livrare;
o calitatea serviciilor asociate;
b) Determinarea indicelui total de variaţie a costului.
 se însumează indicii stabiliţi în etapa anterioară, pentru cei trei factori. Acest
mod de calcul se bazează pe ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare,
datorate acţiunii asociate a celor trei factori analizaţi.
c) Calcularea preţului ajustat.
 Determină decizia finală de selecţie a uneia din cele două firme prin
compararea lor în funcţie de preţul unitar ajustat.
Să luăm un exemplu:
Pentru a achiziţiona produsele necesare satisfacerii cererii, o firmă de comerţ trebuie
să evalueze performanţele a două firme furnizoare (A şi B). Firma A oferă produsele la
preţul unitar de 225.000 lei, firma B la preţul unitar de 230.000 lei.
Să se determine care dintre cele două firme evaluate oferă cele mai avantajoase
condiţii în funcţie de
a) Preţul unitar al mărfii;
b) Preţul ajustat al mărfii.

Rezolvare:

a) În funcţie de preţul unitar al mărfii, firma furnizoare A este mai avantajoasă decât
firma furnizoare B.

b) Determinarea preţului unitar ajustat al mărfii se realizează cu ajutorul indicelui de

variaţie a costurilor firmei în funcţie de cei trei factori.

Etapa I:

Factori de cost mii lei Furnizorul A Furnizorul B

1 IvC.Q. % +2 -1
+2
2 IvC.L % +3

3 IvC.S % -1 0

60
 Calitatea produselor:
o furnizorul A – creşterea costurilor de achiziţie cu 2% din valoarea produselor
achiziţionate, (costuri de reparaţie, costuri de returnare, costuri generate de
reducerile de preţ etc.).
o furnizorul B - reducerea costurilor cu 1%.
Condiţiile de livrare:
o furnizorul A – creşterea costurilor de achiziţie cu 3%;
o furnizorul B – creşterea costurilor de achiziţie cu 2%;
Calitatea serviciilor:
o furnizorul A – creşterea costurilor de achiziţie cu 3%

Etapa II
4 IvC.CT (IvC.Q +IvC.L+ IvC.S) % +4 +1

Performanţa furnizorului B a generat o creştere mai mică a costurilor cumpărătorului,

comparativ cu firma A (1% faţă de 4%).

Etapa III
Factorul de ajustare (Iv.CT+100)x100 - 1,04 1,01

Preţul ajustat (Preţul mărfii x FA) u.v. 234 232,3

Compararea celor doi furnizori în funcţie de preţul unitar conduce la concluzia că

firma A este mai convenabilă decât firma B. Preţul ajustat sugerează orientarea prioritară
spre una dintre cele două firme furnizoare. Conform acestuia, sursa B satisface
necesităţile de cumpărare ale firmei, la un cost total mai mic decât sursa A
Realitatea este că nu întotdeauna clienţii se vor comporta în limitele raţionale
prezentate în acest exemplu. Un set de tehnici pe care le vom prezenta în acest capitol au
ca scop pentru ofertant să determine ce anume determină pe client să achiziţioneze un
produs. Deci ofertantul va căuta să evalueze valoarea totală percepută de client pe baza
comparaţiei între valoarea totală pentru client şi costul total pentru client analizând în
amonte factorii care determină aceste variabile.
Valoarea totală percepută de client va genera acestuia satisfacţie. Studiile au arătat
însă că nu există o relaţie proporţională între satisfacţie şi fidelizare.
Aceasta înseamnă că prin folosirea unor instrumente simple trebuie evaluată
permanent satisfacţia clienţilor.
Pentru aceasta se pot folosi o serie de instrumente simple cum ar fi cele prezentate
în continuare27:

27
În cadrul lucrării vom prezenta şi o serie de metode de culegere şi procesare a informaţiilor utile pentru evaluarea
satisfacţiei clienţilor.
61
 Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor
- o firmă concentrată pe client pune la dispoziţie căi simple de înaintare a sugestiilor şi
reclamaţiilor. Unele firme de succes îşi înfinţeză linii telefonice directe cu numere netaxabile.
Multe folosesc pagini WEB cu adresă de e-mail pentru a facilita comunicarea ambivalentă.
Studii de satisfacţie a clienţilor
- firmele receptive vor evalua periodic satisfacţia clienţilor direcţi pe baza unor anchete. Se
recomandă ca în paralel cu strângerea datelor relativ la satisfacţia clienţilor, adăugarea unor
întrebări destinate să estimeze intenţia de repetare a cumpărării şi probabiliatea de a recomanda
şi altora firma respectivă
Metoda „cumpărătorului spion”
- o firmă poate angaja persoane care să pozeze în cumpărători potenţiali raportând apoi aspecte
pozitive şi negative cu care s-au confruntat atât în cumpărarea produselor firmei cât şi ale
concurenţei. Aceşti „cumpărători spioni” pot să verifice dacă prsonalul firmei se descurcă bine
în diferite situaţii. Există uneori şi practica ca managerii să intre în postura de cumpărători şi să
experimenteze nemijlocit tratamentul pe care-l primesc în calitate de clienţi.
Analiza clienţilor pierduţi
- firmele ar trebui să-i contacteze pe clienţii care au încetat să cumpere de la ele sau au trecut la
alt furnizor pentru a vedea de ce s-a întâmplat acest lucru. Se impune nu numai realizarea de
discuţii când clienţii încetează să mai cumpere dar este necesară şi monitorizarea ratei de
pierdere a clienţilor.

3.3 Managementul relaţiilor cu clienţii

În mod practic, întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin intermediul

cărora ea îşi orientează şi desfăşoară procesele manageriale şi de execuţie în scopul
realizării sistemului său de obiective. Astfel se pot distinge: relaţii de piaţă; relaţii de
concurenţă; relaţii de parteneriat şi cooperare; relaţii preferenţiale28.
Din ce în ce mai multe firme au tendinţa de a renunţa la practicile proprii
marketingului tranzacţional (concentrat pe reuşita tranzacţiei de moment) şi de a-şi însuşi
demersurile de marketing relaţional (urmărindu-se asigurarea loialităţii cumpărătorilor pe
termen lung). În acest sens cercetătorii americani Carl Sewell şi Paul Brown au avansat
conceptul de valoare pe viaţă a clientului prin care aceştia înţeleg valoarea actualizată
a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din achiziţiile pe viaţă ale
clientului pe durata sa de viaţă 29. Firma trebuie să scadă din veniturile previzionate
costurile aferente atragerii, derulării de tranzacţii şi întreţinerii relaţiei cu clientul
respectiv.
Scopul marketingului relaţional este să producă valoare de capital ridicată a
clientelei. Pornind de la acest deziderat, firma trebuie să analizeze capitalul clientelei
care este suma tuturor valorilor pe viaţă ale tuturor clienţilor; cu cât aceştia se arată mai
fideli cu atât creşte valoarea lor de capital.
În literatura de specialitate se face distincţie între cei trei factori determinanţi ai
capitalului clientelei: capitalul valorii oferite, capitalul mărcii şi capitalul relaţiei cu
clienţii (Rust, Zeithaml şi Lemon30
28
Balaure V. ş.a., Op cit 2000 p. 78-82
29
Citaţi de Ph. Kotler în Op cit. 2005 p. 98
30
citaţi de Ph. Kotler, Op. Cit. 2005 p. 99

62
 Fig. nr. 3.5. Factorii determinanţi ai capitalului clientelei

CAPITALUL CLIENTELEi

CAPITALUL VALORII CAPITALUL MĂRCII CAPITALUL RELAŢIEI

OFERITE

Subfactori Subfactori Subfactori

Cunoaşterea de Programe de
Calitatea către client a mărcii fidelizare
Preţul Programe de
Atitudinea tratament special şi
Comoditatea clientului faţă de de recunoaştere
marfă specială
Programe de creare a
Percepţia unei comunităţi de
clientului cu clienţi
privire la ţinuta
etică a mărcii Programe de stimulare
a cunoaşterii
Sursa: elaborată de autor după Ph. Kotler, op cit.2005 p. 99

Capitalul valorii oferite- este evaluarea obiectivă pe care o face clientul asupra
utilităţii unei oferte de piaţă, pe baza raportului dintre avantajele şi costurile percepute.
Subfactorii capitalului valorii oferite sunt: calitatea, preţul şi comoditatea.
Fiecare firmă trebuie să-şi definească elementele particulare de la baza fiecărui
subfactor pentru a putea găsi programe de îmbunătăţire a capitalului valorii.
Capitalul de piaţă al valorii oferite oferite vine cu cea mai mare contribuţie la
valoarea de capital a clientelei atunci când produsele sunt diferenţiate ori mai complexe
şi trebuie să fie evaluate. Capitalul valorii oferite determină valoarea de capital a
clientelei mai ales pe pieţele organizaţionale;
Capitalul mărcii- este evaluarea subiectivă şi abstractă făcută de client în
legătură cu marca, dincolo şi mai presus de valoarea ei obiectiv percepută. Subfactorii
determinanţi ai capitalului mărcii sunt: cunoaşterea de către client a mărcii, atitudinea
clientului faţă de marcă şi percepţia clientului cu privire la ţinuta etică a mărcii.
Pentru a influenţa aceşti subfactori determinanţi, firmele apelează la publicitate, la
relaţii publice şi la alte instrumente de comunicare. Capitalul mărcii este mai important
decât ceilalţi factori determinanţi ai capitalului clientelei acolo unde produsele sunt mai
puţin diferenţiate şi au un impact emoţional mai pronunţat;
Capitalul relaţiei- este tendinţa clientului de a rămâne fidel unei mărci, dincolo şi
mai presus de evaluarea avantajelor sale, atât în plan obiectiv cât şi subiectiv.

63
 Subfactorii determinanţi ai capitalului relaţiei cuprind: programele de fidelizare,
programele de tratament special şi de recunoaştere specială, programele de creare a unei
comunităţi de clienţi şi programele de stimulare a cunoaşterii.
Capitalul de piaţă al relaţiei cu clienţii este deosebit de important acolo unde
relaţiile personale contează foarte mult şi acolo unde clienţii tind să continue relaţia cu
furnizorii din obişnuinţă sau din inerţie.
Acest mod de a formula problema problema sugerează analiza în cadrul firmelor
a celor trei componente ale capitalului clientelei şi combinarea factorilor şi
subfactorilor într-o manieră care să conducă la realizarea optimului de rentabilitate.
O importantă problemă care se pune este stabilirea etapelor principale de
atragere şi de păstrare a clientelei.
Punctul de pornire îl constituie oricine ar putea cumpăra produsul sau serviciul
firmei (clienţii posibili); firma studiază atent clienţii posibili pentru a identifica care
dintre ei ar putea fi clienţii potenţiali eliminând o parte din clienţi (clienţi neacceptaţi);
ea speră să-i transforme în clienţi stabili – oameni pe care firma ii tratează într-un mod
foarte special.
Următoarea etapă este de a-i transforma pe clienţii stabili în membrii, prin
demararea unui program de aderare care oferă o serie întreagă de avantaje clienţilor
stabili care se înscriu, iar apoi în adepţi – clienţi care le recomandă şi altora cu entuziasm
compania, produsele şi serviciile sale. Ambiţia finală este de a-i transforma pe adepţi în
parteneri. Este firesc ca unii clienţi să iasă din baza de date sau să devină inactivi.
În acest caz obiectivul este de a-i reactiva pe clienţii nemulţumiţi prin strategii de
recâştigare a clienţilor. Este adesea mai uşor să atragi foşti clienţi (deoarece cunoşti
numele şi opţiunile lor de cumpărare) decât să găseşti alţii noi. Cheia problemei constă în
a analiza cauzele plecării clienţilor prin intermediul anchetelor şi interviurilor post-
factum ale clienţilor pierduţi. Scopul este de a recuceri doar pe clienţii de profil
consistent.
Fig. nr. 3.6 . Etapele de atragere şi de păstrare a clientelei

Clienţi posibili

Clienţi potenţiali Clienţi potenţiali neacceptaţi

Clienţi nou-veniţi

Clienţi care revin

Clienţi stabili Clienţi inactivi sau foşti clienţi

Membrii

Adepţi

Parteneri
Sursa: Jill Griffin, Customer Loyality: How to Earn It, (New York, Lexington Books, 1995) p. 36

64
 Cele arătate scot în evidenţă faptul că marketingul relaţional, creează legături
puternice economice, sociale, tehnice şi sociale între parteneri. În acelaşi timp reduce
costurile.
O problemă economică este următoarea: cât de mult ar trebui să investească firma
în fidelizare, astfel încât costurile să nu depăşească beneficiile
Specialiştii apreciază că nu trebuie investit pe client mai mult decât merită.
Din această perspectivă s-au conturat două căi de întărire a capacităţii de păstrare a
clienţilor.

a) Ridicarea unor bariere serioase în calea schimbării furnizorului; după

cum s-a constatat din abordarea din capitolul II, clienţii sunt mai puţin
înclinaţi să treacă la alt furnizor, dacă acesta ar presupune costuri mari de
capital, costuri mari de căutare ;

b) Furnizarea unui grad superior de satisfacţie, deoarece concurenţilor le

va fi mai greu de depăşit barierele de schimbare a furnizorului prin
simpla ofertă a unui preţ mai scăzut sau a unor stimulente de schimbare.
E de fapt ceea ce am abordat în acest subcapitol şi anume managementul
relaţiilor cu clienţii.

Trebuie să facem distincţie între cinci niveluri diferite ale investiţiei în crearea
unei relaţii cu clientul.
1. Marketing elementar- angajatul care se ocupă de vânzare pur şi simplu vinde
produsul;
2. Marketing reactiv – angajatul vinde produsul şi îl încurajează pe client să
telefoneze dacă are întrebări, comentarii sau reclamaţii;
3. Marketing responsabil- angajatul care se ocupă de vânzare îi telefonează
clientului la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul se ridică
la înălţimea aşteptărilor. Totodată îl întreabă pe client dacă are sugestii privind
îmbunătăţirea produsului sau serviciului şi eventuale nemulţumiri concrete.
4. Marketing proactiv – angajatul care se ocupă de vânzare îl contactează pe client
periodic cu sugestii de utilizări îmbunătăţite ale produsului sau de produse noi.
5. Marketingul în parteneriat- firma colaborează permanent cu clienţii mari
pentru a-i ajuta să –şi îmbunătăţească performanţa. Exemplu: General Motors
şi- detaşat cu normă întreagă câţiva ingineri la companii de utilităţi publice
penru a le ajuta să-şi îmbunătăţească performanţa.

65
 CAPITOLUL IV
STUDIUL PIEŢEI FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Rezumat
Ca rezultat al acţiunii unor mari forţe societale cum sunt progresul tehnologic, globalizarea,
dereglementarea apar o serie de comportamente din perspectiva clienţilor, producătorilor de bunuri
de marcă; detailiştilor cu vânzare prin magazine.
Firmele fac eforturi de adaptare cum sunt: reproiectarea organizatorică, contractare în
exterior, comerţ electronic, alianţe, furnizare –parteneri, structură organizatorică după piaţă,
acoperire globală şi locală, încurajarea unui sporit grad de iniţiativă şi antreprenoriat la nivel local.
Aceste mutaţii, impun reconsiderarea unor filozofii, concepte şi instrumentarului în ceea ce
priveşte marketingul relaţiilor cu clienţii; valoarea pe viaţă a clientului; cota de piaţă din achiziţiile
clienţilor; marketingul direcţionat; adaptare la comandă; baze de date pentru clienţi, comunicaţii de
marketing integrate; canale de distribuţie ca parteneri; asimilarea fiecărui angajat ca marketer;
luarea deciziilor pe baza modelelor analitice.
În acest context o importanţă deosebită o capătă problematica analizei pieţelor.
Ele pot fi analizate din perspectiva dimensiunilor pieţei respectiv dinamicii acesteia.
Din perspectiva analiza dimensiunilor pieţei se determină: aria (localizarea) pieţei; structura
pieţei şi capacitatea pieţei.
Din perspectiva dinamicii pieţei se analizează etapa în care se află piaţa ţintă respectiv piaţa
produsului. Pentru fructificarea ocaziilor se impune analiza variabilelor conjuncturii ecoonomice.
Fluctuaţiile înregistrate între cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp exprimate prin
raportul dintre ele şi efectele pe care le generează exprimă conjunctura pieţei. În evaluarea
conjuncturii pieţei se pot utiliza o serie de indicatori care pot fi sintetizaţi în următoarele grupe:
grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone şi ţări; grupa indicatorilor conjuncturii
principalelor pieţe de mărfuri; grupa indicatorilor conjuncturii pieţei monetar –financiare.

66
 CAPITOLUL IV
STUDIUL PIEŢEI FIRMEI ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Obiective:
Să indice principalele comportamente, generate de mutaţiile în pieţele
contemporane, precum şi eforturile de adaptare ale firmelor la aceste
schimbări;
Să explice principalele probleme de analiză a pieţelor din perspectiva
dimensiunilor şi dinamicii acestora;
Să rezolve o serie de studii de caz pe problematica parcursă în capitol;
Să indice principalii indicatori care permit evaluarea conjuncturii pieţei.

Conţinut
4.1 Problemele de analiză ale pieţelor- prezentare generală
4.2 Analiza dimensiunilor pieţei
4.3 Analiza dinamicii pieţei

4.1 Problemele de analiză ale pieţelor – prezentare generală

Analiza pieţelor contemporane arată că fizionomia acestora se schimbă ca

rezultat al acţiunii marilor forţe societale cum ar fi: progresul tehnologic, globalizarea
şi dereglementarea.
Aceste forţe au generat o serie de comportamente cum ar fi:
Clienţii- au ca aşteptări o calitate superioară a produselor şi serviciilor, preţuri
accesibile, comoditate în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor precum şi o
comunicare eficace folosind în acest scop internetul şi alte surse. Ei percep mai
puţine diferenţe reale între produse şi manifestă mai puţină loialitate faţă de
marcă;
Producătorii de bunuri de marcă- se confruntă cu o concurenţă acerbă din
partea mărcilor autohtone şi a celor străine, ceea ce duce la creşterea costurilor
de promovare şi la reducerea marjelor de profit;
Detailiştii cu vânzare prin magazine - au de suferit. Micii detailişti sucombă
în faţa firmelor puternice în domeniu pe care Ph. Kotler le denumeşte “ ucigaşi
de categorie”. Detailiştii din magazine se confruntă cu o concurenţă crescândă
din partea caselor de comenzi prin catalog, a firmelor cu vânzare prin poştă, a
reclamelor din ziare, reviste şi televiziune care se adresează direct clientului, a
canalelor de televiziune pentru cumpărături de la domiciliu şi a comerţului
electronic pe internet. Drept rezultat marjele lor de profit se diminuează
continuu. În consecinţă, detailiştii realizează o serie de activităţi conexe:
divertisment, prelegeri, demonstraţii şi spectacole.
În condiţiile date, firmele fac eforturi de adaptare cum sunt:

67
 Reproiectare organizatorică- se trece la organizare de tip matricial în
funcţie de procesele esenţiale în fiecare situaţie;
Contractare în exterior- multe firme preferă să deţină mai degrabă mărci
decât active fizice, reducându-şi capitalul. Ele contractează aproape totul
din exterior, fapt care le reduce mult activele proprii dar le ridică gradul de
eficienţă economică;
Comerţ electronic- cu ajutorul internetului consumatorii pot vedea cum
arată produsele, pot citi specificaţiile, pot căuta cele mai bune preţuri şi
condiţii oferite de multitudinea vânzătorilor on –line după care pot comanda
foarte rapid;
Alianţe- de la a încerca să câştige pe cont propriu, la a forma o reţea de
firme partenere;
Furnizori- parteneri- firmele realizează puţini furnizori în cadrul unor
relaţii de “parteneriat”;
Structură organizatorică după piaţă- de la organizarea în funcţie de
produse, la o organizare în funcţie de segmentul de piaţă deservit;
Acoperirea globală şi locală- de la acţiona local, la a deservi atât pieţe
locale, cât şi globale;
Încurajarea unui sporit grad de iniţiativă şi antreprenoriat la nivel local.

În condiţiile celor arătate mai înainte, marketrii au început să-şi reconsidere

filozofia, conceptele şi instrumentarul. Astfel:
Marketingul relaţiilor cu clienţii- se trece de la concentrarea pe tranzacţii
la crearea unor relaţii profitabile pe termen lung. Firmele se concentrează
asupra clienţilor profitabili, celor mai profitabile produse şi celor mai
eficiente şi eficace canale de distribuţie;
Valoarea pe viaţă a clientului: de la a face profit din fiecare vânzare, se
trece la a obţine profituri din gestionarea valorii asigurate de o relaţie
îndelungată cu clientul. În cazul unor produse de care este nevoie în mod
constant, unele firme se oferă să le furnizeze în regim permanent şi la un
preţ unitar mai scăzut, deoarece vor obţine comenzile clientului pe o
perioadă mai îndelungată;
Cotă din achiziţiile clienţilor- de la concentrarea în a câştiga o cotă de piaţă
la concentrare pe a crea şi a consolida o cotă din achiziţiile clientului.
Firmele îşi consolidează cota din achiziţiile clientelei oferind o varietate
mai mare de produse clienţilor existenţi şi instruindu-şi angajaţii cum să
facă vânzări încrucişate şi să promoveze produsele mai scumpe;
Marketing direcţionat (la ţintă) – firmele doresc să deservească pieţe –ţintă
bine definite. Marketingul la ţintă este facilitat de proliferarea mass –mediei
(reviste, canale TV şi a grupurilor de comunicare pe Internet dedicate
interselor speciale);
Adaptare la comandă- se trece de la vânzarea aceleiaşi oferte tuturor
clienţilor la particularizarea acestora pe o piaţă ţintă;

68
 Baze de date pentru clienţi-se trece de la culegerea de date despre vânzări la
alcătuirea unui vast depozit cu date variate despre preferinţele, caracteristicile
demografice şi profitabilitatea fiecărui client. Firmele pot să-şi exploateze bazele
de date pentru a identifica noi segmente şi tendinţe deevoluţie dificil de depistat
în alte moduri.
Comunicaţii de marketing integrate- de la utilizarea extensivă a unui singur
instrument de comunicare cum ar fi publicitatea forţei de vânzare la combinarea
mai multor instrumente pentru a oferi clienţilor o imagine consecventă a mărcii la
fiecare contact al clientului cu marca;
Canale de distribuţie ca parteneri- se trece de la categorisirea intermediarilor ca
o categorie de clienţi la a-i trata ca pe parteneri în furnizarea valorii către clienţii
finali;
Fiecare angajat trebuie să fie un marketer-se trece de la concepţia că
marketingul este doar sarcina personalului de marketing, de vânzări şi de relaţii
cu clienţii, la recunoaşterea faptului că fiecare angajat trebuie să se concentreze
asupra clientului;
Luarea deciziilor pe baza modelelor analitice- trecerea de la empirism la
fundamentarea deciziilor pe baza modelelor analitice şi a datelor verificate despre
modul de funcţionare al pieţei este un fapt recunoscut.
Din punctul de vedere al marketingului în relaţia cu piaţa se pun două mari probleme
de analiză care sunt prezentate în figura de mai jos:

Fig. nr. 4.1 . Problemele de analiză a pieţelor

Probleme de analiză a pieţelor

Analiza dimensiunilor pieţei Analiza dinamicii pieţei firmei

Aria (localizarea) pieţei Capacitatea pieţei

Structura pieţei Etapa în se află

Volumul ofertei piaţa ţintă

Concentrarea spaţială a Volumul cererii

activităţii de piaţă Evoluţia pieţei
Sementarea pieţei

produselor
Volumul
Gravitaţia comercială şi tranzacţiilor
migraţia cererii
Conjunctura
Cota de piaţă pieţei
Gradul de solicitare al
reţelelor de distribuţie
de către consumatori
Sursa:elaborată de autor după Balaure V. Op. cit. 2005 p. 83- 98

69
 4.2 Analiza dimensiunilor pieţei firmei

Evaluarea dimensiunilor pieţei firmei se referă atât la piaţa efectivă cât şi la cea
potenţială.
Piaţa efectivă exprimă dimensiunile pieţei firmei atinse la un moment dat,
respectiv tranzacţiile de piaţă efectiv desfăşurate.
Ea exprimă nevoile consumatorilor actuali.

Piaţa potenţială exprimă dimensiunile spaţiale posibile ale pieţei, limitele

cele mai largi în cadrul cărora urmează să aibă loc confruntarea cererii cu oferta.
Ea include şi nonconsumatorii relativi definiţi ca fiind persoane care pe
moment nu cumpără produsul deoarece le lipseşte nevoia.

Când evaluăm dimensiunile unei pieţe efective sau potenţiale trebuie să

determinăm:
A) aria (localizarea);
B) structura ;
C) capacitatea.

Să le analizăm pe fiecare în parte însoţind explicaţiile şi cu unele studii de caz.

A) Aria (localizarea) pieţei

Cunoaşterea relaţiei piaţă-spaţiu este foarte importantă din cel puţin
următoarele motive:
- necesitatea structurării ofertei;
- realizarea unui sistem logistic adecvat;
- amplasarea şi dispersia spaţiilor de depozitare şi a punctelor de desfacere
într-un mod cât mai raţional;
- organizarea vânzărilor într-o manieră care să permită maximizarea
profiturilor.

Cercetarea de marketing referitoare la aria (localizarea) pieţei se referă în

principal la:
a) Concentrarea spaţială a activităţii de piaţă;
b) Gravitaţia comercială şi migraţia cererii;
c) Gradul de solicitare a reţele de solicitare de distribuţie de către consumatori.

a) Gradul de concentrare a pieţei

În urma cercetărilor, s-a putut constata că relaţiile de piaţă marchează o
anumită concentrare determinată de: localizarea producţiei; concentrarea populaţiei;
puterea economică a localităţilor; direcţia şi intensitatea fluxurilor populaţiei.

70
 În vederea argumentării celor arătate anterior putem cita următoarele exemple:
piaţa mijloacelor de producţie, va avea o puternică concentrare în zonele
cu pronunţată dezvoltare industrială;
piaţa zonelor agricole se caracterizează prin structura predominant
nealimentară a produselor procurate de populaţie din reţeaua comercială;
piaţa litoralului se caracterizează printr-o accentuată sezonalitate.
Pe ansamblu activitatea de piaţă cunoaşte un anumit grad de concentrare în
jurul anumitor centre sau zone comerciale.
Cunoaşterea gradului de concentrare spaţială a pieţei este importantă pentru
agenţii economici deoarece crează unele avantaje economice acestora care constau în
principal în reducerea costurilor respectiv în creşterea eficienţei.
Gradul de concentrare spaţială al activităţii de piaţă se poate măsura cu ajutorul
unor indicatori cum sunt:
coeficientul de concentrare “Gini” corectat;
ponderea desfacerilor în mediul rural sau urban;
desfacerile medii pe locuitor în diferite centre urbane, judeţe şi localităţi.

Vom determina ca exemplu practic, gradul de concentrare spaţială a pieţei prin

folosirea indicelui “Gini Struck” (G):

Acesta se exprimă cu ajutorul relaţiei:

n 2 unde:
n gi 1 g 2 - ponderea unei unităţi “i” în total;
i 1 i
G
n 1 n – număr de unităţi.

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1, respectiv mergând pe o scară de la o

distribuţie spaţială perfect uniformă (0) până la o concentrare maximă într-un singur
loc (1).
Să presupunem că o firmă a realizat într-un an calendaristic următorul volum
de vânzări cumpărări de bunuri cu firmele A, B, C, D, E, F, G,H.
Datele sunt înserate în tabelul următor:

Tabelul nr. 4.1

Volumul
Nr. crt. Firma
Vânzărilor Cumpărărilor
1 A 145 456
2 B 38 110
3 C 130 98
4 D 215 115
5 E 115 120
6 F 124 410
7 G 70 65

Rezolvare:

71
 Construim următorul tabel:

Tabelul nr. 4.2

Nr. Vânzări Cumpărări
Firma
Crt. Volum Gi gi2 Volum gi gi2
1 A 145 0,1732 0,0299 456 0,3318 0,1100
2 B 38 0,0454 0,0019 110 0,0800 0,0064
3 C 130 0,1553 0,0241 98 0,0713 0,0050
4 D 215 0,2568 0,0005 115 0,0836 0,0069
5 E 115 0,1373 0,0188 120 0,0873 0,0076
6 F 124 0,1481 0,0219 410 0,2983 0,0889
7 G 70 0,0836 0,0069 65 0,0473 0,0022
837 X 0,178 1374 x 0,227

Pe baza datelor înserate în tabelul anterior determinăm indicele “ Gini Struck”

atât pentru vânzări cât şi pentru cumpărări:

7 x 0,178 1
GV =0,202;
7 1
7 x 0,227 1
GC =0,314
7 1

În ambele situaţii gradul de concentrare al cumpărărilor şi vânzărilor poate fi

apreciat ca fiind redus, fapt care demonstrează că firma luată în studiu nu este
dependentă de o singură sursă de desfacere şi nici de aprovizionare.
Ca forme de concentrare ale pieţei, se pot observa:reţelele de târguri
internaţionale şi naţionale; activitatea burselor şi licitaţiilor; extinderea reţelelor de
intermediari.
Vom relua această tehnică de calcul pe un exemplu bazat pe cotele de piaţă

b) Gravitaţia comercială şi migraţia cererii

Studiile făcute au arătat că cererea de mărfuri migrează de la localităţile mici
spre localităţile mari, constituind principalul pol al atracţiei comerciale.
Relaţiile comerciale ale oraşului cu regiunea înconjurătoare sunt atât de importante
încât în încercările de cuantificare a “centralităţii” oraşului se recurge la indicatori
care se referă la activitatea comercială.

Prin centralitatea oraşului se înţelege gradul de influenţă a oraşului pe toate

planurile: economic, cultural, administrativ etc.

Fenomenul atracţiei exercitate de centrele urbane asupra cumpărătorilor din

zonele învecinate este cunoscut în literatura de specialitate sub numele de „gravitaţia
comercială”.

72
 În esenţă fenomenul de gravitaţie comercială evidenţiază forţa de polarizare
comercială, de atragere a populaţiei nerezidente.

Forţa de atracţie comercială a oraşului depinde de o serie de factori cum sunt:

- mărimea centrului urban şi funcţiile acestuia (centru administrativ,
industrial, cultural, turistic, etc.);
- accesibilitatea către centrul urban;
- gradul de dotare comercială a oraşului;
- structura socio-profesională a populaţiei din localităţile aflate în zona de
influenţă comercială.

În sfera cercetărilor practice asupra fenomenului gravitaţional s-au impus două

categorii de metode:
metode deterministe;
metode probabilistice.

Din rândul metodelor deterministe prezentăm două modele:

Modelul lui W. J. Reilly fundamentat pe un număr important de cazuri

concrete care stabileşte că două centre A şi B atrag cumpărătorii dintr-o localitate
T aflată între ele în raport direct proporţional cu numărul locuitorilor acestor
centre şi în raport invers proporţional cu pătratul distanţei dintre localitatea
considerată şi centrele respective.
2
CA PA D BT
Formula este următoarea: x
CB PB D AT
unde:
CA şi CB – exprimă cererea atrasă de localitatea A respectiv cererea atrasă de
localitatea B;
PA şi PB – exprimă numărul populaţiei localităţii A respectiv numărul
populaţiei localităţii B;
DAT şi DBT – exprimă distanţa de la A la T respectiv distanţa de la B la T.

Să luăm următorul exemplu:

Localitatea T (50.000 loc.) se află la o distanţă de 100 km. de localitatea A
(400.000 loc.) şi de 150 km. de localitatea B (2.500.000 loc.).
Se pune problema determinării atracţiei acestor localităţi asupra localităţii T.
100 Km T
150 Km
A B

PA=400.000 loc PT=50.000 loc PB=400.000 loc

Deci:

73
 CA 400.000 150 2
x 0,16x 2,25 0,36
CB 2.500.000 100

Pentru a afla structura cererii atrase de cele două centre vom folosi sistemul de
ecuaţii:
CA
0,36 CA CB 1 de unde: CA=0,265 ; CB=0,735
CB

Împărţim a doua ecuaţie cu CB şi rezultă:

CA 1 1
1 0,36 1 C 0,735 ; C A 0,265
CB C B rezultă că: CB B

Deci localitatea T îşi satisface cererea în proporţie de 26,5% în localitatea A

respectiv 73,5% în localitatea B.

Situaţia genereală se prezintă în final astfel:

100 Km T
150 Km
A B
CA=26,5% CB=73,5%

PA=400.000 loc PT=50.000 loc PB=2.500.000 loc

Se constată că cererea este întradevăr direct proporţională cu numărul

populaţiei centrelor respective şi invers proporţională cu pătratul distanţei dintre
localitatea de referinţă, respectiv centrele respective.

Modelul profesorului P. D. Converse porneşte de la formula lui Reilly pe

care a verificat-o prin ample cercetări practice şi stabileşte că proporţia dintre
cererile atrase de centrul A (CT) şi cele care rămân a fi satisfăcute în localitatea de
rezidenţă T (CA) este cuantificată prin următoarea formulă:
2
CA PA 4
x
CT PT D AT

Să reluăm situaţia anterioară şi să stabilim măsura în care cererea de mărfuri

migrează către localitatea (A) şi respectiv cea care se satisface local.

74
 Să determinăm măsura în care cererea de mărfuri migrează către localitatea A
respectiv cea care se satisface local (în localitatea T).

CA 400.000 4 2
x 0,0128
CT 50.000 100
Calculele scot în evidenţă faptul că 98,72% din cerere se satisface pe plan
local în localitatea T iar 1,28% în localitatea A.

Să determinăm măsura în care cererea de mărfuri migrează către localitatea B

respectiv cea care se satisface local (în localitatea T).

CA 2.500.000 4 2
x 0,0355
CT 50.000 150

Calculele scot în evidenţă faptul că 96,45% din cerere se satisface pe plan local
în localitatea T iar 3,55% în localitatea A.

Ulterior cercetările asupra modelelor lui Reilly şi Converse au scos în evidenţă

unele limite. În principal acestor modele li s-a reproşat faptul că reduc excesiv
schema gravitaţiei comerciale.
S-au propus o serie de modificări în structura relaţiilor cum sunt:
P
- raportul A să se ridice la cub;
PB
- distanţa să fie înlocuită cu costul transportului sau cu timpul ajungerii până la
centrele comerciale;
- populaţia să fie înlocuită cu suprafaţa reţelei comerciale.

c) Gradul de solicitare al reţelei comerciale

În aparenţă piaţa este haotică, constatându-se concomitent de exemplu:
- atracţia exercitată de centrele comerciale urbane asupra localităţilor mici
din zonele învecinate;
- atracţia exercitată de un vad comercial.
În realitate aceste mişcări se supun unor legităţi care pot fi studiate de agenţii
economici constituind elemente valoroase pentru fundamentarea unor decizii privind:
- amplasarea unor obiective noi comerciale;
- profilarea adecvată a unităţilor;
- stimularea sau abandonarea vechilor vaduri comerciale;
- crearea de noi vaduri;
- distribuirea raţională pe zone a fondurilor de mărfuri.

În acest sens se pot urmări:

- gradul de aglomeraţie în unităţile comerciale;
- frecvenţa solicitării unor produse;

75
 - determinarea pe bază de sondaje a cauzelor care ar determina aflarea
motivaţiei oamenilor pentru cumpărături:
- efectuarea cumpărăturilor în drum de la locul de muncă spre casă;
- vizitarea din obişnuinţă a unor zone comerciale recunoscute.
- vânzările şi stocurile de mărfuri din reţeaua comercială.

B) Structura pieţei
Observaţiile specialiştilor au scos în evidenţă faptul că există clienţi numeroşi
şi cu cerinţe prea diverse în materie de cumpărare. Din acest motiv, firma trebuie să
identifice segmentele de piaţă pe care le poate servi în mod eficient şi eficacitate.Din
acest motiv se impune studierea nivelurilor de segmentare, modelele de segmentare,
procedura de segmentare a pieţei, criteriile pentru segmentarea pieţelor de consum şi
a celor de afaceri şi cerinţele unei segmentări eficiente.
După cum ne arată studiile lui Ph. Kotler cele mai multe firme practică un
marketing direcţionat sau la ţintă31. În cadrul acestui demers, marketerii delimitează
principalele segmente ale pieţei, vizează unul sau mai multe dintre acestea şi
elaborează produse şi programe de marketing adaptate la cerinţele fiecăruia. În loc să-
şi disperseze efortul de marketing pe o arie largă de acţiune (abordarea „în evantai”),
vânzătorii îl dirijează spre cumpărătorii pe care au cele mai mari şanse să-i satisfacă
(abordarea „focalizată”)32.

Segmentarea pieţei va fi un proces de divizare a unei colectivităţi în grupe

omogene în funcţie de mai multe criterii.

Literatura de specialitate scoate în evidenţă mai multe niveluri de segmentare

a pieţei:

Marketingul de masă- este punctul de plecare în analiza segmentării.

Caracteristicile acestui nivel de marketing:
- vânzătorul desfăşoară o producţie de masă;
- există o distribuţie de masă;
- promovare în masă a unui singur produs pentru toţi cumpărătorii.
Marketingul de masă este atrăgător deoarece se reduc costurile unitare, dar
după o evoluţie spectaculoasă pe pieţe noi, apare pericolul fragmentării tot mai
accentuate a pieţei, fapt care face dificil marketingul de masă. Proliferarea
mijloacelor de promovare şi a canalelor de distribuţie face ca abordarea unui segment
de masă să fie dificilă şi tot mai costisitoare. Cert este faptul că pe o piaţă ajunsă la
maturitate, marketingul de masă este inoperant.

31
Marketingul la ţintă presupune ca marketerii să parcurgă trei etape principale:
a) Identificarea şi caracterizarea grupurilor distincte de cumpărători care au nevoi şi preferinţe diferite (segmentarea
pieţei);
b) Alegerea unuia sau mai multor segmente de piaţă pe care să intre (vizarea pieţei);
c) Pentru fiecare segment vizat, stabilirea şi comunicarea avantajelor esenţiale ale ofertei de marketing (poziţionarea
pe piaţă). (După Ph.Kotler, Op. Cit. 2005, p. 357 )
32
Ph.Kotler, Op. Cit. 2005, p. 357- 392

76
  Micromarketing – reprezintă alternativa la dezavantajele marketingului de
masă care conform lui Ph. Kotler este format din patru niveluri:segmente, nişe, zone
locale şi indivizi.
Să facem o analiză succintă a acestor niveluri:
a) Marketingul de segment- segmentul este aşadar un grup de clienţi care au în
comun un set similar de dorinţe.Segmentele sunt un dat şi prin urmare este sarcina
marketerului săle identifice şi pe această bază să decidă pe care trebuie să le vizeze.
Faţă de segmentul de masă, avantajul acestui tip de marketing este dat de
câteva avantaje:
- firma poate crea o ofertă de produs sau serviciu mai bine adaptată la
segmentul vizat, stabilindu-i şi un preţ corespunzător;
- firma poate alege cele mai bune canale de distribuţie şi de comunicare;
- va avea o imagine mai clară asupra concurenţilor săi, respectiv asupra
concurenţilor care vizează acelaşi segment.
Studii mai recente, au scos în evidenţă faptul că noţiunea de segment este de
fapt una imaginară deoarece nu toată lumea doreşte exact acelaşi lucru. Unii autori
chiar îndeamnă pe marketeri să vină cu oferte de piaţă flexibile în locul unei oferte
standard pentru toţi membrii unui segment. Conform acestora, o ofertă de piaţă
flexibilă are două componente: o soluţie elementară, alcătuită din elemente de
produs şi serviciu care prezintă valoare pentru toţi membrii segmentului şi opţiuni
discreţionare, care au valoare pentru unii membrii ai segmentului33. Ca exemplu
putem cita o ofertă standard pentru un hotel constând în cazare, mâncare şi un tip de
băuturi. Cei care doresc opţiuni discreţionare li se pot adăuga anumite servicii conexe
cum ar fi excursii, sau dotări suplimentare ale camerelor de hotel ş.a.

b)Marketingul de nişă- în literatura de specialitate o nişă este definită ca un

grup mai îngust, bine definit de clienţi care caută un mix distinctiv de avantaje.
identifică nişele prin delimitarea segmentului în subsegmente.
O nişă este atrăgătoare dacă:
- clienţii din nişa respectivă au un set distinct de nevoi;
- sunt dispuşi să plătească un preţ suplimentar firmei care le satisface cel mai
bine nevoile34;
- nişa nu atrage alte firme concurente;
- specialistul de nişă realizează anumite economii prin specializare;
- nişa este prielnică pentru evoluţia unui produs aflat în expansiune.

c)Marketingul local- porneşte de la premisa că nevoile şi dorinţele unor

grupuri locale de clienţi (zone de comercializare, cartiere şi magazine individuale)
trebuie să constituie procuparea firmelor prin elaborarea unor programe de marketing
adaptate acestor cerinţe. De exemplu sunt supermarket-uri aprovizionate cu produse

33
James c. Anderson şi James A. Narus, „Capturing the Value of Supplementary Service”, Harvard Bussiness Review,
ianuarie-februarie, 1995 p. 75-83
34
Specialiştii americani au scos în evidenţă faptul că reţeta succesului în alegerea nişelor este simplă: alegerea unui
produs greu de găsit pe care clienţii să nu aibă nevoie să-l vadă şi să-l pipăie. De multe ori firmele specializate în
marketingul de nişă realizează vânzări în sistemul on-line având cheltuieli aproape neglijabile.

77
poziţionate pe rafturi în funcţie de venituri care să aducă încasări maxime pentru
fiecare categorie în parte. Adepţii orientării locale în marketingul unei firme
consideră că publicitatea la nivel naţional este o risipă inutilă deoarece nu se
adresează nevoilor locale. Adversarii susţin că aplicarea acestui tip de marketing,
scot în evidenţă faptul că acestă abordare împinge costurile de producţie în sus. În
plus apar probleme de logistică.

d) Marketing la nivel de client individual- ultimul nivel al segmentării

conduce la „segmente de o singură persoană”.Abordarea nu este nouă; ea a existat din
cele mai vechi timpuri.Ea însă a căpătat în contextul evoluţiilor actuale noi
semnificaţii.
Avantajele unui astfel de tip de marketing sunt:
- permite clienţilor să descopere noi posibilităţi de satisfacere a preferinţelor
lor, în condiţiile în care aceştia sunt dispuşi pentru a-şi realiza acest scop să
cheltuie sume de bani consistente;
- furnizează în timp real a datelor despre piaţă şi indicii preţioase cu privire la
preferinţele actuale ale clienţilor;
- minimizează riscul realizării de produse nedorite.

În SUA a apărut aşa numitul concept de „adaptare la client” (customerization)

care combină adaptarea la comandă serie orientată spre producţie prin care înţelegem
capacitatea unei firme de a realiza la scară mare produse, servicii, programe şi forme
de comunicare adaptate individual pentru a satisface cerinţele fiecărui client35.
Marketingul adaptat individual asigură clienţilor posibilitatea de a-şi concepe
potrivit preferinţelor proprii, oferta de produse şi servicii.

Lista criteriilor de segmentare este deosebit de cuprinzătoare:

Tabelul nr. 4.3
a) Segmentarea - regiunea; mărimea oraşului sau zonei metropolitane; densitatea
geografică populaţiei; clima ş.a.
b) Segmentarea - vârsta; mărimea familiei; etapa ciclului de viaţă al familiei
demografică (necăsătorit; căsătorit cu sau fără copil; etc.); sexul; venitul; ocupaţia;
educaţia; religia; rasa (albi, negri, asiatici, hispanici etc.);
naţionalitatea; ş.a.
c)Segmentarea – stilul de viaţă (orientat spre cultură, orientat spre sport; orientat spre
psihografică viaţa în aer liber; personalitatea impulsivă,gregară, autoritară,
ambiţioasă ş.a.
d) Segmentarea - prilejuri de utilizare a produsului (utilizare în mod regulat, utilizare
comportamentală cu ocazii speciale); statutul de utilizator (neutilizator; fost utilizator;
utilizator pentru prima dată; utilizator în mod regulat);rata de utilizare
( utilizator ocazional; utilizator mediu; utilizator frecvent); stadiul
intenâiei de cumpărare ( nu cunoaşte produsul; cunoaşte produsul; este
informat; este interesat; este doritor să cumpere); atitudine faţă de
produs (entuziastă, pozitivă; indiferentă; negativă; ostilă) ş.a.;
Sursa: Ph. Kotler, op. Cit. 2005 p. 369

35
B. Joseph Pine II, Mass Customization, (Boston: Harvard Bussiness School Press 1993 p. 103-140

78
 Să rezolvăm următoarele studii de caz:

Exemplul 1.
Un sondaj efectuat asupra unui eşantion de 1.200 vizitatori a stabilit
următoarea repartizare a acestora pe grupe de vârstă, în funcţie de modul de apreciere
a unui produs nou supus testării.

Tabelul nr. 4.4

Grupe de vârstă
Aprecieri Total
Sub 30 ani 30-50 ani peste 50 ani
Favorabile 193 (a) 232 (c) 159 (e) 564
Nefavorabile 230 (b) 241 (d) 145 (f) 636

Aplicând testul 2 să se stabilească dacă există deosebiri semnificative pe

grupe de vârstă în aprecierea noului produs.

Rezolvare:
Datele din tabelul anterior scot în evidenţă faptul că există deosebiri în
aprecierea produsului determinate de vârstă.
În cazul nostru cercetarea este selectivă, motiv pentru care va trebui să
stabilim dacă vârsta are sau nu un rol semnificativ în aprecierea produsului.
Pentru aceasta vom folosi testul neparametric 2 care se calculează cu ajutorul
formulei:

2 n k Qij Aij
( )
i 1j 1 A ij

unde:
“r” şi “k” – numărul de rânduri şi respectiv de coloane ale tabelului de
contingenţă;
Qij- frecvenţele rândului i şi ale coloanei j rezultate din observare;
- frecvenţele rândului “i” şi ale coloanei “j” care se aşteaptă să rezulte
conform nule; în tabel ele vor fi trecute în paranteză; aceste frecvenţe se
determină cu ajutorul formulei:

total randuri total coloana

Aij
total general

Deci:
564 423 636 423 564 473 473 636
a 199 ; b 224 ; c 222 ; d 251;
1200 1200 1200 1200
304 564 304 636
e 143 ; f 161
1200 1200

79
 Calculele anterioare sunt înserate în următorul tabel:

Tabelul nr. 4.5

Grupe de vârstă
Aprecieri Total
Sub 30 ani 30-50 ani peste 50 ani
favorabile 193 (199) 232 (222) 159 (143) 564 (47%)
nefavorabile 230 (224) 241 (222) 145 (161) 636 (53%)
423 473 304 1200
2
Pe baza datelor din tabelul anterior se calculează valoarea c :
2 (193 199) 2 (230 224) 2 (232 222) 2 (241 222) 2 (159 143) 2 (145 161) 2
c
199 224 222 222 143 304
0,181 0,161 0,450 1,626 1,790 0,842 5,05

2
Valoarea calculată anterior c =5,05 se compară cu valoarea teoretică a lui
2
t
În acest scop se determină numărul de grade de libertate din tabelul de
contingenţă conform formulei:

numar grade libertate (r 1)(k 1) (2 1)(3 1) 2

Dacă optăm pentru o probabilitate de 0,95 (nivel de semnificaţie 0,05) atunci

2
t =5,991 după cum se observă din tabelul de mai jos (vezi datele boldate)

Tabelul nr. 4.6

n 0,10 0,05 0,02 0,01
0 1 2 3 4
1 2,709 3,841 5,412 6,235
2 4,605 5,991 7,824 9,210
3 6,251 7,815 9,837 11,345
4 7,779 9,488 11,060 13,277
5 9,488 11,070 13,388 15,086
6 10,645 12,592 15,033 16,812
7 12,017 14,067 16,622 18,475
8 13,362 15,507 18,168 20,090
9 14,684 16,919 19,679 21,666
10 15,987 18,307 21,161 23,209
11 17,275 19,675 22,618 24,725
12 18,594 21,026 24,054 26,217
13 19,812 22,362 25,472 27,688
14 21,064 23,685 26,873 29,141
15 22,307 24,996 28,259 30,578
16 23,542 26,296 29,633 32,000
17 24,769 27,587 30,995 33,409
18 25,989 28,869 32,346 34,805
19 27,204 30,144 33,687 36,191
20 28,412 31,410 35,020 37,566
21 29,615 32,671 36,343 38,932
80
 Tabelul nr. 4.6. Continuare:
0 1 2 3 4
22 30,813 33,924 37,659 40,289
23 32,007 35,172 38,968 41,638
24 33,196 36,415 40,270 42,980
25 34,382 37,652 41,566 44,314
26 35,563 38,885 42,856 45,642
27 36,741 40,113 44,140 46,963
28 37,916 41,337 45,419 48,278
29 38,087 42,557 46,693 49,588
30 40,256 43,773 47,962 50,892

Deoarece c2=5,05 2
t =5,991 rezultă că ipoteza nulă se admite şi
aprecierile persoanelor privind noul produs nu sunt în mod semnificativ
influenţate de vârstă.
Concluzia asupra relaţiei dintre aprecierea produsului şi vârstă poate fi relevată
şi prin calcularea coeficientului de contingenţă (C) conform relaţiei:

2 unde:
C 2
N 2 - valoarea teoretică a frecvenţei calculate conform
metodologiei anterioare (în cazul nostru 2=5,05);
N- mărimea eşantionului luat în analiză (în cazul
nostru N=1200)

Înlocuind în relaţia anterioară rezultă că valoarea coeficientului de contingenţă

este :
5,05
C 0,0041732
1200 5,05

Având în vedere valoarea determinată anterior care nu diferă semnificativ de 0,

rezultă că preferinţele populaţiei pentru produsul respectiv sunt slab influenţate de
caracteristica “vârstă”.

Exemplul 2.
Să presupunem că într-un eşantion de 2900 de subiecţi s-au luat în analiză şi
aprecierile asupra produsului în funcţie de:
- stare civilă (căsătoriţi, necăsătoriţi);
- sex (bărbaţi-femei);
- vârstă (sub 30 de ani, între 30-50 ani, peste 50 de ani).

Rezultatele sondajului au fost înserate în următorul tabel:

81
 Tabelul nr. 4.7
Vârsta
TOTAL
Sub 30 ani 30-60 ani 50 ani
Total persoane 2900 1000 1200 700
Bărbaţi - căsătoriţi 950 200 450 300
- necăsătoriţi 500 200 200 100
Femei - căsătorite 900 250 400 250
- necăsătorite 550 350 150 50
Aprecieri favorabile 1750 700 750 300
Bărbaţi – căsătoriţi 550 150 250 150
- necăsătoriţi 250 150 150 50
Femei - căsătorite 450 200 200 50
- necăsătorite 400 200 150 50
Aprecieri nefavorabile 1150 300 450 400
Bărbaţi – căsătoriţi 400 50 200 150
- necăsătoriţi 150 50 50 50
Femei – căsătorite 450 50 200 200
- necăsătorite 150 150 - -

Pornind de la datele de mai sus, să se stabilească segmentele de piaţă utilizând

criteriile de segmentare în ordinea strictă a importanţei lor.

Rezolvare:
În vederea realizării acestui demers se foloseşte metoda Belson care în esenţă este
asemănătoare demersului realizat anterior, cu precizarea că analiza se opreşte o dată cu
stabilirea diferenţelor dintre segmentele anterioare fără a se mai testa gradul lor de
semnificaţie statistică.
Vom determina în acest sens următoarele:

a) Distribuţia în funcţie de vârstă a persoanelor care apreciază sau nu produsul

respectiv

Tabelul nr. 4.8

Vârsta
TOTAL
Sub 30 ani 30-60 ani 50 ani
Aprecieri favorabile 1750 (a) 700 (c) 750 (e) 300 (60,3%)
Aprecieri nefavorabile 1150 (b) 300 (d) 450 (f) 400 (39,7%)
1050 1200 400 1150 (100%)

Vom determina frecvenţele rândului i şi coloanei j care se aşteaptă să rezulte

conform ipotezei nule:
1050 1750 1050 1150 1200 1750
a 633 ; b 416 ; c 724 ;
2900 2900 2900

1200 1150 700 1750 700 1150

d 476 ; e 422 ; f 456
2900 2900 2900

82
 Frecvenţa calculată va fi:

2 (750 633 ) 2 (300 416 ) 2 (750 724 ) 2 (450 476 ) 2 (300 422 ) 2 (400 456 ) 2
c
633 416 724 476 422 456
21,62 32,34 0,93 1,42 35,27 6,87 98,45

b)Distribuţia în funcţie de sex a persoanelor care apreciază sau nu produsul

respectiv

Tabelul nr. 4.9

După sex
TOTAL
Bărbaţi Femei
Aprecieri favorabile 900 (a) 850 (b) 1750 (60,3%)
Aprecieri nefavorabile 550 (b) 600 (d) 1150 (49,7%)
1450 1450 2900 (100%)

Vom determina frecvenţele rândului i şi coloanei j care se aşteaptă să rezulte

conform ipotezei nule:

1450 1750 1450 1150 1450 1750 1450 1150

a 875 ; b 575 ; c 875 ; d 575
2900 2900 2900 2900

Frecvenţa calculată va fi:

2 (900 875 ) 2 (550 575 ) 2 (850 875 ) 2 (600 575 ) 2
c 0,71 1,086 0,71 1,086 3,592
875 575 875 575

c) Distribuţia în funcţie de stare civilă a persoanelor care apreciază sau nu

produsul respectiv

Tabelul nr. 4.10

După sex
TOTAL
Bărbaţi Femei
Aprecieri favorabile 1000 (a) 750 (b) 1750 (60,3%)
Aprecieri nefavorabile 850 (b) 300 (d) 1150 (49,7%)
1850 1050 2900 (100%)

Vom determina frecvenţele rândului i şi coloanei j care se aşteaptă să rezulte

conform ipotezei nule:

1850 1750 1850 1150 1050 1750 1050 1150

a 1116 ; b 734 ; c 634 ; d 416
2900 2900 2900 2900

Frecvenţa calculată va fi:

2 (1000 1116 ) 2 (850 734 ) 2 (750 634 ) 2 (300 416 ) 2

c 12 ,06 18,33 21,22 32 ,34 83,95
1116 734 634 416

83
 Dacă vom opri analiza la acest nivel se poate constata că valorile care segmentează
cel mai bine piaţa sunt în ordine:

vârsta ( c2=98,45);
starea civilă ( c2=83,95);
sexul ( c2=3,592).

Strategiile şi politicile de marketing se vor focaliza pe primele două categorii.

Din exemplele arătate, rezultă că sarcina specialistului în marketing constă în:
identificarea, dimensionarea şi descrierea segmentelor specifice pieţei; formularea unor
măsuri care să permită crearea condiţiilor pentru satisfacerea acestor segmente.

C) Capacitatea pieţei
Fie că este examinată global sau în structură detaliată pe segmente, fie pe zone mai
restrânse ale acesteia – piaţa trebuie adusă în ultimă instanţă la o formă cantitativă de
exprimare care să servească firmei drept element de referinţă pentru dimensionarea
propriei activităţi.
Deci va trebui evaluată capacitatea pieţei în limitele căreia urmează a se desfăşura
activităţile de marketing.
Studiul capacităţii pieţei urmăreşte determinarea:
a) capacităţii efective a pieţei:
b) capacităţii potenţiale a pieţei.

Capacitatea efectivă a unei pieţe reprezintă volumul tranzacţiilor de vânzare-

cumpărare ale unei mărfi realizate într-o perioadă de timp determinată şi într-un
perimetru geografic limitat.

Capacitatea potenţială a unei pieţe reprezintă volumul maxim al tranzacţiilor ce

pot fi realizate într-un perimetru geografic dat cu o anumită marfă într-o perioadă de
timp determinată.

Capacitatea pieţei reprezintă principala dimensiune a pieţei şi se exprimă printr- o

serie de indicatori din care relevanţi se consideră a fi următorii:
volumul cererii;
volumul ofertei;
volumul tranzacţiilor;
cota de piaţă;

Volumul cererii exprimă modalitatea la care se recurge cel mai frecvent pentru
exprimarea capacităţii pieţei. Ph. Kotler scoate în evidenţă faptul că cererea poate fi
estimată pentru şase niveluri diferite ale produsului, cinci niveluri diferite ale spaţiului şi
trei niveluri temporare în total 90 de tipuri diferite de estimări ale cererii pe piaţă.

84
 Fig. nr. 4.2 . Nouăzeci de posibilităţi de estimare a cererii (6x5x3)

Mondial

spaţiului de piaţă
Naţional

La nivelul
Regional
Teritorial
Client
Vânzări totale
Vânzări pe sector

La nivelul produsului
Vânzări pe firmă
Vânzări pe linia de
produse
Vânzări pe
topodimensiune de
produs
Vânzări pe articol
de produs
Termen scurt Termen Termen lung
mediu
Sursa: Ph Kotler, op cit.2005 p.185

Fiecare tip de estimare serveşte realizării unor obiective specifice.

O firmă poate previziona cererea pe termen scurt pentru un anumit tip de produs în
vederea stabilirii necesarului de materii prime, planificării producţiei şi obţinerii unui
împrumut. Poate de asemenea să previzioneze cererea la nivel regional pentru principala
sa linie de produse pentru a-şi stabili dacă este cazul să-şi organizeze o reţea de distribuţie
regională.
Aşa cum s-a văzut o piaţă este un ansamblu al cumpărătorilor efectivi şi potenţiali.
Literatura de specialitate scoate în evidenţă un indicator subsumat studiului
volumului cererii şi anume indicele penetrării pieţei.

Indicele de penetrare a pieţei, arată procentul din totalul unei populaţii care
deţine sau utilizează un produs sau un serviciu.

El se poate calcula cu relaţia:

Cota de piata efectiva
Indice cot a de penetrare
Cota de piata potentiala

Asupra acestui indicator se pot face următoarele observaţii:

un indice scăzut al penetrării pieţei, reprezintă un potenţial de creştere pentru
toate pieţele;
un indice ridicat al penetrării pieţei sugerează ideea că atragerea clienţilor pe
această piaţă, presupune cheltuieli de marketing mari.
85
 Creşterea indicelui cotei de penetrare va impune identificarea şi evaluarea
concurenţilor. În acest scop se pot folosi o serie de variabile de natură obiectivă şi
subiectivă. Prezentăm în acest sens următorul instrument:
Concurenţii sunt evaluaţi de către clienţi după criteriile esenţiale ale sucesului:

Tabelul nr 4.11 Evaluarea concurenţilor de către clienţi după criteriile

esenţiale ale succesului
Concurent Cunoaştere de Calitatea Disponibilitatea Asistenţa Personalul
către client produsului produsului tehnică de vânzări
A B E S S B
B B B E E E
C M S B B M
Notă. E= excelent, B=Bun, M=Mulţumitor, S=Slab
Sursa: Ph. Kotler, op cit. 2005 p. 318

După opinia lui Ph.Kotler o firmă trebuie să monitorizeze din perspectiva analizei
concurenţilor următoarele variabile:

1) Cota de piaţă -cota deţinută de concurent din totalul pieţei –ţintă.

2.) Cota raţională- procentajul de clienţi care l-au desemnat pe concurent când au
răspuns la întrebarea: „Care este prima firmă care vă vine în minte, atunci când se
menţionează acest sector de activitate ”.
3.) Cota afectivă- procentajul de clienţi care l-au desemnat pe concurent atunci
când au răspuns la întrebarea: „De la ce firmă aţi prefera să cumpăraţi acest produs
”
Tabelul nr 4.12 Cota de piaţă, cota raţională şi cota afectivă
Concurent Cota de piaţă -% Cota raţională Cota afectivă
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
A 65 60 55 60 55 54 45 42 39
B 20 25 27 25 27 40 44 47 53
C 15 15 18 15 18 6 11 11 8
Sursa: Elaborat de autor după Ph. Kotler, op cit. 2005 p. 318

Datele din tabelul anterior pot fi reprezentate în următoarea diagramă:

Fig. nr. 4.3 Evoluţia cotelor de piaţă, raţionale şi afective ale concurenţilor
Concurent A Concurent B Concurent C

70
60
50
40
30
20
10
0
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

Cota de piata-% Cota rationala- % Cota afectiva - %

86
 Din analiza graficului se constată următoarele:
Concurentul A are cea mai mare cotă dar e în scădere; din acest motiv
ceilalţi concurenţi cunosc creşteri;
Deşi produsul firmei A rămâne la o cotă raţională înaltă el cunoaşte scăderi
în favoarea firmei B care-şi face probabil o reclamă agresivă;
Produsul firmei B cunoaşte o cotă de afectivitate ridicată; el surclasază
produsul firmei A;
Produsul firmei C are un nivel coborât al cotei de piaţă, raţionale şi afective;
Aceste evoluţii se datorează unor evaluări ale clienţilor: firma A are scăderi
determinate probabil de faptul că nu asigură disponibilitatea produsului şi
asistenţa tehnică; concurentul B este cotat cu argumente cotate bine şi
excelent şi creşte progresiv; concurentul C are toate atributele slabe.

Pe pieţe firmele care realizează creşteri constante ale cotei raţionale şi cotei
afective vor ajunge în final şi la creşteri ale cotei de piaţă şi ale profitabilităţii.

Volumul ofertei exprimă răspunsul firmei la „semnalele” cererii.

Dimensionarea ofertei este restricţionată de o serie de factori dintre care relevanţi
considerăm că sunt următorii:
- piaţa materiilor prime;
- cheltuielile cu procurarea resurselor;
- tehnologiile folosite.

Dimensionare a ofertei nu poate fi concepută fără a ţine cont de restricţiile

economice. Din această perspectivă, noi propunem o analiză pornind de la corelaţia
încasărilor marginale cu costurile marginale.
Să clarificăm mai întâi categoriile economice de încasare marginală respectiv
cheltuială marginală.
Încasarea marginală reprezintă sporul de încasare care se realizează ca urmare
a vânzării unei unităţi suplimentare de producţie dintr-un bun economic.

Cheltuiala marginală reprezintă sporul de cheltuială determinat de

achiziţionarea de resurse necesare pentru realizarea unei unităţi suplimentare de
producţie dintr-un bun economic

Pentru a înţelege cât mai bine corelaţia dintre cele două variabile, să apelăm la
următorul studiu de caz:
Presupunem că un vânzător studiind piaţa îşi propune să dimensioneze volumul
ofertei venind în întâmpinarea cererii solvabile într-o manieră care să-i permită
maximizarea profitului.
Pentru realizarea acestui demers, el analizează previziunile înserate în următorul
tabel:

87
 Tabelul nr. 4.13
Q Pu VT Vmarg CT Cmarg CMT profit
(buc) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.) (u.m.)
1 2 3=1x2 4 5 6 7=5/1 8=3-5
0 - - - 550 - - -550
1 2300 2300 2300 1160 610 1160 1140
2 2200 4400 2100 1770 610 885 2630
3 2100 6300 1900 2450 680 817 3850
4 2000 8000 1700 3200 750 800 4800
5 1760 8800 800 4000 800 800 4800
6 1600 9600 800 5860 1860 1103 3750
7 1400 9800 200 7720 1860 1103 2080
8 1200 9600 -200 9620 1900 1203 -20

unde :
Q- nivelul producţiei potenţiale ; Pu- preţul mediu (unitar) al produsului ; VT –
încasările estimate ; Vmarg - încasări marginale ; CT- costuri globale totale; Cmarg.–
costuri marginale ; CMT- costuri medii (unitare) totale.

Analiza corelaţiei dintre încasările marginale şi cheltuiala marginală scoate în

evidenţă trei situaţii:
a) încasarea marginală (Vmarg.) > cheltuiala marginală (Cmarg.)
În această situaţie profiturile cresc până în punctul în care cele două variabile se
intersectează (de la o pierdere de 550 u.m. la un profit de 4800 u.m.). În această situaţie
volumul ofertei variază de la 0 la 5 buc.).

b) încasarea marginală (Vmarg.) = cheltuiala marginală (Cmarg.)

În această situaţie profitul obţinut este maxim (4800 u.m.) pentru un volum al
ofertei de 6 buc.

c) încasarea marginală (Vmarg.) < cheltuiala marginală (Cmarg.)

În această situaţie profitul începe să descrească (de la 2600 u.m. la 300 u.m.) ceea
ce ne sugerează că mărimea volumului ofertei nu mai aduce profituri.

Volumul tranzacţiilor reflectă rezultatul confruntărilor cererii cu oferta şi

cuantifică dimensiunile pieţei efective (reale).
El este important după cum s-a văzut şi la analiza ariei pieţei în cuantificarea
gradului de concentrare al pieţei, fapt care permite culegerea de informaţii asupra
dimensiunilor pieţei respective.
Cumpărătorii şi producătorii luaţi separat sunt consideraţi primitori de preţ (price
taker). Să analizăm următorul exemplu:

88
 Tabelul nr. 4.14
Preţul Cantitatea cerută ( C ) Cantitatea oferită ( O )
Lei/buc buc buc
10 200 100
20 190 110
30 180 Exces de cerere 120
40 170 130
50 160 140
60 150 150
70 140 160 Exces de ofertă
80 130 170
90 120 180
100 100 20

Din analiza tabelului rezultă că:

Echilibrul pe o piaţă se realizează ca echilibrul între cererea şi oferta totală
prin intermediul preţului de echilibru.

Grafic aceasta se reprezintă astfel :

Fig. nr. 4.4 Formarea preţului de echilibru

Preţul de echilibru este acel preţ

preţ (P) care se formează în condiţiile în
C Exces de O care:
ofertă
- cantitatea ce se poate vinde
Pe=60 dintr-un bun economic este cea mai
mare (Qe).
Exces de - cererea şi oferta acestui bun
cerere se realizează pentru cel mai mare
volum al tranzacţiilor pe piaţă.
Qe cantitatea (Q)
(cantitatea de echilibru = 150 buc.)

Din grafic rezultă următoarele :

- Preţul de echilibru se formează pentru Qe = 150 buc la Pe = 60 lei/buc ; în această
situaţie volumul valoric al tranzacţiilor este Qe X Pe = 9000 lei ;
- Cantitatea cerută ( C ) pentru valori ale preţului cuprinse între 10 şi 50 lei/buc
este mai mare decât cantitatea oferită ( O ) ; este situaţia în care avem exces de cerere cea
ce va conduce în mod firesc la ridicarea preţului ;
- Cantitatea oferită ( O ) pentru valori ale preţului cuprinse între 70 şi 100 lei este
mai mare decât cantitatea cerută; este situaţia în care avem exces de ofertă cea va
conduce la diminuarea preţului;

89
 Observaţie:
Coincidenţa dintre cerere şi ofertă este un punct spre care tinde piaţa cu concurenţă
perfectă în baza presiunii vânzătorilor şi cumpărătorilor.
În realitate pe piaţă există fie o situaţie de penurie fie una de surplus.
Această situaţie determină următoarea dinamică a preţului .

Tabelul nr. 4.15

Situaţia creată Acţiunea cererii şi ofertei determină :
Penurie Creşterea preţului
Surplus Scăderea preţului

Cele două variabile cererea respectiv oferta se modifică concomitent şi în ritmuri

diferit determinând evoluţia preţului după cum urmează :
a) dacă O= C preţul rămâne neschimbat;
b) dacă O C preţul scade;
c) dacă O C preţul creşte.
Pentru marketeri evoluţia preţurilor pe pieţele ţintă este extrem de importantă mai
ales în contextul intensificării concurenţei. În contextul globalizării, firmele
multinaţionale au de soluţionat multe probleme atunci când vând în străinătate deoarece
sunt obligate să facă faţă unor probleme noi.
Studiile efectuate asupra politicilor de preţ ale firmelor multinaţionale au scos în
evidenţă faptul că fixarea preţurilor este dependentă de condiţiile din fiecare ţară36.
Firmele naţionale aplicând strategii diferenţiate de marketing în funcţie de evoluţia
ciclului de viaţă al produselor, urmărind minimizarea costurilor unitare şi maximizarea
încasărilor.

Cota de piaţă a unei firme reprezintă mărimea relativă a acesteia într-un

anumit perimetru geografic şi exprimă ponderea ce revine acesteia din piaţa globală
(locală, a ramurii, din întreaga piaţă naţională, etc.).

Ea permite întocmirea unei ierarhii a agenţilor economici ce produc şi / sau

comercializează aceiaşi marfă.
Cota de piaţă îmbracă trei forme: cota de piaţă absolută sau globală- CT%; cota de
piaţă relativă- CR%; cota de piaţă specifică sau servită- CSC %

Formulele de calcul sunt următoarele:

 Cota de piaţă absolută sau globală Cg% - reprezintă expresia procentuală

a vânzărilor unei firme faţă de vânzările totale înregistrate în cadrul pieţei
respective.
36
Firmele transnaţionale identifică pieţele emergente, urmărind variaţia cursurilor de schimb în raport cu moneda de
referinţă şi costurile de producţie. O apreciere a monedelor ţărilor emergente vizate ca pieţe, în raport cu moneda ţării în care
activează „ firmele mamă”, va permite maximizarea încasărilor. De asemenea costurile scăzute ale producţiei în raport cu cele
din ţara de origine, determină delocalizarea unor subunităţi de producţie din zonele unde acestea ating niveluri considerate
inacceptabile de managementul de top al „firmei mamă” spre ţările emergente. Ele vor beneficia în prima fază în aceste ţări,
de bariere de intrare mici şi de o cerere potenţială şi efectivă mare cu profituri pe măsură. Pe măsură ce pătrund alţi
concurenţi piaţa se maturizează şi atunci se impune creşterea eforturilor financiare pentru rămânerea pe piaţă sau atragerea de
noi clienţi.
90
 Cg% = CAi*100/ CAi unde:
CAi – cifra de afaceri a firmei de referinţă;
CAT – cifra de afaceri totală a pieţei respective.

 Cota de piaţă relativă - CR% reprezintă pentru:

- firma situată pe primul loc (liderul) raportul procentul dintre cota sa de piaţă şi
a celui de-al doilea plasat din punctul de vedere al cotei de piaţă;
- firmele situate pe locurile următoare (non liderul), raportul procentual dintre
cota sa de piaţă şi cea a liderului.
CR% = CAi*100/CAm unde:
CAi – cifra de afaceri a a firmei de referinţă;
CAm - cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare a acesteia.

 Cota de piaţă specifică sau servită CSC % – reprezintă expresia procentuală

a vânzărilor unei firme faţă de vânzările totale înregistrate pe sectorul din
cadrul pieţei respective.
CSC %= CAi*100/ CASC unde:
CAi – cifra de afaceri a a firmei de referinţă;
CAsc – cifra totală a sectorului din cadrul pieţei respective.
Să aplicăm aceste formule pe un exemplu de analiză a mediului concurenţial:

Tabelul nr. 4.16 Cifra de afaceri obţinută de prncipalele firme din domeniul
serviciilor portuare respectiv piaţa transporturilor în jud. Constanţa – mii lei
Nr. Firma 2004 2005
crt.
1 A 14.545.956 30.789.076
2 B 19.876.523 41.765.234
3 C 20.756.887 46.753.400
4 D 21.879.567 48.458.987
5 E 25.789.035 57.045.332
6 F 28.876.356 66.704.382
7 G 31.997.378 78.428.711
Total cifra de afaceri sector- Casc 163.721.702 369.945.122
Total cifra de afaceri piaţa transporturilor - CAT 259.875.718 521.049.468

Analiza mediului concurenţial necesită:

a) evaluarea poziţiei concurenţiale;
b) evaluarea structurii concurenţei;
c) barierelor de intrare şi ieşire din sector.

Evaluarea concurenţiale a S.C. EURO SEA SERVICES S.R.L. în funcţie de cota

de piaţă cu ajutorul indicatorilor menţionaţi mai înainte este prezentată în tabelul următor:

91
 Tabelul nr. 4.17 Cotele de piaţă absolute, relative şi servite ale firmelor respective
Nr. CT%
crt.
CR% CSC %37
Firma
2004 2005 2004 2005 2004 2005
1 A 5,60 5,91 45,46 39,26 8,88 8,32
2 B 7,65 8,02 62,12 53,25 12,14 11,28
3 C 7,99 8,97 64,87 59,61 12,68 12,64
4 D 8,42 9,30 68,38 61,79 13,36 13,10
5 E 9,92 10,95 80,60 72,74 15,75 15,42
6 F 11,11 12,80 90,25 85,05 17,64 18,03
7 G 12,31 15,05 110,81 117,58 19,54 21,20
Sursa: calculele autorului pe baza datelor din tabelul nr. 4.11

b)Evaluarea structurii concurenţei se poate realiza cu ajutorul rmătorilor

indicatori:
 Indicele Gini-Struck;
 Indicele Herfindhal.

În continuare, să analizăm şi să aplicăm aceşti indicatori pe exemple concrete:

 Indicele Gini Struck - exprimă gradul de concentrare al pieţei şi poate fi

exprimat cu ajutorul relaţiei:

n 2 gi- ponderea cifrei de afaceri a fiecărei firme în

n gi 1 total;
G i 1 unde: n – numărul de firme analizate
n 1

Pentru aceasta vom relua datele din tabelul nr. 4.17. Rezultatele calculului sunt
prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr 4.18 Determinarea indicilor de structură ai concurenţei

Nr. Firma G g2
crt.
2004 2005 2004 2005
1 A 0,0888 0,0832 0,007894 0,006927
2 B 0,1214 0,1129 0,014739 0,012746
3 C 0,1268 0,1264 0,016074 0,015972
4 D 0,1336 0,1310 0,017859 0,017158
5 E 0,1575 0,1542 0,024812 0,023777
6 F 0,1764 0,1803 0,031108 0,032511
7 G 0,1954 0,2120 0,212001 0,044944
x x 0,150681 0,154035

37
Datele din această rubrică a tabelului vor servi la calculul indicelui Gini-Struck
92
 Efectuând calculele rezultă că:

7 0,150681 1 7 0,154035 1
G 2004 0,095 şi G 2005 0,114
7 1 7 1

Gradul de concentare este aproape constant şi mic ceea ce ne permite să constatăm

că în sector este o puternică concurenţă.Acest aspect implică practicarea unui marketing
radical.
Pentru a întări acest lucru vom calcula şi al doilea indicator.

 Indicele Herfindhal – gradul de dispersie al firmelor luate în analiză.

n
G g i2 unde semnificaţia variabilelor este cunoscută.
i 1
Din datele din tabelul nr. 4 rezultă că:
G 2004 0,150681 şi G 2005 0,154035

Calculele efectuate scot în evidenţă următoarele:

Asistăm la un proces de redistribuţie care determină creşterea concurenţei între
firmele de servicii portuare conexe;
Această concurenţă se manifestă în domeniul preţului, publicităţii, ameliorării
serviciilor şi chiar ar garanţiilor acordate clienţilor;
Accentuarea concurenţei determină la eliminarea agenţilor slabi de pe piaţă;
Firma G cu performanţele pe care le are în domeniu este lider în domeniu şi prin
urmare rezistă forţelor concurenţiale şi mai mult poate exercita presiuni în favoarea sa.

c) Identificarea barierelor de intrare şi ieşire

În ceea ce priveşte barierele de intrare pe piaţă acestea sunt:

- tariful practicat;
- calitatea serviciilor, în special promptitudinea executării lor;
- nevoia de capital ( pentru dotarea cu mijloace fixe) ;
- gradul de fidelitate al clientelei.

Nici ieşirea din sector nu este uşoară deoarece există şi în acest sens o serie de
bariere de ieşire:
- de ordin economic (specializarea activelor);
- bariere strategice (complementaritatea obiectului de activitate
este practic inexistentă) ;
- bariere politice şi sociale şi bariere psihologice.

93
 4.3 Analiza dinamicii pieţei firmei

Până în prezent am studiat piaţa firmei sub aspectul dimensiunilor sale la un

moment dat. Piaţa firmei este însă dinamică deoarece, evoluează dimensiunile sale; se
modifică structurile sale interioare şi nu în ultimul rând se schimbă fizionomia pieţei.
Piaţa firmei după cum s-a văzut şi din abordările anterioare se află în anumite
raporturi atât cu piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor produse sau servicii.
Din acest motiv, desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în evoluţia
pieţei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constând
în: formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalităţi de acţiune;
alocarea resurselor necesare realizării acestora.
Practic dinamica pieţei este determinată în principal de etapa în care se află piaţa
ţintă şi piaţa produselor firmelor. O altă influenţă este exercitată de conjunctura pieţei.
Să le analizăm pe fiecare în parte:

I) Etapa în care se află piaţa ţintă

În evoluţia sa, piaţa ţintă parcurge mai multe etape: apariţia; creşterea; maturitatea;
declinul.

Etapa de apariţie a pieţei ţintă - este marcată de:

- existenţa în cadrul mediului a unei nevoi nesatisfăcute;
- apariţia unui întreprinzător care iniţiază o afacere prin care îşi propune să
satisfacă o nevoie.
Din această perspectivă, se pot delimita două situaţii:

- apare o nevoie nouă şi un produs nou; este situaţia în care asistăm la naşterea
unei noi pieţe şi piaţa se identifică cu piaţa produsului;
- nevoile sunt satisfăcute insuficient; este situaţia în care un întreprinzător
potenţial
- va iniţia o nouă afacere producând sau vânzând produse similare cu ale altor
întreprinzători existenţi deja pe piaţa ţintă.

Etapa de creştere a pieţei este etapa în care firma intră pe piaţă şi contribuie la
creşterea vânzărilor. Într-o astfel de etapă, firma are două căi de pătrundere pe piaţă:
- ocuparea uneia sau mai multor nişe;
- concurarea directă a firmelor care deja operează în cadrul acesteia.

Etapa de maturitate- este etapa în care pe măsura apariţiei de noi concurenţi,

poziţiile neocupate de pe piaţă dispar.
În aceste condiţii, vânzările stagnează, pătrunderea pe această piaţă realizându-se
prin “atacarea” celorlalţi agenţi de piaţă, produsele suferind un proces puternic de
diferenţiere.
Etapa declinului- este etapa în care pe măsura evoluţiei şi apariţiei unor nevoi,
firmele abandonează piaţa unor produse. Ca urmare ele crează noi produse şi prin ele noi
pieţe, ciclul reluându-se pe altă bază.
94
 II. Evoluţia pieţei produsului
Piaţa firmei este influenţată de orientarea generală a pieţei în care se înscrie
produsul respectiv dar sunt şi situaţii în care ea poate avea şi tendinţe particulare uneori
chiar opuse celor generale determinate de:
- natura şi destinaţia produsului respectiv;
- tipul relaţiilor sale cu alte produse.

Sub raportul mobilităţii dimensiunilor sale piaţa produsului poate fi: elastică, slab
elastică, inelastică.
În vederea estimării vânzărilor la diferite niveluri ale preţului se pot utiliza
coeficienţii de elasticitate a cererii problemă pe care o vom aprofunda în subcapitolul 5.3
unde vom analiza mixul de marketing.

Din punctul de vedere al mobilităţii, piaţa produsului este dependentă de o serie

de factori obiectivi sau subiectivi dintre care vom analiza pe următorii:
categoria de nevoi căreia i se adresează;
gradul de accesibilitate a produsului;
vârsta produsului;
calitatea activităţilor de marketing;
politica economică a statului.

Să analizăm fiecare factor în parte:

 Categoria de nevoi căreia i se adresează produsul constituie un factor deosebit

de important al mobilităţii pieţei.
Astfel dacă:
- nevoile sunt presante (hrană, îmbrăcăminte etc.), produsul va avea o piaţă largă
mai mult sau mai puţin rigidă reprezentată de un număr ridicat de puncte de
desfacere, răspândite în toate localităţile;
- nevoile sunt secundare sau de ordin superior, şi nu s-au generalizat ori nu sunt
solvabile în masa largă a populaţiei, atunci piaţa va fi mai concentrată şi
totodată mai elastică.

 Gradul de accesibilitate a produsului este dependent de numărul şi intensitatea

consumului.
Accesibilitatea poate fi apreciată pornind de la un sistem de relaţii între:
- venit şi preţ;
- preţ şi calitate;
- preţul produsului respectiv şi preţul produselor care-l pot substitui;
- preţul celorlalte mărfuri.

 Vârsta produselor este un factor a cărei importanţă creşte în lumea de azi.

Există multe produse fără vârstă cum sunt cele tradiţionale ale căror însuşiri
(ambalaj, formă de prezentare etc.) rămân neschimbate de-a lungul unei perioade de timp.

95
 În acelaşi timp, creşte cercul produselor caracterizate printr-un anumit “ciclu de
viaţă”. Pe parcursul existenţei sale produsul are un ciclu de viaţă care terbuie corelat
cu etapa de evoluţie a pieţei.
Ciclul de viaţă al produsului poate fi împărţit în cinci perioade cu caracteristici
distincte: înfinţare; creşterea; maturitatea; declinul; dispariţia.El este prezentat în figura
următoare:

Fig nr. 4.5 Evoluţia vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului de viaţă al

produsului
Revitalizarea
Vârsta produsului

Vânzări
Profit

Timpul
Înfiinţarea Creştere Maturitatea Declinul

1. În perioada de înfinţare - profitul este aproape inexistent; costurile sunt

extrem de mari.Este perioada care trebuie parcursă cât mai repede posibil şi inerentă
oricărui început de afacere.

2. În perioada de creştere profitul este în expansiune si determinat de creşterea

volumului producţiei. In aceasta perioadă se impune studiul pieţei pentru a asigura
desfacerea producţiei.

3. În perioada de maturitate: profitul atinge o valoare maximă; produsul se

generalizează.
Producătorul (vânzătorul) în calitate de purtător al ofertei trebuie să estimeze
corect această perioadă. In acest moment se vor lua unele decizii strategice pe care le vom
aborda în capitolul următor In acest mod el vine în întâmpinarea cererii solvabile cu o
ofertă elastică dorind să mărească perioada de maturitate a produsului sau să
realizeze o nouă creştere..

4.În perioada de declin profitul va descreşte, concomitent cu reducerea volumului

vânzărilor.

5. Perioada dispariţiei produsului duce la pierderea profitului datorită opririi

vânzărilor.

96
 Din perspectiva ciclului de viaţă al produsului o firmă trebuie să-şi stabilească un
portofoliu „ sănătos” de produse destinate pieţii. El este format în funcţie de ciclul de
viaţă în care se găsesc diferitele produse care-l compun. În vederea stabilirii sale se
folosesc o serie de tehnici şi instrumente din domeniul marketingului.
O asemenea tehnică este cea elaborată de Boston Consulting Group (BCG), o
firmă de consultanţă în management. Ea a conceput şi popularizat matricea creştere –
cotă. Cercurile notate cu A, B, C, D, E reprezintă dimensiunile şi poziţiile prezente ale
produselor firmei. Ele pot reprezenta în acelaşi timp în funcţie de tipul de analiză efectuat
şi unităţi de activitate într-o firmă ipotetică (vezi Fig.nr. 4.6).

Fig. nr. 4.6 Matricea creştere –cotă

+20%
1

se
- costurile sunt extrem de

2. În perioada de

3. În perioada de
- profitul este aproape

în
Este perioada care trebuie

creşterea volumului producţiei.

- profitul atinge o valoare

expansiune si determinat de
1. În perioada de apariţie

In aceasta perioadă se impune

inerentă oricărui început de

studiul pieţei pentru a asigura

parcursă cât mai repede posibil şi
PRODUSE VEDETĂ PRODUSE DILEMĂ
RATA DE CREŞTERE A

este
C. A.
(ideea iniţială şi lansarea):
PRODUSULUI

produsul
B.

desfacerea producţiei.
.

profitul
PRODUSE PROFITABILE PRODUSE PUTIN

maturitate:
inexistent;

PROFITABILE

maximă;
creştere
afacere.

-
D. E.
mari.

-20% COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

Sursa: concepută de Boston Consulting Group

Să explicăm elementele acestei matrici:

Rata de creştere a vânzărilor de pe ordonată ne indică rata anuală de
creştere a pieţei pe care operează firma. În figura de mai înainte ea se
încadrează între 0 şi 20%. O rată de creştere a pieţei peste 10% este
considerată înaltă.
Cota relativă de pe abcisă se raportează la liderul de piaţă. Cota relativă de
piaţă de 1 semnifică demarcaţia dintre cote înalte şi cote scăzute.

Matricea prezentată mai sus este delimitată în patru cadrane astfel:

Produse dilemă- sunt produse aflate pe o piaţă cu creştere înaltă dar cu cote
relative de piaţă scăzute. Caracteristic acestor produse este faptul că au nevoie de capital
de lucru mare datorită necesităţii de a investi în echipamente şi personal, pentru a-şi
depăşi liderul. În mod firesc firma îşi pune problema dacă trebuie sau nu să investească în
activitate.În figura 4.6 firma are două produse dilemă, fapt care aduce numeroase riscuri.

97
 Produse vedetă- sunt lideri pe o piaţă cu creştere înaltă. Şi această
poziţionare a produsului implică cheltuieli de investiţii ridicate generate dFire creşterea
înaltă a pieţelor şi de cheltuielile de marketing aferente.Firma are un singur produs
vedetă.

Produse profitabile- sunt lideri pe o piaţă cu creştere în scădere. Firma nu

trebuie să investească pentru că rata de creştere a pieţei s-a redus. Deoarece este lider de
piaţă, firma realizează marje de profit înalte. Firma are un sngur produs profitabil, fapt
care aduce multe riscuri, firma trebuind să facă investiţii mari pentru rămânerea acestuia
pe această poziţie.

Produse puţin profitabile –sunt produse care au rată de creştere scăzută şi

cote slabe de piaţă. Ele continuă să dea un profit dar în descreştere. Firma trebuie să
analizeze momentul scoaterii lor de pe piaţă. Este vorba în cazul nostru de un singur
produs.

De notat este faptul că produsele profitabile şi cele puţin profitabile „finanţează”

produsele dilemă şi vedetă. După poziţionarea produselor în matricea creştere-cotă de
piaţă, firma va stabili dacă portofoliul este sănătos. De exemplu în cazul nostru avem
două produse dilemă, unul vedetă şi câte unul profitabil şi puţin profitabil. Ar trebui ca
să se echilibreze produsele profitabile. Firma este deci vulnerabilă.

 Calitatea activităţilor de marketing- un element principal de valoare pe care-l

aşteaptă clienţii de la comercianţi este calitatea înaltă a produsului. Atunci când indicele
de penetrare al pieţei este ridicat şi pieţele ajung la maturizare problema calităţii
produselor devine una imperativă. Studiile au scos în evidenţă relaţia directă dintre
calitatea produsului, serviciului, satisfacţia clientului şi profitabilitatea firmei.
Dar ce este în definitiv calitatea? Există numeroase definiţii asupra calităţii cum ar
fi „adecvare optimă la condiţiile de utilizare”, „ conformitate cu cerinţele”, „absenţa
abaterilor”ş.a.m.d. În această lucrare vom folosi definiţia Societăţii Americane pentru
Controlul Calităţii „ (American Society for Quality Control) potrivit căreia „ Calitatea
este totalitatea atributelor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care au influenţă
asupra capacităţii acestuia de a satisface nevoi exprimate sau implicite”38.
Se poate constata că această definiţie are în centrul atenţiei pe client. Deci firma
furnizează calitate când produsul sau serviciul său îndeplineşte sau depăşeşte
aşteptările clientului.
În legătură cu calitatea mai facem o ultimă precizare. Creşterea concurenţei, sau
excedentul de producţie poate determina o firmă să-şi coboare preţurile. Există în această
situaţie, pericolul ca firma să cadă în „capcana percepţiei despre calitate scăzută”.
Clienţii pot să presupună că nivelul calităţii este scăzută. Această percepţie poate fi
amplificată şi de următoarea situaţie: uneori comercianţii mai folosesc practica: grupării
produsele şi atributele sub forma unui pachet de ofertă cu un preţ mai mic. Unii clienţi
pot percepe acest demers ca unul al calităţii scăzute pentru că în acel pachet se pot găsi
produse pe care nu le doreşte.

38
Cyndee MIller, „U. S Firms Lag in Meeting Global Quality Standarts”, Marketing News, 15 februarie, 1993
98
 În vederea rezolvării acestei situaţii se pot aplica următoarele măsuri:
Tabelul 4.19 Alternative pentru mixul de marketing
Nr. Opţiuni strategice Raţionament Consecinţe
crt.
0 1 2 3
Menţinerea
1 preţului şi Firma se bucură de un grad înalt Cota de piaţă mai mică.
1 a calităţii percepute. de fidelitate al clientelei. Este Profitul diminuat
Trecerea la selectarea dispusă să piardă din clienţii mai
clientelei. puţin rentabili în favoarea
concurenţei.
2 Creşterea preţului şi a Majorarea preţurilor pentru Cota de piaţă.
calităţii percepute. acoperirea costurilor în creştere Profitul constant
Îmbunătăţirea calităţii pentru a
justifica preţurile mai mari.
3 Menţinerea preţului şi E mai ieftin să menţii preţul şi să Cota de piaţă mai mică.
creşterea calităţii sporeşti calitatea percepută. Scădere pe termen scurt a
percepute. profitabilităţii. Pe termen
lung profitabilitatea creşte.
4 Aplicarea unei Trebuie să se acorde clienţilor o Cotă de piaţă menţinută la
reduceri parţiale a reducere de preţ dar se pune acelaşi nivel. Scădere pe
preţului şi creşterea accentul pe valoarea mai mare a termen scurt a profitabilităţii.
calităţii percepute. ofertei. Pe termen lung
profitabilitatea se menţine.
5 Aplicarea unei Disciplinare şi descurajare a Cotă de piaţă menţinută la
reduceri drastice a concurenţei prin preţuri. acelaşi nive. Scădere pe
preţului şi menţinerea termen scurt a profitabilităţii.
calităţii percepute.
6 Aplicarea unei Disciplinare şi descurajare a Cotă de piaţă menţinută la
reduceri drastice a concurenţei prin preţuri, în paralel
acelaşi nivel. Marjă la
preţului şi reducerea cu menţinerea marjei de profit. acelaşi nivel. Pe termen lung
calităţii. profitabilitatea redusă.
7 Menţinerea preţului şi Reducerea cheltuielilor de Cotă de piaţă mai mică.
reducerea calităţii marketing pentru a se combate Marjă la acelaşi nivel. Pe
percepute. creşterea costurilor. termen lung , profitabilitate
redusă.
8 Introducerea uni „Dă-i pieţei ceea ce îşi doreşte” Un oarecare grad de
model de economie „canibvalizare”dar cu volum
total mai mare
Sursa: reprodusă de Ph Kotler în lucrarea , Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005
p.651

Politica economică a statului pusă în aplicare prin intermediul unor instrumente

specifice (impozite, taxe, subvenţii, autorizaţii de funcţionare ş.a.) a condus la
modificarea dimensiunilor unor pieţe.

III. Conjunctura pieţei

Studiul şi evaluarea pieţei sunt demersuri extrem de necesare, dar se dovedesc a fi

în practică insuficiente deoarece nu au fost analizate şi variabilele conjuncturii pieţei.
Dintre acestea, deosebit de importante se dovedesc a fi cele care determină
fluctuaţia continuă a cererii şi ofertei.
99
 Fluctuaţiile înregistrate între cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp
exprimate prin raportul dintre ele şi efectele pe care le generează exprimă conjunctura
pieţei.

În evaluarea conjuncturii pieţei se pot utiliza o serie de indicatori care pot fi

sintetizaţi în următoarele grupe:
a) Grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone şi ţări;
b) Grupa indicatorilor conjuncturii principalelor pieţe de mărfuri;
c) Grupa indicatorilor conjuncturii pieţei monetar-financiare.

a) Grupa indicatorilor conjuncturii economiei mondiale pe zone şi ţări exprimă

la un moment dat:
- ansamblul fenomenelor care au loc în economie;
- interdependenţele dintre fenomene;
- modul în care se reflectă fenomenele în fizionomia pieţei.
Din această grupă fac parte:
- produsul intern brut;
- comerţul interior;
- fluxurile economice externe.
Fiecare din aceşti factori, este la rândul său expresie a acţiunii altor indicatori
derivaţi, care întregesc imaginea de ansamblu a pieţei analizate.

Produsul intern brut evidenţiază tendinţa de ansamblu a conjuncturii şi

reprezintă o sinteză a tuturor factorilor de influenţă economică, permiţând de fapt
evaluarea creşterii economice.
Un indicator derivat şi anume producţia industrială exprimă posibilitatea
economiei naţionale de a asigura oferta necesară satisfacerii cererii interne, asigurând
posibilitatea reducerii deficitelor comerciale ale balanţei de plăţi.
La rândul său, acest indicator este evaluat prin indicatori specifici cum sunt:
volumul producţiei industriale, productivitatea muncii, indicele producţiei etc.
Prin analiza acestor indicatori specifici se poate surprinde modificările în anumite
ramuri industriale.
Un alt indicator derivat care explică evoluţia produsului naţional brut şi implicit a
producţiei industriale este gradul de utilizare a capacităţilor de producţie.
Analiza sa ne permite să evidenţiem fazele din cadrul ciclului economic în care se
află economia unei ţări la un moment dat.
În relaţie inversă cu produsul intern brut, se află rata şomajului.

Consumul ca factor principal al creşterii economice şi deci ca element

component al produsului inten brut este evaluat atât ca volum absolut cât şi ca structură.
Creşterea produsului intern ca urmare a creşterii consumului este un alt indicator
care arată nivelul consumului.
Consumul este explicat la rândul său prin venituri şi rata inflaţiei.
Dacă va creşte puterea de cumpărare, atunci piaţa respectivă va deveni atractivă.

100
 În acelaşi timp un deficit de cont curent poate genera în lipsa existenţei unor fluxuri
investiţionale străine pusee inflaţioniste care vor eroda puterea de cumpărare a populaţiei.
Dintre componentele consumului se detaşează consumul interior care reflectă
procesele care au loc în cadrul pieţei bunurilor de consum.
Dintre indicatorii derivaţi se detaşează deverul (volumul vânzărilor) şi stocurile.
Ele scot în evidenţă tendinţele ciclicitatea şi oscilaţiile sezoniere ale pieţei produselor
determinate de fenomenele specifice (deverul) şi imaginea de ansamblu a conjuncturii
economice şi a pieţei (stocurile). Practic aceşti doi indicatori derivaţi reprezintă o expresie a
raporturilor dintre cerere şi ofertă.

Fluxurile economice externe reflectă raporturile de schimb desfăşurate în cadrul

pieţei mondiale evidenţiind principalele mutaţii ce au loc în diferite ţări în privinţa poziţiei
pe care acestea le ocupă în cadrul comerţului mondial.
Acestea pot fi urmărite prin analiza altor indicatori derivaţi cum sunt: soldul balanţei
comerciale şi situaţia balanţei de plăţi curente precum şi indicatorii preţurilor practicate pe
piaţa internaţională.

b) Grupa indicatorilor conjuncturii principalelor pieţe de mărfuri permite evaluarea

raportului cerere –ofertă şi implicit a preţurilor rezultate din acest raport.
Din această grupă fac parte:

Producţia şi oferta care sunt urmărite în principal prin evidenţierea volumului şi

structurii acesteia într-o perioadă dată.
În cadrul acestei analize sunt evaluaţi următorii indicatori derivaţi: principalii
furnizori; poziţia geografică a furnizorilor; posibilităţile de ofertă; raporturile dintre
furnizori; stocurile ca element de reglare a raportului producţie –ofertă.

Consumul şi cererea sunt urmărite în principal prin prisma modificărilor intervenite

în privinţa volumului, structurii, localizării şi modului de manifestare.
În cadrul acestei analize sunt evaluaţi următorii indicatori derivaţi: raporturile faţă de
producţie şi ofertă; posibilităţile de acoperire într-o perioadă previzibilă.

Importul şi exportul sunt urmărite în principal prin evidenţierea posibilităţilor de

sporire (restrângere) a ofertei de piaţă. În cadrul acestei analize sunt evaluaţi următorii
indicatori derivaţi: raportul stabilit faţă de producţie şi consum; structura şi concentrarea
geografică; raportul de schimb; balanţa comercială şi de plăţi.

Preţurile sunt urmărite prin prisma raportului cerere –ofertă, urmărindu-se abaterile
şi cauzele care le determină, tendinţele şi durabilitatea lor.

c) Grupa indicatorilor conjuncturii pieţei monetar-financiare cuprind : cererea şi

oferta de capital; nivelul dobânzilor; volumul datoriilor externe şi situaţia achitării acesteia;
situaţia balanţei de plăţi; deficitul bugetelor naţionale; evoluţia cursului de schimb; puterea
monedei naţionale; restricţiile monetare practicate; tendinţele de economisire.
Practic prin cercetarea conjuncturii pieţei monetare se urmăreşte: identificarea
oportunităţilor pieţei şi respectiv minimizarea riscurilor care apar din mediul extern asupra
firmei.

101
 CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN
ACTIVITĂŢILE DE MARKETING

Rezumat
Marketerii realizează o serie de demersuri în vedrea adaptării permanente la noile
condiţii ale firmei. În esenţă previziunile de marketing sunt lucrări de specialitate care au
în vedere: formularea sistemului de obiective al firmei în domeniul marketingului:
stabilirea perioadelor în care urmează se propune realizarea acestora; analiza statistică a
activităţii anterioare; determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori ai
mediului asupra evoluţiei firmei; estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc
specifice mediului în care - - urmează să se desfăşoare activitatea de marketing a firmei;
identificarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor propuse precum şi a
mijloacelor de obţinere a acestora; stabilirea strategiilor şi politicilor la nivelul firmei în
funcţie de factorii mediului extern şi intern al acesteia; formularea scenariilor
(procedurilor) de realizare a obiectivelor propuse.
În vederea realizării previziunilor, literatura de specialitate a impus două mari
categorii de metode de previziune: metodele cantitative respectiv metodele calitative.
Metodele cantitative ( metoda relaţiei între perioadele succesive; metoda
extrapolării trendului unei serii dinamice; metoda regresiei) pot fi aplicate atunci când
sunt îndeplinite următoarele condiţii: există informaţii despre trecutul variabilei şi acestea
pot fi cuantificate; există ipoteza potrivit căreia în viitor, variabila va continua să aibă o
configuraţie asemănătoare cu cea din trecut. A doua categorie de metode cunoscute în
literatura de specialitate sub numele tehnologice se bazează pe produsul gândirii
intuitive, al evaluărilor subiective şi al gândirii acumulate.Din categoria acestor metode
se înscriu: metoda testului conjunctural: metoda Perth –derivat şi teoria deciziilor).
Rezultatele managementului previzional permit fundamentarea strategiilor şi
politicilor de marketing. Literatura din domeniul marketingului scoate în evidenţă o serie
de abordări strategice: abordarea lui Michael Porter; abordarea strategică din cadrul
Universităţii din San Francisco – SUA; abordarea strategică din perspectiva avantajului
concurenţial; abordarea strategică din perspectiva ciclului de viaţă al produsului;
aboradarea lui Igor Ansoff. Aplicarea strategiilor se realizează prin mixul de marketing.
Acesta este o combinaţie de acţiuni referitoare la : produs, preţ, distribuţie şi
promovare şi permite în vederea realizării obiectivelor strategice, folosirea optimă a
resurselor aflate la dispoziţie. Aprofundând problematica se impune pe direcţii sectoriale
şi activităţi elaborarea şi aplicarea unor programe de marketing care în esenţă presupun
parcurgerea următoarelor etape: cercetarea complexă asupra condiţiilor care determină
adoptarea programului; alegerea obiectivelor programului; stabilirea planului de acţiuni;
elaborarea bugetului; adoptarea programului de marketing.

102
 CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN
ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING

Obiective:
Să indice principalele elemente de analiză ale managementului strategic;
Să explice principalele tipuri de strategii de marketing determinate de ciclul
de viaţă al produsului;
Să explice conţinutul mixului de marketing
Să elaboreze un program de marketing

5.1 Coordonate generale ale managementul strategic în cadrul activităţilor de

marketing
5.2 Elaborarea strategiilor de marketing
5.3 Mixul de marketing
5.4 Programul de marketing

5.1 Coordonate generale ale managementul strategic în cadrul activităţilor de

marketing

Tipul de mediu (stabil, instabil şi turbulent) pe care l-am prezentat în capitolul II

implică necesitatea minimizării riscului.
Comportamentul agenţilor economici este determinat de evoluţia variabilelor
astfel:
a) În mediul stabil

Tabelul nr.5.1
Evoluţia variabilelor Comportamentul agenţilor economici
a) În mediul stabil:
Modificări frecvente şi - iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi în calcule
Fig. nr. 5.1
previzibile un risc mare;
- în analizele efectuate, ţin cont de comportamentul
celorlalţi concurenţi.

b) În mediul instabil
Tabelul nr.5.2
Evoluţia variabilelor
Modificări frecvente şi
previzibile
Comportamentul agenţilor economici
- iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi în
calcule un risc mare;
- în analizele efectuate, ţin cont de comportamentul
celorlalţi concurenţi.

103
 c) În mediul turbulent

Tabelul nr.5.3
Evoluţia variabilelor Comportamentul agenţilor economici

Modificări frecvente bruşte - iau decizii în condiţii de incertitudine;

şi imprevizibile - adoptă un comportament de negociere încercând să
instituţionalizeze unele variabile turbulente

Aceste evoluţii, pe care noi le-am numit tendinţe şi megatendinţe impun abordarea
strategică a activităţilor în cadrul unui sistem de management pe care noi l-am denumit
management strategic.
Conţinutul unui sistem de management strategic poate fi prezentat în figura
următoare:
Fig. nr. 5.1

Conţinutul managementului strategic în activităţile de marketing

PUNCTE FORTE

• PROGNOZA PUNCTE SLABE

AMENINTARI RISCURI

• DIAGNOSTIC OPORTUNITATI
STRATEGIC
STRATEGII
•ELABORAREA POLITICI
MIX DE MARKETING
PRODUSELOR
STRATEGIEI
PROGRAME

• IMPLEMENTARE MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE

Să analizăm conţinutul managementului strategic în activităţile de marketing.

A. PROGNOZELE

Dinamica factorilor de mediu în epoca contemporană, impune adaptarea

permanentă la noile condiţii a firmei.
Acest demers, implică elaborarea pe baze ştiinţifice a prognozelor în domeniu.
Prin prognoză înţelegem un demers prin care evidenţiem tendinţele de evoluţie
ale mediului extern al organizaţiei.
În vederea realizării prognozelor, literatura de specialitate a impus două mari
categorii de metode:
1. Metodele cantitative;
2. Metode calitative.
104
 1. Metodele cantitative de de prognoză îşi găsesc aplicabilitatea în acele situaţii în
care sunt îndeplinite următoarele condiţii:
- există informaţii despre trecutul variabilei şi acestea pot fi cuantificate;
- există ipoteza potrivit căreia în viitor, variabila va continua să aibă o
configuraţie asemănătoare cu cea din trecut (ipoteza constanţei configuraţiei);
Metodele cantitative prezintă o mare diversitate, fiecare posedând trăsături
specifice sub aspectul scopului, preciziei şi costului implementării.

După nivelul teoriei statistice care stă la baza fiecărei metode cantitative de
previziune, literatura de specialitate din domeniu a consacrat metodele formale şi
metodele informale.

Metodele formale de prognoză, presupun extrapolări prin folosirea unor

abordări standardizate ce urmăresc minimizarea erorilor de previziune.
Metodele informale de prognoză, au o puternică bază empirică deoarece ele
presupun folosirea experienţei pentru extrapolarea unei variabile de marketing sub
aspectul nivelului, variaţiei ciclice şi al tendinţei.

Aceste metode sunt relativ uşoare de aplicat dar interesul pentru aplicarea acestora
a scăzut mult din cauza acurateţei lor mai reduse în favoarea metodelor formale.

După tipul modelelor care stau la baza lor, metodele cantitative se pot clasifica în
metode de analiză a seriilor dinamice şi metode cauzale.

Metodele de analiză a seriilor dinamice, denumite în literatura de specialitate şi

metode endogene, presupun realizarea de previziuni, având la bază cercetarea evoluţiei în
trecut a variabilelor luate în analiză. Obiectivul principal urmărit prin folosirea acestor
metode îl reprezintă descoperirea configuraţiei specifice seriei dinamice în trecut şi
extrapolarea acesteia în viitor fără a considera în mod explicit factorii care-l influenţează.
Metodele cauzale, denumite în literatura de specialitate şi metode exogene,
presupun existenţa unei relaţii de tipul cauză-efect între variabilele care urmează a fi
previzionate şi una sau mai multe variabile independente.
Se caută mai întâi forma acestei relaţii care ulterior va fi folosită pentru
previzionarea valorilor variabilei dependente, pornindu-se de la ipoteza că există o
constanţă a relaţiei cauză-efect.

În categoria metodelor cantitative de previziune se pot include o serie de metode de

natură foarte eterogenă.
Pentru a scoate în evidenţă aplicabilitatea lor, vom prezenta în continuare ca
exemplu practic metoda extrapolării trendului unei serii dinamice.

Trendul reprezintă tendinţa generală de dezvoltare sau declin manifestată într-o

anumită perioadă.
Aplicarea acestei tehnici impune parcurgerea următoarelor etape:
Reprezentarea grafică a punctelor de coordonate în vederea constatării dacă
evoluţia fenomenului are loc după o parabolă, dreaptă etc.
105
 Determinarea coeficienţilor funcţiei utilizând ecuaţiile lui Gauss.
Testarea funcţiei în scopul verificării gradului de veridicitate al ei cu ajutorul
unor indicatori din statistica matematică.
Estimarea nivelului cantitativ al fenomenului cercetat pentru perioada t.

Să luăm următorul studiu de caz:

Tabelul nr. 5.4

Luna ianuarie februarie martie aprilie mai
Volumul
vânzărilor 1.200 1.300 1.400 1.550 1.800
(buc.)

Rezolvare:
Vom reprezenta grafic punctele de coordonate

Fig. nr. 5.2 Reprezentarea grafică a evoluţiilor din tabelul nr. 5.3

1.800

1.550

1.400

1.300

1.200
1 2 3 4 5 Timp

Din analiza graficului se constată că evoluţia volumului de vânzări are loc după o
dreaptă.

Determinăm coeficienţii funcţiei y=a+bt folosind ecuaţiile lui Gauss după o

dreaptă:

na b t y
a t b t2 ty

Pentru rezolvarea sistemului de ecuaţii construim următorul tabel:

106
 Tabelul nr. 5.5
T t2 Y ty
1 1 1.200 1.200
2 4 1.300 2.600
3 9 1.400 4.200
4 16 1.550 6.200
5 25 1.800 9.000
t 15 t2 55 y 7.250 ty 23.200

Pe baza datelor din tabel construim sistemul de ecuaţii Gauss:

5a+15b=7.250
15a-55b=23.200

Rezolvând sistemul de ecuaţii rezultă coeficienţii funcţiei a=1.015 şi b=145

Putem considera la o analiză preliminară că evoluţia volumului de vânzări are loc

după funcţia y=1.015+145t

Testăm funcţia y=1.015+145t deoarece se constată că dreapta nu trece prin toate

punctele de coordonate.
Din acest motiv, va trebui să verificăm gradul ei de veridicitate, făcând apel la o
serie de indicatori din statistica matematică.
În acest sens vom studia:

a) Abaterea standard a valorilor calculate (yc) faţă de valoarea observată (y0):

( yc y0 ) 2
unde:
n K
n - numărul timpilor de referinţă luaţi în calcul; în cazul nostru n=5
k- numărul coeficienţilor funcţiei; în cazul nostru k=2.

Vom construi următorul tabel:

Tabelul nr. 5.6

T Y0 Yc (Yc - Y0) (Yc - Y0)2
1 1.160 1.200 -40 1.600
2 1.305 1.300 5 25
3 1.450 1.400 50 2.500
4 1.575 1.550 25 625
5 1.740 1.800 -60 3.600
n=5 ;K=2 X y oi 7.250 X (Yc-Y0)2=8.350

8.350
Deci 52,75
5 2

107
 yoi 7.250
Valoarea medie a valorilor observabile: y m 1450
n 5
52,75
Coeficientul de aproximaţie V% este: V% x100x100 3,63%
Ym 1450
Deoarece valoarea coeficientului de aproximaţie este mică, putem considera că
fenomenul economic respectiv evoluează după această dreaptă.

Pe baza funcţiei determinate, estimarea volumului de vânzări pentru luna iulie

este:
X7 =1.015+145x7=2.030 buc.

Să luăm un alt exemplu de extrapolare a unei serii dinamice

O firmă specializate într-o gamă de produse X cunoscută pe piaţa internă şi în

străinătate pentru calitatea produselor sale, este permanent preocupată de introducerea în
fabricaţie a unor modificări în gama respectivelor produse, în scopul satisfacerii
preferinţelor segmentelor de consumatori cunoscute şi atragerea unor noi segmente.
Din acest motiv specialiştii din compartimentul de marketing analizează statistic
evoluţia vânzărilor în anii anteriori şi pe această bază estimează evoluţia vânzărilor în
perioada următoare.
Volumul de vânzări al acestei firme a evoluat faţă de anul de referinţă (i) după cum
urmează:

Tabelul nr.5.7
Volumul Anul
vânzărilor 1 2 3 4 5 6 7 8
(mil. buc) 107 117 125 136 147 174 202 226

Exprimată grafic evoluţia vânzărilor este prezentată în graficul de mai jos:

Fig. nr. 5.3 Reprezentarea grafică a evoluţiilor din tabelul nr. 5.6

Vol vânzări

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Timp

108
 Se constată că această evoluţia volumului de vânzări are loc cu aproximaţie după o
parabolă de forma:

y a bt ct2
unde:
y - valoarea calculată pentru producţia dată;
t - anul în care se obţine producţia;
a, b, c - coeficienţii funcţiei.

Aşadar vom extrapola trendul de dezvoltare al producţiei pornind de la premisa că

evoluţia după parabola dată nu se schimbă în orizontul previzibil de timp luat în calcul.
Pentru aceasta vom parcurge următoarele etape:
2
Determinarea coeficienţilor funcţiei y a bt ct
Pentru aceasta vom aplica ecuaţiile lui Gauss pentru parabola dată:

na+b t+c t2= y

a t+b t2+c t3= ty
a t2+b t2+c t4= t2y

Construim următorul tabel:

Tabelul nr.5.8
T t2 t3 t4 Y ty t2 y
1 1 1 1 107 107 107
2 4 8 16 117 234 468
3 9 27 81 125 375 1125
4 16 64 256 136 544 2176
5 25 125 625 147 735 3675
6 36 216 1296 174 1044 6264
7 49 343 2401 202 1414 9898
8 64 512 4096 226 1808 14464

t=36 t2=204 t3=1296 t4=8772 y=226 ty=6261 t2y=38177

Pe baza datelor din tabel construim sistemul de ecuaţii Gauss:

8a+36b+204c=1234
36a+204+1296c=6261
204a+1296b+8772c=38177

Rezolvând sistemul de ecuaţii determinăm coeficienţii funcţiei:

a=108,57 b = -1,25 c=2
Putem considera într-o primă analiză că evoluţia cererii are loc după parabola
y c 108,57 1,25t 2t 2
109
 Această funcţie trebuie mai întâi testată, deoarece după cum se observă din
graficul de mai înainte, parabola este construită într-un mod aproximativ deoarece ea nu
trece prin toate punctele de coordonate.
Pentru a verifica acest obiectiv vom apela la o serie de indicatori din statistica
matematică:
Abaterea standard a valorilor volumului de vânzări calculat prin relaţia
y c 108 ,57 1,25 t 2 t 2 faţă de valorile care cuantifică volumul de vânzări înserate în
tabelul nr.5.9 (denumite în literatura de specialitate valori observabile –yo).

Acest indicator se calculează cu ajutorul relaţiei:

( yc y0 ) 2
unde:
n k
yc şi yo – sunt cunoscute;
n- numărul timpilor luaţi în calcul ; în cazul nostru n=8;
k- numărul coeficienţilor funcţiei; în cazul nostru k=3
Pentru determinarea acestui indicator construim următorul tabel:

Tabelul nr.5.9
T yci yoi yci-yoi (yci-yoi)2
1 109,32 107 2,32 5,3824
2 114,07 117 2,93 8,5849
3 122,82 125 2,18 4,7524
4 135,57 136 -0,43 0,1849
5 152,32 147 5,32 28,3024
6 173,07 174 -0,93 0,8649
7 197,82 202 0,57 0,3249
N=8; k=3 X yoi=1264 (yci-yoi)=1264 (yci-yoi)2=65,8692

Exemplificăm modul de calcul al valorii calculate pentru t=1:

yc=108,57-1,25x1+2x1=109,32

65,8692
Deci: 3,629
8 3

a2) Valoarea medie a valorilor observabile (yo) este:

yo
ym
n
Înlocuind în relaţia de mai sus rezultă că valoarea medie a valorilor observabile
este de :
1264
ym 158
8
110
 Valoarea coeficientului de aproximaţie va fi:

V% 100
ym
Înlocuind în relaţia de mai sus rezultă că valoarea coeficientului de aproximaţie
3,629
este de : V% 100 2,29%
158
Cu cât valoarea coeficientului de aproximaţie se apropie de 0 cu atât valorile
calculate (yc) se apropie de valorile observabile (yo).
În cazul nostru deoarece coeficientul de aproximaţie este mic, putem considera că
fenomenul economic evoluează după funcţia determinată cu ajutorul ecuaţiilor lui Gauss.
Aşadar pentru t=9 valoarea previzionată a volumului vânzărilor este de:

yc 108 ,57 1,25 9 2 81 260 buc.

Exemplele prezentate anterior pot fi rezolvate cu uşurinţă, utilizând Programul

Excel.

Paşii de rezolvare sunt următorii:

1. Se deschide programul Excel;
2. Se construieşte pe foaia de calcul, un tabel de următoarea formă:

1 1200
2 1300
3 1400
4 1550
5 1800
Am luat primul exemplu.

3. Se selectează tabelul;
4. Se dă click pe butonul Chart Wizard (Expert diagramă). Se deschide fereastra
în care sunt mai multe diagrame;
5. Se dă click pe XY Scater (XY prin puncte); apar mai multe subtipuri de
diagramă;
6. Se dă click pe subdiagrama în puncte; apar punctele de coordonate x şi y;
7. Se dă click pe Format Trendline (Formare linie tendinţă); apar mai multe
tipuri de linii de tendinţă (liniară, logaritmică, polinomială, putere,
exponenţială, medie mobilă); se apreciază empiric care din respectivele linii
de tendinţă este cea mai apropiată de realitate;
8. Se deschide o fereastră şi se dă click pe Options (Opţiuni);

111
 9. Se selectează Display ecuations (afişează ecuaţia) respectiv Display –R –
squared value on chart (media pătratică în diagramă);
10.Linia de tendinţă este mai aproape de realitate cu cât R este mai apropiat de
valoarea 1).

În final linia de tendinţă şi ecuaţia va fi:

Fig. nr. 5.4 Linia de tendinţă şi ecuaţia ei

1800
1600
1400
1200
1000 y = 115x + 1075
R2 = 0,9888
800
600
400

200
0
0 1 2 3 4 5

Se constată că abaterea medie pătratică a liniei de tendinţă este cea mai

apropiată de 1.

2. Metodele calitative de previziune – mai sunt cunoscute în literatura de

specialitate din domeniu, sub numele de metode tehnologice şi se bazează în principal pe
produsul gândirii intuitive, al evaluărilor subiective şi al gândirii acumulate.
Ele se constituie într-un instrumentar deosebit de util care de regulă suplimentează
previziunile realizate cu ajutorul metodelor cantitative şi nu în rare situaţii reprezintă
singurele metode cu ajutorul cărora se prefigurează viitorul unei variabile de marketing.
În acest sens vom aborda în continuare pe baza unor exemple, următoarele tipuri de
metode calitative:
Metoda testului conjunctural:
Metoda Perth –derivat;
Teoria deciziilor.

Metoda testului conjunctural - permite în urma unei cercetări curente o evaluare

a tendinţelor conjuncturii pe baza opiniilor exprimate de specialişti în legătură cu
fenomenele studiate. Metoda porneşte de la premisa că specialiştii, pe baza experienţei şi
informaţiilor deţinute pot emite opinii corecte în legătură cu situaţia de piaţă din
domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. Informaţiile sunt culese prin intermediul unor
chestionare, testele conjuncturale, fiind de fapt, anchete de opinie, efectuate asupra unui
eşantion de specialişti.
112
 Cu ajutorul acestei metode se previzionează tendinţa unui fenomen, exprimat ca o
medie aritmetică ponderată a răspunsurilor specialiştilor, măsurate cu o scală.

Pentru înţelegerea metodei să luăm un exemplu:

Potrivit datelor statistice, volumul de vânzări al produsului X a cunoscut în ultimii
6 ani următoarea evoluţie:
2001 – 20.450 u.m.;
2002 - 24.800 u.m.;
2003 - 26.500 u.m. ;
2004 - 28.000 u.m.;
2005 - 30.000 u.m.;
2006 - 33.000 u.m.
O anchetă efectuată la începutul anului 2002 cu un eşantion de 40 de specialişti în
marketing, cu privire la perspectivele volumului de vânzări în anul respectiv, a relevat
următoarele opinii:
creştere importantă - 13 specialişti;
creştere uşoară – 10 specialişti;
stagnare - 7 specialişti;
scădere uşoară –8 specialişti;
scădere importantă – 2 specialişti.

Rezolvare
Pentru evaluarea răspunsurilor formulate de specialişti şi stabilirea tendinţei în
viitor se notează cele 5 trepte ale scalei folosite în anchetă cu valori astfel:
- pentru creştere importantă: +2 puncte;
- pentru creştere uşoară: +1punct;
- pentru stagnare: 0 puncte;
- pentru scădere uşoară : -1 punct;
- pentru scădere importantă: - 2 puncte.
Se determină pe această bază indicatorul denumit soldul conjunctural astfel:

13 2 10 1 7 0 8 1 2 2
Soldul conjunctural 0,60
40

Indicatorul sugerează că în opinia specialiştilor în viitor va avea loc o importantă

creştere a volumului de vânzări al produsului X.

Metoda Perth - derivat reprezintă o adaptare a cunoscutei metode Perth în

vederea realizării de previziuni.
Subiectului i se cere să facă trei estimări: una optimistă, alta pesimistă şi a treia cea
mai probabilă.
Cele trei estimări se pot combina pentru a forma valoarea previzionată (VP) astfel:
A 4B C C A
VP cu următoarea abatere: S unde:
6 6

113
 A- reprezintă estimarea pesimistă, B - estimarea cea mai probabilă; C-estimarea
optimistă.
Se apreciază că este mai uşor pentru subiect să se pronunţe în legătură cu cele trei
valori, în loc să se indice doar valoarea previzionată.

Să luăm un exemplu:
Unui grup de 10 specialişti li s-a cerut să indice pe baza experienţei lor care ar fi în
opinia lor cererea din produsul X în condiţiile date:
Răspunsurile lor au fost înserate în următorul tabel:

Tabelul nr.5.10

Estimarea Estimarea cea mai Estimarea Valoarea Abaterea

Subiectul pesimistă probabilă optimistă previzionată standard

A B 4B C VP S
1 120 125 500 135 125,83 2,5
2 115 112 448 120 113,88 0,83
3 110 115 460 122 115,33 2
4 120 125 500 130 125 1,66
5 112 115 460 118 115 1
6 125 130 520 135 130 1,66
7 105 115 460 120 114,16 2,5
8 110 116 464 120 115,66 1,66
9 118 126 504 136 126,33 3
10 128 136 544 144 136 1,33

Pe baza datelor conţinute în tabelul de mai sus, vom determina valoarea

previzionată şi abaterea standard.
Determinarea acestor elemente se realizează cu ajutorul unor indicatori statistici
cum sunt: mediana şi coeficientul de variaţie.
Din statistică, cunoaştem faptul că mediana este un indicator statistic care face
posibilă determinarea tendinţei centrale spre care gravitează valorile caracteristicii.
În acest scop, vom aranja valorile previzionate în ordine crescătoare:

Deci:

Tabelul nr.5.11
2 7 5 3 8 4 1 9 6 10
113,88 114,16 115 110,33 115,66 125 125,83 126,33 130 136

Mediana va fi media aritmetică a termenilor de la mijlocul seriei:

115, 66 125
VPmed 120, 33
2
Observaţie:
În cazul în care avem o serie fără soţ atunci termenul de la mijlocul seriei este
mediana. Mediana caracterizează după cum s-a arătat anterior tendinţa centrală spre care

114
gravitează valorile caracteristicii, în cazul nostru valoarea previzionată. Din această
perspectivă, variaţia în cadrul colectivităţii este ascunsă de medie.
Indicatorii de variaţie ne vor permite să apreciem cât de omogenă este structura
colectivităţii.
Pentru aceasta vom determina un indicator statistic – coeficientul de variaţie care
este dat de relaţia:
S2
V 100
X X
unde: - abaterea medie standard; X - media aritmetică a seriei statistice

Pentru a determina variaţia aprecierilor de mai sus vom construi următorul tabel:

Tabelul nr.5.12
Abaterea standard Valoarea previzionată
Sub. S2
(S) (VP)
1 2,5 6,25 125,83
2 0,83 0,68 113,888
3 2 4 115,33
4 1,66 2,75 125
5 1 1 115
6 1,66 2,75 130
7 2,5 6,25 114,16
8 1,66 2,75 115,66
9 3 9 126,33
10 1,33 1,76 136
1217,19
VPmed 121,719
X X 37,19 6,09 10

Coeficientul de variaţie va fi:

6,09
V 100 5%
121,719
O valoare ridicată a acestui indicator ne arată că avem un grad de împrăştiere mare
al termenilor seriei. În cazul nostru variaţia este mică, motiv pentru care putem considera
că avem o colectivitate omogenă.
Deşi metoda are unele limite, se apreciază că subiectul poate asigura informaţia, iar
distribuţia celor trei estimări se înscrie pe o curbă normală. Ea este de cele mai multe ori
singura metodă de previziune când nu există date disponibile pentru alte metode sau când
previziunea trebuie realizată în timp scurt.

Teoria deciziei – în forma ei clasică sau bayesiană oferă de asemenea un

instrumentar adecvat pentru realizarea de previziuni bazate pe abordări calitative.
Din perspectiva acestei teorii, valoarea previzionată este dată de valoarea probabilă
care se aşteaptă să rezulte ca urmare a ponderii nivelurilor specifice diferitelor variante de
evoluţie a fenomenului (stări ale naturii) cu probabilităţile corespunzătoare de realizare.
Formula de calcul a valorii previzionate este următoarea:
115
 n
V P (S i )Q i
i 1
unde: P(SI) – probabilitatea de realizare a stării naturii (i);
QI – nivelul variabilei în cazul naturii (i);
n-numărul de stări considerate.

Să luăm următorul exemplu de aplicare a teoriei deciziei în forma ei clasică:

Tabelul nr.5.13
Conjunctura
Scăderea veniturilor cu Menţinerea Creşterea veniturilor
circa 10% veniturilor cu 10%
Probabilitatea de
realizare a stărilor 0,40 0,50 0,10
naturii
Volumul vânzărilor
16000 20000 25000
produsului “X” (buc.)

Aplicând formula de calcul rezultă că:

VP (0,40 16000 ) (0,50 20000 ) (0,10 25000 ) 6400

10000 2500 18900 buc.

Se poate aprecia că folosirea efectivă a acestei modalităţi de previziune poate

conduce la bune rezultate cu condiţia ca stările naturii, probabilităţile şi nivelurile
variabilei caracteristice să fie corect evaluate.
Estimările calitative făcute de subiecţi sunt transformate în previziuni cantitative.
Lucrările de previziune au ca finalitate elaborarea de strategii şi politici.

B. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ

În subcapitolul 2.3 au fost analizate elementele de caracterizare ale diagnosticării

strategice, însoţite şi de un exemplu de diagnosticare strategică a firmei din perspectiva
mediului extern şi intern. Din acest motiv nu vom mai reveni la această problemă, decât
pentru a sublinia că o dată ce această analiză a fost întreprinsă, se trece la conceperea
obiectivelor specifice pentru perioada de planificare.
Cele mai multe firme folosesc un mix de obiective care include: profitabiliatea,
creşterea vânzărilor, îmbunătăţirea cotei de piaţă, prevenirea riscului, inovaţia şi
imaginea.
Unităţile de activitate stabilesc aceste obiective şi apoi folosesc managementul prin
obiective (MBO). După cum scot în evidenţă studiile specialiştilor pentru ca această
metodă să dea rezultate se impune îndeplinirea următoarelor criterii:

1. Sistemul de obiective trebuie să fie format din obiective derivate deci pornind
de la cele mai importante spre cele mai puţin importante.

116
 Să luăm un exemplu:
Obiectivul esenţial al unităţii de activitate ar putea fi sporirea ratei de rentabilitate a
investiţiei. Rata rentabilităţii investiţiei este un indicator care măsoară eficienţa utilizării
investiţiilor de forma:

Ph D
Re unde:
It
Ph –profit anual mediu; D –durata de funcţionare; It-investiţii totale

D
Re 1 unde: T – termenul de recuperare al investiţiei
T

Profitul poate fi obţinut prin sporirea nivelului încasărilor şi reducerea costurilor

de investiţie. Încasările pot fi obţinute prin sporirea cotei de piaţă şi a unei politici
adecvate de preţuri.
În acest mod obiectivul fixat se poate deriva în obiective specifice pentru
compartimente şi persoane titulare de post.

2. Obiectivele trebuie stabilite cantitativ ori de câte ori este posibil. Obiectivul „
creşterea ratei rentabilităţii investiţiilor” poate fi cuantificat prin „creşterea ratei
rentabilităţii investiţiilor cu 20% în decurs de 3 ani”

3. Obiectivele trebuie să fie veridice. Ele trebuie să rezulte în urma identificării şi

analizei oportunităţilor şi nu din dorinţe. Pentru aceasta există un instrumentar
metodologic adecvat.

4. Obiectivele trebuie să fie raţionale. Trebuie aşadar realizate o serie de

compromisuri cum ar fi:
- sacrificarea pe termen scurt a creşterii profiturilor în raport cu creşterea
profiturilor pe termen lung;
- consolidarea pieţelor existente în detrimentul celor noi;
- maximizarea profitului prin reducerea riscului.

5.2 Elaborarea strategiilor de marketing

Strategia de marketing este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru

atingerea unor obiective. M. Porter afirma că strategia este „arta de a construi avantaje
concurenţiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”.
Igor Ansoff39 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care
ghidează comportamentul unui agent economic.
Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât în domeniul în care deţine un avantaj
concurenţial. În afara acestora firma trebuie să se replieze strategic.

39
Ansoff I., Strategie du developpement de l entreprise, Les Editions D Organisation, Paris, 1989 p. 110
117
 Literatura de specialitate din domeniul marketingului scoate în evidenţă o serie de
tipuri de strategii din perspectiva mai următoarelor abordări; pentru exemplificare
prezentăm următoarele abordări:
 Abordarea strategică a lui Michael Porter;
 Abordarea strategică din cadrul Universităţii din San Francisco – SUA;
 Abordarea strategiilor din perspectiva avantajului concurenţial;
 Abordarea strategică din perspectiva ciclului de viaţă al produsului şi al pieţei;
 Abordarea lui Igor Ansoff.

 Abordarea strategică a lui Michael Porter

M. Porter distinge trei tipuri de strategii care sunt dezvoltate de o firmă într-un
domeniu de activitate strategică (DAS)40 urmărind obţinerea unor avantaje:

Tabelul 5. 14. Avantaj strategic

Obiectiv strategic Criterii
Unicitatea ofertei Preţ mic
Tot sectorul Diferenţierea Dominarea prin costuri

Un segment particular Concentrarea

Sursa: Ioan Ciobanu, Ruxandru Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,
Bucureşti, p. 52

În concepţia lui M. Porter cele trei strategii sunt:

a) Strategia de diferenţiere – caracterizată prin următoarele elemente:

- se utilizează atunci când nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt
prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un produs standardizat;
- activitatea se concentrează pe obţinerea unei performanţe superioare
într-o zonă importantă de avantaje pentru client de tip calitativ;
- firma va acţiona pe toate segmentele de piaţă ale DAS.

b) Strategia dominării prin costuri – caracterizată prin:

- orientarea tuturor eforturile firmei spre realizarea umătoarelor
obiective : minimizarea costurilor complexe (costurile de producţie;
costurile concepţiei; costurile administrative ş.a.); în acest mod se
urmăreşte obţinerea un preţ mai mic decât concurenţii şi o cotă mare
de piaţă;
- prioritate acordată: ingineriei: achiziţiilor; producţiei; distribuţiei
fizice;
- prioritate redusă spre marketing.
- firma va acţiona pe toate segmentele de piaţă ale DAS.

40
Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe
specifice având factori –cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.
118
 c) Strategia de concentrare- caracterizată prin:
- căutarea nişelor de piaţă care oferă unele avantaje concurenţiale;
- atenţie acordată fie pentru dominaţia prin costuri fie pentru diferenţiere pe
segmentul ţintit astfel:
strategia concentrării bazată pe costul minim se aplică când în interiorul
nişei se identifică o nişă ale cărei cerinţe sunt mai ieftin de acoperit;
strategia bazată pe diferenţiere are rezultate atunci când segmentul de piaţă
are atribute unice ale produsului
- folosirea de către firme competitive, dar cu resurse şi competenţe specifice
insuficiente pentru a lupta pe întreaga piaţă;
- folosirea unui segmente identificat suficient de mare pentru a lupta pe
întreaga piaţă;
- concentrarea de succes presupune alegerea nişei astfel încât:
competitorii axaţi pe o gamă mai largă de produse să se confrunte cu
dificultăţi speciale sau costuri ridicate la intrarea în nişa respectivă;
nici un alt rival să nu încerce să se concentreze pe aceiaşi nişă;
segmentele sectorului respectiv să difere considerabil ca mărime,
potenţial de creştere, profitabilitate şi presiune concurenţială.

M. Porter defineşte strategia ca fiind „crearea unei poziţii unice şi valoroase

implicând o serie diferită de activităţi”. Conform aprecierii sale, firma poate pretinde că
are o strategie, atunci când „întreprinde activităţi diferite de cele ale rivalilor săi sau
întreprinde activităţi asemănătoare în modalităţi diferite”.
O firmă poate avea într-o primă fază o eficacitatate operaţională mai bună decât
concurenţii, dar ulterior aceştia pot pe baza unor evaluări bazate pe instrumentarul
ştiinţific şi acţiuni în consecinţă, să diminueze avantajul eficacităţii operaţionale.
Eficacitatatea firmelor poate fi sporită şi prin realizarea alianţelor strategice.
Chiar firme transnaţionale mari precum IBM au fost nevoite să constituie alianţe cu
firme naţionale pentru că nu au putut realiza o creştere a eficienţei operaţionale fără a se
folosi de resursele şi capacităţile acestora.
Modalităţile prin care se poate realiza acest obiectiv sunt: oferirea de licenţă pentru
produs, constituirea de societăţi mixte cu firme naţionale, cumpărări de produse de la
furnizori locali. În consecinţă firmele desfăşoară reţele strategice globale, fapt care le
asigură realizarea de performanţe.
În contextul adâncirii proceselor de globalizare, concurenţa între produse şi opţiuni
creşte, iar alianţele strategice devin nu numai o opţiune de planificare ci şi una strategică.
Firmele intră în alianţe strategice din următoarele considerente41:
- elimină diferenţele în ceea ce priveşte pieţele şi tehnologiile prezente;
- transformă capacitatea de producţie în exces în profituri;
- reduc riscul şi costurile de intrare pe noi pieţe;
- accelerează lansarea produselor şi obţin economii de scară;
- depăşesc bariere legale şi comerciale;
- extind sfera operaţiunilor existente;
- reduc costurile de ieşire când renunţă la operaţiuni.

41
Julie Cohen Mason „Strategic Alliances Partnering for Succes”, Management Review (mai 1993)
119
 Alianţele strategice îmbracă mai multe forme42:

a) Alianţe legate de produs sau serviciu- firma oferă licenţă unei alte firme pentru
a-i fabrica produsul sau două firme îşi comercializează împreună produsele lor
complementare sau un nou produs;

b) Alianţe promoţionale-firma este de acord să întreprindă o promovare pentru

produsul sau serviciul unei alte firme;

c) Alianţe logistice- firma oferă servicii logistice pentru produsul unei alte firme.

d) Colaborări pentru stabilirea preţurilor-una sau mai multe firme se unesc pentru
o colaborare specială în domeniul preţurilor.

 Abordarea strategică a Universităţii din San Francisco – SUA

Pentru a fundamenta strategiile şi politicile de ansamblu ale firmei pe baza acestei
abordări trebuie identificat locul în care se găseşte firma la un moment dat, prin analiza
combinaţiilor de puncte forte şi slabe cu oportunităţi-ameninţări. După poziţionarea
firmei în cadranul respectiv din fig. nr. 5.4 se analizează tipul de strategie ce va fi urmat:
În continuare am folosit o matrice adaptată după modelul menţionat.

Fig. nr. 5.4 Matricea puncte forte- puncte slabe- oportunităţi- ameninţări

Puncte forte
Puncte slabe
Oportunităţi

4
I Strategii active
II

Mediul extern
2,5

A (2,145, 2,24) III Strategii pasive

Ameninţări

IV
Strategii de Strategii de
dezvoltare internă 2,5 stabilitate internă
1 4

Mediul intern
Să caracterizăm cele patru cadrane:

Cadranul I
• domeniu caracterizat prin combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate
– ocazii ale mediului în care operează firma;
• firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a căror valorificare
beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern;
42
Ph. Kotler.op cit. 2005 p. 138
120
 • este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea oportunităţilor
mediului concurenţial, bazată pe o stabilitate internă valorificând în acest sens
punctele forte de care dispune.

Cadranul II:
• domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor slabe ale potenţialului firmei ce
formează obiectul analizei cu oportunităţile mediului acesteia;
• prin strategia adoptată în asemenea situaţii, firma se va concentra asupra
oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele
puncte slabe;
• această alternativă are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul
potenţialului firmei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de
activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

Cadranul III:
• domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor forte ale potenţialului firmei cu
ameninţări ale mediului,
• în cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, firma analizată se va
concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie
prin valorificarea forţelor de care dispune de care dispune în potenţialul său,
• ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o alternativă pasivă de ocolire a
pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a
posibilităţilor sale interne.

Cadranul IV:
• domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor slabe ale potenţialului firmei cu
ameninţările mediului;
• strategia ce va fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe
contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său;
• avem o alternativă pasivă bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în
scopul îmbunătăţirii diverslor laturi ale acesteia.

Analiza puterii globale a firmei prin evaluarea variabilelor mediului extern şi intern
realizată în capitolul 2.3 ne-a condus spre următorul scor: scor mediul extern – 2,24; scor
mediu intern – 2,145
Aceasta ne permite să construim combinaţia A (2,14; 2,24) pe care am marcat-o în
figura 5.12 care este proprie cadranului IV care are caracteristicile descrise anterior.

 Abordarea strategiilor din perspectiva avantajului concurenţial

O altă clasificare a strategiilor poate fi făcută în funcţie de mărimea avantajului
concurenţial. Pentru România acest tip de strategii încep să devină interesante deoarece
după o perioadă de tranziţie îndelungată, o dată cu pătrunderea marilor companii mai ales
în zona comerţului şi IT-ului, concurenţa începe să aibă o tot mai mare evidenţă.

121
 Abordarea unei strategii pentru obţinerea unui avantaj comparativ trebuie să
pornească de la analiza consecinţelor determinate de poziţionarea în unul din cadranele
determinate de barierele de intrare, mobilitate şi ieşire.
Figura următoare evidenţiază aceste aspecte.

Fig.nr. 5.5 . Barierele de piaţă şi profitabiliatea

Bariere de ieşire Segmentul cel mai atrăgător este cel în care
barierele de intrare sunt mari iar cele de ieşire sunt
Mici Mari mici.(cadranul I). În acest cadran puţine firme pot
Barierele de intrare

pătrunde (să zicem cu servicii cu raport optim preţ-

Profit scăzut Profit scăzut calitate) iar cele cu performanţă slabă pot ieşi uşor.
dar stabil şi nesigur Dacă barierele de intrare şi ieşire sun mari
Mici

III IV (cadranul II) potenţialul de profit este ridicat, dar

firmele se confruntă cu multe riscuri, deoarece
Profit mare Profit mare concurenţii neperformanţi nu pot ieşi din segment şi
şi stabil dar nesigur se luptă să supravieţuiască.
Mari

I II Dacă atât barierele de intrare cât şi cele de ieşire

sunt mici, firmele intră şi ies din ramura de activitate
fără dificultăţi iar câştigurile sunt stabile şi scăzute
Sursa: Ph Kotler, op cit, 2005 p. 309 (cadranul III).

Dacă barierele de intrare sunt mici respectiv barierele de ieşire sunt mari firmele intră pe piaţă în
perioade de propsperitate dar le este greu să iasă în perioade dificile din punct de vedere economic.
Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate şi căştiguri reduse pentru toţi (cadranul IV)

Literatura de specialitate a identificat în cadrul acestei abordări două tipuri de

strategii:
I) Strategii ofensive;
II) Strategii defensive.

I.) Strategii ofensive- au ca scop realizarea avantajului concurenţial.

După cum ne arată literatura de specialitate, mărimea avantajului concurenţial
evoluează pe trei faze:
a) Ridicarea iniţială- este faza în care firma obţine un avantaj concurenţial asupra
rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apare într-un timp scurt
în sectoare de servicii sau ma lung în sectoare precum cele ale IT-ului sau cele de high –
tech industriale. Ridicarea trebuie să fie rapidă, deoarece concurenţii trebuie să aibă la
dispoziţie puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti un răspuns adecvat.
b) Culegerea beneficiilor- este influenţată de timpul de reacţie al concurenţilor. În
această fază, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă profituri peste media
sectorului. Dacă apar mişcări spontane firma este forţată să-şi apere avantajul prin noi
mişcări ofensive, cât mai spontane.
c) Erodarea-este faza în care concurenţii atacă susţinut şi prin duplicare şi imitare,
aceştia reduc avantajul cmpetitiv. Din acest motiv încă din faza de culegere a beneficiilor,
firma care a obţinut un avantaj concurenţial, trebuie să ia măsuri pentru lansarea unei
ofensive secundare pentru a reîncepe un nou ciclu ofensiv.

122
 Ph. Kotler şi Singh au identificat următoarele tipuri de strategii ofensive43: atacul în
punctele tari; atacul în punctele slabe; ofensiva globală; saltul pe noi segmente; ofensiva
de gherilă.
1. Atacul în punctele tari- se caracterizează prin următoarele elemente:
- se bazează pe confuntarea directă a concurenţilor: prin produs, preţ, promovare,
distribuţie;
- se urmăreşte cu prioritate confruntarea cu concurenţi mai puţin puternici în
punctele lor forte: depăşirea lor la volum de vânzări şi câştigarea unor cote de
piaţă suplimentare, care pot asigura firmei un avantaj competitiv;
- în vederea atacării punctelor tari se folosesc următoarele modalităţi de acţiune:
reduceri de preţ, reclame agresive, adăugarea unor atribute cerute de client
concurentului, lansarea unui contramodel la modelul concurentului; construirea
de capacităţi de producţie sau comercializare în apropierea concurentului.

2. Atacul în punctele slabe- are mai multe şanse de reuşită deoarece punctele
slabe, fac concurentul mai vulnerabil; aceste zone de atac sunt:
- arealele geografice unde concurentul are o cotă mică de piaţă sau depune un efort
competitiv redus;
- segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează;
- situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi există
posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre produse mai
bune decât ale concurentului din această perspectivă;
- situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând
dirijarea clienţilor nesatisfăcuţi spre serviciile corespunzătoare;
- cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă;
- golurile din gama de produs a competitorului, care pot fi transformate de firma
care urmăreşte avantajul concurenţial în noi şi puternice segmente de piaţă.

3. Ofensiva globală -implică diverse modalităţi pentru dezechilibrarea şi

subminarea concurentului, pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-l forţa să
risipească resursele pentru apărare. Firma care urmăreşte realizarea avantajului
concurenţial trebuie să-i „cumpere” poziţia de lider şi din acest motiv are nevoie de uriaşe
resurse financiare.

4. Saltul spre noi segmente- este o strategie care urmăreşte obţinerea avantajului
primei mutări într-un domeniu neexploatat şi în atragerea forţată a rivalilor într-o cursă
continuă:
- evitarea atacului direct asupra concurenţilor şi ocuparea de noi zone
disponibile;
- firma se extinde pe noi pieţe geografice;
- crează noi segmente prin introducerea unor produse cu însuşiri diferite şi
performanţe superioare în scopul satisfacerii mai bine a nevoilor consumatorului;
- investeşte în tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi procedeele de
producţie.

43
Ph Kotler şi Singh Ravi, „Marketing Warfare in the 1980 s , The Journal of Business Strategy, 1981 p. 30-31
123
 5. Ofensiva de gherilă- se potriveşte firmelor mici care nu dispun de resurse şi nici
de vizibilitatea pe piaţă necesară pentru o confruntare directă cu liderii sectorului.
Principiul acestei strategii este „loveşte şi fugi”; în consecinţă se atacă acele în
acele locuri sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj.
Modalităţile de acţiune sunt:
a) concentrarea pe un segment îngust bine definit şi slab apărat de concurenţi;
b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele concurenţilor sint dispersate prin:
- atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;
- mărirea frecvenţei livrărilor când rivalii rămân în urmă;
- îmbunătăţirea calităţii când concurenţii au probleme cu controlul calităţii;
- concentrarea pe serviciile post-vânzare atunci când consumatorii sunt invadaţi de
multiudinea modelelor şi trăsăturilor opţionale oferite de concurent.
c) raidurile de mici proporţii, dispersate şi la întâmplare asupra liderilor de piaţă şi
tactici de hărţuire prin:
- reduceri selective de preţuri;
- intensificarea bruscă a activităţilor promoţionale;
- intentarea de acţiuni de urmărire legală sub acuzaţii de nerespectare a legii
concurenţei, de nerespectare a brevetelor şi de reclamă mincinoasă.

Firmele care adoptă o strategie care-şi concentrează atacurile asupra a trei tipuri de
concurenţi: lideri, concurenţi obişnuiţi şi firme mici.
Atacarea liderilor comportă cele mai mari riscuri . Acesta poate fi „atacat” dacă dă
dovadă de o serie de vulnerabilităţi cum sunt: lipsa de satisfacţie a clienţilor;
profitabilitatea scăzută; dedicarea faţă de o tehnologie pe care a lansat-o; lipsa de putere
reală bazată pe avantajul de cost şi diferenţiere.
Atacarea concurenţilor obişnuiţi în punctele slabe comportă un risc scăzut, nu
necesită resurse importante . În ceea ce priveşte „atacarea” firmele mici care nu-şi
deservesc corespunzător clienţii, constă în atragerea clienţilor lor spre o gamă de produse
superioare calitativ44.

În toate situaţiile se urmăresc domeniile prezentate în figura nr. 5.6 :

Aplicarea strategiilor ofensive impune analiza avantajelor dar şi riscurilor la care se

expune o firmă care urmăreşte acest obiectiv:

a) Avantaje:
- ajută la stabilirea imaginii şi reputaţiei firmei în rândul consumatorilor;
- poate genera reducerea costurilor printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor,
distribuitorilor ş.a.;
- loialitatea cumpărătorilor este ridicată şi firma obţine beneficii pe termen lung
dacă reuşeşte să determine clienţii să „încerce produsele”;
- acţiunea anticipată a firmei poate descuraja sau face dificilă imitarea sa de către
competitori.

44
Portere M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985 p.
518
124
 b) Riscuri:
- cheltuielile de penetrare ale pieţei sunt ridicate iar loialitatea consumatorilor
redusă;
- dinamica accentuată a schimbărilor tehnologice care anihilează rapid avantajul
concurenţial;

Fig. nr. 5.6 Domeniile avantajului concurenţial

Domeniile specifice ale avantajului concurenţial

Dezvoltarea unui nou Creşterea diferenţierii produsului

design al produsului prin:
- reducerea costurilor

Creşterea acţiunilor - dezvoltarea trăsăturilor

de promovare în produsului care oferă
sectoarele unde cumpărătorului o performanţă
concurenţii nu au superioară
făcut suficientă
reclamă - sprijin postvânzare
personalizat

Evitarea
angrosiştilor şi Deschiderea unor noi canale de
vânzarea directă distribuţie în zonele deficitare:
către consumatorul
final.

II) Strategii defensive- au ca scop realizarea reducerea riscului ca firma săfie

atacată, descurajarea acţiunilor ofensive. Faţă de strategiile ofensive care urmăresc
creşterea avantajului concurenţial, strategiile defensive consolidează poziţia competitivă.
Principalele modalităţi strategice urmăresc aşadar blocarea potenţialelor acţiuni
ofensive ale unor firme; după M. Porter ele sunt45:
lărgirea liniilor de produse pentru a controla nişele vacante şi potenţiale;
introducerea unor noi modele şi game de prodse cu caracteristici similare
produselor rivale sau în dezvoltare şi menţinerea unor preţuri sub nivelul
concurenţei;
semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii;
acordarea de către angrosişti a unor rabaturi mari la clienţii lor pentru ca
aceştia să nu dorească să lucreze măcar experimental cu rivalii firmei;
reducerea timpului de livrare a produselor şi extinderea garanţiilor;
protejarea know-how-ului propriu încorporat în produse, tehnologii de
fabricaţie şi în alte verigi ale lanţului costului;

45
Porter M, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001 p. 85
125
 Se apreciază faptul că o apărare de succes trebuie construită într-o dinamică.
Cantonarea pe acţiuni care au ca scop să apere doar poziţia actuală a firmei fără a
avea în vedere şi adaptarea acesteia la schimbările din mediul ambiant este o greşeală. Se
poate aprecia faptul că firma devine o ţintă mobilă. Conform principiului „cea mai bună
apărare rămâne atacul”, ocazional firma adoptă strategii ofensive care au ca scop
descurajarea firmelor angrenate în obţinerea avantajului concurenţial sau redirecţionarea
acestora spre domeniile în care firma este bine protejată.
Firma care se apără trebuie să semnaleze eventuale represalii potenţialilor
atacatori46:
se face publică hotărârea firmei de a-şi conserva cota de piaţă;
se anunţă public hotărârea de suplimentare a capacităţii de producţie şi
comercializare pentru a ţine pasul cu cererea prognozată a segmentului de
piaţă respectiv;
se difuzează zvonuri despre o nouă generaţie de produse, o inovaţie
importantă în procesul de fabricaţie sau despre introducerea unui model de
marcă;
sub deviza „nimeni nu vinde mai mult,mai bun sau mai ieftin”, firma se
dedică unei politici concurenţiale în strânsă legătură cu preţurile şi serviciile
oferite de competitori;
firma menţine o „provizie de război” concretizată în bani lichizi sau active
imediat lichidabile;
firma atacă ocazional dar foarte hotărât concurenţii slabi pentru a crea
imaginea unui apărător puternic;
menţiunea profitabilităţii liderului la un nivel moderat; dacă câştigurile sunt
moderate, scade tentaţia firmelor care urmăresc intrarea pe piaţa respectivă.

Strategiile aplicate în cadrul pieţelor concurenţiale, trebuie să aibă în vedere

unele restricţii cum sunt:
creşterea eforturilor investiţionale de penetrare a pieţelor aflate în
declin;
sporirea cheltuielilor de promovare pentru a evita dificultăţile legate de
calitate şi performanţă;
reducerea preţurilor fără a avea în vedere pragul critic de rentabilitate;
crearea de canale de distribuţie suplimentare fără o prognoză a cererii;
urmărirea unor segmente de piaţă superioare în lipsa unei reputaţii
(marcă, prestigiu ş.a.).

 Abordarea strategică din perspectiva ciclului de viaţă al produsului

respectiv al pieţei
Strategiile care se pot aplica din perspectiva arătată sunt prezentate în continuare:

46
Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Editura Polirom, Bucureşti, 2005 p. 86
126
I. Strategii din perspectiv ciclului de viaţă al produsului

Fig. nr. 5.7 Tipuri de strategii în funcţie de ciclul de viaţă al produsului

Strategia de Strategia de
STRATEGII ALE fructificare rapidă penetrare rapidă
PERIOADEI DE a avantajului de pe piaţă
piaţă
ÎNFINŢARE

Strategia de
Strategia de penetrare lentă
fructificare lentă pe piaţă
a avantajului pe
piaţă

Creşterea calităţii produsului

STRATEGII ALE Atacarea de noi segmente de piaţă

PERIOADEI DE
CREŞTERE Introducerea de noi circuite de distribuţie

Orientarea publicităţii spre convingere

nu numai spre notorietate
Reducerea progresivă a preţurilor pentru
a atrage noi consumatori

STRATEGII ALE
PERIOADEI DE Maturitate
MATURITATE în creştere Modificarea pieţei
= nr. utiliz x rata med utiliz
ETAPE Maturitate
stabilă Modificarea produsului prin:
- ameliorarea calitatii;
- îmbogatirea caracteristicilor;
Maturitate - ameliorarea stillului
în declin Modificarea mixului de
STRATEGII marketing
ALE
PERIOADEI DE
Concentrarea asupra unui număr redus
DECLIN
de segmente pe piaţa specializată

Să le analizăm mai detaliat:

A. Strategii specifice fazei de înfinţare:

În această fază:
profiturile sunt negative sau foarte mici;
cheltuielile de promovare sunt mari şi sunt îndreptate spre informarea
consumatorilor potenţiali despre noul produs;
are loc provocarea dorinţei consumatorilor de a încerca produsul;
desfacerea se asigură prin unităţi de desfacere cu amănuntul.
127
 Strategiile care se aplică în faza de înfinţare sunt prezentate în figura următoare:

Fig nr. 5.8 Variabilele care determină aplicarea tipurilor de strategii în faza
de înfiinţare
Promovare
Puternică Slabă

Limitată
Ridicat Strategia de Strategia de fructificare
fructificare rapidă a lentă a avantajului de

Piaţa
avantajului de piaţă piaţă
Preţ -1- -4-

Scăzut Strategia de penetrare Strategia de penetrare Vastă

masivă pe piaţă lentă pe piaţă
-2- -3-

Cadranele din figura 5.8 scot în evidenţă următoarele tipuri de strategii:

1- Strategia de fructificare a avantajului de piaţă se justifică când:
piaţa este limitată;
produsul nu este cunoscut;
cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preţ mare;
nu există o ameninţare concurenţială.
2 – Strategia de penetrare masivă pe piaţă se justifică când:
piaţa este vastă;
produsul nu este cunoscut;
cumpărătorii sunt sensibili la preţ;
există o concurenţă puternică;
costul unitar de producţie scade rapid pe măsura creşterii producţiei şi a
experienţei firmei;
3- Strategia de penetrare lentă pe piaţă se justifică când:
piaţa este vastă;
produsul este cunoscut;
cumpărătorii sunt sensibili la preţ;
există o concurenţă potenţială.

4- Strategia de fructificare lentă pe piaţă se justifică când:

piaţa este limitată;
produsul este cunoscut;
cumpărătorii nu sunt sensibili la preţ;
nu există o concurenţă potenţială.

128
Strategii specifice fazei de creştere se aplică când:
cresc vînzările noului produs;
primii cumpărătorii continuă să-l cumpere;
noii consumatorii apar în număr mare;
pe piaţă intră concurenţi noi;
firma producătoare îşi propune să mărească numărul punctelor de vânzare
astfel încât creşte ritmul de desfacere a produsului pe piaţă;
se perfecţionează produsul pentru a atrage noi cumpărători;
preţurile au tendinţa de a rămâne la acelaşi nivel sau scad uşor;
eforturile promoţionale sunt menţinute sau intensificate;
vânzările cresc mai rapid şi în acest mod scad cheltuielile cu promovarea;
dinamica costurilor de producţie scade mai rapid decât preţurile.

Tipurile de strategii sunt prezentate în figura 5.7.

B. Strategii specifice perioadei de maturitate

În această fază distingem trei momente distincte:
Maturitatea în creştere – rata de creştere a vânzărilor creşte uşor; datorită
sistemului de distribuţie se înregistrează cumpărători noi;
Maturitatea stabilă – vânzările au o tendinţă de stagnare; se stabilizează
numărul de cumpărători;
Maturitatea în declin- datorita faptului că unii cumpărători încep să se
îndrepte spre produse ale concurenţilor.
Ca strategii după cum ne arată şi Fig. nr. 5.7 distingem:
Modificarea pieţei- se poate estima prin analiza formulei:
Vol vanzari nr . util rata medie utiliz
Mărirea numărului de clienţi se realizează prin:
- transformarea unor clienţi potenţiali în clienţi efectivi (Fig.nr.3.7);
- pătrunderea pe noi segmente de piaţă;
- atragerea clienţilor concurenţilor prin reorientarea consumatorilor către o altă
marcă.
Mărirea ratei de utilizare se realizează prin:
- multiplicarea ocaziilor de a multiplica produsul;
- creşterea nivelului consumului la fiecare ocazie;
- multiplicarea utilizării produsului.
Modificarea produsului - se poate estima prin :
- ameliorarea calităţii; permite creşterea performanţelor funcţionale ale
produsului;
- îmbogăţirea caracteristicilor sale care permit adăugarea de noi propietăţi ce
permit creşterea supleţei în utilizarea, securitatea sau comoditatea produsului;
- ameliorarea stilului: vizează creşterea atracţiei estetice a produsului în raport cu
atracţia sa funcţională.
Modificarea mixului de marketing- prin folosirea unor componente ale
mixului de marketing ( preţul şi promovarea).
Tipurile de strategii sunt prezentate în figura 5.7.
129
 C. Strategii specifice perioadei de declin:
În această fază se vor analiza cu precădere evoluţiile vânzărilor şi profitului.
Specialiştii apreciază că se impune prelungirea perioadei de declin a anumitor
produse; aceasta se poate face prin corelarea preţului cu costurile şi cererea.
Eforturile de promovare trebuie reduse concomitent cu canalele de distribuţie.
Tipurile de strategii sunt prezentate în figura 5.7.

II. Strategii din perspectiva ciclului de viaţă al pieţei

Piaţa firmei după cum s-a văzut şi din abordările anterioare se află în anumite
raporturi atât cu piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor produse sau servicii.
Din acest motiv, desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în evoluţia
pieţei se impune cu necesitate deoarece permite firmei elaborarea unor strategii constând
în formularea unor obiective realiste; identificarea principalelor modalităţi de acţiune;
alocarea resurselor necesare realizării acestora. După cum s-a putut constata din
parcurgerea subcapitolului 4.3 etapa în care se află ciclul de viaţă al pieţei este
determinată de : etapa în care se află piaţa ţintă;evoluţia pieţei produselor firmei;
raporturile pieţei produsului cu pieţele altor produse.
Şi aici vom distinge: faza de formare; faza de creştere; faza de maturizare; faza de
declin.

Faza de formare a pieţelor

Această fază se caracterizează prin următoarele elemente:
- pieţele sunt construite dintr-o singură sau câteva firme;
- în primul plan stă inovaţia.
Faza de creştere
Această fază se caracterizează prin următoarele elemente:
- se impune inovaţia;
- firmele aflate pe piaţă profită de pe urma impulsurilor puternice de creştere a
pieţei;
- sunt atraşi concurenţii.
Faza de maturizare
Această fază se caracterizează prin:
- apariţia unor rate de creştere mai puţin puternice;
- numărul de clienţi se stabilizează.
Faza de declin
Această fază se caracterizează prin:
- apariţia unor rate ale cererii negative;
- se impune estimarea momentului ieşirii de pe piaţă;
- necesitatea substituirii produsului iniţial.

În funcţie de evoluţia pieţei produsului corelată cu piaţa vizată distingem tipurile

prezentate în figura următoare:

130
 Fig nr. 5.9
Tipuri de strategii ale pieţei

1.1 Strategiile de extindere

1.2 Strategiile de de dezvoltare ale pieţei

1. Strategiile 1.3 Strategiile de de dezvoltare ale
perioadei de produsului
creştere
1.4 Strategii de diversificare

2. Strategiile perioadei de stabilitate

3. Strategiile 3.1 Strategii de lichidare

perioadei de
declin 3.2 Strategii de închidere
Să le analizăm:

1. Strategiile perioadei de creştere

1.1 Strategia de extindere

- se menţine aceiaşi piaţă,
- se oferă acelaşi produs într-o cantitate din ce în ce mai mare
Elemente de caracterizare:
- este o strategie de risc minim pentru managementul de top, acţiunea în sine
bazându-se pe cunoaşterea şi experienţa firmei câştigată în domeniul pieţei;
- nivel redus al investiţiilor în noile produse.

1.2 Strategia de dezvoltare a pieţei

- se urmăreşte intrarea pe o piaţă nouă;
- se oferă acelaşi produs.
Elemente de caracterizare:
- Comportă un grad înalt de risc pentru manager deoarece informaţiile despre
caracteristicile pieţelor noi sunt mult mai reduse în raport cu pieţele actuale ceea
ce poate conduce la anticiparea în mod incorect a stării şi reacţiei concurenţei
chiar dacă sistemul informaţional este bine pus la punct.
- Avantajul acestei strategii, apare în situaţia în care pieţele pe care firma
respectivă îşi desface produsele în mod uzual, au ajuns la maturitate iar
pieţele nou vizate oferă posibilităţi de creştere.

131
1.3 Strategia de dezvoltare a produsului
- se menţine aceiaşi piaţă;
- se oferă un produs nou.
Elemente de caracterizare:
- Prezintă un grad redus de risc datorită uşurinţei cu care firma continuă să
opereze pe aceiaşi piaţă, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu
caracteristici noi, acţiune care poate implica investiţii serioase.
- Strategia de dezvoltare a produsului este posibilă de aplicat cu succes acolo
unde ciclul de viaţă al produsului respectiv este anticipat cu un înalt grad de
probabilitate.

1.4 Strategia de diversificare

- se urmăreşte pătrunderea pe o piaţă nouă;
- se oferă un produs nou.
Elemente de caracterizare:
- Acest tip de strategie, cunoaşte cel mai înalt grad de risc comparativ cu
celelalte variante de strategii şi este determinat de manifestarea simultană a
două elemente cu caracter de noutate pentru firmă: piaţa şi produsul.

2 Strategiile perioadei de stabilitate

Elemente de caracterizare:
- În cadrul acestei perioade firmele sunt satisfăcute de propria lor activitate, de
propriile lor performanţe şi în consecinţă nu doresc schimbări fundamental:
- În acest context, firmele vor căuta să-şi menţină actuala rată de dezvoltare
păstrând aceiaşi împărţire a pieţei, nivelul cerut al resurselor utilizate şi al
eforturilor managerului nefiind mărite

3. Strategiile perioadei de declin

3.1 Strategia de lichidare - presupune retragerea unei firme de pe o piaţă aflată

de regulă în declin
Elemente de caracterizare:
- Se aplică în situaţia în care firma nu mai poate obţine un nivel dezirabil al
profitului;
- În această situaţie, firma îşi poate utiliza resursele astfel eliberate în realizarea
altor produse, sau îşi poate căuta noi pieţe pentru produsele (serviciile) sale.

3.2 Strategia de închidere - presupune închiderea de către firmă a unora din

subunităţile sale.
Elemente de caracterizare:
Acest tip de strategie se aplică în situaţia când:
- schimbările survenite în situaţia unei anumite pieţe, implică greutăţi de
nerezolvat în menţinerea poziţiei actuale a firmei;
- este în acelaşi timp ineficient demersul de a promova o strategie de lichidare cu
obţinerea unor noi pieţe.
132
  Abordarea strategică a lui Igor Ansoff
Conform modelului, alegerea unei anumite variante strategice trebuie să se facă
în concordanţă cu poziţia în care se aflăm firma în raport cu competitorii săi şi cu etapa
din cadrul ciclului de viaţă în care se află firma în raport cu competitorii săi.
Modelul este prezentat în figura următoare:

Fig nr. 5.10 Modelul Igor Ansoff

Produse
Existente Noi

Existente Penetrarea pieţei Dezvoltarea produsului

Pieţe
Noi
Extinderea pieţei Diversificarea

Sursa: Mucină Silvia, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, Constanţa, 2004, p. 164

Figura scoate în evidenţă faptul că formularea strategiei se realizează ţinând cont de

binomul produs – piaţă, de poziţionarea pe care se situează firma în raport cu competitorii
şi dobândirea avantajului competitiv.
Utilizând această matrice se poate alege una din următoarele variante:

1. Strategia de penetrare a pieţei se aplică când:

- volumul de vânzări cu un produs pe o piaţă existentă creşte;
- piaţa existentă se poate afla în scădere sau stagnare;
- firmele întâmpină dificultăţi şi dezavantaje în ceea ce priveşte costurile de
publicitate şi costul strict;
- pot avea loc fuziuni şi alianţe strategice în scopul de a profita de avantajele lor;
- piaţa se află în creştere, procesul de intrare pe piaţă este mai uşor;
- firma îşi poate mări vânzările până în punctul în care nu poate face faţă cererilor.

2. Strategia de creştere a produsului existent pe o piaţă nouă:

- se poate realiza fie pe intrarea de noi segmente de piaţă, fie acaparând noi arii
geografice, fie atribuind noi utilizări produsului;
- se aplică firmelor care au posibilittea de a investi în echipamente şi în acţiuni de
cercetare-dezvoltare;

133
 3. Strategia de dezvoltare a produsului:
- creşterea vânzărilor are loc prin îmbunătăţirea produsului exstent sau crearea
unui produs pentru piaţa existentă;
- se vor lua măsuri de îmbunătăţire şi adăugare de noi funcţionalităţi
(îmbunătăţire a produsului prin schimbarea stilului, culorii ş.a.)
- se aplică pentru produsele cu ciclu de viaţă scurt (produse electrice şi
electrotehnice);
- pentru a realiza o astfel de strategie se recurge la operaţiuni de transfer de
tehnologie, licenţe, know-howw sau la alianţe strategice care vizează
obiectivele de cercetare.

4. Strategia de diversificare:
- cresc vânzările prin oferire de produse noi pe pieţe noi;
- este strategia cea mai riscantă şi poate avea loc prin absorţie, fuziune cu alte
firme care poate aduce noi posibilităţi, noi pieţe.

În cadrul acestui subcapitol am analizat, o serie de abordări strategice care ne-au

permis să identificăm o serie de tipuri de strategii de marketing care se pot aplica în
diferite situaţii.Ea „desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii
în vederea atingerii anumitor obiective”47.
Strategi de marketing va fi pusă în practică cu ajutorul unor politici adecvate. Ea
reprezintă nucleul politicii de marketing.
Figura de mai jos poziţionează strategia în cadrul politicii de marketing.

Fig.nr. 5.11 Poziţia strategiei de marketing în cadrul politicii de marketing

Politica de
produs

Politica de Strategia de piaţă Politica de

preţ promovare

Politica de
distribuţie

Sursa: Balaure V. op cit. 1992, p. 277

Din analiza figurii de mai sus se poate observa că strategia de marketing trebuie
operaţionalizată prin promovarea unor politici de marketing adecvate. Aceasta implică
acţiuni practice prin care firma îşi pune în valoare potenţialul, adaptându-se condiţiilor
concrete ale pieţei, astfel încât să realizeze obiectivele pe care şi le-a propus.

47
Balaure V. ş.a. Op cit. 1992 p. 275
134
 În esenţă politicile pot fi grupate în politici de produs, politici de preţ, politici de
promovare şi politici de distribuţie.
Aceste politici trebuie să vină în întâmpinarea dorinţelor clienţilor care se
materializează în cererea efectivă şi potenţială.
Robert Lauterborn a lansat ideea că grupului celor patru P ai vânzătorului ii
corespunde grupul celor patru C ai clientului:

Fig.nr. 5.12 Corespondenţa dintre politicile de marketing şi aşteptările

consumatorului

CEI 4P CEI 4C
Neil Bolden Robert Lauterborn

Produsul Cerinţele şi dorinţele

Preţul Costul

Plasamentul (distribuţia) Comoditatea

achiziţionării

Promovarea Comunicarea

Sursa: elaborată de autor

Se consideră pe piaţă că vor fi învingătoare, acele firme care pot să satisfacă

nevoile clientului în condiţii de economie şi comoditate pentru client precum şi unei
comunicări eficace.

5.3 Mixul de marketing

Introducerea viziunii de marketing reprezintă un prim pas spre dezvoltarea firmei

orientate spre nevoile clienţilor. Pentru a realiza această viziune aşa după cum ne
sugerează şi Fig. nr. 5.10 se impune crearea unui mix de marketing.
Mixul de marketing este o combinaţie de acţiuni referitoare la (Fig.nr. 5.13):

135
 A. Produs;
B. Preţ;
C. Plasamentul (distribuţia).
D. Promovare;

Fig. nr. 5.13. Componentele mixului de marketing

Mixul de marketing

Produsul Preţul Plasamentul Promovarea

Calitatea; Preţul de listă; Canalele; Promovarea

Designul; Rabaturile; Acoperirea; vânzărilor;
Atributele; Bonificaţiile; Combinaţiile Publicitatea;
Numele de marcă; Termenul de sortimentale; Forţa de vânzare;
Ambalajul; plată; Locaţiile; Relaţiile publice;
Tipodimensiunile; Condiţiile de Stocurile; Marketingul direct
Serviciile; creditare Transportul.
Garanţiile

Sursa: Ph Kotler, Managementul marketingului,Ed. IV, Editura Teora, 2005 p. 20

Corespunzător celor patru elemente prezentate anterior se prefigurează patru tipuri

de politici denumite:

A. Politica de produs;
B. Politica de preţ;
C. Politica de distribuţie;
D. Politica de promovare.

A) POLITICA DE PRODUS

Produsul reprezintă orice lucru care poate fi oferit pe piaţă pentru a satisface
cerinţele şi dorinţele cumpărătorului.
Produsele pe care se oferă pe piaţă sunt: bunuri fizice, servicii, experienţe,
evenimente, persoane, locuri, proprietăţi, firme, informaţii şi idei.
Venind în întîmpinarea cererii efective şi potenţiale, marketerul planificând oferta
de piaţă, va analiza cele cinci niveluri ale produsului (fig. nr. 5.12). Trebuie arătat că
fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar cele cinci niveluri constituie o
ierarhie a valorii pentru client.
Aceste niveluri sunt prezentate în figura următoare în fig. nr. 5.14 şi le vom aborda
în continuare:

136
 1. Funcţia de bază (avantajul de bază) – reprezintă motivul pentru care un client
cumpără produsul; de exemplu în cazul transportului unor mărfuri între două porturi
cumpără „ transportul cu o navă comercială”;
2.Produsul generic – reprezintă versiunea curentă a categoriei de produse care oferă
funcţia de bază; de exemplu nave tip container;
3.Produsul aşteptat-reprezintă un set de atribute şi condiţii pe care clienţii speră să le
găsească când cumpără acest produs; de exemplu „transportul mărfii cu nave tip container în
condiţii de deplină securitate a mărfii şi a unui preţ al serviciului rezonabil”;
4 Produsul amplificat (augmentat)- este un nivel care depăşeşte aşeptările clientului;
este de fapt nivelul la care apar avantajele diferenţiate ce depăşesc o ofertă de restul
produselor din aceiaşi gamă48; de exemplu servicii de încărcare- depozitare manipulare de
calitate la preţuri sub cele aşteptate;
În ceea ce priveşte strategia de amplificare (augmentare) a produsului trebuie să facem
câteva observaţii. Fiecare adăugire se realizează cu un cost suplimentar. Problema se pune
dacă acest cost marginal este mai mic decât încasările marginale care ar putea fi realizate.
Produsele amplificate (augmentate) devin rapid produse aşteptate. În plus concurenţii vor
imita aceste acţiuni şi produsul se generalizează cu preţul creşterii costurilor suplimentare
generate de acţiunea de augmentare. Apare în această situaţie necesitatea proiectării unui
produs cu atribute minime dar la preţuri mai mici, care nu va oferi decât produsul destinat
clienţilor care caută numai produsul de bază.
5. Produsul potenţial - este produsul care ar putea rezulta din posibilele amplificări
(augmentări) şi transformări ale produsului în viitor.De exemplu sub impactul revoluţiei
ştiinţifico-tehnice în condiţiile în care navele se modernizează ntr-un ritm mai rapid decât al
infrastructurii portuare ar putea apare noi tipuri de nave container care să asigure
maximizarea satisfacţiei clienţilor.

Fig. nr. 5.14. Cele cinci niveluri ale produsului

Sursa: Ph. Kotler, Op. Cit. 2005 p. 531

Creşterea concurenţei, fenomen care se va intensifica şi în ţara noastră a determinat
apariţia conceptului de produs total.

48
Gama de produse semnifică grupul de produse înrudite prin destinaţia lor comună în consum prin caracteristicile esenţiale
în ceea ce priveşte materia primă din care provine, tehnologia de fabricaţie pe care o firmă le face disponibile pentru clienţi.
137
 Fig. nr. 5.15. Conceptul de produs total

Produsul lărgit
De exemplu:
service postvânzare numele firmei producătoare
livrare creditul
garanţie reparaţii
politici de înlocuire sau amabilitate
de trimitere înapoi a consiliere
produselor defecte pregătire
stilul politica întreprinderii
numele mărcii

Produsul propriu-zis
De exemplu:
caracteristici materii prime
ambalaj mărimea
culoare designul
accesorii gustul
textură mirosul

Produsul de bază
De exemplu:
funcţionalitatea
beneficiile de bază

Sursa: Micu Adrian şi Angela Micu, op

cit. p.179

Analiza fig. nr. 5.15 ne permite să constatăm ca şi în cazul anterior (cele cinci
niveluri ale produsului – fig. nr. 5.14) că produsul este conceput într-o manieră
procesuală pornind de la etapa în care se găseşte produsul şi piaţa respectivă.
Distingem astfel:
Produsul de bază- îndeplineşte o funcţie de bază care rezolvă o problemă a
consumatorului şi satisface o nevoie umană. El este acela care oferă beneficii
consumatorului.
Produsul propriu –zis – constă în trăsăturile produsului de bază care sunt
destinate să ofere beneficiile dorite în cel mai eficient şi eficace mod.
Caracteristicile acestui produs sunt foarte importante în momentul în care
creşte concurenţa deoarece ele permit diferenţierea produsului.
Produsul lărgit – constă în trăsăturile intangbile ale produsului care oferă
beneficii ce îmbunătăţesc valoarea produsului de bază şi a celui propriu-zis din
mintea consumatorului.

138
 Deci cu cât creşte concurenţa, cu atât nivelul produsului din perspectiva abordării
creşte.
Trebuie arătat faptul că pentru a supravieţui o firmă nu se poate baza doar pe
produsele existente şi modernizarea lor conform schemelor pe care le-am analizat.
Din acest punct de vedere se impune elaborarea unui proces de creaţie a noilor
produse structurat în următorul algoritm49:
a) Stabilirea strategiei de creaţie a noului produs (prospectarea pieţei);
b) Generarea şi selectarea ideilor pe baza unor criterii: tehnice; economico-
financiare;de marketing.
c) Crearea şi testarea prototipului din punct de vedere tehnic cât şi de acceptabilitate;
d) Lansarea noului produs;
e) Controlul lansării noului produs.

Legat de problematica produsului trebuie să prezentăm şi semnificaţia termenului de

marcă.
Conform definiţiei Asociaţiei Americane de Marketing o marcă este un nume, un
simbol, un desen sau o combinaţie a acestora care are drept scop identificarea
bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor
bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor.
O marcă îndeplineşte următoarele funcţii50:
indică originea produsului, firma care l-a fabricat, din care cauză marca se
confundă cu producătorul;
garantează calitatea produsului (confirmă încrederea manifestată de
cumpărători în însuşirile de calitate ale produsului cumpărat);
stimulează solicitarea şi cumpărarea produsului (între un produs marcat şi
unul anonim, cumpărătorul preferă produsul marcat);
contribuie la desfăşurarea unei concurenţe loiale, deoarece înlătură
posibilitatea de a confunda un produs fabricat de o firmă cu acelaşi produs
realizat de altă firmă;
permite organizarea şi controlul pieţei, eliminând confuziile dintre produse,
mărci sinonime, producători etc.;
îndeplineşte funcţia de monopol, în sensul pozitiv al noţiunii, deoarece marca
este apanajul unui produs al firmei;
stimulează pe producători pentru îmbunătăţirea calităţii produselor, deoarece
cumpărătorul se va îndrepta spre produsul cu marca a cărei calitate a
verificat-o;
asigură creşterea responsabilităţii producătorului pentru calitatea produselor
puse în circulaţie deoarece mărfurile de calitate slabă vor rămâne nevândute
iar producătorul nu-şi va putea recupera cheltuielile efectuate pentru
fabricarea şi comercializarea lor;
asigură condiţii pentru elaborarea de studii de piaţă privind ponderea
participării unui producător în piaţa totală a unui produs.

49
Mucină Silvia, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, Constanţa p. 91-98
50
Băşanu Gheorghe şi Fundătură Dumitru, Management şi Marketing, Editura Diacon Coresi SRL, Bucureşti, 1993 p. 180-
181
139
 De ce este importantă marca Pentru mesajul său care poate avea până la şase
semnificaţii:
1. Atribute: o marcă evocă în mintea cumpărătorului anumite atribute;
2. Avantaje: atributele trebuie traduse în foloase funcţionale şi emoţionale; de
exemplu „durabil” se poate traduce printr-un avantaj funcţional de
genul:”produsul poate fi folosit câţiva ani”; „scump” se poate traduce prin
„folosirea acestui produs mă face să mă simt important şi admirat”;
3. Valori: marca spune ceva despre sistemul de valori al producătorului. O marcă
poate semnifica înaltă performanţă, siguranţă şi prestigiu;
4. Simboluri culturale: marca poate semnifica un anumit tip de cultură:
organizare, eficienţă, înaltă calitate;
5. Personalitate: marca poate semnifica un anumit gen de personalitate;
6. Gen de utilizator: marca sugerează genul de consumator care cumpără sau
utilizează produsul.

În subcapitolul 3.2 analizând factorii determinanţi ai capitalului clientelei (Fig. nr.

3.5) am făcut unele referiri la valoarea capitalului mărcii.
Prin capitalul mărcii, vom înţelege efectul de diferenţiere pozitivă pe care-l îl are
cunoaşterea numelui de marcă asupra reacţiei consumatorului în faţa produsului sau
serviciului care poartă marca în cauză.
Consecinţa evaluării capitalului mărcii este manifestarea de către clienţi a preferinţei
pentru un produs în defavoarea altuia –deşi în esenţă cele două produse sunt identice.
Măsura în care clienţii sunt dispuşi să plătească pentru o marcă reprezintă este o
măsură a capitalului mărcii.
Capitalul mărcii este diferit de evaluarea mărcii care reprezintă estimarea valorii
financiare pe care o are marca.
În vederea promovării mărcii se realizează o serie de acţiuni promoţionale pe care le
vom aborda în cadrul unei alte componente a mixului de marketing – promovarea.

B) POLITICA DE PREŢ

Preţul este singurul element din cadrul mixului de marketing aducător de venit,
toate celelalte producând costuri (de producţie, de promovare, de distribuţie).
Variabila preţ este cel mai uşor de modificat în cadrul mix-ului; celelalte elemente
cer timp.
Principalele probleme cu care se confruntă firmele în ziua de astăzi în stabilirea
preţurilor sunt51:
Cum să reacţioneze la reducerile agresive de preţ din partea concurenţilor;
Ce preţuri trebuie să stabilească unui produs atunci când se distribuie prin
canale diferite;
Ce preţuri să-i stabilească unui produs în ţări diferite;
Ce preţ să- i stabilească unui produs când îmbunătăţit, când continuă să
vândă încă varianta lui anterioară;

51
Ph. Kotler, Op. Cit. p. 615
140
 Cum să stabilească preţurile componentelor diferite ale unei oferte atunci
când clientul doreşte să-şi aleagă singur componentele.

Politicile de preţ se stabilesc în funcţie de strategia de ansamblu a firmei şi are o

strânsă legătură cu politicile de produs, promovare şi distribuţie.

Firmele trebuie să-şi determine pragul de rentabilitate.

În acest sens se poate utiliza metoda punctului critic (break –even) care stabileşte o
interdependenţă între volumul de activitate, costuri şi rezultat (profit)52.

Studiul acestei interdependenţe se impune pentru:

- politica de preţuri pentru produsele noi;
- selectarea mixului de produse pentru vânzare într-o anumită perioadă;
- alegerea strategiei şi politicilor de marketing adecvate;
- dmensionarea costurilor de producţie, promovare şi distribuţie adecvate.

Prin metoda punctului critic se desemnează anasamblul elementelor prin care se

determină nivelul producţiei şi respectiv cel al vânzărilor la care veniturile realizate
egalizează cheltuielile efectuate, marcând începutul obţinerii de profit.
Stabilirea pragului de rentabilitate deşi pare simplă prin metodologia recomandată,
practic este destul de complexă prin natura informaţiilor utilizate care trebuie să fie
furnizate de contabilitatea organizaţiei comerciale.
Fluctuaţia preţurilor la materii prime, materiale etc. a preţurilor de vânzare (din
diferite cauze) precum şi anumite reglementări în legătură cu unele elemente de costuri
(amortizări, provizioane) se regăsesc în evoluţia pragului de rentabilitate.
Prezentăm cîteva exemple de determinare a punctului critic:

În cazul unui produs, pragul de rentabilitate se determină pe baza relaţiei:

CF
Q min unde:
Pu CVM
Qmin - cantitatea minimă fabricată (vândută);
Pu - preţul de vânzare al produsului;
CVM - cheltuieli variabile pe unitatea de produs;
CF - costuri fixe aferente produsului.

Exemplu:
Presupunem că pentru produsul Q avem costuri fixe aferente produsului de CF=
100.000. u.m.; preţ de vânzare Pu= 700 u.m ; cheltuieli variabile pe unitatea de produs
CVM=630 u.m.
Cantitatea minimă vândută va fi:
100.000
Q min 1.428 buc.
700 630

52
Nicorescu Elisabeta, Golea Pompiliu, Ceauşescu Andrea Managementul organizaţiei comerciale, Editura ExPonto,
Constanţa, 2004 p. 159- 169
141
 Prin comercializarea celor 1.428 buc. se recuperează costuri totale de:
Costuri variabile 1428 buc. x 630 u.m. = 899.640 u.m.
Costuri fixe = 1.00.000 u.m
Total = 999.640 u.m.
Orice modificare a elementelor de calcul conduce la variaţia pragului de
rentabilitate.
Acordarea unui comision să presupunem de 2% unui distribuitor din preţul de
vânzare, va determina pragul de rentabilitate calculat mai jos:
100.000
Q min 1.785 buc.
700 0,98 630

În cazul producţiei omogene, se comercializează mai multe sortimente, fiecare

având preţuri de vânzare şi costuri diferite, precum şi o anumită pondere în vânzări
(mixul de vânzări):
Să luăm următoarea situaţie:

Tabelul nr. 5.15

Nr. crt. Pro- Cantitate Preţ de vânzare Cost variabil Costuri fixe
dus Buc. % u.m/buc u.m./buc mii u.m.

1 A 700 38 700.000 450.000 X

2 B 800 45 500.000 275.000 X
3 C 300 17 200.000 120.000 X
TOTAL 1800 100 X X 210.000

Pentru stabilirea pragului de rentabilitate se parcurg următorii paşi:

1. Determinarea preţului de vânzare mediu:
700.000 x 0,38 = 266.000 u.m.
500.000 x 0,45= 225.000 u.m.
200.000 x 0,17= 34.000 u.m.

= 525.000 u.m.

2) Determinarea costului variabil mediu:

450.000 x 0,38= 171.000 u.m.
275.000 x 0,45= 123.750 u.m.
120.000 x 0,17= 20.400 u.m.
= 315.150 u.m.
3) Determinarea cantităţii minime vândute:
210.000.000
Q min 1.000 buc.
525.000 315.150

produsul A: 1000 buc x 0,38 =380 buc.

produsul B: 1000 buc. x 0,45= 450 buc.
produsul C: 1000 buc. x 0,17=170 buc.

=1000 buc.
142
 În cazul determinării punctului critic la nivelul firmei- pragul de rentabilitate,
respectiv cifra de afaceri care asigură recuperarea integrală a costurilor (CAmin) se
determină pe baza relaţiei:

CA min cheltuieli var iabile cheltuieli fixe

Dacă afacerea este în curs de iniţiere:
cheltuieli fixe
CA min unde:
1 gv
gv – ponderea cheltuielilor variabile în totalul costurilor
Dacă afacerea este în derulare se aplică modelul:
cos turi fixe
CA min
cheltuieli var iabile
1
cifra de afaceri
Să luăm următorul exemplu:

Tabelul nr. 5.16

Nr. Valori
Indicatori
crt. mii u.m.
1 Cifra de afaceri 45.000.000
2 Costuri variabile 21.000.000
3 Costuri fixe 12.000.000
4 Total costuri 33.000.000
5 Rezultat (profit /pierdere) 12.000.000

Dacă acum se iniţiază afacerea pragul de rentabilitate este egal cu totalul costurilor:

CA min 21.000.000 12.000.000 33.000.000 u.m.

Deoarece activitatea este în derulare, se aplică cea de-a doua relaţie:

12.000.000
CA min 22.500.000 u.m.
21.000.000
1
45.000.000

În cazul determinării gradului de utilizare al capacităţii de producţie:

cos turi fixe profit
K unde: Qmax –capacitatea maximă de producţie
cos turi var iabile
(1 ) Q max
cifra de afaceri
Folosim datele din tabelul 5.19 şi mai menţionăm faptul că exprimînd în unităţi
valorice capacitatea maximă de producţie este de 50.000.000 u.v.

143
 12.000.000
K 0,45
21.000.000
(1 ) 50.000.000
45.000.0000
Deoarece profitul este de 12.000.000 u.v. rezultă că gradul de utilizare al capacităţii
de producţie va fi de:
12.000.000 12.000.000
K 0,90
21.000.000
(1 ) 50.000.000
45.000.0000
Gradul de utilizare al capacităţii de producţie poate fi calculat şi prin relaţia:
Q 45.000.000
K 0,90
Q max 50.000.000
Unde cifra de afaceri este valoarea producţiei vândute.
Atunci când îşi stabileşte politica de preţ firma ia în considerare mai mulţi factori.
Ph. Kotler a elaborat o procedură în şase etape prezentată în figura următoare:

Fig. nr. 5.18. Stabilirea politicii de preţ

1. Alegerea obiectivului urmărit prin politica de preţ

2. Determinarea cererii

3. Estimarea costurilor

4. Analiza costurilor, a preţurilor şi a ofertelor concurenţilor

5. Alegerea metodei de stabilire a preţurilor

6. Alegerea preţului final

Sursa: Ph. Kotler, Op. Cit. 2005 p.618

Să urmărim aceste etape:

1. Alegerea obiectivului urmărit prin politica de preţ

În urma unei diagnosticări strategice pe baza estimării tendinţelor de evoluţie ale
pieţei, firma decide unde doreşte să-şi poziţioneze oferta de piaţă. Cu cât obiectivele sunt
mai clare cu atât preţul va fi mai uşor de stabilit. O firmă poate urmări prin intermediul
politicilor de preţ unul din obiectivele următoare:
144
 supravieţuire pe piaţă;
profit curent respectiv cotă de piaţă maximă;
câştig maxim prin exploatarea rapidă a pieţei;
poziţia de lider în privinţa calităţii produsului.
Supravieţuirea pe piaţă- este stabilită ca obiectiv major când:
- firma are un excedent de capacitate;
- pe piaţa respectivă există o concurenţă intensă;
- preţurile acoperă costurile variabile şi o parte din costurile fixe;
De notat că supravieţuirea este un obiectiv pe termen scurt; pe termen lung,
firma trebuie să renunţe la acest obiectiv, dacă mai doreşte să rămână pe această piaţă.

Maximizarea profitului curent- este stabilită ca obiectiv major când:

- firma estimează corect cererea şi costurile corespunzătoare unor variante
diverse de preţ;
- pune accent pe performanţa financiară curentă, neglijând efectele celorlalte
variabile din mixul de marketing, reacţiile concurenţilor şi restricţiile legale
asupra preţului.

Maximizarea cotei de piaţă- este stabilită ca obiectiv major când:

- se consideră că prin maximizarea volumului de vânzări se va ajunge la costuri
unitare mai scăzute şi la un profit mai mare pe termen lung;
- se identifică o relaţie negativă între preţ şi cerere pe termen lung, fapt care
permite firmei să –şi fixeze un preţ scăzut;
- unele firme fixează un preţ la un nivel cât mai scăzut posibil şi prin aceasta
câştigă o cotă de piaţă cât mai mare; pe acestă bază beneficiind de costuri în
scădere, reduc şi mai mult preţurile.

Câştig maxim prin exploatarea rapidă a pieţei- este stabilită ca obiectiv

major când:
- firmele care vin cu o nouă tehnologie au preferinţă pentru stabilirea unor preţuri
mari ca să exploateze rapid piaţa;
- obiectivul poate fi îndeplinit dacă: există o cerere curentă mare; preţul mare
iniţial nu atrage şi alţi concurenţi; costul unui volum mic de producţie nu se
apropie de preţul perceput pe piaţă; preţul mare sugerează imaginea unui produs
superior.
Poziţia de lider în privinţa calităţii produsului este stabilită ca obiectiv major
când:
- cînd argumentează că preţul mare este de fapt un cost de oportunitate mic în
raport cu atributele şi avantajele utilizării produsului;
- au posibilitatea de a realiza o permanentă inovaţie care să nu fie imitată de
concurenţii de pe piaţă.
În acest sens firmele trebuie să valorifice capitalul mărcii.

145
 2. Determinarea cererii
Fiecare preţ determină un alt nivel al cererii. Pentru a estima cererea vom analiza
sensibilitatea cererii la diferite variaţii ale preţului. În acest scop vom folosi coeficienţii
de elasticitatea ai cererii în funcţie de preţ. Ei semnifică raporturile dintre procentele de
schimbare a cererii şi procentele de schimbare a preţurilor.

Relaţia de calcul este următoarea:

C P C1 C0 P1 P0
Ec / p : : unde :
C0 P0 C0 P0
C1, C0 – cererile din produsele respective estimate la două momente diferite;
P1, P0 – preţurile estimate ale acestor produse la două momente diferite.

Între cheltuiala marginală şi elasticitatea faţă de preţ se poate stabili o relaţie care
permite producătorului sau comerciantului să ia o decizie de dimensionare a ofertei (Fig.
nr. 5.19).

Fig. nr. 5.19 Relaţia dintre coeficientul de elasticitate şi preţ

P Ec/p=1

Ec/p 1 Ec/p 1
Coeficient de
elasticitate

Analiza graficului permite formularea următoarelor observaţii:

în cazul în care cererea din bunul respectiv este elastică (Ec/p 1) întreprinzătorul
va lua decizia de mărire a volumului ofertei venind în întâmpinarea cererii solvabile; ne
aflăm în etapa de creştere a pieţei; concomitent el va aplica strategiile de pătrundere pe
piaţă specifice acestei perioade;
în cazul în care cererea din bunul respectiv are elasticitate unitară (Ec/p=1) ne
aflăm în etapa de maturitate a pieţei moment în care întreprinzătorul va aplica strategii şi
politici de promovare a produsului;
în cazul în care cererea din produsul respectiv este inelastică (Ec/p 1) ne aflăm în
situaţia în care piaţa este în declin şi ca urmare se impune abandonarea produsului.

Elasticitatea cererii populaţiei în funcţie de preţ este un element principal al

mobilităţii dimensiunilor pieţei.
Alături însă intervine şi substituirea în consum şi concurenţa între produse.
Dacă purtătorii cererii au venituri relativ modeste, în situaţia când producătorii
practică preţuri excesive, pot fi tentaţi să substituie produsele scumpe cu altele, deoarece
o nevoie oarecare poate fi satisfăcută în modalităţi diferite cu produse diferite.

146
 3. Estimarea costurilor
O dată determinată cererea se impune şi evaluarea costurilor firmei respective.
Stabilirea preţului produsului, implică evaluarea în bani a consumului de factori de
producţie şi, deci, cunoaşterea costului.
Costul de producţie reprezintă expresia bănească a consumului de factori de
producţie necesari agenţilor economici pentru fabricarea şi desfacerea produselor,
executarea şi prestarea serviciilor.
Costul de producţie se regăseşte în preţul de vânzare al bunului destinat vânzării şi
din acest motiv el reprezintă un element de analiză important al activităţii.
Să vedem pe baza unui exemplu comportamentul costurilor. Presupunem că o
firmă are o capacitate de producţie de 8 mii buc.

Tabelul 5.17
COSTURI MEDII
Q COSTURI GLOBALE COSTURI (UNITARE)
(mii buc) - milioane RON - MARGINALE - milioane RON-
CT CF CV (Cmg) CTM CFM CVM
- milioane RON-
0 550 550 - - - - -
1 1160 550 610 610 1160 550 610
2 1770 550 1220 610 885 275 610
3 2450 550 1900 680 817 183 634
4 3200 550 2650 750 800 137 663
5 4000 550 3450 800 800 110 690
6 5860 550 5310 1860 976 91 885
7 7720 550 7170 1860 1103 78 1025
8 9620 550 9070 1900 1203 68 1135

Datele din tabel pun în evidenţă dependenţa categoriilor de costuri (cu excepţia
costului global fix) de producţia obţinută.

Observaţii:
costul fix total nu se modifică pe măsură ce producţia creşte;
costul variabil şi costul total înregistrează pe măsura modificării producţiei;
modificarea producţiei dă naştere la modificarea tuturor costurilor medii,
inclusiv a costului fix mediu;
nivelurile CVM şi CTM sunt minime când sunt egale cu Cmg

Din exemplul anterior se remarcă şi tipul de dependenţă existentă între CM şi Cm:

a) când costul marginal este mai mic decât costul mediu, costul total mediu scade
pentru orice creştere a producţiei : Cmg < CM CM scade;

b) când costul marginal este egal cu costul mediu, costul total mediu este minim.
Cmg = CM CM minim

147
 c) când costul marginal este mai mare decât costul mediu, costul total mediu creşte
pentru orice creştere a producţiei.
Cmg > CM CM creşte

Practic, aceste relaţii îl ajută pe producător să decidă cantitatea de produs finit pe

care o va obţine.
Revenind la exemplul dat, se observă din tabel că în acest caz este indicat să obţină
5 mii buc. produs finit, deoarece aici costul de producţie este minim (Cm = CM).Evident
trebuie să existe cerere pentru a susţine acest nivel al producţiei.
Pentru acest nivel al producţiei costurile unitare sunt minime şi prin realizarea
acestuia se crează premisele realizării profitului maxim în situaţia stabilirii unui preţ pe
piaţă. Practica însă ne arată că firmele îşi adaptează ofertele şi condiţiile de vânzare la
cumpărători diferiţi între ei. Un retailer ar putea să solicite o livrare zilnică de produse
pentru a reduce stocurile, altul ar putea să accepte livrări mai rare şi în cantităţi mari
pentru a obţine un preţ mai mic. Aşadar costurile producătorului vor fi diferite în funcţie
de fiecare lanţ şi prin urmare el va trebui să aplice politici de preţuri diferenţiate.
Pe baza experienţei şi a eforturilor tehnologice costurile de producţie pot să se
reducă. O metodă interesantă folosesc japonezii, denumită stabilirea obiectivelor de cost
(calculaţia inversă a preţurilor).
Aceştia realizează mai întâi o cercetare de piaţă pentru a stabili funcţiile dorite
pentru un produs nou. Apoi determină preţul la care se va vinde produsul, dată fiind
atractivitatatea lui pentru clienţi şi preţurile concurenţilor. După ce scad profitul dezirabil
obţin costul ţintă – nivelul de cost pe care trebuie să-l realizeze. Pe această bază studiază
în continuare diversele elemente de cost: design, proiectare tehnică, producţie, vânzare şi
le defalcă în componente de detaliu luând în considerare diverse căi de reproiectare
tehnică a componentelor, de eliminare a unor funcţii şi de reducere a costurilor cu
aprovizionarea. Obiectivul este acela de a aduce estimările de cost în limite acceptabile
ale costului ţintă. În cazul în care nu reuşesc acest lucru e posibil să se renunţe la
realizarea produsului nou deoarece nu se poate vinde la preţul vizat.

4. Analizarea costurilor a preţurilor şi a ofertelor concurenţilor

După ce a identificat cu ajutorul cotelor de piaţă comportamentul concurenţilor
(vezi fig. 4.5 şi comentariile aferente), firma trebuie să ia n calcul preţurile celui mai
apropiat concurent. Apar două situaţii:
a) Oferta firmei conţine elemente de diferenţiere pozitivă pe care concurentul cel
mai apropiat nu le oferă şi atunci trebuie cuantificată valoarea lor pentru client şi
adăugată la preţul concurentului;
b) Oferta concurentului conţine elemente pe care firma nu le oferă şi atunci trebuie
cuantificată valoarea lor pentru client şi scăzută din preţul perceput de firmă.
Se impune însă şi luarea în considerare a faptului că şi concurenţii pot să-şi
modifice preţurile
În scopul atragerii clientelei firmele folosesc o serie de acţiuni de marketing
urmărind stimularea cererii pentru produsul repectiv.

Firmele urmăresc sensibilitatea cererii la efortul de marketing prin care vom

înţelege distanţa dintre punctul minim al pieţei şi cel potenţial.
148
 Fig. nr. 5.21. Sensibilitatea cererii la efortul de marketing

Punct minim de piaţă Punctul potenţial al pieţei

Sensibilitatea cererii la efortul de marketing

Sursa: elaborată de autor

În principiu se poate stabili o relaţie între cheltuielile de marketing şi volumul

minim al vânzărilor (fig. nr. 5.21 respectiv 5.22).
Un anumit nivel al vânzărilor (punct minim de piaţă) se va înregistra fără a se a fi
nevoie de nici un fel de cheltuieli pentru a stimula vânzarea, denumite de noi cheltuieli de
marketing .Suntem în punctul minim de piaţă. Cheltuielile de marketing vor conduce
într-o primă fază la un ritm crescător apoi descrescător al vânzărilor. Depăşirea
cheltuielilor de marketing peste un nivel nu va determina apariţia unei cereri suplimentare
semnificative; ne aflăm deci la limita superioară a cererii pieţei denumită punctul
potenţial al pieţei.

Fig. nr. 5.22 . Dependenţa dintre cerere şi cheltuielile de marketing

Punct potenţial al pieţei

Cererea

Punct minim al pieţei Cheltuieli de marketing

5. Alegerea metodelor de stabilire a preţurilor

Firma va pleca în stabilirea preţului de la cei trei C:
- cererea din partea clienţilor;
- costul în funcţie de variabilele determinante;
- concurenţa de preţ.
Înainte de a stabili un preţ pe baza acestor factori, firma va trebui să stabilească un
nivel minim al preţului.

149
 În cadrul prezentării politicii de preţ ca parte a mixului de marketing am prezentat
metoda punctului critic însoţită de unele exemple.Ea ne-a permis să estimăm punctul de
la care firma obţine profit.
În plus faţă de aceasta se mai pot impune atenţiei următorele metode53:

Stabilirea preţului prin metoda adaosului-este cea mai simplă metodă de

stabilire a preţului.
Aşa după cum s-a putut constata din tabelul nr. 5.19 costul mediu total –CTM este
format din costul variabil mediu (CVM) plus costul fix mediu (CFM) care se obţine prin
raportarea costurilor fixe globale (CF) la nivelul producţiei conform relaţiei:
CF
CTM CVM CFM CVM
Q
Să luăm un exemplu:
Costul variabil mediu – 100 RON; Costul fix – 200.000 RON; Nivel de producţie
– 10.000 buc.

Înlocuind în formulă:
200.000
CTM 100 120 RON
10.000
Dacă presupunem că producătorul doreşte să obţină o rentabilitate a vânzărilor –
Rv =15% atunci va practica un preţ cu adaos Padaos de:

CTM 120
Padaos 150 RON
(1 Rv ) 1 0,20

Producătorul va percepe pentru fiecare produs un preţ de 150 RON obţinând un

profit de 30 RON pentru fiecare produs.
La rândul lor şi retalierii vor practica un adaos pentru a realiza profit.
Preţul oferit de producător se constituie în costuri pentru retalieri. Dacă vor dori de
exemplu să obţină o rentabilitate să zicem de 20% atunci preţul de adaos va fi:

CTM 150
Padaos 187,5 RON.
(1 Rv ) 1 0,20
Este de reţinut faptul că adaosurile sunt mari pentru:
- produsele sezoniere (trebuie acoperit riscul că vor rămâne nevândute);
- produsele cu vânzare lentă;
- produsele cu cerere inelastică (medicamente, utilităţi, alimente ş.a.)

Stabilirea preţului prin metoda obiectivului de rentabilitate-firma determină

preţul care-i garantează atingere ratei planificate de rentabilitate a investiţiei (RI).
De regulă stabilirea preţului prin această metodă se face de către firme care au mari
investiţii şi prin urmare trebuie să obţină un câştig rezonabil din investiţiile pe care le fac.

53
Ph Kotler, Op vit. 2005 p. 628-637
150
 Relaţia de calcul este:
Re nt planif capital investit
Pr et rentab t int a CTM
Q

Să presupunem că o firmă a investit 1.000.000 RON într-o afacere şi doreşte să

realizeze o rată a rentabilităţii investiţiei de 20%. Costurile variabile unitare sunt estimate
la 150 RON iar costurile fixe globale sunt de 300.000 RON. Nivelul planificat al
producţiei este de 50.000 buc

Preţul corespunzător realizării obiectivului de rentabilitate este :

300.000
CTM 150 156 RON
50.000
0,20 1.000.000
Pr et rentab t int a 156 160 RON
50.000
Este însă posibil să nu se obţină profitul scontat. În această situaţie prin aplicarea
metodei pragului critic cantitatea necesară ce trebuie vândută este:
300.000
Q min 30.000 buc
160 150
În mod firesc producătorul speră că va vinde cele 50.000 buc care-i vor aduce un
profit de 200.000 RON raportat la volumul investiţiilor.
Rezultatele sunt însă influenţate de elasticitatea cererii şi de preţul concurenţilor
după ce a determinat costurile de producţie.
Realitatea scoate în evidenţă faptul că această metodă este doar una de estimare.
Producătorul după cum s-a văzut şi din analiza etapelor anterioare anterioare
trebuie să aibă în vedere preţuri diferite şi să estimeze impactul probabil al acestora
asupra vânzărilor şi asupra mărimii profiturilor. Nu în ultimul rând se impune căutarea de
modalităţi de reducere a costurilor fixe sau a celor variabile.

C. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Valorificarea oportunităţilor pieţei prin realizarea unor produse adecvate şi cu

preţuri acceptate de consumatori sunt numai două din elementele mix-ului de marketing.
Finalizarea efectivă a activităţii este condiţionată de ajungerea mărfurilor la
consumatorii finali sau intermediari. Acest anasamblu de activităţi care implică legătura
între produs şi trecerea bunurilor în consum constituie obiectul analizei celei de a treia
componente a mix-ului de marketing şi anume plasamentul (distribuţia).
Funcţiile specifice distribuţiei sunt:
Funcţia de disponibilizare- aducerea produsului în faţa consumatorului, în
momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o
modalitate care să permită intrarea în posesia lui;
Funcţia de informare- realizată prin fluxul de informaţii al întreprinderii, în
dublu sens; de la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale
produselor aferente) şi de la consumator către producător (noi pieţe
potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa concurenţială);
151
 Funcţia de creare de cerere- susţinută prin acordarea de servicii comerciale,
prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor, prin
utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor firmei
respective.
Funcţiile descrise mai sus pot fi aprofundate din perspectivă macroeconomică
respectiv microeconomică.
Din perspectivă macroeconomică aceste funcţii sunt chemate să optimizeze traseul
producător- consumator. Din acest motiv, funcţiile prezentate mai înainte, capătă
următoarea fizionomie:

1. Funcţii obligatorii:
- asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ şi structural;
- investigarea pieţei în scopul identificării de parteneri de afaceri atât între
producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori;
- selectarea partenerilor de afaceri.

2. Funcţii complementare:
- întreţinerea depozitelor, ca parte a funcţiei de bază de exploatare;
- transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator specializat;
- asigurarea creditelor, funcţie care poate fi preluată de unele instituţii financiare.

Pornind de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o grilă

a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel macroeconomic:
1. Pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei; valorificarea experienţei de vânzare;
planificarea vânzărilor;
2. Impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
3. Menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizare de: depozitare în
întreprindere; depozite de expediţie depozite comerciale;
4. Realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi
efectuarea vânzării prin prteluarea comenzioi, ambalare, expediţie, livrare;
5. Derularea financiară a vânzării;
6. Relaţiile cu clientela menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi prin
cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.

Conceptul de distribuţie priveşte un întreg ansamblu de elemente:

traseul (itinerariul pe care-l parcurg bunurile de la producător la consumator
(utilizator), traseu denumit în terminologia marketingului “canal de
distribuţie”;
tranzacţiile (operaţiuni de vânzare –cumpărare, concesiune etc.) care
marchează trecerea succesivă a bunurilor de la un agent economic la altul,
până în momentul intrării în consum (utilizare);
distribuţia fizică (logistica mărfurilor) respectiv sistemul de operaţiuni la
care sunt supuse mărfurile pe traseul lor până la destinaţia în consum
(utilizare);
aparatul tehnic (unităţi, dotări, personal etc. care efectuează operaţiounile
amintite.
152
 Ne vom referi în continuare pe larg asupra canalelor de distribuţie şi distribuţiei
fizice a mărfurilor.

Canalele de distribuţie
O funcţie esenţială a distribuţiei o constituie realizarea actelor de vânzare –
cumpărare prin intermediul cărora are loc transferul de proprietate de la producător la
consumator. Acest traseu în circuitul economic este denumit canal de distribuţie.
În literatura de specialitate din domeniul marketingului se mai utilizează şi
termenul de „canal de marketing”.

Canalul de marketing este definit ca un ansamblu de organizaţii interpendente

implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului pentru consum sau
utilizare.54
Canalele de marketing sunt necesare datorită următoarele cauze:
a) Multor producători le lipsesc resursele financiare pentru a face marketing direct;
b) În unele situaţii,marketingul direct pur şi simplu nu este fezabil;
c) Producătorii care reuşesc să obţină o rentabiliate a investiţiei mai mare în
activitatea de bază, în raport cu cea a canalelor de distribuţie (marketing) nu au
justificare pentru a investi în activitatea de comercializare.

Un canal de distribuţie (canal de marketing) îndeplineşte o serie întreagă de funcţii

importante:
Adună informaţii despre clienţii potenţiali şi curenţi, despre concurenţi şi despre
alţi actori şi factori de influenţă din mediul de marketing (mediul extern);
Crează şi difuzează comunicaţii persuasive pentru a stimula cumpărarea;
Ajung la înţelegere în privinţa preţului şi a altor termeni, astfel încât să se poată
efectua transferul de proprietate sau de posesie;
Lansează comenzi la producători;
Obţin fondurile necesare pentru finanţarea stocurilor la diversele niveluri ale
canaluluide marketing;
Îşi asumă riscurile aferente desfăşurării activităţii de canal;
Se ocupă de achitarea facturilor de către cumpărători prin bănci şi alte instituţii
financiare.

Canalele de distribuţie se caracterizează prin trei dimensiuni:

Lungimea canalului, respectiv numărul de verigi intermediare prin care bunurile

trec de la producător la consumatorul final. Trebuie precizat faptul că această dimensiune
se referă la numărul de etape şi nu la distanţa parcursă de bunurile de referinţă:

- canale directe (P-C) – întâlnite în cazul produselor intrate direct de la producător

în posesia consumatorului (utilizatorului). Acest tip de canal este specific bunurilor
de utilizare productivă (utilaje, echipamente, maşini etc.);
54
Preluat Balaure Vergil ş.a., Op. Cit., 2000 p. 387 după Louis W. Stern şi Adel I, El Ansary, Marketing Chanels ed a 5-a
(Upper Sadle River, N.J. Prentince Hall,1996).

153
 - canale cu intermediari scurte (P-I-C) sau lungi (P-I-I-C), în funcţie de numărul
intermediarilor. În general, canalele foarte scurte pot corespunde bunurilor cu
utilizare productivă (mai ales în situaţia în care, datorită distanţei mari faţă de
anumiţi producători, unele materiale sau subansamble se achiziţionează de la
angrosişti specioalizaţi, în timp ce canalele lungi sau foarte lungi (de la doi
intermediari în sus) sunt specifice bunurilor de consum.

Lăţimea canalului priveşte numărul de unităţi prin care se distribuie un anumit

bun, în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuţie. Pentru bunurile de consum productiv,
canalul este îngust iar în situaţia în care este vorba despre un singur intermediar pe traseul
distribuţiei, el se poate regăîsi în forma unei baze sau depozit de aprovizionare –
desfacere. Pentru bunurile de larg consum lăţimea este mult mai mare, ajungându-se până
la mii de puncte de vânzare.

Adâncimea canalului respectiv modul de exprimare a măsurii în care

distribuţia se apropie de punctele efective de consum.
Pentru bunurile de utilizare productivă (sau cu cerere rară) distribuţia este foarte
concentrată teritorial, aflându-se, de cele mai multe ori la distanţe apreciabile de locurile
efective de utilizare.
În cazul circuitului direct de distribuţie, pentru numeroase utilaje, livrarea se face
direct la unitatea utilizatoare, ceea ce indică un canal adânc. Pentru bunurile de regulă,
consumatorii se deplasează spre punctele de vânzare, dar uneori canalul poate fi mult
mult mai adânc ajungând până la domiciliul consumatorilor (vânzarea prin case de
comenzi, prin corespondenţă etc.).
Alegerea variantelor de distribuţie la nivelul firmei este o problemă de optimizare
şi se realizează prin apelarea la una din următoarele alternative referitoare la canalele de
distribuţie:
prin forţele de vânzare proprii ale firmei, variantă în care agenţii de vânzări
sunt trimişi în teritoriu şi fie contactează fiecare segment în parte, fie sunt
specializaţi pe fiecare segment în parte;
prin agenţiile producătorului, respectiv prin angajarea unor agenţi care vând
deja produse asemănătoare cu cele ale firmei, în numele mai multor
producători;
prin distribuitori industriali, respectiv prin recurgerea la distribuitori
teritoriali, cărora li se acordă dreptul de distribuţie exclusivă, pe un anumit
sector sau pe o anumită zonă, cu posibilitatea de a obţine profituri
corespunzătoare şi asistenţă în pregătire sau promovare.

Privind numărul intermediarilor, firma poate ţine cont de lungimea canalului de

distribuţie, respectiv de gradul de acoperire a pieţei.
Ea poate recurge fie la un număr mare de intermediari nespecializaţi, fie la
limitarea acestora pe intermediari strict specializaţi.
Optimizarea variantelor de distribuţie, se poate realiza pornind de la următoarele
tipuri de criterii:

154
 a) Criterii economice- respectiv prin estimarea nivelului vânzărilor şi al costurilor,
pentru fiecare din următoarele variante:
vânzarea cu forţe proprii;
vânzarea prin firme intermediare;
vânzarea în sistem mixt.
Pentru firmă este important să se determine un cost de echilibru între primele două
variante după cum ne scoate în evidenţă figura următoare:

Fig. nr. 5.23. Graficul pragului de rentabilitate al costurilor

Firmă de vânzări
comercializare
Cheltuieli de

Forţa de vânzare a firmei

VR Volumul vânzărilor

Sursa: Ph. Kotler. Op. cit., pag. 677

Figura 5.23 permite luarea deciziei optime privind alegerea variantei care asigură
maximizarea volumului de desfacere şi minimizarea costurilor de comercializare.

Utilizarea forţei de vânzare proprii aduce o serie de avantaje în ceea ce priveşte

implicarea reprezentanţilor proprii; aceştia:
- se concentrează pe produsele firmei;
- sunt mai bine instruiţi să vândă produsele respective, deoarece performanţele
economice ale firmei le aduce prosperitate;
- se bucură de succes, deoarece mulţi clienţi preferă contactul direct cu firma.

Utilizarea firmelor intermediare are următoarele avantaje:

- are un număr mai mare de reprezentanţi pentru vânzări şi în consecinţă o forţă
de vânzare mai agresivă;
- unii clienţi preferă să lucreze cu agenţi care reprezintă mai multe firme
producătoare, decât cu personalul de vânzări al unei singure firme;
- firmele intermediare fiind specializate în vânzări, dispun de contacte numeroase
şi de informaţii detaliate despre piaţă, pe când forţa de vânzare a firmei ar fi
obligată să pornească de la zero.

În ceea ce priveşte costurile se pot preciza următoarele:

- costurile fixe de angajare a unei agenţii de desfacere sunt mai mici decât cele de
înfiinţare ale unui structuri de comercializare proprii pentru firma producătoare;
- când se lucrează printr-o agenţie de desfacere, costurile cresc mai repede,
deoarece agenţii de vânzare obţin comisioane mai mari decât personalul de
vânzări al firmei producătoare.

155
 Având în vedere aceste elemente, se impune compararea vânzărilor cu costurile.
La nivelul VR costurile sunt identice pentru ambele canale.
Conform graficului, sub nivelul minim VR firma de vânzare este un canal mai bun
pentru desfacere iar peste acesta, structura de vânzare a firmei este un canal mai bun de
vânzare.
Din cele arătate se pot desprinde următoarea observaţie: agenţiile de desfacere tind
să fie utilizate de firmele mai mici, sau de firmele mai mari în teritoriile lor mai mici
unde volumul vânzărilor este prea mic pentru a susţine utilizarea personalului de vânzări
propriu.

Iată un exemplu de alegere a variantei optime de distribuţie, pe criterii economice:

O firmă cu profil industrial urmează să producă 2.500 buc din produsul X la un

cost unitar de 2 RON. Pentru ajungerea loturilor respective de produse la consumatori
firma poate recurge la una din următoarele variante de distribuţie:
a) prin reţeaua proprie a firmei;
b) prin firme intermediare;
c) formulă combinată.

Tabelul de mai jos prezintă datele de analiză:

Tabelul 5.18
Cheltuieli suportate de firmă
Varianta distribuţiei Preţul unitar
RON Cu distribuţia Cu promovarea
RON RON
a) 6 4.000 750
b) 4 3.500 500
c) 5 1.900 400

Se pune poblema determinării variantei de distribuţie optime.

Rezolvare:
Este o problemă de fundamentare a deciziei pe baza criteriului „profitului net ce
rămâne firmei producătoare”.
Profitul net va fi:

Varianta a)
Pn (2.500 6) (2.500 2) (4.000 750) 15.000 5.000 4.750 5.250 RON
Varianta b)
Pn (2.500 4) (2.500 2) (3.500 500) 10.000 5.000 4.000 1.000 RON
Varianta c)
Pn (2.500 5) (2.500 2) (1.900 400) 12.500 5.000 2.300 5.200 RON

Se constată că cea mai favorabilă variantă este c.

b) Criterii de control şi adaptare -utilizarea unei agenţii de desfacere ridică o
problemă de control. Agenţia de intermediere, este o firmă independentă care în mod
156
firesc urmăreşte să-şi maximizeze profitul. Din acest motiv, ea se va concentra pe clienţii
care cumpără cel mai mare volum de bunuri şi care nu este obligatoriu să aparţină firmei
producătoare respective. Este posibil ca reprezentanţii firmei de intermediere să nu
stăpânească detaliile tehnice ale produsului şi să nu folosească cu maximă eficacitate
materialele de promovare.
Pentru a dezvolta un canal, membrii acestuia trebuie să se angajeze într-o oarecare
măsură în relaţii cu obligativitate reciprocă pentru o perioadă de timp determinată.
De aici apare şi o problemă: reducerea capacităţii producătorului de a răspunde
adecvat la schimbările apărute pe piaţă.
De aici rezultă că pe pieţele de produse foarte dinamice, volatile sau dominate de
incertitudine, producătorul are nevoie de structuri şi politici de canal care să-i asigure un
grad ridicat de adaptabilitate.

După ce ales varianta de canal de distribuţie, firma producătoare se impune:

a) Selectarea membrilor canalului;
b) Instruirea membrilor canalului;
c) Motivarea şi evaluarea membrilor acestuia.

a) Selectarea membrilor canalului- firmele trebuie să dea dovadă de mare atenţie

în alegerea membrilor canalului. Aceasta, deoarece în ochii clienţilor canalele de
distribuţie se confundă cu firma.
Din acest motiv, alegerea intermediarilor nu se face la întâmplare.
Alegerea intermediarilor poate fi făcută pe baza evaluării mai multor criterii:
- experienţa în domeniu;
- alte linii distribuite;
- rezultatele în materie de dezvoltare;
- profitul;
- solvabilitatea;
- disponibilitatatea la cooperare;
- reputaţia de care se bucură.

b) Instruirea membrilor canalului- companiile trebuie să planifice şi să

implementeze programe de instruire, deoarece utilizatorii finali privesc ii privesc pe
intermediari ca reprezentanţi ai companiei.

c) Motivarea şi evaluarea membrilor canalului- firmele trebuie să identifice

nevoile intermediarilor şi să –şi construiască o poziţionare a canalului care să le asigure o
valoare superioară acestor intermediari. Firmele producătoare trebuie să ofere programe
de instruire, programe de cercetare a pieţei şi alte programe de creare a competenţei care
să să îmbunătăţească performanţa intermediarilor. Mesajul transmis de firmă este acela că
intermediarii sunt partenerii ei în efortul de satisfacere a utilizatorilor finali.
O problemă de analizat este tipul de putere utilizat de producători pentru a
determina firmele de intermediere să coopereze55:

55
Ph. Kotler. Op. cit., pag. 681

157
 Puterea coercitivă- se utilizează când un producător avertizează că retrage o
relaţie de cpolaborare, dacă intermediarii refuză să colaboreze. Acest tip de
putere se dovedeşte a fi pe termen scurt eficace, dar prin resentimentele
produse determină intermediarii să se organizeze pentru a răspunde cu în
acelaşi mod;
Puterea bazată pe recompensare- se utilizează când producătorul oferă
intermediarilor un avantaj marginal pentru a îndeplini anumite sarcini sau
funcţii.De regulă, folosirea acestui tip de putere se dovedeşte a aduce
rezultate mai bune, dar este posibil ca intermediarii să aştepte o recompensă
de fiecare dată când producătorul doreşte un anumit tip de cpomportament.
Puterea legitimă- se manifestă când producătorul are un comportament în
conformitate cu clauzele contractuale.Acest tip de comportament aduce
rezultate dezirabile atâta timp cât îl văd pe producător ca un conducător
legitim.
Puterea dată de competenţă- poate fi aplicată atunci când producătorul
deţine cunoştinţe speciale valorizate de intemediari. O dată transmisă
intermediarilor, competenţa în cauză, influenţa acestui tip de putere se
diminuează.
Puterea referenţială- se manifestă când producătorul se bucură de atât de
mult prestigiu încât intermediarii sunt mândrii să-i fie colaboratori.

Din experienţa unor firme de prestigiu din SUA se pot desprinde o serie de măsuri
menite să asigure un parteneriat pe termen lung cu intermediarii.
Producătorul comunică clar ce doreşte de la distribuitorii săi:
- cotele de piaţă fixate ca ţintă;
- niveluri de aprovizionare;
- asistenţă tehnică şi servicii;
- informaţii de marketing.

Referitor la evaluarea membrilor canalului producătorii vor evalua periodic

performanţa intermediarilor pe baza unor criterii cum sunt:
- realizarea cotelor de vânzare a produselor lor;
- nivelul mediu al stocurilor;
- timpul de livrare la client;
- situaţia mărfurilor deteriorate sau pierdute;
- cooperarea în cadrul programelor promoţionale şi de instruire.

Trebuie arătat faptul că nici un canal de distribuţie (marketing) nu rămâne eficace

pe toată durata ciclului de viaţă al produsului.

În consecinţă, ciclul de viaţă al canalului trebuie judecat în contextul ciclului de

viaţă al produsului (vezi Fig. nr. 4.5).

La toate aceste influenţe se adaugă şi barierele de intrare şi ieşire în corelaţie cu

profitabilitatea (Fig. nr. 5.5).

158
 Toate acestea determină schimbări în configuraţia canalelor de distribuţie şi chiar
eliminarea unora şi adăugarea altora.
Practica firmelor a condus la conturarea următoarelor tipuri de canale56:
I) Sisteme de marketing (distribuţie) clasice;
II) Sisteme de marketing (distribuţie) pe verticală;
III) Sisteme de marketing (distribuţie) pe orizontală;
IV) Sisteme de marketing (distribuţie) multicanal.

I) Sisteme de marketing clasice- cuprind de regulă următorii actori aşa după cum
ne sugerează figura următoare:

Fig. nr. 5.24 Sistem de marketing clasic

Angrosist A

Angrosist A
Angrosist A
Producător
independent Angrosist A

Angrosist B
Angrosist A

Angrosist A
Sursa: elaborată de autori
Acest tip de canal cuprinde un producător independent, unul sau mai mulţi
angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti.
Fiecare membru al canalului caută să- şi maximizeze profiturile proprii chiar dacă
acest obiectiv reduce profitul pentru întregul sistem.
În situaţia dată nici unul dintre actorii participanţi nu deţine controlul asupra
celorlalţi membrii.

II) Sisteme de marketing pe verticală (SMV)- sunt compuse din producător,

angrosişti şi detailişti care acţionează împreună ca un tot unitar.
Unul dintre membrii va fi desemnat liderul de canal şi are una din cele două
calităţi:
- este proprietarul sau francizorul celorlalţi membrii ai canalului57;
- deţine multă putere asupra lor de regulă prin numărul acţiunilor deţinute în
cadrul celorlalţi membrii.

56
Ph. Kotler. Op. cit., pag. 686
57
Francizorul este propietarul unei mărci de comerţ sau servicii care-i acordă francizatului licenţa de a folosi marca
respectivă, în schimbul unor redevenţe plătite periodic. Francizatul va pune la dispoziţia francizaţilor un sistem de marketing
şi exploatare.
159
 Acest tip de canal a apărut în condiţiile în care unii membrii mai puternici au făcut
eforturi pentru a controla comportamentul canalului şi a elimina conflictele care apar,
atunci când membrii acestuia urmăresc unilateral propriile obiective.
Astfel de sisteme obţin economii de scară, datorită mărimii, puterii de negociere şi
faptului că se evită repetarea inutilă a aceloraşi servicii.
Acest tip de sisteme sunt predominante în unele ţări precum SUA.

b1) Sisteme corporative şi administrate – combină etapele succesive de producţie

şi distribuţie în două variante:
- Sistemele corporative- combină etapele succesive de producţie şi distribuţie sub
conducerea unui singur proprietar. Integrarea pe verticală este preferată de
firmele care doresc un grad înalt de control asupra canalelor pe care le
utilizează58.
- Sistemele administrate-coordonează etapele succesive de producţie şi
distribuţie pe baza mărimii şi puterii unuia dintre membrii canalului.
Producătorii unei mărci dominante au capacitatea de a-şi asigura cooperarea şi
sprijinul distribuitorilor şi comercianţilor cu care lucrează59.

b2) Sisteme contractuale- constă din multe firme independente aflate la diferite
niveluri ale lanţului de producţie şi distribuţie, care-şi integrează programele de activitate
pe o bază contractuală, în ideea maximizării economiilor de scară sau volumului de
vânzări. Sistemele contractuale pot fi de trei tipuri:
- Lanţuri voluntare de angrosişti- angrosiştii organizează lanţuri voluntare de
detailişti independenţi pentru a-i ajuta pe aceştia să intre în competiţie cu marile
organizaţii comerciale de distribuţie;
- Cooperative ale detailiştilor- detailiştii iau iniţiativa şi înfiinţează în comun o
organizaţie comercială care execută operaţiuni de comerţ şi o parte a producţiei.
Aceştia îşi realizează aprovizionarea prin intermediul cooperatiovei şi îşi
organizează în comun publicitatea. Profiturile se împart proporţional cu
achiziţiile realizate prin cooperativă. De precizat numai membrii participă la
profit.
b3) Sisteme în franciză- un membru al canalului denumit francizor, face legătura
între mai multe etape succesive ale procesului de producţie-distribuţie. Francizarea
rămâne sistemul de distribuţie cu amănuntul cu o dinamică accentuată în ultimii ani.

III) Sisteme de marketing pe orizontală (SMO)- este acel sistem în care două sau
mai multe companii cu obiecte de activitate diferite îşi pun în comun resursele sau
programele pentru a exploata oportunităţile pe o piaţă emergentă.
Multe lanţuri de magazine, au aranjamente cu băncile locale, pentru oferte de
servicii bancare în magazine. Firmelor din sistemul de distribuţie le lipsesc resursele de
capital, Know-how, de producţie sau de marketing pentru a se aventura pe cont propriu.

58
Ph. Kotler citează exemplul firmei Sears unde 50 de procente din produsele vândute de companie sunt aprovizionate de
firme deţinute parţial sau în totalitate de aceiaşi firmă.
59
Tot Ph. Kotler dă ca exemplu firme ca Gillette, Kodak, Procter @ Gamble care impun niveluri ridicate de cooperare din
partea distribuitorilor săi, cu privire la aranjamentele de expunere, spaţiul de pe raft, acţiunile promoţionale şi politicile de
preţuri.
160
 IV) Sisteme de marketing multicanal- prin demasificarea segmentelor de clientelă
şi prin creşterea posibilităţilor de structurare a canalelor de distribuţie, din ce în ce mai
multe companii utilizează mai multe canale de distribuţie.
Utilizarea mai multor canale poate să aducă o serie de avantaje cum sunt:
- creşterea gradului de acoperire al pieţei;
- minimizare costurilor de comercializare prin mijloace moderne cum ar fi
internetul;
- creşterea gradului de adaptare a vânzării.
Totuşi canalele noi aduc unele probleme cum sunt: creştertea competiţiei între ele
pentru aceiaşi clienţi. Canalele noi pot da dovadă de independenţă refuzând cooperarea.
Având evoluţiile pieţelor, firmele trebuie să configureze eficient canalele de
distribuţie utilizate. În acest scop doi specialişti, Moriarty şi Moran au propus utilizarea
următoarei grile hibride pentru configurarea arhitecturii canalului.

Fig. nr. 5.25 Grilă hibridă

Operaţiuni generatoare de cerere

Încheierea de
tranzacţii de
Pregătirea

postvânzare

Gestionarea
vânzării
Preselecţia
Găsirea de

relaţiei cu
potenţiali

potenţiali
clienţilor

Servicii
vânzare

clientul
clienţi
Canale şi metode de marketing

Internetul
Managementul
conturilor –client

Clientul
naţionale
Vânzare directă
Telemarketing
Oferta directă prin
poştă
Magazine de vânzare
cu amănuntul
Distribuitori
Intermediari şi
distribuitori cu valoare
adăugată
Sursa: Rowland T Moriaty şi Ursula T. Moran, „Marketing Hybrid Marketing Systems”, Harvard Business Review,
noiembrie decembrie 1990 p.150

După cum se observă din figura de mai înainte, grila cuprinde mai multe canale de
marketing (rândurile grilei) şi mai multe operaţiuni care generează cerere (coloanele
grilei). Se vor analiza prin comparaţie diversele costuri generate de folosirea diferitelor
canale în raport cu costurile pentru fiecare operaţiune în parte.
Firmele ar trebui să utilizeze canale de marketing diferite când fac vânzare către
clienţi de mărimi diferite. Specialiştii în marketing, sugerează că o firmă ar putea să ia în
considerare următoarele canale în funcţie de mărimea pieţei:
- forţa de vânzare directă pentru clienţii mari;
- telemarketingul pentru clienţii de mărime mijlocie;
- distribuitori pentru clienţii mici.

161
 Aceste canale pot fi compromise de accentuarea conflictului între canale privind
apartenenţa clienţilor.

Distribuţia fizică (logistica mărfurilor)

Conform definiţiei Asociaţiei Americane de Marketing distribuţia fizică reprezintă
„mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care
sunt consumate sau utilizate”.
Sistemul logistic este structurat pe baza următoarelor elemente:

Fig. nr. 5.26 Structura sistemului logistic

Distribuţia fizică (logistica mărfurilor)

Transportul Depozitare Manipularea fizică

a

Stocarea Fluxurile
Rutier Naval informaţionale
Feroviar

Aerian Conducte
Sursa: elaborată de autori

a) Transportul- constituie elementul cel mai important al logisticii deoarece

influenţează puternic preţul final al produselor (2/3 din costurile logisticii), performanţele
de livrare şi condiţiile de prezentare a mărfurilor la destinaţie.
Deciziile din activitatea de transport se referă la:
alegerea modalităţii de transport, în funcţie de particularităţile mărfii şi de
posibilităţile tehnice din locul de destinaţie, într-una din următoarele forme:
- transportul rutier, rapid şi flexibil având ca dezavantaj principal un cost
foarte ridicat (74%), în cazul transportului european;
- transportul feroviar, economic dar foarte greoi; nu există o standardizare a
activităţii feroviare pe plan european;
- transportul naval (maritim şi fluvial) caracterizat prin costuri foarte mici,
prin siguranţă, păstrează integritatea mediului ecologic dar este foarte lent,
foarte greoi;
- transportul aerian, cel mai rapid mijloc de transport dar în acelaşi timp şi cel
mai costisitor;
- transportul prin conducte, strict specializat (petrol, gaze naturale etc.); costă
mai puţin decât cel feroviar dar este mai scump decât cel naval;
- transportul prin cablu.

162
 alegerea rutei de transport, urmărindu-se în primul rând minimizarea timpului
de transport sau a distanţei de parcurs;

programarea operativă a vehiculelor pentru transport, pentru două situaţii:

- fie un singur mijloc de transport parcurge mai multe rute;
- fie mai multe mijloace de transport parcurg una sau mai multe rute.

b) Depozitarea- constituie o importantă activitate prin care firmele decid asupra

tipului şi numărului de depozite în care vor fi aşezate mărfurile, precum şi asupra locului
în care acestea vor fi amplasate, astfel încât să se poată realiza un echilibru între nivelul
costurilor de distribuţie şi cel al serviciilor oferite.

c) Stocarea- este o activitate importantă prin care firma trebuie să pună în balanţă
costurile legate de volumul stocurilor şi profiturile rezultate în urma vânzării lor.
Deciziile privind stocarea se referă la:
- stabilirea mărimii stocului;
- stabilirea frecvenţei şi momentului de lansare a comenzilor;
- stabilirea mărimii stocului de siguranţă necesar pentru a fi evitată ruptura de
stoc.

d) Manipulare fizică- are drept obiectiv minimizarea costurilor manipulării,

maximizarea spaţiilor de depozitare şi controlul stocurilor.

e) Fluxurile informaţionale- facilitează luarea deciziilor şi asigurarea serviciilor

logistice în trei modalităţi:
- transformă datele într-o formă utilă şi accesibilă;
- transferă datele în reţeaua logistică;
- stochează datele până la momentul utilizării lor.

D. POLITICA DE PROMOVARE

În cadrul acesteia se urmăreşte promovarea unui produs, serviciu sau a unei idei
având drept scop influenţarea deciziei de cumpărare/receptare a publicului ţintă. Ea mai
este denumită şi politică de comunicaţie şi realizarea ei implică un complex de activităţi
menit să transmită consumatorilor, informaţii care să sprijine procesul de vânzare.
Aceste activităţi contribuie la:
- lansarea afacerii;
- atragerea de noi segmente de piaţă;
- construirea identităţii firmei;
- edificarea încrederii publicului consumator;
- păstrarea credibilităţii dobândite.
Activităţile de promovare denumite în literatura de specialitate şi activităţi
promoţionale, se aleg în funcţie de:
- specificul produsului/serviciului promovat;
- caracteristicile produsului/serviciului promovat;
- caracteristicile clientelei vizate;
163
 - conjunctura pieţei;
- bugetul disponibil;
- obiectivele politicii promoţionale.

În utilizarea promovării vânzărilor firmele trebuie să parcurgă următorii paşi:

Fig. nr. 5.27 Decizii majore în promovarea vânzărilor

1. STABILIREA OBIECTIVELOR

2. ALEGEREA INSTRUMENTELOR DE
PROMOVARE

3. TESTAREA PRELIMINARĂ A
PROGRAMULUI

4. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI
ÎN MOD CONTROLAT

5. EVALUAREA REZULTATELOR
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005 p. 810- 845

1. STABILIREA OBIECTIVELOR – Obiectivele promovării vânzărilor, decurg

din obiectivele mai generale de promovare, care la rândul lor, derivă din obiectivele
principale de marketing stabilite pentru produs.

În cazul promovării destinate consumatorilor, obiectivele sunt:

- stimularea cumpărătorilor să achiziţioneze unităţi de dimensiuni mai mari;
- determinarea neutilizatorilor să încerce produsul;
- atragerea celor care schimbă frecvent mărcile , făcându-i să renunţe la mărcile
firmelor concurente.

În cazul promovării destinate detailiştilor obiectivele sunt:

- determinarea detailiştilor să comercializeze produse noi şi să păstreze stocuri
mai mari;
- încurajarea achiziţiilor în extrasezon;
- încurajarea preluării de articole conexe;
- contracararea acţiunilor promoţionale ale concurenţilor;
- crearea fidelităţii faţă de marcă;
- obţinerea accesului în unităţi noi de vânzare cu amănuntul.

164
 Pentru forţa de vânzare, obiectivele sunt:
- încurajarea susţinerii unui produs nou;
- încurajarea prospectării pieţei;
- stimularea vânzărilor în extrasezon.

2.ALEGEREA INSTRUMENTELOR DE PROMOVARE pentru

consumatori, distribuitori, clienţi organizaţionali şi forţa de vânzare60.

Pentru consumatori pot fi folosite următoarele instrumente de promovare:

Mostre: O cantitate gratuită de produs sau serviciu oferită din uşă în uşă,
trimisă prin poştă, distribuită în magazin, ataşată la un produs sau inclusă într-o ofertă
publicitară;
Cupoane: Bonuri de certificare care dau dreptul posesorului la deducerea
unei sume specificate din preţul unui produs, se trimit prin poştă, se lipesc sau se introduc
în ambalajul altor produse sau se înserează în ziare şi reviste;
Oferte de restituire din preţul plătit (restituiri): Reducerea de preţ se oferă
după cumpărare: cumpărătorul ii trimite producătorului o „dovadă a cumpărării” iar
acesta ii trimite prin poştă o parte din preţul plătit. Se remarcă: pachetele cu reducere de
preţ (oferte cu preţ avantajos) care sunt oferte de reducere a preţului pentru consumator
evidenţiate pe etichetă sau pe ambalaj; pachetele cu preţ redus care conţin un singur
articol vândut la preţ redus (cum ar fi două articole la preţul unuia); pachetele combinate
formate din două produse vândute împreună (cum ar fi o periuţă de dinţi).
Suplimente de stimulare a vânzării (cadouri): Marfa oferită la un preţ
relativ scăzut sau pe gratis, ca stimulent pentru cumpărarea altui produs. Se remarcă:
suplimentele ataşate la pachet care însoţesc produsul promovat fie în înăuntrul
ambalajului, fie lipit în exterior; suplimentele gratuite care sunt trimise consumatorilor
care au făcut dovada cumpărării produsului promovat, sub forma unui fragment din
ambalaj sau a codului de bare; suplimentele cu autolichidare sunt vândute sub preţul
său normal de cu amănuntul, consumatorilor care îl solicită.
Premii( concursuri, loterii şi tombole, jocuri): Premiile sunt oferte de şanse
de a câştiga bani, călătorii sau mărfuri, în urma cumpărării unui anumit lucru. Se remarcă
în acest sens: concursurile sunt forme în care consumatorilor li se cere să depună o
înscriere; un juriu desemnat examinează toate înscrierile şi le alege pe cele mai bune;
tombolele sau loteriile care cer consumatorilor să –şi trimită numele pentru o tragere la

60
Trebuie să facem distincţie între acţiunile promoţionale ale producătorului şi acţiunile promoţionale ale detailistului. Prima
formă este ilustrată de utilizarea frecventă a deducerilor de preţ, a cadourilor care să stimuleze testarea produselor de lux (de
exemplu maşinile) şi cumpărararea lor, precum şi a creditului foarte avantajos pentru schimbarea unui produs vechi cu unul
nou. A doua formă presupune reduceri de preţuri, publicitate pentru oferte speciale, cupoane emise de detailişti şi concursuri
suplimentare ale detailiştilor. Putem face de asemenea distincţie între instrumentele de promovare a vânzărilor prin care se
ăncearcă întărirea preferinţei consumatorului faţă de marcă („francizarea consumatorului”) şi cele care nu încearcă acest
lucru. Instrumentele din prima categorie transmit un mesaj comercial împreună cu produsele care fac obiectul tranzacţiei,
cum se întâmplă în cazul mostrelor sau al cupoanelor care conţin un mesaj referitor la vânzări vânzări şi în cazul cadourilor
care constau din articole înrudite cu produsul. Instrumentele de promovare a vânzărilor care nu crează „francizarea
consumatorilor” cuprind pachete de reducere de preţ, cadourile neînrudite cu produsul, concursurile şi tombolelele,
decontarea parţială a preţului şi bonificaţiile acordate distribuitorilor. De asemenea firmele cheltuie sume importante cu
instrumentele de promovare care se adresează clienţilor organizaţionali (promovare de afaceri) şi forţei proprii de vânzare.
Aceste instrumente sunt folosite pentru sensibilizarea şi recompensarea clienţilor şi pentru mootivarea forţei de vânzare în
vederea intensificării eforturilor. De regulă, firmele îşi întocmesc bugete de promovare pentru fiecare instrument al
promovării de afaceri, care rîmân relativ constante de la un an la altul.
165
sorţi; jocurile cu premii care prezintă consumatorilor anumite elemente – numere de
bingo, litere lipsă dintr-un rebus – de fiecare dată când cumpără ceva, oferindu-le
posibilitatatea să câştige un anumit premiu.
Recompense pentru fidelitate: Beneficii băneşti sau sub altă formă, care se
oferă proporţional cu valoarea tranzacţiilor făcute constant cu un anumit furnizor sau
grup de furnizori;
Încercări gratuite ale produsului: Invitarea cumpărătorilor potenţiali să
încerce produsul fără nici un cost în speranţa ca-l vor cumpăra;
Garanţii asupra produsului : Promisiuni implicite sau explicite ale
vânzătorilor că produsul va funcţiona conform specificaţiilor sau că vânzătorul îl va
repara sau ii va returna banii clientului într-o perioadă specificată;
Promoţii conjugate: Două sau mai multe mărci sau companii oferă
împreună cupoane, decontări şi concursuri, ca să-şi amplifice forţa de atragere a cererii;
Promoţii încrucişate: Utilizarea unei mărci pentru a le face reclamă, cu care
nu este în concurenţă;
Aranjamente de expunere şi demonstraţii practice la punctul de vânzare
(PDV) : Aranjamentele de expunere (etalajele) şi demonstraţiile practice au loc la punctul
de cumpărare sau de vânzare.

Pentru distribuitori61 pot fi folosite următoarele instrumente de promovare:

Reducere promoţională (la preţul de catalog sau la preţul de pe factură):
Un rabat aplicat direct asupra preţului de catalog, pentru fiecare cutie/ladă cumpărată pe
parcursul unei perioade de timp determinate;
Bonificaţie: O sumă oferită în schimbul acordului detailistului de a evidenţia
produsele fabricantului într-un anumit mod. Se remarcă: bonificaţiile de publicitate care
îl recompensează pe detailist asupra efortului de a face publicitate produsului;
bonificaţia de expunere care îl recompensează pentru acceptarea unui aranjament special
de expunere a produsului.
Bunuri gratuite: Cantităţi suplimentare de marfă oferite intermediarilor
care cumpără o anumită cantitate sau care acceptă să evidenţieze un anumit sortiment de
produs sau o anumită tipodimensiune.

Pentru clienţi organizaţionali şi forţa de vânzare pot fi folosite următoarele

instrumente de promovare:
Expoziţii, tîrguri comerciale şi întruniri (conferinţe, convenţii): Asociaţiile
firmelor care lucrează în acelaşi sector organizează expoziţii comerciale şi întruniri
anuale. Marketerii de pe pieţele organizaţionale, cheltuiesc sume mari din bugetele anuale
de promovare pe expoziţii comerciale. Furnizorii participanţi au aşteptări privind:
identificarea unor noi clienţi potenţiali; menţinerea contactului cu clienţii existenţi;
prezentarea noilor produse; întălnirea cu noi clienţi; convingerea clienţilor actuali să
cumpere mai mult; educarea clienţilor cu publicaţii, materiale video şi alte materiale
audiovizuale;

61
Puterea crescândă a marilor detailişti a determinat creşterea capacităţii acestora de a pretinde distribuitorilor promovare
comercială, în detrimentul promovării pentru consumatori şi al publicităţii.
166
 Concursuri de vânzări: Un concurs de vânzări are ca scop stimularea forţei
de vânzare sau a distribuitorilor să-şi sporească rezultatele de vânzare pe parcursul unei
perioade date, premiile (bani, călătorii, cadouri, puncte) ajungând la cei care reuşesc să
facă acest lucru;
Publicitate specială: Publicitatatea specială sau de protocol constă în mici
obiecte utile şi nu foarte scumpe, inscripţionate cu numele şi adresa companiei şi eventual
un scurt metraj publicitar pe care reprezentanţii de vânzări le oferă clienţilor potenţiali şi
curenţi. Foarte des sunt utilizate, pix-urile, calendarele şi agendele.

În alegerea instrumentelor de promovare, marketerii trebuie să ţină seama de

următoarele:
a) Mărimea stimulentului: în vederea asigurării succesului promovării trebuie să
fie asigurat un nivel minim al acestuia;
b) trebuie determinate condiţiile de participare: se pot oferi stimulente tuturor
amatorilor sau numai unor grupuri;
c) Durata promovării: se consideră că frecvenţa optimă este de trei săptămâni pe
trimestru;
d) Asigurararea unui vehicul de distribuţie;
e) Programarea în timp a promovării;
f) Determinarea bugetului total pentru promovarea vânzărilor.

‘ COSTURILE CU
COSTURILE STIMULENTELE
COSTURILE ADMINISTRATIVE (costul cadourilor,
ACŢIUNILOR = (tipărire, expediere reducerilor de preţ,
PROMOŢIONALE poştă, promovare cheltuieli
facilităţi) preschimbare
cupoane

3. TESTAREA PRELIMINARĂ A PROGRAMULUI, - cu toate că majoritatea

programelor sunt elaborate pe baza experienţei, ar trebui făcute teste preliminare pentru a
se verifica dacă :
- instrumentele sunt adecvate;
- ar trebui făcute teste preliminare pentru a se verifica dacă instrumentele sunt
adecvate;
- stimulentele au mărimea optimă;
- metoda de prezentare este eficientă.

4. IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI ÎN MOD CONTROLAT – pentru

fiecare acţiune promoţională individuală, managerii trebuie să elaboreze programe de
implementare şi control care să acopere perioada de pregătire cât şi perioada de vânzare
în condiţii promoţionale.
167
 Timpul de pregătire reprezintă perioada necesară necesară pentru:
- planificarea iniţială;
- proiectarea şi aprobarea modificărilor aduse ofertei de produs sau materialului
ce urmează a fi trimis prin poştă ori distribuit;
- pregătirea materialelor publicitare şi de expunere la punctul de vânzare;
- înştiinţarea forţei de vânzare de pe teren;
- stabilirea alocaţiilor pentru distribuitori;
- achiziţionarea şi inscripţionarea suplimentelor speciale sau a materialelor de
ambalare;
- producerea în avans a mărfurilor, în pregătirea lansării la o anumită dată;
- distribuirea către detailişti.

5. EVALUAREA REZULTATELOR- pentru a realiza acest demers, producătorii

pot utiliza următoarele metode:
- analiza datelor de vânzare;
- sondaje în rândul consumatorilor;
- experimentele.

De regulă acţiunile de promovare a vânzărilor au eficacitate maximă când îi

determină pe clienţii concurenţilor să încerce un produs nou şi să-l adopte definitiv.
Dincolo de costul promoţiilor, echipa managerială trebuie să ţină seama şi de alte
costuri suplimentare. Cităm cîteva dintre ele:
- acţiunile promoţionale pot diminua pe termen lung fidelitatarea clienţilor faţă de
marcă;
- promoţiile pot fi costisitoare şi ajunge la consumatori nepotriviţi;
- cresc costurile aferente loturilor de producţie speciale, efortului suplimentar
depus de forţa de vânzare şi operaţiunilor de gestionare a programului;
- anumite acţiuni promoţionale irită detailiştii care pot cere bonificaţii
suplimentare sau să refuze pur şi simplu cooperarea.

Mixul de marketing nu conţine în mod obligatoriu toate cele patru componente.

Poziţia şi importanţa fiecărui element depind de condiţiile concrete ale
implementării mixului, de specificul strategiei alese şi tocmai din acest motiv se impne
corelarea judicioasă a celor 4P cu strategia de piaţă. În stabilirea mix-ului de marketing se
porneşte de la criteriul eficienţei economice, respectiv de la optimizarea eforturilor de
marketing. Acest efort nu are un impact liniar ci, dimpotrivă deşi componentele mix-ului
se suplinesc uneori reciproc, dintr-un anumit punct ele se pot condiţiona, anula sau
potenţa în funcţie de proporţia distribuirii lor în mix sau submix şi de localizarea lor
concretă62.
Elementele componente ale mixului de marketing pot fi combinate în diverse forme.
Un exemplu este cazul unui mix de ofertă compus din produse, servicii şi preţuri,
utilizând un mix de promovare compus din promovarea vânzărilor, publicitate, forţa de
vânzare, relaţii publice, ofertă prin poştă, telemarketing şi internet pentru a ajunge la atât
la canalelele de comerţ cât şi la clienţii vizaţi.

62
Silvia Muhcină, Marketing organizaţional, Editura Muntenia, 2004 p. 82
168
 Pe termen scurt o firmă poate schimba preţul, mărimea forţelor de vânzare şi
cheltuielile de publicitate dar nu poate dezvolta produse noi şi nici nu poate aduce
modificări canalelor de distribuţie decât pe termen lung.
Deci pe termen scurt, firma poate operera mai puţine schimbări ale mixului de
marketing de la o perioadă la alta decât ar putea sugera numărul ridicat al variabilelor
decizionale din mixul de marketing.

5.4 Conţinutul şi rolul programului de marketing

Elaborarea programului de marketing porneşte de la planul de afaceri al firmei şi

practic, stabileşte „unde doreşte să ajungă o întreprindere şi cum intenţionează să ajungă
acolo”.63
Elaborarea unui program de marketing presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Cercetarea complexă asupra condiţiilor care determină adoptarea

programului
Această etapă presupune culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor considerate
relevante pentru obiectul programului.

2. Alegerea obiectivelor programului

Reuşita acestei etape este condiţionată de calitatea analizelor şi previziunilor din
prima etapă şi presupune adaptarea firmei la mediul economico-social în care acţionează.
Alegerea obiectivelor este determinată de cel puţin două elemente: structura
resurselor de care dispune întreprinderea respectiv capacitatea de mobilizare a acestora
către realizarea obiectivelor propuse;
Pentru a răspunde acestor cerinţe trebuie să se pornească de la o evaluare realistă a
necesităţilor şi posibilităţilor de a fi îndeplinite. La rândul lor ele trebuie să fie rezultatul
unui consens al celor care participă la îndeplinirea lor şi să fie judicios ierarhizate şi
prezentate într-o formă concretă;

3. Stabilirea planului de acţiuni

În această etapă se conturează programul propriu-zis, stabilindu-se şi căile concrete
prin care acesta va fi pus în practică.
Deci în această etapă:
- se identifică toate activităţile prin intermediul cărora se asigură atingerea
obiectivelor;
- se stabileşte calendarul acestor activităţi;
- se fixează modalităţile de realizare şi responsabilităţile.

4. Elaborarea bugetului
Este etapa care încheie operaţiunea de elaborare a programului de marketing.
Cu această ocazie sunt revăzute etapele anterioare pentru a evita costurile prea
ridicate şi pentru justificarea eficienţei fiecărei cheltuieli proiectate.

63
A.W. FREY, “PLANNING AND PROGRAMMING” în The Ronald Press Company, New York, 1965.
169
 5. Adoptarea programului de marketing
Această etapă constituie decizia care declanşează punerea în aplicare a
programului.
Se recomandă ca înaintea adoptării, programul să fie testat în scopul oferirii
decidentului de informaţii suplimentare referitoare la:
- corectitudinea alegerilor făcute;
- măsura în care fiecare componentă a programului contribuie la rezultatul
dezirabil şi, deci, îşi justifică sumele alocate din bugetul total;
Testarea poate conduce la :
- adoptarea programului în forma iniţială;
- efectuarea unor corecţii;
- abandonarea programului şi înlocuirea sa integrală.
În cadrul acestei lucrări ne-am propus să accentuăm asupra modului în
care se stabileşte calendarul activităţilor ce compun programul de marketing şi modul de
calcul al drumului critic.

Exemplu practic de elaborare a programului de marketing

Pe baza etapelor anterior descrise, am prezentat un studiu de caz ipotetic:
programul de marketing privind lansarea pe piaţă a unui produs nou.

1.Cercetarea complexă asupra condiţiilor care determină adoptarea

programului.
O firmă, cunoscută în ţară şi în străinătate, doreşte să introducă în nomenclatorul
său de produse şi să lanseze pe piaţă produsul X. Pentru ca această lansare să fie un
succes, studiul pe care îl face compartimentul de marketing trebuie să aibă în vedere două
aspecte majore:
a) Studierea informaţiilor deja existente în legătură cu piaţa produsului. Pe baza
studierii acestor informaţii s-a ajuns la concluzia că cererea estimată din produsul X este
în creştere.
b) Cuantificarea opiniei diferiţilor subiecţi despre produsul X. O metodă care poate
fi folosită într-o asemenea situaţie este metoda scalării aprecierilor consumatorilor
(diferenţiala semantică). Această etapă s-a desfăşurat astfel:

Pentru a studia piaţa au fost prezentate, în cadrul unei expoziţii două modele ale
produsului X: M1 şi M2. Cu acest prilej un eşantion reprezentativ de subiecţi (425 de
persoane) a fost invitat să răspundă la un chestionar care se referă la trei parametrii de
bază ai celor două modele ale produsului: calitate, preţ, design. S-a urmărit introducerea
în fabricaţie a unui singur model, acela care se bucură de cele mai bune aprecieri din
partea potenţialilor cumpărători. Rezultatele obţinute au fost inserate în următorul tabel:

Parametrii M1 M2
Calitate 3,41 3,50
Preţ 3,92 2,21
Design 3,38 3,60
Media scorurilor 3,57 3,10
170
 1. Alegerea obiectivelor programului
Analizând rezultatele obţinute în prima etapă, s-a constatat că:
- modelul M1 întruneşte cele mai bune aprecieri la parametrul preţ;
- modelul M2 întruneşte cele mai bune aprecieri pentru parametrii
calitate şi design.
- media scorurilor este mai mare pentru modelul M1.
Pe baza analizelor făcute compartimentul de marketing ia decizia că va fi introdus
în fabricaţia de serie şi lansat pe piaţă modelul M2.

2. Stabilirea planului de acţiuni

Pornind de la obiectivele fixate anterior, în urma previziunilor realizate pe baze
ştiinţifice, s-a elaborat o listă cu activităţile necesare în vederea lansării pe
piaţă a produsului. Totodată s-a stabilit şi calendarul acestor acţiuni.
Respectivele acţiuni împreună cu durata fiecăreia dintre ele (exprimată în zile) şi
cu precizarea activităţilor direct precedente sunt prezentate în următorul tabel:

Simbolul Conţinutul activităţii Activităţi Durata activităţii

activităţii direct (în zile)
precedente
Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice optime
1 privind realizarea noilor produse. _ 10
2 Studiu documentar 1 11
3 Studiu motivaţional 2 30
4 Studiu cantitativ al pieţei 3 40
5 Pregătirea capacităţilor de producţie 3,4 36
6 Fabricarea lotului de testare 5 5
7 Proiectarea şi obţinerea ambalajelor 5,6 25
8 Testarea produselor şi ambalajelor în rândul 7 10
consumatorilor
9 Pregătirea producţiei seriei de lansare 8 12
10 Organizarea vânzării 9 20
11 Pregătirea campaniei de lansare 9 40
12 Selectarea şi contactarea intermediarilor ce vor fi 9 18
implicaţi în lansare şi stabilirea condiţiilor de
prezentare a produsului
13 Producţia seriei de lansare 9 9
14 Distribuţia seriei de lansare 10,11,12,13 21
15 Lansarea 14 2

După cum se vede în tabelul prezentat, acţiunile care alcătuiesc programul se

întrepătrund, o parte dintre ele putând fi executate concomitent, o altă parte impunând
o anumită succesiune. O metodă care poate fi folosită în vederea coordonării activităţilor
care alcătuiesc programul este metoda drumului critic, metodă bazată pe teoria grafurilor.
Stabilirea drumului critic presupune determinarea succesiunii obligatorii a unor activităţi
cuprinse între evenimentul iniţial şi cel final. Un drum critic bine alcătuit este acela care
determină durata minimă de atingere a obiectivului programului. Activităţile de pe
drumul critic sunt acelea pentru care rezerva de timp, este 0.

171
 În cadrul graficului, activităţile sunt prezentate într-o casetă de gen
Numărul activităţii (1,2,3….)

D T
I T
U R

D – durata activităţii ( stabilită în funcţie de specificul activităţii).

I – ziua în care poate începe activitatea datorită faptului că activităţile premergătoare
ei s-au finalizat.
U – ziua în care poate fi finalizată activitatea în funcţie de ziua începerii şi de durata
acesteia (U=I+D).
T – ziua în care trebuie în mod necesar să se finalizeze activitatea astfel încât să nu fie
afectate activităţile următoare şi implicit durata întregului program.
t – cel mai târziu termen de începere a activităţii pentru a se respecta durata
întregului program (t=T-D).
R – rezerva de timp care rămâne pentru fiecare activitate în parte (R=t-I); pentru
activităţile critice R=0.
Activităţile de pe drumul critic sunt acele activităţi pentru care rezerva de timp este 0.
Rezerva de timp se referă la diferenţa între termenul maxim de începere a activităţii
(ţinând cont de durata activităţilor următoare şi a întregului program), şi termenul la care
activitatea poate începe datorită faptului că activităţile care o preced s-au încheiat.

172
 3 5 7
30 51 36 127 25 157
21 21 91 91 132 132
51 0 127 0 157 0

1 2 4 6
10 10 11 21 40 91 5 132
0 0 10 10 51 51 127 127
10 10 21 0 91 0 132 0

8 9 10
10 167 12 179 20 219
157 157 167 167 179 199
167 0 179 0 199 20

11 12
40 219 18 219
179 179 179 201
219 0 197 22

13 14 15

9 219 21 242 2 242

179 210 219 219 240 240
188 31 240 0 241 0

Pentru exemplul prezentat drumul critic este alcătuit din următoarele

activităţi: 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 , 8 , 9 , 11 , 14 , 15.

Pe baza graficului, şi a calculelor efectuate se poate construi un tabel cu rol de

calendar, necesar celor responsabili cu efectuarea activităţilor cuprinse în cadrul
programului de marketing.

173
 Numărul
activităţii D I U T t R

0 1 2 3=1+2 4 5=4-1 6=5-2

1 10 0 10 10 0 0
2 11 10 21 21 10 0
3 30 21 51 51 21 0
4 40 51 91 91 51 0
5 36 91 127 127 91 0
6 5 127 132 132 127 0
7 25 132 157 157 132 0
8 10 157 167 167 157 0
9 12 167 179 179 167 0
10 20 179 199 219 199 20
11 40 179 219 219 179 0
12 18 179 197 219 201 22
13 9 179 188 219 210 31
14 21 219 240 240 219 0
15 2 240 242 242 240 0

În legătură cu modul de interpretare al calendarului prezentat voi prezenta câteva

exemple :
Exemplul 1. : Pentru activitatea nr. 5, calendarul va fi citit astfel:

- durează 36 de zile ;
- poate şi trebuie să înceapă din a 91-a zi ;
- trebuie să se finalizeze în a 127-a zi a programului;
- nu există rezerve de timp;

Exemplul 2. : Pentru activitatea nr. 13, calendarul va fi citit astfel :

- durează 9 zile ;
- poate începe din a 179-a zi ;
- se poate finaliza în a 188-a zi, dar pentru respectarea termenului
întregului program, este necesar să se termine în ziua 219, ceea ce
înseamnă că poate începe cel mai târziu în ziua 210, adică rezerva de
timp este de 31 de zile ;

174
 3. Elaborarea bugetului
Pentru mobilizarea resurselor financiare şi estimarea eficienţei programului se va
întocmi bugetul programului. Principalele grupe de cheltuieli sunt următoarele:

a) cheltuieli de producţie;
b) cheltuieli de comercializare;
c) cheltuieli pentru cercetări de piaţă;
d) cheltuieli promoţionale;
e) alte cheltuieli;

Bugetul conceput nu va fi rigid, pentru că pe măsură ce programul este aplicat în

practică factorii de mediu avuţi în vedere se pot modifica.

4. Adoptarea programului de marketing

Se consideră că programul corespunde obiectivelor dezirabile şi în consecinţă va fi
testat după care va fi adoptat cu corecturile de rigoare.

175
 CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL
ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING

Managementul activităţilor de marketing este un sistem format din mai multe

subsisteme intercorelate. Distingem următoarele subsisteme: subsistemul organizatoric,
subsistemul informaţional şi subsistemul decizional.
Sistemul organizatoric al firmei include şi domeniul marketingului.
Literatura de specialitate din domeniul marketingului, a consacrat următoarele
formule organizatorice în activităţile practice de marketing. Între acestea se numără:
desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale;
gruparea majorităţii activităţilor de marketing într-unul din compartimentele tradiţionale;
constituirea în cadrul structurii organizatorice a firmei a unui compartiment specializat în
marketing; crearea de direcţii de marketing, firma de marketing. Compartimentul de
marketing poate fi proiectat în baza unor criterii de structurare: criteriul funcţiilor;
criteriul geografic; criteriul produselor; criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi.
Sistemul informaţional este alcătuit din următoarele componente: sursele de
informaţii; băncile de programe; utilizatorii; fluxurile informaţionale. Culegerea
informaţiilor se poate realiza cu ajutorul unor metode precum: scalarea aprecierilor
consumatorilor (diferenţiala semantică); metoda ordonării rangurilor; scala lui Likert;
metoda Fishbein –Rosenberg; coeficientul de corelaţie a rangurilor).
Calitatea sistemului decizional este dependentă de calitatea deciziilor care pot fi
clasificate după perspectiva temporală ( strategice; tactico-operaţionale), după
componenţa marketingului mix (decizii complexe; decizii referitoare la politica de
produs; de preţ; de distribuţie; de promovare). După numărul decidenţilor distingem :
decizii individuale şi decizii colective.
Procesul decizional trebuie să urmeze etapele următoare: definirea problemei care
necesită găsirea unei soluţii; enumerarea variabilelor de acţiune posibile; culegerea
informaţiilor privind variantele posibile de acţiune şi estimarea efectelor; identificarea
celor mai favorabile variante; dezvoltarea şi implementarea variantei adoptate; evaluarea
rezultatelor finale. Fundamentarea deciziilor se realizează pe baza unor tehnici specifice
determinate de tipul de mediu în care acţionează firma: stabil; instabil; turbulent.

176
 CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL
ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING

Obiective:
Să indice principalele formule organizatorice întîlnite în cadrul
compartimentelor de marketing ale firmelor;
Să explice principalele elemente care compun sistemul informaţional al
marketingului şi să indice etapele de proiectare ale sistemului informaţional
al marketingului;
Să utilizeze instrumentarul metodologic în vederea procesării datelor şi
obţinerii informaţiilor necesare fundamentării deciziilor de marketing;
Să enumere etapele procesului decizional şi să utilizeze instrumentarul
metodologic în vederea fundamentării deciziilor de marketing

6.1 Subsistemul organizatoric al activităţilor de marketing

6.2 Subsistemul informaţional al activităţilor de marketing
6.3 Subsistemul decizional al activităţilor de marketing

6.1 Subsistemul organizatoric al activităţilor de marketing

Structura organizatorică a firmei moderne, este dependentă de o serie de factori

exogeni şi endogeni care aui fost trataţi pe parcursul lucrării. Acest fapt, determină
apariţia a numeroase forme de organizare specifice de la o firmă la alta care reflectă
gradul de încorporare a concepţiei de marketing.
Diferitele forme de organizare a activităţilor de marketing, reflectă opţiunile în
privinţa dispersării sau concentrării acesteia ca şi nivelul ierarhic atribuit şi oficializat
prin stabilirea locului lor în sistemul de organizare al firmei.
Literatura de specialitate din domeniul marketingului surprinde următoarele
formule organizatorice întâlnite în activităţile practice de marketing:

a) Desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor

tradiţionale – vânzări (desfacere), producţie, planificare, organizare – rolul principal
revenind celui de vânzări, în cadrul căruia se desfăşoară cele mai multe acţiuni de
marketing. Într-o astfel de formulă organizatorică, unele activităţi de marketing
(cercetare, strategie, programare) lipsesc în totalitate, iar altele (publicitate, promovare)
sunt impuse mai ales de necesităţi imediate, apărând de obicei “spontan” în preocupările
firmei.
Dintr-o asemenea perspectivă, marketingul este considerat ca o activitate secundară
în cadrul mai multor compartimente, motiv pentru care este în rare situaţii eficient.
Această formulă organizatorică este specifică perioadei de început a practicii de

177
management şi poate fi întâlnită în cadrul firmelor relativ reduse ca dimensiuni, ce
acţionează în domenii cu un slab dinamism sau ale căror produse se adresează unor nevoi
uşor de anticipat, fără probleme de piaţă deosebite.

b) Gruparea majorităţii activităţilor de marketing într-unul din compartimentele

tradiţionale – de regulă cel de vânzări –este caracteristică celui de-al doilea stadiu în
evoluţia organizării de marketing. În acest caz, majoritatea activităţilor care înainte se
realizau în alte compartimente, trec în subordinea celui de vânzări după cum ilustrează
organigrama de mai jos:

Fig. nr. 6.1 Structură organizatorică prin gruparea activităţilor de marketing

în cadrul compartimentelor tradiţionale

DIRECTOR

PRODUCŢIE FINANŢE PERSONAL VÂNZĂRI

Fabricaţie Vânzări
Planificarea şi dezvoltarea producţiei Promovarea vânzărilor
Programarea producţiei Cercetarea de marketing
Engineering Analiza şi controlul vânzărilor
Gestiunea stocurilor Previziunea vânzărilor
Distribuţia fizică Servicii de marketing

Această formulă organizatorică, este agreată în situaţia în care activitatea

economică este dependentă mai mult de politica comercială decât de cea de marketing.
Reamintim că funcţiunea comercială a firmei include aprovizionarea, marketingul
şi desfacerea (vânzarea). De asemenea, trebuie menţionat faptul că acest tip de organizare
se adresează mai ales în firmele ale căror produse se adresează utilizatorilor industriali.

c) Constituirea în cadrul structurii organizatorice a firmei a unui compartiment

specializat în marketing subordonat direct managementului de top, în cadrul căruia sunt
grupate toate activităţile de marketing.

178
 Fig. nr. 6.2 Structură organizatorică prin constitirea unui compartiment
specializat
DIRECTOR

PRODUCŢIE CERCETARE- MARKETING FINANŢE PERSONAL

DEZVOLTARE

Planificare de marketing şi
Vânzări
servicii ajutătoare

Planificarea produselor Conducerea vânzărilor

Publicitate Urmărirea şi administrarea
Promovarea vânzărilor vânzărilor
Previziunea vânzărilor Service
Gestiunea stocurilor
Politica de preţ
Distribuţia fizică

Formula organizatorică prezentată mai sus corespunde celui de-al treilea stadiu din
evoluţia organizării de marketing şi poartă denumirea de marketing integrat.
Din perspectiva arătată anterior, marketingul este ridicat la nivelul de funcţiune a
firmei. În această formulă, importanţa marketingului este poziţionată la acelaşi nivel cu
celelalte funcţiuni şi activităţi considerate ca esenţiale pentru firmă, consacrând o viziune
modernă pentru întreprindere.

d) Crearea de direcţii de marketing consacră în ultimele decenii consacrarea

definitivă a poziţiei şi rolului de stat major al managementului în structurile
organizatorice ale firmelor din majoritatea ţărilor dezvoltate.
Direcţiile de management, îşi asumă responsabilităţi în domenii de cea mai mare
importanţă pentru firmă cum sunt:
- elaborarea şi fundamentarea strategiilor şi politicilor de marketing;
- cercetarea de marketing;
- fundamentarea bugetelor globale pentru produse şi sectoare de activitate;
- conceperea şi exploatarea sistemelor informaţionale.

Prezentăm în continuare organizarea de principiu, funcţională a unei direcţii de

marketing:

179
 Fig. nr. 6.3 Structură organizatorică prin constitirea unei direcţii de marketing

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR DE MARKETING

Forţa de Administrare Strategie, Cercetări de Comunicaţie şi

vânzare a vânzărilor programare, marketing promovare
control

Acest tip de organizare este caracteristică firmelor care comercializează produsele

prin intermediul reţelei de distribuţie.

O formulă de organizare a unei direcţii de marketing operaţionale este prezentată în

continuare:

Fig. nr. 6.4 Structură organizatorică prin constitirea unei direcţii de

marketing operaţionale

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE MARKETING

Forţa de Administrarea Strategie, Cercetări de Comunicaţie şi

vânzare vânzărilor programare, marketing promovare
control

Organizarea operaţională se întâlneşte în cazul vânzării directe de către utilizatorii

industriali şi instituţionali.
Asupra elementelor de structură organizatorică prezentate mai înainte, facem
următoarele observaţii:
Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei, investiţi cu
multiple competenţe care au rolul de a contribui la creşterea cifrei de afaceri prin
distribuţia produselor fără utilizarea reţelei comerciale clasice, de prospectare şi
întreţinere a dialogului în cadrul pieţei. Într-o primă perioadă ele au fost incluse între
componentele distribuţiei dar în ultima perioadă după opinia specialiştilor ele se înscriu şi
în sistemul de comunicaţie al firmei moderne, fiind înzestrate cu însemnate valenţe
promoţionale.
180
 Administrarea vânzărilor, se concretizează în activităţi din domeniile:
- executării comenzilor;
- operaţiunilor de facturare;
- gestiunii stocurilor;
- urmăririi vânzărilor efectuate prin acordarea de credite;
- întocmirea evidenţelor statistice specifice activităţilor comerciale realizate.

e) Firma de “marketing” este cel mai avansat nivel pe care îl poate atinge
organizarea în cadrul evoluţiei sale. Dintr-o asemenea perspectivă, structurile
organizatorice ale firmei, acţionează în viziunea de marketing care este însuşită şi
desfăşurată de întregul personal.
Compartimentul (direcţia) de marketing are un pronunţat rol de coordonator şi
integrator al tuturor activităţilor, deţinând o poziţie cheie în procesul pregătirii şi aplicării
deciziilor, urmărind cu atenţie menţinerea unui echilibru optim firmă –mediu extern.

În structura organizatorică a unei firme, se impune atenţiei compartimentul de

marketing.
În vederea ridicării gradului său de funcţionalitate, se impune delimitarea riguroasă
a atribuţiilor şi sistemului de relaţii cu celelalte componente ale structurii organizatorice
ale firmei.
Le vom analiza pe fiecare în parte:

Atribuţiile compartimentului de marketing se delimitează pe principalele domenii

ale activităţii de marketing:
Un prim domeniu de atribuţii cuprinde activităţile desfăşurate pentru:
- formularea obiectivelor globale urmărite de firmă;
- formularea strategiilor şi politicilor adecvate pentru realizarea
obiectivelor;
- elaborarea programelor de marketing precum şi controlul şi
evaluarea acestora.

Un alt domeniu de atribuţii se circumscrie activităţilor din sfera cercetării de

marketing concretizate în acţiuni de:
- cercetare a mediului intern şi extern a firmei;
- studierea nevoilor consumatorilor (utilizatorilor) şi a
comportamentului acestora;
- efectuare a previziunilor de marketing;
- cercetări necesare pentru fundamentarea mixului de marketing:

Un alt domeniu de atribuţii sunt cele din sfera fundamentării deciziilor

urmărindu-se rezolvarea contradicţiilor ce pot apare între viziunea de ansamblu asupra
activităţii şi obiectivele urmărite independent de fiecare din celelalte compartimente.

Am enumerat numai o parte din atribuţiile compartimentului de marketing, pentru

că formularea lor concretă are în vedere elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a
activităţii de marketing care să specifice în detaliu competenţele şi responsabilităţile.
181
 Relaţiile compartimentului de marketing atât cu conducerea firmei cât şi cu
celelalte compartimente ale structurii organizatorice sunt cele evidenţiate de teoria
managementului:
- relaţiile de autoritate: ierarhice, funcţionale şi de stat major;
- relaţiile de cooperare;
- relaţiile de control.

1. Relaţiile de autoritate:
Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu managementul de top.
Compartimentul de marketing, primeşte şi îndeplineşte conform atribuţiilor sale
sarcini numai de la managementul de top. În practică însă se mai manifestă unele situaţii
în care compartimentul de marketing este redus numai la rolul de consultanţă, fiind
solicitat numai pentru alimentarea cu informaţii de piaţă pentru celelalte compartimente.

Relaţiile funcţionale sunt determinate de caracterul specializat al activităţii

desfăşurate în cadrul compartimentului. El se concretizează în transmiterea către celelalte
compartimente a unor indicaţii, prevederi, prescripţii, informaţii etc. din cadrul propriului
domeniu de activitate.

Relaţiile de stat major se manifestă în raporturile cu managementul de top al

firmei şi se exprimă prin delegarea de către aceasta a unor atribuţii prin care sunt
soluţionate probleme care afectează celelalte compartimente. Aceste tipuri de relaţii au
drept suport, poziţia deţinută de către compartimentul de marketing în cadrul procesului
decizional.

2. Relaţiile de cooperare apar în raporturile cu celelalte componente ale structurii

organizatorice ale întreprinderii. Cooperarea se manifestă cu preponderenţă în procesul
îndeplinirii măsurilor stabilite pentru atingerea obiectivelor strategice.
În practică, acest tip de relaţii se concretizează într-un contact permanent între
compartimentul de marketing şi cele operative, având drept scop, acordarea de asistenţă
de specialitate, respectiv obţinerea informaţiilor necesare controlului realizării
programelor de marketing.
Trebuie evitată tensiunea care se poate crea între specialiştii în marketing, şi
specialiştii din sectoarele de producţie şi cercetare dezvoltare; primii vor acorda o
importanţă deosebită problemelor de ordin economic, în timp ce a doua categorie va
acorda o atenţie mai mare performanţelor tehnice ale produselor.

3. Relaţiile de control apar în special în legătură cu orientarea activităţii

economice în concordanţă cu cerinţele pieţei. Ele devin eficiente, numai în măsura în care
se asigură un statut compartimentului de marketing cel puţin tot atât de important ca şi
celorlalte funcţiuni ale firmei.

Organizarea unui compartiment de marketing este determinată de abordarea unor

criterii de structurare.

182
 Din această perspectivă, literatura de specialitate din domeniu a consacrat
următoarele criterii de structurare

a) Organizarea având la bază criteriul funcţiilor, presupune constituirea în cadrul

compartimentului a unor sectoare ale căror atribuţii sunt delimitate după specificul
activităţilor de marketing.
Frecvent, în cadrul acestui tip de organizare, sectoarele sunt constituite pe
următoarele domenii:
- cercetări de marketing;
- programare de marketing;
- comunicare şi promovare;
- distribuţie;
- servicii de marketing.

Un exemplu de organizare a compartimentului de marketing după acest criteriu

este prezentată în continuare:

Fig. nr. 6.5 Structură organizatorică după criteriul funcţiunilor

ŞEF COMPARTIMENT

CERCETĂRI DE PROGRAMARE DE
MARKETING MARKETING

COMUNICARE ŞI DISTRIBUŢIE SERVICII DE

PROMOVARE MARKETING

Acest tip de organizare este avantajoasă, când firmele au o mică diversitate a

produselor, zonelor geografice şi clienţilor.
Forma de organizare ilustrată mai sus, poate determina realizarea mai dificilă a
coordonării tuturor activităţilor descrise mai sus, deoarece toate sectoarele arătate se
subordonează direct şefului de compartiment.
Acest dezavantaj poate fi înlăturat cel puţin parţial printr-o specializare mai adâncă
a funcţiilor şi o organizare arborescentă a compartimentului în mai multe trepte.
Din această perspectivă, prezentăm în continuare un tip de organizare a
compartimentului de marketing în două sectoare: unul funcţional şi unul operaţional care
la rândul lor sunt organizate după
Structurile concepute pe baza criteriului funcţiilor, asigură o maximizare a
rezultatelor, datorate specializării activităţilor desfăşurate, concomitent cu o minimizare a
atribuţiilor fiecărui specialist în parte.

183
 b) Organizarea dup criteriul geografic porneşte de la diferenţierile pronunţate, pe
care le pot prezenta zonele geografice pe care acţionează firma.
Din această perspectivă pot fi luate în considerare următoarele:
- tipul de piaţă: externă sau internă, urbană, rurală;
- limba, legislaţia, criteriul politic; etc.

Activităţile de marketing sunt grupate în cadrul unor structuri zonale, plasate sub
autoritatea unui responsabil zonal. Acest tip de organizare, presupune existenţa la nivelul
fiecărei zone a unor structuri proprii.
Prezentăm în continuare un tip de organizare fundamentat pe acest criteriu:

Fig. nr. 6.6 Structură organizatorică după criteriul geografic

ŞEF COMPARTIMENT

SECTOR ZONA A SECTOR ZONA B SECTOR ZONA C

Comunicare şi promovare

Comunicare şi promovare

Comunicare şi promovare
Coordonare şi sinteză

Coordonare şi sinteză

Coordonare şi sinteză
Servicii de marketing

Servicii de marketing

Servicii de marketing
Distribuţie

Distribuţie

Distribuţie

Un asemenea tip de organizare, se dovedeşte eficace când firma dispune de o ofertă

relativ omogenă destinată unor pieţe eterogene din punctul de vedere al cererii,
concurenţei, formelor de comercializare etc.

c) Organizarea după criteriul produselor se realizează prin constituirea în cadrul

compartimentului a unor sectoare specializate în conceperea şi desfăşurarea tuturor
activităţilor de marketing specifice fiecărui produs (categorii de produse) din
nomenclatorul firmei.
Pentru fiecare produs (categorie de produse) se asigură o specializare pe funcţii,
un personal numeros şi costuri importante.
Prezentăm în continuare un asemenea tip de organizare:

184
 Fig. nr. 6.7 Structură organizatorică după criteriul produselor
ŞEF COMPARTIMENT

ŞEF COMPARTIMENT

PRODUS A PRODUS B PRODUS C

Comunicare şi promovare

Comunicare şi promovare

Comunicare şi promovare
Coordonare şi sinteză

Coordonare şi sinteză
Coordonare şi sinteză

Servicii de marketing

Servicii de marketing

Servicii de marketing
Distribuţie

Distribuţie

Distribuţie
Acest tip de organizare, poate fi avut în vedere de către firmele care produc şi
desfac produse diferite adresate unei clientele diferite şi folosind canale de distribuţie
specifice.

Principalul dezavantaj este acela că prin implicarea unui numeros personal cresc
costurile activităţii de marketing.

d) Organizarea după criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi este impusă de

diferenţierile existente în cadrul pieţei la nivelul diferitelor segmente de consumatori, fapt
care determină necesitatea unor tehnici de vânzare, proceduri de fixare a preţurilor sau
organizare teritorială diferite.

Criteriile prezentate anterior se pot combina rezultând şi alte forme de organizare

interioară a compartimentului de marketing. Între acestea se numără organizarea
matricială care vizează obţinerea unei sinergii ridicate a structurilor funcţionale cu cele
bazate pe existenţa responsabililor de produs sau zone geografice.
În acest mod se asigură coerenţa acţiunilor practice la diferite nivele de autoritate.

Uneori se creează ad-hoc structuri determinate de apariţia unor situaţii cu caracter

temporar determinate de evoluţia unor variabile cum sunt:
- evoluţia fluctuantă a volumului activităţii economice;
- decizia lansării rapide a unui produs;
- participarea la o manifestare promoţională.

185
 De remarcat este faptul că aceste structuri nu au putere de decizie ci numai sarcina
de a elabora programe şi formula recomandări organelor de decizie.

Personalul compartimentului de marketing trebuie să fie posesorul unor

temeinice cunoştinţe de specialitate dublate de numeroase calităţi care sunt redate în
profesiograma specialistului în marketing.

Fig. nr. 6.8 Profesiograma specialistului în marketing

NOTARE
CRITERII
1 2 3 4 5
Spirit de observaţie
Spirit de analiză
Spirit de sinteză
INTELECTUALE
APTITUDINI

Gândire abstractă
Gândire concretă
Vedere în spaţiu
Intuiţie
Bun simţ
Gust
Imaginaţie creatoare
Vizuală
MEMORIE
Auditivă
Metoda
CALITĂŢI DE EFICIENŢĂ

Atenţia
Tenacitatea, perseverenţa
Răbdarea
Exactitatea
Mobilitatea de spirit
Iniţiativa
Încrederea în sine
Prudenţa
Spiritul de cooperare
1 – nesatisfăcător; 2-satisfăcător; 3-bun; 4-foarte bun; 5-excepţional

În compartimentul de marketing vor fi cuprinşi specialişti aparţinând mai multor

profesii: economişti, informaticieni, ingineri, sociologi ş.a.
vor parcurge obligatoriu cursuri de marketing.
impune de asemenea definirea cu claritate a criteriilor de evaluare (de
performanţă) a fiecărui titular de post în parte.
De asemenea se impune elaborarea unor fişe de post care să descrie foarte clar
pentru fiecare component al compartimentului procesele de muncă (atribuţii, sarcini),
competenţele şi responsabilităţile aferente toate circumscrise îndeplinirii obiectivelor
individuale şi specifice ale postului.

5.2 Subsistemul informaţional de marketing

În cadrul proceselor de management din domeniul marketingului, o importanţă

deosebită, o are sistemul informaţional care asigură fundamentarea deciziilor de
marketing.

186
 Sistemul informaţional de marketing (SIM), este alcătuit din specialişti,
echipamente, procedee de stocare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare
către decidenţii din domeniul marketingului.

Conform literaturii de specialitate, sistemul informaţional de marketing este

format din:
Sursele de informaţii, oferă elementele necesare evaluării şi descrierii mediului
intern şi extern al firmei. Investigarea acestora se realizează prin metode şi tehnici
specifice marketingului în concordanţă cu obiectivele stabilite pentru fiecare cercetare în
parte.
Informaţiile pot fi clasificate după mai multe criterii:

a) După modul de prezentare informaţiile sunt primare sau secundare.

Informaţiile primare sunt recoltate din surse originare prin metode şi tehnici
specifice, în formă brută.
Informaţiile secundare sunt cele care au suferit anterior o anumită prelucrare în
vederea utilizării lor în alte scopuri decât cele vizate de cercetările de marketing.

b)După locul în care sunt întâlnite, sursele de informaţii pot fi interne şi externe:
Sursele interne sunt constituite din purtătorii informaţiilor, localizaţi în cadrul
structurii organizatorice a firmei.
Cele mai utilizate surse interne sunt: evidenţele statistice şi contabile, documentele
care sunt întocmite ori circulă în cadrul diferitelor procese economice (facturi, bonuri
etc.).
Sursele externe sunt constituite din purtătorii informaţiilor emise direct de
componentele mediului extern în cadrul sistemului lor de comunicaţie (publicitate şi alte
forme de contracte, publicarea unor anunţuri) sau din publicaţiile editate de organismele
specializate în culegerea şi prelucrarea unor astfel de informaţii.

c) După frecvenţa informaţiilor emise, sursele de informaţii pot fi:

- permanente;
- periodice;
- ocazionale.

Bazele de date pentru marketing sunt folosite pentru a facilita înţelegerea mai
profundă a pieţelor, a poziţiei firmei pe piaţă, a activităţii concurenţilor etc.
Varietatea acţiunilor determină o diversitate de baze de date.
Dintre acestea nu pot lipsi trei:
- baza de date despre clienţi reprezintă nucleul oricărui sistem informaţional
destinat adoptării deciziilor de marketing. În esenţă astfel de baze de date îndeplinesc o
serie de funcţiuni caracteristice: stabilirea listei de clienţi potenţiali; eliminarea
suprapunerilor (datorate utilizării mai multor surse de informaţii); verificarea adreselor;
segmentarea pieţei; istoricul complet al clienţilor;oferta direct prin poştă.
- baza de date pentru concurenţi asigură stabilirea listei cu concurenţi, a modului
de acţiune al acestora exprimat prin: produsele oferite; preţurile practicate; sistemul de
comunicaţie utilizat; reţeaua de distribuţie utilizată;costuri;

187
 - baza de date pentru realizarea previziunilor este constituită prin luarea în
considerare a nevoilor cerute de metodele utilizate. Informaţiile din această categorie
privesc dinamica: vânzărilor; preţurilor; stocurilor.

Băncile de programe sunt utilizate în prelucrarea şi analiza informaţiilor stocate

în baza de date şi sunt constituite prin achiziţionarea unor softuri standard sau la
comandă. Ele sunt exploatate în cele mai variate scopuri dictate de nevoile de marketing
ale firmelor.
Pe baza lor se constituie sisteme de analiză şi conducere a unor procese dintre care
cele mai frecvent întâlnite sunt:
- sisteme de analiză a pieţei;
- sisteme de management al vânzărilor;
- sisteme de telemarketing.

Utilizatorii sunt reprezentaţi de conducere şi execuţie în atribuţiile căruia sunt

incluse activităţi care necesită folosirea informaţiilor de marketing. Pornind de la
structura organizatorică obişnuită, în rândul utilizatorilor sunt incluşi:
- managerii firmelor şi compartimentelor structurale aflaţi pe diferite nivele
ierarhice în adoptarea deciziilor;
- compartimentul de marketing cu rol important în formularea deciziilor;

Fluxurile informaţionale fac legătura între sursele de informaţii şi bazele de

date, pe de o parte (fluxuri primare) şi între băncile de date şi utilizatori, pe de altă parte
(fluxuri secundare).

Proiectarea sistemului informaţional de marketing presupune parcurgerea

următoarelor etape:

a) Etapa preliminară constă în adoptarea deciziei de constituire a sistemului

informaţional de marketing şi obţinerea din această perspectivă a cooperării tuturor
utilizatorilor potenţiali din cadrul tuturor structurilor firmei.
În această sens, sunt inventariate deciziile curente adoptate de utilizatori, sunt depistate
deciziile care nu pot fi luate din lipsă de informaţii şi sunt prefigurate deciziile care vor fi
adoptate în viitor.

b) Constituirea băncii de date are la bază nevoile de informaţii în vederea

fundamentării deciziilor adoptate de utilizatori şi sursele efective şi potenţiale de obţinere
a acestora. În această etapă, sunt stabilite modalităţile de utilizare a informaţiilor, se
determină necesarul de echipament şi de personal de specialitate şi are loc pregătirea
utilizatorilor în folosirea acestuia.

c) Constituirea băncii statistice este generată de insuficienţa băncii de date simple.

Ea se realizează prin selectarea tehnicilor statistice cele mai potrivite pentru
prelucrarea datelor stocate în bancă. Parcurgerea acestei etape include obligatoriu
recrutarea şi perfecţionarea personalului specializat în astfel de activităţi.
188
 d) Crearea băncii de programe urmăreşte realizarea unor modele de prelucrare a
informaţiilor şi de fundamentare ştiinţifică a deciziilor.
În această etapă se realizează următoarele acţiuni:
- identificarea modelelor subiective folosite curent;
- se procură modelele comerciale corespunzătoare specificului firmei;
- se recrutează şi se perfecţionează personalul;
- se realizează modele particulare în concordanţă cu specificul firmei.

După parcurgerea acestei etape, se încorporează sistemul informaţional de

marketing în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Vom prezenta în continuare unele metode de culegere şi prelucrare a

informaţiilor utilizate uzual în marketing, pe care le vom însoţi cu unele exemple
concrete.

A. Scalarea aprecierilor consumatorilor (diferenţială semantică)

Această metodă îşi propune să cuantifice opinia unui subiect despre un stimul
supus investigaţiei (un produs, un serviciu), caracterizat printr-o serie de parametri.

Etapele metodei sunt:

1. Se dau stimulului o pereche de atribute polare; se pot acorda şi atribute
intermediare: pentru fiecare atribut polar sau intermediar se acordă note.

Tabelul nr. 6.1

Foarte favorabil favorabil indiferent Nefavorabil foarte nefavorabil
5 4 3 2 1

2. Subiectul care-şi exprimă opinia despre stimulul respectiv încercuieşte căsuţa

care corespunde imaginii sale despre produsul respectiv.
3. Se centralizează rezultatele sondajului şi se construieşte un tabel de distribuţie a
aprecierilor.
4. Se calculează scorurile pentru fiecare parametru după relaţia:
N ij W j
Si = unde:
N ij
Si - scorul acordat pentru parametrul “i” ;
Nij – numărul aprecierilor pentru parametrul “i” în funcţie
de atributul “j”;
Wj – nota acordată pentru fiecare atribut “j”;

5. Considerând în evaluarea de ansamblu că atributele stimulului au o pondere

egala, determinăm media aritmetică simplă a scorurilor:
Si
M= unde: Si – sunt scorurile fiecărui parametru; n – numărul scorurilor
n
6. Media aritmetică cea mai mare va constitui decizia optimă care
corespunde celor mai favorabile aprecieri.

189
 APLICAŢIE:
O firmă din sfera productivă intenţionează lansarea pe piaţa a unui nou produs.
Pentru a studia piaţa, ea prezintă trei modele ale produsului P1, P2, P3 pe care le prezintă
in cadrul unei expoziţii. Cu acest prilej invită un eşantion reprezentativ de subiecţi să
răspundă la un chestionar care se referă la trei parametri de bază ai celor trei modele ale
produsului. Aceşti parametrii sunt: fiabilitatea, preţul, design-ul. Au răspuns invitaţiei
un eşantion reprezentativ de 425 de persoane.
Distribuirea aprecierilor este următoarea:

Tabelul nr.6.2
Foarte Favorabil Indiferent Nefavorabil Foarte
favorabil nefavorabil
Note acordate 5 4 3 2 1
Model P1
- fiabilitatea 92 140 83 73 37
- preţul 146 175 52 28 24
- design-ul 77 123 134 70 21
Model P2
- fiabilitatea 165 171 49 36 4
- preţul 38 51 87 39 210
- design-ul 93 144 129 44 15
Model P3
- fiabilitatea 178 110 86 18 33
- preţul 163 104 58 39 61
-design-ul 99 115 68 119 24

Se intenţionează introducerea în fabricaţia de serie a unui singur model şi anume

acela care se bucură de cele mai bune aprecieri din partea potenţialilor cumpărători.

Rezolvare:
Scorurile pentru fiecare model sunt:
- pentru modelul P1:
(92 5) (140 4) (83 3) (73 2) (37 1)
fiabilitatea = = 3,416;
425

(146 5) (175 4) (52 3) (28 2) (24 1)

preţ = = 3,920
425

(77 5) (123 4) (134 3) (70 2) (21 1)

design = = 3,388;
425

Media generală a scorurilor pentru modelul p1:

3,416 3,920 3,388

MP1 = = 3,574
3

190
 B. Metoda ordonării rangurilor
Această metodă evaluează importanţa pe care subiecţii supuşi
investigaţiei o acordă fiecărui atribut (parametru) al produsului în cauză, atunci cănd iau
decizia de cumpărare; ea rezolvă o lacună a metodei precedente care acordă o pondere
egală tuturor parametrilor produsului.
Etapele de calcul sunt asemănătoare cu cele de la metoda diferenţialei
semantice, intervin însă câteva particularităţi:
Se ponderează locurile atribuite prin opţiunile subiecţilor. De exemplu:

Tabelul nr.6.3
Locul atribuit
I II III IV
Parametru
4 3 2 1

2. Se poate aplica anterior metodei diferenţialei semantice pentru o fundamentare

mai profundă a studiului de piaţă.
3. Media cea mai mare exprimă importanţa cea mai mare acordată de subiecţi
fiecărui atribut.

APLICAŢIE:
Anterior lansării pe piaţă a celor trei modele (vezi aplicaţia de la punctul
A), aceeaşi sumă a realizat o anchetă pe un eşantion reprezentativ de 800(1) de
subiecţi. Prin această anchetă s-a cerut subiecţilor să indice ordinea de importanţă ale
celor trei caracteristici: fiabilitate, preţ, design, pe care trebuie să le îndeplinească
produsul P. Tabelul de distribuţie al aprecierilor pe care subiecţii le fac în legătură cu
importanţa parametrilor este următorul:

Tabelul nr. 6.4

Locul atribuit
I II III
Fiabilitate 430 260 110
Preţ 340 290 170
Design 245 310 245
Rezolvare:
Ponderăm atributele astfel: locul I – 3 pct.; locul II – 2 pct.; locul III – 1 pct.
Mediile care evaluează importanţa fiecărui parametru sunt:

(430 3) (260 2) (110 1)

Fiabilitate = = 2,400
800
(340 3) (290 2) (170 1)
Preţ = = 2,212
800
(245 3) (310 2) (245 1)
Design = =2
800
Ordinea de importanţă va fi deci fiabilitatea, preţul, design-ul.

191
 C. Scala lui Likert
Metoda conduce la obţinerea de informaţii de natură neparametrică. Ca
metodologie de calcul, nu se deosebeşte mult de cea anterioară, având ca scop să
determine scorul obţinut de fiecare parametru al produsului precum şi scorul global
obţinut de produs. Particularităţile metodei sunt:
1. Se alcătuieşte un set de propoziţii cu caracter favorabil sau nefavorabil la adresa
stimulului care face obiectul investigaţiei;
2. Propoziţiile sunt prezentate fiecăruia dintre subiecţi ale căror opinii urmează să
fie scalate; în legătură cu afirmaţia cuprinsă în fiecare propoziţie subiectul este solicitat
să-şi exprime acordul sau dezacordul încercuind una din cele 5 gradaţii ale scalei.

Tabelul nr.6.5
Acord acord indiferent dezacord Dezacord
total total
Favorabil +2 +1 0 -1 -2
nefavorabil -2 -1 0 +1 +2

APLICAŢIE:
O firmă a lansat pe piaţă in serie limitată un produs P în scopul de a determina
gradul de apreciere al parametrilor produsului (fiabilitate, design, preţ) precum şi al
produsului în ansamblu. În scopul determinării scorului obţinut de fiecare parametru al
modelului P se foloseşte metoda Lickert. Tabelul de distribuţie al aprecierilor este
următorul:

Tabelul nr.6.6
1. Consideraţi că produsul are o durată îndelungată de funcţionare?
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
92 140 83 73 37
2. Produsul este acceptabil ca preţ?
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
146 123 134 70 21
3. Produsul ca estetică vă place?
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
77 123 134 70 21

Rezolvare:
Ponderăm atributele astfel:

Tabelul nr.6.7
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
+2 +1 0 -1 -2

Scorul obţinut de fiecare parametru este:

(92 2) (140 1) (83 0) (73 1) (37 2)

Fiabilitate = = 0,760
425

192
 (146 2) (175 1) (52 0) (28 1) (24 2)
Preţ = = 0,976
425
(77 2) (123 1) (134 0) (70 1) (21 2)
Design = = 0,536
425
Media generală a scorurilor produsului p:

0,760 0,976 0,536

M= = 0,757
3

D. Metoda Fishbein – Rosenberg

Aceasta se poate aplica în procesele decizionale în condiţii de incertitudine şi risc,
situaţie frecvent întâlnită în economia de piaţă.
Ea evaluează atitudinea unui individ faţă de stimul şi permite ierarhizarea unor
produse, mărci, servicii faţă de stimulul respectiv. Prin această metodă se subliniază
implicit şi diferenţele între ele.
Formula pentru determinarea atitudinii unui subiect faţă de stimulul respectiv
supus analizei comparative este:

h
P jk = W ik x Qij unde :
j 1

h – număr total de atribute (suma importanţei lor trebuie să fie egală cu 1)

Wik – evaluarea făcută importanţei atributului i de subiectul k;
Qij – scala de la 1 la10 care semnifică măsura în care stimulul respectiv îl satisface
pe subiectul k privind atributul i.

APLICAŢIE:
O comisie formată din 3 subiecţi trebuie să hotărască în urma unei licitaţii care
dintre cei 3 agenţi economici va fi desemnat pentru aprovizionarea unei firme .
Criteriile de evaluare sunt: produsul oferit; calitatea; preţul; modalitatea de plată;
condiţiile de livrare şi transport
Rezolvare:
a) Determinăm Wik – evaluarea făcută importanţei criteriului „i‟ de subiectul „k‟:

Tabelul nr.6.8
Modalitatea
economic

Cond. de
Produsul

Calitatea

transport
livrare şi

TOTAL
Agentul

de plată
Preţul

0 1 2 3 4 5 6
1 9 9 8 8 9 -
2 8 9 9 9 8 -
3 9 8 9 7 8 -
0 1 2 3 4 5 6
TOTAL 26 26 26 24 25 -
Media 8,66 8,66 8,66 8,00 8,33 42,31
aritmetică
Wik 0,20 0,20 0,20 0,19 0,21 1,00

193
 unde Wik = Media aritmetică / Total

Det. Qij – măsura în care furnizorul „j‟ îl satisface pe subiectul „k‟ privind criteriul
„i‟
Tabelul nr.6.9
„A‟ „B‟ „C‟

Condiţii livrare

Condiţii livrare

Condiţii livrare
Mod plată
Mod plată

Mod plată
transport

transport

transport
Agenţii

Calitate

Calitate

Calitate
Produs

Produs

Produs
Preţ

Preţ

Preţ
economici

1 9 8 7 8 9 9 7 8 9 8 8 9 6 7 8
2 9 8 9 7 8 8 9 7 9 9 7 8 9 7 8
3 9 9 8 8 7 9 9 8 9 9 9 8 7 8 9
TOTAL 27 25 24 23 24 26 25 23 27 26 24 25 22 22 25
Media 9 8,33 8,00 7,66 8 8,66 8,33 7,66 9 8,66 8 8,33 7,33 7, 8,33
aritmetică 33
Qij 0,9 0,83 0,8 0,8 0,87 0,83 0,77 0,9 0,87 0,8 0,84 0,74 0, 0,83
93

Unde Qij = media aritmetică / 10

Efectuând calculele:
Ag. ec. A: (0,20 x 0,9) + (0,20 x 0,83) + (0,20 x 0,8) +(0,19 x 0,77) +
+ (0,21 x0,8) =0,6388

Ag. ec. B: (0,20 x 0,87) + (0,20 x 0,83) + (0,20 x 0,77) +(0,19 + 0,19) +
+ (0,21 x 0,87) = 0,8477

Ag. ec. C: (0,20 x 0,8) + (0,20 x 0,84) + (0,20 x 0,74) +(0,19 x 0,93) +
+ (0,21 x 0,83) = 0,827

Conform criteriilor adoptate, agentul economic B a câştigat licitaţia şi va fi invitat

să participe la discuţiile privind perfectarea contractului.

E) Coeficienţii de corelaţie a rangurilor

Metoda permite să analizăm doi indicatori x şi y (exemplu preţul şi preferinţele)
deci unul de ordin cantitativ şi altul de ordin psihologic. Această analiză se face în funcţie
de locul ocupat într-o ierarhizare a produselor, serviciilor etc. pe baza indicatorului
Spearman:
n
6 d2
i 1
rs 1 2
n(n 1)
unde: d‟x-y iar n un număr de servicii, produse etc. luate în analiză
În acest mod determinăm gradul de intensitate al legăturii şi tipul ei (inversă,
directă).

194
 APLICAŢIE
În cadrul unei expoziţii sunt expuse 9 produse care au fost ierarhizate după preţ
astfel: P1, P2, P4, P6, P7, P3, P5, P8, P9
O cercetare selectivă efectuată în rândul clienţilor potenţiali a evidenţiat
următoarea ierarhie a intenţiilor de cumpărare pentru produsele prezentate: P2, P3, P5,
P4, P6, P7, P1, P9, P8 .
Utilizându-se coeficientul de corelaţie a rangurilor (Spearman) să se analizeze
legătura dintre produsele prezentate şi intenţiile de cumpărare exprimate de potenţialii
cumpărători:

Rezolvare:
Construim următorul tabel:

Tabelul nr.6.10
Locul ocupat în funcţie de:
Produsul d=x-y d2
preţ (x) Preferinţe (y)
P1 1 8 -7 49
P2 2 1 1 1
P3 6 2 4 16
P4 3 4 -1 1
P5 7 3 4 16
P6 4 5 -1 1
P7 5 6 -1 1
P8 8 9 -1 1
P9 9 8 1 1
87

Efectuând calculele rezultă că:

6 87
rs 1 0,725
9(81 1)

Din exemplul de mai sus, rezultă că avem o legătură directă de intensitate mare ceea ce
ne conduce la concluzia că analiza preţ-preferinţe este semnificativă pentru cercetarea
noastră.

5.3 Subsistemul decizional al activităţilor de marketing

Se apreciază că realizarea corespunzătoare a unui management al activităţilor de

marketing, este dependentă într-o mare măsură de calitatea deciziilor luate, de temeinicia
fundamentării acestora.
Literatura de specialitate din domeniul marketingului, scoate în evidenţă
următoarea tipologie a deciziilor de marketing

După natura obiectivelor urmărite distingem deciziile strategice şi deciziile

tactico-operaţionale.

195
 a) Deciziile strategice au caracter de decizii cadru şi urmăresc să jaloneze drumul
parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia
de acţiune pe care firma şi-a propus să o urmeze în vederea atingerii acesteia.
b) Deciziile tactico-operaţionale au caracter de decizii derivate şi vizează
mijloacele concrete prin care firma va acţiona pentru realizarea obiectivelor de
marketing subordonate obiectivelor fundamentale. De regulă, acestea au un
orizont redus, ajungând până la decizii luate zilnic, iar nivelul lor de competenţă
se situează la nivelul tactic şi operativ al managementului firmei.

După componenţa marketingului mix, la care se referă distingem:

a)Decizii complexe care privesc toate sau 2-3 componente;
b)Decizii privitoare la politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de
promovare.

În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor distingem:

a) Decizii repetitive – se iau cu o anumită frecvenţă existând o rutină bine definită
pentru realizarea lor;
b) Decizii nerepetitive – cu caracter de noutate, de unicat şi se realizează într-un
mod specific în fiecare situaţie în parte.

După numărul decidenţilor distingem:

a) Decizii individuale – care se iau de obicei în mod curent şi au un grad relativ
ridicat de specializare;
b) Decizii colective – au o importanţă mai mare, se iau la intervale mai mari de
timp, delimitând cadrul general al acţiunilor viitoare.
Procesele decizionale au o mare diversitate, dar în pofida acestui fapt, ele au multe
elemente comune.
Din această perspectivă, afirmaţia noastră este ilustrată de modelul DECIDE prin
care se poate explica un proces decizional în marketing indiferent de natura sa, proces pe
care îl prezentăm în continuare:
Fig. nr. 6. 9 Etapele procesului decizional în marketing
DEFINIREA PROBLEMEI CARE NECESITĂ GĂSIREA UNEI
D SOLUŢII
ENUMERAREA VARIABILELOR DE ACŢIUNE POSIBILE

E CULEGEREA INFORMAŢIEI PRIVIND VARIANTELE

POSIBILE DE ACŢIUNE ŞI ESTIMAREA EFECTELOR
C ACESTORA
IDENTIFICAREA CELEI MAI FAVORABILE VARIANTE

I DEZVOLTAREA ŞI IMPLEMENTAREA VARIANTEI

ADOPTATE

D EVALUAREA REZULTATELOR FINALE

E
196
 Conţinutul şi complexitatea procesului decizional, diferă de la o situaţie la alta, în
funcţie de problemele care fac obiectul deciziei şi care pot fi de o mare varietate.
După definirea problemei, se stabileşte tipul deciziei care trebuie adoptată, fie una
care trebuie adoptată imediat, fie o decizie care una care necesită timp şi o mare varietate
de informaţii, un instrumentar complex şi angajarea de resurse umane, materiale,
financiare, informaţionale importante.
Se impune de asemenea, găsirea unui instrumentar ştiinţific care să permită
măsurarea numeroaselor variabile care pot apare.
În continuare se impune concentrarea pe listarea fără nici o evaluare a posibilelor
cursuri de acţiune, urmată de realizarea demersurilor pentru alegerea celor mai favorabile
alternative existente în vederea atingerii obiectivelor prin luarea în considerare a unor
criterii de alegere.
În vederea realizării acestui demers, se impune culegerea unui volum de informaţii,
analiza atentă a acestora în vederea stabilirii tendinţei fenomenelor, a legăturilor
funcţionale între ele, a implicaţiilor asupra desfăşurării ulterioare activităţii, obiectiv
pentru realizarea căruia se poate apela la numeroase metode şi tehnici de cercetare.
Pe baza variantei alese se concepe un program pentru implementarea acesteia.
În fine, ultima etapă presupune evaluarea rezultatelor obţinute şi aplicarea
corecţiilor necesare.

Luarea deciziei presupune alegerea unei căi de acţiune din mai multe posibile. Din
această perspectivă, se impune formalizarea procesului decizional. Prezentăm în
continuare o serie de modele decizionale folosite în marketing.
Decidentul se află în incertitudine atunci când nu dispune de informaţii
necesare stabilirii probabilităţilor de manifestare a condiţiilor obiective iar
variabilele sunt parţial incontrolabile.
În această situaţie alegerea variantei optime se poate face după mai multe
reguli. Vom exemplifica modul de fundamentare al deciziilor de acest tip, pe un
exemplu:

Un studiu de piaţă a relevat următoarele alternative strategice determinate de două

stări ale naturii :
S1-potenţial scăzut al pieţei;
S2- potenţial ridicat al pieţei.
funcţie de aceste stări ale naturii decidentul estimează volumul de vânzări
(exprimat în u.m.) pe această piaţă în funcţie de alternativa aleasă:
A1- menţinerea pe piaţă;
A2 – extinderea pe a doua piaţă.

Tabelul nr.6.11
Alternativa strategică Stările naturii
aleasă - Ai S1-potenţial scăzut S2-potenţial ridicat al
al pieţei pieţei
A 40 u.m. 80 u.m.
B 35u.m. 70 u.m.

197
 1. Regula pesimistă (criteriul lui Abraham Wald) pleacă de la o prudenţă
exagerată şi consideră că varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în
situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.
Vopt max (min U iK )
i k

Potrivit acestei reguli se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, din
care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

În conformitate cu criteriul lui Abraham Wald, - regula pesimistă se va urmări

volumul de vânzări minim pentru fiecare variantă.
Pentru alternativa strategică A1 – utilitatea minimă este volumul de vânzări minim
de 40 u.m.;
Pentru alternativa strategică A2 – utilitatea minimă este volumul de vânzări minim
de 35 u.m.

Deci conform regulii varianta optimă este Vopt= max (40; 35 u.m)=40 u.m. deci
varianta optimă este A1

2.Regula optimistă merge pe ideea asumării unui risc mare şi consideră că varianta
optimă este aceea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective
se prezintă cel mai favorabil.
Vopt max (max U iK )
i k

Potrivit acestei reguli se vor alege utilităţile maxime pentru fiecare variantă, din
care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă
În cadrul exemplului nostru, regula optimistă va urmări realizarea volumului de
vânzări maxim pentru fiecare variantă:
Pentru varianta V1 – utilitatea maximă este pentru volumul de vânzări de 80 u.m.
Pentru varianta V2 – utilitatea maximă este pentru volumul de vânzări de 70 u.m

Deci conform regulii optimiste, varianta optimă este Vopt=max (80, 70)=70 deci
volumul de vânzări de 70 u.m..

3.Regula optimalităţii (Leonid Hurwicz) – constă în alegerea variantei optime din

relaţia:
Vopt max U1ik (1 )U ik0
i

unde: - coeficient ales de către decident cu valori cuprinse între 0 şi 1. Dacă

coeficientul este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers; U 1ik - utilitatea
maximă a variantei i; U ik0 - utilitatea minimă a variantei i.
Vom merge pe acelaşi exemplu, considerând un coeficient de =0,6

198
 V1: 0,6x 80+0,4x40=64
V2: 0,6x70+0,4x35=56 Varianta optimă este V1.

În fundamentarea deciziilor de marketing se apelează la o gamă largă de abordări şi

metode.
Am considerat necesar ca în cadrul acestui curs să prezentăm unele metode mai
facile aplicabile pe scară largă la toate tipurile de decizii de marketing începând cu cele
strategice.

199
Bibliografie

1. Anghel l, Florescu C, Zaharia R, Marketing –probleme, cazuri, teste, Editura

Marketer, Bucureşti, 1994
2. Florescu A, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
3. Golea Pompiliu, ELisabeta Nicorescu, Management şi marketing – teorie şi
aplicaţii”, Constanţa, 1997
4. Kotler Ph, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
5. Micu Adrian, Micu Angela, Marketing, Editura “Gaudeamus”, Constanţa, 1999;
6. Munteanu L, Marketing, Editura Junimea, iaşi, 1996
7. Purcărea Anca Alexandra, Marketing, Editura Printech, Bucureşti, 1999

200
 TESTE GRILĂ

Cap. I Coordonate generale ale marketingului

1. Philip Kotler scoate în evidenţă următoarele tendinţe în ceea ce

priveşte agenţii economici:
a) putere de cumpărare mai mare;
b) grad sporit de varietate a bunurilor şi serviciilor;
c) există numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii între componenţii
actului de vânzare –cumpărare;
d) pot să desfăşoare comunicaţii în ambele sensuri;
e) pot să culeagă informaţii de pe diferite pieţe;
f) există un mare volum de informaţii despre practic orice;
g) pot exploata eficient canalele informaţionale şi de vânzare).

Răspuns corect :A ( a, c, f) ; B ( a, d, e) ; C ( d, e, g); D (a, f. g)

2. Philip Kotler scoate în evidenţă următoarele tendinţe în ceea ce

priveşte consumatorii:
a) putere de cumpărare mai mare;
b) pot să trimită cupoane, mostre, informaţii celor care au nevoie;
c) există un volum de informaţii despre practic orice;
d) aceşti subiecţi pot să-şi îmbunătăţească aprovizionarea, recrutarea,
formarea personalului şi comunicaţiile interne şi externe;
e) există numeroase posibilităţi de facilitare a interacţiunii între
componenţii actului de vânzare –cumpărare;
f) subiecţii pot să faciliteze şi să accelereze comunicarea internă între
angajaţi;
g) pot face reţele de marketing

Răspuns corect A ( a, c, f) ; B ( a, c, e) ; C ( d, e, g); D (a, f. g)

3. Componenta strategică a marketingului presupune:

a) vânzarea produselor prin forme agresive în scopul cuceririi pieţelor;
b) se caută în primul rând pieţele de mare consum;
c) înţelegerea pieţelor şi aplicarea în acest context a unui arsenal de
metode, tehnici şi procedee menit să determine vânzarea profitabilă a
produselor.

Răspuns corect A (a) ; B (b); C (c)

201
4. Concepţia de producţie presupune:
a) consumatorii preferă produsele care înglobează cele mai multe
caracteristici de calitate, performanţă, noutate;
b) consumatorii preferă produsele disponibile la preţuri scăzute;
c) se ignoră concurenţa prin concentrarea eforturilor firmei asupra dorinţelor
prezente fără a se analiza nevoile care stau în spatele lor;
d) managementul firmei trebuie să-şi concentreze eforturile la nivelul
producţiei şi distribuţiei;
e) ca organizaţia să identifice nevoile, dorinţele şi intereselor
consumatorilor vizaţi, sporind bunăstarea lor;
f) se ignoră avantajele financiare şi de piaţă pe termen lung;
g) se manifestă miopia de marketing.

Răspuns corect A ( a, c, ) ; B ( b, d) ; C ( c, g); D (e , g); E (e , g)

5. Concepţia de marketing presupune:

a) cumpărătorii nu achiziţionează suficiente produse dacă nu depune eforturi
considerabile pentru promovarea şi vânzarea pe scară largă a acestora;
b) atingerea obiectivelor unei organizaţii depinde de identificarea nevoilor
şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi satisfacerea lor în mod superior
faţă de concurenţă;
c) perspectiva porneşte din exterior spre interiorul firmei;
d) se aplică în cazul produselor fără căutare.

Răspuns corect A ( a, c, ) ; B ( b, d) ; C ( c, d); D (b , c)

6. Funcţia marketingului de „investigare a pieţei şi a nevoilor de consum”

presupune:
a) fructificarea oportunităţilor şi minimizarea ameninţărilor;
b) obţinerea de informaţii referitoare la pieţele prezente şi potenţiale;
c) desfăşurarea cu eficienţă a tuturor proceselor economice (producţie,
transport, depozitare, comercializare);
d) motivarea clienţilor şi obţinerea de date şi informaţii privind
comportamentul acestora;
e) dezvoltarea cererii pentru produse şi servicii oferite de firmă;
f) promovarea tehnicilor de raţionalizare a proceselor de muncă.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( b, d) ; C ( c, d); D (b , f)

7. Funcţia marketingului de „maximizare a eficienţei economice (a profitului)

presupune:
a) influenţarea mediului prin contracararea sau stimularea unor tendinţe în
evoluţia sa;

202
 b) obţinerea de informaţii referitoare la pieţele prezente şi potenţiale;
c) promovarea tehnicilor de raţionalizare a proceselor de muncă;
d) optimizarea structurilor producţiei în deplină concordanţă cu
cererea efectivă şi potenţială;
e) dezvoltarea cererii pentru produsele şi serviciile ieftine;
f) răspunsul pro activ la provocările pieţei.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( b, f) ; C ( c, d); D (b , c)

8. Funcţia marketingului de „conectare dinamică a firmelor la mediul de

afaceri” presupune:
a) fructificarea oportunităţilor şi minimizarea ameninţărilor;
b) motivarea şi comportamentul consumatorilor;
c) desfăşurarea cu eficienţă a proceselor manageriale;
d) asigurarea satisfacţiei clientului ca mijloc de maximizare a profitului;
e) dezvoltarea cererii pentru anumite produse şi servicii în vederea unei
prezenţe active pe piaţă;
f) dezvoltarea resurselor interne.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( b, d) ; C ( a, e); D (b ,f)

9. Identificaţi care sunt elementele care definesc o cerere nulă:

a) o mare parte din piaţă nu agreează produsul sau chiar ar plăti un anumit
preţ pentru a-l evita;
b) consumatorii nu cunosc produsul şi nu sunt interesaţi de el;
c) sarcina marketingului constă în a identifica piaţa nu agreează respectivul
produs;
d) sarcina marketingului constă în a identifica modalităţi prin care
avantajele produsului pot fi legate de nevoile fireşti ale
consumatorului;
e) mai devreme sau mai târziu fiecare organizaţie se confruntă cu scăderea
cererii pentru unul sau mai multe din produsele sale;
f) sarcina marketingului denumită sincromarketing constă în a găsi cauzele
acestei situaţii.

Răspuns corect A ( b, d,) ; B ( a, c) ; C ( e, f)

10.Identificaţi care sunt elementele care definesc o cerere completă:

a) consumatorii vizaţi nu cunosc produsul sau nu sunt interesaţi de el;
b) sarcina marketingului este de a identifica dimensiunile pieţei potenţiale şi
de a veni cu o ofertă de bunuri în întâmpinarea cererii solvabile;
c) organizaţiile care au în faţă o astfel de cerere sunt mulţumite de
volumul lor de activitate şi în consecinţă doresc să păstreze marketingul
la nivelul curent;
d) sarcina marketingului este de a reduce renunţarea la oferta excedentară;

203
 e) organizaţia trebuie să menţină calitatea oferită la nivelul curent şi să
îmbunătăţească permanent satisfacţia clientului;
f) sarcina marketingului constă în a-i determina pe oameni de a lega
produsul de nevoile fireşti ale oamenilor.

Răspuns corect A ( a, c,) ; B ( c, e) ; C ( a, d); D (b ,f)

11.Ce este sincromarketingul:

a) acţiunea de modificare a atributelor produsului în scopul vânzării sale pe
piaţă, pentru a menţine cererea în limite rezonabile;
b) găsirea unor moduri de reconfigurare a cererii prin preţuri flexibile,
prin promovare sau alte stimulente în scopul optimizării cererii
neregulate;
c) inversarea tendinţei de scădere a cererii printr-un re-marketing creativ.

Răspuns corect A ( c,) ; B ( b) ; C ( a)

12.Ce este demarketingul:

a) acţiunea de convingere a oamenilor cărora le place un anumit lucru să
renunţe la el datorită existenţei unei cereri în scădere;
b) păstrarea cererii la nivelul curent;
c) găsirea unor modalităţi de reducere temporară sau permanentă a
cererii datorită existenţei unei cereri supracomplete.

Răspuns corect A ( a,) ; B ( b) ; C ( c)

13.În legătură cu etapele prin care ar putea trece practica de marketing

datorită cheltuielilor imense se disting:
a) Marketingul .............................care semnifică faptul că majoritatea
oamenilor ce nu-şi permit un buget mare pentru promovare, exploatează
o ocazie favorabilă la maxim;
b) Marketingul..............................apare pe măsură ce firmele se bucură de
succes şi se îndreaptă inevitabil spre un marketing mai formal mai bine
structurat;
c) Marketingul....................... apare atunci când marketerii caută noi
modalităţi de a adăuga valoare clienţilor lor.

Răspuns corect a) – marketing structurat;

b) – marketing formulat
c) – marketing antreprenorial

14. Căror concepte operaţionale aparţin următoarelor definiţii:

a) ......................................reprezintă grupuri delimitate şi profilate,
distincte de cumpărători care ar putea prefera sau solicita diverse
combinaţii de produse şi servicii;

204
 b) .......................................reprezintă locul de întâlnire al cumpărătorilor şi
vânzătorilor într-un spaţiu fizic pentru a efectua tranzacţii;
c) .........................................reprezintă un mediu digital ca atunci când ne
facem cumpărăturile pe internet;
d) .........................................reprezintă un ansamblu de produse şi servicii
complementare strâns legate între ele în mintea consumatorilor dar care
sunt răspândite în mintea consumatorului ca ofertă în cadrul unui set
divers de sectoare economice.

Răspuns corect a) – segmentele de piaţă;

b) – piaţa;
c) – spaţiul de piaţă;
d) – metapiaţa.

15.Care din următoarele afirmaţii este cea corectă:

a) Marketerii aplică un set de măsuri prin care creează nevoi de mentenanţă
şi fiziologice;
b) Marketerii nu creează nevoi, ele există deja;
c) Oferta este o materializare a valorii propuse şi este de fapt o combinaţie
de produse, servicii şi experienţe;
d) Marketerii pot influenţa dorinţele.

Răspuns corect A( a, d); B (b, d); C(c, d)

16.Completaţi triada valorii pentru client:

a)................................... b)..........................................

c).......................................................

Răspuns corect a - preţul ofertei; b - serviciul; c - calitatea

17.Conform lui Philip Kotler valoarea este dată de:

avantaje functionale avantaje emotionale
a) ;
cos turi banesti cos turi timp cos turi energie cos turi psihice
avantaje banesti avantaje relational e
b)
cos turi banesti cos turi energie
cos turi materiale avantaje relational e
c)
avantaje globale

Răspuns corect: a

18.Configuraţi relaţia corectă dintre componentele marketingului: intern; extern;

relaţional:
205
 Firma B - Client

c) .................... b) ................................

a) ...............................................
Angajaţi Firma A - Marketer

Răspuns corect: a - Marketing intern

b - Marketing extern;
c - Marketing relaţional

19.Pentru a ajunge la piaţa ţintă marketerul utilizează următoarele tipuri de canale:

a)............................................pentru a efectua tranzacţii cu cumpărătorii
potenţiali; în componenţa acestora intră (depozitele, firmele de transport,
băncile şi societăţile de asigurări
b)............................................transmit şi recepţionează mesaje de la
cumpărătorii avizaţi, ziare, reviste, radioul şi televiziunea, comunicări prin
poştă, prin telefon, panouri de afişaj, postere, foi volante;
c) ............................................pentru a expune, a vinde sau a furniza
produsul fizic sau serviciul oferit; în componenţa canalelor de distribuţie
intră distribuitorii, angrosiştii şi agenţii.
Răspuns corect: a - Canale de servicii;
b - Canale de comunicare;
c - Canale de distribuţie.

20.Lanţul ofertei de aprovizionare reprezintă:

a) ofertele rivale efective şi potenţiale precum şi substituţiile pe care un
cumpărător le-ar putea lua în considerare;
b) canalele optime prin care se pot distribui şi aproviziona produsele oferite;
c) un canal mai lung care pleacă de la materia primă, trece prin
componente şi ajunge la produsele livrate cumpărătorilor finali.

Răspuns corect A( b); B (c); C(b)

21.Mixul de marketing permite combinări ale resurselor firmei în limitele

profilului în care este specializată pentru a avea un contact eficient cu piaţa şi
este format din următoarele componente:
a) produsul, marca, plasamentul, publicitatea;
b) produsul, preţul, plasamentul , promovarea;
c) produsul, oferta, comoditatea achiziţionării, comunicarea.
Răspuns corect A( c); B (b); C(a)
206
Cap. II Mediul de marketing al firmei

22. Forţele care determină atractivitatea unui segment sunt:

a) presiunea cererii; concurenţii din ramură; barierele de intrare; costurile de
oportunitate;
b) micromediul; macromediul; cumpărătorii; furnizorii; substitutele;
c) furnizorii; potenţialii nou veniţi; concurenţii din ramură;
substitutele; cumpărătorii.

Răspuns corect A( c); B (b); C(a)

23.Indicaţi care din elementele de mai jos reprezintă bariere de intrare într-
un sector:
a) necesar mare de capital;
b) grad mare de integrare pe verticală;
c ) cerinţe de brevetare şi autorizare;
d) bariere emoţionale;
e) posibilităţi limitate de amplasare
f) nivel scăzut de valorificare a activelor.

Răspuns corect A( a, c, e ); B (b, e, f); C(a, b, e,)

24. Firmele părăsesc sectorul când:

a) costurile variabile sunt mai mari decât costurile marginale;
b) firmele îşi acoperă costurile variabile şi o parte din costurile fixe;
c) firmele au venituri marginale mai mari decât costurile fixe.

Răspuns corect A( c); B (a); C(b)

25.Puterea de negociere a cumpărătorilor creşte când:

a) furnizorii sunt puternici şi bine organizaţi;
b) costurile suportate de client pentru schimbarea furnizorului sunt mici;
c) cumpărătorii pot să se integreze în aval;
d) produsul este nediferenţiat;
e) produsul furnizat este un factor de producţie important;
f) cumpărătorii sunt sensibili la preţ din cauza câştigurilor scăzute.

Răspuns corect A( b, d, f ); B (b, e, f); C(a, b, e,)

26.Puterea de negociere a vânzătorilor creşte când:

a) produsul este nediferenţiat;
b) furnizorii pot să se integreze în aval;
c) cumpărătorii pot să se integreze în amonte;
d) costurile de schimbare a furnizorului sunt mari;
e) există puţine substitute;

207
 f) costurile suportate de cumpărător pentru schimbarea furnizorului sunt
mici.

Răspuns corect A( b, d, f ); B (b, e, f); C(b, d, e)

27.Elementele care definesc capacitatea comercială a firmei sunt:

a) cotele de piaţă; stabilitatea financiară; calificarea forţei de muncă;
subsistemul informaţional;
b) cotele de piaţă; reputaţia firmei în sectorul său de activitate; calitatea
produselor oferite şi a serviciilor post vânzare care le însoţesc;
c) disponibilitatea capitalului; dotări existente; capacitatea de autofinanţare;
gradul de elasticitate a cererii funcţie de preţ; fluxul de numerar;

Răspuns corect A( b); B (c); C(a)

28. Elementele care definesc capacitatea financiară a firmei sunt:

a) disponibilitatea financiară; gradul de elasticitate a cererii funcţie de preţ;
economii de scară; fluxul de numerar;
b) politicile de preţ folosite; veniturile populaţiei; echilibrul financiar pe
termen lung şi scurt;
c) disponibilitatea capitalului; gradul de îndatorare; fluxul de numerar;
nivelul de rentabilitate al activităţii desfăşurate.

Răspuns corect A( b); B (c); C(a)

29. Elementele care definesc capacitatea managerială a firmei sunt:

a) dotarea cu resurse umane; calificarea forţei de muncă şi concordanţa
acesteia cu categoria de încadrare; disponibilitatea activelor fixe;
b) organizarea procesuală şi structurală a firmei; gradul de
adaptabilitate la mediul extern; sistemul informaţional
c) volumul, structura şi repartizarea teritorială a ofertei; inovările din
procesele de distribuţie şi comercializare a serviciilor;

Răspuns corect A( a); B (c); C(b)

30.Elementele care definesc capacitatea productivă a firmei sunt:

a) cotele de piaţă; fluxul de numerar; gradul de flexibilitate al capacităţilor
productive; sistemul informaţional şi decizional;
b) stabilitatea pe piaţă; gradul de îndatorare la instituţiile financiare;
echilibrul financiar pe termen lung;
c) dotări existente cu mijloace fixe, obiecte de inventar, soft-uri; dotarea
cu resurse umane; economii de scară; gradul de flexibilitate.

Răspuns corect A( a); B (c); C(b)

208
31. Diagnosticarea strategică are ca obiect:
a) identificarea punctelor forte şi ameninţărilor la adresa firmei şi în
consecinţă identificarea tendinţelor de evoluţie pe termen lung;
b) identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii firmei pe baza
perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia, pornind de la analiza
evoluţiilor diferiţilor factori ai mediului extern şi intern;
c) identificarea punctelor forte şi slabe ale mediului extern şi intern al
firmei.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

32. Oportunitatea mediului poate fi definită ca:

a) împrejurare specifică acestuia atunci când se realizează o combinaţie
cu o anumită reacţie din partea firmei, generează rezultate favorabile
în activitatea firmei;
b) o reacţie sau tendinţă favorabilă firmei determinată de tendinţele de
evoluţie ale încasărilor firmei;
c) o situaţie generată de existenţa punctelor forte în cadrul firmei.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

33. Ameninţarea mediului poate fi definită ca:

a) o împrejurare determinată de combinaţia punctelor forte cu punctele
slabe;
b) manifestarea megatendinţelor care au determinat rezultate nefavorabile
firmei;
c) o primejdie care poate apărea ca urmare a unei tendinţe nefavorabile
a mediului care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din
partea firmei, provoacă o daună în activitatea firmei.

Răspuns corect A( a); B (c); C(b)

34. Rezolvaţi şi comentaţi următoarea situaţie:

Nr. crt. Coeficient Coeficientul care
Factori externi de importanţă al exprimă Punctaj
factorului posibilităţile de ponderat
răspuns ale firmei
0 1 2 3 4=2x3
IV Puterea de negociere a cumpărătorilor
1 Gradul de organizare al
0,15 2 0,30
cumpărătorilor în asociaţii
2 Gradul de diferenţiere al
0,25 2 0,50
produsului
3 Posibilităţile cumpărătorului de
0,20 3 0,60
a schimba furnizorul
4 Puterea de cumpărare scăzută
0,20 2 0,40
şi sensibilitatea la preţ
5 Cumpărătorii se pot integra în
0,20 3 0,60
amonte
TOTAL 1,00 X 2,40

209
 Răspuns corect:
Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate peste medie de adaptare la
influenţele acestuia. Managementul de top apreciază că gradul de organizare al
cumpărătorilor în asociaţii este scăzut, fapt care determină posibilitatea firmei de a
acţiona într-o manieră care să nu-i afecteze evoluţia preţurilor (scăderea lor). O atenţie
mai mare acordă însă atenţie, posibilităţilor de diferenţiere ale produsului prin
pătrunderea unor noi competitori care oferă servicii conexe acestora (facilităţi de
achiziţionare prin creditare, servicii post garanţie ş.a.). Legat de această problemă apare
în mod firesc ca o preocupare importantă, posibilitatea cumpărătorului de a schimba
furnizorul. Există de asemenea preocupări de evaluare a puterii de cumpărare a celor care
doresc să achiziţioneze produsele firmei şi decizia lor de procurare a produsului respectiv.
Aprofundând studiul pe aceleaşi coordonate există riscul de organizare în centre de
achiziţii ale cumpărătorilor în amonte de firma luată în calcul.

35. Rezolvaţi şi comentaţi următoarea situaţie:

Nr. Coeficientul care

Coeficient
crt. exprimă
Factori externi de importanţă
posibilităţile de Punctaj
al factorului
răspuns ale firmei ponderat

0 1 2 3 4=2x3
II Intrarea noilor concurenţi
1 Puterea capitalului disponibil
0,20 2 0,40
al concurenţilor
2 Realizarea cerinţelor de
0,20 2 0,40
brevetare, de autorizare
3 Posibilităţi de amplasare şi
aprovizionare cu materii 0,20 2 0,40
prime şi produse
4 Reţele de distribuţie 0,20 1 0,20
5 Cerinţe de reputaţie 0,20 2 0,40
TOTAL 1,00 X 1,90

Răspuns corect:

Pe ansamblu firma are o capacitate mică spre medie ce adaptare la influenţele

acestui factor. Managementul de top acordă o atenţie egală tuturor indicatorilor care scot
în evidenţă influenţele acestui factor.
Posibilităţile de răspuns ale firmei sunt medii pentru a contracara influenţele puterii
capitalului disponibil, realizării cerinţelor de brevetare şi autorizare, posibilităţii de
amplasare şi aprovizionare cu materii prime şi produse, cerinţe de reputaţie. Sub medie
este răspunsul la reţele de distribuţie.

210
Cap. III Comportamentul clienţilor

36. Luarea unei decizii de cumpărare necesită parcurgerea următoarelor

secvenţe:
a) conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit; atragerea clientelei
prin publicitate agresivă; realizarea unui management al relaţiilor cu clienţii
adecvat; determinarea costurilor atragerii acestora;
b) conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit; căutarea de informaţii
asupra modului în care ar putea să satisfacă această nevoie; alegerea din
gama produselor a celor care corespund satisfacerii nevoilor pe baza
anumitor criterii; alegerea debuşeului comercial;
c) conştientizarea faptului că există o nevoie de acoperit; realizarea unui nivel
de investiţie în resursele umane; identificarea factorilor care determină procesul
decizional de cumpărare; alegerea debuşeului comercial.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

37. Setul evocat de cumpărător semnifică:

a) luarea în considerare a tuturor mărcilor aflate pe piaţa respectivă;
b) luarea în considerare a produselor de calitate de pe piaţă;
c) luarea în considerare a mărcilor considerate ca acceptabile.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

38. Starea de disconfort psihic generată de opinia că şi variantele respinse

de client aveau caracteristicile dorite se numeşte:
a) percepţie eronată asupra calităţii produsului;
b) disonanţă post - calculată;
c) disonanţă post – cumpărare.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

39. Înainte de a cumpăra oamenii trebuie să fie conştienţi de existenţa

produsului; acest proces se desfăşoară pe următoarele faze:
a) expunerea la agresiunile mediului extern; stimularea individului sub
aspectul atenţiei; interpretarea informaţiei;
b) expunerea la stimulii senzoriali; acordarea atenţiei de către individ;
interpretarea informaţiei;
c) satisfacerea nevoilor utilitare şi hedonice; delimitarea produselor după
caracteristici; interpretarea informaţiei.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

40. Maximizarea valorii percepute de clienţi este rezultatul comparării:

a) veniturilor firmei cu cheltuielile de comercializare;
211
 b) costurilor de oportunitate;
c) valorii totale pentru client cu costul total pentru acesta.

Răspuns corect A( a); B (b); C(c)

41. O firmă de comerţ trebuie să evalueze performanţele a două firme

furnizoare A şi B. Firma A oferă produsele la preţul unitar 20 lei iar
firma B la preţul de 21 lei. Preţul ajustat se determină luându-se în
calcul următorii factori de cost:
- Calitatea produselor: de la furnizorul A se constată creşterea
costurilor de achiziţie cu 3% din valoarea produselor achiziţionate
(costuri de reparaţie, costuri de returnare, costuri generate de
reducerile de preţ ş.a.); de la furnizorul B se constată reducerea
costurilor cu 1%;
- Condiţii de livrare: de la furnizorul A cresc costurile de achiziţie cu
3%; de la furnizorul B costurile de achiziţie cresc cu 2%;
- Calitatea serviciilor: de la furnizorul A se constată reducerea
costurilor cu 1 % iar la furnizorul B se constată reducerea costurilor
cu 2%.

Rezolvare:
Factori de cost mii lei Furnizorul A Furnizorul B

- variaţia costului cu calitatea produsului -

1 IvC.Q. % +3 -1

+2
- variaţia costului cu livrarea produsului -
2 % +3
IvCL

- variaţia costului cu livrarea serviciului

3 % -1 -2
produsului - IvC.S

4 IvC.CT (IvC.Q +IvC.L+ IvC.S) % +5 -1

Factorul de ajustare (Iv.CT+100)x100 - 1,05 0,99

Preţul ajustat (Preţul mărfii x FA) u.m. 21 20,79

Răspuns corect: Alegerea optimă este firma A

42. O firmă de comerţ trebuie să evalueze performanţele a două firme

furnizoare A şi B. Firma A oferă produsele la preţul unitar 18 lei iar
firma B la preţul de 19 lei. Preţul ajustat se determină luându-se în
calcul următorii factori de cost:
- Calitatea produselor: de la furnizorul A se constată creşterea
costurilor de achiziţie cu 1% din valoarea produselor achiziţionate
(costuri de reparaţie, costuri de returnare, costuri generate de
reducerile de preţ ş.a.); de la furnizorul B se constată reducerea
costurilor cu 1%;
212
 - Condiţii de livrare: de la furnizorul A cresc costurile de achiziţie cu
2%; de la furnizorul B costurile de achiziţie cresc cu 1%;
- Calitatea serviciilor: de la furnizorul A se constată reducerea
costurilor cu 1% iar la furnizorul B se constată reducerea costurilor
cu 2%.

Rezolvare:
Factori de cost mii lei Furnizorul A Furnizorul B
- variaţia costului cu calitatea
1 produsului - IvC.Q. % +1 -1

- variaţia costului cu livrarea +1

2 % +2
produsului - IvCL
- variaţia costului cu livrarea
3 % -1 -2
serviciului produsului - IvC.S

4 IvC.CT (IvC.Q +IvC.L+ IvC.S) % +2 -2

Factorul de ajustare
- 1,02 0,98
(Iv.CT+100)x100
Preţul ajustat (Preţul mărfii x FA) u.m. 18,36 18,62

Răspuns corect : Alegerea optimă este firma A

43. Conform cercetătorilor americani Carl Sewell şi Paul Brown, conceptul de

valoare pe viaţă a clientului semnifică:
a) suma de bani pe care clientul este dispus să o economisească pentru a cumpăra
produse şi servicii;
b) valoarea anualizată a veniturilor obţinute şi a cheltuielilor efectuate pentru
achiziţionarea de produse şi servicii;
c) valoarea actualizată a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din
achiziţiile pe durata de viaţă a clientului.

Răspuns corect A( c); B (a); C(b)

44. Poziţionaţi corect factorii determinanţi ai capitalului clientelei:

a) calitatea; b) cunoaşterea de către client a mărcii; c) programe de tratament
şi recunoaştere socială; d) preţul; e) percepţia clientului cu privire la ţinuta
etică a mărcii; f) comoditatea; g) atitudinea clientului faţă de marfă;
h) programe de creare a unei comunităţi de clienţi; i) programe de fidelizare;
j) programe de stimulare a cunoaşterii.

Răspuns corect Capitalul valorii oferite: a; d; f;

Capitalul mărcii: b; e; g;
Capitalul relaţiei: c; h; i; j.

213
45. Indicaţi nivelurile investiţiei în crearea unei relaţii cu clientul:
a) ............................................- angajatul care se ocupă de vânzare, pur
şi simplu vinde produsul;
b) ............................................- angajatul vinde produsul şi îl
încurajează pe client să telefoneze dacă are întrebări, comentarii sau
reclamaţii;
c)..............................................- angajatul care se ocupă de vânzare se
interesează la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul
se ridică la înălţimea aşteptărilor; întreabă pe client dacă are sugestii
privind îmbunătăţirea produsului sau serviciului şi eventuale
nemulţumiri concrete;
d)...........................................- angajatul care se ocupă de vânzare îl
contactează pe client periodic cu sugestii de utilizări îmbunătăţite ale
produsului sau serviciului şi eventuale nemulţumiri concrete;
e) ...........................................- firma colaborează permanent cu clienţii
mari pentru a-i ajuta să îmbunătăţească performanţa

Răspuns corect: a) marketing elementar;

b) marketing reactiv;
c) marketing responsabil;
d) marketing proactiv;
e) marketingul în parteneriat.

214
Cap. IV Studiul pieţei firmei în mediul concurenţial

46. Forţele societale cum ar fi: progresul tehnologic, globalizarea,

dereglementarea au generat o serie de eforturi de adaptare cum ar fi:
a) Reproiectarea organizatorică............................................................................
...............................................................................................................................
b) Contractare din exterior – multe firme preferă să deţină mai degrabă
........................decât active fixe, reducându-şi capitalul;
c) Comerţul electronic.........................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
d) Alianţele urmăresc............................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Trecerea de la organizarea în funcţie de produse la organizarea..........................
...............................................................................................................................
Răspuns corect:
a) ...........se trece la organizarea de tip matricial în funcţie de procesele esenţiale în
fiecare situaţie;
b) ...........mărci.............
c) .............cu ajutorul internetului permite consumatorilor să vadă cum arată
produsele, citirea specificaţiilor, căutarea celor mai bune preţuri şi condiţii
oferite de vânzători;
d) ...............formarea reţelelor de firme partenere;
e) ...............la organizarea în funcţie de tipul de piaţă deservit.

48. Piaţa efectivă exprimă:

a) dimensiunile spaţiale posibile ale pieţei, în condiţiile existenţei unor produse
tangibile;
b) dimensiunile localizării producţiei şi ale populaţiei într-o zonă localizată
geografic;
c) dimensiunile pieţei firmei atinse la un moment dat, respectiv tranzacţiile de
piaţă efectiv desfăşurate.

Răspuns corect A( b); B (c); C(a)

49. Cercetarea de piaţă referitoare la aria (localizarea pieţei) se referă la

analiza:
a) volumului cererii; evoluţiei pieţei produselor; cotelor de piaţă;
b) concentrării spaţiale a activităţii de piaţă; gradului de solicitare al reţelelor de
distribuţie de către consumatori;
c) etapelor în care se află piaţa ţintă, piaţa produselor.
Răspuns corect A(a); B (b); C(c)

215
50. Cercetarea de piaţă referitoare la capacitatea pieţei se referă la
analiza:
a) concentrării spaţiale a pieţei; gravitaţiei comerciale şi migraţiei cererii; gradului
de solicitare al reţelelor de distribuţie de către consumatori;
b) concentrării spaţiale a pieţei; volumului ofertei; conjuncturii pieţei;
c) volumului ofertei; volumului cererii; volumului tranzacţiilor; cotei de piaţă.
Răspuns corect A(a); B (b); C(c)

51. Gradul de concentrare al pieţei se exprimă cu ajutorul relaţiei:

n n 2 n n g2 1 (n 1) n g 2
a) G i 1 g i 1 ; b) G i 1 i ; c) G i 1 i
n 1 n 2 n
i
Răspuns corect A(a); B (b); C(c);

52. Fenomenul de gravitaţie comercială poate fi studiat prin aplicarea

modelului lui Reilly:

CA PB D C PA D C PB D
a) ( BT ) 2 ;b) A ( BT ) 2 ; c) A ( BT ) 2
CB PA D AT CB PB D AT CB PA D AT

Răspuns corect A(a); B (b); C(c);

53. Fenomenul de gravitaţie comercială poate fi studiat prin aplicarea

modelului lui Converse:

CA PB 4 2 C PA 3 CA PT D
a) ( ) ;b) A ( ) 2 ; c) ( BT ) 2
CT PT D AT CT PT D AT CT PA D AT

Răspuns corect A(a); B (b); C(c);

54. Care din elementele următoare definesc marketingul de masă:

a) vânzătorul desfăşoară o producţie de masă;
b) segmentul este un grup de clienţi care au în comun un set de dorinţe;
c) este de fapt o nişă care realizează anumite economii prin specializare;
d) se promovează în masă un singur produs pentru toţi cumpărătorii.
Răspuns corect A(a,c); B (a, d); C(b, c).

216
55. Nişa este caracterizată de următoarele elemente:
a) clienţii din sectorul respectiv au un set distinctiv de nevoi;
b) în zona respectivă există o concurenţă acerbă;
c) este prielnică pentru evoluţia unui produs aflat în expansiune;
d) clienţii din zona respectivă solicită un singur produs.

Răspuns corect A(a,c); B (a, c); C(b, c)

56. Care este condiţia ca aprecierile persoanelor privind un produs să fie

influenţate în mod semnificativ de o variabilă (vârstă, sex, stare civilă,
valoarea veniturilor etc.):
a) 2c 2 ; b) 2
t c
2 ; c) 2
t c
2
t

Răspuns corect A(a); B (b); C(c)

57. Indicele de penetrare a pieţei arată:

a) procentul din totalul unei populaţii care doreşte expansiunea unui produs pe
piaţă;
b) dacă este scăzut, că pe acea piaţă în vederea atragerii clienţilor se impune un
volum mare de cheltuieli cu marketingul;
c) procentul din totalul unei populaţii care deţine sau utilizează un produs
sau serviciu;
d) dacă este scăzut, pe aceea piaţă există un potenţial de creştere al
vânzărilor.

Răspuns corect A(a, b); B (c, d); C (b, c)

58. Indicaţi tipul de cotă de piaţă menţionat în continuare:

a) .............................- procentul de clienţi care l-au desemnat pe concurent când au
răspuns la întrebarea: „care este prima firmă care vă vine în minte, atunci când se
menţionează acest sector de activitate ”
b) ...............................- cota deţinută de concurent în totalul pieţei ţintă;
c) ...............................- procentul de clienţi care l-au desemnat pe concurent atunci
când au răspuns la întrebarea: „De la ce firmă aţi prefera să cumpăraţi acest
produs”
Răspuns corect: a) cota raţională;
b) cota de piaţă propriu-zisă;
c) cota de piaţă afectivă.

217
59. Indicaţi elementele care caracterizează produsele în conformitate cu
Matricea Grupului de Consultanţi din Boston:
a) sunt produse aflate pe o piaţă cu creştere înaltă dar cu cote relativ scăzute de
piaţă;
b) produsele poziţionate în această zonă implică cheltuieli de investiţii înalte
generate de creşterea înaltă a pieţelor şi de cheltuielile de marketing aferente;
c) aceste produse au o rată de creştere scăzută şi cote slabe de piaţă;
d) dacă firma are puţine produse profitabile, se impun investiţii mari pentru
rămânerea lui în această poziţie;
e) firma trebuie să analizeze momentul scoaterii acestora de pe piaţă;
f) aceste produse au nevoie de capital mare de lucru datorită necesităţii de a investi
în echipamente şi personal, pentru a-şi depăşi liderul;
g) se pune problema dacă se mai investeşte sau nu în aceste echipamente.

Răspuns corect: Produse dilemă: a, f; g

Produse vedetă: b;
Produse profitabile: d;
Produse puţin profitabile: c; e

60. Conjunctura economică exprimă:

a) posibilitatea economiei naţionale de a asigura oferta necesară satisfacerii cererii
interne, asigurând posibilitatea reducerii deficitelor comerciale ale balanţei de plăţi;
b) reflectă raporturile de schimb desfăşurate în cadrul pieţei mondiale evidenţiind
principalele mutaţii ce au loc în diferite ţări privind poziţia pe care acestea le ocupă
în cadrul comerţului mondial;
c) fluctuaţiile dintre cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp exprimate
prin raportul dintre ele şi efectele pe care le generează.

Răspuns corect A(b); B (c); C (a).

În plus se vor aprofunda următoarele probleme:

1. Tipuri de concepţii de marketing în viziunea lui Ph. Kotler;
2. Forţele concurenţiale ale lui M. Porter);
3. Evaluarea potenţialului firmei – domenii de analiză;
4. Factorii determinanţi ai valorii percepute de clienţi;
5. Factorii determinanţi ai capitalului clientelei;
6. Nivelurile de segmentare a pieţei;
7. Ciclul de viaţă al produselor;
8. Cota de piaţă; cota raţională; cota afectivă
9. Matricea Grupului de Consultanţi din Boston;
10.Conjunctura economică;

218